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Fundamentos de Projetos Fu nd am en to s de Pr oj et os Fundamentos de Projetos Fernando Baracho Martinelli 2009 Fundamentos de Projetos Fernando Baracho Martinelli MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV), Especialista em Análise de Investi- mentos em Projetos pela FGV e Bacharel em Hotelaria pela Universidade Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algu- mas das principais redes hoteleiras do mundo. Fundador de empresa de treinamento e desenvolvimento de pes- soas, Diretor Executivo do Conselho de Administração de Instituto Educacional e de Desenvolvimento Pessoal. Pro- fessor universitário de pós-graduação. Fernando Baracho Martinelli Sumário Planejamento estratégico em projetos ...........................................................9 Planejamento estratégico ....................................................................................................................... 9 Projeto: a ferramenta estratégica .......................................................................................................13 Análise SWOT .............................................................................................................................................15 O estabelecimento de metas: definindo as entregas do projeto ...........................................19 A formulação de estratégias .................................................................................................................20 Desenhando o projeto ...........................................................................................................................21 Gestão estratégica X Gestão de projetos .........................................................................................21 O ciclo PDCA ..............................................................................................................................................22 A importância das fases do projeto no sucesso da estratégia .................................................24 Definição e planejamento de escopo ............................................................29 A importância do escopo em um projeto .......................................................................................29 Planejamento do escopo .......................................................................................................................30 O ciclo de vida do projeto .....................................................................................................................32 Definição do escopo ...............................................................................................................................35 Escopo: a estratégia para atingir o sucesso ....................................................................................37 Estrutura Analítica do Projeto ..............................................................................................................39 Verificação e controle do escopo .......................................................................................................41 O controle do tempo em projetos ..................................................................47 Definição das atividades específicas do projeto ...........................................................................47 Sequenciamento das atividades .........................................................................................................50 Estimativa de recursos das atividades ..............................................................................................53 Estimativa de duração das atividades ...............................................................................................54 Desenvolvimento do cronograma .....................................................................................................57 O controle do cronograma do projeto .............................................................................................58 Fornecedores e prestadores de serviço ........................................................65 A importância dos processos das comunicações .........................................................................65 Os requisitos e a distribuição das comunicações .........................................................................67 A interação com fornecedores e prestadores de serviço ...........................................................69 O planejamento das compras, aquisições e contratações ........................................................71 Seleção de fornecedores .......................................................................................................................72 Administração e encerramento do contrato ..................................................................................74 Os riscos e vantagens da terceirização .............................................................................................75 Gerenciamento de custos em projetos .........................................................83 Identificação e alocação dos custos em um projeto ...................................................................83 Estimativa de custos ................................................................................................................................87 Orçamentação ...........................................................................................................................................89 Projeção e elaboração do fluxo de caixa..........................................................................................89 Controle de custos e análise de desempenho ...............................................................................93 Gabarito ....................................................................................................................99 Referências ...........................................................................................................113 Anotações .............................................................................................................115 Apresentação Neste livro você irá encontrar, de maneira prática e aplicável, os principais fundamentos da gestão de proje- tos de todos os tipos e portes. O processo de globalização exige que empresas e pessoas se reinventem a cada dia para sobreviver em meio a um ambiente cada vez mais competitivo, em que o simples fato de fazer a diferença não garante mais o futuro das empresas e tão pouco dos indivíduos. A constante necessidade de mudança faz com que os projetos ganhem mais espaço dentro das organizações. Neste livro você poderá compreender o papel dos pro- jetos como ferramenta estratégica para se atingir os ma- cro-objetivos de uma organização, além de conhecer um pouco melhor os principais fundamentos que asseguram a gestão de projetos com sucesso. Diferentemente de processos, os projetos não são ati- vidades contínuas, mas sim, esforços temporários, ou seja, com começo, meio e fim que produzem algum resultado ou produto específico. Assim, o acompanhamento das ati- vidades envolvidas em um projeto são fundamentais para garantir que nada aconteça e impeça o projeto de atingir os objetivos desejados. Por isso, também abordamos neste livro, os principais pontos de conflito em um projeto, como o gerenciamento de escopo, o controle do tempo, a comu- nicação interna e externa e o controle efetivo dos custos. Através de exemplos práticos e estudos de caso reais, este livro trará uma visão global da importância de um pro- jeto em uma organização, até mesmo em sua vida pesso- al. Além disso, Fundamentos em Projetos irá lhe preparar para compreender a velocidade das mudanças no mundo corporativo atual e certamente irá aguçar o seu interesse pelo tema. O processo deconstrução de um conhecimento sólido e sustentável faz com que a sede por conhecimen- to esteja cada vez mais evidente na mente de crianças, jovens e adultos em todos os quatro cantos do mundo. Por isso, desejamos uma ótima leitura e esperamos que as lições tiradas deste livro possam contribuir de forma ativa para este processo, tanto em sua vida pessoal quanto pro- fissional, e mais do que isso, lhe preparem para encarar de frente um mercado de trabalho cada vez mais dinâmico e competitivo. Fernando Baracho Martinelli 9 Planejamento estratégico em projetos Planejamento estratégico O planejamento estratégico é uma das principais ferramentas da administração moderna pois, é através dela que empresas enfrentam as ameaças e aproveitam as oportunidades encontradas em seus ambientes. As mudanças constantes nos ambientes econômico, social, tecnológico e político forçam as empresas a crescer e progredir para conseguirem se ajustar a determinadas conjunturas. Neste cenário, o planejamento estratégico torna-se uma ferramenta flexí- vel, adequada à realidade e determinante para o sucesso de um negócio. Em suma, planejar é construir uma ponte entre o lugar que estamos e aquele em que queremos estar, considerando o impacto que terão as decisões que tomamos hoje no futuro. “Planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas sim, às implicações futuras de decisões presentes” (DRUCKER, 1962, p.131). Atualmente, muitas empresas falam de planejamento estratégico, porém é im- portante ressaltar que, planejar o futuro é diferente de projetar, ou seja, planejar é en- xergar adiante aplicando os meios disponíveis e condições favoráveis para se atingir os objetivos. Apesar de muito se falar em planejamento estratégico nas organizações, de ma- neira geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração. O planejamento estratégico existente atualmente é uma evolução de algumas es- colas do pensamento estratégico e, para se compreender essa evolução, é necessário retornar algumas décadas atrás e analisar as linhas de pensamentos que originaram o que hoje é a principal ferramenta da gestão estratégica nas empresas. 10 A primeira fase do pensamento estratégico remota à década de 1950. O planeja- mento financeiro, como era chamado, não passava de um controle financeiro de orça- mentos, as empresas tinham as decisões tomadas pela alta administração e as estra- tégias eram em grande maioria desenhadas pelo alto executivo da companhia. Esse modelo era conhecido também como Administração Por Objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Ducker, economista e filósofo austríaco, considerado o “pai” da gestão moderna. A evolução dos conceitos e linhas de raciocínio das empresas e o fato do pensa- mento financeiro não ser mais adequado à nova realidade, fizeram com que em 1960 surgisse aquele que hoje é conhecido como planejamento a longo prazo, baseado na extrapolação das situações passadas de um determinado ambiente através de técnicas, como projeções de tendências, curvas de experiência (desenvolvida pelo Boston Con- sulting Group (BCG)) e estudos de cenários (desenvolvido por Pierre Wack, em 1968). O planejamento estratégico existente atualmente nas principais organizações do mundo é diferente do planejamento financeiro e do planejamento a longo prazo. O que hoje se conhece por planejamento estratégico, surgiu na metade da década de 1960, no momento em que os planos a longo prazo passaram a ser apenas projeções de lucros sem muita utilidade, limitados quanto ao pensamento estratégico, o que não permite analisar um cenário ambiental futuro real. Philip Kotler (1997, p.152), considerado um dos principais defensores da utiliza- ção do planejamento estratégico, define que “o planejamento estratégico é uma me- todologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando o maior grau de interação possível com o ambiente”. O grau de interação entre uma organização e o ambiente depende do comporta- mento estratégico assumido pela organização perante aquele determinado contexto ambiental. O aspecto mais importante do planejamento estratégico em um projeto é esta- belecer um comportamento proativo que considere o ambiente atual e futuro em que o projeto está inserido. “Devemos sempre planejar, não importando o tamanho da organização, pois o sucesso passado não garante o sucesso futuro” (VALLE et al., 2007, p. 47). Segundo Toffler (1990, p.127), “à medida que avançamos para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto do que não ter mapa algum”. Fu nd am en to s de P ro je to s 11 Planejam ento estratégico em projetos O planejamento estratégico pode contribuir com diversos pontos do projeto, tais como: prover direção e propósito ao projeto; aproveitamento de oportunidades; permitir crescimento ordenado; entender e definir prioridades; alinhar decisões; otimizar alocação de recursos; controle do negócio. A elaboração de um plano estratégico adequado, no entanto, exige que o negócio em questão seja avaliado e que algumas condições sejam definidas, como as necessida- des do plano, a utilização, informações internas e externas relevantes, entre outras. A missão e visão do negócio Os objetivos e a razão de existir de uma organização são demonstrados através da missão e visão do negócio. A missão do negócio é a razão de existir da empresa em sua individualidade, ou seja, a missão deve definir o objetivo do negócio, mostrando ao mercado a vocação da empresa para o futuro, deixando claro o que a empresa faz, por que ela existe e qual o diferencial competitivo. “Ajudar pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhes tempo e dinheiro” (Missão das Lojas Americanas). A visão da empresa determina aonde a empresa quer chegar, os objetivos a serem alcançados e, consequentemente, para onde devem ser direcionados todos os esfor- ços do projeto. A visão, ao contrário da missão, não é um slogan que a empresa irá utilizar para estampar nas paredes e corredores dos escritórios e fábricas, a visão deve ser inspira- dora e deve ser sempre revisada, sofrendo alterações conforme forem surgindo novos desafios para a empresa. 12 É importante que a visão da empresa seja objetiva, mensurável e factível de ser atingida, afinal, a visão representa os objetivos a serem alcançados. Um dos pontos mais importantes em um projeto de qualquer natureza é a definição de seus objetivos, ou seja, o entendimento dos motivos e justificativas para tal projeto. Estudo de caso: Microsoft Fundada em 1975 nos Estados Unidos e com subsidiárias em 103 países, a Micro- soft Corporation começou as suas atividades com a missão de colocar um computador em cada casa e em cada mesa de trabalho. Numa trajetória de mais de 30 anos tornando a tecnologia e a inovação acessível a milhões de pessoas no mundo inteiro, a Microsoft assumiu então o compromisso de capacitar pessoas e negócios a atingirem seu potencial pleno, trazendo o potencial como elemento fundamental de sua nova missão corporativa. Para alcançar este objetivo, a empresa atua em três grandes frentes: realizando o potencial de pessoas, realizando o potencial de empresas e profissionais, realizando o potencial de comunidades. Juntas, elas estimulam a criação de oportunidades, incenti- vam o crescimento econômico e apoiam a comunidade com tecnologias inovadoras. “Capacitar pessoas e negócios para atingirem seu potencial pleno” (Missão da Microsoft). A missão da empresa, neste caso, é bastante objetiva e representa a razão de exis- tir da empresa, que é justamente prover soluções aos seus clientesno intuito de fazer com que eles consigam dar o máximo de si, entretanto, não define em quanto tempo isso deve acontecer, quanto será investido para que isso aconteça, e quanto espera-se conseguir de retorno com isso. Estes pontos serão abordados na visão da empresa, que definirá e mensurará os objetivos de forma clara e concisa a todos os stakeholders (ou, partes interessadas). A visão do negócio é o maior meio de orientação da empresa, a visão é o referencial es- tratégico da empresa, os objetivos de longo prazo da companhia. A visão deve ser revisada de tempos em tempos e, ao contrário da missão, deve sofrer correções para que os objetivos sejam sempre factíveis, possíveis, claros e de acordo com a perspectiva futura da empresa. No caso da Microsoft, assim como em muitas outras empresas de grande porte, a visão é uma informação para se manter dentro da empresa, todos os envolvidos dire- tamente nas atividades da companhia a conhecem. Fu nd am en to s de P ro je to s 13 Planejam ento estratégico em projetos Projeto: a ferramenta estratégica “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, servi- ço ou resultado específico” (Guia PMBOK, 2004). Esforço temporário significa dizer que todos os projetos possuem um início e um final bem-definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, ou por alguma razão, quando se torna claro que tais objetivos não poderão ser atingidos e o projeto dar-se-á encerrado. Em todos os casos, entretanto, a duração de um projeto é finita, ou seja, projetos não são esforços contínuos. Todo projeto possui início, meio e fim. O termo temporário, entretanto, não se aplica ao produto, serviço ou resultado a ser criado pelo projeto. Significa dizer que a maioria dos projetos são criados para gerar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos são ferramentas estratégicas utilizadas em todos os níveis da organi- zação e podem envolver uma ou milhares de pessoas. A duração de um projeto pode variar de uma semana a vários anos e, os projetos em geral, envolvem várias unidades organizacionais, como parceiros, fornecedores e clientes, os chamados stakeholders. Assim, os projetos podem incluir, porém não se limitando a eles: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; execução de uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma empresa; projeto de aquisição de um novo equipamento; construção de um novo prédio ou instalação; implementação de um novo procedimento ou processo de negócios; atendimento a uma cláusula contratual ou exigência legal. Os projetos podem ser definidos como um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização, o que faz dos projetos a principal ferramenta para se atingir um planejamento estratégico de uma organização. 14 Normalmente, os projetos são realizados como um resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: demanda de mercado - por exemplo, um município que necessita da constru- ção de uma usina hidrelétrica para atender a população, ou uma região que recebeu novos prédios de escritório, cria-se uma demanda de mercado para restaurantes e prestadores de serviços; necessidade organizacional - por exemplo, uma empresa de treinamento au- toriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita; solicitação de um cliente – pode ser cliente interno e/ou externo (por exem- plo, uma grande indústria que contrata um projeto de uma construtora para construção de uma nova fábrica); avanço tecnológico - por exemplo, empresas de tecnologia que necessitam projetos de novos softwares constantemente; requisito legal - por exemplo, um restaurante autoriza um projeto de troca das pias e bancadas de madeira ou mármore por equipamentos de aço inoxidável por exigência da vigilância sanitária. Como é possível perceber, os projetos são fundamentais para que uma organi- zação atinja os resultados esperados, seja a construção de um novo restaurante ou simplesmente a troca de um equipamento, ou ainda a introdução de novos processos organizacionais. Projetos são estratégias para se chegar a um objetivo. Durante a formulação do processo estratégico em um projeto devem ser conside- radas quatro etapas cíclicas: análise do ambiente; formulação da estratégia; teste e homologação da estratégia; implementação, liderança e suporte da estratégia. As quatro etapas do processo estratégico são fundamentais para que os resulta- dos do projeto sejam atingidos com sucesso. Fu nd am en to s de P ro je to s 15 Planejam ento estratégico em projetos Análise SWOT Conhecer o ambiente, entender a realidade como ela é, saber aproveitar as opor- tunidades, minimizar, se proteger das ameaças e consagrar seus pontos fortes são alguns dos desafios para se alcançar o sucesso, ou em algumas ocasiões, simplesmente para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos. A elaboração de um plano e o estabelecimento de objetivos exige pleno conheci- mento do ambiente mercadológico, em que aquelas ações irão refletir algum impacto. O monitoramento das importantes forças macroambientais (de caráter econômi- co, político, demográfico, tecnológico e cultural), e dos significativos agentes do micro- ambiente (como os clientes, os concorrentes, os distribuidores e os fornecedores), são fundamentais para se definir uma estratégia. A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças denominadas análise SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats1) é a mais impor- tante ferramenta para se analisar o ambiente antes de se tomar a decisão de autoriza- ção de um novo projeto. Os impactos das variáveis analisadas na SWOT podem definir o destino de um novo projeto, tanto positiva como negativamente. Alguns fatos históricos comprovam o impacto destas forças. O mais recente e talvez mais importante acontecimento da história contemporâ- nea acontecera no dia 11 de setembro de 2001, é um dos maiores exemplos do impac- to que podem ter as forças externas a que todo e qualquer projeto está exposto. A data marcou o início de uma nova era. Os impactos e as consequências dos atentados terroristas às Torres Gêmeas, do complexo World Trade Center, na cidade de Nova York, nos EUA, perduram no tempo atual. Um fato isolado e inesperado que estava fora do controle das empresas e admi- nistradores de todo o mundo, fez com que muitos objetivos fossem revistos e compro- vou a importância de se conhecer exatamente o seu ambiente. Muitas empresas de capital aberto cotadas na Bolsa de Valores de Nova York, por exemplo, viram suas ações despencarem em questão de minutos, quando as notícias começaram a apontar as causas da tragédia: um atentado terrorista. As duas principais empresas de aviação civil dos Estados Unidos, a American Air- lines e a United Airlines, que tiveram dois aviões sequestrados cada, sofrem até hoje com a repercussão dos fatos. 1 Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças). 16 O impacto foi geral no mundo inteiro. Este é certamente o melhor exemplo atual dos impactos que fatos isolados e fora do controle dos administradores e organizações podem ter em uma economia cada vez mais globalizada. O impacto das variáveis do ambiente externo – oportunidades e ameaças De acordo com Kotler (1999), um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades. Sob muitos aspectos, um bom marketing é a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades. Há diversas formas de oportunidades no mercado, e é importanteque o gestor identi- fique-as, analise-as e atue de forma a transformá-las em pontos fortes para o seu negócio. A Microsoft, por exemplo, enxergou uma oportunidade no mercado: prover todas as casas e mesas de trabalho do mundo com um computador, e agiu de forma a apro- veitar essa oportunidade para criar um projeto que possibilitasse a organização atingir um determinado objetivo. Para isso, a empresa criou três frentes de trabalho, potencializando as pessoas, a empresa e, principalmente, a comunidade, ou seja, a empresa tornou um processo de compra mais conveniente e “política e ecologicamente correto” ou eficiente. As empresas podem usar a Análise de Oportunidades de Mercado (AOM) para determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso de uma oportunidade. Matriz de oportunidades Figura 1 – Matriz de oportunidades. Probabilidade de sucesso Alta Baixa A tr at iv id ad e Alta 1 2 Baixa 3 4 (K O TL ER ; K EL LE R, 2 00 6, p . 5 2) Fu nd am en to s de P ro je to s 17 Planejam ento estratégico em projetos Em um exemplo hipotético de um restaurante, a utilização da matriz de oportuni- dades auxilia na definição das principais atividades a serem desenvolvidas, de acordo com a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemplo abaixo: restaurante desenvolve um cardápio diferenciado e melhor elaborado;1. restaurante desenvolve um cardápio para cada tipo de cliente: cardápio de 2. massas, cardápio de carnes, cardápio de comida japonesa etc.; restaurante realiza pesquisa para identificar público-alvo;3. restaurante desenvolve cardápio específico para um público com pouca re-4. presentatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolve um car- dápio de comida japonesa, porém este público tem baixa representatividade no fluxo do restaurante. As melhores oportunidades para o restaurante estão no quadrante 1, são essas que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 são muito pequenas para serem levadas em consideração. As do quadrante 2 e 3 devem ser mo- nitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucesso melhorem. Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam ameaças e são fundamentais para a tomada de decisões, e também devem ser considerados. Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento des- favorável que acarretaria, na ausência de uma ação defensiva, a deterioração dos ob- jetivos do projeto. As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência. Matriz de ameaças Figura 2 – Matriz de ameaças. Probabilidade de ocorrência Alta Baixa G ra vi da de Alta 1 2 Baixa 3 4 (K O TL ER ; K EL LE R, 2 00 6, p . 5 2) 18 Ainda utilizando o mesmo exemplo hipotético de um restaurante, a matriz de ameaças de Kotler permite concentrar esforços para minimizar os riscos mais eminen- tes ao negócio: desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardápio diferencia-1. do e melhor elaborado; crises econômicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevância (11 2. de setembro, por exemplo); altos custos;3. nova Lei Seca, (Lei 11.705/2008), que proíbe motoristas que ingeriram álcool 4. de dirigir. As ameaças localizadas no quadrante 1 são importantes porque podem prejudi- car seriamente o projeto e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com elas, é necessário preparar planos de contingência que detalhem as mudanças possíveis antes das ameaças ou durante elas. As ameaças nos quadrante 2 e 3 não exigem planos de contingência, mas reque- rem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves e começarem a influenciar o projeto. O impacto das variáveis do ambiente interno – forças e fraquezas O fato de existirem oportunidades aparentes não significa que o melhor proveito delas está garantido. Cada negócio e cada projeto têm suas particularidades e precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. É evidente que um negócio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, e nem se vangloriar de todas as suas forças. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou deve examinar melhores oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. (KOTLER; KELLER, 2007, p. 51) Fu nd am en to s de P ro je to s 19 Planejam ento estratégico em projetos O estabelecimento de metas: definindo as entregas do projeto O processo de planejamento estratégico de um projeto ou unidade de negócio é composto por sete etapas: missão; análise do ambiente (SWOT); estabelecimento de metas; formulação de estratégias; elaboração de programas; implementação e contro- le (feedback). Missão Análise SWOT Estabelecimento de metas Formulação de estratégias Elaboração de programa Implemen- tação Controle (feedback) Figura 3 – Estabelecimento de metas. (K O TL ER ; K EL LE R , 2 00 7) O sucesso do projeto está diretamente ligado ao desenvolvimento de cada uma das etapas. Cada etapa tem seu grau de importância dentro do projeto. O estabele- cimento de metas é o momento em que são estabelecidas metas específicas para o período de planejamento do projeto. Normalmente, as metas de um projeto procuram um conjunto de objetivos que incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de mercado (market share), contenção de riscos, inovação e reputação. Essas metas podem ser também chamadas de entregas do projeto, ou seja, são produto, serviço ou resultado de um conjunto de esforços, que devem atender quatro critérios: devem ser organizadas hierarquicamente, das mais importantes para as menos importantes; sempre que possível, serem estabelecidos quantitativamente; devem ser realistas; devem ser consistentes. 20 Um objetivo (projeto) pode conter uma ou mais metas. Os objetivos representam fins genéricos, desejados, para os quais são orientados os esforços, e que faz com que os objetivos se relacionem com a busca do sucesso almejado, enquanto as metas re- presentam o nível ou etapa de desempenho a que se aspira, e origina-se do objetivo, por isso devem ser quantificadas e terem prazos. De acordo com o Guia de Gerenciamento de Projetos PMBOK, boas metas são for- muladas quando se utiliza o modelo SMART – Specific (específico); Measurable (mensurá- vel); Agreed upon (acordado); Realistic (realista) e Time-constrained (limitado pelo prazo). A formulação de estratégias De acordo com Philip Kotler e Kevin Lane Keller (2007), as metas indicam aquilo que o projeto ou unidade de negócio deseja alcançar; estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas, todos os negócios devem preparar estratégias. Michael Porter (1980) propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferen- ciação e foco. O setor aéreo brasileiro proporciona um bom exemplo desses três tipos de estra- tégia: A TAM linhas aéreas detém a posição de primeira companhia aérea no ranking nacional consolidada a mais de 10 anos na liderança do mercado, e adota uma estra- tégia atualmente de melhoria dos serviços prestados. A GOL, empresa que atualmente controla também o grupo VARIG, utiliza duas estratégias diferenciadas, em uma das companhias oferece tarifas budget, ou seja, tarifas baratas, o que demonstra uma es- tratégia de custos baixos, enquanto em outro momento utiliza ofertas com promoções de última hora e promoções exclusivas para clientes fidelidade. A GOL, por ter controle acionário e de operações sobre duas das três principaisempresas do mercado, adotou uma estratégia de liderança total em custos, significa dizer que a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a oferecer preços mais baixos que os concorrentes e ganhar par- ticipação de mercado. A VARIG é a empresa aérea mais antiga em atuação no país que recentemente passou por problemas sérios e demonstraram como os aspectos do ambiente interno comprometeram a operação da companhia, levando-a à falência. Tenta se reafirmar no mercado e utiliza-se da credibilidade deixada pelos bons serviços prestados até nos Fu nd am en to s de P ro je to s 21 Planejam ento estratégico em projetos piores momentos de crise, para se diferenciar das demais empresas concorrentes se empenha em conseguir um desempenho superior em uma área importante de bene- fícios ao cliente, valorizada pelo mercado. A TAM identifica uma oportunidade em um segmento potencial e se concentra para começar a conhecê-lo intimamente, buscando se diferenciar neste segmento es- pecífico, através da liderança de custos deste segmento e até mesmo a diferenciação deste segmento. Desenhando o projeto Projeto, um meio de transformar a estratégia em ação! Figura 4 – Desenhando o projeto. Mudanças, incertezas, descontinuidades, inovações etc. Para fazer frente a essa situação, as organizações definem e planejam suas estratégias: como atingir seus objetivos. Projetos são instrumentos táticos da execução de ações estratégicas. “Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estatégias e, em decorrên- cia, o sucesso da organização”. (ABDOLLAHYAN, 2008) (A BD O LL A H YA N , 2 00 8, p . 1 6) Gestão estratégica X Gestão de projetos O pensamento estratégico é responsável por definir estratégias. A gestão estra- tégica define os rumos da empresa, o caminho a serem seguidos e a maneira como a empresa deve atuar para alcançar um objetivo. A gestão de projetos é o instrumento da execução de ações estratégicas. Do su- cesso dos projetos depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, da empresa. O guru corporativo norte-americano Tom Peter, um dos maiores filósofos corporativos do mundo contemporâneo, afirma que agora vivemos num mundo de projetos e, para gerenciá-los, será necessário um mundo de novos conhecimentos. 22 Pensamento estratégico Estratégia Seleção de projetos Projetos Gestão estratégica Definindo os rumos da empresa Gestão de projetos Transformando ideias em realidade (A BD O LL A H YA N , 2 00 8, p . 1 8) O ciclo PDCA O ciclo PDCA de análise, criado na década de 1930 pelo Dr. Walter Shewhart e dis- seminado pelo mundo por Dr. W. Edwards Deming, é uma importante ferramenta para melhoria dos processos organizacionais e para o alcance de metas e objetivos. As siglas PDCA provêm do inglês Plan (planejar); Do (executar); Check (controlar) e Action (monitoramento) e significam importantes pontos a serem considerados nas tomadas de decisões por um projeto, pois garantem o alcance das metas necessárias à sobrevivência do projeto. Planejamento (Plan) O planejamento é a fase de iniciação do projeto, do ponto de partida, do momen- to em que são estabelecidas metas, estratégias e objetivos do projeto. O planejamento é determinante para o futuro de um projeto, e quando mal feito, pode inviabilizar um projeto. Seja um projeto de viabilidade de implantação de uma nova indústria ou um pro- jeto de aquisição de um novo equipamento, todos exigem um planejamento, pois sem planejamento não há projeto, e sem projeto não há bons negócios. Fu nd am en to s de P ro je to s 23 Planejam ento estratégico em projetos Esta também é a fase que permite maiores alterações de percurso, uma vez que o planejamento é justamente o momento da tomada da decisão, o momento em que será definido o rumo a ser tomado. Execução (Do) A execução é o momento da ação, é a etapa em que as medidas definidas no pla- nejamento começam a ser executadas buscando determinado resultado. O início da operação de uma usina hidrelétrica ou ainda o início de funcionamento de um novo gerador, todos esses momentos têm em comum o início do processo de execução. Esta etapa é caracterizada pela execução das tarefas de acordo com o previsto no planejamento. Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo é um dos atributos da etapa de execução, porém, o foco, essencial é a educa- ção e treinamento no trabalho. Controle (Check) A verificação se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada dentro do método definido e identificados os desvios da meta ou método a tempo de corrigi-los, são os principais atributos desta etapa. Nesta etapa os resultados são mensurados e reportados aos tomadores de deci- sões. A velocidade da informação nos dias atuais faz desta, uma das mais importantes etapas do ciclo de vida de um projeto. Monitorar (Act) Também utilizado com o termo “agir corretivamente”, pois caso sejam identifica- dos desvios, é necessário definir e programar soluções que eliminem suas causas. Neste momento surgem novos projetos, com objetivos e metas específicas, que podem de- mandar outros projetos e assim por diante, confirmando as teorias de Tom Peter, que estamos definitivamente na era dos projetos. Quando não são observados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais são os desvios passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, suas soluções etc. 24 A importância das fases do projeto no sucesso da estratégia A metodologia do ciclo PDCA pode ser utilizada em todos os tipos de projeto e atividades organizacionais, permitindo que as estratégias sejam bem sucedidas, ou seja, que os projetos atinjam seus objetivos. Um projeto de sucesso pode ser definido como aquele que realiza todas as suas entregas, ou seja: é realizado dentro do prazo e custos previstos; deixa o cliente satisfeito; é entregue de acordo com o que fora especificado; é implementado e adequado ao uso; deixa a equipe satisfeita; deixa os stakeholders satisfeitos; usa recursos eficientemente; gera aprendizado; tem o mínimo possível de mudanças. As fases do projeto são fundamentais para o sucesso do projeto Texto complementar Isso se chama sucesso (GUANAES, 2006) Dizem que conselho só se dá a quem pede. E, se vocês me convidaram para paraninfo, estou tentado a acreditar que tenho sua licença para dar alguns. Portan- to, apesar da minha pouca autoridade para dar conselhos a quem quer que seja, Fu nd am en to s de P ro je to s 25 Planejam ento estratégico em projetos aqui vão alguns, que julgo valiosos. Não paute sua vida, nem sua carreira, pelo di- nheiro. Ame seu ofício com todo o coração. Seja fascinado pelo realizar, que o di- nheiro virá como consequência. Quem pensa só em dinheiro não consegue sequer ser um grande bandido, nem um grande canalha. Napoleão não invadiu a Europa por dinheiro. Hitler não matou 6 milhões de judeus por dinheiro. Michelangelo não passou 16 anos pintando a Capela Sistina por dinheiro. E, geralmente, os que só pensam nele não o ganham porque são incapazes de sonhar. E tudo que fica pronto na vida foi construído antes, na alma. A propósito disso, lembro-me de uma passa- gem extraordinária, que descreve o diálogo entre uma freira americana cuidando de leprosos no Pacífico e um milionário texano. O milionário, vendo-a tratar daqueles leprosos, disse: – Freira, eu não faria isso por dinheiro nenhum no mundo. E ela res- ponde: – Eu também não, meu filho. Não estou fazendo com issonenhuma apologia à pobreza, muito pelo contrário. Digo apenas que pensar em realizar tem trazido mais fortuna do que pensar em fortuna. Meu segundo conselho: pense no seu país. Porque, principalmente hoje, pensar em todos é a melhor maneira de pensar em si. Afinal é difícil viver numa nação onde a maioria morre de fome e a minoria morre de medo. O caos político gera uma queda de padrão de vida generalizada. Os pobres vivem como bichos, e uma elite brega, sem cultura e sem refinamento, não chega a viver como homens. Meu terceiro conselho vem diretamente da Bíblia: seja quente ou seja frio, não seja morno que eu te vomito. É exatamente isso que está escrito na carta de Laudi- ceia: seja quente ou seja frio, não seja morno que eu te vomito. É preferível o erro à omissão. O fracasso, ao tédio. O escândalo, ao vazio. Porque já vi grandes livros e filmes sobre a tristeza, a tragédia, o fracasso. Mas ninguém narra o ócio, a acomoda- ção, o não fazer, o remanso. Colabore com seu biógrafo. Faça, erre, tente, falhe, lute. Mas, por favor, não jogue fora, se acomodando, a extraordinária oportunidade de ter vivido. Tendo consciência de que cada homem foi feito para fazer história. Que todo homem é um milagre e traz em si uma revolução. Que é mais do que sexo ou dinheiro. Você foi criado, para construir pirâmides e versos, descobrir continentes e mundos, e caminhar sempre, com um saco de interrogações na mão e uma caixa de possibilidades na outra. Não use Rider, não dê férias a seus pés. Não se sente e passe a ser analista da vida alheia, espectador do mundo, comentarista do cotidiano, dessas pessoas que vivem a dizer: “eu não disse?? eu sabia!!” Chega dos poetas não publicados! Empresários de mesa de bar. Pessoas que fazem coisas fantásticas toda sexta de noite, todo sábado e domingo, mas que na segunda não sabem concretizar o que falam. Porque não sabem ansiar, não sabem perder a pose, porque não sabem 26 recomeçar. Porque não sabem trabalhar. Eu digo: trabalhem, trabalhem, trabalhem. De 8h às 12h, de 12h às 8h e mais se for preciso. Trabalho não mata. Ocupa o tempo. Evita o ócio, que é a morada do demônio, e constrói prodígios. O Brasil, este país de malandros e espertos, dá vantagem em tudo, tem muito que aprender com aqueles trouxas dos japoneses. Porque aqueles trouxas japoneses que trabalham de sol a sol construíram, em menos de 50 anos, a 2.ª maior megapotência do planeta. Enquanto nós, os espertos, construímos uma das maiores impotências do trabalho. Trabalhe! Muitos de seus colegas dirão que você está perdendo sua vida, porque você vai trabalhar enquanto eles veraneiam. Porque você vai trabalhar, en- quanto eles vão ao mesmo bar da semana anterior, conversar as mesmas conversas, mas o tempo, que é mesmo o senhor da razão, vai bendizer o fruto do seu esforço, e só o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados não co- nhecerão. E isso se chama sucesso. Este texto foi escrito por Nizan Guanaes, um dos maiores publicitários do Brasil na condição de paraninfo de uma turma que se formava pela Faap/SP. Atividades Escolha um projeto de sucesso ou fracasso, um monumento histórico, uma 1. construção de destaque, algo que tenha marcado a história da humanidade e descreva o objetivo do projeto, as justificativas para o projeto e os motivos do sucesso ou do fracasso. Fu nd am en to s de P ro je to s 27 Planejam ento estratégico em projetos Você está pensando em abrir um negócio, para isso, precisa avaliar os impactos do 2. ambiente interno e externo (análise SWOT). Descreva o seu projeto e através das matrizes de oportunidades e ameaças de Philip Kotler e Kevin Lane Keller, tente entender quais as oportunidades que podem virar grandes pontos fortes para o seu negócio e quais ameaças podem levar o seu negócio por água abaixo. Pense em um segmento de negócios que você se interessa. Agora selecione as 3. 10 principais organizações que atuam neste segmento de mercado e identifi- que suas estratégias em liderança total em custos, diferenciação ou foco. Justi- fique a resposta. 29 Definição e planejamento de escopo A importância do escopo em um projeto A definição do escopo, independente da natureza do projeto, é um dos pontos mais importantes na fase inicial do projeto. É através do escopo que todos os envolvi- dos têm a fotografia das atividades que serão desenvolvidas para alcançar um deter- minado objetivo. O escopo define as atividades que são necessárias e quando elas devem aconte- cer ao longo do projeto, de forma que a integração das atividades propicie atingir um objetivo em um determinado período de tempo. A palavra escopo é de origem grega e significa inicialmente olhar, mirar, observar, intencionar (MINI AURÉLIO, 2000, p. 282) e, no âmbito de projetos, podemos afirmar que escopo significa objetivo. Faz-se notar, portanto, que escopo não tem o mesmo significado que objetivo, o escopo se refere ao campo de operação em que são alcan- çados um ou mais objetivos. As razões pelas quais os projetos fracassam, estão em grande maioria relaciona- das à falta de planejamento e falha no gerenciamento de escopo. Significa dizer que o escopo de um projeto não é uma simples atividade, e sim, uma etapa de suma impor- tância durante todo o projeto, até que se atinja um objetivo desejado. Muitas vezes, a ansiedade de se chegar a um objetivo ocasiona falhas cruciais à vida e ao sucesso do projeto. Destes, a grande maioria não se atentou a pelo menos um dos pontos determi- nantes no projeto, como: planejamento do escopo; definição do escopo; verificação do escopo; controle do escopo. 30 Além disso, há uma grande diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. O escopo do produto são as características e funções que descrevem um produto, ser- viço ou resultado, enquanto o escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado específico com as características e fun- ções especificadas (Guia PMBOK, 2004, p.104). Diversos são os motivos que fazem com que as pessoas frequentem estabeleci- mentos de alimentos e bebidas, desde um passeio com outras pessoas, por hábito, por satisfação psicológica, de necessidades, pela exposição social, ou até mesmo pela afirmação de estilo de vida, o que faz com que cada produto seja desenhado e desen- volvido de uma forma específica. Assim, é de se imaginar que produtos diferenciados ocasionam projetos dife- renciados, ou seja, para cada produto um projeto, um objetivo e, principalmente, um escopo. As metodologias para definição e planejamento de escopo podem até ser as mesmas, mas o conteúdo de cada escopo, a lista de atividades a serem desenvolvidas e, principalmente, onde se quer chegar, são diferentes de projeto para projeto. Planejamento do escopo Muitos são os projetos que fracassam e, em todos os casos que o motivo aponta- do pelo fracasso é o planejamento, ora não deu certo, ora a ausência de um planeja- mento que fizesse sentido àquele objetivo, fala-se em: Problemas no escopo De acordo com o PMBOK (2004, p.107), cada projeto exige um balanceamento cui- dadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores, para garantir que os esforços gastos nas atividades de determinação do escopo estejam de acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto. Um projeto normalmente possui aquilo que muitos chamam de “reação tripla”, que são os três pontos mais conflitantes em um projeto. Figura 1 – Reação tripla. CUSTO TEMPO ESCOPO (A BD O LL A H YA N , 2 00 8, p . 2 1) Fu nd am en to s de P ro je to s 31 D efinição e planejam ento de escopo Projetos de alta qualidade entregam o produto solicitadodentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento, e a relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudarem, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Na prática, significa dizer que cada alteração no escopo do projeto acarretará em maiores investimentos e atrasos no projeto, por isso, o planejamento do escopo do pro- jeto deve ser feito de forma detalhada e considerando todas as variáveis envolvidas. Há, entretanto, de se considerar, que um projeto possui começo, meio e fim, e o escopo é o começo de tudo, o primeiro passo é, portanto, a fase em que deve realmen- te ocorrer alterações. As alterações que ocorrem no início trazem impactos menores para o projeto. Estudo de caso: o sistema de franquia do Habib’s, escopo definido para garantir o sucesso dos franqueados Uma das maiores redes de fast food de comida árabe do mundo, a empresa brasileira Habib’s, proporciona agradável estudo de caso quando o assunto é escopo de um projeto. A rede de restaurantes de comida árabe mais conhecida do Brasil, que tem no preço o símbolo de seu sucesso, conta atualmente com mais de 300 endereços distri- buídos pelo país e 150 milhões de consumidores por ano, o que a coloca como a maior rede de fast food genuinamente nacional. O projeto apresentado pelo Habib’s a um franqueado reflete o nível de profissio- nalismo que a empresa instituiu em seu segmento. O escopo do projeto alia preços baixos, variedade e alto desempenho, o que atrai diversos investidores em busca de franquias da empresa, duas vezes premiada como melhor franquia pela Associação Brasileira de Franquia (ABF), cinco vezes como “Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente” e três vezes eleita melhor fast food com o “Prêmio Alshop Visa”, conhecido como o Oscar do varejo no segmento fast food. Com a experiência adquirida na instalação nas mais de 300 lojas espalhadas pelo Brasil, o Habib’s desenvolveu um método de trabalho rápido e eficiente que envolve pesquisas, apoio total ao franqueado durante a execução das obras e na compra de equipamentos. Em outras palavras, o franqueado compra total assessoria durante o planejamento, a fase mais crucial de qualquer projeto. Ao procurar por uma franquia, o empresário recebe uma estratégia de implanta- ção do projeto já desenhada, que define totalmente o escopo do projeto de franquia da rede de restaurantes, que neste caso inclui as seguintes etapas: 32 Planejamento Assessoria para escolha do ponto. Assessoria para as negociações de compra ou locação do imóvel. Fornecimento dos projetos para construção, decoração e montagem da loja. D is po ní ve l e m : < w w w .h ab ib s.c om .b r> . Execução Apoio durante a execução das obras. Assessoria para a compra dos equipamentos, móveis e utensílios para a loja. Marketing promocional para a inauguração da loja. Monitoramento Treinamento dos franqueados e seus funcionários. Equipe de inauguração de lojas. Produtos fornecidos pela cozinha central. Controle Equipe de visitas periódicas para supervisão e apoio operacional ao franqueado. Propaganda cooperada. A lista de atividades que compõe o escopo do projeto de franquia oferecido pelo Habib’s aos seus franqueados, apresenta de forma objetiva e resumida todos os mo- mentos de um projeto de implantação de um restaurante da rede. Vale ressaltar que o produto oferecido pelo Habib’s tem um objetivo claro e bem definido, que é permitir ao franqueado sucesso em seu projeto. Com esse modelo de projeto, o franqueado tem o risco do investimento reduzido, pois o escopo do projeto já é definido pelo franqueador Habib’s que assessora o franqueado em todas as etapas do projeto. O ciclo de vida do projeto Os projetos possuem um caráter único e inevitavelmente estão atrelados a certo grau de incerteza, por isso, projetos costumam ser divididos em várias fases visando um melhor controle e monitoramento. O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do produto, que tem por objetivo definir quais atividades devem ser realizadas e quem deve estar envolvido em cada fase do projeto. O custo e a quantidade de recursos a serem alocados no início do projeto nor- malmente são baixos, este é o momento de reconhecimento e análises do ambiente. É uma fase em que o tempo é o mais importante. Durante a fase inicial do projeto, o momento de planejamento, é cautelosamente analisada as perspectivas do mercado, oportunidades, ameaças, concorrência, viabili- dade mercadológica e financeira e definição de características e posicionamento do produto. Fu nd am en to s de P ro je to s 33 D efinição e planejam ento de escopo Nesta fase os investimentos devem ser racionalizados, uma vez que o grau de incertezas ainda é muito elevado. Este é o momento que as estratégias estão sendo elaboradas, os pontos fortes e vantagens que o projeto pode oferecer devem ser re- alçadas, enquanto os pontos negativos e ameaças ao projeto devem ser pensados e autuados de forma a minimizar os impactos nos objetivos do projeto. Já na fase intermediária, os planos de ação para implementação das estratégias de- finidas começam a ser implementados. Este é o momento da execução do projeto, em que as estratégias saem do papel e começam a transformar o projeto em realidade. A fase intermediária normalmente é a mais longa do projeto que demanda maio- res investimentos. Neste momento, os planos de ação começam a interagir com o pro- jeto, e o que foi desenvolvido na fase inicial começa a acontecer. A fase final do projeto é o momento de encerramento, adaptação e lançamento. Neste momento os custos caem drasticamente e o projeto está praticamente pronto. Qualquer imprevisibilidade pode causar danos fatais ao projeto. A fase inicial é a que admite maiores mudanças em virtude de ser o momento em que os custos efetivos ainda não aconteceram e os investimentos estão racionalizados, dentro do risco-limite que o projeto aceita. A fase intermediária é a mais trabalhosa, em que muito daquilo que foi planejado no começo não acontece, seja pela conjuntura do macroambiente, seja por falhas no planejamento. Muitos dos erros cometidos nesta fase são em relação ao escopo e, con- sequentemente, impactam nos custos e prazo do projeto. A fase final, por sua vez, não admite alguns erros e toda e qualquer mudança tende a ser altamente custosa. As probabilidades de êxito em um projeto aumentam gradativamente de acordo com suas fases. No início do projeto as probabilidades de sucesso são baixas e o risco e as incertezas são altos. À medida que o projeto caminha rumo a seu objetivo, a capaci- dade das partes envolvidas de influenciar no resultado do projeto reduz. Isso acontece principalmente porque o custo de mudanças geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve. Há, entretanto, que se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida do produto e ciclo de vida do projeto. Um projeto de viabilidade para lançar um novo produto no mercado, por exemplo, é somente uma fase ou estágio do ciclo de vida do pro- duto final, que é o produto em si. Neste exemplo, o produto demandará uma série de subprojetos, que provavelmente terão ciclos de vida separados. Por exemplo, uma empresa de softwares contratada para desenvolver novas soluções estará inicialmente envolvida com a fase de definições do contratante, quando da elaboração do projeto, e com a fase de implementação, quando fornecendo suporte à implantação. O projeto, 34 entretanto, terá sua própria série de fases desde a especificação conceitual, definição implementação e encerramento. Existem, no entanto, diversas abordagens em uso para ilustrar o ciclo de vida de um projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2004), o ciclo de vida de um projeto de construção, como mostra nafigura a seguir: Estágio I Viabilidade - Formulação do projeto. - Estudos de viabilidade. - Projeto estratégico e aprovação. Decisão de “GO” Principais contratos negociados Instalação praticamente completa Plena operação Estágio II Planejamento e design - Projeto básico. - Custo e cronograma. - Termos e condições contratuais. - Planejamento detalhado. Estágio III Produção - Fabricação. - Entrega. - Obras civis. - Instalação. - Teste. Estágio IV Adaptação e lançamento - Teste Final. - Manutenção. (G U IA P M BO K, 2 00 4, p .1 4) Figura 2 – Ciclo de vida do projeto. A partir do momento em que aquele projeto é concebido e entra em plena ope- ração, inicia-se um novo ciclo de vida, do produto ou serviço, que também possui fases definidas: introdução; crescimento; amadurecimento; declínio/desenvolvimento. A introdução de um produto no mercado é o momento em que o sucesso ainda é uma incógnita, as premissas utilizadas no desenvolvimento do projeto podem ou não se confirmarem, da mesma forma que o êxito no projeto pode superar as expectativas, Fu nd am en to s de P ro je to s 35 D efinição e planejam ento de escopo as premissas podem não se confirmar e o produto não ser aceito pelo mercado, o que exigirá alterações ou novos projetos para sobrevivência daquele produto no mercado. A fase de introdução é caracterizada como o momento em que há poucos con- correntes, os objetivos e esforços da empresa estão direcionados à apresentação do produto ao mercado e consequente processo de conscientização e experimentação do produto para torná-lo conhecido. Durante a fase de crescimento, a interação com o ambiente é maior, o número de concorrentes aumenta e o empreendimento está em busca de ganho de mercado (au- mento do market share), aumento de produtividade, incremento de preços, margens maiores e definição dos consumidores como adotantes iniciais. A maturidade se dá no momento em que o empreendimento atinge o limite ou está próximo do limite de sua capacidade produtiva, significa dizer que o negócio está entrando em um processo de maturação. Neste momento é importante maximizar os lucros com base no controle e redução de custos e defender a parcela de mercado conquistada ao longo do ciclo de vida inicial do produto. A fase de declínio ou desenvolvimento é o momento que novos produtos substi- tutos começam a surgir, o consumidor começa a demonstrar mudanças nos princípios de decisão de consumo e, com isso, o desempenho do empreendimento começa a ruir. Esta fase é decisiva para a continuidade ou não do produto ou serviço no mercado. As fases do ciclo de vida do produto sugerem as estratégias a serem seguidas. Definição do escopo De acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos (2004, p.109), du- rante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. A definição do escopo de um projeto é desenvolvida a partir das principais entre- gas, premissas e restrições. As necessidades, desejos e expectativas das partes interes- sadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são anali- sadas para garantir que estejam completas, adicionando mais premissas e restrições conforme necessário. A fase de definição do escopo é um processo do planejamento, em que é necessá- rio considerar que as ideias tendem a ser alinhadas, então muitas alterações ocorrerão, afinal esse é o momento de criação de um caminho que permita atingir um objetivo. 36 Definir o escopo de um projeto é traçar as estratégias a serem tomadas para se atingir o objetivo final do projeto. Para isso, é importante a elaboração de um escopo detalhado que fornecerá a base para a definição do projeto, o que precisa ser realizado. O escopo irá abordar e documentar as características e limites do projeto e seus produtos e serviços. Ainda de acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos, um escopo deve incluir alguns aspectos principais, não se limitando a eles: objetivos do projeto – incluem critérios mensuráveis do sucesso, podem possuir variedade de objetivos técnicos, de negócios, custos, cronograma e qualidade; descrição do escopo do produto – descreve as características do produto para cuja criação do projeto foi realizado. A descrição do escopo do produto deve sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento pos- terior do escopo do projeto; requisitos do projeto – descreve as condições que devem ser atendidas de forma prioritária para satisfazer as necessidades das partes interessadas; limites do projeto – identifica o que está incluído e declara de forma explícita o que está excluído do projeto; entrega do projeto – os resultados do projeto; critérios de aceitação do produto – define os critérios e o processo para aceitar os produtos terminados; restrições do projeto – lista e descreve as restrições específicas do projeto, como orçamentos predefinidos ou datas impostas (marcos do cronograma); premissas do projeto – lista e descreve as premissas específicas do projeto. Frequentemente, as premissas são validadas e documentadas pelos conduto- res do projeto como parte do processo de planejamento; organização inicial do projeto; riscos iniciais definidos – identifica os riscos conhecidos; marcos do cronograma – as partes envolvidas colocam marcos e datas impos- tas para as entregas do projeto; Fu nd am en to s de P ro je to s 37 D efinição e planejam ento de escopo limitação de fundos – descreve as limitações dos recursos financeiros do pro- jeto imposta em prazos específicos; estimativa aproximada de custos – indica o custo total do projeto e é normal- mente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exati- dão como, por exemplo, conceitual ou definitiva; requisitos de gerenciamento de configuração do projeto – descreve o nível de gerenciamento e controle de mudanças a ser implementado no projeto; especificações do projeto – identifica os documentos de especificações com os quais o projeto deve estar de acordo; requisitos de aprovação – identifica os requisitos de aprovação que podem ser aplicados ao projeto; A complexidade para definição do escopo preliminar de um projeto varia de caso para caso. Um projeto de pequeno porte não precisa necessariamente elaborar todas as etapas citadas acima, por exemplo, para definir o escopo definitivo de trabalho. É importante ressaltar que a intenção da elaboração de um escopo preliminar é justamente minimizar as alterações no escopo definitivo do projeto, uma vez aprovado e definido deve evitar toda e qualquer alteração, pois o impacto de uma alteração no escopo de um projeto pode, dependendo da fase em que ocorra, inviabilizar todo o projeto. Cada projeto é um caso específico e deve ser analisado como tal, o grau e nível de detalhamento do escopo do projeto são dependentes de cada objetivo. Escopo: a estratégia para atingir o sucesso O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Kotler e Keller (2005, p. 643) comentam que, de acordo com alguns especialistas em marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos são encontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades não satisfeitas do cliente. O escopo de um projeto é, de forma bastante objetiva, o caminho para se chegar a essa ideia, as fases que deverão ser ultrapassadas para transformar a ideia em algo efetivo e o que é necessário para que essa ideia seja desenvolvida com êxito. 38 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Não Não Não Não Não Sim Sim Sim Geraçãode ideias Valeu a pena considerar a ideia? Desenvolvimento da estratégia de marketing Podemos encontrar uma estratégia de marketing razoável e barata? Análise do negócio Este negócio atenderá nossas expectativas de retorno? Desenvolvimento do produto Temos um produto técnica e comercialmente consistente? Comercialização As vendas do produto estão atendendo às expectativas? Seria útil modificar o produto ou o progra- ma de marketing? Traçar planos futuros Desenvolvimento e teste do conceito Podemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os consumido- res digam que vão experimentá-lo? Seleção de ideias A ideia do produto é compatível com os objetivos, as estratégias e recursos do investidor ou empresa? Teste de mercado As vendas atendem às expectativas? Deveríamos retomar a ideia para o desen- volvimento do produto? A B A N D O N A R Não Não (K O TL ER ; K EL LE R, 2 00 5, p . 6 43 ) Não Não O direcionamento de uma ideia gera um processo de análise, definição de um escopo preliminar e, então, a definição do escopo oficial para determinado projeto. Em suma, o organograma acima demonstra os processos e fases cruciais na formulação do escopo de um projeto. Fu nd am en to s de P ro je to s 39 D efinição e planejam ento de escopo Estrutura Analítica do Projeto A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em inglês conhecida como Work Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta utilizada para se dividir as atividades de um projeto em partes menores e mais fáceis de serem gerenciadas, com o intuito de minimizar falhas ao longo do projeto. A EAP é uma decomposição hierárquica (das mais gerais para as mais específicas) de entregas e tarefas que precisam ser feitas para se completar um projeto e atingir um objetivo. O objetivo da EAP é identificar elementos essenciais e reais de um projeto, o que faz da EAP uma das principais ferramentas no planejamento do projeto. No entanto, a EAP deve ser completa, organizada e de tamanho suficiente para que o progresso possa ser mensurado sem interferir como um obstáculo para realização do projeto. Desde a simples pintura de um salão de restaurante ao desenvolvimento de um megaempreendimento, a EAP pode sempre ser aplicada como uma forma de repre- sentar o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto. “É preciso analisar a declaração do escopo detalhada do projeto para identificar as principais entregas do projeto e o trabalho necessário para produzir essas entregas” (Guia PMBOK, 2004, p. 115). Exemplo: “a Missão Itália” – festival de massas A Missão Itália é um festival de massas organizado pela Deux NAN Dux, empresa especializada em organização de eventos gastronômicos, e tem por objetivo arrecadar fundos para aplicação no Projeto Jovens Talentos Deux NAN Dux – uma fundação que reabilita jovens dependentes químicos pelo processo de reabilitação e ressocialização através da educação e orientação à gastronomia. Todos os anos, a Deux NAN Dux prepara um festival gastronômico semestral com celebres convidados. Os festivais de massa são tradicionais e possuem cardápio defini- do, que consiste em dois tipos de massa recheadas e dois tipos de molho, com receitas exclusivas preparadas pelos Gran Chef’s da Deux NAN Dux. A utilização da estrutura analítica do projeto neste exemplo proporciona de- monstrar a adequada aplicabilidade das ferramentas de planejamento e definição de escopo em projetos de todas as naturezas. 40 Primeiro passo Montagem do plano de projeto (considerando outras informações não necessa- riamente declaradas na prévia do exemplo): Termo de abertura – a Missão Itália Necessidades de negócio Oportunidade de promover a Deux NAN Dux dentre importantes celebri- dades, com o intuito de fomentar projeto social da empresa. Justificativa para o projeto A Deux NAN Dux é uma empresa sem fins lucrativos, criada para atuar de forma ativa em projetos de reabilitação a jovens dependentes químicos. A realização de festivais gastronômicos com ilustres convidados geram be- nefícios institucionais revertidos em prol do Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. Objetivo Arrecadar fundos financeiros para o Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. Premissas A empresa tem experiência na realização de festivais gastronômicos como este. Os ingredientes utilizados são patrocinados por grandes fornecedores. O local do evento será locado por R$10.000,00. Cachê da banda no valor de R$90.000,00 a ser doado ao projeto. Os equipamentos para a realização do evento serão locados e tem custos estimados em R$100.000,00. O dinheiro arrecadado com doações das celebridades é totalmente desti- nado ao Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. Os custos do evento são arcados pela empresa. Restrições As receitas são obrigatoriamente desenvolvidas pelos Chef’s Deux NAN Dux e devem ser seguidas. O espaço alugado para o evento deve ser entregue arrumado no final da festa, caso contrário haverão cobranças extras. Os fornecedores de equipamentos não se responsabilizam por nenhum dano a qualquer material locado. Exclusões O equipamento – Fogão será fornecido por um patrocinador. Escopo do produto Festival de massas servido para 100 celebridades. Arrecadar fundos para aplicação no Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. Escopo do projeto Planejamento. Aquisição de equipamentos. Montagem e decoração do espaço. Preparação e serviço do festival de massas. Finalização do festival. Arrumação do espaço. Devolução de equipamentos. Destino aos recursos aplicados. Prazo estimado Um mês de planejamento e preparação e 12 horas no dia do festival. Custo estimado R$200.000,00. Fu nd am en to s de P ro je to s 41 D efinição e planejam ento de escopo Segundo passo Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP): A Missão Itália – Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Kick-off (iniciação) Iniciação Elaborar termo de abertura Elaborar declaração preliminar de escopo Elaboração do Plano de Gerenciamento de Projeto Planejamento Evento Sign off Aquisição e logística Organização Escopo Cronograma Orçamento Qualidade Risco Planos auxiliares Consolidar e elaborar PGP* Preparação Cozinha Encerrar evento Serviço Noite italiana Efetuar as compras Separar e embalar utensílios Levar os ingredientes e utensílios para o local da festa Escolha dos fornecedores * PGP – Plano de Gerenciamento de Projeto. A estrutura analítica demonstra todas as fases e atividades do projeto, organizan- do e definindo o escopo total. Verificação e controle do escopo O processo de verificação do escopo é a aceitação das partes envolvidas em que o projeto foi concebido com as entregas associadas. A verificação do escopo é a garantia de que todas as etapas do projeto foram concluídas de forma satisfatórias. O controle do escopo trata de influenciar os fatores que causam mudanças no percurso e de controlar o impacto dessas mudanças no projeto, garantindo que todas as ações corretivas estejam alinhadas com os objetivos finais. De acordo com o Guia PMBOK (2004, p.119), o controle do escopo do projeto também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocor- rem. As mudanças não controladas significam um aumento no escopo do projeto o que impactará em maiores custos e prazos mais longos. O monitoramento e controle constante do escopo do projeto são de suma im- portância para o sucesso do negócio, sendo esta a única forma de mitigar os riscos do negócio e conseguir agir corretivamente de forma rápida e eficaz. 42 Texto complementar Os negócios estão menos globalizados do que se imagina (LACERDA, 2006) Pankaj Ghemawat, professorda escola europeia de negócios IESE e conside- rado um dos “gurus” da globalização, diz que na verdade o mundo não está assim tão globalizado. Autor de Redefinindo Estratégia Global: cruzando fronteiras em um mundo de diferenças que ainda importam, Ghemawat esteve no Brasil recentemente para o HSM Expo Management. Ele defende que os negócios ainda são muito mais locais que globais e a hegemonia dos Estados Unidos deve se enfraquecer com o tempo. A razão é que as empresas americanas têm muita dificuldade em entender consumidores e parceiros de outros lugares. Por que todos falam sobre globaliza- ção se o mundo não estaria tão globalizado? Há algumas razões para isso. Uma é a necessidade de simplificar as coisas: é muito mais fácil dizer que o mundo está glo- balizado, ou que não está. Eu me considero uma pessoa que acredita em integração além das fronteiras, mas isso é muito menos que um mundo globalizado. O Financial Times avaliou meu último livro e disse que eu sou cético quanto à globalização. Se eu fosse, não perderia meu tempo escrevendo um livro sobre isso. Acho que uma frase do escritor de fábulas La Fontaine é boa. Ele diz que as pessoas acreditam naquilo que mais querem ou naquilo que mais temem. Estudantes de MBA ficam animados ao pensarem que terão um mundo inteiro onde atuar, enquan- to pessoas com medo de perder o emprego temem a globalização. Esse tipo de per- cepção faz com que os níveis mundiais de globalização pareçam muito mais altos do que realmente são. Então, o mundo ainda está caminhando para a globalização? Já saímos há tempo da globalização zero, mas estamos em algum lugar no meio do caminho. O Brasil, por exemplo, é menos globalizado do que países semelhantes, mas em alguns setores, como o de recursos naturais, está bastante avançado. Não podemos pensar em países isolados, mas também não há um país único. Por estarmos longe desses dois extremos, as empresas precisam cruzar fronteiras e desenvolver manei- ras de ganhar dinheiro. Que maneiras são essas? Acredito que haja algumas receitas para ter sucesso fora. A primeira, certamente, é ter sensibilidade às diferenças. Neste ponto, acho que as empresas dos Estados Unidos são particularmente ruins. Elas têm um mercado interno tão grande que imaginam que no exterior as coisas são mais ou menos do jeito que é em casa. Um exemplo foi a frase do CEO do Wal-Mart, tentando Fu nd am en to s de P ro je to s 43 D efinição e planejam ento de escopo explicar por que a rede teria sucesso no exterior. E ele disse: “bem, nós conseguimos expandir do Arkansas ao Alabama”, como se dissesse que não vai haver nada muito diferente se forem ao Brasil, Alemanha, ou qualquer outro lugar. É o tipo de atitude que eu classifico como “insensível às diferenças”, e que deve ser evitada. A segunda coisa é reconhecer que o lugar de onde você vem tem uma grande influência sobre aonde você deve ir. Empresas da Espanha e de Portugal buscaram a América Latina quando inicia- ram sua expansão. Alguns padrões se mantêm. E o terceiro ponto é que normalmen- te os países mais próximos do nosso são aqueles ao redor geograficamente, mas não só por essa razão. Muito do que se fala de estratégias globais são, na verdade, estratégias regionais. A Zara, por exemplo, está em muitos países do mundo. Mas quando seu CEO fala, o mercado principal é a Europa Ocidental e o hub deles é a Galícia. Isso explica porque apesar de a América do Sul ter uma operação grande, recebe menos investimentos e o perfil de lojas é tão diferente e mais caro que na Europa - onde a Zara vende moda de baixo custo. Você acha que a maioria das em- presas percebe esses três pontos quando começam a se internacionalizar? Não. Em geral, são processos muito oportunistas. Claro que não se deve fechar os olhos para as oportunidades, mas uma oportunidade sem estratégia resulta em desastre. Que empresa você classificaria como “desastre” internacionalmente, e quem obteve su- cesso? Um bom exemplo de sucesso é a Toyota. Eles têm estratégia global de refor- çar sua presença em todas as regiões que entram. Junto a isso, eles sabem que há barreiras para a comercialização de automóveis, e sabem fazer acordos. Além disso, eles sabem que o preço dos combustíveis é diferente em cada país, e cada país tem um tipo de carro, com potência, tamanho e características diferentes. O estudo de cada região deu certo, e é uma visão bem mais modesta de globalização do que acreditar que fronteiras não são importantes. No Brasil, eu citaria a Embraer como sucesso. Como exemplo de desastre, vou voltar ao Wal-Mart. Se observar os resultados da empresa no exterior, verá que du- rante muitos anos, quanto mais longe do QG em Bentonville, pior. A empresa saiu da Alemanha e da Coreia do Sul. Mas o Wal-Mart é uma empresa esperta. Nos últimos três anos, eles perceberam que precisam prestar mais atenção às características de cada mercado, e melhoraram muito. Se o mundo não é tão globalizado como se pensa, crises como a do subprime terão um efeito muito mais devastador quando o mundo estiver totalmente conectado? Globalização total seria quando os indicado- res fossem os mesmos em todos os grandes mercados, e estamos muito longe disso. Mas, em termos financeiros, mesmo relações pequenas farão com que alterações em um mercado podem ter um efeito muito forte em outro. A história mostra que há uma reação exagerada de empresas, que cortam investimentos de duas a quatro 44 vezes mais rápido em momentos de crise. Se você tem liquidez para evitar ser arras- tado por uma onda de depressão, é melhor esperar a seguir esse comportamento de “manada”. Esse texto foi escrito por Ana Paula Lacerda e reporta opinião de Pankaj Ghemawat, um dos maiores gurus corporativos dos tempos modernos, sobre a globalização e seus efeitos. Atividades Especialistas apontam falhas no escopo como um dos principais motivos no 1. fracasso dos projetos em geral, isso porque muitas vezes as fases do projeto não são bem-definidas. Assim, você como um bom gerente de projeto não po- derá cometer esses erros. Escolha um projeto de sua preferência e descreva as principais atividades de cada uma das fases do projeto: planejamento; execu- ção; monitoramento e controle. “O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Ko-2. tler e Keller (2005, p. 643) comentam que de acordo com alguns especialistas em marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos são encontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades não satisfeitas do cliente”. Tenha uma ideia e tente traçar os planos futuros para essa ideia. Fu nd am en to s de P ro je to s 45 D efinição e planejam ento de escopo Dica: utilize o organograma de processo de decisão do desenvolvimento de novos produtos. O primeiro passo para o desenvolvimento de todo e qualquer projeto está no 3. termo de abertura do projeto, um documento que relata os objetivos do proje- to, as justificativas; as necessidades do negócio; as premissas; restrições; exclu- sões; escopo do produto e projeto; prazos e investimentos. Você está montando um estabelecimento comercial e seu sócio gostaria primeiramente de analisar o termo de abertura do projeto. Monte o termo de abertura do seu projeto. 47 O controle do tempo em projetos Definição das atividades específicas do projeto A definição das atividades a serem desenvolvidas em um projeto incluem todos os processos necessários para sua realização dentro do prazo estabelecido. Um projeto normalmente possui várias entregas, ou seja, vários subprojetos que precisam ser en- tregues para que o objetivo final seja alcançado. A implementação das atividades, ou seja, a validação de uma estratégia deve ser cautelosamente planejada e bem-definida, uma vez
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