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2015 Análise de Projetos Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La torre Copyright © UNIASSELVI 2015 Elaboração: Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La torre Revisão, Diagramação e Produção: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial. L111a La Torre, José Pareja Gomez. Análise de projetos/José Pareja Gomez de La Torre. Indaial : UNIASSELVI, 2015. 215p. : il. ISBN 978-85-7830-893-3 1.Administração de Projetos. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 658.404 III APresentAção Muitas vezes temos ouvido e comentado sobre a palavra projeto, tais como: projeto de vida, projeto de viagem familiar, projetos de gestão empresarial, projetos de infraestrutura etc. É uma palavra que está no nosso cotidiano, que ajuda tanto as pessoas como as empresas na determinação de escolhas, como também ajuda a delinear atividades específicas durante um período de tempo planejado com vistas a atingir um objetivo. A mesma ideia aplica-se na gestão das organizações privadas, onde se buscam diversos projetos com objetivos específicos e estratégicos que ajudam a gestão e as necessidades da empresa. Por meio dos projetos a empresa pode encaminhar recursos para empreender pequenos e grandes objetivos empresariais visando atender as necessidades e interesses particulares da situação empresarial. Levando isto em consideração, neste Caderno de Estudos vamos aprender conceitos sobre a gestão de projetos, com especial ênfase na análise financeira deste; apreendendo sobre as fontes de captação de recursos e as etapas no processo de encaminhamento desses recursos aos projetos. E, finalmente, poderemos entender os processos de avaliação financeira e socioeconômica dos projetos em função das necessidades de escolhas com vistas a servir aos objetivos estabelecidos no escopo do projeto. Estes conhecimentos com certeza vão lhe trazer competências que irão ajudá-lo(a) na sua futura profissão. Caro(a) acadêmico(a), fique à vontade e aproveite o aprendizado deste caderno e do material de apoio postado na trilha de aprendizagem de seu Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Desejo-lhe sucesso nesta trilha de aprendizado na busca de seu projeto de vida, de se formar como profissional competente pronto para o mercado de trabalho. Bons estudos! Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La Torre IV Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material. Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo. Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão. Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade. Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos! NOTA V VI VII UNIDADE 1 – AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ................................................................................................................ 1 TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO................................................................ 3 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3 2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO ......................................................................... 3 2.1 PLANEJAMENTO ........................................................................................................................... 7 3 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO ........................................................................ 12 3.1 A NECESSIDADE ............................................................................................................................ 12 3.2 ESTUDO DE MERCADO ............................................................................................................... 13 3.2.1 Identificação do produto e coleta de informações ............................................................. 14 3.2.2 Análise das informações ........................................................................................................ 15 3.2.3 Projeção dos dados ................................................................................................................ 17 2.1 GESTÃO DO PROJETO .................................................................................................................. 18 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 22 RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 24 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 25 TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO ........................................................... 27 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 27 2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS EM FUNÇÃO DO ESCOPO ................................................................................................................ 27 2.1 GESTÃO DO PROJETO .................................................................................................................. 28 2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO .................................................................. 30 2.2.1 Ambiente externo .................................................................................................................... 30 2.2.2 Ambiente interno .................................................................................................................... 34 3 AVALIAÇÃO DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO ...................................................................... 36 4 FASES DE INICIAÇÃO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO, CONTROLE E ENCERRAMENTO ........................................................................................................................... 38 4.1 O INÍCIO ........................................................................................................................................... 39 4.2 O DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................... 39 4.3 O ENCERRAMENTO ......................................................................................................................42 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 44 RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 46 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 47 TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO ............................................... 49 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 49 2 GERENCIAMENTO DO TEMPO ..................................................................................................... 49 3 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ............................. 51 4 ELABORAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ......................................... 53 4.1 PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH METHOD (CPM) .............................. 56 LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 61 RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 67 AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 68 sumário VIII UNIDADE 2 – DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO .....................................................................................69 TÓPICO 1 – ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO ............................71 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................71 2 VIABILIDADE DO TAMANHO .....................................................................................................71 2.1 ALTERNATIVAS E TAMANHO ..................................................................................................73 2.1.1 A viabilidade .........................................................................................................................75 2.1.2 A otimização do tamanho ....................................................................................................76 3 ESTRUTURA OPERACIONAL E LOCALIZAÇÃO ESPECÍFICA ...........................................81 3.1 LOCALIZAÇÃO ESPECÍFICA ....................................................................................................82 3.2 MACROLOCALIZAÇÃO .............................................................................................................83 3.3 MICROLOCALIZAÇÃO ..............................................................................................................86 LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................88 RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................91 AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................92 TÓPICO 2 – FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO ........................................................................93 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................93 2 SELEÇÃO DE PROCESSOS E DE EQUIPAMENTO...................................................................93 2.1 A PESQUISA E ANÁLISE DE PROCESSOS PRODUTIVOS ...................................................94 2.2 FLUXOGRAMA E O PROCESSO PRODUTIVO ......................................................................94 3 O DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DA ENGENHARIA ..............................................98 4 A ANÁLISE DO RENDIMENTO OPERATIVO ...........................................................................99 LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................102 RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................104 AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................105 TÓPICO 3 – IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS ..............................107 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................107 2 INVESTIMENTO NECESSÁRIO E CUSTOS ...............................................................................107 2.1 CUSTO DE INVESTIMENTO ......................................................................................................108 2.2 INVESTIMENTO FIXO .................................................................................................................109 2.2.1 A depreciação e amortização dos ativos do projeto ........................................................110 2.3 CUSTOS OPERACIONAIS ...........................................................................................................114 2.4 GASTOS ADMINISTRATIVOS E DE VENDAS ........................................................................115 2.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS ..........................................116 3 DEFINIÇÃO DAS RECEITAS DIRETAS E INDIRETAS E CAPITAL DE GIRO ..................117 3.1 RECEITAS DIRETAS DE UM PROJETO ....................................................................................117 3.1.2 Preço ideal de venda ............................................................................................................118 4 CAPITAL DE GIRO ............................................................................................................................120 5 DESENVOLVIMENTO DO ORÇAMENTO .................................................................................123 5.1 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO .........................................................................................125 5.2 ORÇAMENTO DE CUSTOS ........................................................................................................127 5.3 DETERMINAÇÃO DO CUSTO UNITÁRIO DOS PRODUTOS E PREÇOS DE VENDA .................................................................................................................129 LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................134 RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................136 AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................137 IX UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO ..............................139 TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA .........................................................141 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................141 2 DETERMINAÇÃO DAS VENDAS E CUSTOS PROJETOS......................................................141 2.1 LEVANTAMENTO DO VALOR DAS VENDAS .......................................................................143 2.2 LEVANTAMENTO DO VALOR DOS CUSTOS PROJETADOS .............................................144 3 DETERMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM CAPITAL DE GIRO E INVESTIMENTO TOTAL DO PROJETO ......................................................................1474 PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) ................150 LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................154 RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................159 AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................160 TÓPICO 2 – ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA ..........................................................163 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................163 2 FLUXO DE CAIXA OPERATIVO ....................................................................................................163 3 FERRAMENTAS FINANCEIRAS PARA AVALIAÇÃO DO PROJETO ..................................167 3.1 O CUSTO DE OPORTUNIDADE ................................................................................................167 3.2 ANÁLISE DE PROJETO DE INVESTIMENTO .........................................................................168 3.3 TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) E A EXPECTATIVA DE RETORNO DO CAPITAL DO PROJETO ...................................................................................169 4 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA ................................................170 4.1 O PAYBACK SIMPLES (PBS) ........................................................................................................171 4.2 PAYBACK DESCONTADO ...........................................................................................................172 4.3 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)..........................................................................................174 4.4 A TAXA INTERNA DE RETORNO, A “TIR” ............................................................................176 LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................182 RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................185 AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................186 TÓPICO 3 – RISCOS DO PROJETO..................................................................................................189 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................189 2 AS INCERTEZAS DO PROJETO E O PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................189 2.1 RISCOS A SEREM CONSIDERADOS ........................................................................................190 3 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE E PONTO DE EQUILÍBRIO ..................................................191 4 ANÁLISE DE MINIMIZAÇÃO DO RISCO ..................................................................................202 4.1 GESTÃO DO RISCO ......................................................................................................................203 4.2 AVALIAÇÃO DOS INTANGÍVEIS .............................................................................................206 LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................208 RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................210 AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................211 REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................213 X 1 UNIDADE 1 AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS Esta unidade possui os seguintes objetivos: • ter uma visão clara do conceito de projeto e suas diferentes perspectivas; • visualizar e entender que os projetos têm uma gestão específica em função dos objetivos, tempos estabelecidos e recursos autorizados; • saber que todo projeto possui um início, um desenvolvimento e um encer- ramento bem delineados e detalhados; • identificar as etapas e centros operativos a serem desenvolvidos durante a vida do projeto. Na Unidade 1 vamos estudar o significado de projeto, em especial o vínculo deste com o conceito de empreendimento de um produto/serviço. Em seguida, vamos desdobrar este conceito, objetivando desenvolver a base conceitual da gestão de projetos. A unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você vai encontrar autoatividades que vão lhe ajudar em fixar o conteúdo apresentado. Bons estudos! TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO 2 3 TÓPICO 1 UNIDADE 1 AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 1 INTRODUÇÃO Procurando satisfazer suas necessidades crescentes a sociedade moderna está em um constante aprimoramento de como obter maiores quantidades de recursos produtivos por unidade de energia gasta, perante um volume finito de recursos. Em outras palavras, há uma busca constante de novas maneiras de aproveitar ao máximo possível os recursos disponíveis, objetivando obter novos produtos e um maior volume de produtos e serviços destes recursos. É por meio dessa necessidade, pela busca de novos processos e novos produtos e serviços, que os projetos ajudam na gestão de suprir estas necessidades. Assim, neste primeiro tópico da primeira unidade vamos começar nossos estudos aprendendo sobre alguns conceitos do que é um projeto, e quais as necessidades de informação e recursos iniciais dos projetos. 2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO Levando isso em consideração, esta constante busca de produzir maiores volumes, e mais eficientemente, levanta toda uma necessidade de inovações e de melhoras de processos para ofertar produtos e serviços cada vez mais elaborados, detalhados e específicos. Assim, esta procura pela produtividade e aprimoramento contínuo tem como objetivo: • Reduzir a quantidade de trabalho necessário, melhorando o índice hora/ homem, ou seja, aprimoramento do recurso humano. • Uma menor quantidade de matéria-prima, aprimoramento das quantidades de insumos para produzir uma unidade de produto ou serviço. • Uma expansão do horizonte produtivo de bens e serviços, melhorando a competitividade produtiva como um todo, maiores quantidades de produtos por unidade de recurso disponível e, portanto, uma melhor qualidade de vida à sociedade. UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 4 Essa necessidade de melhora da produtividade leva os diferentes tipos de organizações (indústrias, empresas de serviços e governos) para um planejamento de suas necessidades de melhora contínua dos processos produtivos e, no caso dos governos, uma melhora dos serviços públicos. E hoje é prática comum que isto seja feito por meio de projetos, sejam estes privados, do Estado e/ou mistos (parcerias do Estado com organizações privadas). Além desta prática de gestão de usar projetos como meio de atingir melhoras e novos produtos e serviços, hoje em dia, há uma constante necessidade de criar projetos públicos e/ou privados com objetivos específicos de aliviar os impactos ambientais vindos da dinâmica econômica da sociedade moderna. Levando em conta o exposto acima, temos que considerar que quase todos os processos produtivos atuais estão previamente estabelecidos. E apesar disso há muitosproblemas e necessidades a serem resolvidas, precisando de uma gestão de contínua busca de melhoras e novos produtos e serviços. Busca de melhoras que pode ser encaminhada por meio de um planejamento sistematizado, materializando-se por meio de projetos. Os projetos podem ter diversos objetivos, tais como: projetos de ampliação, de inovação tecnológica, de novos produtos e serviços, novos empreendimentos, ambientais etc. Mas todos eles possuem uma característica em comum, todos são conhecidos como projetos, mas por que isso? Para poder ter uma resposta, vamos estudar alguns conceitos do que é um projeto segundo a perspectiva de vários autores. O projeto considerado como um empreendimento. Segundo o autor Vargas (2009, p. 6), Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidade. É interessante observar que o autor Vargas aponta que um projeto é “um empreendimento não repetitivo” que deve ter uma sequência e uma lógica de eventos/atividades. Ou seja, os projetos possuem vida própria com um prazo de vida bem definido e não fazem parte da rotina diária de uma organização, aliás, muitas vezes eles vêm a ser um complemento de apoio e melhora destas rotinas. Para enxergar esta diferença entre rotina e programação, a seguir vamos observá- las na dinâmica de uma organização. TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 5 QUADRO 1 – DIFERENÇA ENTRE PROGRAMAÇÃO PROJETADA E ROTINA DIÁRIA OPERATIVA Elemento Programação de um Projeto Rotina de uma Organização Atividades Detalhadas, com objetivos delinea- dos e não rotineiras. Funcionais e não rotineiras. Objetivo Termina ao final do Projeto, quando for atingido o programado no prazo planejado. Não termina, é contínuo, em fun- ção das atividades operativas da organização. Recursos Fazem parte de um orçamento que termina ao final do projeto. Fazem parte de um orçamento sequencial, renovando-se ao final de cada ciclo ou período. Recurso Humano Faz parte do escopo do projeto e está em função das necessidades do pro- jeto. Possui um carácter temporário. Fica em função das atividades necessárias e possui contrato de trabalho de caráter não temporário. FONTE: O autor Do exposto acima podemos diferenciar que os projetos possuem atividades, objetivos, necessidades de recursos e recurso humano em função do empreendimento e dos prazos a serem cumpridos. Entretanto, a rotina fica em função das necessidades pontuais do dia a dia sem ter um fim previamente programado, ou seja, ao acabar uma atividade, logo vem mais uma para ser feita, virando mais um processo contínuo das atividades de uma organização. Considerando este conceito, que um projeto é um empreendimento e que possui prazos bem definidos, a seguir vamos ver alguns exemplos de projetos enxergados como empreendimentos, desde os mais simples até os mais complexos. • Ampliação de uma planta industrial, projeto maioritariamente privado. • Ampliação e melhoras da rede de transporte público de uma cidade, projeto público. • Ampliação e reestruturação de um setor de uma organização, projeto privado e/ou público. • Implantação de um plano de marketing, projeto maioritariamente privado. • Processos de informatização da gestão de uma organização, projeto privado e/ ou público. • Construção de uma planta industrial, prédio, casa, estrada, entre outros, projetos privados e/ou públicos, e pessoais. • Realização de uma viagem, projeto maioritariamente pessoal. No caso específico de projetos públicos poderíamos ter: projetos de preservação do meio ambiente; projetos para minorar impactos ambientais das indústrias e cidades; projetos de inclusão social; projetos de aprimoramento de serviços públicos, tal como educação e saúde pública, entre outros. E no caso de projetos privados podemos ter diversos fins destes, desde projetos mistos (público/privado) com parceria do Estado para construir uma UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 6 estrada, projetos para desenvolver um novo modelo de carro que seja mais eficiente amigável com o meio ambiente, ou até projetos de curto prazo (vários meses) para implantar um novo sistema de gestão empresarial. O projeto como uma oportunidade e necessidade de melhoras. Esta perspectiva de projeto possui mais caráter de aprimoramento ou de aproveitar oportunidades específicas, se observando um foco com maior peso de como melhorar as necessidades gerais de uma empresa e inclusive de uma sociedade. Assim, segundo o autor Clemente (2008, p. 21). O termo projeto está associado à percepção de necessidades ou oportunidades de certa organização. O projeto dá forma à ideia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaboração, análise e avaliação de projetos envolve complexo elenco de fatores socioculturais, econômicos e políticos que influenciam na escolha de objetivos e métodos. No conceito exposto pelo autor Clemente, devemos prestar especial atenção aos elementos socioculturais, econômicos e políticos, sendo estes fatores determinantes dos objetivos no momento de montar e levantar um projeto público ou com parceria privada. Em especial os fatores socioeconômicos são elementos determinantes para definir os objetivos de um projeto de abrangência e impacto maior, seja este público ou privado. Todo projeto deve levar em consideração três dimensionamentos ou eixos: • Dimensão Tempo: todo projeto possui um percurso de tempo, com início e fim, e com objetivos bem definidos. Assim, seu tempo de conclusão está estabelecido no planejamento do escopo do projeto. • Dimensão de uma abordagem individual: cada projeto é único, não existe outro igual, mesmo quando possam ser projetos bem semelhantes com um histórico compartilhado. Eis a necessidade de processos bem definidos em cada projeto novo. • Dimensão de Processos Progressivos: os projetos possuem atividades e processos gradativos, assim, o detalhamento é fundamental em cada uma das atividades. Assim, estes elementos expostos nestes três eixos são relevantes. Destes depende de uma gestão eficiente e o sucesso do projeto, considerando que muitas vezes sem o controle destes elementos os projetos terminam com um custo muito maior do planejado. TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 7 2.1 PLANEJAMENTO Como se deve estruturar um projeto? Através de uma gestão planejada, assim, um dos elementos básicos de qualquer projeto visando atingir seus objetivos é de planejar por meio de cronogramas de tempo suas atividades a serem executadas. Isso porque devemos levar em consideração que existe um tempo previamente definido e recursos orçados específicos para cumprir as metas estabelecidas. Esse planejamento prévio à montagem do projeto é conhecido como anteprojeto. É prática e uma necessidade que esse planejamento e objetivo seja vinculado às estratégias da organização. Assim, o anteprojeto: É a etapa de um empreendimento empresarial que consiste num conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração dos projetos de engenharia, definições essas decorrentes das decisões estratégicas para os negócios da empresa. (CASAROTTO, 2011, p. 65). Esse olhar do anteprojeto dá uma visão estratégica do caminho a ser seguido durante a vida do projeto. Considerando isso, o anteprojeto ajuda ao estabelecimento das definições para montar o processo produtivo, ou como o autor Casarotto define, como a “engenharia” do projeto. Por exemplo, por meio dessas definições pode se escolher: [...] um Mix Estratégico para umabatedouro de aves que produzisse carcaças resfriadas, que combinasse uma Estratégia Competitiva de liderança de custos, com médio investimento e diversificação por integração a jusante (fabricação de cortes nobres congelados) como forma de agregar valor aos produtos. Que tipos de cortes seriam fabricados? Onde comercializar? Quanto para consumo no atual mercado e quanto nos novos mercados? Onde colocar a fábrica? Que processo adotar e com que flexibilidade? Como financiar a unidade? (CASAROTTO, 2011, p. 65). Esses questionamentos feitos pelo autor são um “modelo” de perguntas referenciais a se levantar no anteprojeto, que poderão mudar em função das necessidades do projeto em si. Essas perguntas ajudam a enxergar o real dimensionamento e os detalhes para aproveitar ao máximo possível a oportunidade de mercado, ou de melhoras internas da empresa. Oportunidades e melhoras que deverão ser analisadas para ter todos os elementos de análise de escolha da decisão correta, como pode ser visto a seguir: UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 8 Dessa necessidade de levantar um anteprojeto temos que prestar especial atenção ao planejamento geral e aos detalhes. Isto para ter um marco geral desse planejamento, o qual deve possuir os seguintes elementos expostos pela autora Ferreirinha (2012, p. 35): • Organizar – para estipular os caminhos mais curtos, procedimentos, métodos e áreas de conhecimento do projeto. • Controle – o controle permite que se estabeleça acompanhamento do tempo, custos e se o desenvolvimento do projeto está acontecendo conforme o planejamento, e também permite realizar ajustes e mudanças. • Execução – a execução é o trabalho propriamente dito, são as escolhas de pessoas e equipamentos para que o projeto seja realizado com o sucesso que se espera. Nessa perspectiva descrita pela autora Ferreirinha, todo projeto deve possuir dentro de seu “Planejamento Geral” um marco geral para determinar: • Um Plano de ação, uma Execução, uma Verificação e uma Ação, o que é conhecido na gestão de projetos como o PDCA que vem das siglas em Inglês que querem dizer: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir para corrigir). A seguir podemos visualizar o PDCA que deve possuir todo projeto, seja este público ou privado: QUADRO 2 – ANÁLISE DE OPORTUNIDADE DO PROJETO E A DECISÃO OPORTUNIDADE PROJETO DECISÃO • Novos mercados e novos produtos • Melhoras produtivas • Ampliação • Inovação tecnológica • Novos empreendimentos • Estudo da oportunidade • Pesquisa • Análise • Avaliações • Processo de escolha da melhor opção. • Ou de simplesmente não fazer o projeto FONTE: O autor TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 9 FIGURA 1 – O PDCA DE UM PROJETO Fluxo de Receitas Fluxo de Investimentos Caixa Contas a Receber Venda de Imobilizado Fluxo Operacional Fluxo de Caixa Fluxo Financeiro Empréstimos Bancários Aplicações Financeiras Encargos Administração Contas a Pagar Manutenção Predial Manutenção Operacional Seguros Fornecedores e Prestadores de Serviço Tributos Salários Títulos Diversos OPERACIONAL FINANCEIROEstoques FONTE: TCU (2006, p. 36) Assim, o planejamento do projeto deve analisar como esses elementos do PDCA poderão ser aplicados durante a vida do projeto. PDCA que depende das bases específicas do planejamento inicial, onde se vai determinar: o que queremos, o objetivo principal; o como fazer, a gestão; e o que se quer atingir. Segundo o autor Chiavenato (2003, p.183), o planejamento “[...] é a primeira das funções administrativas e que determina antecipadamente quais os objetivos que devem ser atingidos e o que se deve fazer para alcançá-los.” Para visualizar isto observe o seguinte quadro, onde se faz um lineamento sobre como o planejamento serve como base estrutural no começo da vida de um projeto. UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 10 Observando o quadro acima, o planejamento deve ter dois eixos: a definição dos objetivos, e a concepção dos planos da gestão para atingir esses objetivos. Agora, em função dos objetivos deve-se determinar o tipo de análise a se usar. Deste modo, tudo depende do que se deseja atingir, porquanto há vários tipos de planejamento, dos quais os mais aplicados nos projetos são: • Planejamento Estratégico: geralmente as questões estratégicas são de longo prazo, assim, esse tipo de projeto envolve bastantes recursos da organização e a alta gerência. Exemplo: um projeto de grande porte que leva vários anos, inclusive décadas, tal como tem sido a exploração e produção do gás e petróleo do Pré-Sal, desenvolvido pelo Estado por meio da Petrobras. • Planejamento Tático: é um planejamento de meio prazo, desenvolvido por departamentos específicos de uma organização ou governo. É desenvolvido por um nível intermediário da organização. Exemplo: projeto para construir mais um centro logístico de distribuição de mercadoria. • Planejamento Operacional: é um planejamento que abrange questões específicas da gestão ou produção de uma organização, demandando assim resultados de curto prazo e/ou de meio prazo. Exemplo: Implantação de um projeto para instalar um novo Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIG); ou um projeto de instalação de equipamento novo para melhoras nos processos produtivos. Assim, segundo os objetivos do projeto, estes podem ser classificados dentro dessas três grandes categorias, ajudando, desta maneira, ao desenvolvimento da gestão. Ainda assim todo projeto seja este de grande porte ou simplesmente um projeto operacional de curto prazo, deve possuir uma gestão com elementos padronizados, segundo o guia PMBOK todo projeto deve apresentar as seguintes etapas: FIGURA 2 – PLANEJAMENTO COMO BASE INICIAL DO PROJETO Fluxo de Caixa Projetado em R$, Empreendimento: Geleia de Maçã Conta Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10 Investimento -3.922.537 Entradas Operativas 8.303.819 11.451.532 11.384.602 12.202.929 13.080.078 14.020.268 15.028.044 16.108.269 17.266.139 18.507.232 Saídas Produção -4.270.592 -4.979.136 -5.331-940 -5.709.119 -6.112.373 -6.574.371 -7.035.351 -7.528.253 -8.055-298 -8.618.870 Gastos Logísticos -319.697 -371.740 -398.461 -427.103 -457.803 -490.709 -525.982 -563.789 -604.315 -647.753 (-) Depreciação -177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907 Comissões de Venda -502.381 -584.163 -626.153 -671.161 -719.404 -771.115 -826.542 -885.955 -949.638 -1.017.898 Impostos (sem IR) -2.402.295 -2.793.362 -2.994.150 -3..209.370 -3.440.061 -3.687.330 -3.952.375 -4.236.475 -4.540.995 -4.867.402 Saídas FONTE: Sobral e Peci (2008, p. 133) TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 11 Desenvolver o plano administrativo do projeto – vem a ser os processos de gestão das ações a serem feitas, em vistas de dar clareza ao que será planejado, executado, monitorado, controlado e finalmente encerrado. Coletar os requisitos – vem a ser a definição de processos para documentar as necessidades ne- cessárias para atingir os objetivos do projeto. Definir o escopo – “[...] é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto” (PMBOK, 2008, p. 49). Criar a estrutura analítica – para separar por áreas e dividir o trabalho em partes de menor porte em vistas de facilitar o gerenciamento dos detalhes. Definir as atividades – procurando achar a gestão de ações específicas para cada área e etapa do projeto. Sequenciar as atividades – procurando determinar as inter-relações entre as atividades, visando dar uma gestão dinâmica. Estimar os recursos das atividades – vincular estimativas em função do tipo e quantidade de recursos, especialmente o recurso humano,que serão necessários para executar as atividades. Estimar o tempo das atividades – procurando definir uma estimativa das sequências de tempo em vistas de atingir as atividades em função dos recursos necessários e limitados. Estabelecer o cronograma – estabelecendo tempos das atividades por meio de cronograma de atividades inter-relacionando as áreas quando for necessário. Estabelecer custos – mapeando os custos por atividades e por áreas, para assim ter uma estima- tiva de recursos a serem usados que logo servirá para levantar o orçamento. Determinar o orçamento – “[...] é o processo de agregação dos custos estimados de atividades ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada” (PMBOK, 2008, p. 52). Definir padrões de qualidade – estabelecendo os padrões mínimos de qualidade nas atividades, dos processos, para se desenvolver um projeto de qualidade em função aos parâmetros exigidos. Definir as funções do recurso humano – procurando profissionais em função das atividades a serem desenvolvidas, identificando funções, responsabilidades e habilidades para se vincular ao plano de gerenciamento do recurso humano. Estabelecer as condições de comunicação – procurando definir as necessidades de comunicação em função das atividades a serem feitas, assim, executar um projeto com comunicação efetiva. Identificar riscos e definir o gerenciamento destes – identificando potenciais riscos ao projeto, para em seguida levantar uma gestão para minorar o impacto destes. Estabelecer uma análise qualitativa e quantitativa dos riscos – se analisando os riscos potenciais pode-se identificar quais destes são qualitativos e quais quantitativos. Segundo o PMBOK (2008, p. 54), a análise de riscos “[...] é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto”. Estabelecer plano de aquisições - definindo uma política e gestão de compras que esteja em função das necessidades do projeto. UNI Qual a diferença entre qualitativo e quantitativo? A diferença é que o qualitativo refere-se à qualidade, à natureza dos objetos e não à quantidade (quantitativo). UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 12 Uma vez que já temos estudado o marco geral do que é um projeto, com suas oportunidades potenciais e as bases de planejamento, estamos capacitados ao estudo do levantamento das informações necessárias que estejam em função dos objetivos do projeto. 3 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO Todo planejamento precisa de informações e principalmente necessita identificar melhor a necessidade que deu origem ao potencial projeto. É nesse contexto que a seguir vamos estudar quais os elementos de análise do anteprojeto. 3.1 A NECESSIDADE Assim como já foi exposto, a ideia de começar um projeto nasce de uma necessidade, ou oportunidade, onde se devem considerar os antecedentes, as pesquisas e suposições necessárias, e as avaliações respectivas que permitam avaliar e fazer a escolha correta. Nesse contexto, o projeto começa com a identificação de produto ou serviço a ser desenvolvido, apresentando-se uma série de etapas gradativas com vistas a atingir os objetivos desejados no projeto. Objetivos desejados que procuram definir a real necessidade do produto ou serviço a ser oferecido através do projeto. Essa definição do produto ou serviços, começa com determinação das necessidades reais desse produto ou serviço, ponderando e medindo a abrangência e quantidade de recursos a se projetar para dar conta dessa necessidade identificada. Por exemplo: No caso de um projeto para a produção de lápis, assume-se que a população tem a necessidade de lápis para seu consumo, e que o projeto deve determinar as condições e a estrutura de produção necessária para aumentar a oferta de lápis no país. Logo, é fundamental que seja determinado, antes de tudo, a necessidade de lápis, a cada ano, no presente e no futuro [...] (BUARQUE, 1998, p. 40). Nesse exemplo, o autor Buarque expõe um exemplo simples de enxergar, onde se procura identificar o objetivo principal, que neste exemplo exposto há uma necessidade, ou oportunidade, de aumentar a oferta de lápis no país, portanto, devem-se avaliar as diferentes opções para atingir esse objetivo. Mas será que existe esse potencial de mercado que possa absorver uma maior oferta de lápis, do caso exposto acima? Nesse sentido, uma maneira pela qual se pode conferir e identificar a real necessidade do projeto é por meio de uma análise do mercado. TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 13 3.2 ESTUDO DE MERCADO Voltando ao nosso exemplo acima, onde já foi identificado o objetivo do projeto, devemos nos perguntar: Quanto (em unidades), para quem e em que estados devemos aumentar essa oferta de lápis? Eis a necessidade de um estudo de mercado. Assim, o estudo de mercado possui elementos de análise que avalia o grau de necessidade em questão, determinando-se a viabilidade, ou não, de continuar as seguintes etapas de estudo de um projeto: Para que vamos continuar com o processo de levantar todo um projeto quando poderia ser identificado já no início na análise de mercado que essa oportunidade não possui os elementos reais que estava-se identificando inicialmente? Por isso o Estudo de Mercado é importante, e por meio deste poderá se determinar a abrangência real e potencial, assim como a necessidade de capacidade de produção. Estudo de mercado que deve fazer as seguintes três perguntas básicas: • Para quem e onde ofertar? • Quais volumes ou quantidades esse potencial cliente comprará? • Quais os preços praticados no mercado para esse tipo de produto ou serviço? E para complementar essas três perguntas básicas, ou eixos do Estudo de Mercado devemos considerar as seguintes informações básicas do mercado onde se pensa atuar: • Definição dos produtos: bitolas, composições, embalagens, requisitos para transporte, normas técnicas etc. • Esquema de distribuição e transporte dos produtos. • Sazonalidades de comercialização. • Variações de demanda. • Programa de comercialização. (CASAROTTO, 2011, p. 66). Levando em consideração esses elementos de análise expostos acima pelo autor Casarotto, podemos expor que o estudo de mercado deve possuir as seguintes etapas: a) Identificação do produto: é um produto a ser vendido ao consumidor final? Ou é para ser ofertado às empresas? b) Coleta de informações: que tipo de consumidor é o cliente potencial, quais as informações necessárias para saber o potencial de consumo deste consumidor? UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 14 c) Análise das informações: nesta etapa devem-se desenvolver os critérios e parâmetros das projeções dessas informações. d) Projeções das informações: as projeções do consumo potencial são fundamentais para poder ter um referente de volumes (ou quantidades) que poderão ser ofertadas e assim ter as bases para saber quanto capital e insumos serão necessários para montar os processos produtivos que darão conta da oferta projetada. Como podemos observar, há uma série de elementos de análise no estudo de mercado que são fundamentais para o sucesso do projeto, mas será que todo projeto precisa de um estudo de mercado? Não necessariamente, pois em muitas situações: • Um projeto nasce da necessidade de trocar um equipamento industrial velho e ineficiente por outro. Equipamento que terá uma melhora tecnológica e maior produtividade num processo produtivo já existente. Onde já existe toda uma estrutura de vendas montada, portanto não há necessidade de gastar em um Estudo de Mercado. • Existe a real necessidade de inovar processos de produção integrais para continuar ofertando num mercado já estabelecido. Esses foram dois exemplosilustrativos onde o estudo de mercado não é necessariamente importante para todo “novo projeto”. 3.2.1 Identificação do produto e coleta de informações IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO Produtos ou Serviços Finais De consumo Durável. Não durável. De capital Ou seja, ativo produtivo. Produtos ou Serviços Intermediários O objetivo é suprir uma necessidade na cadeia produtiva. Nesta fase de análise devemos identificar quais serão as aplicações do produto e qual a vida útil que terá o produto. E quanto às aplicações estas podem ser classificadas da seguinte maneira: QUADRO 3 – IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO FONTE: O autor Nesse quadro deve-se destacar que há muitos produtos e serviços “intermediários” específicos ofertados no mercado para serem usados pelas empresas que logo vão transformar estes em produtos e serviços. Isso levando em consideração a cadeia produtiva onde atua uma determinada empresa. Exemplo de produto intermediário é a venda de peças para uma montadora de carros. TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 15 Outro exemplo disso pode ser uma empresa que oferece Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – SIGE (conhecido no mercado como Enterprise Resource Planning - ERP). Essas empresas de software oferecem uma série de serviços personalizados (aplicativos) às empresas em função das necessidades específicas da indústria onde elas atuam, ofertando assim uma série de projetos específicos de serviços integrados de processos de gestão ao mercado empresarial. Ou seja, esta empresa que oferece ERP atua no mercado de serviços intermediários. Dependendo da correta classificação do produto ou serviço, foco do projeto, será definida a base para se determinar o detalhamento de sua aplicação real. Detalhamento que poderá servir para determinar as condições de consumo do produto ou serviço a se desenvolver no projeto. Outro elemento importante do produto/serviço é a vida útil, pois em função dessa “vida útil” haverá a chance de determinar o horizonte de vida que o projeto terá. Por exemplo: O dimensionamento do mercado de seringas muda completamente quando se considera seringas descartáveis, em vez de seringas de vidro. No primeiro caso, a procura será bastante superior uma vez que sua vida útil é instantânea. (BUARQUE, 1998, p. 43). Neste caso exposto pelo autor Buarque, deve-se observar também que assim como a seringa de plástico possui uma vida útil “instantânea”, também deverá ter, logicamente, um preço de mercado bastante inferior se comparada com a seringa de vidro. Condições de durabilidade, usos e custos que devem ser refletidos por meio de preços diferenciados. Com certeza uma seringa descartável terá um preço no mercado bem mais barato, caso contrário será bem difícil vendê- la a um preço semelhante à seringa de vidro. 3.2.2 Análise das informações Uma vez delineado qual o produto/serviço alvo do projeto, deve-se continuar com a coleta das informações sobre ele, assim, o gestor do projeto terá os elementos de análise das condições da procura, ou demanda, do produto no mercado. Desta maneira, observando tendências de comportamento do produto no futuro, aliás, objetivo principal do estudo de mercado nesta fase do anteprojeto. UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 16 Mas quais devem ser os critérios de análise dessas informações? • Primeiro, temos que vincular o estudo de mercado à capacidade da oferta potencial, definindo-se assim a viabilidade real dessa oferta, e delineando-se, desta maneira, as ampliações necessárias das instalações atuais, ou, inclusive, na criação de novas instalações, ou na compra de empresas da concorrência. Ou seja, o estudo de mercado é a base para desenvolver um novo projeto que em função da capacidade instalada pode ser de diversa natureza, podendo ser um projeto de inovação, de melhora de processos produtivos, de processos de logística e importação, de compra de equipamento, entre outros. • Segundo, temos que identificar se o produto a ser ofertado é para bens finais de consumo ou para bens intermediários (para outras empresas). Se o objetivo é ofertar bens finais, deve-se identificar a evolução histórica do consumo e as projeções futuras, vinculando essas projeções: ao preço, a renda per capita do consumidor do mercado-alvo, e a sensibilidade às variações no preço do produto (graus de elasticidade na procura). Entretanto, se o produto é para bens intermediários (exemplo venda de insumos às empresas), como no caso dos bens finais, deve-se observar o comportamento histórico e suas respectivas tendências do produto ou serviço a ser ofertado às empresas. Portanto, é fundamental estudar o comportamento do bem final que faz parte do insumo ofertado às empresas, exemplo: A procura de soja, para fábricas que produzem derivados deste grão (óleo, por exemplo), está vinculada ao consumo final de azeite e aos derivados de soja. Assim, é importante quantificar a correlação (vínculo) da oferta de soja e seus derivados a serem produzidos. A análise é feita por meio de um coeficiente, o qual poderá correlacionar a produção de derivados de soja à procura desta pelas empresas que processam este grão. Pode se fazer o mesmo para qualquer bem intermediário; dessa maneira, quando é conhecido o coeficiente tecnológico, pode-se determinar a procura desse bem através da procura dos bens finais que os utilizam. (BUARQUE, 1998, p. 53). Observe que o projeto visa ofertar um produto ou serviço que será oferecido no futuro, devendo-se projetar todas as condições de mercado e custos, lembre-se disso. ATENCAO TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 17 3.2.3 Projeção dos dados A projeção de dados é o referente ao volume potencial que o mercado poderia absorver, assim, esta projeção serve de base à quantificação do potencial das receitas (ou vendas) do projeto. Uma vez que por meio das projeções das unidades a serem ofertadas pelo projeto pode-se quantificar o potencial e sustentabilidade real da necessidade que, aliás, é a origem do projeto. Um dos métodos para aplicar essas projeções é por meio de coeficientes estatísticos, os quais podem quantificar o potencial das receitas em função das vendas históricas e das tendências futuras do comportamento da procura. Nesse sentido as duas ferramentas mais utilizadas são: extrapolação da tendência histórica, e projeção através da aplicação dos coeficientes de elasticidade. A extrapolação da tendência histórica aplica-se para determinar a tendência histórica do consumo de um determinado produto ou serviço. Desta maneira, pode-se quantificar o potencial da procura, por meio de uma extrapolação dos dados históricos que é feito através de uma função matemática que poderá marcar uma tendência. Deste modo, esta ferramenta estatística facilita a quantificação ou potencial das receitas do projeto. Entretanto, é uma maneira simples de determinar tendências, logo, pode estar sujeita a erros de interpretação dos cenários do comportamento do consumidor no futuro. Devemos considerar que o comportamento histórico do consumidor pode mudar no futuro em função de diversas variáveis, tais como aumento da capacidade de compra (aumento da renda), mudanças nas atitudes de consumo, ou potenciais crises econômicas. Considerando este ponto devemos levar em consideração também a projeção e tendências de mudanças de comportamento futuras do consumidor por meio da ferramenta estatística: Projeção Através da Aplicação dos Coeficientes de Elasticidade. Assim: Na extrapolação histórica determina-se a taxa de crescimento “t” diretamente em função do sucedido no passado. No caso de utilizar os coeficientes de elasticidade, essa taxa tem que ser determinada a partir das variáveis que incidem na formação da procura. (BUARQUE, 1998, p. 53). Para visualizarisso, a seguir vamos expor um caso hipotético de algumas das variáveis que fazem parte da determinação da demanda futura de livros complementares de estudos de ensino superior, ou seja, livros que complementam o estudo dos cursos ofertados, assim, neste caso, devem-se analisar: A) O histórico de consumo deste produto como base inicial da projeção. B) A taxa de crescimento da população. C) A taxa de crescimento de acadêmicos de ensino superior. UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 18 2.1 GESTÃO DO PROJETO Possuindo uma visão clara do escopo inicial onde é estabelecido a singularidade do projeto com seus respectivos níveis de complexidade e rigor das metas, agora podemos começar a estudar a gestão do Escopo Geral, ou seja, o marco geral do projeto como um todo. Por meio desta gestão será administrado a qualidade e sucesso do projeto, administrando as restrições do escopo geral, os prazos, e os custos. Deste modo, esses três elementos da gestão do projeto, estabelece os limites e os eixos da gestão macro, gestão sob a qual: • há uma gestão em função dos recursos e custos a serem orçados; • há uma gestão da sequência dos tempos de cada uma das fases do projeto que visam cumprir com o prazo geral do projeto; • há uma gestão do escopo geral que visa atingir os objetivos de base do projeto. QUADRO 4 – COMPORTAMENTO DAS QUANTIDADES PROCURADAS EM FUNÇÃO DO NÍVEL DO PREÇO DE VENDA Opções Preço Quantidade 1 R$ 100 290.000 2 R$ 110 285.000 3 R$ 120 275.000 4 R$ 130 245.000 5 R$ 140 220.000 6 R$ 150 190.000 7 R$ 160 160.000 FONTE: O autor Nesse quadro pode-se observar a sensibilidade das quantidades procuradas em função do preço. Ou seja, estamos observando a elasticidade da demanda desse tipo de livro, levando-se em consideração o estudo de mercado. D) A taxa de crescimento da renda per capita. E) A inflação projetada deste produto e seu preço real, se determinada uma taxa média. Todas essas informações devem ser levadas em consideração em função da região onde o projeto será desenvolvido e em função dos dados específicos que a equipe de marketing possa determinar. A seguir vamos expor um quadro onde podem se determinar a tendência de consumo do produto a ser analisado, “livros”, vinculando esses elementos expostos acima com a sensibilidade do potencial das quantidades de consumo em função dos diferentes níveis de preços. Ou seja, vamos analisar como a potencial quantidade a ser consumida poderá reagir em função dos diferentes níveis de preços possíveis. TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 19 QUADRO 5 – RELAÇÃO ENTRE PREÇO E QUANTIDADE PROCURADA E SEU IMPACTO NO POTENCIAL DAS RECEITAS TOTAIS Opções Preço Quantidade de livrosProcurados/Ano Receitas Potencial 1 R$ 100,00 290.000 R$ 29.000.000 2 R$ 108.77 285.000 R$ 31.000.000 3 R$ 120,00 275.000 R$ 33.000.000 4 R$ 130.00 245.000 R$ 31.850.000 5 R$ 140.91 220.000 R$ 31.000.000 6 R$ 152.63 190.000 R$ 29.000.000 7 R$ 160.00 160.000 R$ 25.600.000 FONTE: O autor Neste quadro, e segundo a pesquisa de marketing (suposta), podemos observar que as receitas totais podem aumentar até certo nível, isso à medida que o preço unitário de venda do livro vai diminuindo. Aliás, com um preço por livro menor de R$ 120,00 as receitas totais começam a decrescer, no outro extremo, com um preço maior, por livro, desses R$ 120,00 as receitas totais começam também a decrescer. Ou seja, o potencial máximo de receitas totais estará em um preço por livro de R$ 120,00, ou seja: R$ 120,00 (por livro) x 275.000 (potenciais clientes) = R$ 33.000.000,00 (de venda total). Como segundo passo devemos nos perguntar, agora que já temos a maximização das receitas, qual será o ponto de maximização do lucro? Resposta que dependerá 100% da relação da estrutura de custos, assim, neste segundo passo da análise cabe a nós perguntarmos: • O lucro potencial do projeto será maximizado no nível 3? Onde há receitas totais de R$ 33.000.000 e com um preço por livro de R$ 120,00? • O lucro potencial poderá ser igual no nível 2 e no nível 5? Onde as receitas, ou vendas, totais são iguais, mas tanto o preço como as quantidades procuradas são diferentes? Nesses níveis temos: Agora com esses elementos da análise de mercado a equipe poderia projetar a escolha certa da relação preço/procura (exposta no quadro #1) e que possa se encaixar melhor com o lucro potencial do projeto. Em outras palavras, comparando a melhor relação preço e quantidade em função dos custos fixos e variáveis a serem montados no projeto, poderá se ter a relação ideal de quantidades a serem oferecidas a um preço determinado considerando a maximização do lucro. Talvez você esteja se perguntando, mas como podemos fazer isso, de procurar a melhor relação preço, quantidade e lucro? Agora, vamos descobrir no quadro a seguir, podemos fazer o primeiro passo para determinar isso, o qual será: buscar a melhor relação potencial que maximize as receitas (vendas) potenciais, vamos lá? UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 20 o Preço por livro de R$ 108,77 e quantidades procuradas de 285.000 unidades, ou seja, R$ 108,77193 x 285.000 R$ 31.000.000. o Preço por livro de R$ 140,91 e quantidades procuradas de 220.000 unidades R$ 31.000.000. A resposta certa dependerá da análise dos custos fixos (aluguel, depreciações, entre outros) e variáveis (insumos e mão de obra direta) do projeto. Assim, dependendo desses custos a empresa poderá possuir maior competitividade (produtividade), ou menor. Ou seja, se a empresa poderá ter uma menor proporção de custos fixos e processos produtivos eficientes, o projeto poderá obter um maior lucro por meio de volume maior (mais unidades procuradas) e preços por livro mais baixos, tudo dependerá da estrutura de custos em si. Entretanto, como referente nem sempre o lucro será maximizado no ponto onde são maximizadas as receitas, neste caso provavelmente o lucro máximo do projeto não será no nível 3 com receitas máximas de R$ 33.000.000, esse lucro dependerá da estrutura de custos. Quesito que vamos analisar na Unidade 2 deste caderno, onde vamos estudar a estrutura de custos de um projeto. Como podemos observar, o estudo de mercado é só o começo de análise profunda no processo de análise de projetos, mas é um passo fundamental para o sucesso deste. Agora vamos observar alguns cuidados a se ter no momento de apresentar o estudo de mercado. • Há necessidade de começar a apresentação do estudo de mercado por meio de uma introdução metodológica que possa permitir uma leitura focada para os avaliadores, empresários, banqueiros, e potenciais investidores, entre outros. Leitura que visa mostrar qual a demanda insatisfeita, os dados utilizados e suas correlações, os métodos e fontes da coleta das informações, informações que serão a base para o desenvolvimento do projeto. • Os dados apresentados devem ter a característica de precisos e conservadores. Dados que devem ajudar em responder às seguintes perguntas: • O que, quanto, a quem, onde e de que forma comercializar? Ou seja, decisões de mercado. • Onde produzir? Ou seja, decisão de localização (embora numa visão mais moderna deve-se considerar a logística como um todo e não apenas a localização); • Como produzir? Ou seja, decisão de engenharia, que envolvem terceirizações; • Quanto produzir? Ou seja, decisão de tamanho. FONTE: Casarotto (2011, p. 17) TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 21 • Existe a necessidade de apresentar também a possibilidade que as variáveis possam ocorrer contrariamente ao previsto, e ponderar “o como” e “em quanto”, isso poderia impactar no projeto e seu potencial. • O estudo de mercado deve apresentar uma conclusão com suas respectivas recomendações e um resumo. A seguir como leitura complementarconvido você a ler um texto sobre a avaliação de um projeto público, neste caso sobre a necessidade de eletrificação rural, vamos lá? UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 22 ELETRIFICAÇÃO RURAL Definida a região que é objeto do plano, e levando em consideração o número de propriedades a serem eletrificadas, sua distribuição espacial, bem como a potência a ser instalada nessas propriedades, pode-se dimensionar os investimentos necessários e os custos do projeto. De acordo com a forma de financiamento do projeto, esses custos podem não ser pagos ou ser pagos em parte pelos proprietários rurais. Quais as prováveis repercussões diretas da eletrificação das propriedades rurais? 1 Substituição de outras fontes energéticas, como lenha e petróleo, por eletricidade. 2 Aumentos de produção e de produtividade, proporcionalmente pela enorme versatilidade da energia elétrica. 3 Elevação do bem-estar da população, proporcionada pelo uso doméstico da energia elétrica. E quanto às repercussões indiretas? Em um cenário de persistente migração do meio rural as cidades, com degradação da qualidade da vida, um efeito indireto de grande valor é a frenagem do movimento migratório. Outros efeitos indiretos de grande importância são a elevação do nível de renda, da arrecadação de impostos, das exportações e do nível de emprego que decorrem dos aumentos de produção e de produtividade da região eletrificada. Ainda outros efeitos indiretos podem ser muito importantes, dependendo de condições específicas de região. Se, por exemplo, a extração de lenha que deixa de ser necessária representa prejuízo ao meio ambiente, haverá um benefício ecológico relevante. Dessa forma, a comparação dos benefícios e dos custos previstos, segundo as várias alternativas técnicas e financeiras (formas de financiamento), irá indicar se o projeto deve ser realizado ou não. Uma vez que se decida pela realização do projeto, será necessário comparar continuamente a aplicação dos recursos com o cumprimento dos prazos e a consecução de metas. Uma comparação imediata indispensável, nesse caso, é entre o volume de investimento e o número de propriedades eletrificadas. À medida que esse coeficiente apresente desvios em relação ao previsto no projeto, explicações devem ser buscadas e, se for o caso, devem ser feitas correções. Concluído o projeto, ou uma de suas fases, é necessário efetuar a avaliação expost, que consiste, basicamente em responder a duas perguntas: LEITURA COMPLEMENTAR TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO 23 • Como se comparam os custos planejados com os realizados? Uma vez que a meta principal, nesse caso, diz respeito ao número de propriedades eletrificadas, o indicador mais importante é o de custo por ligação efetuada. • Como se comparam os efeitos previstos com os observados? Embora os efeitos da eletrificação rural não se manifestam totalmente logo em seguida, já durante a execução do projeto podem ser buscados indícios de que, nas propriedades recém-eletrificadas, tais efeitos começam a surgir ou começam a se tornar presentes as condições que favorecem tais efeitos. O trabalho de avaliação, em que qualquer dos três momentos (antes, durante, ou depois da execução), deve basear-se, tanto quanto possível, em experiências semelhantes, e precisa, igualmente, servir de fonte de informação para novos projetos. Isso constitui a realimentação, que proporciona aperfeiçoamentos às metodologias de elaboração e avaliação de projetos. Como consequência, é de grande importância documentar todo o ciclo do projeto, desde sua concepção até a avaliação posterior à execução. FONTE: Clemente (2008, p. 322) 24 Neste tópico, você aprendeu a: • Compreender o conceito do que é um projeto e sua diferença entre atividades de rotina do dia a dia de uma organização, atividades específicas com prazos bem definidos de um projeto. • Identificar a importância da definição de um projeto desde o ponto de vista de empreendimento. • Entender que um projeto é um processo de gestão que busca aproveitar as oportunidades, ou melhorar situações atuais de um processo produtivo. • Visualizar a dinâmica do planejamento e suas fases para garantir o sucesso do projeto. • Entender a necessidade de um planejamento antes de iniciar um projeto, assim como compreender os elementos de análise do anteprojeto, tal como qual a necessidade que se procura solucionar ou aproveitar? RESUMO DO TÓPICO 1 25 1 Entre as várias perspectivas do conceito de projeto, expor qual destes conceitos encaixa-se melhor para ser aplicado em um empreendimento, expondo um exemplo, além dos que já foram expostos no Caderno de Estudos. 2 Determinar por que os três eixos de um projeto (Dimensão do Tempo, Dimensão de uma abordagem individual, e Dimensão de Processos Progressivos) são fundamentais para garantir o sucesso deste, e conceitue cada um deles. 3 Explique o motivo de planejar para começar um projeto, e o por que é necessário analisar o anteprojeto. 4 Quais os elementos mais importantes de análise do anteprojeto e por que é necessário classificar o produto/serviço a se desenvolver no projeto em questão. 5 Identifique a importância do estudo de mercado para determinar o potencial de um empreendimento a ser desenvolvido por meio de um projeto. 6 Identifique por que é necessária uma análise de vários níveis de vendas (em unidades) em função do potencial preço do produto a se oferecer por meio de um projeto. AUTOATIVIDADE 26 27 TÓPICO 2 ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO Os projetos apresentam duas características na sua essência que fazem deles se diferenciar e possuir vida própria. A primeira característica é a sua temporalidade, em outras palavras, todo projeto apresenta um começo e um fim dentro de um prazo previamente determinado. [...] temporalidade não significa curta duração, pois projetos podem durar de semanas a anos. Destacamos ainda que, embora o projeto acabe, seu produto e resultados podem perdurar por um longo período de tempo. Por exemplo, o projeto de construção da usina de Itaipu foi realizado na década dos anos 80, mas a usina continua a gerar eletricidade até hoje. (CARVALLHO, 2009, p.13). A segunda característica refere-se à sua singularidade, qual o produto ou serviço que se procura desenvolver nesse prazo previamente determinado? A seguir vamos estudar sobre estes questionamentos. 2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS EM FUNÇÃO DO ESCOPO Dentro do mundo da Gestão de Projetos a “singularidade” possui um significado bem característico, pois a “singularidade”: Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos singulares, não repetitivos, caracterizados como inéditos, portanto trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram produtos únicos até o momento do seu encerramento. (TCU, 2006, p. 16). Além dessas duas características fundamentais dos projetos, a temporalidade e singularidade, há outros elementos que devem se levar em consideração, a severidade das metas e o nível de complexidade, em função da singularidade do produto e/ou serviço do projeto. Elementos que podem ser avaliados desde uma perspectiva dinâmica onde: UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 28 Complexidade Singularidade Severidade das metas Nessa dinâmica podemos observar que em função da singularidade do projeto deverá ser definido a complexidade e o rigor das metas, para cumprir com o objetivo principal demarcado no projeto a se desenvolver. Assim, esta abordagem pondera e propõe estratégias de gerenciamento diferentes em função das características próprias do projeto em análise. Considerando isso, e com uma visão sistêmica (global) pode-seter as bases para desenvolver o marco de ação geral, o escopo geral, que dará vida ao projeto. Este escopo geral pode ser visto também como um marco referente, onde serão detalhados todos os elementos e tempos necessários para atingir o objetivo do projeto, segundo o autor Carvalho (2009, p.13): [...] os projetos se caracterizam pela elaboração progressiva, de maneira geral o escopo descrito no início do projeto vai se tornando mais explícito e detalhado, conforme o projeto se desenvolve, gerando uma maior compreensão de seus objetivos. Quanto maior a complexidade e incerteza do projeto, maior a dificuldade de gerar uma boa compreensão dos objetivos logo no processo de inicialização, deixando evidente o caráter de elaboração progressiva dos projetos. E segundo o Guia PMBOK (2008, p.1003), o termo escopo pode ser referenciado para dois marcos de ação do projeto: Escopo do produto – as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto – o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O escopo do projeto encontra-se em meio a um triângulo para que os seus vértices em concomitância possam equacionar e assegurar um projeto com sucesso e qualidade. Esse triângulo também é chamado de triângulo das restrições, pois delimita objetivo e descrição do projeto, bem como o tempo estimado e custo disponibilizado. 2.1 GESTÃO DO PROJETO Possuindo uma visão clara do escopo inicial onde é estabelecida a singularidade do projeto com seus respectivos níveis de complexidade e rigor das metas, agora podemos começar a estudar a gestão do Escopo Geral, ou seja, o marco geral do projeto como um todo. Por meio desta gestão serão administrados a qualidade e sucesso do projeto e as restrições do escopo geral, os prazos, e os custos. Deste modo, esses três elementos da gestão do projeto, estabelece os limites e os eixos da gestão macro, gestão sob a qual: TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO 29 • há uma gestão em função dos recursos e custos a serem orçados; • há uma gestão da sequência dos tempos de cada uma das fases do projeto que visam cumprir com o prazo geral do projeto; • há uma gestão do escopo geral que visa atingir os objetivos de base do projeto. FIGURA 3 – GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO SEGUNDO O GUIA PMBOK QUALIDADE ESCOPO TEMPO CUSTO FONTE: PMBOK (2008, p. 105) Como podemos observar esses três elementos da gestão do projeto são os eixos do gerenciamento, da qualidade e do sucesso dos objetivos de um projeto. Levando isso em consideração, quais poderão ser os principais e pontos importantes a se considerar nessa gestão? Há uma série de respostas para essa pergunta, mas: Estas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações. Para tal, investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas empresas. (CARVALHO, 2009, p.13). Como toda gestão, sempre há uma demanda de administração de processos. Neste sentido, o gerenciamento do escopo pode ser interpretado em três fases, ou processos, segundo o autor Xavier (2005, p. 34): 1 Iniciação – é o processo de autorização formal de um novo projeto ou da continuação de um projeto já existente para uma nova fase. 2 Planejamento do escopo – é o processo de elaborar e documentar a estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto. 3 Definição do escopo – é o processo de subdivisão dos resultados do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até todo o escopo do projeto ter sido identificado. 4 Verificação do escopo – é o processo de obtenção da aprovação UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 30 formal do escopo do projeto por parte de seus interessados. 5 Controle de alterações do escopo – é o processo de controlar as mudanças no escopo durante a execução do projeto. Em síntese, o Escopo Geral, e seu respectivo gerenciamento, serve como base para atingir e assegurar que as diversas atividades e tempos sejam executados, lembrando que isto deve ser feito em função do estritamente necessário para terminar o projeto com sucesso. Além desta gestão dos processos definidos no escopo geral, hoje, existe mais um elemento que todo projeto deve considerar e avaliar: quais serão os impactos ambientais tanto externos como internos, e como estes podem ser atenuados dentro da gestão do projeto? Resposta que deve ser feita em função das particularidades das características do projeto a se desenvolver. 2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO Todo projeto está inserido em uma estrutura organizacional que possui um ambiente interno, estrutura que de fato impacta na gestão do projeto. Assim como também, o projeto, está vinculado com os elementos externos à organização. Para poder compreender melhor a dinâmica destes dois ambientes, vamos começar estudando o ambiente externo. 2.2.1 Ambiente externo O objetivo de estudar o meio ambiente externo possui o intuito de saber quais são as ameaças e oportunidades do que está acontecendo porta afora da organização e do projeto em si, seja uma organização privada ou pública. Basicamente existe a necessidade de avaliar cinco grandes elementos desse ambiente externo, conforme o seguinte quadro: QUADRO 6 – CINCO GRANDES ELEMENTOS DO AMBIENTE EXTERNO Impacto Externo Questionamentos Área de ação Econômico • Quais as tendências de crescimento econômico, inflação e taxa de câmbio? • Quais as projeções de crescimento da concor- rência nacional e estrangeira? • Qual a distribuição da renda na região onde terá impacto o projeto? • Regional, estadual, nacional e/ou interna- cional. Governamental • Quais as perspectivas de mudanças nas leis e seus impactos no projeto? • Quais impostos podem impactar, e/ou quais incentivos podem se aplicar no projeto? • Quais as perspectivas políticas, regionais e nacionais, e como pode impactar isso no projeto? • Regional, estadual, nacional e/ou interna- cional. • Leis fiscais e tra- balhistas: Regional, estadual, nacional e/ ou internacional. TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO 31 Tecnológico • Quais tecnologias inovadoras estão se desen- volvendo com impacto nos processos do projeto? • Essas possíveis mudanças tecnológicas terão um impacto no curto ou no longo prazo no mer- cado onde vai atuar o projeto? • Qual o sistema de informação integrado da organização e como está mudando e inovando essa área de gestão integrada? Sistema Integrado de Gestão Empresarial -SIGE-; ou Enterprise Resource Planning -ERP- • Tecnologia de ponta do produto. • Tecnologia de ponta no equipamento. • Tecnologia de pro- cessos produtivos. • Tecnologia de pro- cessos de gestão Meio Ambiente • Qual o nível de conscientização no mercado do projeto? • Como está reagindo a concorrência aos impac- tos ecológicos? • Como poderá impactar a atual legislação am- biental, e como está evoluindo? • Leis e incentivos ambientais: Regional, estadual, nacional e/ ou internacional. Demográfico • Quais as tendências demográficas e como poderá impactar isso sobre o projeto, ameaça ou oportunidade? • A pirâmide populacional é adulta e qual o nível educacional dessa população? • Tendências popu- lacionais: Regional, estadual, nacional e/ ou internacional. FONTE: O autor Assim, deve-se fazer um levantamento desses impactos externos ao projeto, pois estes podem determinar: o que deve e como deve ser feito no momento de desenvolver o projeto. Existem outros elementos
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