ENGENHARIA ORGAZICIONAL - Cópia

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Engenharia Organizacional 
 
1 TROL 
Engenharia 
Organizacional 
Jonas Castro de Abreu 
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 Engenharia Organizacional 
 
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DIREÇÃO SUPERIOR 
Chanceler Joaquim de Oliveira 
Reitora Marlene Salgado de Oliveira 
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira 
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira 
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves 
 
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA 
Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira 
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva 
 
FICHA TÉCNICA 
Texto: Jonas Castro de Abreu 
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes e Christina Corrêa da Fonseca 
Projeto Gráfico e Editoração: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos 
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado 
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
 
COORDENAÇÃO GERAL: 
Departamento de Ensino a Distância 
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br 
 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliotecária: ELIZABETH FRANCO MARTINS – CRB 7/4990 
 
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se r esponsabilizando a ASOEC 
pelo conteúdo do texto formulado. 
© Departamento de Ensi no a Dist ância - Universidade Salgado de Oliveira 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma 
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora 
da Univer sidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). 
 
 Engenharia Organizacional 
 
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Palavra da Reitora 
 
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, 
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de 
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSOEAD, que reúne os diferentes 
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi 
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero 
bem-sucedidas mundialmente. 
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio 
dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço 
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio 
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se 
responsável pela própria aprendizagem. 
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que 
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo o 
momento, ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de 
nossa plataforma. 
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores 
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são 
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. 
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a 
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo 
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, 
graduação ou pós-graduação. 
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando 
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o 
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. 
 
Seja bem-vindo à UNIVERSOEAD! 
Professora Marlene Salgado de Oliveira 
Reitora. 
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Sumário 
 
 
 
Apresentação da disciplina ...........................................................................................07 
Plano da disciplina .......................................................................................................... 09 
Unidade 1 - Processo Administrativo .........................................................................13 
Unidade 2 – Organização da Ação Empresarial .......................................................29 
Unidade 3 – Planejamento da Ação Empresarial ....................................................65 
Unidade 4 – Controle da Ação Empresarial ..............................................................87 
Unidade 5 – Comando da Ação Empresarial ............................................................99 
Unidade 6 – Os Recursos Humanos na Empresa .....................................................119 
Considerações finais ......................................................................................................161 
Conhecendo o autor ......................................................................................................163 
Referências ........................................................................................................................165 
Anexos................................................................................................................................167 
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Apresentação da Disciplina 
 
Bem vindos a Engenharia Organizacional! 
É aqui que iremos dar prosseguimento ao estudo da Administração, que 
iniciamos na disciplina Administração de Empresas. 
Em Processo Administrativo (Unidade 1), estudaremos as funções básicas para 
a existência e funcionamento da empresa. Esses estudos serão ampliados nas cinco 
unidades a seguir, onde será estuda de forma individual cada uma dessas funções. 
Na Unidade 2 estudaremos a Organização da ação empresarial, onde iremos 
conhecer o significado da palavra Organização, bem como entender a importância 
da função Administrativa Organização para a vida da empresa. 
Na Unidade 3 estudaremos o Planejamento da ação empresarial, onde 
conheceremos o que é planejar e sua importância para a empresa, no que diz 
respeito ao seu crescimento tanto interno como externo. 
Na Unidade 4, estudaremos o Controle da ação empresarial, onde 
conheceremos as formas de controle de todas as ações realizadas na empresa, 
identificado os pontos positivos e aqueles pontos que deverão ser corrigidos. 
Na Unidade 5, estudaremos o Comando da ação empresarial, onde 
conheceremos as formas de liderar em sua forma gerencial e, consequente, a forma 
de motivar seus funcionários no dia a dia. 
Na Unidade 6, estudaremos os Recursos Humanos na empresa, onde 
conheceremos a importância dos Recursos Humanos para a empresa, que tem um 
objetivo determinado desde a sua Organização. 
Procuramos desenvolver essa disciplina, que vai além do que, nesse exato 
momento, você domina sobre a Administração. Sabemos que através da leitura das 
unidades, você tomará conhecimento e domínio do que é realmente 
Administração. 
Qualquer dúvida não hesite em nos contatar. 
Esperamos que tenha sucesso! 
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Plano da Disciplina 
 
A disciplina Engenharia Organizacional tem por objetivo levar o aluno ao 
aprofundamento do conhecimento da administração e sua aplicação na empresa, 
bem como o conhecimento das funções essenciais para a empresa, possibilitando 
o estudo e o aprofundamento sobre o que chamamos de gestão organizacional e 
destacando a importância de cada função para o desenvolvimento empresarial. 
Com a finalidade de facilitar a compreensão, segue uma síntese de cada 
unidade, ressaltando seus objetivos, para que você possa ter uma visão ampla do 
conteúdo que irá estudar. 
 
Unidade 1 - O PROCESSO ADMINISTRATIVO 
Nesta unidade, vamos estudar as funções administrativas:planejamento, 
organização, direção e controle, como forma introdutória para o aprofundamento 
das demais unidades. Lembrando que a utilização das funções administrativas foi 
desenvolvida na Teoria Clássica, com Henri Fayol, e foi aperfeiçoada na Teoria 
Neoclássica. Ambas as teorias, dedicam-se ao estudo do processo Administrativo. 
Objetivos: Conhecer os conceitos de cada função administrativa. 
 
Unidade 2 - ORGANIZAÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL 
Nesta unidade, vamos estudar a Organização como uma função da 
administração e como entidade social. Vamos identificar os tipos de organização, a 
visão estratégica da administração, as características do desenho organização e a 
departamentalização. 
Objetivos: Conhecer o conceito e os tipos de organização segundo as teorias 
da administração, bem como o significado da departamentalização e a sua 
tipologia. 
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Unidade 3 - PLANEJAMENTO DA AÇÃO EMPRESARIAL 
Nesta unidade, vamos estudar o Planejamento, que é uma função da 
administração considerada de grande importância estratégica para a empresa. 
Objetivos: Conhecer o conceito e os tipos de planejamento; 
Conhecer os referenciais e critérios para fixação de objetivos, a preparação de 
programas. 
 
Unidade 4 - CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL 
Nesta unidade, vamos estudar o controle que também é uma função 
administrativa, que tem como objetivo fazer controlar de tudo o que acontece na 
empresa, de forma a confrontar o que pretendíamos alcançar com o que de fato foi 
alcançado pela mesma. 
Objetivo: Conhecer o significado da amplitude de controle. 
 
Unidade 5 – COMANDO DA AÇÃO EMPRESARIAL 
Nesta unidade, vamos estudar o comando, que também é uma função 
administrativa. Mas para estudar o comando, temos que saber a diferença entre 
comando e direção, entender um pouco de liderança, motivação e tudo o que é 
importante para o funcionamento de uma empresa. 
Objetivo: 
Construir uma visão sistêmica, que englobe as dimensões pessoal, 
organizacional e planetária e que estimule uma liderança comprometida com a 
responsabilidade grupal e social. 
Desenvolver habilidades de comunicação entre indivíduos e de comunicação 
grupal, orientada para a construção de uma sociedade harmoniosa e pacífica. 
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Unidade 6 - OS RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA 
Nesta unidade, vamos estudar os Recursos Humanos e a sua importância, do 
ponto de vista estratégico, para a empresa e para o seu desenvolvimento, tanto no 
que diz respeito ao ambiente interno, como também ao externo. 
Objetivo: 
Possibilitar ao aluno reconhecer os valores e comportamentos humanos na 
empresa. 
Compreensão das teorias e os conceitos que envolvem ferramentas da 
administração de recursos humanos, que estão sendo utilizadas pelas 
organizações. 
 
Bons estudos! 
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Processo Administrativo 1 
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Nesta primeira unidade, iremos ver as funções administrativas que fazem parte 
do que chamamos de Processo Administrativo, de forma introdutória e parcial, onde 
iremos apresentar a importância de cada função para a empresa. 
 
Objetivos da Unidade: 
Conhecer o conceito e os tipos de planejamento; 
Identificar os fatores críticos do sucesso de uma empresa; 
Conhecer os referenciais e critérios para a fixação de objetivos; o processo de 
decisão; a elaboração do plano de ação; os tipos de gráficos para a preparação de 
programas; a matriz para a elaboração do Planejamento Estratégico; 
 
Planos da Unidade: 
 Conceitos; 
 Funções da administração (Organizar, Planejar, Liderar e Controlar); 
 Níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional); 
 Conceito de eficiência e eficácia; 
 
Bons estudos! 
 
 
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Conceito: 
O processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos 
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. 
 
 
Funções da administração: 
 
Planejamento. 
As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é 
planejado antecipadamente. 
O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser 
exatamente aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a 
função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que 
devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Começa com a 
determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da 
melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente 
o melhor curso de ação para alcançá-los. 
O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, 
como e em que sequência. 
 
As Premissas do Planejamento 
 
a) Estabelecimento de Objetivos 
Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir. Há uma hierarquia de 
objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. O 
planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para 
alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados 
o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser 
feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar lá. 
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b) Desdobramento dos objetivos 
Os objetivos das organizações podem ser visualizados dentro de uma 
hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) 
até os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instruções para a 
rotina cotidiana (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compõe-se 
tanto de estratégias e políticas de longo prazo por meio das quais se pretende 
alcançar os objetivos globais da organização, como também de um conjunto de 
planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos 
relacionados com uma divisão ou órgão da organização. 
A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas 
diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os 
objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce nos seus 
desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada. 
 
c) Abrangência do Planejamento 
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do 
planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o 
planejamento estratégico, o tático e o operacional. 
 
 Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente 
da organização. 
 Planejamento Tático: é o planejamento feito em nível departamental. 
 Planejamento Operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou 
atividade. 
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Os três níveis de planejamento 
 
d) Tipos de Planos 
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Um plano é o produto 
do planejamento e constitui o evento intermediário entre o processo de 
planejamento e o processo de implementação do planejamento. Todos os planos 
têm um propósito comum: a previsão, programação e a coordenação de uma 
sequência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir 
ao alcance dos objetivos que os comandam. Existem quatro tipos distintos de 
planos, a saber: 
 
 Planos relacionados com os métodos, denominados procedimentos. 
 Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos. 
 Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou 
programações. 
 Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou 
regulamentos. 
 
Organização: 
Organização será considerada aqui a função administrativa, parte integrante do 
processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, 
estruturar e integrar os recursos e os órgãosincumbidos de sua administração e 
estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um. 
Trataremos da organização como a segunda função administrativa e que 
depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo 
administrativo. 
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Após o planejamento, segue-se a função de organização, que consiste em: 
a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos 
objetivos planejados (especialização); 
b) Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); 
c) Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e 
tarefas). 
 
A organização pode ser feita em três níveis diferentes: 
1. Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa 
como um todo. 
2. Organização ao nível departamental: é a organização que abrange 
cada departamento da empresa. 
3. Organização ao nível das tarefas: é a organização que focaliza cada 
tarefa, atividade ou operação especificamente. 
 
Direção 
A Direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do 
planejamento e da organização. Definido o planejamento e a organização, resta 
fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e 
dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em 
marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a 
atuação sobre os recursos humanos da empresa. Assim a direção é a função 
administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos 
os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como não existem 
empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções 
administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, 
comunicação, motivação, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os 
administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem 
dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização. 
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Controle 
O controle como a quarta função administrativa, que depende do 
planejamento, da organização, e da direção para formar o processo administrativo. 
A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi 
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos 
previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a 
atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. 
 
Fases do Controle 
 
a) Estabelecimento de Padrões ou Critérios 
Os padrões representam o desempenho desejado. OS critérios representam as 
normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá 
assegurar ou manter. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver 
técnicas capazes de proporcionar bons padrões, como o tempo padrão no estudo 
dos tempos e movimentos. O custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de 
volume de produção são exemplos de padrões ou critérios. 
 
b) Observação do Desempenho 
O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados 
padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que 
recebe. 
 
c) Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido 
É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido 
entre o desempenho esperado e o obtido poderá ser aceita como normal ou 
desejável. O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar 
eventuais desvios ou variações. 
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A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar 
as variações, erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados 
futuros e localizar as dificuldades para criar condições para que as operações futuras 
possam alcançar melhores resultados. 
 
d) Ação Corretiva 
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos 
para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as 
variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam 
normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito 
extremamente de acordo com o que se pretendia fazer. 
 
 
Níveis organizacionais 
 
O administrador é uma figura essencial e indispensável para as organizações, 
qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. E dentro das organizações, o 
administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou um supervisor, 
dependendo do nível que ocupa. Em outras palavras, o administrador pode estar 
situado em um dos três níveis organizacionais: no nível institucional, intermediário 
ou operacional de uma organização. Em cada um dos níveis organizacionais, o papel 
do administrador é diferente. 
 
O Nível Institucional ou Estratégico: 
É o nível mais administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo 
presidente e diretores que compõem a alta administração e toma as principais 
decisões da organização. Nas grandes organizações, existe o Conselho 
Administrativo, que determina o que o presidente e a direção devem fazer. O nível 
institucional é o nível mais periférico da organização, pois está em contato direto 
com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organização, e recebe o 
impacto das mudanças e pressões ambientais. Recebe também o nome de nível 
estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um 
todo. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão estratégica, para definir a 
missão e os objetivos fundamentais do negócio. 
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O Nível Intermediário: 
É o nível administrativo que articula internamente o nível institucional com o 
nível operacional da organização. É o nível do meio do campo e é composto pelos 
gerentes. Recebe o nome de nível gerencial ou tático. Funciona como uma camada 
amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decisões globais tomadas no 
nível operacional. Interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio, 
traduzindo-o em meios de ação cotidiana para que o nível operacional possa 
transforma-lo em execução, Nesse nível o administrador deve possuir uma visão 
tática. 
 
O Nível Operacional: 
É o nível administrativo mais baixo de todos. É o nível mais íntimo da 
organização e constitui a base inferior do organograma. É o nível que administra a 
execução e realização das tarefas e atividades cotidiana. Nesse nível, o administrador 
deve possuir uma visão operacional. Recebe o nome de supervisão de primeira 
linha, pois tem contato direto com a execução ou operação, que é realizada pelos 
funcionários não administrativos e operários que se incumbem da realização das 
tarefas e atividades rotineiras do dia a dia da organização. 
Assim, em qualquer organização, a administração é exercida por meio desses 
três níveis em estreita coordenação entre si. Eles formam o chamado aparato 
administrativo da organização. Cada um deles tem a sua função específica. 
 
 
Conceito de eficiência e eficácia 
 
Para alcançar os objetivos propostos pelas empresas o Administrador precisa 
saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, 
bem como alto grau de satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente 
que o recebe. 
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Quanto ao desempenho, existem dois critérios: eficiência e eficácia. 
A eficiência significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os 
meios. É uma medida da proporção dos recursos utilizados para alcançar os 
objetivos, ou seja, uma medida de saídas ou resultados comparados com os recursos 
consumidos. A administração pode alcançar um objetivo com um mínimo de 
recursos ou pode ultrapassar o objetivo com os mesmos recursos. As medidas de 
eficiência podem ser o custo do trabalho, a utilizaçãodo equipamento, a 
manutenção de máquinas e o retorno do capital investido. 
Contudo, a eficiência é necessária, mas não suficiente. Deve haver eficácia, 
principalmente, o que significa atingir objetivos e resultados. 
A eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É o grau em que a 
administração consegue atingir seus objetivos. É a medida do resultado da tarefa ou 
alcance do objetivo estabelecido. 
 
Exemplo: 
Um administrador eficiente é aquele cuja unidade de trabalho opera 
diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho. Um administrador 
eficaz é aquele cuja unidade de trabalho alcança diariamente as metas de produção 
em termos de quantidade e qualidade de resultados. 
Porém nem sempre a eficiência e eficácia caminham juntas e de mãos dadas. 
Muitas vezes, o administrador e eficiente ao extrair o máximo dos recursos 
disponíveis, mas não é eficaz ao atingir os objetivos esperados. Outras vezes, é eficaz 
ao atingir os alvos previamente estabelecidos, mas queimando recursos pelo meio, 
ou seja ganha a guerra, mas deixa mortos e feridos ao longo do caminho, devido à 
sua ineficiência. O ideal é ser eficiente e eficaz. Isso tem um nome: excelência. 
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Diferenças ente Eficiência e Eficácia: 
Eficiência Eficácia 
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas necessárias 
Preocupar-se com os meios. Preocupar-se com os fins. 
Enfatizar métodos e procedimentos. Efatizar objetivos e resultados. 
Cumprir regulamentos internos. Atingir os alvos e objetivos. 
Treinar e aprender. Saber e conhecer. 
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida de futebol. 
Saber batalhar. Ganhar a Guerra. 
Ser pontual no trabalho. Agregar valor e riqueza 
 
 
Chegamos ao final desta unidade, onde apresentamos, de forma resumida, as 
funções administrativas, que fazem parte do chamado Processo Administrativas, 
bem como a identificação da Eficiência, da Eficácia e da Excelência Administrativa. 
Nas próximas unidades, iremos aprofundar os estudos de cada uma dessas funções, 
identificando a sua importância para a ação empresarial. 
 
 
É HORA DE SE AVALIAR: 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
 
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Exercícios da unidade 1 
 
1) Respeito de planejamento estratégico, é correto afirmar: 
a) A empresa raramente deve redefinir suas missões, para não se 
descaracterizar nem confundir os funcionários. 
b) Na preparação do plano estratégico, não devem ser tomados como 
apoio de dados pesquisas de opinião nem dados anteriores, pois esses 
valores podem estar corrompidos ou desatualizados. 
c) A preparação do plano estratégico deve começar com um estudo do 
futuro dos objetivos da organização. Uma técnica popular para 
explicar as alternativas é a matriz dos produtos e mercados. 
d) Nenhuma das anteriores. 
e) + (b) + (c). 
 
2) É o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre o 
processo de planejamento e o processo de implementação do planejamento. 
Estamos falando: 
a) Do Estabelecimento de Objetivos; 
b) Do Planejamento Estratégico; 
c) De um Plano; 
d) De um Planejamento; 
e) De Planos relacionados com o tempo. 
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3) A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende 
chegar para se saber exatamente como chegar lá. Estamos falando: 
a) Do Estabelecimento de Objetivos; 
b) Do Planejamento Estratégico; 
c) De um Plano; 
d) De um Planejamento; 
e) De Planos relacionados com o tempo. 
 
4) Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do 
planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento: 
Identifique a seguir o item que identifica a hierarquia do planejamento. 
a) Do Estabelecimento de Objetivos; 
b) Do Planejamento Estratégico; 
c) De um Plano; 
d) Da Abrangência de um Planejamento; 
e) De Planos relacionados com o tempo. 
 
5) A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi 
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos 
previamente estabelecidos. É uma das Fases do Controle: 
a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos 
objetivos planejados; 
b) Estabelecimento de Padrões ou Critérios; 
c) Organização ao nível das tarefas; 
d) Planos relacionados com os métodos; 
e) Estabelecimento de Objetivos. 
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“Parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização 
significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos 
de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada 
um.” 
De acordo com o texto destacado, responda a questão a seguir: 
6) Após o planejamento, segue-se a função de organização, que consiste em: 
a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos 
objetivos planejados; 
b) Estabelecimento de Padrões ou Critérios; 
c) Organização ao nível das tarefas; 
d) Planos relacionados com os métodos; 
e) Estabelecimento de Objetivos. 
 
7) É considerada Abrangência do nível Institucional da Organização: 
a) Parcial, envolvendo uma unidade da organização; 
b) Específico, envolvendo determinada operação ou tarefa; 
c) Global, evolvendo toda a organização; 
d) Técnico, envolvendo apenas os setores de assessoria. 
e) Gestão, envolvendo apenas as operações de produção. 
 
8) Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, programação e a 
coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se aplicados com 
sucesso, deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. Existem 
quatro tipos distintos de planos, a saber: São aqueles denominados programas ou 
programações. 
a) Estabelecimento de Objetivos; 
b) Planejamento Estratégico; 
c) Um Plano; 
d) Um Planejamento; 
e) Planos relacionados com o tempo. 
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9) Identifique o que é Eficiência e a Eficácia respectivamente. 
 
Fazer corretamente as coisas................................... 
 
 Cumprir regulamentos internos. 
 
Saber e conhecer. ................................... 
 
 Treinar e aprender. 
 
Jogar futebol com arte. ................................... 
 
 Ganhar a partida de futebol. 
 
Fazer as coisas necessárias. ................................... 
 
 Efatizar objetivos e resultados. 
 
 
10) A palavra Organização pode ser usada com dois significados diferentes: 
1 - Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas 
interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra 
organização denota qualquer empreendimento humano moldado 
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem 
um exemplo de organização social. 
Dentro deste ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois 
aspectos: EXPLIQUE COM SUAS PRÓPRIAS PALAVRAS O QUE É: 
 
a) ORGANIZAÇÃO FORMAL. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
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b) ORGANIZAÇÃO INFORMAL. 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 
 
c) DE UM EXEMPLO PARA CADA ASPECTO. 
 ___________________________________________________________________ 
 ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
 Engenharia Organizacional 
 
29 
Organização da Ação 
Empresarial 2
 Engenharia Organizacional 
 
30 
 
Nesta unidade, iremos estudar a Organização da Ação empresarial, 
identificando os tipos de organizações, bem como os vários ambientes 
organizacionais, estudando ainda, as características do Desenho Organizacional e os 
tipos de Departamentalização, que são utilizadas nos diversos tipos de empresas. 
 
Objetivos da unidade: 
Conhecer o conceito e os tipos de organização, segundo as teorias da 
administração, bem como, o significado da departamentalização e a sua tipologia. 
 
Plano da unidade: 
 Tipos de organização (lucrativa, sem fins lucrativos, formais e 
informais); 
 Administração da vantagem competitiva (em custos, qualidade, 
velocidade e inovação); 
 Características do Desenho Organizacional (diferenciação, 
formalização, centralização e integração) 
 Tipos de desenho organizacional (linear, funcional, linha-staff). 
 Departamentalização 
 
 
Bons estudos! 
 Engenharia Organizacional 
 
31 
 
Organização 
É consequentemente, a fase anterior à administração, que cuida de gerir o 
organismo já elaborado, objetivando realizar seus propósitos com a máxima 
eficiência. 
 
Os tipos e conceitos de organização segundo as diversas 
teorias 
 
1. Teoria da Administração Científica: 
Organização formal - É um conjunto de tarefas que devem ser analisadas e 
racionalizadas e estabelecidas pela administração, a fim de evitar a improvisação dos 
operários. 
 
2. Teoria Clássica: 
Organização formal - Percebeu a “organização sob dois sentidos”: 
a) No sentido de ordem 
As pessoas e as coisas deveriam estar corretamente nos seus devidos 
lugares (matérias-primas, utensílios, capitais e pessoa); 
b) Organização 
Um conjunto com duas divisões: 
Um material e outra organização social, sendo considerada como 
esta última, para efeito do estudo da estrutura organizacional, o 
conjunto de órgãos, cargos e as capacidades (técnica e 
administrativa) exigidas para os cargos. 
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32 
 
3. Teoria das Relações Humanas 
Organização Informal - Conjunto de grupos informais que criam as suas 
próprias regras sobre o trabalho e que coagem, socialmente, os seus membros a 
cumpri-las. 
 
4. Teoria da Burocracia 
Organização formal - Uma organização perfeita ou ideal, previamente 
estabelecida de forma escrita (legal), racional, com divisão do trabalho, sob 
hierarquia rígida, normas e procedimentos escritos, padronização com relações 
impessoais de seus membros. 
 
5. Teoria Comportamental 
Organização Formal e Informal – A organização como um sistema social em que 
as pessoas, racionalmente, cooperam umas com as outras para atingirem seus 
objetivos, enquanto buscam atingir os objetivos da organização formal, 
estabelecidos pela administração. 
 
6. Teoria Estruturalista 
Organização Formal e Informal – A organização como um sistema social. 
 
7. Teoria de Sistemas 
A organização como um sistema aberto, ou seja, uma organização que tenha 
que interagir e procurar atender às exigências do ambiente externo (clientes, 
concorrentes, governo, legislação, fornecedores etc.) para ser bem sucedida. 
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33 
 
8. Teoria Neoclássica 
Organização formal e informal - Sistema social com objetivos a alcançar, com 
ênfase nos resultados (fins), deixando o como fazer (os meios) por conta de seus 
membros. 
 
9. Teoria da Contingência 
A organização como variável dependente do ambiente e da tecnologia; como 
um sistema aberto e fechado. A partir da situação do ambiente externo, a 
organização verifica pela ordem: 
1.º - as oportunidades e ameaças existentes ao negócio; 
2.º - seus pontos fortes e fracos, internamente, para então, estabelecer; 
3.º - (a) os resultados (objetivos e metas) que terão que ser obtidos; 
(b) as estratégias ou ações que terão que ser realizadas em relação ao 
ambiente externo e 
(c) a estrutura organizacional, conjunto de órgãos, atividades, cargos e 
tarefas que deverão ser realizadas. 
 
 
Princípios de organização que sobreviveram através dos 
tempos 
 
 Divisão do trabalho - Conduzindo a especialização. (Considerada por 
Taylor, Fayol e seguidores) 
 Hierarquia - Cadeia escalar e os níveis de autoridade e 
responsabilidade. (Fayol e Teoria da Burocracia - aceita de certa forma 
pelos Neoclássicos) 
 Engenharia Organizacional 
 
34 
 
 Amplitude de controle (Fayol). Na atualidade sofre a influência do 
“downsizing”, que consiste na redução drástica dos níveis hierárquicos 
das estruturas organizacionais, chegando as empresas competitivas a 
um número próximo de três, em que se discute as influências das 
“organizações piramidais” cumpridas - as tradicionais versus as baixas 
- competitivas que sofreram as influências do downsizing. 
 Centralização - Unidade de comando (Fayol). 
 Descentralização - Supervisão funcional (Taylor e os Neoclássicos) 
inerente à delegação. 
 
A palavra Organização pode ser usada com dois significados diferentes: 
1 – Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas 
interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra 
organização denota qualquer empreendimento humano moldado 
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um 
exemplo de organização social. 
Dentro deste ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois 
aspectos: 
 
Organização formal: é a organização baseada em uma divisão do trabalho 
racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum 
critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisorial. É a organização 
planejada: a que está no papel. É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a 
todos por meio de manuais de organização, de descrições de cargos, de 
organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização 
formalizada oficialmente. 
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35 
 
Organização informal: é a organização que emerge espontânea e 
naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a 
partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das 
relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais 
que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 
Assim, a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais 
entre as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal. A organização 
informal surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal 
para o desempenho dos cargos, mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos: 
 
 Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário 
de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para os 
períodos de lazer ou tempos livres das pessoas; 
 Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um 
local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em 
qualquer outro local; 
 Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos 
da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses 
comuns das pessoas envolvidas. 
 
2- Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. 
Neste sentido, organização significa: O ato de organizar, estruturar e integrar os 
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre 
eles e atribuições de cada um deles. 
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36 
 
Características do Desenho Organizacional 
A Estrutura Organizacional é profundamente afetada pelos requisitos acima. 
Tanto assim, que a estrutura organizacional apresenta quatro características 
principais, a saber: 
 
 Diferenciação; 
 Formalização; 
 Centralização; 
 Integração. 
 
Em cada empresa,cada uma dessas características varia enormemente 
provocando uma imensa heterogeneidade de estruturas organizacionais, razão pela 
qual não existem duas empresas com estruturas iguais. São as seguintes 
características da estrutura organizacional. 
 
Diferenciação: 
Refere-se à divisão do trabalho organizacional mais adequada ao alcance dos 
objetivos empresariais. O trabalho organizacional pode ser dividido em três 
maneiras diferentes: 
 
a) Diferenciação Horizontal: Em departamentos ou divisões, pela 
departamentalização 
b) Diferenciação Vertical: Em níveis hierárquicos, por meio da criação 
de maior número de escalões de autoridade. 
c) Diferenciação em tarefas especializadas: Pela criação de órgãos ou 
cargos especializados de assessoria. 
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37 
 
Quanto maior a diferenciação, maior será a heterogeneidade dentro da 
organização da empresa, pois ela acarreta maior número de departamentos 
diferentes, maior número de níveis hierárquicos que tornam a organização alta ou 
achatada, bem como pela existência de maior ou menor número de órgão ou 
pessoal de assessoria (staff) existente nas empresas. 
 
Formalização: 
É a técnica de prescrever como, quando e por quem as tarefas deverão ser 
executadas. Refere-se ao grau em que as regras e os regulamentos são 
explicitamente definidos, governando o comportamento dos participantes da 
empresa. A formalização representa o uso de normas em uma empresa e 
corresponde ao grau em que normas, procedimentos, instruções e comunicações 
estão escritos ou, ainda, codificados em manuais ou em outros documentos da 
empresa. Na mesma empresa pode haver departamentos cujas tarefas simples e 
repetitivas exijam o alto grau de formalização. 
Por outro lado, existem departamentos que desempenham tarefas complexas e 
que requerem alto nível de habilidades e conhecimentos e baixo grau de 
formalização. 
No primeiro caso, a alta formalização assegura que as tarefas sejam executadas 
de maneira uniforme e padronizadas; no segundo caso, a baixa formalização 
permite que as tarefas sejam executadas de maneira variada, de acordo com as 
necessidades da situação. Quanto maior a formalização, mais a empresa se torna 
burocrática, mecanística, fechada, formalizada, rotinizada, bem - definida e 
programada. A formalização pode ser feita: 
a) Por meio do cargo: por meio de especificações relacionadas com o 
cargo em si, como a descrição do cargo; 
b) Por meio do fluxo de trabalho: como instruções e procedimentos 
detalhados sobre como executar as tarefas, como o projeto de 
construção de um produto; 
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c) Por meio de regras e regulamentos: a empresa pode instituir regras 
e regulamentos para todas as situações todos os cargos, todos os 
fluxos de trabalho, todos os empregados. Essas regras podem 
especificar quem pode ou não fazer certas coisas, quando, onde para 
quem e com que permissão. 
 
Assim, por meio da formalização, o comportamento dos empregados é 
regulado, para reduzir a variabilidade humana, no sentido de predizer tal 
comportamento e, sobretudo, controlá-lo. 
 
Centralização: 
Refere-se à concentração ou dispersão do poder dentro da empresa, ou seja, à 
distribuição da autoridade e do processo decisorial. É o grau em que a autoridade é 
distribuída por meio da organização empresarial. Autoridade é o direito 
organizacional de exigir que a tarefa seja executada. O processo pelo qual a 
autoridade é distribuída, ou pelo qual o nível de descentralização é estabelecido, 
chama-se delegação. Quanto maior a centralização, mais a autoridade é 
concentrada nos níveis mais elevados da hierarquia da empresa. Quanto maior a 
descentralização, mais a autoridade é delegada e distribuída aos níveis mais baixos 
da hierarquia. 
Na centralização, todas as decisões, ou pelo menos as mais importantes, são 
tomadas por um indivíduo ou por um grupo bastante pequeno de indivíduos, 
localizado na cúpula da hierarquia organizacional. 
Ao contrário, a descentralização existe quando a tomada de decisões é 
delegada aos administradores de nível mais baixo, até mesmo ao nível operacional. 
 Engenharia Organizacional 
 
39 
 
São as seguintes as Vantagens e Desvantagens da Centralização: 
 
Vantagens: 
 As decisões são tomadas por administradores que têm uma visão 
global da empresa; 
 Tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhor 
treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos; 
 Eliminação dos esforços duplicados reduz custos operacionais; 
 Certas funções (como compras), quando centralizadas, provocam 
maior especialização e aumento de habilidades; 
 Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais. 
 
Desvantagens: 
 As decisões são tomadas por administradores que estão mais 
próximos dos fatos; 
 Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com 
os trabalhadores e com as situações envolvidas. 
 As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras 
prolongadas. 
 Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão 
fora do processo decisorial. 
 Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais 
possibilidades de erro e de distorções pessoais. 
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São as seguintes vantagens e Desvantagens da Descentralização. 
Vantagens: 
 Decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores; 
 Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a 
situação; 
 Maior envolvimento na tomada de decisões cria maior moral e 
motivação entre os administradores médios; 
 Proporciona bom treinamento para os administradores médios. 
 
Desvantagens: 
 Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre 
departamentos, 
 Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor 
salário dos administradores nos níveis médios; 
 Administradores tendem a uma visão mais estreita e podem defender 
mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa 
como um todo; Políticas e procedimentos podem variar 
enormemente nos diversos departamentos. 
 
Integração: 
Ao lado da divisão do trabalho proporcionada pela diferenciação, existe a 
necessidade de esforço unificado por parte da empresa. Quanto maior a 
diferenciação, mais heterogênea a estrutura da empresa e mais separados os 
departamentos e subsistemas quanto ao seu funcionamento e, portanto, maior a 
necessidade de integração e de coordenação de suas atividades, para que a 
empresa atue como um todo consistente para atingir seus objetivos. 
 Engenharia Organizacional 
 
41 
 
Na divisão do trabalho provocada pela diferenciação, o interesse é dividir as 
grandes tarefas em partes menores. Os cargos ou atividades resultantes devem ser 
inter-relacionados e interligados, em consequência. A integração é o processo de 
facilitar estas ações encadeadas e obter coordenação entre elas. 
De um modo geral, a integração é a responsável pelos meios de coordenação 
intra organizacional existentes na empresa. Já que toda atividade humana 
organizada apresenta dois requisitos fundamentais e opostos à divisão do trabalho 
(diferenciação) em várias tarefas a serem executadas e a coordenação (integração) 
dessas tarefas para cumprir a atividade a estrutura de uma organização pode ser 
definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais ela divide o seu 
trabalho em tarefas distintas e obtém coordenação entre elas. 
Virtualmente todos os tipos de estrutura organizacional precisam ser utilizados 
para resolver certos problemas de integração que variam de uma empresa para 
outra. Todavia, certos esquemas de integração precisam ser adicionados para 
garantir a coordenação necessária. Os esquemas de integração mais comumente 
utilizados são: 
 
Hierarquia Administrativa: 
É a solução mais comum para os problemas de integração entre duas ou mais 
subunidades de uma empresa que devamreportar-se ao mesmo superior, ou que 
devam ter suas atividades adequadamente integradas para facilitar as 
comunicações, resolver conflitos, obter sinergia de esforços, etc. 
 
Por meio da "Cadeia de Comando" (um conjunto de posições administrativas 
que ligam as subunidades principais com as subunidades menores), a empresa 
apresenta um mecanismo intrínseco de integração para resolver os conflitos e 
coordenar as atividades ao longo da organização. 
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Vantagens: 
Proporciona uma rede capaz de ligar todas as unidades funcionais de uma 
organização em conjunto. 
 
Limitações: 
Pode tornar-se sobrecarregada e não funcionar. Uma amplitude de controle 
muito estreita é onerosa e estanque. 
 
Departamentalização: 
Processo de diferenciação organizacional, no qual a divisão do trabalho se faz 
no sentido horizontal, provocando a especialização em departamentos. É uma outra 
alternativa estrutural capaz de resolver problemas de integração, pois permite 
redesenhar as fronteiras das subunidades para incluir as interdependências dentro 
das novas fronteiras das subunidades que possam ser mais facilmente 
administradas. 
 
Vantagens: 
Facilita a integração dentro das funções. 
 
Limitações: 
Não facilita a integração entre as diferentes funções. 
 
Assessoria (Staff): 
O problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado, de certa maneira, 
pelo uso da assessoria, que pode ser feita por intermédio de assistentes do dirigente 
de linha ou de especialistas funcionais e permite aumentar a quantidade de 
informações que aquela posição na hierarquia pode processar, o número de 
decisões que ela pode tomar e o volume de conflitos que ela pode resolver. 
 Engenharia Organizacional 
 
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Vantagens: 
Pode suplementar a hierarquia administrativa e auxiliar no desempenho de 
uma função amplamente integradora. 
 
Limitações: 
Custo alto. Pode também criar seus próprios problemas de integração entre a 
linha e o Staff. 
Quanto mais complexos os problemas de integração (seja pela diferenciação 
acentuada da empresa, seja pelas pressões ambientais muito fortes), mais meios de 
integração serão utilizados. Por outro lado, quanto mais simples os problemas de 
integração, mais soluções simples (como o sistema formal de coordenação por meio 
da hierarquia administrativa) serão utilizadas. 
 
Tipos de desenho (estrutura) organizacional: 
 
Três tipos de estrutura organização são as mais estudadas, são elas: 
 
1. Organização Linear: 
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, sendo baseada na 
autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de 
comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus 
subordinados e que não a reparte com ninguém. 
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos 
antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o 
superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e de 
responsabilidade. Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade, ocorre a 
cadeia escalar. 
 Engenharia Organizacional 
 
44 
 
Características da Organização Linear: 
As principais características da organização linear são: 
Autoridade linear ou única: decorrente da aplicação do princípio da unidade 
de comando, pelo qual o superior tem autoridade única e exclusiva sobre seus 
subordinados. A autoridade linear é uma autoridade de comando. 
Linhas formais de comunicação: as comunicações entre as pessoas ou 
unidades são feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma. 
Toda unidade ou posição descrita no organograma possui dois terminais de 
comunicação: um orientado para cima e que o liga exclusivamente à unidade ou 
posição superior representando sua responsabilidade perante o escalão mais 
elevado da hierarquia; e outro, orientado para baixo e que o liga exclusivamente às 
unidades ou posições diretamente subordinadas, representando sua autoridade 
perante o escalão mais baixo. Cada superior centraliza as comunicações em linha 
ascendente, de modo que as comunicações são lineares e formais, limitada 
exclusivamente às relações formais descritas no organograma. 
Centralização das decisões: como o terminal da comunicação liga 
invariavelmente a unidade ou posição subordinada ao seu superior, e assim por 
diante, sucede que a autoridade linear que comanda a empresa toda centraliza-se 
no topo do organograma, enquanto os canais de responsabilidade são conduzidos 
através dos níveis hierárquicos de forma convergente até a base da organização. 
Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da 
organização, da cadeia escalar e unidade de comando, a organização linear 
apresenta uma conformação tipicamente piramidal. à medida que se sobe na escala 
hierárquica, diminui o número de unidades ou posições em cada nível. 
 
Vantagens da Organização Linear: 
A estrutura linear apresenta algumas vantagens importantes. Trata-se de 
estrutura simples e de fácil compreensão, proporcionando uma nítida e clara 
delimitação das responsabilidades das unidades ou posições envolvidas. É o tipo de 
organização indicado para pequenas empresas ou para empresas que operam em 
ambientes estáveis ou com tecnologias estáveis. 
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45 
 
Desvantagens da Organização Linear: 
As restrições e desvantagens da estrutura linear, contudo, são numerosas e 
graves. A estabilidade e constância das relações formais podem levar a rigidez e à 
Inflexibilidade da organização, dificultando a inovação e a adaptabilidade da 
empresa a novas situações ou condições. A autoridade linear baseada no comando 
pode tornar-se autocrática, pois ela enfatiza a função de chefia e de comando. O 
chefe torna-se generalista e não tem condições de especializar-se em coisa alguma. 
E o pior é que, à medida que a empresa cresce, a estrutura linear conduz 
inexoravelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação, 
principalmente no topo da organização, em face da centralização das decisões e da 
autoridade. Igualmente, as comunicações, por obedecerem à escala de hierarquia, 
tornam-se indiretas, demoradas, sujeitas a intermediações e a distorções. 
 
2. Organização Funcional: 
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o 
chamado princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff 
decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade, o staff 
já era encontrado nos chefes homéricos que aconselharam os antigos reis da Grécia 
e no conselho dos sábios dos reis anglo-saxões. 
Mais recentemente, notou-se que à medida que as empresas crescem e o seu 
ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a 
necessidade de órgãos altamente especializados capazes de proporcionar inovações 
rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e 
inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona 
em um ambiente estável e rotineiro. 
Taylor foi um dos maiores defensores da organização funcional ao defrontar-se 
com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de 
produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava 
que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos 
supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional. 
 Engenharia Organizacional 
 
46 
 
Características da Organização Funcional: 
 
a) Autoridade funcional ou dividida: a organização funcional baseia-se 
na autoridade funcional e não na autoridade linear. Nela, cada 
subordinado se reporta a vários superiores especializados 
simultaneamente, porém reporta-se a cada um deles no assunto da 
especialidade de cada um. Na organização funcional nenhum superior 
tem autoridade totalsobre os subordinados, mas autoridade 
funcional, que é parcial e relativa, decorrente de sua especialidade. 
Isto representa total negação do princípio da unidade de comando, 
tão importante para Fayol. Na organização funcional predomina a 
subordinação múltipla. 
b) Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou 
cargos existentes na organização são efetuadas diretamente, sem 
necessidade de intermediação, pois elas não seguem a cadeia de 
comando. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas 
comunicações entre os diversos níveis e áreas da organização. 
c) Descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos 
órgãos ou cargos especializados que possuam o conhecimento 
necessário para melhor implementá-las. Daí, a descentralização das 
decisões típica da organização funcional. 
d) Ênfase na especialização: a organização funcional baseia-se no 
primado da especialização de todos os órgãos ou cargos em todos os 
níveis da organização. Cada órgão ou cargo contribui com sua 
especialidade para a organização. 
 Engenharia Organizacional 
 
47 
 
Vantagens da Organização Funcional: 
A organização funcional pode trazer algumas vantagens interessantes: 
1 – Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da 
organização; 
2 – Proporciona melhor supervisão técnica; 
3 – Desenvolve comunicações diretas mais rápidas e sem intermediação dos 
níveis intermediários; 
4 – Separa claramente as funções de planejamento e controle das funções de 
execução. 
 
Desvantagens da Organização Funcional: 
1 – Substituição da autoridade linear pela autoridade funcional; 
2 – Diluição da autoridade de comando, da exigência de obediência e a 
imposição de disciplina; 
3 – A subordinação múltipla traz problemas de distribuição da autoridade; 
4 – Nem sempre os órgãos sabem exatamente a quem recorrer para resolver 
seus problemas; 
5 – Existe forte tendência à concorrência entre os especialistas e enorme 
potencial para conflitos de organização. 
 
 
 
Observação: a subordinação múltipla pode trazer confusão quanto 
aos objetivos mais importantes a atingir. 
 
 
 Engenharia Organizacional 
 
48 
3 – Organização Linha-Staff: 
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear 
mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e 
posições de linha passaram a se concentrar no alcance dos objetivos da empresa por 
meio da delegação de autoridade, serviços especializados, atribuições marginais a 
outras unidades e posição da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se 
livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos 
objetivos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da 
empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria 
(staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, 
influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, 
recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, 
levantamentos, relatórios etc. Assim os órgãos de staff assessoram os órgãos de 
linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff 
tornam-se aprofundados em um determinado campo de atividades, os gerentes de 
linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização. 
 
Características da Organização Linha-Staff: 
A organização linha-staff é um tipo misto híbrido de organização: os órgãos de 
linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa e têm 
autoridade linear sobre a execução das tarefas voltadas a esses objetivos, enquanto 
os órgãos de staff estão indiretamente relacionados com os objetivos vitais da 
empresa e não têm autoridade linear, mas autoridade funcional de assessoria sobre 
a execução das tarefas voltadas a esses objetivos. 
 
Principais funções do staff se relacionam a: 
Serviços: isto é, atividades especializadas, como contabilidade, compras, 
pessoal, pesquisas e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc., 
realizadas e executadas pelo staff. 
Consultoria e assessoria: isto é, atividades especializadas, como assistência 
jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista etc., que são fornecidas pelo 
staff como orientação e recomendação. 
 Engenharia Organizacional 
 
49 
Monitorização: monitorizar significa acompanhar e avaliar uma determinada 
atividade ou processo sem nela intervir ou influenciar. 
O staff geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de 
relatórios e pesquisas, acompanhamento de processos etc. 
Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e 
controle estão delegadas aos órgãos de staff. Assim, o planejamento e controle 
financeiro ou orçamentário, o planejamento e controle de produção, o 
planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, o controle 
de qualidade etc. são atividades eminentemente desenvolvidas pelo staff. 
 
Vantagens da Organização Linha-Staff: 
1. Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio 
da unidade de comando; 
2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff. 
 
Desvantagens da Organização Linha-Staff: 
1. Possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e de staff; 
2. Custos elevados para empresa em forma de despesas operacionais; 
3. Realmente é difícil a obtenção de um equilíbrio dinâmico entre linha e 
staff, de tal modo que ambos tenham um comportamento 
cooperativo e integrativo. 
 
 
Departamentalização: 
 
É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas 
segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura 
organizacional e sua dinâmica de ação. Para se efetuar a departamentalização é 
necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das 
áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O produto final da 
departamentalização é denominado de organograma. 
 Engenharia Organizacional 
 
50 
 
Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Todos os tipos 
apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de 
departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia 
organizacional sejam otimizadas. 
A seguir são apresentados e discutidos os diversos critérios de 
departamentalização. 
 
Por Função 
Neste tipo de departamentalização as tarefas são agrupadas conforme as 
funções a serem executadas pela organização. É o tipo mais encontrado nas 
empresas. Sua vantagem principal é permitir uma especialização nas áreas técnicas, 
além de otimizar os recursos nessas áreas. 
Sua desvantagem principal é incentivar objetivos próprios da especialização, 
em detrimento dos objetivos gerais da organização. A figura 1 apresenta um modelo 
de departamentalização funcional para uma indústria de equipamentos de 
telecomunicações. 
 
 
 
 
Figura 1 
 Engenharia Organizacional 
 
51 
 
Por Projeto 
Aqui as atividades são agrupadas por projeto. É muito utilizado em 
organizações de pesquisa e de consultoria. A grande vantagem é que tendo em vista 
os objetivos exclusivos do projeto, os especialistas trabalham com maior empenho e 
os prazos são cumpridos de forma mais eficiente. Um dos problemas é a perda de 
parte do conhecimento técnico quando o projeto termina e os especialistas são 
distribuídos em outros trabalhos. A figura 3.2 apresenta um modelo de 
departamentalização por projeto para uma indústria química 
 
 
 
 
Figura 2 
 
 
Por Cliente 
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os 
clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização 
trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É 
muito comum em lojas de departamento. 
Uma vantagem marcante desse modelo é que elapermite conhecer melhor as 
necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem é a 
substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal. 
A figura 3 ilustra a departamentalização por cliente para uma loja de 
departamentos. 
 Engenharia Organizacional 
 
52 
 
 
 
Figura 3 
 
 
Por Processo 
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de 
processo. É frequentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem 
principal, podemos apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a 
informação técnica. Como desvantagem, temos a visão limitada dos funcionários em 
virtude da extrema especialização. A figura 4 apresenta um modelo de 
departamentalização por processo para uma biblioteca municipal. 
 
 
 
 
Figura 4 
 Engenharia Organizacional 
 
53 
 
Por Produto ou Serviço 
Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É 
utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou 
representam um volume significativo. 
A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um 
melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem é devida à duplicação de 
atividades, cujo custo pode exceder os benefícios. A figura 5 apresenta um modelo 
de departamentalização por produto. 
 
 
Figura 5 
 
 
Geográfica 
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas 
geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões 
diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Como 
exemplo típico, podemos citar as organizações bancárias. 
A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as 
peculiaridades de cada região onde atua. A desvantagem é que, como forma de 
descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu 
campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços. A figura 6 
apresenta um modelo de departamentalização geográfica. 
 Engenharia Organizacional 
 
54 
 
 
Figura 6 
 
 
Por Período ou Tempo 
Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em 
função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de 
fabricação não pode sofrer interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho 
que podem ocupar até 24 horas do dia. A figura 7 mostra um modelo de 
departamentalização por tempo para uma indústria mecânica. 
 
 
 
 
Figura 7 
 
 Engenharia Organizacional 
 
55 
 
Pela Amplitude de Comando 
É empregada quando existe a limitação do tamanho dos grupos em função da 
chefia. É utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor 
consegue controlar um número limitado de empregados. A figura 8 apresenta um 
modelo de departamentalização pela amplitude de controle para uma supervisão 
de cortadores de cana. 
 
 
Figura 8 
 
Mista 
É muito difícil, organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica de 
departamentalização. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas é 
uma mistura das várias técnicas apresentadas. 
A figura 3.9 mostra um modelo misto de departamentalização para uma 
indústria, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto. 
 
Figura 9 
 Engenharia Organizacional 
 
56 
 
 
Chegamos ao final desta unidade! Vimos a Organização como função 
Administrativa e como entidade social, vimos ainda, as características das 
organizações, bem como, a maneira de representá-la através das estruturas ou 
desenhos organizacionais. 
 
 
É HORA DE SE AVALIAR: 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no 
processo de ensino-aprendizagem. 
 
 Engenharia Organizacional 
 
57 
 
Exercícios da unidade 2 
 
1. O Nível Institucional: 
a) Interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio, 
traduzindo-o em meios de ação cotidiana para que o nível 
operacional possa transforma-lo em execução. Nesse nível o Gestor 
deve possuir uma visão tática. 
b) Nesse nível o Gestor deve possuir uma visão operacional. 
c) É o nível mais periférico da organização, pois está em contato direto 
com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organização. 
Nesse nível o Gestor de possuir uma visão estratégica. 
d) Sua amplitude de tempo é à Curto prazo; 
e) Incorporam os elementos da Administração. 
 
2. O Nível Operacional: 
a) Interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio, 
traduzindo-o em meios de ação cotidiana para que o nível 
operacional possa transforma-lo em execução. Nesse nível o Gestor 
deve possuir uma visão tática. 
b) Nesse nível o Gestor deve possuir uma visão operacional. 
c) É o nível mais periférico da organização, pois está em contato direto 
com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organização. 
Nesse nível o Gestor de possuir uma visão estratégica. 
d) Sua amplitude de tempo é a Médio Prazo. 
e) Incorporam os elementos da Administração. 
 Engenharia Organizacional 
 
58 
 
3. O Nível Intermediário: 
a) Interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio, 
traduzindo-o em meios de ação cotidiana para que o nível 
operacional possa transforma-lo em execução. Nesse nível o Gestor 
deve possuir uma visão tática. 
b) Nesse nível o Gestor deve possuir uma visão operacional. 
c) É o nível mais periférico da organização, pois está em contato direto 
com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organização. 
Nesse nível o Gestor de possuir uma visão estratégica. 
d) Sua amplitude de tempo é à Longo Prazo. 
e) Incorporam os elementos da Administração. 
 
GRÁFICO I 
 
 
GRÁFICO II 
 
 Engenharia Organizacional 
 
59 
 
GRÁFICO III 
 
 
GRÁFICO IV 
 
 
GRÁFICO V 
 
 Engenharia Organizacional 
 
60 
 
NOS ORGANOGRAMAS ACIMA IDENTIFIQUE AS DEPARTAMENTALIZAÇÕES: 
 
4. É UMA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL. 
a) O Gráfico I 
b) O Gráfico III 
c) O Gráfico IV 
d) O Gráfico II 
e) O Gráfico V 
 
5. É UMA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO. 
a) O Gráfico I 
b) O Gráfico III 
c) O Gráfico IV 
d) O Gráfico II 
e) O Gráfico V 
 
6. É UMA DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL. 
a) O Gráfico I 
b) O Gráfico III 
c) O Gráfico IV 
d) O Gráfico II 
e) O Gráfico V 
 Engenharia Organizacional 
 
61 
 
7. É UMA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE. 
a) O Gráfico I 
b) O Gráfico III 
c) O Gráfico IV 
d) O Gráfico II 
e) O Gráfico V 
 
8. É UMA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO. 
a) O Gráfico I 
b) O Gráfico III 
c) O Gráfico IV 
d) O Gráfico II 
e) O Gráfico V 
 Engenharia Organizacional 
 
62 
 
9) Explique quais são os conceitos de ORGANIZAÇÃO segundo as seguintes 
teorias: 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 ___________________________________________________________________ 
 Engenharia Organizacional 
 
63 
 
10) Dentro das organizações, o administrador pode ser um presidente ou 
diretor, um gerente ou um supervisor, dependendo do nível que ocupa. Em outras 
palavras, o administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais: 
no nível institucional, intermediário ou operacional de uma organização. Em cada 
um dos níveis organizacionais. 
Ao montar a tabela que identifica as Características dos Níveis 
organizacionais foi cometido erros nas colunas (ATUAÇÃO, ABRANGÊNCIA E 
AMPLITUDE DE TEMPO) 
 
TABELA 1 
 
 NÍVEL 
 
 ATUAÇÃO 
 
 ABRANGÊNCIA 
 AMPLITUDE 
 DE TEMPO 
 Institucional 
 
 Tático 
Específico, envolvendo 
determinada operação 
ou tarefa 
 
 Médio Prazo 
 
 Intermediário 
 
 Estratégico 
Parcial, envolvendo 
uma unidade da 
organização 
 
 Longo Prazo 
 
 Operacional 
 
 Operacional 
Global, evolvendo toda 
a organização 
 
 Curto Prazo 
 
Cabe a Você identificar os erros e corrigir na tabela 2 a seguir: 
 
 NÍVEL 
 
 ATUAÇÃO 
 
 ABRANGÊNCIA 
 AMPLITUDE 
 DE TEMPO 
 Institucional 
 
Intermediário 
 
 
 Operacional 
 
OBSERVAÇÃO: NEM TODOS OS DADOS DA TABELA 1 ESTÃO ERRADOS 
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64 
 
 Engenharia Organizacional 
 
 
65 
 
3 Planejamento da Ação Empresarial 
 Engenharia Organizacional 
 
 
66 
 
 
Nesta unidade, vamos estudar o Planejamento que é uma função da 
administração, considerada de grande importância estratégica para a empresa. 
 
Objetivos da unidade: 
Conhecer o conceito e os tipos de planejamento; 
Conhecer os referenciais e os critérios para fixação de objetivos, a preparação 
de programas. 
 
Plano da unidade: 
 Conceito e finalidade do planejamento; 
 O planejamento para cada nível organizacional (Planejamento: 
Estratégico, tático e operacional); 
 Etapas para o planejamento. 
 
Bons estudos! 
 Engenharia Organizacional 
 
 
67 
 
Planejamento 
 
Planejar é a primeira função do administrador. 
Planejar é um processo destinado à decisão do que deve ser realizado 
(resultado) no futuro sob a forma de objetivo. 
O objetivo do planejamento é um resultado a ser atingido. 
Vejamos a seguir dois exemplos de objetivos do planejamento: 
1. Obter aumento de vendas (resultado a ser atingido = objetivo). 
2. Obter para o próximo ano um aumento de vendas de 5% (meta). 
Há autores que fazem uma distinção entre objetivo e meta: 
 Objetivo é um resultado a ser alcançado. 
 Meta é a quantificação do resultado a ser alcançado (objetivo). A 
meta pode ser representada em quantidade, %, valores monetários 
etc. 
 
Limitações apresentadas pelo Planejamento 
O Planejamento requer: 
 Informações rápidas e confiáveis; 
 Nem sempre são fáceis de serem obtidas; 
 Despesas; 
 O objeto a ser planejado deve ser relevante em termos de valor. 
Coisas irrelevantes dispensam o planejamento com certa elaboração. 
 Flexibilidade do gestor; 
 O gestor precisa integrar o planejamento de sua área com o de 
outras áreas, pois o planejamento de uma área influi no 
planejamento e na operação de outras. 
 Engenharia Organizacional 
 
 
68 
 Portanto, para que essa integração seja realizada, torna-se necessária 
a flexibilidade e a cooperação de cada um dos gestores. Reuniões 
devem ser realizadas em busca da integração de esforços. 
 Tempo para a realização; 
 Apresenta dificuldades para situações que requerem respostas 
rápidas. 
 
Tipos de Planejamento 
 
 
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69 
O planejamento estratégico: 
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivos de 
adaptação, através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura 
responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e 
como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação 
organizacional por um prazo de três a cinco anos. 
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: 
1 - O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da 
organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a 
organização e seu ambiente de tarefa; portanto, sujeito à incerteza a respeito dos 
eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas 
em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que 
focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de 
fora da organização. 
2 – O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de 
tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos 
problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles 
possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os 
problemas do futuro do que para os problemas de hoje. 
3 – O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização 
como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos para obter efeitos de 
sinergia de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta 
estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e 
sistêmico. 
4 – O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. 
Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o 
planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que 
melhor convenha a todos. 
5 – O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. 
Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o 
planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um 
ambiente complexo, competitivo e mutável. 
 Engenharia Organizacional 
 
 
70 
 
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do 
futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. 
Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que 
descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí, examinam-se as condições 
externas do ambiente e as condições internas da organização. 
 Viabilidade externa: O que é necessário e possível? 
 Capacidade interna: O que a organização é capaz de fazer? 
 Visão compartilhada: qual é o futuro desejado? 
 Área definida no plano: Onde ocorre o ponto de convergência dos 
três parâmetros. 
 
Planejamento tático: 
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o 
planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um 
departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o 
planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente o exercício de um 
ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento 
tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento 
estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se 
desdobram em planos operacionais para sua realização. 
Assim, o planejamento tático é o planejamento em médio prazo que enfatiza 
as atividades correntes das várias partes ou unidades da organização. O médio 
prazo é definido como o período de tempo que se estende pelo horizonte de um 
ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias 
partes da organização como departamentos ou divisões devem fazer a fim de que 
a organização obtenha sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. 
Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, 
marketing, pessoal, finanças e contabilidade.