INTELIGêNCIA EMOCIONAL E AS LIDERANÇAS DAS ORGANIZAÇÕES

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

20
UNIVERSIDADE CAXIAS DO SUL
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE GUAPORÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARÍLIA GOMES PÔRTO
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E AS LIDERANÇAS DAS ORGANIZAÇÕES
GUAPORÉ/RS
2018
MARÍLIA GOMES PORTO
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E AS LIDERANÇAS DAS ORGANIZAÇÕES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração, Campus Universitário de Guaporé, da Universidade Caxias do Sul, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração
Orientador Prof. Leonardo da Costa Bagattini
GUAPORÉ/RS
2018
 
 DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho ao autor e consumador da minha fé, Jesus, aos meus filhos Mariana e Gabriel, aos meus pais, e ao meu querido professor e orientador, Leonardo Bagattini por todo incentivo.
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus pelo seu amor e graça sobre minha vida, e a sua misericórdia que se renova sobre minha mim a cada novo dia, se não fosse por isso nada seria possível de se realizar, a Ele toda honra e toda glória. 
Aos meus filhos, Mariana e Gabriel, pela compreensão da minha ausência durante as horas em que dediquei a esse projeto, todo esforço foi visando um futuro melhor para vida deles. 
Agradeço meus pais, Daniel e Dulce, que se sempre investiram na minha educação e que através de seus exemplos e renúncias me moldaram e forjaram para ser a mulher, mãe e profissional que sou hoje.
Ao meu querido professor e orientador, Leonardo Bagattini, que sempre acreditou em mim e conseguiu extrair o meu melhor.
A todos os professores do Campus de Guaporé que passaram pela minha vida acadêmica e conseguiram despertar, ao longo dessa trajetória, paixão e devoção pela arte de administrar.
A meus colegas acadêmicos, especialmente aos integrantes do Diretório Acadêmico e UCS Empresa Junior pela partilha, convivência, carisma e pela conquista pessoal e profissional de cada etapa.
Enfim, meu muito obrigado a todos que possibilitaram a construção deste momento.
RESUMO
Os indivíduos são uma soma de suas histórias e sonhos, passado e futuro sempre influenciando no presente, o que faz com que suas emoções interfiram diretamente nos processos organizacionais, pois a sua motivação causa efeitos positivos ou negativos. Este estudo conceitua a liderança, descrevendo suas características e evolução histórica, e qual é o seu papel nas organizações. Traz como objetivo geral identificar o perfil dos líderes nas empresas da cidade de Guaporé/RS a partir das características observadas pela Inteligência Emocional. Como forma de condução, faz uso de uma pesquisa de natureza qualitativa de nível exploratório, com procedimentos bibliográficos e estratégia de pesquisa Survey. Através da pesquisa é possível observar que o estilo que os entrevistados se auto descrevem é o Treinador, definido como o mais eficaz quando as pessoas se encontram aptas e conscientes de seus pontos fracos e desejam verdadeiramente evoluir, o sucesso desse estilo cabe mais ao liderado que deseja efetivamente ser treinado do que com a disposição do líder em fazê-lo.
Palavras chave: Inteligência Emocional, Liderança, Autopoiese, Psicologia Organizacional, Grade Gerencial de Blake e Mouton, Quinta Disciplina, 7S de Mckinsey
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Tipos de Liderança	23
Figura 2 - Grade gerencial de Blake e Mouton	27
Figura 3 - Modelo 7S de Mckinsey	37
Figura 4 - Perfis de liderança	70
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Sete áreas Mckinsey	38
Quadro 2 - Cronograma	61
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resultados primeira questão	62
Tabela 2 - Resultados segunda questão	62
Tabela 3 - Resultados terceira questão	63
Tabela 4 - Resultados quarta questão	63
Tabela 5 - Resultados quinta questão	64
Tabela 6 - Resultados sexta questão	64
Tabela 7 - Resultados sétima questão	65
Tabela 8 - Resultados oitava questão	65
Tabela 9 - Resultados nona questão	65
Tabela 10 - Resultados décima questão	66
Tabela 11 -Resultados décima primeira questão	66
Tabela 12 - Resultados décima segunda questão	67
Tabela 13 - Resultados décima terceira questão	67
Tabela 14 - Resultados décima quarta questão	67
Tabela 15 - Resultados décima quinta questão	68
Tabela 16 - Resultados décima sexta questão	68
Tabela 17 - Resultados décima sétima questão	69
Tabela 18 - Resultados décima oitava questão	69
Sumário
1 INTRODUÇÃO	11
1.1 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO	12
1.2 OBJETIVOS	13
1.2.1 Objetivos específicos	13
1.3 JUSTIFICATIVA	14
2 REFERENCIAL TEÓRICO	16
2.1 CONCEITO DE LIDERANÇA	16
2.1.1 Evolução do conceito de liderança	20
2.1.2 Tipos de liderança	22
2.1.2.1 Liderança autocrática	23
2.1.2.2 Liderança democrática	24
2.1.2.3 Liderança liberal	24
2.2 LIDERANÇA SITUACIONAL	25
2.3 GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON	26
2.4 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL	28
2.5 AUTOPOIESE	29
2.6 AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM, SEGUNDO PETER SENGE: “A QUINTA DISCIPLINA”	31
2.7 MODELO 7S DE MCKINSEY	36
2.8 INTELIGÊNCIA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL	39
2.8.1 Conceito inteligência emocional	40
2.8.2 Competências da inteligência emocional	41
2.8.3 Controle emocional	43
2.8.4 Despreparo emocional	44
2.8.5 Conflito	45
2.8.6 Inteligência emocional e os estilos de liderança	47
2.8.6.1 Estilo coercitivo	48
2.8.6.2 Estilo autoritário	49
2.8.6.3 Estilo agregativo	50
2.8.6.4 Estilo democrático	52
2.8.6.5 Estilo transformacional	52
2.8.6.6 Estilo treinador	53
2.8.7 Flexibilidade na utilização de estilos	55
2.8.8 Características da liderança pela ótica da inteligência emocional	56
3 METODOLOGIA	57
3.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA	57
3.1.1 Natureza qualitativa	57
3.1.2 Pesquisa exploratória	58
3.1.3 Pesquisa descritiva	58
3.1.4 Procedimentos da pesquisa	59
3.2 PARTICIPANTES DO ESTUDO	59
3.3 PROCESSO DE COLETA DE DADOS	60
3.4 PROCESSO DE ANÁLISE DE DADOS	60
3.5 CRONOGRAMA	60
4 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS	61
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS	71
BIBLIOGRAFIA	73
1 INTRODUÇÃO
As organizações são caracterizadas por sua coletividade e diversidade, a conjunção de indivíduos com suas diversas habilidades possibilita o atingimento de objetivos e feitos inalcançáveis pela individualidade. No entanto, a diversidade, que traz habilidades e conhecimentos diversos, também traz consigo a possibilidade de conflitos decorrentes dos interesses individuais e culturais.
Nesse sentido, a figura de um líder é de fundamental importância para a coordenação das habilidades e conhecimentos em direção a um objetivo organizacional comum, equilibrando necessidades individuais e organizacionais e resolvendo os conflitos decorrentes dessa interação.
Liderar é a arte de comandar pessoas a um objetivo específico, dando propósito ao esforço coletivo. Consiste em atrair colaboradores inspirando-os a desejar atingir o mesmo alvo através da motivação, ou seja, é exercer influência direta no comportamento das pessoas, extraindo o que cada indivíduo tem de melhor e utilizar isso a favor do bem maior. Cada vez mais, o termo “líder” tem sido utilizado em meio as organizações, os setores de Recursos Humanos têm busca dos profissionais com características dinâmicas e inovadoras aliadas a habilidade de gerir pessoas de forma individual ou em grupo.
Para gerenciar qualquer processo dentro de uma corporação é necessário liderar pessoas, pois elas são as ferramentas que fazem tudo acontecer, para que isso ocorra de forma harmoniosa não há como descartar as emoções, experiências de vida, comportamento e ideologia dos liderados e seus líderes. 
A ciência tem evoluído constantemente em diferentes áreas de conhecimento, como psicologia, psiquiatria e também neurociência, com essa evolução foi se descobrindo maneiras diversas de determinar o sucesso das pessoas, e não diferente, o sucesso das organizações. Como objeto de estudo, a inteligência emocional, conhecida como QE (quociente emocional) entre os estudiosos, tem sido usada para determinar o potencial das pessoas para aprender as
bases do domínio próprio, autoconhecimento e controle das emoções. O controle emocional tem potencial de trazer mudanças significativas, seja no ambiente profissional quanto na vida pessoal, uma vez que a pessoa passa a compreender sua responsabilidade sobre seu próprio bem-estar e dos que o cercam, utilizando habilidades aprendidas para promover uma transformação cultural e social no ambiente que vive ou trabalha (GOLEMAN, 2007).
O primeiro capítulo deste estudo apresenta o tema e problema de estudo, objetivos geral e específicos e a justificativa para a escolha do tema. Em sequência, o capítulo dois apresenta o referencial teórico, onde são abordados os conceitos de liderança, suas origens e teorias desenvolvidas a partir da evolução do pensamento administrativo e da psicologia.
O capítulo três apresenta a metodologia utilizada neste estudo, com o delineamento da pesquisa, participantes do estudo, processos de coleta e análise de dados. No capitulo quatro é demostrada a análise de resultados da pesquisa e por fim no último capítulo é realizada as considerações finais com um breve resumo dos assuntos abordados ao longo do estudo
1.1 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO 
	Para Lakatos e Marconi (2011) a delimitação do tema cumpre o papel de limitar o assunto tratado na pesquisa como forma de não o tornar excessivamente extenso. Assim, para esta pesquisa o tema envolve o estudo da Inteligência Emocional e as Lideranças nas organizações. 
	A Liderança e os seus impactos nas organizações são objeto de estudo recorrente durante a evolução histórica da administração nas organizações. Compreender como a liderança se conceitua e as características que são apresentadas por aqueles que a exercem permite observar os impactos para os resultados organizacionais.
	O contexto organizacional e a liderança associaram não apenas os aspectos técnicos relativos a questões e procedimentos produtivos; mas, também, questões psicológicas decorrentes dos estudos da primeira metade do século XX com o surgimento da Teoria das Relações Humanas. Na evolução dos traços psicológicos da administração está a Inteligência Emocional, como parte dos fatores de sucesso no campo da liderança e comunicação.
	O problema de pesquisa, conforme Lakatos e Marconi (2011), se dá pela formulação de um questionamento relacionado ao ponto para o qual o pesquisador busca elucidar ou aprofundar o conhecimento de determinados fatos. Assim, o problema de pesquisa para este trabalho se define como: Qual o perfil dos líderes nas empresas da cidade de Guaporé/RS a partir das características observadas pela Inteligência Emocional?
1.2 OBJETIVOS 
Lakatos e Marconi (2011), observam que o objetivo geral está relacionado ao tema do trabalho e procura responder ao problema proposto.
Sendo assim, o objetivo geral deste estudo é identificar o perfil dos líderes nas empresas da cidade de Guaporé/RS a partir das características observadas pela Inteligência Emocional.
1.2.1 Objetivos específicos 	
Para Lakatos e Marconi (2011), os objetivos específicos representam as etapas intermediárias necessárias a condução para o objetivo geral. A partir do objetivo geral de identificar o perfil dos líderes nas empresas da cidade de Guaporé/RS a partir das características observadas pela Inteligência Emocional são definidos os objetivos específicos:
a) Conceituar Liderança;
b) Descrever a evolução histórica sobre as características e o papel da liderança nas organizações;
c) Elaborar instrumento de pesquisa;
d) Compilar e interpretar as respostas da pesquisa;
e) Caracterizar o perfil dos entrevistados a partir das características observadas pela Inteligência Emocional.
1.3 JUSTIFICATIVA 
A existência de conflitos é inerente ao ser humano, suas crenças e desejos em relação a sua realidade criam uma tenção capaz de conduzi-lo a busca de alternativas de solução ou a frustração. A possibilidade de criar uma resultante ao conflito capaz de satisfazer a todas as necessidades das partes envolvidas é uma alternativa integrativa e a mais desejável (FOLLET, 1926).
Os conflitos são solucionáveis a partir de um esforço cognitivo e uso da inteligência, a forma como a razão e as emoções são ponderadas e estão associadas ao conflito são determinantes para a condução e o resultado da negociação. O desafio da gestão moderna está na condição dos conflitos e na liderança das pessoas em linha aos objetivos organizacionais (DRUCKER, 1998; FISCHER, 2002; MATURANA; VARELA, 1995; SENGE, 1990; GOLEMAN, 2014).
Goleman (2014) define a Inteligência Emocional como a “capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos. ” Para Goleman, a Inteligência Emocional é a grande responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. Exemplificando, o estudioso aponta que a maioria das situações de trabalho e da vida são envolvidas por relacionamentos entre os indivíduos. Isso conclui que pessoas com qualidades de relacionamento humano — como gentileza, compreensão e afabilidade — têm maiores chances de alcançar o sucesso, através dessa percepção começou-se a discutir o tema relacionado a Inteligência Emocional dentro das organizações formais.
O interesse crescente sobre o tema da inteligência emocional conecta-se com as rápidas mudanças sociais e organizacionais decorrentes da evolução dos interesses e reivindicações dos indivíduos (DULEWICZ; HIGGS, 2000). Em pouco tempo, o mundo do trabalho sofreu profundas alterações, exigindo que as organizações adequem a sua gestão às tais mudanças, o que criou um forte impacto na qualidade de vida no trabalho (PEREIRA, 2010). Como resultado, a mudança veloz de processos de trabalho, tecnologias, objetivos e demandas de mercados, características deste novo tempo da globalização e do conhecimento, acarretou em novos requisitos: criatividade, flexibilidade - pessoal e organizacional -, orientação à transformação, inovação constante e foco nos resultados (NEVES; COSTA, 2012).
 O autor Ceitil (2007) salienta que a existência de espírito empreendedor nos colaboradores de uma organização, é uma condição fundamental, não apenas para a sobrevivência das empresas, mas especialmente, para o seu futuro. Estas competências ressaltadas assentam nas possibilidades da inteligência emocional e mostram ser na época presente as mais valorizadas no sistema da Gestão de Recursos Humanos (GOLEMAN, 2003).
Assim, este trabalho se orienta pela construção de um referencial teórico que contempla as definições de liderança, líderes e suas características e a evolução histórica desses fatores no contexto organizacional, possibilitando identificar os traços dos diversos perfis de liderança e a partir daí observar o perfil de liderança dominante na cidade de Guaporé/RS por meio das características observadas pela Inteligência Emocional.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para Lakatos e Marconi (2011) o referencial teórico se constitui em um apanhado de informações existentes sobre o tema de pesquisa sob a luz de outros estudos conduzidos por pesquisadores por meio de estudos científicos.
Nesse sentido, o referencial teórico apresentado neste capítulo tem por objetivo situar o leitor nos limites de discussão teórica sobre o tema proposto, possibilitando a compreensão deste estudo.
2.1 CONCEITO DE LIDERANÇA
Na segunda metade do século XIX onde foi o início da teoria clássica e a teoria científica da Administração, a função administrativa sempre possuiu uma ligação com a liderança e o gerenciamento. Contudo, mesmo trazendo conceitos como benefício da cooperação entre os administradores e os empregados (TAYLOR, 1982) e a necessidade de constituir um chefe para cada subordinado (FAYOL, 1970), não houve o discernimento em analisar a influência das lideranças através da sua postura junto aos liderados. Na época não foi considerado que poderia haver influência de líderes estabelecidos pela organização e aqueles que não o foram, os chamados líderes informais, esses para época nem deveriam existir.
Explicitamente,
era difundida a idéia de que o chefe não poderia se envolver no trabalho braçal, pois sua única e exclusiva obrigação era mental, ou seja, estratégica. Sobre isso, Taylor (1982) falava sobre a criação de um relacionamento harmônico entre os gerentes e os subordinados e mediante a algumas situações, o líder deveria mostrar sua autoridade impondo a sua vontade, caso não houvesse cooperação espontânea e voluntária. Uma vez imposto esse comando, a separação entre quem manda e quem obedece tornava-se permanente.
A partir daí uma vez organizada a empresa, seus colaboradores precisam de ordens para saber o que fazer, suas atitudes e ações precisam de orientação e coordenação e suas tarefas precisam de controle gerencial (MAXIMIANO, 2005).
Por conseguinte, a visão mecanicista do trabalho foi importante para o desenvolvimento das teorias que vieram posteriormente, pois serviu de base na construção de novas estratégias organizacionais, apesar de suas grandes brechas. Pois não era considerado o lado psicossocial do empregado, pois ele era visto como uma peça trivial, executando tarefas de forma racional e simples, sendo obrigados a somente obedecer, agindo como "instrumentos” do processo de execução, alienando-os, bloqueando-os do seu conhecimento, autonomia e aprendizado (MAXIMIANO, 2005).
Elton Mayo (1880-1949) em sua obra começa a demonstrar preocupação com o atendimento das necessidades humanas mais precisamente a motivação, com a intenção de aumentar o poder produtivo através da mudança de paradigma administrativo.
Segundo Faria (2007) o objetivo de Mayo (1933) era estudar as relações trabalhistas nas indústrias visando uma melhoria na qualificação da elite administrativa que fosse capaz de coordenar o processo de desenvolvimento numa época de transição econômica e desordem social. Mayo despertou seu interesse pelas condições externas e individuas que tinham poder de interferência no processo de trabalho, principalmente nos efeitos da aplicação da Teoria de Taylor. Enquanto Taylor mantinha seu foco na redução dos tempos e movimentos e a consequência sobre a qualidade do trabalho, Mayo, em contrapartida, dedicava-se no estabelecimento dos efeitos na produção causada pelas condições externas aos empregados.
Existem alguns nomes que se destacam quando falamos sobre aspectos humanos das organizações, pois contribuíram de forma relevante para construção das Relações Humanas, um deles é Mary Parker Follet (1868-1933). Em seu artigo mais importante, que ainda hoje é considerado uma leitura clássica no quesito de comportamento organizacional, denominado “The givingoforders”. Follet (1926) determina a necessidade de conciliar o conflito próprio de um indivíduo entre resistência em receber ordens, decorrente da antipatia natural sentida em relação ao seu superior, e a necessidade de obedecer, seguir ordens pois é necessário para manter-se no emprego. Follet (1926) segue afirmando que tanto o empregador quanto o empregado devem obedecer a lei do momento. Ambos acatam as ordens dadas pela situação. Follet (1926) afirma ainda que os gerentes devem saber que a situação não muda se não houver uma mudança interna a nível pessoal.
Outro nome de destaque foi Chester I. Barnard (1886-1961) que segundo Faria (2007) a ideia de Barnard sobre o comportamento humano demonstra que o ser humano é um ser singular e único. Barnard defendia a hierarquia organizacional tanto na estrutura formal de autoridade quanto na comunicação. O mesmo definia uma organização formalizada como um sistema de atividade ou forças, de duas ou mais pessoas trabalhando de forma coordenada e consciente.
Já visão de Douglas Mcgregor (1906-1964) havia uma afinidade com a concepção de Mayo acerca da necessidade de reversão na postura dos líderes administradores no resultado do processo de gerir o trabalho. De acordo com Chiavenato (2003), McGregor compara dois estilos diferentes de administrar: um baseado na teoria mecanicista, chamada de Teoria X que tinha como características principais ser estática, negativa, pragmática e derrotista como filosofia gerencial, e outra um estilo baseado nas ideias modernas a respeito do comportamento humano que caracteriza o homem como criatura auto ativadora, intrinsecamente controlada e ambiciosa, com anseio de responsabilizar-se. Destaca-se o potencial próprio do homem para crescer e desenvolver-se, foi essa concepção que definiu a Teoria Y.
Conforme McGregor (1999), a ideia central da Teoria X observa que existe um conflito entre os objetivos dos colaboradores e os da organização e que esses são motivados pelo temor da punição. Inicialmente esta teoria concebe uma estratégia gerencial não flexível. McGregor (1999) sugere baseado em suas ideias que o homem é motivado por experimentar sentimentos de auto respeito e gratificações externas.
Na filosofia da Teoria Y, Mcgregor (1999) explica que os colaboradores são motivados por receber recompensas intrínsecas e também extrínsecas, e não há conflito de interesses entre os objetivos do colaborador e os objetivos da organização. Existe uma satisfação e prazer no trabalho que acaba o tornando natural e leve, nesse caso a liderança tem o papel de criar uma atmosfera onde há condições disponíveis para o empregado ser capaz de satisfazer as suas necessidades de auto-realização e expressão enquanto desempenha suas atividades no trabalho.
Pressuposições da Teoria X: 
a) As pessoas são preguiçosas;
b) As pessoas fogem do trabalho;
c) As pessoas evitam a responsabilidade, pois são inseguras;
d) As pessoas precisam ser controladas e direcionadas;
e) As pessoas são ingênuas e não possuem pro atividade.
Pressuposições da Teoria Y: 
a) As pessoas são esforçadas e sentem prazer em trabalhar;
b) O trabalho é uma atividade tão natural e tranquila quanto brincar ou descansar;
c) As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
d) As pessoas podem ser auto motivadas e autodirigidas;
e) As pessoas são criativas, espontâneas e competentes.
Pela ideologia de Abraham H. Maslow (1908-1970) validou-se o estudo das necessidades humanas. Mesmo hoje, a hierarquia das necessidades humanas é considerada primordial pelas organizações nos programas de gerenciamento e treinamento motivacional, na medida em que ela baseia-se nos pressupostos de que todos os indivíduos são motivados por necessidades; uma necessidade só pode ser satisfeita se a antecedente tiver sido atendida; uma vez satisfeitas as necessidades primárias ou de primeiros níveis, pode-se atender as de níveis mais elevados (MASLOW, 1954).
Faria (2007) finalmente, conclui que é especialmente difícil não notar a presença dos mecanismos de controle sobre o processo e as relações de trabalho pelos administradores na ideologia humanista de Mayo, Barnard, McGregor e seus seguidores. Tentativas de negação sobre este fato têm sido experimentadas sem sucesso. Porém, tanto as contribuições dos personagens quanto dos experimentos realizados permitiram uma conscientização e compreensão mais inteira do “fator humano” nas situações de trabalho.
Em um contexto global, a administração de pessoas é um dos pilares essenciais para que uma empresa alcance seu sucesso, o capital humano quando bem gerido, muitas vezes é o fator decisivo para que a missão, visão e valores da organização alcance o objetivo que foi determinado no planejamento estratégico. “Administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionadas com as pessoas” (CHIAVENATO, 2004, p. 9).
2.1.1 Evolução do conceito de liderança
Liderar envolve a essência humana. O que torna complexo conceituar liderança de forma sucinta, embora algumas teorias tenham levantado hipóteses confluentes.
Primeiramente, liderar implica um comportamento individual direcionado a fazer com que o outro execute aquilo que foi proposto (HEMPHILL; COONS, 1957). Por outro lado, acredita-se que a liderança passa pela capacidade das pessoas em influenciar outras pessoas por meio de uma interação interpessoal (TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK,
1961; JACOBS, 1970). De forma resumida, o processo de liderança é equilibrado por dois pilares: está ligado a um fenômeno coletivo e trata-se de um processo de influência intencional diante dos liderados (BERGAMINI, 1994).  
Segundo Crainer (2000), existem escolas de pensamento sobre liderança, abaixo algumas delas podem ser descritas:
a) Teoria do Grande Homem: essa teoria teve predominância no final do século XX, onde foi fundamentada na ideia de que a pessoa já nasce com as habilidades de liderança de forma inata, o que torna-se algo inexplicável para grande maioria, sendo então elevados ao nível de herói. Esse conceito também é encontrado na fala de Bennis (1996), o qual afirma que as habilidades de liderança são inatas, ou seja, o homem já nasce com essa condição, sendo que apenas poucos são escolhidos para exercer seu papel de líder.
b) Teoria do traço: Assemelha-se à teoria do Grande Homem, esse conceito de liderança defende ideia de que certas características pessoais permitiriam a alguns homens acesso ao poder. Para a Teoria dos Traços, era possível encontrar traços generalizados nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Bryman (1992) lista três grandes traços abordados pela literatura: fatores físicos, habilidades características e aspectos de personalidade. Segundo os simpatizantes dessa teoria, o importante era elencar quais atributos melhor definiriam a personalidade e características de um líder. Esse foco foi dominante até a década de quarenta, direcionados por estudos desenvolvidos na área da Psicologia que na época estava fortemente sendo estudada. A partir da análise de tais estudos, foi possível eleger 34 traços de personalidade considerados conexos ao líder: sociabilidade, inteligência interpessoal, autoconfiança, ascendência e domínio, fluência verbal, equilíbrio emocional, responsabilidade, etc. (BERGAMINI,1994).
c) Teoria Contingencial ou do Comportamento: Essa teoria foi elaborada por Fiedler a qual diferencia a existência de dois tipos principais de estilos de liderança: aquele que pode ser considerado como orientado para a tarefa e aquele que é orientado para relacionamento. Seguido por estudos eventuais – a liderança começou a ser observada como um processo proveniente da relação existente entre o líder e outras pessoas. Logo, são descartadas certas características que agregam para o sucesso virtual dos líderes e engrandecida sua capacidade em ajustar os comportamentos às exigências momentâneas. O mais ressaltante nessa teoria é o argumento de que é preciso abster tanto da situação em que se encontram os grupos quanto dos aspectos pessoais do líder ao analisar sua liderança, pois o desempenho organizacional está amarrado não somente ao estilo do líder, mas também aos fatores influenciados por ele (FIEDLER, 1967).
Conforme Bittel (1982) existem atributos para uma boa liderança:
a) Senso de missão;
b) Confiança em sua própria capacidade de liderança;
c) Amor e dedicação ao que faz, às pessoas e a organização em que trabalha; 
d) Abnegação;
e) Disposição para rejeitar comodismos e capacidade de suportar os problemas inerentes da função; 
f) Bom caráter, 
g) Ser honesto, enfrentar a realidade e situações difíceis, não temer as críticas; 
h) Ser sincero e confiável; 
i) Competência na função, entender e estar familiarizado com o trabalho exercido e com a organização como um todo;
j) Discernimento, diferenciar o que é ou não importante, 
k) Bom senso, tato e critério para avaliar o futuro e planejar em função deste; 
l) Energia, um líder precisa chegar cedo e sair tarde do trabalho, sofrerá pressões de diversos problemas e para enfrentá-los precisa de energia ilimitada, boa saúde e força moral.
2.1.2 Tipos de liderança
Minicucci (1995) define liderança como influência interpessoal numa situação por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta, ou metas específicas.
“Muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança [...]. Estilos de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder” (CHIAVENATO, 2005, p. 186)
O comportamento do líder tem o poder de influenciar a equipe nas atitudes e no desempenho. O modelo de liderança é que mostra a performance dos líderes e dos liderados no sucesso das metas da organização. Segundo Beluzzo (2002) existem três tipos de liderança: autocrática, liberal e democrática conforme pode ser visto na tabela abaixo:
Figura 1 - Tipos de Liderança
Fonte: Belluzzo (2002).
Diante do exposto acima podemos concluir que há características intrínsecas componentes do perfil de um líder, são elas: ambição, inovação, pro atividade, flexibilidade, empatia, autoconfiança, conhecimento e inteligência.
2.1.2.1 Liderança autocrática
No modelo autocrático há uma imposição de ideias e não há flexibilidade, nas equipes onde há esse estilo de liderança pode se observar que existe uma tensão muito forte aliada a frustração de um lado, por outro lado não espaço para criatividade, entusiasmo e consequentemente não há inovação.
O líder que desempenha o estilo de liderança autocrático é duro e impositivo, o comportamento grupos mostrou forte tensão, frustração, e, sobretudo, agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizades Chiavenato (2000, p. 316).
Nesse estilo de liderança não há comprometimento das pessoas com o resultado, pois o líder é centralizador nas decisões e objetivos, não escuta e não compartilha com a equipe as ideias, o que por sua vez acaba sendo um fator que não gera aliança entre a equipe e o resultado.
Segundo Maximiano (2002) a liderança autocrática nada mais é do que o poder de decisão ser concentrado apenas no líder, ou seja, centraliza a autoridade com seus subordinados.
Follet (1926) observa os aspectos positivos dos conflitos; no entanto, em um ambiente de liderança autocrática é possível identificar a solução por meio da dominação, que segundo a autora está relacionada ao uso do poder como forma de prevalecer a vontade do líder.
2.1.2.2 Liderança democrática
Conforme Chiavenato (2000, p. 316) na liderança democrática o líder é atuante, consultivo e orientador. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Neste estilo de liderança o líder direciona e orienta o grupo incentivando a participação democrática de cada um.
A liderança democrática denota um bom relacionamento entre o líder e os liderados com uma comunicação mais efetiva, o que consequentemente melhora as condições de trabalho, as pessoas se sentem mais a vontade para opinar e participar dos processos o que resulta em uma melhoria continua.
Nesse tipo de liderança o comportamento da equipe perante o líder e na sua ausência é o mesmo, pois a participação e valorização do colaborador faz com que ele se sinta uma parte importante do processo.
Maximiano (2002) salienta que quanto mais decisões forem tomadas de forma coletiva, mais o líder apresenta o estilo de comportamento democrático e dispões melhores condições de trabalho, além de um fator motivacional para os liderados.
2.1.2.3 Liderança liberal
No estilo liberal de liderança, o líder deixa sua equipe livre e sem controle. Segundo Chiavenato (2000, p.316) a liderança liberal o líder deixa todos à vontade. Mesmo que a atividade dos grupos fosse muito intensa, a produção se desenvolvia de forma medíocre. As tarefas eram desempenhadas ao acaso, com muitas oscilações.
Todo excesso de liberdade faz com que o líder liberal perca o respeito, as decisões ficam nas mãos da equipe e não há participação ativa da liderança. Os liderados passam parte do tempo tratando de assuntos pessoais ao invés de produzir efetivamente.
Para Snell (1998) esse estilo de liderar conduz a comportamentos contrários e um desempenho abaixo do esperado. Na liderança liberal o líder confia plenamente em seus liderados escutando as opiniões, seus subordinados têm autonomia nas decisões e o líder acaba não participando efetivamente nas decisões da organização.
2.2 LIDERANÇA SITUACIONAL
Chiavenato (2003) diz que
os líderes utilizam os três tipos de liderança de acordo com a situação, pessoas e tarefas a serem executados, tanto eles mandam os subordinados a cumprirem as obrigações, como também consultam os liderados nas tomadas de decisões.
Maxiamiano (2008) explana que o problema primordial da teoria da liderança situacional é identificar qual estilo de liderança se adéqua ao momento, a grande questão é como resolver o problema.
Hersey e Blanchard (1972) montou um modelo baseado em duas variáveis: o comportamento do líder e a maturidade de seus subordinados, no primeiro é mostrado como o líder orienta as atividades a serem executadas e como é o seu relacionamento com a equipe; e no segundo ele levanta como é a percepção dos subordinados mediante ao processo. Segundo Hersey e Blanchard (1972) deve-se analisar a maturidade de acordo com a atividade que será executada, pois uma pessoa ou uma equipe nunca será imatura por completo, pois pode dominar várias áreas de formas diferentes. 
A ideia principal do modelo montado por Hersey e Blanchard (1972) divide-se em quatro tipos de liderança e seus pares em quatro níveis de maturidade, são estes:
a) Comando: direcionado a pessoas com nível de maturidade baixo, que não possuem aptidão ou desejo de assumir responsabilidades, nesse padrão de comportamento existe apenas o comando de ordens e a redução do suporte emocional
b) Venda: este estilo se enquadra no perfil de pessoas comprometidas com o objetivo proposto, acaba compreendendo um nível mais alto de maturidade direcionado a tarefa a ser desempenhada.
c) Participação: essa modalidade direciona-se para o relacionamento e tem pouco enfoque na tarefa, apesar de ajustar-se com grande competência, possui baixo interesse em assumir responsabilidade por causa do sentimento de motivação ou insegurança.
d) Delegação: assim como a Participação, a Delegação possui pouca ênfase na tarefa e mais no relacionamento, porém ajusta-se às pessoas que possuem habilidades e condições de assumir responsabilidades por possuírem competência e motivação para desempenhá-la de forma eficiente.
2.3 GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON
Segundo Maximiano (2008) a grade é uma tabela de dupla entrada que possui dois eixos, onde o vertical representa a ênfase nas pessoas e a horizontal representa a ênfase na produção. A grade tem como estrutura uma visão bidimensional sobre liderança, valorando os dois estilos, tal combinação de estilo gera cinco possibilidades principais.
Conforme Blake e Mouton (2000):
A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é uma das dimensões do Grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas – subordinados e colegas. A “preocupação com” não é um termo mecânico que indique um volume da produção real alcançada ou o comportamento real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a força dos pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de liderança (BLAKE; MOUTON, 2000, p. 11).
Figura 2 - Grade gerencial de Blake e Mouton
Fonte: adaptado de Blake e Mouton (2000).
 Dos extremos ao ponto médio da grade acima surgem os estilos de liderança: 
a) Líder – tarefa: orientado para a produção (9,1) 
b) Líder – pessoas: orientado para as pessoas (1,9) 
c) Líder – negligente: não preocupa-se com tarefas nem pessoas (1,1) 
d) Líder – equipe: orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9)
e) Líder “meio-termo”: medianamente preocupado com resultados e pessoas (5,5).
Conforme Blake e Mouton (2000, p.12): “a produção é, em outras palavras, tudo aquilo que para cuja realização uma organização emprega pessoas”.
2.4 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
A psicologia organizacional observa o trabalho como uma ferramenta para realização pessoal e como instrumento de produção, tendo como foco de estudo a linha que divide o indivíduo, o trabalho e a sociedade, analisando o comportamento, o desenvolvimento, a realização e por final o sofrimento. Embasado na Gestão de Pessoas, Drucker (apud SCHETTE, 2005), observa que as organizações devem assumir a responsabilidade de suprirem o conhecimento e alastra-lo nas organizações, garantindo aumento da produtividade. Para Schette (2005), o RH da maioria das empresas devem expandir seu foco de desempenho, transformando a área de Treinamento em um espaço que beneficie a formação e a especialização de todos os colaboradores.
“A aprendizagem é um processo psicológico essencial para a sobrevivência dos seres humanos no decorrer de todo o seu desenvolvimento” (Zanelli et al, 2004, p.237). É importante ressaltar as duas linhas sobre aprendizagem que se originaram dentro da área da psicologia no século XX. A Linha behaviorista salienta a mudança de comportamento que permanece de forma relativa e duradoura como produto onde há interação do indivíduo com o ambiente. E a linha cognitivista (teorias S-O-R), ressalta que a mudança de comportamentos também ocorre como fruto da interação com o ambiente, dessa forma esta interação antes finaliza-se em processos mentais ou no alcance de conhecimentos, habilidades e atitudes – “CHAs” que podem sofrer interferência a partir das mudanças. Conforme Zanelli (2004) Atualmente essas são as teorias da aprendizagem que passaram a dominar o cenário da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Baseando-se como referência a magnitude da aprendizagem no contexto organizacional, é nítido enfatizar que a educação correlaciona toda influência que o ser humano adquiri dentro do ambiente social durante a sua vida, discernindo-a de acordo com as leis, regras e valores sociais atuais. Pode-se ressaltar vários tipos de educação: educação religiosa, política, cultural, profissional, etc, porém a profissional será motivo de preocupação por parte dos gestores e das organizações. Como ações organizacionais que utilizam uma tecnologia instrucional ou são deliberadamente arranjadas, visando à aquisição de CHAs para superar deficiências de desempenho no trabalho, preparar empregados para novas funções, adaptar mão-de-obra para a introdução de novas tecnologias ou promover o livre crescimento dos membros de uma organização (ZANELLI et al, 2004, p.241).
A Psicologia Organizacional tem muito o que agregar para o desenvolvimento das organizações, porém, segundo Schette (2005), é preciso adquirir legitimidade. É necessário ter recursos, acessos ao poder formal e apoio das pessoas com capacidade de influenciar as outras ao seu redor. Zanelli et al (2004) diz que é preciso que os psicólogos organizacionais possuam um entendimento mais amplo do quadro de transformações que marcam o momento presente, e uma ação voltada a ética administrativa e política com uma visão de mundo norteada pela rigorosidade, pesquisa, competência e disponibilidade para interagir.
2.5 AUTOPOIESE
A teoria autopoiética tem como princípio um sistema organizado autossuficiente. Tal sistema produz e renova seus próprios componentes distinguindo-os do meio externo. O termo Autopoiese foi criado pelos biólogos chilenos Humberto Maturana e Francisco Varela, basicamente trata da capacidade de auto reprodução através de um sistema fechado de interações, numa ordem organizada, a qual não pode ser compreendida como uma rede de partes independentes. "The invariant relations that hold between the components of a composite unity of a particular kind" ( MATURANA, 1979, p.23).
"Autopoietic organizations is realized as an autonomous and self maintaining unity through an independent network of component-producing processes such that the components, through their interaction, generate recursively the same network of processes which produced them. The product of an Autopoietic organization is thus not different from the organization itself." (ZELENY, 1977, p. 13).
Analisando o ambiente organizacional, percebe-se que a realidade atual não é igual à realidade das organizações há 50 anos. De acordo com Fischer (2002), até a década de 70, as organizações vivenciavam o impasse da estabilidade, precedendo a durabilidade e a permanência da organização no espaço e tempo. Nessa época, podia
diagnosticar a presença de mudanças, constantes e sutis, nas organizações, cujas peculiaridades da gestão abordavam o controle, a centralização, a limitação da extensão da mudança e prazo diminuído para reestruturação das oportunidades de melhoria.
Conforme Silva (2012) a partir da década de 70, a administração das organizações precisou ser reanalisada, em decorrência das mudanças sociais, econômicas e políticas que começaram a influenciar o mundo dos negócios. Desta maneira, ocorreu a substituição do modelo da estabilidade para o modelo da transformação organizacional em que “as mudanças não estavam focadas em um elemento da organização, mas tinham um caráter multidimensional. ” (SILVA, 2012 apud FISCHER, 2002).
Os dois modelos, relatados acima, descrevem duas ideias: mudança e transformação. No mundo atual das organizações, as mudanças ambientais estão acontecendo de forma rápida, ordenando que as organizações se adéquem com a mesma agilidade e rapidez a esse ambiente. Menciona-se um processo que não possibilita uma mudança profunda, mas uma mudança incremental (SILVA, 2012)
O processo de inovação não está alienado ao confinamento da empresa, mas cada vez mais sendo dedicado nas relações interfirmas (BERTONE, 2011). Os autores salientam também, que a inovação não sofre influência somente pela estrutura, mas também por outras realidades do processo organizacional, como por exemplo a própria liderança e os grupos de trabalho. Bertone (2011) et al, apud Hamel (2000) diz não ser possível corresponder às expectativas dos investidores sem gerar nova riqueza, e para gerar nova riqueza é necessário inovar. Sendo confirmada essa ideia por Drucker (2002) quando explana que a inovação pode ser entendida como uma forma de gerenciar os recursos com potencial de gerar riquezas. 
De acordo com Cunha (2005) empresa que inova é aquela que cria e lança produtos novos, processos, conceitos de novos negócios e serviços que ainda não foram oferecidos no nicho em que atua. Para ser uma empresa inovadora é preciso uma série de itens interligados como: gestão organizacional favorável, estímulos a mudança e flexibilidade e investimentos em tecnologia. Estes elementos têm a capacidade de criar um ambiente organizacional com potencial condições de priorizar a criatividade.
A teoria da autopoeise auxilia a percepção para explicações das mudanças e desenvolvimento das organizações, as quais devem focar nos fatores que determinam a identidade e singularidade da organização, e, por conseguinte, suas interações com o mundo externo. Por esse ângulo é possível entender como as organizações se adaptam e se transformam aliadas ao seu ambiente e desenvolvem ideias que encorajam uma evolução aberta, já que são sistemas mais complexos. Na teoria da autopoiese, ou dos sistemas vivos considerados por Morgan (2011) baseado em Maturana e Varela (1995), pode-se racionalizar as organizações como fluxo de transformação constante, que seguindo a inovação pode ser aplicada nas suas relações internas e externas.
2.6 AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM, SEGUNDO PETER SENGE: “A QUINTA DISCIPLINA”
As organizações que aprendem são constituídas por pessoas que expandem, de forma continua, a sua capacidade de cunhar os resultados que almejam, onde se instigam modelos de comportamento novos e abrangentes, a pretensão coletiva ganha espaço e liberdade, e as pessoas são estimuladas de forma constante a aprender de forma coletiva. Tais organizações apenas podem ser construídas quando é compreendido que o mundo não é constituído de forças distintas e separadas e que, no mundo atual, a capacidade de aprendizagem contínua e rápida é o únicobenefício da competição sustentável.
Conforme HAWKINS (1994), O interesse repentino pelo conceito de aprendizagem organizacional entre empresas, meios acadêmicos, publicações direcionadas, tem caminhado com o exemplo de outras definições que surgem como a última solução atual, ou a ideia com capacidade de colocar uma organização à frente de seus possíveis concorrentes. Assim como já aconteceu com a gestão da qualidade, há o risco de seguir a tendênciade a aprendizagem organizacional resultar que ideias importantes sejam banalizadas e ganhem absoluto descrédito.
As disciplinas de Senge são instrumentos essenciais para serem usadas no alicerce de uma organização, pois através delas os colaboradores, de uma forma geral, podem ter uma ideia mais abrangente sobre administrar. São elas: o domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe, e pensamento sistêmico, a mais disciplina mais enfática é o pensamento sistêmico por ser considerado como "o alicerce de organização que aprende".
a) DOMÍNIO PESSOAL: Senge (2010) define domínio pessoal como uma característica que pertence à pessoa, a capacidade de enxergar a vida sob perspectiva criativa e não reativa, a habilidade em realizar e em buscar resultados, não se preocupando com os desafios. Essa disciplina está adjunta a como as pessoas devem proceder para desenvolver suas capacidades pessoais, como pessoas e organização podem agregar para um melhor ambiente empresarial de forma que incentive os participantes a alcançarem as metas e também estimular os colaboradores a buscarem a obterem seus objetivos pessoais junto com os da empresa, onde as partes cresçam e se desenvolvam em sintonia. Conforme Senge (2010) o domínio pessoal vai além da competência e das habilidades, embora baseie-se nelas. Vai além da revelação e da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual. Significa encarar a vida como um trabalho criativo, vivê-la da perspectiva criativa, e não reativa. Dentro dessa visão, fica evidente que o domínio pessoal, demanda algo a mais da pessoa onde a distinção está na inovação e no potencial de buscar o desenvolvimento, a criatividade é imprescindível para o desenvolvimento dessa disciplina. A liderança, nesse sentido, desempenha uma função fundamental do ponto de vista de auxiliar e motivar os colaboradores os incentivando a desenvolverem o domínio pessoal deve-se almejar um nível mais alto de autocontrole. Sabe-se que é um grande desafio para a liderança, ajudar os colaboradores nessa operação de autodesenvolvimento, entretanto, a organização pode trabalhar com a Gestão de Desempenho, isso ajudará a mensurar o nível de domínio pessoal de cada colaborador, é preciso entender o processo de forma integrado, a organização aliada ao funcionário.
b) MODELOS MENTAIS: é uma disciplina complexa de ser trabalhada, como as demais. Para obter a excelência, é preciso percorrer um longo e árduo caminho. O que acontece na maioria das organizações é que primordialmente precisa-se trabalhar com os modelos mentais, pelos principais gestores tomadores de decisão. Esses modelos, se não forem avaliados, restringem as ações da organização (SENGE, 2010).
Essa disciplina está internamente associada a forma de enxergar, de refletir sobre a organização, sobre o mundo, de esclarecer, de melhorar a imagem que temos do todo, de verificar como moldar atos e decisões e de rever nossos modelos mentais e ajustá-los a realidade. Os modelos mentais influenciam o que vemos, pessoas diferentes podem analisar o mesmo acontecimento através de ópticas diferentes e entendê-lo de maneira absolutamente oposta, ou seja, os modelos mentais influenciam a percepção que temos sobre a realidade.
Nesse prisma, é importante que a cultura organizacional seja amplamente difundida e trabalhada e que os líderes possam monitorar e acompanhar o desempenho de suas equipes para que o modelo mental da organização seja seguido, embora conflite em algumas vezes com os modelos mentais de cada colaborador. É necessário que haja um equilíbrio, visando a busca dos objetivos organizacionais e nesse processo, o líder exerce papel fundamental, costumes e procedimentos devem ser mudados para que a organização seja melhorada.
c) VISÃO COMPARTILHADA: Segundo a visão de Senge, essa disciplina assegura que a organização tenha objetivos em comum com seus colaboradores, ou seja, quando a empresa incentiva as pessoas
a exporem seus desejos pessoais e oferece espaço para que se sintam a vontade para compartilhar, desta forma a organização busca inserir no colaborador a transparência e liberdade de falar a respeito de seus sonhos e também exercitar a habilidade de ouvir os objetivos dos demais, o que resulta em um contínuo processo de aprendizagem. Através disso o funcionário enxerga-se como uma parte importante do processo e implica um sentimento de posse, como se o negócio pertencesse a ele, gera um comprometimento com o resultado. 
De acordo com Senge (1990) os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais. É desta forma que tiram sua energia alavancando seu comprometimento. Através destas informações teóricas, a visão compartilhada nada mais é que o comprometimento comum, e aceito espontaneamente que os colaboradores passam a ter com a organização.
Essa disciplina torna-se fundamental e indispensável para uma organização que busca a inovação e que tem por objetivo o aprendizado contínuo. Quando se alia os objetivos pessoais aos objetivos organizacionais os resultados são maximizados, a gestão deve ser estratégica a ponto de estimular e incentivar a idéia coletiva de compromisso com os resultados futuros e principalmente o crescimento da empresa, essa visão é clara, difundida e principalmente aceita por todos.
d)  APRENDIZAGEM EM EQUIPE: Segundo Senge (2010), define a Aprendizagem em Equipe como o método de alinhamento e desenvolvimento da aptidão da equipe de gerar os resultados que seus integrantes realmente desejam. É a habilidade dos indivíduos absterem-se de suas ideias preestabelecidas e buscar pensar de forma coletiva, almejando, com isto, os resultados que estimam desejáveis. Para se trabalhar aprendizagem em equipe é primordial estar alinhado com o domínio pessoal e a visão Compartilhada.
Pessoas criativas e não reativas são importantes e essenciais nesse processo, da mesma maneira, que sejam indivíduos que pensam conjuntamente para o futuro, visando os possíveis cenários para que a organização cresça de forma positiva. Contudo, não devemos ter pessoas com muito conhecimento pessoal e habilidades de altos níveis, se o primordial elas não tiverem que é vontade de aprender a aprender em grupo. Visa-se que nessa disciplina, a grande apreensão dos líderes e gestores consiste em alinhar o pensamento e a comunicação do grupo com o intuito de superar os talentos individuais agrupados.
e) PENSAMENTO SISTÊMICO: Esta disciplina consente verificar e entender a empresa como um sistema, ou seja, é um conjunto de elementos interligados de maneira a criar um todo organizado, e permite desenhar as inter-relações, denota uma noção de reciprocidade das pessoas com as suas relações, que pode ser tanto profissional quanto pessoal, familiar e outros existentes. É uma compreensão do todo, onde tudo está conectado e adjunto, funcionando em rede, de modo sistêmico, essa disciplina constitui a base da organização que aprende.
Segundo Senge (2010) a organização não é um sistema isolado, é parte de vários e diferentes sistemas integrados. Nessa ideia, percebemos a importância da ação da organização como sistema, onde tudo deve estar conectado e interligado de uma forma que hajam respostas e atitudes rápidas para suportar as constantes mudanças no cotidiano de trabalho e desenvolvimento da organização.
A comunicação, a visão do todo e as demais disciplinas trabalham de forma significativa para o alcance do pensamento sistêmico. O pensamento sistêmico admite aumentar o panorama mental das pessoas e entender que o trabalho de uma pessoa independente do cargo afeta todas as pessoas em uma organização. É a capacidade de visualizar concomitantemente todo cenário e seus componentes.
A organização que aprende superestima a origem de conhecimento intrínseco. Traz a existência um cenário que permita treinos no próprio local de trabalho, admite aprendizagem e o compartilhamento de dados. Realizar treinamentos na própria organização promove a discussão de problemas fora do padrão como: erros, lapsos, problemas de má qualidade. Não com intuito de apontar culpados, mas oportunidades de melhoria da organização como um todo. Para que se alcance objetivo em qualquer área de uma organização é preciso avaliar o desempenho, quando apontamos um modelo de gerir que utiliza as cinco disciplinas de Senge como ferramenta, e temos como alicerce as pessoas, se faz necessário a supervisão e orientação constante e permanente das mesmas. Organizações Inovadoras possuem o conhecimento como recurso estratégico primordial e a aprendizagem como processo principal, é uma postura de aprendizagem intensa e fixa como forma de buscar a competitividade.
2.7 MODELO 7S DE MCKINSEY
O Modelo 7S de Mckinsey foi desenvolvido em 1980 pelos consultores Tom Peters e Robert Waterman que na época trabalhavam na Mckinsey E CO, de onde advém o nome. Desde o seu desenvolvimento esse modelo tem sido utilizado como ferramenta de ampla abordagem para organização e diagnóstico de questões corporativas, além de planejar e intervir nas mudanças, utilizado por gestores e líderes, tornou-se uma ferramenta de planejamento estratégico muito popular.
O modelo descreve 7 estruturas, possui fácil aplicação e pode ser utilizado em qualquer ramo ou atividade, isento de investimentos financeiros, é uma ferramenta de fácil acesso. Baseia-se na reflexão intrínseca das atitudes de cada colaborador e esse conhecimento resulta em crescimento pessoal. As estruturas são: Structure (Estrutura), Systems (Sistema), Skills (Habilidades), Staff (Pessoal), Shared Values (Valores Compartilhados), Strategy (Estratégia) e Style (Estilo).
“McKinsey 7s model is a tool that analyzes firm’s organizational design by looking at 7 key internal elements: strategy, structure, systems, shared values, style, staff and skills, in order to identify if they are effectively aligned and allow organization to achieve its objectives.” (RAVANFAR, 2015, p.2)
O modelo possibilita uma avaliação profunda na direção que a organização está seguindo e pode ser desenvolvido conforme a evolução de cada sistema organizacional. Uma empresa enquadrada como excelente, faz a interligação entre cada um dos sete itens, onde um completa o outro elevando ao patamar desejado (RAVANFAR, 2015).
Figura 3 - Modelo 7S de Mckinsey
Fonte: Ravanfar (2015).
O uso mais comum dessa estrutura, segundo Ravanfar (2015), são os seguintes:
a) Facilitar mudanças organizacionais;
b) Ajudar a implementação de uma nova estratégia;
c) Identificar como cada área pode mudar no futuro;
d) Facilitar o processo de eventual fusão entre organizações.
No modelo de Mckinsey, as sete áreas são divididas em complexas e simples. Estratégia, estrutura e sistemas são consideradas elementos complexas, porém muito fáceis de serem identificadas e gerenciadas quando comparados aos elementos simples. Por outro lado, as áreas simples são mais difíceis de gerenciar, essas são o alicerce da organização e mais propensas a gerar vantagem competitiva sustentável.
Quadro 1 - Sete áreas Mckinsey
	Complexas
	Simples
	Strategy (estratégia)
	Style (estilo)
	Structure (estrutura)
	Staff (pessoas)
	Systems (sistemas)
	Skills (habilidades)
	
	Shared Values (valores compartilhados)
Fonte: elaborado pela autora (2018).
Segundo Ravanfar (2015), o significado dos itens que compõem os 7S podem ser detalhados como:
Strategy – trata-se de um plano para atingir vantagem competitiva sustentável no mercado, definindo quais são os efeitos colaterais iminentes que toda organização sofrerá advindas de ações externas, bem como o que é preferido pelo cliente e como a concorrência reagirá, serve como prevenção;
Structure – a forma em que a Organização está estruturada, os níveis organizacionais existentes, estrutura de poder e cadeia de comando, ou seja, determina o planejamento estratégico e quão flexível e adaptável ela será às mudanças;
Systems – os sistemas de suporte à gestão, tais como sistemas de informação, comunicação, relatórios financeiros, ERP (Enterprise Resource Planning);
Shared
Values – são os valores centrais da empresa, os quais definem o comportamento empresarial;
Style – a forma de liderança adotada na Organização em todos os níveis e como eles interagem com a organização;
Staff – a quantidade e perfil dos empregados da Organização, como serão recrutados, treinados, motivados e avaliados;
Skills – as habilidades e competências dos empregados da Organização. Durante uma mudança organizacional, a questão que surge é quais são as habilidades que a empresa realmente necessitará para restabelecer a nova estratégia ou a nova estrutura.
O modelo 7S de McKinsey permite definir o estado atual da empresa, nestas sete áreas definidas, e construir o processo de avanço e amadurecimento da empresa, seguindo a sequência abaixo.
a) Identificar as áreas que não estão efetivamente alinhadas;
b) Determinar a estrutura ótima para a organização;
c) Decidir aonde e como as mudanças deverão ser feitas;
d) Fazer as mudanças necessárias;
e) Continuar revendo os 7S.
2.8 INTELIGÊNCIA E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Inteligência é um tema que tem sido estudado, com intuito de saber se é possível estimar e medir o grau de capacidade intelectual de um indivíduo. Para medir este nível de capacidade um dos índices utilizados é o QI (quociente de inteligência), que foi desenvolvido por Albert Binet na década de 1920. O QI tem como alicerce a capacidade “lógico-matemática” e é usado atualmente em todo mundo, especialmente por grandes organizações, para captação de pessoas para os lugares certos (ABRANTES; FILHO; ALMEIDA, 2009).
Esse conceito passou a ser discutido a partir de 1950, quando começaram as críticas mostrando que haviam outras capacidades igualmente importantes, além da aptidão lógico-matemática. O professor Howard Gardner, em 1979, desenvolveu o “projeto Zero de Harvard”, que foi o projeto que deu origem a teoria das inteligências múltiplas. Através deste estudo, Gardner (2001) definiu sete inteligências humanas diferentes, sendo elas: Inteligência Linguística, Inteligência Lógico-Matemática, Inteligência Cenestésica, Inteligência Espacial, Inteligência Musical, Inteligência Interpessoal e Inteligência Intrapessoal.
Conforme Gardner (2001) podemos definir cada tipo de inteligência desta forma:
a) Inteligência Linguística: diz respeito à habilidade de lidar de forma criativa com as palavras;
b) Inteligência Lógico-Matemática: refere-se à capacidade que o indivíduo tem para resolver problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos, isto é, habilidades para o raciocínio dedutivo;
c) Inteligência Cenestésica: refere-se à capacidade de utilizar seu próprio corpo de formas diferentes e hábeis;
d) Inteligência Espacial: refere-se à noção de espaço e direção;
e) Inteligência Musical: diz a respeito à capacidade de organizar sons de modo criativo;
f) Inteligência Interpessoal: refere-se à habilidade de compreender os outros, o modo como aceitar e conviver com o diferente; 
g) Inteligência Intrapessoal: diz respeito à capacidade de relacionamento consigo mesmo, ou seja, o autoconhecimento, a capacidade de gerir seus sentimentos e emoções a título de seus projetos.
2.8.1 Conceito inteligência emocional
Foi com base nos dois dos tipos de inteligência, Interpessoal e Intrapessoal, identificados nas inteligências múltiplas, que começou o estudo da Inteligência Emocional (IE). Pesquisas têm mostrado que a Inteligência Emocional determinará o potencial do indivíduo para desenvolver os alicerces do autoconhecimento, domínio próprio e controle emocional. A capacidade emocional do indivíduo apresenta o quanto desse potencial se domina de maneira que ele se explane em habilidades profissionais. 
Inteligência Emocional é a capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação dos seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante (GOLEMAN, 2007, p. 58).
Quanto maior for o nível de consciência da liderança sobre suas próprias emoções, ou seja, quanto maior o autoconhecimento, mais fácil será identificar e compreender os sentimentos dos demais que o cercam. Podemos definir a inteligência emocional como o equilíbrio entre o lado emocional e o lado racional, ou como a habilidade de lidar com as emoções de forma assertiva e inteligente.
É possível descrever a inteligência emocional como a capacidade de (MAYER; SALOVEY, 1997, p.401 apud VALLE, 2006): 
a) Identificar e compreender os próprios sentimentos;
b) Aceitar as emoções como habilidades aprendidas;
c) Estabelecer o controle quando as emoções se manifestam;
d) Identificar o reflexo das emoções no comportamento e na motivação;
e) Gerenciar as emoções a fim de influenciar positivamente a manifestação dos sentimentos com a aplicação de técnicas, análise e direcionamento sistemático;
f) Adquirir a capacidade de identificar os sentimentos dos outros para atuar no desenvolvimento efetivo e eficaz de relacionamentos com pessoas e grupos.
Weisinger (2001) afirma que a Inteligência Emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções - isto é, fazer intencionalmente com que as emoções trabalhem a seu favor, utilizando-as como um auxílio para determinar seu comportamento a seu raciocínio de forma a aprimorar seus resultados.
2.8.2 Competências da inteligência emocional
Segundo Goleman (2001) a Inteligência Emocional possui cinco competências emocionais e sociais básicas que são classificadas por ele como: auto percepção, auto-regulamentação, motivação, empatia e habilidades sociais 
De forma objetiva:
a) Auto percepção: diz respeito ao indivíduo compreender e manipular de modo consciente e confiante suas emoções para desenvolver um comportamento correto diante da situação enfrentada; Goleman (2001) afirma que as pessoas que possuem essa competência sabem que emoção estão sentindo e o porquê; conseguem se dar conta das conexões entre seus pensamentos e sentimentos; conseguem reconhecer como seus sentimentos afetam diretamente seu desempenho, e por fim, possuem uma percepção direcionadora de seus valores e objetivos;
b) Auto-regulamentação: refere-se ao nosso autocontrole, ou seja, a nossa habilidade de utilizar nossas emoções e impulsos de modo a facilitar o bom desenvolvimento diário de nossas vidas, segundo Goleman (2001) as pessoas com essa competência gerenciam bem seus sentimentos impulsivos e emoções aflitivas; mantêm-se compostas, positivas e impassíveis, mesmo em momentos difíceis; pensam com clareza se mantêm concentradas em momentos de pressão;
c) Motivação: é a capacidade do indivíduo de dirigir suas emoções a serviço de um determinado objetivo, ou seja, buscar determinadas oportunidades e direcionar a percepção nessa direção, Goleman (2001) define que pessoas com essa competência possuem vontade de realização, que pode ser definida como a capacidade de esforçar-se para melhorar ou satisfazer um padrão de excelência, tais pessoas estabelecem metas desafiadoras e assumem todos os riscos que já foram previamente calculados; Os indivíduos com tal competência possuem iniciativa, que pode ser desenhada como capacidade de demonstrar presteza em agarrar as oportunidades, eles perseguem as metas além do que lhe é exigido ou esperado, e passam por cima de burocracia e regras quando necessário para que o trabalho seja feito;
d) Empatia: refere-se ao indivíduo perceber seus anseios e os trabalhar de forma positiva para que com isso consiga cultivar sintonia com o maior número de pessoas possíveis, ou seja, é a capacidade fundamental para lidarmos com os relacionamentos e também para competência pessoal. É a habilidade de compreender as outras pessoas através da percepção dos sentimentos, necessidades, perspectivas e de possuir um interesse ativo por aquilo que as preocupam, segundo Goleman (2001), os indivíduos dotados dessa competência são atentas as dicas emocionais e escutam com atenção os outros; mostram sensibilidade e compreendem as perspectivas
de outras pessoas; prestam ajuda baseados nas compreensão das necessidades e sentimentos das outras pessoas; atuam na amplificação e desenvolvimento da capacidade de outras pessoas de modo que reconhecem e premiam os pontos fortes, realizações e evoluções; fazem comentários uteis e identificam as necessidades;
e) Habilidade social: caracteriza-se pela desenvoltura em relacionamentos interpessoais, é a aptidão natural de influenciar nos outros as respostas desejáveis, conforme Goleman (2001) as pessoas dotadas dessa competência são peritas em persuasão; fazem sintonia fina nas apresentações a fim de atrair quem as ouve; usam estratégias complexas, como a influência indireta, para obtenção de consenso e apoio; orquestram eventos espetaculares a fim de marcar um ponto de vista; lidam de forma direta com questões difíceis; ouvem bem, buscando a compreensão mutua e se dispõem plenamente a compartilhar informações.
2.8.3 Controle emocional
Possuir controle sobre as emoções não é um exercício fácil e simplório, o poder da razão é justamente o que nos caracteriza como seres pensantes e linguísticos, esse poder quando utilizado com frequência na busca do controle emocional se torna um valioso instrumento.
As raízes do conceito de liderança ainda remetem aos ideais da Revolução Industrial, esses têm como base a Administração Cientifica, principalmente em ambientes com foco em tarefas, com base estritamente operacional e extremamente racional (CHIAVENATO, 2003). Contudo, com as novas gerações mais tecnológicas e com acesso ilimitado às informações, as organizações têm se deparado em meio a um desafio proveniente ao tecnicismo racional e científico que oferecem espaço às inovações e também ao uso das emoções no direcionamento dos processos e principalmente na gestão das pessoas, e isso tem mudado o modo de produzir com o de conviver (GOLEMAN, 2007).
As diversas situações que acontecem no ambiente organizacional pressionam a todos os envolvidos, essa pressão acaba na maioria dos momentos gerando um estresse devido a tensão emocional, esse descontrole acarreta resultados indesejáveis do ponto de vista organizacional, como por exemplo, a desmotivação da equipe. De acordo com Cury (2010, p. 108) " (...) A tecnologia mecânica do uso de animais ao das máquinas, nos levou ao encontro do mundo. Agora a tecnologia da era virtual trás o mundo ao nosso encontro".
Ainda de acordo com Cury (2010), a falta do treinamento emocional tem acarretado graves consequências, pois as pessoas não conseguem desenvolver um filtro psíquico, filtro este que represente um processo intrínseco que se resultará extrinsecamente depois de passar pelos filtros sociais e pessoais. Mesmo que alguns obstáculos sociais e as adversidades invadam sua psique com grande facilidade, produzindo elevada importância a situações e fatos irrelevantes do cotidiano ou ainda, favorecendo o contrário, deixando de valorizar experiências (JODELET, 2005).
2.8.4 Despreparo emocional
É muito comum encontrarmos pessoas despreparadas emocionalmente em cargos de liderança nas organizações, essas aproveitam de sua posição e poder para menosprezar as pessoas que compõem o resto do cenário, esse tipo de gestor explode ao menor sinal de tensão, o que afasta ao invés de atrair seus liderados, gerando um clima organizacional pesado, ou seja, um caos emocional. Essa característica está cada vez mais distante do novo conceito do que realmente é liderar. GOLEMAN (2014).
De acordo com Drucker apud Sobral e Peci (2013, p. 47), “[...] o administrador é um elemento dinâmico em uma empresa e um transformador de recursos em resultados; sua presença atuante é a única capaz de prover a uma organização vantagens competitivas no mercado”. Então, se o líder é responsável por um processo de modificações dinâmicas em seu dia-a-dia, seu poder de influência político social, segundo Cury (2010, p. 136) “[...] deve ser usado para promover os outros e não para subjugá-los, silenciá-los”.
Infelizmente, a grande maioria dos gestores das organizações não compreendem a vantagem da apropriação e do entendimento do que pode ser o recurso da inteligência emocional, em detrimento das hipóteses, que davam ênfase às tarefas ao invés da liderança em detrimento do controle, como observado mais acima no item Inteligência e Inteligência Emocional. Podemos concluir isso através do método em que os profissionais são contratados, exclusivamente por suas habilidades técnicas, o que em pouco espaço de tempo acaba sendo descartado devido a incapacidade comportamental. Nesse aspecto podemos perceber o quanto o recurso da inteligência emocional seria válido nesse caso, e o que poderia se proporcionar as organizações independente de seu tamanho para o mercado.
2.8.5 Conflito
Segundo Robbins (2005) as emoções afetam diretamente o desenvolvimento do trabalho, especialmente as emoções negativas que podem trazer prejuízo ao desempenho do profissional. Por isso as organizações buscam eliminá-las do ambiente organizacional. Por outro lado, estes sentimentos podem melhorar o desempenho de duas maneiras, em primeiro lugar “as emoções podem alavancar a vontade, agindo assim como motivadoras para um desempenho melhor” (ROBBINS, 2005, p.97); em segundo ele salienta que “o esforço emocional reconhece que os sentimentos são parte do comportamento necessário ao trabalho” (ROBBINS, 2005, p.97). Desta forma, o autor afirma que a capacidade de administrar de forma eficaz as emoções em posições de liderança podem ser cruciais para o sucesso.
Os objetivos corporativos ao longo do tempo vêm se transformando, ao passo que novas influências mundiais crescem exponencialmente no ambiente das empresas, visando incessantemente a excelência de serviços, o aumento da rentabilidade e a sobrevivência em um mundo supercompetitivo. No ambiente organizacional, é percebido que a eficácia para o alcance dos resultados aliada à competição junto com as equipes surgiu como uma maneira de rápida resposta e adequação a estas necessidades. É indispensável para a perfeita compreensão do trabalho, a compreensão do processo de conflito e suas variáveis emocionais interligadas muitas vezes geradas da postura da liderança na gestão destas emoções.
 Todas as pessoas são munidas de algum talento ou habilidade que são básicas para a vida. Um talento-chave no controle dos impulsos estrutura-se em entender e diferenciar os sentimentos e as ações para, então, aprender a dominar os impulsos e assim, tomar melhores decisões, salientando ações, opções e estratégias para conseguir as soluções. De acordo com Cury (2010, p. 117) "o silêncio não é se aguentar para não explodir, o silêncio é o respeito pela própria inteligência. É o respeito pela própria liberdade, a liberdade de se obrigar a reagir em situações estressantes. Quem faz a oração dos sábios não é escravo do binômio do bateu-levou".
 Algumas empresas não selecionam seus líderes através de membros da própria equipe, acabam selecionando no mercado externo e em alguns há rejeição por parte da equipe por não haver conexão entre os membros. Porém, para que esta primeira impressão mude, é extremamente necessário que o novo líder cative a equipe para ganhar a confiança dos mesmos. O teórico Sun Tzu (2009, p. 76) destaca que “em geral, comandar um grande número é como comandar um pequeno. É uma questão de dividir os números”. Utilizando a Inteligência Emocional na solução de conflitos, os líderes conseguem ter imparcialidade e encontram meios de acalmar os ânimos, não deixando que o clima pesado domine toda a equipe ressaltando ao mesmo tempo a importância da harmonia e equilíbrio para o trabalho em grupo, direcionando os esforços de todos para se atingir os objetivos da organização. 
Conforme Weisinger (2001), a ausência de inteligência emocional prejudica o progresso e o sucesso do indivíduo dentro da empresa e, por outro lado, o seu uso pode levar a resultados produtivos, tanto para o indivíduo quanto para a organização. 
2.8.6 Inteligência emocional e os estilos de liderança
Atualmente, para maioria dos executivos
um líder possui diversas funções, como por exemplo, elaborar estratégias, motivar a equipe, criar uma filosofia empresarial, desenvolver uma cultura organizacional; quando na verdade se questionarmos um grupo mais experiente de gestores, existe apenas uma função que é obter resultados.
Segundo Goleman (2014), o mistério sobre o que os líderes podem e devem fazer para motivar a sua equipe é muito antigo. Tal mistério tem movimentado a indústria de “lideres especialistas” onde pessoas com talentos, aptidões e criatividade têm sido caçadas a fim de testar teorias que possam transformar objetivos ousados em realidade, sejam esses estratégicos, financeiros, organizacionais ou até mesmo os três em conjunto.
Goleman (2014), afirma que a liderança eficaz tem se esquivado com destreza de muitas pessoas e organizações, e isso tem acontecido por um motivo que até hoje pesquisas quantitativas não haviam mensurado, que são os comportamentos corretos que trazem resultados positivos. Quanto a isso, Goleman (2014) afirma que lideres especialistas dão consultorias baseados em inferências, experiências e instinto, e algumas vezes esta abordagem atinge seu objetivo e outras não.
Uma pesquisa foi conduzida pelas empresas de consultoria Hay/McBer, que reuniu uma amostra aleatória de 3.871 executivos escolhidos de um banco de dados com mais de 20.000 pessoas do mundo inteiro, tal pesquisa conseguiu desmistificar a liderança eficaz. A pesquisa descobriu seis estilos diferentes de liderança, cada um possuindo sua origem em distintos componentes da inteligência emocional. Individualmente, cada estilo possui um tipo de impacto único e direto sobre o clima organizacional, seja da empresa ou da própria equipe de trabalho, e consequentemente impactou o desempenho financeiro. A pesquisa também identificou um dado muito importante, que os melhores resultados vinham de líderes que utilizavam a maioria dos estilos em um determinado tempo, sem perceber e em medidas diferentes de acordo com cada situação. 
GOLEMAN (2014), compara a utilização de cada estilo a um jogo de golfe onde em cada jogada é escolhido um tipo de taco, de acordo com o andamento do jogo. 
Durante o jogo, o golfista profissional pega e escolhe os tacos baseados no andamento do jogo. Algumas vezes ele tem que ponderar sobre a seleção do taco, outras vezes ele o faz automaticamente. O profissional percebe o desafio à frente, rapidamente tira a ferramenta correta e elegantemente a coloca para funcionar. É assim, também, que operam os líderes de alto-impacto. (GOLEMAN,2014)
Referente a essa pesquisa, as grandes novidades são as suas implicações e a descoberta de que cada estilo de liderança provém de diferentes elementos da inteligência emocional, pois, primeiramente, ela oferece um entendimento esmiuçado de como os diferentes estilos de liderança afetam diretamente o desempenho e o resultado; segundo ela indica uma direção clara e objetiva sobre quando um líder deve alternar seu estilo, enfatizando a flexibilidade. 
Os gestores usam seis tipos de liderança, mas somente quatro dos seis estilos possuem efeito positivo sobre os resultados e sobre o clima organizacional. GOLEMAN (2014).
2.8.6.1 Estilo coercitivo
O estilo coercitivo é o menos eficaz nas situações, é fácil compreendermos essa lógica quando percebemos a extensão dos resultados das ações tomadas por esse estilo, essas possuem efeito imediato e positivo a curto prazo, porém a longo prazo possui uma consequência devastadora, segundo Goleman (2014) a tomada de decisões de cima para baixo da liderança coercitiva elimina novas ideias da equipe, as pessoas acabam se sentindo desrespeitadas e coagidas, o que gera uma retração por receio de serem detonadas, da mesma forma o senso de responsabilidade das pessoas acaba evaporando, pois não se sentem capazes de agirem por sua própria iniciativa, acaba gerando falta de comprometimento e responsabilidade com o resultado.
Goleman (2014) continua explicando que a liderança coercitiva possui um efeito destruidor no sistema de recompensas, a maioria da força de trabalho com desempenho alto possui outra motivação além de dinheiro, existe uma busca por satisfação bem maior, e o estilo coercitivo corrói o orgulho. Motivar a equipe e mostrar como o trabalho dela é grandioso é de fato a principal função do líder, segundo Goleman (2014), essa ferramenta fica comprometida, pois a redução da transparência e compromisso resulta em alienação da equipe dentro de suas funções principais, e por muitas vezes acabam se questionando o que devem fazer diante de situações simples e fáceis de serem solucionadas.
As características da liderança coercitiva, segundo Goleman (2014), são as seguintes: 
a) Clima de terror;
b) Intimidação;
c) Redução da autoestima dos liderados;
d) Impositividade.
Apesar do estilo coercitivo causar certo receio e gerar a suposição de que nunca deva ser de fato utilizado, Goleman (2014), defende que em poucas ocasiões ele funciona dominantemente, porém deve ser usado com cautela quando seu uso é imperativo, como uma revolução ou quando um acionista hostil quer assumir o controle. Nessa situação, pode-se quebrar hábitos de trabalhos ruins ou até mesmo em situações de emergência como terremotos ou incêndio. 
Quando todas as alternativas se esgotam, o estilo coercitivo pode ser uma solução para lidar com funcionários problemáticos, mas se um líder adota esse parâmetro como padrão, uma vez que a situação emergencial se resolveu, o impacto de sua insensibilidade e falta de empatia à moral e sentimento de seus liderados poderá ser desastroso. GOLEMAN (2014).
2.8.6.2 Estilo autoritário
A liderança autoritária é mais eficaz entre os seis estilos, pois conduz cada aspecto do clima organizacional, exige um nível de clareza. Segundo Goleman (2014) o líder autoritário é um visionário, ele consegue motivar as pessoas esclarecendo para cada membro da equipe como seu trabalho se adequa e uma grande visão no contexto da organização. Os membros da equipe desenvolvem e aumentam seu compromisso com o resultado e as metas. Goleman (2014) explica que o líder autoritário desenha os padrões que cercam a visão projetando as tarefas individuais. Ele consegue filtrar o que será dado de feedback a sua equipe seguindo um único critério, se aquele desempenho ajuda ou não a visão. Para os membros da equipe é muito transparente os padrões para o sucesso assim como as recompensas, finalmente, considerando o quesito flexibilidade, Goleman (2014) define que um líder autoritário determina resultado final, mas geralmente dá liberdade a sua equipe para inovar e experimentar novos caminhos calculando os possíveis riscos.
O estilo autoritário funciona muito bem em quase todas as situações, principalmente quando o negócio está fora de controle, ele consegue traçar um novo caminho e incute nas pessoas uma nova visão de longo prazo. Goleman (2014).
Contudo, Goleman (2014) nos explica que existem algumas situações em que o estilo autoritário não será efetivo, tal abordagem falha quando um líder possui em sua equipe pessoas tão especializadas e preparadas quanto ele, isso acontece, pois, os membros da equipe podem enxergar o líder como imponente ou não tão a par, outra situação, é quando o líder quer ser autoritário, porém acaba agindo de forma despótica e arrogante, resultando no fim do espirito igualitário.
2.8.6.3 Estilo agregativo
A liderança agregativa tem como foco as pessoas, defendendo seus valores individuais e as emoções como princípio básico, deixando em segundo plano as tarefas e metas. Segundo Goleman (2014), o líder agregativo se empenha em manter sua equipe feliz e cria um clima harmônico entre eles. Ele faz a gestão construindo laços emocionais fortes e depois recebe os benefícios, ou seja, a lealdade ferrenha. Existe outro efeito positivo que pode ser observado no ambiente onde há esse tipo de liderança que é a comunicação, as pessoas se sentem à vontade para compartilhar ideias e compartilham da inspiração. 
Goleman (2014) explica que tal estilo impele flexibilidade, o clima de amizade