Livro Texto Unidade 3 Finanças em Projetos de Ti

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Unidade III
INTRODUÇÃO À ANÁLISE DE RISCO E À AVALIAÇÃO DE PROJETOS
Nesta unidade estudaremos dois assuntos muito importantes para todos os gestores de 
projetos. Discutiremos a questão do risco a que todos os projetos estão sujeitos e veremos 
como pode ser feita uma gestão desse risco, a fim de minimizarmos as chances de situações 
indesejáveis ocorrerem em nossos projetos de Tecnologia da Informação. Veremos o que os 
principais autores dizem sobre essa questão, bem como as práticas descritas pelo Project 
Management Institute.
O segundo assunto desta unidade será a avaliação e classificação de projetos, segundo critérios 
financeiros. Mostraremos quais são as medidas mais utilizadas pelos gestores para avaliar a viabilidade 
econômica de qualquer tipo de projeto. São medidas bastante práticas, largamente utilizadas nas 
empresas atualmente, que você poderá aplicar a seus projetos de Tecnologia da Informação a fim de 
verificar sua viabilidade.
Vamos começar então nossos estudos desta unidade, falando a respeito do risco, seu conceito, suas 
causas e como gerenciá‑lo.
5 CONCEITO DE RISCO
Praticamente qualquer tipo de atividade pode estar sujeita a algum tipo de risco. Nas mais diversas 
áreas do conhecimento humano, pesquisadores dedicam numerosos estudos às questões relacionadas 
aos riscos e às maneiras possíveis de gerenciá‑los.
Na área de finanças, por exemplo, existem riscos associados a cada tipo de investimento. Nas empresas, 
os gestores estão atentos a todos os riscos que podem influenciar nos resultados das companhias. Na 
área médica, estudam‑se os riscos de contrair‑se alguma doença etc.
Da mesma forma, os gestores de projetos também dedicam sua atenção ao estudo e gerenciamento 
dos diversos tipos de riscos que podem comprometer o sucesso dos projetos.
No entanto, o que é exatamente risco? Existem várias definições para o termo, mas todas elas 
dizem respeito às incertezas e à probabilidade de ocorrência de alguma situação indesejável. Assaf Neto 
considera o seguinte sobre o risco na administração financeira:
Na prática, as decisões financeiras não são tomadas em ambiente 
de total certeza com relação a seus resultados. Em verdade, por 
estarem essas decisões fundamentalmente voltadas para o futuro, 
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é imprescindível que se introduza a variável incerteza como um dos 
mais significativos aspectos do estudo das finanças corporativas 
(ASSAF NETO, 2010, p. 193).
Ainda segundo em Assaf Neto:
A ideia de risco, de forma mais específica, está diretamente associada às 
probabilidades de ocorrência de determinados resultados em relação a um 
valor médio esperado. É um conceito voltado para o futuro, revelando uma 
possibilidade de perda (ASSAF NETO, 2010, p. 193).
Podemos perceber que o risco está sempre presente em todas as decisões financeiras, justamente 
porque não é possível garantirmos com total certeza os resultados futuros das decisões tomadas hoje. 
Toda vez que o resultado de um evento qualquer não puder ser previsto com 100% de certeza, o risco 
estará presente. Daí a necessidade de conhecermos os riscos envolvidos em todas as atividades que 
desenvolvemos e também os de gerenciarmos, como veremos mais adiante nesta unidade.
No que diz respeito diretamente aos projetos, Maximiano (1997, p. 102) informa‑nos que “riscos 
são eventos ou condições prováveis que comprometem a realização do projeto e a entrega do 
produto”. Podemos extrair algumas informações importantes dessa definição. Primeiro, o autor 
considera que riscos são eventos ou condições prováveis, isto é, que têm alguma probabilidade 
de acontecer. Essa probabilidade é um elemento importante para a análise dos riscos e para o 
planejamento das ações que tomaremos mediante essa situação. Por fim, Maximiano assevera que 
o risco compromete a realização do projeto, o que nos leva a pensar sobre as consequências disso. 
É necessário também conhecermos quais serão as implicações ao nosso projeto, caso a situação 
considerada como risco ocorra.
O Project Management Institute apresenta‑nos, em seu PMBOK, a seguinte definição: “O risco do 
projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em 
pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade” 
(2004, p. 226). Novamente, vemos a questão de ocorrência de uma determinada situação no futuro, 
bem como a questão da incerteza dela. O PMI ainda cita os efeitos do risco, que podem atingir diversos 
aspectos do projeto. Sobre algumas das causas, assevera que:
Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais 
impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou 
uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos 
[...]. O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os 
projetos (PMBOK, 2004, p. 228).
Resumindo então os diversos aspectos citados pelos autores, no que se refere a projetos, o risco é 
qualquer evento ou situação que possa ocorrer ao longo do desenvolvimento do projeto e, se ocorre, 
traz uma consequência indesejável para pelo menos um aspecto do projeto.
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 Observação
Alguns autores também classificam como risco os eventos que, caso 
ocorram, favorecerem o projeto. Seria algo como um “risco positivo”.
5.1 Causas dos riscos em projetos de Tecnologia da Informação
Existem diversos fatores que podem ser causas de situações de risco para um projeto de qualquer 
natureza. Não existe nenhum estudo capaz de listar todas elas, porém, pela experiência e pelo estudo de 
projetos semelhantes ocorridos no passado, é possível identificar os riscos mais comuns.
Quando identificados, os riscos podem ser gerenciados, e teremos uma resposta planejada para 
o caso de ocorrerem. Essa é a base do gerenciamento de riscos. Por outro lado, o caso de os riscos 
não serem identificados impede a ação de gerenciamento, podendo resultar em situações de maior 
prejuízo para os nossos projetos. Assim, é muito importante que tentemos identificar já no início dos 
projetos o maior número possível de riscos, para que possamos planejar ações de contingência para 
o caso de eles ocorrerem.
Maximiano (2008, p. 105) resume, no quadro em seguida, alguns tipos mais comuns de riscos em 
projetos.
Quadro 5 – Tipos de riscos mais comuns em projetos
Riscos técnicos Riscos contratuais Riscos do negócio Riscos conjunturais
Associados à natureza do 
projeto e sua execução.
Associados aos 
fornecedores e à 
execução dos contratos.
Associados ao 
investimento e a seu 
retorno.
Associados ao ambiente 
de negócios.
Análise insuficiente das 
condições do projeto.
Diferenças na qualidade, 
na quantidade e nos 
preços dos materiais 
usados no projeto.
Análise incorreta 
da viabilidade do 
negócio.
Conjuntura econômica.
Falta de domínio da 
tecnologia ou de 
equipamentos e recursos.
Atrasos nos pagamentos 
feitos pelos contratantes.
Competidores com 
maior competência e/
ou velocidade.
Interferências de 
agentes do governo ou 
de organizações não 
governamentais.
Eventos e 
atividades sujeitas a 
imprevisibilidade.
Mudanças de escopo, 
prazos e custos.
Surgimento de 
tecnologia superior à 
do projeto.
Planejamento malfeito e 
equipe mal organizada.
Problemas dos 
fornecedores (problemas 
financeiros, conflitos 
internos, falência etc.).Fluxo de caixa 
desfavorável.
Manutenção malfeita.
Incapacidade de 
cumprimento do 
contrato pelos 
fornecedores.
Incapacidade de 
aproveitar novos 
negócios.
Erros de execução.
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
Todos os tipos de riscos apontados na tabela podem interferir na qualidade e no resultado final 
dos projetos. Nem todos se aplicarão a todos os tipos de projetos. Cabe ao gestor do projeto analisar 
cuidadosamente todos os riscos aos quais seu projeto está sujeito. Eventualmente, serão encontrados 
outros tipos de situação de risco que não esses listados.
Alguns riscos podem ser controlados ou influenciados pelos envolvidos no projeto. São 
os chamados riscos internos. Utilizando os exemplos dados na tabela, o risco de manutenção 
malfeita pode ser bastante influenciado e até mesmo minimizado pelos responsáveis por essa 
tarefa, por exemplo.
No entanto, existem outros tipos de riscos que não podem ser controlados ou influenciados pelos 
profissionais envolvidos em um projeto. Podemos denominá‑los de riscos externos, pois provêm do 
ambiente externo à empresa. A coluna que lista os chamados riscos conjunturais exemplifica alguns 
deles. São riscos relacionados ao ambiente de negócios ou mesmo ao cenário econômico do país, 
ou mesmo mundial, em um determinado momento. Por exemplo, uma crise econômica que afete o 
mercado para um novo produto que está sendo desenvolvido tem um impacto direto no resultado desse 
desenvolvimento. Outro exemplo de risco que não pode ser controlado é uma modificação nas leis ou 
regulamentações de um determinado setor no qual a empresa está inserida. Imagine que o governo 
decida aumentar os impostos de importação de um determinado item necessário ao desenvolvimento 
do projeto em que você está trabalhando. Isso traria um impacto direto nos custos do projeto. Esse 
tipo de risco, por não poder ser controlado, deve ser analisado e gerenciado de uma maneira um pouco 
diferente das demais.
Podemos resumir essa primeira divisão dos tipos de riscos na seguinte figura:
Não controláveis
e
não influenciáveis
Riscos externos
Riscos em projetos
Riscos internos
Riscos controláveis
Riscos influenciáveis
Figura 18 – Riscos internos e externos
Ainda no quadro 5, vemos vários tipos de riscos que podem ocorrer com frequência nos projetos de 
Tecnologia da Informação. A coluna Riscos técnicos enumera alguns tipos de riscos que estão ligados 
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diretamente às questões da tecnologia empregada no projeto e à sua execução. Problemas como a falta 
de conhecimento adequado da tecnologia necessária ao desenvolvimento do projeto, de manutenção 
eficiente dos equipamentos, que quando não é executada apropriadamente pode causar um atraso na 
execução do projeto, além de custos adicionais, e os erros na execução das tarefas envolvidas estão 
agrupados nesse item.
Na coluna de Riscos contratuais estão relacionados alguns riscos relacionados à contratação 
de bens e serviços necessários ao desenvolvimento do projeto. Alguns problemas que podem 
ocorrer são: o recebimento de materiais com qualidade ou quantidade diferente daquelas 
inicialmente planejadas, atrasos na entrega dos materiais ou serviços contratados, mudanças 
nos custos desses itens ao longo do tempo do projeto, além de problemas que possam atingir 
os fornecedores, como problemas financeiros ou gerenciais, que os incapacite de cumprir com 
os contratos estabelecidos. Esses tipos de risco, se ocorrem, obrigam os gestores dos projetos 
a buscarem novos fornecedores para suprir as deficiências deixadas por aqueles contratados 
inicialmente. Esse tipo de mudança no meio do projeto pode causar atrasos e custos mais 
elevados.
A coluna Riscos do negócio mostra alguns riscos relacionados às condições financeiras e de mercado 
no qual a empresa e o próprio projeto estão inseridos. Podem inviabilizar completamente o projeto ou 
seu produto final. Dentre eles, podemos citar:
• uma análise inicial da viabilidade econômica do projeto malfeita, que pode resultar em prejuízos 
à companhia como resultado final;
• uma má análise dos concorrentes que podem apresentar maior velocidade, por exemplo, no 
desenvolvimento de um novo produto;
• o surgimento de uma nova tecnologia no mercado que deixe o produto que está sendo desenvolvido 
obsoleto já no momento de seu lançamento etc.
Além desses riscos, há ainda a questão do fluxo de caixa do projeto, que é um item fundamental 
em qualquer aspecto de uma empresa. Muitos projetos fracassam por não ter sido feita uma correta 
previsão de fluxo de caixa, o que pode resultar na falta de recursos financeiros para dar continuidade ao 
projeto, causando sua interrupção.
O Project Management Institute, por sua vez, sugere no seu PMBOK uma outra ferramenta para a 
identificação de riscos de um projeto, chamada de Estrutura Analítica de Riscos, ou EAR. Nada mais é 
que uma tabela em que os gestores de projeto listam todas as categorias e subcategorias de riscos que 
podem surgir no desenvolvimento de um projeto. O PMI salienta que cada tipo de projeto e de empresa 
terá de desenvolver um EAR diferente.
O EAR é, na verdade, um exercício para que os gestores dos projetos identifiquem de maneira 
sistemática as fontes de riscos para seus projetos. Um exemplo, retirado do PMBOK, é o seguinte:
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Projeto
Técnico
Subcontratadas e 
fornecedores
Mercado
Regulamentos
Cliente
Clima
Dependências 
do projeto
Financiamento
Recursos
Priorização
Estimativa
Controle
Planejamento
Comunicação
Requisitos
Complexidade e 
interfaces
Tecnologia
Desempenhos e 
confiabilidade
Quantidade
OrganizacionalExterno Gerenciamento 
de projetos
Figura 19 – Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR)
Veja que, nesse exemplo de EAR, os riscos são divididos em quatro categorias: riscos técnicos, 
riscos externos, riscos organizacionais e riscos de gerenciamento de projetos. Listando inicialmente as 
categorias de fontes de risco para o nosso projeto, fica mais fácil adicionarmos em seguida subcategorias 
e, de cada uma delas, identificarmos os riscos correspondentes.
Essa metodologia visa fornecer um caminho para que possamos lembrar e listar todos os possíveis 
riscos. Como exemplo de aplicação desse raciocínio, poderíamos analisar a categoria de riscos 
organizacionais. São todos os riscos que podem ocorrer como resultado de um problema da organização, 
ou seja, da empresa na qual o projeto está sendo desenvolvido. Que tipo de problemas pode ter em nosso 
projeto, decorrentes de problemas da empresa? O PMI lista nesse caso quatro subcategorias. Vamos 
pensar na categoria de recursos. Que tipos de recursos utilizados pelo nosso projeto podem significar 
problemas? Poderíamos pensar, por exemplo, nos recursos humanos envolvidos no projeto e, a partir daí, 
listar que tipos de problemas esses recursos humanos poderiam causar. Podemos analisar, por exemplo, 
riscos de termos pessoas ligadas ao projeto deixando a empresa, devido a uma oferta de emprego mais 
vantajosa na concorrência. Isso seria um risco para o nosso projeto? Teríamos como substituir esse 
recurso rapidamente para não impactar os prazos?
O exemplo pode ser replicado para cada categoria e subcategoria de riscos que possamos identificar 
em nosso projeto. É uma excelente estratégia para identificarmos os riscos de qualquer tipo de projeto, 
porém, depende da análise e da experiênciados gestores do projeto para que tenha um resultado 
satisfatório.
Agora que já analisamos o que são os riscos e quais são as principais fontes de riscos para um 
projeto, vamos estudar os métodos para o gerenciamento dos riscos. Recorreremos às práticas 
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ensinadas pelo PMI, mas também vamos verificar o que outros autores renomados consideram sobre 
essa questão. O objetivo do próximo tópico é dar a você uma visão geral sobre esse tema, fornecendo 
bases para que desenvolva a capacidade de gerenciar os riscos em seus próprios projetos de Tecnologia 
da Informação.
5.2 Gerenciamento de riscos de um projeto
O objetivo do gerenciamento dos riscos de um projeto é, segundo o PMI (2004, p. 237) 
“Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o 
impacto dos eventos adversos ao projeto”. A ideia, portanto, não é eliminar totalmente os riscos 
do projeto, já que, na maioria das vezes, esta seria uma tarefa impossível, mas gerenciá‑los, 
diminuindo a chance de que venham a ocorrer, e de maneira que, se ocorrerem, tenham seu 
impacto sobre o projeto minimizado, pois já terão sido previamente identificados, e a resposta a 
eles já terá sido planejada.
 Lembrete
O gerenciamento de riscos em projetos não visa eliminar totalmente 
os riscos, mas diminuir as chances de ocorrerem, e diminuir seus impactos, 
caso ocorram.
O PMI define as seguintes etapas no gerenciamento dos riscos de um projeto:
• planejamento do gerenciamento de riscos;
• identificação de riscos;
• análise qualitativa de riscos;
• análise quantitativa de riscos;
• planejamento de respostas a riscos;
• monitoramento e controle de riscos.
A figura a seguir relaciona todas essas etapas e os processos envolvidos em cada uma delas.
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
11.1 Planejamento do 
gerenciamento de 
riscos
.1 Entradas
.1 Fatores ambientais da 
empresa
.2 Ativos de processos 
organizacionais
.3 Declaração do escopo do 
projeto
.4 Plano de gerenciamento do 
projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Análise e reuniões de 
planejamento
.3 Saídas
.1 Plano de gerenciamento de 
riscos
11.4 Análise quantitativa de 
riscos
.1 Entradas
.1 Ativos de processos 
organizacionais
.2 Declaração do escopo do 
projeto
.3 Plano de gerenciamento de 
riscos
.4 Registro de riscos
.5 Plano de gerenciamento do 
projeto
. Plano de gerenciamento 
do cronograma do projeto
. Plano de gerenciamento 
de custos do projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Técnicas de representação e 
coleta de dados
.2 Análise quantitativa de riscos 
e técnicas de modelagem
.3 Saídas
.1 Registro de riscos 
(atualizações)
11.2 Identificação de riscos
.1 Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
.2 Ativos de processos 
organizacionais
.3 Declaração do escopo do 
projeto
.4 Plano de gerenciamento de riscos
.5 Plano de gerenciamento do 
projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Revisões de documentação
.2 Técnicas de coleta de 
informações
.3 Análise da lista de verificação
.4 Análise das premissas
.5 Técnicas com diagramas
.3 Saídas
.1 Registro de riscos
11.5 Planejamento de 
respostas a riscos
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento de 
riscos
.2 Registro de riscos
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Estratégias para riscos 
negativos ou ameaças
.2 Estratégias para riscos positivos 
ou oportunidades
.3 Estratégia para ameaças e 
oportunidades
.4 Estratégia para respostas 
contigenciadas
.3 Saídas
.1 Registro de riscos (atualizações)
.2 Plano de gerenciamento do 
projeto (atualizações)
.3 Acordos contratuais 
relacionados a riscos
11.3 Análise quantitativa de riscos
.1 Entradas
.1 Ativos de processos organizacionais
.2 Declaração do escopo do projeto
.3 Plano de gerenciamento de riscos
.4 Registro de riscos
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Avaliação de possibilidades e 
impacto de riscos
.2 Matriz de possibilidade e impacto
.3 Avaliação da qualidade dos dados 
sobre riscos
.4 Categorização de riscos
.5 Avaliação da urgência do risco
.3 Saídas
.1 Registro de riscos (atualizações)
11.6 Monitoramento e controle 
de riscos
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento de riscos
.2 Registro de riscos
.3 Solicitações de mudanças 
aprovadas
.4 Informações sobre o desempenho 
do trabalho
.5 Relatórios de desempenho
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Reavaliação de riscos
.2 Auditorias de riscos
.3 Análise das tendências e da 
variação
.4 Mediação do desempenho técnico
.5 Análise das reservas
.6 Reuniões de andamento
.3 Saídas
.1 Registro de riscos (atualizações)
.2 Mudanças solicitadas
.3 Ações corretivas recomendadas
.4 Ações preventivas recomendadas
.5 Ativos de processos organizacionais 
(atualizações)
.6 Plano de gerenciamento do projeto 
(atualizações)
Gerenciamento de 
riscos do projeto
Figura 20 – Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto
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Na etapa de planejamento do gerenciamento de riscos é decidido como abordar, planejar e 
executar a gestão de riscos do projeto. Nela, é definida a metodologia para o gerenciamento dos riscos 
durante o desenvolvimento do projeto. As funções e responsabilidades de cada integrante da equipe são 
estabelecidas, bem como as tarefas que caberá a cada um. Também nela são distribuídas, no cronograma 
do projeto, as atividades de gerenciamento de risco, bem como o orçamento dos custos envolvidos.
Na etapa de identificação de riscos, os riscos aos quais o projeto está sujeito são identificados e 
documentados. Ela pode durar durante todo o tempo de desenvolvimento do projeto, porque apesar de, 
já no início dele, os riscos serem avaliados, novos podem surgir no seu decorrer. Assim, essa identificação 
deve ser revista periodicamente, para checar essa possibilidade e documentar os eventuais riscos que 
surgirem.
O PMI define que a identificação dos riscos de um projeto deve incluir cinco entradas, ou pontos de 
partida, a partir dos quais o trabalho será desenvolvido. São os seguintes:
• Fatores ambientais da empresa: devem‑se buscar informações sobre a empresa, sua área de atuação 
e o mercado em que está inserida, para poder identificar possíveis riscos ligados a esses fatores.
• Ativos de processos organizacionais: devem‑se buscar informações sobre projetos anteriores, 
problemas neles e possíveis lições aprendidas.
• Declaração do escopo do projeto: devem‑se analisar as premissas do projeto, ou seja, seu 
escopo, a fim de identificar eventuais incertezas que possam ser causa de riscos.
• Plano de gerenciamento de riscos: deve‑se seguir sempre o que foi definido no plano de 
gerenciamento de riscos para o processo de identificação de riscos, como as responsabilidades de 
cada integrante do grupo, o orçamento e o cronograma estabelecidos.
• Plano de gerenciamento do projeto: para efetuar corretamente a identificação de riscos, é necessário 
também considerar tudo aquilo o que foi definido no planejamento do projeto como um todo.
O processo de identificação de riscos deve ser concluído com o registro dos riscos do projeto, que 
deve conter:
• Lista de riscos identificados, com a descrição de cada um deles.
• Lista de respostas aos riscos, em que serão definidas as ações que serão tomadas caso deles 
venha a ocorrer.
• Relação das causas‑raiz dos riscos, que são as causas primárias que podem levar à ocorrência 
das situações ameaçadoras do sucesso doprojeto.
• Atualização das categorias dos riscos, pois novas categorias podem ser descobertas ao longo 
da análise.
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
Na etapa de análise qualitativa de riscos é feita uma avaliação da probabilidade de 
ocorrência e do impacto de todos os riscos que foram identificados na etapa anterior. A ideia 
por trás dessa análise é priorizar os riscos identificados como sendo aqueles que têm a maior 
probabilidade de ocorrer e aqueles que, se ocorrem, trazem o maior impacto negativo para o 
projeto. Por meio da discussão dessa identificação, utilizando o conhecimento e a experiência 
dos membros da equipe de projeto, bem como por informações obtidas em outras fontes, 
define‑se uma matriz de probabilidade e impacto dos riscos. Um modelo desse tipo de matriz 
é o apresentado na seguinte tabela:
Tabela 6 – Matriz de probabilidade e impacto
Probabilidade Ameaças Oportunidades
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Fonte: Project Management Institute, 2004.
Nessa matriz, os riscos de maior probabilidade de ocorrência e de maior impacto potencial sobre o 
projeto são destacados por tons mais escuros de cinza. As áreas marcadas com o cinza mais escuro são 
consideradas de alto risco, as de cinza médio são aquelas com risco mais baixo, e assim por diante. Note 
que o PMI utiliza a mesma matriz e o mesmo tipo de classificação também para as oportunidades de 
melhorias ou ganho no projeto.
A análise qualitativa dos riscos deve levar a uma classificação dos riscos e a uma lista de prioridades 
da qual são destacados aqueles riscos que exigem uma resposta mais imediata, por serem considerados 
de alta prioridade, e aqueles de baixa prioridade, que podem ser tratados posteriormente. Os gestores 
do projeto podem utilizar essa análise para concentrarem maiores esforços nos riscos considerados 
prioritários.
A etapa de análise quantitativa de riscos visa efetuar um exame numérico do impacto dos diversos 
riscos no projeto, sendo normalmente realizada para aqueles que foram definidos como prioritários na 
etapa anterior, ou seja, na análise qualitativa. A análise quantitativa examina, então, o impacto desses 
riscos, atribuindo‑lhes um valor numérico.
Para efetuar a análise quantitativa dos riscos, utiliza‑se uma série de métodos e ferramentas 
matemáticas e estatísticas. Entre estes podemos citar:
• Consultas a especialistas, mediante as quais se obtém informações de conhecedores do assunto, 
que podem ser pessoas da própria empresa, bem como profissionais do mercado.
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• Modelagem e simulação, ferramentas nas quais se utilizam modelos matemáticos para analisar os 
impactos dos riscos no projeto. Há simulação de cálculos repetitivos com valores aleatórios para se 
verificarem todas as probabilidades de ocorrência do risco e sua consequência para o projeto.
• Análise do valor monetário esperado, que é uma ferramenta estatística que calcula o custo 
médio dos diversos componentes do projeto no caso da ocorrência e da não ocorrência das 
situações de risco.
Pressman (1995) considera o seguinte sobre a percepção dos riscos pelos gestores, em relação à sua 
probabilidade de ocorrer e seu impacto sobre os negócios:
[...] observamos que o impacto e a probabilidade de riscos exercem uma pressão 
diferente sobre a preocupação gerencial. Um fator de risco que tenha um peso 
de elevado impacto, mas uma probabilidade de ocorrência muito baixa, não 
absorverá uma significativa quantidade de tempo gerencial; porém os riscos de 
elevado impacto, com probabilidade de ocorrência variando de moderada a alta, 
e os riscos de baixo impacto com probabilidade elevada devem ser transportados 
para as etapas seguintes de análise dos riscos [...] (PRESSMAN, 1995, p. 134).
A figura em seguida representa graficamente esses conceitos, com relação à preocupação gerencial 
em torno dos diversos níveis de risco:
Impacto
Desconsidere o 
fator de risco Preocupação gerencial
Muito alto
Elevada
1.0
Muito baixo 0
Probabilidade de 
ocorrência
Figura 21 – Risco e preocupação gerencial
No planejamento de respostas a riscos são propostas ações que são tomadas no caso de ocorrerem 
os riscos identificados para o projeto. Essa etapa de gerenciamento leva em consideração todas as 
análises feitas anteriormente e as classificações dos riscos conseguidas por meio delas.
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As respostas ou ações planejadas devem ser condizentes com o impacto identificado para cada um 
dos riscos, ser rápidas a fim de minimizá‑los e devem ao mesmo tempo ser economicamente viáveis. 
Sobre isso, Pressman (1995) pontua:
É importante observar que esses passos de administração dos riscos 
acarretam custos de projeto adicionais. Por exemplo, o tempo gasto para 
prover o backup para cada profissional crítico custa dinheiro. Parte da 
administração dos riscos, portanto, significa avaliar quando os benefícios 
advindos das atividades tomadas para evitá‑los são ultrapassados pelos 
custos associados à implementação dos mesmos (PRESSMAN, 1995, p. 138).
Muitas vezes, podem ser identificadas mais de uma resposta possível para um determinado risco. 
Devem ser escolhidas, então, aquelas que se apresentam mais adequadas, de acordo com essas premissas.
Nessa etapa, são definidas também as pessoas que ficarão responsáveis pela implementação de cada 
uma dessas ações, no caso da ocorrência de alguma das situações identificadas como risco ao projeto.
O PMI indica três estratégias para se lidar com as ameaças ou riscos do projeto. São elas:
Prevenir: para aqueles riscos identificados no início do projeto e que podem ser controlados ou 
influenciados pela equipe do projeto, pode‑se optar por tomar ações preventivas, a fim de minimizar a 
possibilidade de ocorrência dos mesmos. Eventualmente, podem ser necessárias mudanças no plano de 
gerenciamento do projeto para que esse objetivo seja alcançado.
Transferir: é a ação de transferir o risco e suas consequências negativas para terceiros. Trata‑se 
apenas de uma transferência, e não da eliminação do risco. Normalmente, é feita pela contratação 
de um seguro ou por outros instrumentos do mercado financeiro para essa finalidade. Um outro 
exemplo dessa estratégia é a assinatura de um contrato com o fornecedor, estabelecendo um preço 
fixo para um determinado bem ou serviço durante todo o tempo do projeto. O risco do aumento 
de preço é, dessa maneira, transferido para o fornecedor, pois caso ocorra alguma mudança de 
ordem econômica que cause a elevação do preço, esse impacto é absorvido pelo fornecedor, que 
não poderá repassá‑lo.
Geralmente, os instrumentos de transferência de risco, como os seguros, envolvem o pagamento de 
um valor por essa facilidade, chamado de prêmio de risco.
Mitigar: são ações que visam reduzir o impacto das ocorrências dos riscos, levando‑os para níveis que 
possam ser considerados aceitáveis dentro das premissas do projeto. Normalmente, essas ações são mais 
eficazes que aquelas para consertar os estragos causados por riscos não gerenciados corretamente. Um 
exemplo típico de ação para mitigar os impactos da ocorrência de uma situação de risco em Tecnologia da 
Informação é acontratação de sistemas de redundância e backups, que entram em operação garantindo 
o funcionamento dos elementos mais críticos da estrutura em questão. Essas ações de mitigação de 
impacto têm custos consideráveis, não podendo ser feitas de maneira que anulem totalmente o impacto 
das ocorrências negativas, mas apenas diminuindo‑o até um nível aceitável.
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Durante os processos de monitoramento e controle de riscos são acompanhados os riscos que 
foram identificados, monitoram‑se os riscos residuais, além da identificação dos novos riscos e da 
execução das respostas aos riscos, bem como a verificação de sua eficácia. Esses procedimentos são 
contínuos, estendem‑se a todo o tempo de desenvolvimento do projeto. O PMI sugere seis técnicas ou 
ferramentas para essa etapa de gerenciamento:
• Reavaliação de riscos: feita periodicamente, trata de reavaliar os riscos identificados anteriormente e 
suas características, a fim de verificar eventuais necessidades de mudanças nas estratégias e respostas 
a eles. Também são feitas ações para identificar novos riscos que possam surgir no decorrer do projeto.
• Auditoria de riscos: visa analisar e documentar a eficácia das ações de gerenciamento de riscos que 
foram definidas no planejamento, bem como a eficácia das respostas aos riscos que foram adotadas.
• Análise das tendências e da variação: essa ação visa monitorar o desempenho do projeto como 
um todo, com o objetivo de identificar eventuais desvios em relação àquilo que foi planejado 
inicialmente, o que pode constituir um risco potencial para o resultado final do projeto.
• Medição do desempenho técnico: compara os resultados técnicos obtidos pelo projeto com 
aqueles planejados inicialmente, para se detectar eventuais falhas.
• Análise das reservas: é o acompanhamento dos níveis de reservas técnicas e de contingência 
existentes em todos os momentos do projeto, verificando se são adequados para a sua continuidade.
• Reuniões de andamento: encontros periódicos da equipe de projeto com o objetivo específico de 
monitorar e acompanhar os riscos e ameaças existentes.
Desses processos de monitoramento e controle de riscos podem resultar listas de ações preventivas 
ou corretivas que devem ser implementadas pela equipe para garantir o sucesso do projeto e sua 
conclusão dentro das premissas estabelecidas inicialmente no seu planejamento.
Vimos, então, alguns dos principais conceitos relacionados à gestão de riscos em projetos. Pelo 
estudo desses conceitos, você terá um conhecimento para a compreensão e gerenciamento dos riscos 
dos projetos com os quais trabalhará.
 Saiba mais
Caso se interesse por mais informações sobre esse assunto, recorra às 
fontes de referência indicadas em seguida:
HILLSON, D. Gerenciamento de riscos: melhores práticas e 
desenvolvimentos futuros. Revista MundoPM. <http://www.risk‑doctor.com/
pdf‑files/mundopmpaperoct05portuguese.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2012.
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NAKASHIMA, D. T. V; CARVALHO, M. M. Identificação de riscos em 
projetos de TI. In: XXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO, Florianópolis, SC, 2004. Disponível em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0802_1822.pdf>. Acesso em: 20 
jun. 2012.
PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBOK). [Um guia 
do conhecimento em gerenciamento de projetos]. 3. ed. EUA: Project 
Management Institute, 2004.
6 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS
Vamos iniciar então o estudo de outro assunto bastante importante quando falamos sobre as 
finanças envolvidas em qualquer tipo de projeto. Trata‑se dos critérios de avaliação e classificação de 
projetos que são utilizados por grande parte das empresas. Cabe inicialmente uma pergunta: por que é 
necessário fazer uma avaliação e classificação dos projetos? Como dissemos no início deste livro‑texto, 
o dinheiro é um bem escasso na maioria das empresas. Via de regra, não existem recursos financeiros 
suficientes para investir ao mesmo tempo em todos os projetos e necessidades das operações de uma 
empresa. Muitas vezes, há a busca inclusive de recursos externos para poder fazer frente às necessidades 
financeiras que lhe se impõem. Assim, é necessário investir o escasso dinheiro em projetos que sejam 
economicamente viáveis e que gerem rendimentos, ou seja, que remunerem o capital investido neles de 
maneira satisfatória.
Quando falamos em avaliar um projeto, devemos ter em conta que isso se aplica a qualquer tipo de 
projeto em questão, seja para a construção de um novo imóvel para abrigar uma determinada área da 
empresa ou para a compra de algum tipo de equipamento necessário para ampliar a produção atual, ou 
ainda um projeto de pesquisa para o desenvolvimento de um novo produto, ou qualquer outro tipo de 
projeto que se pretenda implementar, uma avaliação própria é sempre necessária.
As decisões de investir em um determinado projeto são sempre tomadas levando‑se em conta 
critérios matemáticos e racionais. Assaf Neto (2010, p. 314), a esse respeito, considera que basicamente 
um processo de avaliação e seleção de alternativa de investimento de capital envolve os seguintes 
aspectos básicos de estudo:
a) dimensionamento dos fluxos de caixa de cada proposta de investimento gerada;
b) avaliação econômica dos fluxos de caixa com base na aplicação de técnicas de análise de 
investimento;
c) definição da taxa de retorno exigida pelos proprietários de capital (credores e acionistas) e sua 
aplicação para o critério de aceitação de projetos de investimento;
d) introdução do risco no processo de avaliação de investimentos.
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O item a citado pelo autor diz respeito a verificar o fluxo de caixa do investimento, no caso de um 
projeto qualquer. Como vimos anteriormente, o fluxo de caixa mostra as entradas e saídas de dinheiro 
ao longo do tempo. É uma análise importante para verificar se haverá recursos financeiros suficientes e 
se os recebimentos gerados serão compensadores.
O item b cita técnicas de análise de investimento. As principais utilizadas no mercado são o objeto 
do nosso estudo nesta unidade.
No item c, o autor trata da definição da taxa de retorno exigida pelos investidores, no caso os 
sócios da empresa. Trata‑se da taxa mínima considerada aceitável para que esses acionistas invistam 
seu dinheiro em um projeto da companhia. Como vimos, quando falamos sobre os conceitos financeiros, 
referimo‑nos ao retorno do investimento. Cada empresa terá um valor diferente para essa taxa, em 
diferentes momentos, inclusive, que dependerá do custo do capital da empresa, do custo de oportunidade, 
além de outros fatores.
No item d, o autor refere‑se a outro assunto que já tratamos nesta disciplina, o risco, que tem papel 
fundamental na análise e na decisão sobre o investimento em um projeto. Quanto maior for o risco, 
maior é a taxa de retorno exigida pelos investidores para aceitá‑lo.
A questão que envolve os fluxos de caixa que são gerados pelo projeto é de fundamental importância para 
sua avaliação. Muitas vezes, esse item é considerado o mais importante na análise realizada pelos gestores 
da companhia. Nesse exame, não basta saber qual será o valor do retorno gerado pelo projeto, mas é preciso 
também conhecer como esse retorno será distribuído no decorrer do seu desenvolvimento. Como vimos, 
o dinheiro tem valores diferentes ao longo do tempo. Assim, um projeto para o qual se prevê uma geração 
de lucro de um milhão de reais, daqui atrês anos, será considerado menos interessante, economicamente 
falando, do que outro projeto para o qual se prevê o mesmo retorno, porém num prazo de dois anos.
É preciso observar também que a avaliação do investimento em um projeto considera sempre o 
chamado fluxo de caixa incremental, ou seja, são sempre consideradas as entradas e saídas de dinheiro 
ocasionadas diretamente pelo projeto em questão. Em outras palavras, são aqueles fluxos de caixa que 
somente existirão, caso o investimento no projeto seja efetuado.
Assaf Neto (2010, p. 325) relaciona as principais movimentações financeiras que podem ocorrer 
em função da decisão de se efetuar um investimento. Trazendo esse conceito para o nosso estudo, as 
movimentações ocorrem em função de se investir em um determinado projeto. Todos esses itens devem 
ser considerados quando formos prever o fluxo de caixa de um projeto. São eles:
• desembolso ou investimento inicial;
• receitas operacionais;
• custos e despesas operacionais;
• vendas de ativos.
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O desembolso inicial é o valor gasto inicialmente com o investimento no projeto; visa gerar um 
retorno positivo no futuro. É um gasto, ou seja, uma saída de caixa, feito uma única vez, na fase de 
implantação do projeto, como o próprio nome sugere. Alguns exemplos são: a aquisição de equipamentos 
e softwares para o projeto, a aquisição de um novo imóvel ou a ampliação e melhoria de um imóvel 
existente para abrigar as atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto etc.
As receitas operacionais são todos os recebimentos periódicos que passaram a ocorrer por conta do 
projeto em questão. Por exemplo, o projeto de implantação de uma rede de computadores e de telefonia 
para suportar uma nova equipe de vendas da empresa, pode trazer receitas operacionais incrementais 
como resultado das vendas efetuadas por esta equipe no futuro.
Os custos e despesas operacionais são todos os valores gastos periodicamente em função do 
projeto. Por exemplo, o projeto de construção de um novo imóvel para a ampliação da empresa gera 
despesas operacionais incrementais, como o imposto predial, as contas de água e luz etc.
A venda de ativos representa uma entrada de caixa ou recebimento. Ela é gerada pela venda de 
bens que ocorrem em função do projeto. Por exemplo, o investimento em novos equipamentos para o 
projeto gera um custo, mas também pode propiciar a venda dos equipamentos antigos, o que gera uma 
entrada de recursos no caixa da empresa. A venda de ativos pode acontecer no início ou também no 
final do projeto e deve ser levada em conta na determinação do fluxo de caixa.
Vamos analisar então os principais métodos utilizados para avaliar e classificar os investimentos em 
projetos utilizados pelas empresas. São quantitativos, utilizam critérios financeiros e, como dissemos 
anteriormente, são bastante racionais. Os principais métodos são a taxa média de retorno contábil, o 
payback, a taxa interna de retorno e o valor presente líquido.
6.1 Payback
O payback é o tempo necessário para que o investimento inicial feito em um projeto seja recuperado 
pelo fluxo de caixa gerado (incremental) por ele. É um conceito bastante direto e fácil de ser compreendido 
e utilizado. Vamos analisar o seguinte exemplo: um projeto de implantação de uma nova linha de 
produção em uma fábrica demandará um investimento inicial de R$ 500.000,00, trazendo, após um ano 
de seu início, um fluxo de caixa anual de R$ 100.000,00, conforme representa o diagrama em seguida.
R$ 100.000,00
Anos
(R$ 500.000,00)
0 2 41 3 5
Figura 22 – Fluxo de caixa do projeto A
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O projeto A do exemplo tem um desembolso inicial de R$ 500.000,00, que será gradualmente 
recuperado, ao longo dos anos posteriores, pelas entradas de caixa anual de R$ 100.000,00. Após o 
primeiro ano, haverá o retorno de R$ 100.000,00. No 2º ano, o retorno terá sido de R$ 200.000,00 
(100.000 do primeiro ano + 100.000 do 2º ano), e assim sucessivamente.
Nesse exemplo, com fluxos de caixa anuais positivos no valor de R$ 100.000,00, cada, é fácil perceber 
que o retorno do investimento inicial se dará em cinco anos. Após esse tempo, todo o dinheiro investido 
inicialmente no projeto terá retornado ao caixa da empresa. Dizemos então que o payback desse projeto 
é de 5 anos.
Nem sempre, porém, um projeto tem um fluxo de caixa uniforme como exemplificamos. O mais 
comum é termos fluxos de caixa com valores diferentes ao longo do tempo. Muitas vezes, o retorno dos 
primeiros períodos é menor que o dos períodos seguintes, apresentando um crescimento ao longo do 
tempo. Em outros casos, os valores dos recebimentos gerados variam para mais ou para menos ao longo 
do tempo. O exemplo a seguir mostra o fluxo de caixa de um projeto desse tipo.
100.000 100.000
200.000
50.000 50.000
Anos
(300.000)
0 2 41 3 5
Figura 23 – Fluxo de caixa do projeto B
Veja que nesse exemplo o fluxo de caixa não é uniforme como no anterior, ou seja, os valores 
apresentam variação ao longo do tempo.
Vamos calcular o payback desse projeto. O investimento inicial é de R$ 300.00,00. No 1º ano, são 
recuperados R$ 100.000,00. Após o 2º ano, já retornaram os R$ 100.000,00 do primeiro ano somados 
com R$ 50.000,00, ou seja, já voltaram para o caixa da empresa R$ 150.000,00. Após o 3º ano, o 
retorno já chega a R$ 200.000,00. Nesse momento, faltam R$ 100.000,00 para serem recuperados do 
investimento inicial. No período seguinte (4º ano), existe uma entrada de dinheiro em caixa de R$ 
200.000,00. Nessa ocasião, todo o dinheiro investido inicialmente retornou para a empresa. Dizemos, 
então, que o payback desse projeto é de 4 anos.
Na prática, os recebimentos não ocorrem uma única vez ao ano. Normalmente, eles são contabilizados 
mensalmente. Se fosse este o caso, no 4º ano do nosso projeto, quando faltavam R$ 100.000,00 a serem 
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recuperados, precisaríamos de meio ano para que o dinheiro voltasse à empresa, já que durante esse ano 
as entradas somariam R$ 200.000,00. Poderíamos dizer então que o payback seria de 3,5 anos.
O payback é utilizado para a avaliação de um projeto, comparando‑se o seu valor com o tampo 
máximo aceito pela empresa para o retorno em um investimento qualquer. Se, por exemplo, nossa 
empresa decidisse não efetuar investimentos com tempo de retorno maior que quatro anos, o projeto 
mostrado no exemplo A seria rejeitado, enquanto o projeto B seria aprovado, segundo esse critério.
A decisão pelo prazo máximo de retorno de investimento a ser aceito varia de empresa para empresa 
e está ligado ao risco do projeto e a outros critérios menos objetivos. Em épocas em que a companhia 
tem menor disponibilidade de recursos financeiros ou em épocas de problemas na economia do país, as 
empresas tendem a reduzir esse prazo aceitável de retorno do investimento.
 Lembrete
Payback é o tempo necessário para que o investimento inicial feito em 
um projeto seja recuperado.
O método do payback, apesar de ser bastante utilizado nas empresas para a análise de investimentos, 
apresenta algumas limitações práticas. Geralmente, ele é utilizado em conjunto com outras formas de 
avaliação, representando um dos itens a serem considerados quando se avalia e classifica um projeto. 
Como exemplo dessas limitações, observemos os fluxos de caixa dos dois projetos a seguir:
Tabela 7 – Dois fluxos de caixa comparados
Projetos
Fluxos de caixa
Investimento 
inicialAno 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
1 (100.000,00) 50.000,00 40.000,00 10.000,00 50.000,00 50.000,00 
2 (100.000,00) 10.000,00 20.000,00 70.000,00 30.000,00 30.000,00 
A primeira limitação que podemos perceber no método do payback é que ele não leva em consideração 
a distribuição dos fluxos de caixa ao longo do tempo, mas apenas a quantidade de períodos necessários 
para o retorno do investimento. Observe que ambos os projetos apresentados na tabela apresentam um 
payback de 3 anos. Se o prazo máximo para retorno dos investimentos estipulado pela empresa for igual 
ou maior a 3 anos, ambos os projetos poderiam ser igualmente aprovados.
Existe, entretanto, uma grande diferença entre os dois projetos, que não aparece nessa análise de 
payback. Observe que, no primeiro projeto, 50% do capital investido retorna ao caixa da empresa já 
no primeiro ano, enquanto no projeto 2 apenas 10% retornam no mesmo período. Seguindo o mesmo 
raciocínio e observando os fluxos de caixa até o 2o ano, vemos que, no projeto 1, 90% do capital investido 
já retornaram para a empresa nesse período, e no projeto 2, apenas 30% retornaram até o segundo ano.
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Vemos, portanto, que os dois projetos apresentam grandes diferenças de fluxo de caixa. O primeiro 
projeto seria claramente o mais vantajoso para a empresa, se analisássemos a distribuição dos fluxos de 
caixa nesse período. No entanto, uma análise simples de payback apresenta o mesmo resultado para os 
dois projetos, ou seja, correspondente a 3 anos. A figura em seguida mostra graficamente os fluxos de 
caixa dos dois projetos e permite uma visualização das diferenças entre eles.
50.000 50.000 50.000
40.000
10.000
Projeto 1
Anos
(100.000)
0 2 41 3 5
10.000
30.000 30.000
20.000
70.000
Projeto 2
Anos
(100.000)
0 2 41 3 5
Figura 24 – Comparação de dois fluxos de caixa
Uma segunda limitação da análise pelo payback é que ele também não leva em consideração os 
fluxos de caixa que existirão após o período de retorno do investimento inicial. Utilizando o mesmo 
exemplo dos dois projetos, vemos que o primeiro apresenta um total de recebimentos de R$ 200.000,00 
no período de 5 anos. Já o projeto 2 apresenta no mesmo período um volume de recebimentos de 
apenas R$ 160.000,00.
Essa diferença entre os dois projetos não aparece na análise simples do payback, pois ele só considera 
os valores presentes no fluxo de caixa até o momento em que o total do capital investido inicialmente 
é recuperado. Esse método não se preocupa com o que ocorre depois desse período. Apesar de os dois 
projetos apresentarem o mesmo tempo de payback, vemos novamente que uma análise mais detalhada 
mostra que o projeto número 1 é claramente mais rentável, considerando o período total de 5 anos. 
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Portanto, o método do payback é útil e tem sua aplicação prática, principalmente por ser bastante simples 
e fácil de se calcular. Ele deve, porém, ser utilizado em conjunto com outras ferramentas de análise, 
que fornecerão outras informações importantes sobre a viabilidade e rentabilidade do investimento 
proposto.
6.2 Valor Presente Líquido (VPL)
O Valor Presente Líquido, ou VPL, é a somatória de todos os fluxos de caixa de um investimento 
ou projeto, descontados a uma taxa de juros que representa a taxa mínima de retorno aceita pelos 
investidores ou acionistas da empresa.
Vimos na unidade II que o dinheiro apresenta valores diferentes ao longo do tempo e que também 
podemos calcular o valor futuro ou o valor presente de uma determinada quantia em dinheiro, utilizando 
as fórmulas abaixo para o regime de capitalização composta:
VF = VP (1+i)n
VP
VF
i n
=
+( )1
O método do Valor Presente Líquido consiste em calcular o valor presente de cada movimentação 
do fluxo de caixa do projeto, somando todos os valores calculados e subtraindo desse total o valor do 
investimento inicial do projeto.
A fórmula para o cálculo do VPL de um projeto é muito parecida com a fórmula que 
acabamos de apresentar do cálculo do valor presente. A única diferença é que faremos o 
mesmo cálculo para todo o fluxo de caixa, incluindo o investimento inicial. A fórmula do VPL 
é a seguinte:
VPL
FC
i
It t
t
n
=
+
−
=
∑
( )1
0
1
em que:
t
n
=
∑
1
= Somatório desde do tempo 1 até o tempo n
VPL = valor presente líquido
FCt = fluxo de caixa de cada período
n = número de períodos do projeto
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i = taxa
I0 = investimento inicial do projeto
A fórmula indica que o VPL é o somatório dos valores presentes dos fluxos de caixa do projeto. A 
notação 
t
n
=
∑
1
indica que devemos fazer essa somatória considerando todos os componentes do fluxo 
 
de caixa, desde o momento 1 até o momento n, ou seja, até o último período do projeto. Do resultado 
dessa soma, vamos subtrair o valor do investimento inicial (I0). O resultado final será o valor presente 
líquido do projeto em questão.
Na fórmula que acabamos de apresentar, consideramos que todo o investimento feito no projeto 
resume‑se ao investimento inicial. Caso existam investimentos posteriores, isto é, caso existam não 
somente entradas de caixa, mas também saídas de caixa ao longo do tempo do projeto, precisaremos 
calcular o valor presente desses fluxos também.
Caso o VPL do projeto seja positivo, ele nos indica que o investimento feito apresentará rentabilidade 
maior do que a taxa mínima aceitável para a empresa. Em outras palavras, os recebimentos que ocorrerão 
compensarão o investimento inicial, considerando‑se a taxa mínima de atratividade da empresa.
Vamos ilustrar o cálculo do VPL utilizando como exemplo o fluxo de caixa do projeto em 
seguida, que precisa de um investimento inicial de R$ 2.500.000,00 e terá a duração de 3 
meses. Durante esse período, serão recebidos como resultado das vendas do projeto três valores: 
R$ 1.000.000,00, R$ 800.000,00 e R$ 1.200.000,00, respectivamente. A figura em seguida 
representa o fluxo de caixa.
1.000.000
(2.500.000)
0 1 2 3
800.000
1.200.000
t (anos)
Figura 25 – Exemplo de fluxo de caixa de projeto
A análise da viabilidade do projeto pelo método do VPL é feita considerando‑se o valor presente no 
instante zero, isto é, no momento seu do início. Devemos, então, calcular o valor presente (no momento 
zero) de cada um dos fluxos de caixa do projeto e somá‑los. Note que o valor do investimento inicial já 
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ocorre no instante zero; assim não precisaremos aplicar nenhuma taxa de juros para descontá‑lo, basta 
subtraí‑lo do total que calcularemos para os demais valores.
Vamos considerar que a taxa de juros mínima aceita pela empresa para que um investimento seja 
considerado atrativo é de 2% a.a. Calculemos o valor presente de cada um dos três recebimentos que 
ocorrerão ao longo do tempo do projeto, utilizando a taxa definida. Utilizando a fórmula para o cálculo 
do valor presente, termos para cada um dos fluxos:
VP1
1 000 000
1 0 02
980 3921= +
=
. .
( , )
.
VP2
800 000
1 0 02
768 9352= +
=
.
( , )
.
VP3
1 200 000
1 0 02
1 130 7863= +
=
. .
( , )
. .
Somando essas três parcelas, teremos: R$ 980.392 + R$ 768.935 + R$ 1.130.786 = R$ 2.880.113,00. 
Este é o valor presente dos recebimentosque ocorrerão nos três anos do projeto. Subtraindo o valor do 
investimento inicial, que foi de R$ 2.500.000,00, teremos o valor presente líquido do projeto:
VPL = 2.880.113,000 – 2.500.000 = R$ 380.113,00
A figura em seguida representa graficamente o cálculo do VPL que efetuamos.
1.000.000
(2.500.000)
0 1 2 3
800.000
1.200.000
t (anos)
Figura 26 – Representação do cálculo do valor presente líquido
Segundo o critério do valor presente líquido, são considerados atrativos os investimentos em projetos 
que apresentem um VPL igual ou maior do que zero. Quando o VPL de um projeto apresentar valor 
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menor que zero terá uma taxa de retorno menor do que a taxa mínima aceita pela empresa. Esse tipo 
de projeto, normalmente, é rejeitado, pois representa um investimento não atrativo para a companhia.
Quanto maior for a taxa utilizada para o cálculo do VPL, isto é, quanto maior for a taxa mínima aceita 
pela empresa para seus investimentos, menor será o valor final do VPL. Agora podemos compreender 
melhor o que estudamos na unidade II, com relação ao impacto do custo do capital sobre os projetos das 
empresas. A taxa mínima aceita como retorno para um investimento não pode ser menor do que o custo 
do seu capital, caso contrário a empresa estaria pagando mais pelo dinheiro do que o que ela receberia 
como retorno ao investi‑lo em seus projetos.
Assim, a escolha da correta estrutura de capital, que resulte em um custo de capital mais baixo 
possível, é essencial para viabilizar os projetos futuros, que terão seus retornos comparados com esse 
custo pelo método do valor presente líquido. Por esse motivo, a ocorrência de altas taxas de juros no 
país, que implicam em altos custos de capital, acaba por inviabilizar um grande número de projetos 
de investimentos das empresas. A figura a seguir mostra graficamente como o valor presente líquido 
diminui com o aumento da taxa de desconto utilizada para seu cálculo.
VPL
VPL > 0
VPL < 0
Taxa de desconto
Figura 27 – Valor do VPL em função do valor da taxa de desconto
6.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Como vimos, o valor presente líquido de um projeto diminui à medida que aumentamos o valor 
da taxa de desconto, ou seja, o valor da taxa que utilizamos para o cálculo do VPL. Chamamos de Taxa 
Interna de Retorno (TIR) aquela que iguala a zero o VPL. Em outras palavras, a TIR é a taxa que torna 
iguais o valor presente dos recebimentos e dos gastos em um projeto.
Para a avaliação do investimento em um projeto, comparamos a TIR calculada com a taxa mínima de 
retorno aceita pela empresa. Se a TIR for menor que essa taxa, o projeto não é considerado atrativo. Se 
a TIR for igual ou maior que ela, o projeto é considerado rentável. Portanto, quando comparamos dois 
projetos para decidir entre um deles, é considerado mais atrativo para a empresa aquele que apresenta 
um valor maior de taxa interna de retorno.
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
O cálculo da TIR é um tanto complexo para ser realizado manualmente. Ele pode ser efetuado a 
partir da fórmula para o cálculo do valor presente líquido, que deverá resultar em um VPL igual a zero:
VPL
FC
i
I
t
n
t
t= = +
−
=
∑0
11
0
( )
Manualmente, esse cálculo é realizado de forma interativa, por tentativas e aproximações sucessivas, 
utilizando diversos valores de taxa i até aproximar‑se satisfatoriamente do resultado VPL=0.
Normalmente, entretanto, utiliza‑se uma calculadora financeira para esse cálculo, pois o método 
manual é bastante trabalhoso. As planilhas eletrônicas, como a Microsoft Excel, também possuem 
fórmulas internas para o cálculo facilitado da taxa interna de retorno, conforme mostra a figura em 
seguida, com relação ao projeto que mostramos na figura 24.
Figura 28 – Cálculo da TIR feito na planilha Microsoft Excel
Como vemos na figura, o valor da TIR para o projeto apresentado é de aproximadamente de 9,378% 
a.a. Se utilizarmos esse valor como nossa taxa i para o cálculo do VPL, o resultado será igual a zero.
Estes são os principais métodos para a classificação e avaliação de projetos, segundo critérios 
financeiros. Muito provavelmente, os projetos de Tecnologia da Informação que você verá nas empresas 
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serão avaliados por pelo menos um deles. Agora que já os conhece, poderá utilizá‑los em seus próprios 
projetos, verificando sua viabilidade financeira e efetuando os ajustes necessários para que eles se 
tornem rentáveis para a empresa.
 Observação
Na prática, muitas vezes as empresas adotam dois ou mais critérios 
para a avaliação de seus projetos.
 Saiba mais
Caso se interesse por mais informações sobre os temas tratados nesta 
unidade, recorra a estes sites indicados como referência:
MARQUEZAN, L. H. Figueira. Análise de investimentos. Revista eletrônica 
de contabilidade da Universidade Federal de Santa Maria, v. 3, n. 1, j a n. – j 
u n. de 2006. Disponível em: <http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/
artigos/vIIIn01/a02vIIIn01.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2012.
PEREIRA, U. N. C; TURRIONI, J. B; PAMPLONA, E. O. Avaliação de 
investimentos em tecnologia da informação. XXV ENEGEP, Porto Alegre, 
RS, 2005. Disponível em: <http://www.iepg.unifei.edu.br/edson/download/
ArtUbiratamEnegep05.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2012.
 Resumo
Riscos são situações que podem ocorrer e causar algum tipo de prejuízo 
ao projeto. Quando identificados podem ser gerenciados. Podem ter 
diversas causas, entre elas, causas técnicas, contratuais, do negócio em si e 
conjunturais.
O gerenciamento de riscos visa diminuir a possibilidade de ocorrência 
de uma situação adversa e, caso ela ocorra, diminuir seus impactos sobre o 
projeto em desenvolvimento.
As principais etapas desse gerenciamento, segundo o PMI, são o 
planejamento, a identificação, as análises qualitativas e quantitativas, o 
planejamento de respostas e o monitoramento e controle, e as principais 
estratégias para lidar com os riscos são: prevenir, transferir e mitigar as 
suas consequências.
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
Os principais aspectos envolvidos na avaliação e seleção de projetos 
são: dimensionamento e avaliação econômica dos fluxos de caixa do 
projeto; definição da taxa de retorno exigida e sua aplicação como critério 
de seleção; e introdução do risco na avaliação.
Os principais métodos de avaliação financeira de investimentos em 
projetos são: payback, Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de 
retorno (TIR)
O payback é o tempo necessário para que o investimento inicial retorne 
para o Caixa da empresa, por meio das receitas geradas pelo projeto em 
que se investiu.
O Valor Presente Líquido, ou VPL, é a somatória de todos os fluxos de 
caixa de um investimento ou projeto, descontados a uma certa taxa de juros.
Taxa Interna de Retorno ou TIR de um projeto é o valor de taxa de juros 
que iguala a zero o seu VPL.
 Exercícios
Questão 1. Durante um treinamento sobre Gestão de Projetos, em sua empresa, todos os participantes 
são convocados para explanar sobre cada uma das áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
Os alunos são chamados, um a um, e vão discorrendo sobre as seguintes questões relacionadas ao 
projeto: gerenciamento de integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, e assim por 
diante. Você foi convocadopara falar sobre o gerenciamento de riscos do projeto. Desejando começar 
com uma afirmativa efetiva, você raciocina em silêncio. Entre as afirmativas a seguir, qual poderia ser 
usada para iniciar a sua fala, de forma correta e efetiva?
A) A etapa inicial do gerenciamento de riscos em um projeto consiste em identificar aqueles aos 
quais o projeto está sujeito.
B) Nos projetos de Tecnologia da Informação, os riscos são sempre de natureza técnica.
C) Existe número definido de riscos para qualquer tipo de projeto, que já é de conhecimento dos 
gestores de projetos.
D) O risco de ocorrer uma crise econômica durante o tempo de desenvolvimento de um projeto é 
chamado de risco interno, podendo ser controlado pelo gestor.
E) Todos os tipos de riscos podem ser eliminados pela sua gestão.
Resposta: alternativa A.
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Análise das alternativas:
Alternativa A: correta.
Justificativa: todo gerenciamento de riscos parte da identificação daqueles que podem comprometer 
o resultado final do projeto.
Alternativa B: incorreta.
Justificativa: mesmo nos projetos de Tecnologia da Informação, pode haver riscos não técnicos, 
como riscos contratuais, conjunturais, pessoais, entre outros.
Alternativa C: incorreta.
Justificativa: não existe um número conhecido de riscos em um projeto. A análise dos gestores é que 
permitirá identificá‑los.
Alternativa D: incorreta.
Justificativa: o risco de uma crise econômica não pode ser controlado ou influenciado pelo gestor 
do projeto. É o chamado risco externo.
Alternativa E: incorreta.
Justificativa: a maioria dos riscos não pode ser eliminada, mas sim gerenciada, a fim de minimizar a 
probabilidade de ocorrer, e o tamanho de seus impactos, caso ocorram.
Questão 2. Ao gerenciar o desenvolvimento de um sistema de informações para a área de Controle 
de Estoques de uma média empresa, um consultor vê‑se diante do seguinte problema para argumentar 
sobre a viabilidade desse projeto com base no seu payback: é necessário um investimento inicial de R$ 
31.500,00, com base nas economias e redução de custos que ele proporcionará para a empresa. Nos 
meses seguintes à sua implantação, gerará um ganho mensal de R$ 3.500,00. O payback que pode ser 
informado para a Diretoria da empresa é, nesse caso, de:
A) 5 meses.
B) 10 meses.
C) 9 meses.
D) 45 meses.
E) 15 meses.
Resolução desta questão na plataforma.