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ÉDIPO GONÇALVES MENDES 
O APORTE DA ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ATRAVÉS DO 
DESENVOLVIMENTO DO PPCGM COM VISTAS A ALCANÇAR A 
MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL 
ESTUDO DE CASO EM UMA INDUSTRIA DE ALIMENTOS 
Monografia apresentada como requisito final para a 
conclusão do MBA em Engenharia de Manutenção 
da Universidade Federal do Rio de Janeiro. 
Orientador: 
Carlos de Souza Almeida, D.Sc. 
Rio de Janeiro 
2019

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
 MBA-ENGEMAN 
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ÉDIPO GONÇALVES MENDES 
O APORTE DA ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ATRAVÉS DO 
DESENVOLVIMENTO DO PPCGM COM VISTAS A ALCANÇAR A 
MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL 
ESTUDO DE CASO EM UMA INDUSTRIA DE ALIMENTOS 
Monografia apresentada como requisito final para a 
conclusão do MBA em Engenharia de Manutenção 
da Universidade Federal do Rio de Janeiro. 
Aprovada em 03 de agosto de 2019. 
CONCEITO FINAL: A 
 
EXAMINADOR: 
_______________________________ 
Carlos de Souza Almeida, D.Sc. 
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AGRADECIMENTOS 
Primeiramente gratidão a Deus, por me conceder o dom da vida, por colocar pessoas 
maravilhosas em meu caminho, por me dar as provações necessárias para que possa evoluir o 
intelecto, o físico e espiritual. E por me guiar ao longo desta jornada que é a vida, 
concedendo-me a sabedoria necessária para dar os passos certos ao longo dela. 
Agradeço à minha família, ao meu pai, por seu esforço e dedicação a nossa família, 
por fazer todo o necessário para nos dar o melhor conforto possível, pelo seu caráter e 
seriedade, que me serve como exemplo e inspiração. À minha mãe, também pela sua 
dedicação, por seu carinho e preocupação. Ao meu irmão, pela prestabilidade e parceria. A 
vocês família, deixo o registro da minha profunda gratidão, respeito, admiração e amor. 
Agradeço aos meus amigos da vida, amigos do Engeman e aos vários amigos que fiz 
nos locais onde trabalhei. Pelo incentivo e suporte que ofereceram. Seja por uma cobertura ou 
liberação no trabalho, pelas ajudas com estudos e tarefas ou por palavras de incentivo para 
que seguisse em frente. Em especial, aos amigos Carlos e Jefferson, pelas caronas solidárias 
que tornaram esta tarefa muito mais fácil, pelas conversas e parceria que formamos ao longo 
de todos estes sábados. E também aos amigos Augusto, Felipe, Marcos, Nathalia e Paulo pelo 
suporte, amizade e bons momentos vividos no Grupo Cinco. 
E por último, nesta ordem cronológica, meus agradecimentos a todos os Mestres e 
funcionários da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Aos funcionários - atendimento, 
seguranças e coordenação - por estarem sempre dispostos a prestar a ajuda e orientação 
necessária quando os solicitava. Aos mestres que tive dentro desta Escola de Engenharia, em 
especial, ao Professor José Haim Benzecry pela compreensão e suporte oferecido, e Professor 
Carlos Almeida, pela sua orientação, apoio e disponibilidade sem o qual não conseguiria 
concluir esta tarefa. Enfim, agradeço a todos pelos ensinamentos, cobranças e orientação. 
Com certeza saio desta Escola não apenas com o conhecimento e título de Engenheiro de 
Manutenção, mas também muito mais maduro e consciente, das minhas possibilidades e de 
minhas responsabilidades. 

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EPÍGRAFE 
“O todo é o um. O um é o todo.” 
Autor desconhecido 
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RESUMO 
Possuir um setor de manutenção bem estruturado e organizado é de suma importância para 
que uma organização industrial possa alcançar seus objetivos estratégicos. Pois ativos físicos 
com altos índices de disponibilidade e confiabilidade permitem a operação extrair o máximo 
de produtividade dos mesmos. E assim, tornar-se competitivas no mercado, possuindo preços 
acessíveis e produto de qualidade. Dentro deste contexto a Engenharia de Manutenção torna-
se fundamental, pois é através dela que serão alcançados esses índices e somente com um 
setor de PPCGM bem estruturado e consolidado é possível oferecer o aporte necessário para 
se obter uma manutenção classe mundial. Deste modo, este estudo de caso visa apresentar 
como este trabalho de desenvolvimento do PPCGM foi realizado pela Engenharia de 
Manutenção dentro de uma indústria do setor de alimentos e os resultados obtidos a partir do 
mesmo. 
Palavras chaves: Manutenção, Engenharia de Manutenção, PPCGM, Industria, Alimentos. 
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ABSTRACT 
Having a well-structured and organized maintenance sector is of a matter of importance for an 
industrial organization to achieve its strategic objectives. For physical assets with high 
availability and reliability, indexes allow the operation to extract maximum productivity of 
them. Thus, to make itself competitive in the market, having accessible prices and quality 
products. In this context, Maintenance Engineering becomes fundamental, because it is 
through it that these indexes are reached, and with a well-structured and consolidated 
PPCMM sector, it is possible to offer the necessary contribution to obtain worldwide 
maintenance. This way, this case study aims to present as the Maintenance Engineering within 
a food industry carried out this development of the PPCMM and the results obtained from the 
same. 
Keywords: Maintenance, Maintenance Engineering, PPCMM, industry, food. 
 

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LISTA DE FIGURAS 
Figura 2. 1 – Ciclo PDCA de melhoria. 16 ...................................................................................
Figura 3. 1 – Fases da estratégia de manutenção. 20 ....................................................................
Figura 3. 2 – Nomenclatura do código de cadastramento de equipamentos. 22 .........................
Figura 3. 3 – Nomenclatura do código de cadastramento de sobressalentes. 22 .........................
Figura 3. 4 – Guia para cadastro dos equipamentos e sobressalentes. 24 ....................................
Figura 3. 5 – Matriz de criticidade. 25 .........................................................................................
Figura 3. 6 – Ficha técnica de equipamento. 27 ...........................................................................
Figura 3. 7 – Planilha FMEA. 28 .................................................................................................
Figura 3. 8 – Plano de manutenção e check-list de inspeção. 30 .................................................
Figura 3. 9 – Plano de 52 semanas. 31 .........................................................................................
Figura 3. 10 – Modelo de instrução de serviço (folha de orientações). 32 ...................................
Figura 3. 11 – Modelo de instrução de serviço (folha de instruções). 33 .....................................
Figura 3. 12 – Modelo de ordem de serviço otimizada. 35 ..........................................................
Figura 3. 13 – Fluxograma funcional das ordens de serviço. 36 ..................................................
Figura 3. 14 – Tela do sistema de controle de ordem de serviço (visão geral). 38 .......................
Figura 3. 15 – Tela do sistema de controle de ordem de serviço filtrada. 39 ...............................
Figura 3. 16 – Fluxograma da metodologia de revisão das ordens de serviço. 40 .......................
Figura 3. 17 – Modelo de relatório de RCA. 41 ...........................................................................
Figura 3. 18 – Gráfico de Pareto. 42 ............................................................................................
Figura 3. 19 – Planilha FMEA revisada. 43 .................................................................................
Figura 3. 20 – Fluxograma da sequência estruturada dos processos de manutenção. 44 .............
Figura 3. 21 – Indicadores de desempenho a nível estratégico. 45 ..............................................
Figura 3. 22 – Indicadores de desempenho a nível tático. 46 .......................................................
Figura 3. 23 – Indicadores de desempenho a nível operacional.46 .............................................
Figura 4. 1 – Despesas com manutenção. 48 ................................................................................
Figura 4. 2 – Ordens de Serviços emitidas em 2019. 48 ..............................................................
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LISTA DE QUADROS 
Quadro 2. 1 – Evolução cronológica da manutenção. 5 ...............................................................
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas 
ABRAMAN Associação Brasileira de Normas Técnicas 
AC/RA Análise da Confiabilidade 
ACCA/LCCA Análise do Custo do Ciclo de Vida 
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária 
AROC Análise de Risco de Otimização de Custos 
BSC Indicadores Balanceados de Desempenho 
CLT Consolidação das Leis do Trabalho 
ERP Planejamento de Recursos Empresariais 
EUA Estados Unidos da América 
FMEA Analise de modo e Efeito de Falhas 
FMECA Análise de Modo, Efeito e Criticidade de Falhas 
HH Homem Hora 
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance 
KPI Indicadores Chave de Desempenho 
MAPA Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento 
MASP Método de Análise e Solução de Problemas 
MCC/COM Análise do Caminho Crítico 
MCC Manutenção Centrada em Confiabilidade 
MTBF Tempo Médio Entre Falhas 
MTTR Tempo Médio Para Reparo 
NBR Norma Brasileira 
NPR Número de Prioridade de Risco 
OS Ordem de Serviço 
PCM Planejamento e Controle da Manutenção 
PDCA Plan, Do, Check, Act 
PPCGM Planejamento, Programação, Controle e Gestão da Manutenção 
RCA Análise de Causa Raiz 
RCFA Analise de Causa Raiz de Falhas 
RCM Manutenção Centrada e m Confiabilidade 
ROA Return of Asset 
ROI Return of Investiment 
SIPOC Supply, Input, Product, Output, Client 
TPM Manutenção Produtiva Total 
TQM Manutenção da Qualidade Total 

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO 1 .....................................................................................................................................................
1.1 APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVAS 1 ...........................................................................................................
1.2 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS 2 ...........................................................................................................
1.2.1 Objetivos Gerais 2 ................................................................................................................
1.2.2 Objetivos Específicos 2 ........................................................................................................
1.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 3 .............................................................................................................................
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA 3 .....................................................................................................................
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO. 4 .......................................................................................................................
2 REFERENCIAL TEÓRICO 5 ..................................................................................................................................
2.1 ESTRUTURA DO QUADRO TEÓRICO 5 ..........................................................................................................
2.2 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 5 ..................................................................................................................
2.2.1 Primeira geração 6 ................................................................................................................
2.2.2 Segunda geração 7 ................................................................................................................
2.2.3 Terceira geração 7 .................................................................................................................
2.2.4 Quarta geração 7 ...................................................................................................................
2.2.5 Quinta geração 8 ...................................................................................................................
2.3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO E TERMINOLOGIAS 8 .............................................................................
2.3.1 Manutenção 8 .......................................................................................................................
2.3.2 Função requerida 9 ...............................................................................................................
2.3.3 Falha 9 ..................................................................................................................................
2.3.4 Defeito 9 ...............................................................................................................................
2.3.5 Sistema operacional 9 ...........................................................................................................
2.3.6 Manutenabilidade 9 ..............................................................................................................
2.3.7 Mantenabilidade 10 ..............................................................................................................
2.3.8 Disponibilidade 10 ................................................................................................................
2.3.9 Plano de manutenção 10 .......................................................................................................
2.3.10 Classe do equipamento 10 ..................................................................................................
2.3.11 Matriz de criticidade 11 ......................................................................................................
2.4 TIPOS DE MANUTENÇÃO 11 ............................................................................................................................
2.4.1 Manutenção corretiva 11 ......................................................................................................
2.4.2 Manutenção preventiva 12 ....................................................................................................
2.4.3 Manutenção preditiva 12 ......................................................................................................
2.4.4 Manutenção detectiva 13 ......................................................................................................
2.5 CONFIABILIDADE 13 .........................................................................................................................................
2.5.1 Taxa de falhas 14 ..................................................................................................................
2.5.2 Indicadores de desempenho 14 .............................................................................................
2.6. ANÁLISE DE FALHAS 16 ..................................................................................................................................
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2.6.1 Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA) 16 ...................................................................
2.6.2 Análise de Causa Raiz (RCA) 17 .........................................................................................
2.7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE 17 ..............................................................................................................
2.7.1 Ciclo PDCA 17 .....................................................................................................................
2.7.2 Diagrama SIPOC 18 .............................................................................................................
2.7.3 Fluxograma funcional 19 ......................................................................................................
2.7.4 Gráfico de Pareto 19 .............................................................................................................2.8 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 20 .............................................................................................................
3 ESTUDO DE CASO 20 ............................................................................................................................................
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 20 ................................................................................................................................
3.2 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA 22 .....................................................................................................................
3.2.1 Identificação dos equipamentos 24 .......................................................................................
3.2.2 Cadastro técnico dos equipamentos 26 .................................................................................
3.2.3 Estabelecimento dos programas de manutenção 29 .............................................................
3.3.4 Rotinas de trabalho e treinamentos 34 ..................................................................................
3.3.5 Sistema de gestão da manutenção 40 ...................................................................................
3.3.6 Análise de falhas 43 ..............................................................................................................
3.3.7 Definição dos indicadores de desempenho da manutenção 47 .............................................
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 50 ..............................................................................................................................
4.1 RESULTADOS OBTIDOS 50 ...............................................................................................................................
5 CONCLUSÃO 53 .....................................................................................................................................................
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 54 ................................................................................
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55................................................................................................................
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1 INTRODUÇÃO 
De acordo com documento nacional da ABRAMAN de 2011, o setor de manutenção 
dentro das industrias brasileiras tem um custo médio de 3,95%. Um número que não 
representa em termos de percentual a importância deste setor dentro da estratégia de negócio 
de uma organização. Pois a disponibilidade e confiabilidade dos seus equipamentos são de 
suma importância para a sua produtividade, logo, a lucratividade. 
Visto este cenário, é importante destacar que a manutenção não é só um centro de 
custos, mas sim um centro de lucro, que mantém em bom estado de conservação e operação 
os ativos físicos da empresa. Permitindo sua atuação dentro dos padrões de segurança, meio 
ambiente, qualidade e produtividade exigidos pelo mercado. Visando desta forma, diminuir ao 
máximo o tempo de paradas não planejadas, reduzir tempos de intervenções planejadas, 
melhorar o aproveitamento de consumíveis e sobressalentes, otimizar o desempenho dos 
equipamentos e entre outros desafios encarados dentro do dia a dia do setor. 
De modo que, para alcançar bons resultados, é preciso se utilizar de muito mais do que 
a velha manutenção reativa. Sendo necessário a utilização de inúmeros meios, ferramentas 
técnicas e organizacionais para estruturar o setor. Executar os serviços de forma planejada e 
organizada, possuir planos de manutenção efetivos, manter o histórico dos equipamentos, 
realizar as análises das falhas para trabalhar em suas causas evitando a recorrência e controlar 
bem os suprimentos são de vital importância para uma manutenção bem sucedida. 
1.1 APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVAS 
Mesmo com os níveis de globalização atuais e com a facilidade de se alcançar a 
informação, muitos dos gestores das várias empresas espalhadas por este nosso vasto país e 
diria do mundo, desconhecem as melhores práticas e ferramentas disponíveis para atuar no 
setor de manutenção. 
Podendo isso se justificar pela falta da existência de disciplinas que contemplem esta 
área do conhecimento nas organizações de ensino superior ou simplesmente por esses 
profissionais não buscarem embasamento científico/teórico para realizar suas atividades. O 
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fato é que, a maioria dos que atuam hoje com manutenção desconhecem as boas práticas, 
ferramentas e sistemas de gestão do setor. 
Devido a este cenário, este trabalho se justifica pela demonstração, passo a passo, de 
um trabalho realizado satisfatoriamente na implantação e consolidação de ferramentas, 
métodos e sistema de gestão da manutenção. E como o aporte da Engenharia de Manutenção 
numa indústria pode contribuir para que se possa alcançar uma manutenção de classe 
mundial. Com vistas a estruturar o setor e contribuir para que a organização possa extrair os 
mais altos índices de disponibilidade de seu ativos e alcançar o máximo de competitividade 
em um mercado cada vez mais competitivo. 
1.2 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS 
1.2.1 Objetivos Gerais 
O presente estudo trata de demonstrar uma estrutura de trabalho para consolidação do 
planejamento, controle e gestão da manutenção numa indústria. Através da atuação da 
Engenharia de Manutenção fazendo uso de métodos e ferramentas altamente utilizadas e já 
consolidados dentro do setor de Manutenção das organizações mais bem sucedidas do 
mercado. 
1.2.2 Objetivos Específicos 
O objetivo principal deste trabalho é demonstrar quais as principais ferramentas 
necessárias que devem ser utilizadas, e como devem ser utilizadas, a fim de estruturar um 
setor de manutenção em uma indústria através da Engenharia de Manutenção. A fim de se 
alcançar um nível mínimo de organização e efetividade condizentes com as práticas atuais. 
Caminhando na evolução em busca de uma Manutenção Classe Mundial. 
Aplicando e consolidando ferramentas e processos com uma estratégia de gestão com 
o intuito de alcançar os objetivos listados a seguir: 
➢ Identificação dos equipamentos; 
➢ Relação dos equipamentos e controle de seus respectivos sobressalentes; 
➢ Estabelecimentos dos programas de manutenção; 
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➢ Rotinas de trabalho e treinamentos; 
➢ Geração de O. S. e Registro de dados (via Microsoft Excel); 
➢ Análise de falhas; 
➢ Definição dos indicadores; 
1.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 
Este estudo limita-se a utilizar ferramentas básicas e mais bem consolidadas em 
termos de efetividade na implantação e utilização no setor de manutenção. Sabendo-se que 
existem outras mais avançadas, porém também mais custosas. 
Em um primeiro momento, na estruturação do setor, as técnicas aqui apresentadas são 
mais recomendadas, podendo servir de alguma forma como referência para aqueles que 
venham a buscar embasamento teórico para fazer a mesma estruturação em suas organizações 
ou apenas a título de conhecimento. Contudo, para que se queira alcançar índices mais altos, 
conforme apresentado na figura 3.1, outras técnicas poderão ser utilizadas. 
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA 
Para Fonseca (2002), methodos significa organização, e logos, estudo sistemático, 
pesquisa, investigação; ou seja, metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem 
percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer ciência. 
Etimologicamente, significa o estudo dos caminhos, dos instrumentos utilizados para fazer 
uma pesquisa científica. 
Um método de pesquisa constitui-se de um conjunto de etapas ordenadas, que aliadas 
ao conhecimento, propiciam a investigação de um fenômeno científico. Suas etapas abrangem 
desde a escolha do tema, o planejamento da investigação, o desenvolvimento metodológico, a 
coleta e a tabulação de dados, a análise dos resultados, a elaboração das conclusões e 
finalizando a divulgação de resultados, SILVA e MENEZES, (2005). 
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Desta forma, neste trabalhooptou-se por uma pesquisa qualitativa, pois segundo 
GOLDENBERG (1997), pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade 
numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma 
organização, etc. 
Por ser um estudo que visa expor conhecimentos de aplicação prática dirigido à 
solução de problemas específicos, se trata de uma pesquisa de natureza aplicada, de objetivo 
descritivo com pesquisa ex-post-facto. Pois conforme TRIVIÑOS (1987), a pesquisa 
descritiva exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar. Esse 
tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade. 
Quanto aos procedimentos, foi utilizada a modalidade de estudo de caso, seguindo as 
etapas de elaboração de (i) ruptura das impressões iniciais, definição da questão principal, o 
porquê do estudo, verificação do cenário atual da empresa e dos ganhos que poderiam ser 
alcançados; (ii) construção da base lógica do estudo, leituras, pesquisas e embasamento 
teórico para interpretação dos dados coletados e verificação das ferramentas, métodos e 
conceitos utilizados na gestão atual em comparação com as melhores práticas existentes de 
acordo com autores renomados dentro da área da pesquisa; (iii) Constatação dos fatos, 
conclusões e sugestões de trabalhos futuros para seguir no caminho da melhoria continua. 
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO. 
O presente trabalho está organizado em cinco partes. O capitulo 1 apresenta a 
introdução, os objetivos gerais e específicos e a metodologia de pesquisa que foi utilizada 
para realizar este estudo de caso. 
O capitulo 2 vem trazendo toda a base da fundamentação teórica que é preciso possuir 
para compreender o conteúdo e estudos apresentados, tais como evolução da manutenção, 
terminologias, conceitos e ferramentas de qualidade que foram utilizadas. 
O capítulo 3 é onde está apresentado o estudo de caso em suma. Começando pela 
contextualização, a definição da estratégia utilizada e exploração dos conceitos e ferramentas 
de manutenção de modo geral. 
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O capítulo 4 apresenta os resultados obtidos a partir da realização deste trabalho bem 
como as projeções futuras de ganhos e tendências de acordo com os indicadores de 
desempenho. 
O capítulo 5 traz as conclusões a que se pode chegar a partir da realização deste 
trabalho, além de expor algumas sugestões de trabalhos futuros para dar seguimento no 
mesmo. 
E por fim, o capítulo 6 traz as referências bibliográficas que foram utilizadas ao longo 
deste estudo de caso. 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 ESTRUTURA DO QUADRO TEÓRICO 
Neste capítulo será abordado a construção da base teórica e lógica do estudo, em que 
estará exposto a evolução histórica da manutenção, principais conceitos, ferramentas e 
métodos empregados nesta área e por consequência utilizados ao longo desta pesquisa. Todo o 
conteúdo aqui apresentado é de fundamental importância, pois serão citados aos longo do 
estudo de caso e servirão de base científica para o mesmo. 
2.2 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 
Segue no quadro 2.1 evolução histórica da manutenção proposta por TAVARES 
(1999). 
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Quadro 2. 1 – Evolução cronológica da manutenção. 
Fonte: Tavares (1999). 
Segundo KARDEC, NASCIF (2017), a evolução da manutenção pode ser dividida em 
cinco gerações como veem a seguir: 
2.2.1 Primeira geração 
A primeira geração abrange o período antes da Segunda Guerra Mundial, quando a 
indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e, na sua grande maioria, 
superdimensionados. 
Aliado a tudo isto devido à conjuntura econômica da época, e questão da 
produtividade não era prioritária. Consequentemente, não era necessária uma manutenção 
sistematizada; apenas serviços de limpeza e lubrificação eram sistematizados e os reparos 
ocorriam após a quebra, ou seja, a manutenção era, fundamentalmente, corretiva não 
planejada. A visão em relação as falhas dos equipamentos era a de que “todos os 
equipamentos se desgastavam com o passar dos anos, vindo a sofrerem falhas ou quebras”. A 
1970
Terotecnologia – Inglaterra – início dos anos 70
1980
Manutenção Produtiva Total – TPM – Japão meados da
década de 70.
Análise e Diagnóstico da Manutenção – EUA – meados da
década de 80
Após 1960
Utilização dos computadores, acrescida do fortalecimento
das Associações Nacionais de Manutenção. Inovações
tecnológicas em instrumentos de proteção e medição
(instrumentação), provocando o desenvolvimento dos
Após 1980
Desenvolvimento dos microcomputadores com custos
reduzidos e linguagem simples – desenvolvimento dos
próprios programas de controle de manutenção – criação de
banco de dados de manutenção, e assim, a implementação do
1960 Escola Latina – França meados dos anos 60
Investigações Russas – final da década de 60
EVOLUÇÃO CIENTÍFICA
EVOLUÇÃO TÉCNICA
Até 1914
Importância secundária; executada pelo efetivo de operação;
atividades de manutenção corretiva apenas; início da
preocupação em prevenção de falhas por volta de 1930.
1950
Desenvolvimento da indústria eletrônica e da aviação
comercial – criação da Engenharia de Manutenção – planejar
e controlar a manutenção preventiva e análise de causas e
efeitos das avarias.
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competência que se buscava era basicamente a habilidade do executante em realizar o reparo 
necessário. 
2.2.2 Segunda geração 
Essa geração ocorre entre os anos 50 e 70 do século passado, portanto após a Segunda 
Grande Guerra. As pressões do período da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de 
produtos ao mesmo tempo que o contingente de mão de obra industrial diminui 
sensivelmente, como consequência, naquele período houve um forte aumento da 
mecanização, bem como o início da complexidade das instalações industriais. 
Começa a evidenciar-se a necessidade de maior disponibilidade, na busca da maior 
produtividade; a indústria estava bastante dependente do bom funcionamento das maquinas. 
Isto levou à ideia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, o que 
resultou no conceito de manutenção preventiva. 
2.2.3 Terceira geração 
A partir da década de 70 acelerou-se o processo de mudança nas indústrias. A 
paralização da produção, que diminuía o volume produzido, aumentava os custos e afetava a 
qualidade dos produtos, era uma preocupação generalizada. Na manufatura, os efeitos dos 
períodos de paralização foram se agravando pela tendência mundial em utilizar sistemas just 
in time, ode estoques reduzidos para produções em andamento significavam que pequenas 
pausas na produção/entrega naquele momento poderiam paralisar a fábrica. 
 O crescimento da automação e da mecanização passou a indicar que confiabilidade e 
disponibilidade se tornaram pontos chave em setores tão distintos quanto saúde, 
processamento de dados, telecomunicações e gerenciamento de edificações. 
2.2.4 Quarta geração 
Algumas expectativas em relação a Manutenção existentes na Terceira Geração 
continuam a existir na Quarta Geração. A disponibilidade é uma das medidas de desempenho 
mais importantes da manutenção, se não a mais importante. A confiabilidade dos 
equipamentos é um fator de constante busca pela Manutenção. A consolidação das atividades 
em Engenharia de Manutenção, dentro da estrutura organizacional da Manutenção, tem na 
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garantia da disponibilidade, da Confiabilidade e da Manutenabilidade as três maiores 
justificativas de sua existência. 
A Manutenção tem como justificativa a minimização das falhas prematuras ou falhas 
de mortalidade infantil que ocorrem em pelo menos dois padrões de falhas definidos no 
estudo da United Airlines e divulgados por Moubray no seu livro de RCM. A prática da 
análise de falhas é uma metodologia consagrada como uma prática capaz de melhorar o 
desempenho dos equipamentos e da empresa, por consequência. 
2.2.5 Quinta geração 
As práticas adotadas na Quarta Geração dão mantidas, mas o enfoque nos resultados 
empresariais, razãoprincipal para a obtenção da competitividade, necessária à sobrevivência 
da empresa, é obtido através do esforço conjunto através de todas as áreas coordenadas pela 
sistemática da Gestão de Ativos. 
Pela Gestão de Ativos (Asset Management) os ativos devem produzir na sua 
capacidade máxima, sem falhas não previstas, de modo que seja obtido o melhor Retorno obre 
os Ativos (ROA – Return of Assets) ou Retorno sobre os Investimentos (ROI – Return on 
Investiment). 
2.3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO E TERMINOLOGIAS 
2.3.1 Manutenção 
Conforme TAVARES (2019), manutenção são todas as ações necessárias para que um 
item seja conservado ou restaurado, de modo a poder permanecer de acordo com uma 
condição especificada. 
Para ALMEIDA (2017), manutenção é cuidar para que os sistemas apresentem 
disponibilidades e performance quando solicitados a operar e fazer com que as equipes de 
manutenção venham trabalhar visando transformar positivamente as situações de trabalho, 
num processo de melhoria contínua, quebrando paradigmas e inovando a cada projeto. 
No entanto, KARDEC, NASCIF (2017), preferem referir-se à missão da manutenção, 
dizendo ser “garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a 
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atender a um processo de produção ou de serviço com confiabilidade, segurança, preservação 
do meio ambiente e custo adequado”. 
2.3.2 Função requerida 
Para KARDEC, NASCIF (2017), função requerida é o limite de admissibilidade 
abaixo do qual a função não é mais satisfatória. É o mesmo que cumprir a missão, realizar o 
serviço esperado. 
2.3.3 Falha 
Segundo NORMA ABNT NBR 5462 – 1994, falha é o termino da habilidade de um 
item para desempenhar função requerida. 
Já para ALMEIDA (2017), conforme terminologia do Comitê Pan-americano de 
Engenharia de Manutenção, falha é toda vez que existir ocorrências em um item, impedindo o 
seu funcionamento requerido. 
SIQUEIRA (2009), afirma que as falhas funcionais podem ser diferenciadas em: 
• Falhas evidentes: quando detectadas durante trabalho normal da equipe; 
• Falhas ocultas: uma falha não detectada pela equipe durante trabalho normal; 
• Falhas múltiplas: quando uma falha oculta combinada a uma segunda falha torna-se 
evidente. 
2.3.4 Defeito 
ALMEIDA (2017), defeito é quando uma ocorrência em um item não impede o seu 
funcionamento, todavia podendo, a curto ou em longo prazo, acarretar sua indisponibilidade. 
2.3.5 Sistema operacional 
Conforme TAVARES (2019), sistema operacional é um conjunto de equipamentos 
necessários para realizar uma função em uma instalação. 
2.3.6 Manutenabilidade 
Para TAVARES (2018), manutenabilidade seria facilidade de um item em ser mantido. 
! 10
Já para BRANCO FILHO (1996), manutenabilidade é a probabilidade de concluir 
reparos em uma máquina que falhou, dentro de um tempo previsto, quando determinados 
recursos são fornecidos e garantidos. 
2.3.7 Mantenabilidade 
Conforme NORMA ABNT NBR 5462 – 1994, é a capacidade de um item ser mantido 
ou recolocado em condições de executar as suas funções requeridas, sob condições de uso 
especificadas, quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante 
procedimentos e meios prescritos. 
2.3.8 Disponibilidade 
Na visão de KARDEC, NASCIF (2017), disponibilidade, do inglês availability, é a 
capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função em um dado instante 
ou durante um intervalo de tempo determinado, levando-se em conta os aspectos combinados 
de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte de manutenção, supondo que os recursos 
externos requeridos estejam assegurados. O termo “disponibilidade” é usado como uma 
medida do desempenho da disponibilidade (NBR 5462 – 1994). 
2.3.9 Plano de manutenção 
Para XENOS (1998), plano de manutenção é um conjunto de ações preventivas datas 
para sua execução. Em outras palavras um plano de manutenção, é simplesmente um 
calendário de ações preventivas. 
No entanto, para KARDEC, ESMERALDO, LAFRAIA, NASCIF (2014), plano de 
inspeção e de manutenção definem a política de manutenção para cada tipo de ativo a partir 
da matriz de criticidade. Para um equipamento classe A, por exemplo, serão aplicadas técnicas 
preditivas que estarão detalhadas no plano de manutenção correspondente e servirá de base 
tanto para o planejamento e controle da manutenção programar quanto para a operação liberar 
e a execução realizar os serviços. 
2.3.10 Classe do equipamento 
Segundo TAVARES (2019), a classe do equipamento geralmente é designado com as 
letras A, B e C ou com uma numeração do um (1) ao três (3), sendo o um o menos crítico e o 
! 11
três o mais crítico e se gera através de uma análise de importância operativa pela Matriz de 
Criticidade. Entretanto podem haver variações desta metodologia segundo cada empresa e 
suas políticas. 
Classe A - Fundamental ao processo (ou serviço); 
Classe B - Participa do processo (ou serviço) porém pode ficar desligado por algum tempo 
sem prejudica-lo; 
Classe C - Não participa do processo (ou serviço). 
2.3.11 Matriz de criticidade 
Conforme KARDEC, ESMERALDO, LAFRAIA, NASCIF (2014), a matriz de 
criticidade é um documento que, elaborado por diversos segmentos da planta, contém as 
definições de criticidade dos ativos e, portanto, serve de guia para ações de planejamento e 
programação pelo Planejamento e Controle da Manutenção, classificação de sobressalentes 
pela área de Suprimentos, definição das políticas de manutenção dos ativos pela Execução, 
análises e estudos pela Engenharia de Manutenção, dentre outros. A matriz de criticidade 
baliza as ações da Organização, permitindo a aplicação de recursos com maior ou menor 
intensidade onde eles sejam mais ou menos necessários. 
2.4 TIPOS DE MANUTENÇÃO 
2.4.1 Manutenção corretiva 
Segundo XENOS (1998), a manutenção corretiva sempre é feita depois que a falha 
ocorreu. Em princípio, a opção por este método de manutenção deve levar em conta fatores 
econômicos: é mais barato consertar uma falha do que tomar ações preventivas? Se for, a 
manutenção corretiva é uma boa opção. Logicamente, não podemos nos esquecer de levar em 
conta também as perdas por paradas na produção, pois a manutenção corretiva pode acabar 
saindo muito mais cara do que imaginávamos em princípio. 
Já para ALMEIDA (2017), pela terminologia da COPIMAN, manutenção corretiva é 
quando há uma ocorrência em um item ou quando da execução de serviço de reparo que está 
correndo com o item em falha. 
! 12
No entanto, para TAVARES (2019), seria simplesmente serviços executados em itens 
com falha. 
2.4.1.1 Manutenção corretiva planejada 
Na visão de KARDEC, NASCIF (2017), manutenção corretiva planejada é a ação de 
correção do desempenho menor do que o esperado baseado no acompanhamento dos 
parâmetros de condição e diagnóstico levados a efeito pela preditiva, detectiva ou inspeção. 
2.4.1.2 Manutenção corretiva não planejada 
Ainda com C manutenção corretiva não planejada é a correção da falha de maneira 
aleatória. 
2.4.2 Manutenção preventiva 
Segundo NORMA ABNT NBR 5462 – 1994, manutenção efetuada em intervalos 
predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de 
falha ou degradação do funcionamento de um item. 
2.4.3 Manutenção preditiva 
Para KARDEC, NASCIF (2017), manutenção preditiva é a atuação realizada com base 
na modificação de parâmetros de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a 
uma sistemática. 
O autor ainda complementa que, através de técnicas preditivas é feito o 
monitoramento da condição e a ação de correção, quando necessária, é realizada através de 
uma manutenção corretiva planejada. 
 Já a NORMA ABNT NBR 5462 – 1994, define manutenção preditiva (que também 
chama de manutenção controlada) como a manutenção que permite garantir uma qualidade de 
serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-sede 
meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção 
preventiva e reduzir a manutenção corretiva. 
! 13
2.4.4 Manutenção detectiva 
Pela definição de KARDEC, NASCIF (2017), manutenção detectiva é a atuação 
efetuada em sistemas de proteção, comando e controle, buscando detectar falhas ocultas, ou 
não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. 
2.5 CONFIABILIDADE 
Para SMITH (2001), a confiabilidade é a probabilidade de um item executar uma 
função exigida, sob condições estabelecidas, por um período de tempo determinado, ou seja, a 
probabilidade de um item executar sua função sem apresentar falha em um dado período de 
tempo. 
Segundo KARDEC, NASCIF (2017), a confiabilidade, do inglês reliability, teve 
origem nas análises de falhas em equipamentos eletrônicos para uso militar durante a década 
de 50, nos Estados Unidos. Em 1960 a Federal Aviation Administration, criou um grupo para 
estudar e desenvolver um programa de confiabilidade para a indústria aeronáutica. 
Pela NORMA ABNT NBR 5462 – 1994, Confiabilidade, do inglês Reliability, é a 
capacidade de um item desempenhar uma função requerida, sob condições especificadas, 
durante um intervalo de tempo. O termo confiabilidade R(t) é usado como medida de 
desempenho de confiabilidade, conforme segue abaixo na equação 01 
Onde: 
R(t) = Confiabilidade a qualquer tempo t. 
e = base dos logaritmos neperianos (e= 2,718). 
λ = taxa de falhas (número total de falhas por período de operação). 
t = tempo previsto de operação. 
(01)!R(t) =  e−λt
! 14
2.5.1 Taxa de falhas 
Pela definição de KARDEC, NASCIF (2017), a taxa de falhas é definida como 
número de falhas por unidade de tempo. Usualmente é expressa em unidades de falhas por 
milhão de horas (106 horas). 
A taxa de falhas é representada pela equação 02 que segue. 
Onde: 
λ = taxa de falhas (número total de falhas por período de operação). 
2.5.2 Indicadores de desempenho 
Conforme KARDEC, ESMERALDO, LAFRAIA, NASCIF (2014), indicadores são 
dados numéricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar. Na evolução dos 
indicadores, desde a máxima de Juran que recomendava ter poucos indicadores vitais, foram 
denominados KPI (key performance indicators) – indicadores chaves da performance ou do 
desempenho, aqueles que melhor representam os negócios ou os processos. 
2.5.2.1 Tempo médio Entre Falhas (MTBF) 
Segundo BRAIDOTTI (2016), o indicador de Tempo Médio Entre Falhas (MTBF), 
representa a relação direta entre o tempo total de operação de um equipamento, dentro de um 
período programado e o número total de falhas funcionais ocorridas durante este período 
programado de operação. 
Pela definição da NORMA ABNT NBR 5462 – 1994, Tempo Médio entre Falhas é o 
valor esperado do tempo entre falhas de um item ou componente, e adota a sigla originária do 
inglês MTBF (Mean Time Between Failures). Conforme equação 03, a expressão matemática 
do MTBF é: 
O MTBF também é representado como o inverso da taxa de falhas, no caso da 
distribuição exponencial, em que a taxa de falhas é constante, e sua expressão matemática é 
(02)!λ =  
Número de falhas
Número de horas de operação
(03)!MTBF =  
Horas de operação
Número de falhas
! 15
aplicada a componentes reparáveis, onde neste caso o componente poderá ser reparado e 
voltar a operar, LAFRAIA (2001). 
Onde: 
MTBF = Tempo médio entre falhas. 
λ = Taxa de Falhas. 
2.5.2.2 Tempo médio para reparo (MTTR) 
O indicador do Tempo Médio para Reparo (MTTR) representa a relação direta entre a 
quantidade de reparos realizados dentro de um período analisado com o tempo total utilizado 
para realização dos reparos realizados no mesmo período. É uma métrica que diz respeito à 
média de tempo utilizado para realização dos reparos, BRAIDOTTI (2016). 
A equação 05 representa a expressão do cálculo do MTTR. 
2.5.2.3 Backlog 
O indicador de Backlog mede a capacidade de realização de serviço pela equipe de 
manutenção, por especialidade, considerando a quantidade de serviço aprovado, ou seja, 
planejado, programado, em execução ou pendente, quando comparado com a quantidade de 
homem-hora (HH) disponível da equipe analisada, BRAIDOTTI (2016). 
A equação 06 representa a expressão do cálculo do Backlog. 
2.5.2.4 Disponibilidade 
Disponibilidade, do inglês Availability, é a capacidade de um item estar em condição 
de executar uma certa função em um dado instante ou durante um intervalo de tempo 
(04)!MTBF =  
1
λ
(05)!MT TR =  
Σ do número de horas de falhas
Número de falhas ocorr idas
(06)!Backlog =  
HH das OS′�s em aber to (horas)
HH disponível diár ia (horas)
! 16
determinado, levando-se em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade, 
mantenabilidade e suporte de manutenção, supondo que os recursos externos requeridos 
estejam assegurados. O termo “Disponibilidade” é usado como uma medida de desempenho 
de disponibilidade, NORMA ABNT NBR 5462 – 1994. 
A Disponibilidade pode ser obtida através da equação 07. 
Onde: 
MTBF = Tempo Médio entre Falhas. 
MTTR = Tempo Médio para Reparo. 
Ou pode ser obtido também através da equação 08. 
2.6. ANÁLISE DE FALHAS 
Segundo a definição de KARDEC, ESMERALDO, LAFRAIA, NASCIF (2014), a 
Análise de Falhas é um procedimento sistematizado que, através do estudo (análise) de 
problemas, busca o bloqueio das causas de falhas (causas básicas ou causa raiz da falha). 
Existem diversas metodologias para análise de falhas, sendo aplicadas tanto em produtos 
como em processos e também na Manutenção. No caso da Manutenção, especificamente, 
busca-se melhorar a Confiabilidade dos ativos. Ativos mais confiáveis oferecem maior 
disponibilidade. 
Dentre as metodologias de Análise de Falhas mais utilizadas estão as duas que 
seguem: 
2.6.1 Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA) 
Segundo KARDEC, NASCIF (2017), mais conhecida pela sigla em inglês FMEA 
(Failure Mode and Effect Analisys), é uma abordagem que ajuda a identificar e priorizar 
(07)!Disponibilidade =  
MTBF
MTBF + MT TR
 x 100
(08)!Disponibilidade =  
Tempo total disponível − Tempo total em falha
Número de falhas
! 17
falhas potenciais em equipamentos, sistemas ou processos. FMEA é um sistema lógico que 
hierarquiza as falhas potenciais e fornece as recomendações para ações preventivas. É um 
processo formal que utiliza especialistas dedicados a analisar as falhas e solucioná-las. 
2.6.2 Análise de Causa Raiz (RCA) 
Ainda na visão de KARDEC, NASCIF (2017), a Análise de Causa Raiz de Falha 
(Root Cause Failure Analisys) é um método ordenado de buscar as causas de problemas e 
determinar as ações apropriadas para evitar sua reincidência. É originário dos “5 Porquês” 
associado ao TPM/TQM. 
2.7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE 
2.7.1 Ciclo PDCA 
As primeiras atividades desenvolvidas com a metodologia do Ciclo PDCA ocorreram 
na década de 20 por Walter Shewhart. Apesar da elaboração do método ter sido feita por 
Shewhart, quem realmente aplicou e disseminou o conceito foi Edwards Deming, o que fez 
com que o ciclo ficasse conhecido também por Ciclo de Deming. O conceito nasceu no 
escopo do TQM (Total Quality Managemente) como uma ferramenta que melhor representava 
o ciclo de gerenciamento de uma atividade, AGOSTINETTO (2006). 
O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance 
das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, WERKEMA (2006). 
AGOSTINETTO (2006), descreve as atividades de cada etapa do PDCA da seguinte 
maneira: 
➢ Plan (planejar) – Estabelece-se o plano de acordo com as diretrizes de cada 
empresa, identifica-se o problema, estabelece-se os objetivos e as metas, define-se 
o método a ser utilizado e analisa-se os riscos, custos, prazos e recursos 
disponíveis; 
➢ Do (executar) – Coloca-se o plano em prática, estabelecem-se treinamentos no 
método a ser utilizado e objetivos sobre os itens de controle, coleta-se dados para 
!18
verificação do processo e finalmente, se educa, treina, motiva e obtém 
comprometimento de todas as pessoas; 
➢ Check (Checar) – Verifica se o trabalho está sendo executado conforme o 
planejado, se os valores medidos variaram e comparam estes com o padrão 
estabelecido e, finalmente, se os itens de controle correspondem com valores dos 
objetivos; 
➢ Act (agir) – Realiza-se ações para corrigir trabalhos que possam ter desviado do 
padrão, investiga-se causas e toma-se ações para não repeti-los e melhora-se o 
sistema de trabalho e o método. Caso não sejam identificados desvios são passíveis de 
ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc. 
A figura 2.1 representa o fluxo de ações do PDCA: 
! 
Figura 2. 1 – Ciclo PDCA de melhoria. 
Fonte: CAMPOS, (1994). 
2.7.2 Diagrama SIPOC 
Segundo MARTINHÃO FILHO, SOUZA (2006), a ferramenta SIPOC é utilizada para 
demonstrar claramente as entradas e saídas do processo, seus fornecedores e clientes. 
De acordo com MELLO (2002), fornecedor é aquele que propicia as entradas 
necessárias, podendo ser interno ou externo; entrada é o que será transformado na execução 
do processo; processo é a representação esquemática da sequência das atividades que levam a 
! 19
um resultado esperado; saída é o produto ou serviço como solicitado pelo cliente; cliente é 
quem recebe o produto ou serviço. 
2.7.3 Fluxograma funcional 
Conforme artigo apresentado por GONÇALVES (2019), no instituto Voitto de Ensino 
Profissional no seu blog em www.voitto.com.br, pela Neurolinguística existem três formas de 
aprender: visual, auditivo e cinestésico. Cada pessoa tem um modo que assimila melhor, 
porém conciliar as três formas de aprender otimiza ainda mais seu aprendizado. 
Ainda com o referido artigo, o fluxograma é uma representação gráfica da sequência 
das etapas do processo, que permite uma análise de limites e fronteiras, fornecendo uma visão 
global por onde se passa o produto. É estruturado por símbolos geométricos que simbolizam 
quais materiais, serviços ou recursos envolvidos no processos e quais são as direções a serem 
seguidas para que o resultado seja atingido. 
Assim, um fluxograma funcional é um tipo de fluxograma que determina que faz o 
que em um processo. Utilizando a metáfora de raias de uma piscina (swimlanes, em inglês), 
um fluxograma funcional oferece clareza e responsabilidades ao posicionar etapas do 
processo dentro das “raias” horizontais ou verticais de um determinado funcionário, grupo de 
trabalho ou departamento. O diagrama mostra as conexões, comunicações e entregas entre 
raias, e pode servir para destacar desperdício, redundância e ineficiência em um processo. É o 
que apresenta o site www.lucidchart.com em seu explicativo a respeito de fluxogramas. 
2.7.4 Gráfico de Pareto 
Gráfico de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nos 
problemas que devem ser sanados e sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização 
e identificação das causas ou problemas importantes. Através de sua utilização, é possível 
compreender a relação entre as causas e efeitos de um processo, permitindo a localização dos 
problemas vitais. De maneira prática, ao serem listadas diversas causas raiz, ou causas 
profundas, é necessário identificar aquelas de maior impacto sobre a eficiência e eficácia do 
todo, SILVEIRA (2014). 
CAMPOS (2004), cita que o Princípio de Pareto no qual várias causas influenciam em 
um efeito, mas apenas poucas o afetam de forma vital. Para estas, podem ser 10 estabelecidos 
itens de verificação, que são índices numéricos que afetam determinados itens de controle. 
! 20
Quando se monitora as causas de um processo que resulta em produto ou serviço, os itens de 
verificação são designados como fatores da qualidade. Os itens de controle de um processo 
podem ser itens de verificação de outro devido à hierarquia dos processos em uma 
organização. 
Seguindo este raciocínio é preciso entender o princípio de Pareto, se origina da regra 
80/20. Onde se afirma que 80% das ocorrências advém de 20% das causas. 
2.8 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 
A Engenharia de manutenção atua na busca do desenvolvimento e implementação de 
soluções para manutenção, na logística correspondente, no desempenho da manutenção de 
classe mundial e no desenvolvimento de serviços globais e de satisfação da empresa, 
BRAIDOTTI (2016). 
Ainda segundo o autor, a engenharia de manutenção opera também como suporte à 
área de Gestão da Manutenção, desenvolvendo auditorias, redesenho de processos, 
implantações e processos de engenharia de melhorias. 
Segundo TELES (2017), a Engenharia de Manutenção projeta modificações e 
melhorias em equipamentos, processos e sistemas, com o objetivo de otimizar três itens: 
confiabilidade, disponibilidade e mantenabilidade. 
A função do Engenheiro de Manutenção é conduzir projetos em que se eleve alguns 
dos três pilares. Dessa forma, é possível ter um processo de produção mais seguro, confiável e 
produtivo. 
3 ESTUDO DE CASO 
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 
A empresa a que se refere o estudo de caso é uma indústria do ramo de alimentos, a 
qual por questões de sigilo não será citado o nome. Atua especificamente no mercado de 
suplementos nutricionais e fármacos direcionados à prática esportiva. 
! 21
No mercado a mais de 30 anos, a empresa possui várias linhas de produtos para 
suplementação nutricional de atletas e demais praticantes de atividades físicas, desde 
praticantes amadores a grandes profissionais do esporte nacional e internacional. 
Possuindo uma variada gama de produtos como barras de proteína, suplemento rico 
em colágeno, proteína em pó, energético em pó, isotônico em pó, cápsula de energético, 
cápsula de minerais, bebida energética, gel energético, chá e biscoito de fibra. 
A empresa, apesar de não possuir um porte tão expressivo em termos de espaço físico, 
tem em seu site uma gama bastante variada de equipamentos, tais como: empilhadeiras, 
balanças, tanques de mistura de líquidos, tanques de mistura de sólidos, tanques reatores, 
extrusoras, banhadoras de chocolate, túneis de refrigeração, envasadoras de sacos, 
envasadoras de potes, envasadoras de garrafas, envasadoras de sachê, fornos e etc. 
Por se tratar de uma indústria de alimentos para seres humanos, todos os processos são 
altamente normatizados e fiscalizados por órgãos como vigilância sanitária, ANVISA e 
MAPA. Além do que, muitos dos equipamentos são de grande porte, capazes de atingir 
grandes volumes de produção. Isso implica em uma grande exigência em todos os níveis, 
desde a gerência até a operação, pois a planta deve operar nos mais altos padrões de 
segurança, higiene e qualidade. De modo a garantir suas certificações, produtividade, 
qualidade e satisfação do cliente final. 
Em função deste cenário de desenvolver produtos atraentes ao público consumidor, 
obrigações legais para com órgãos reguladores e os desafios de produtividade, a empresa 
investiu durante muito tempo em desenvolvimento de novos produtos, processos de boas 
práticas de fabricação, procedimentos operacionais na fabricação e controle de qualidade. 
Ressalta-se porém que, durante este período, a empresa não deu a devida atenção ao 
seu setor de manutenção. Onde este, concentrava-se apenas nas manutenções reativas, não 
possuindo cadastro dos equipamentos, cadastro de sobressalentes, planos de manutenção 
preventiva bem elaborados e nem tão pouco o histórico das intervenções realizadas dentro de 
um sistema de gestão, mesmo que simples planilhas. 
Outrossim essa condição acabava por gerar um alto custo, em particular, nos 
momentos de falha dos ativos, infelizmente, não contabilizada em seu custo real, pois além do 
custo de reposição do ativo, mão de obra e sobressalente, a produção parada gerava 
faturamento cessante. 
! 22
Estes fatores levaram a uma depreciação acelerada dos ativos, alto índice de falhas, 
consequentemente baixa confiabilidadee baixo índice de satisfação de seu principal cliente, a 
operação. 
Por falta de um setor de planejamento atuante e a total ausência do planejamento, 
programação, controle e gestão da manutenção - (PPCGM), as solicitações não eram 
programadas e nem classificadas de acordo com prioridades. O que ocasionava uma grande 
demora para sua realização, retrabalhos, custos elevados e algumas vezes se perdendo ao 
longo do tempo. Afetando diretamente o desempenho da operação e gerando custos tangíveis 
e intangíveis. 
É neste contexto que inicia-se este estudo de caso, com vistas na lucratividade e 
otimização de custos, estabelecer uma estratégia de estruturação do setor de manutenção, de 
modo a alcançar altos índices em disponibilidade, confiabilidade e elevados padrões de 
manutenabilidade. De acordo com os padrões de manutenção classe mundial. 
3.2 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA 
Para alcançar os objetivos citados acima foi estabelecida uma estratégia de 
estruturação do setor de manutenção com o foco na efetividade, visando alcançar a terceira 
fase de acordo com o exposto na figura 3.1. 
! 
Figura 3. 1 – Fases da estratégia de manutenção. 
Fonte: Lourival Tavares, 2018. 
! 23
De modo que, alinhado à essas estratégias, foi seguido o seguinte escopo: 
1. Identificação dos equipamentos 
2. Relação dos equipamentos e controle de seus respectivos sobressalentes 
3. Estabelecimentos dos programas de manutenção 
4. Rotinas de trabalho e treinamentos 
5. Geração de O. S. e Registro de dados (via Microsoft Excel) 
6. Análise de falhas 
7. Definição dos indicadores 
Após a definição do escopo da implantação do PPCGM, foi estabelecido os pontos de 
melhoria que seriam trabalhados dentro de cada item. 
1. Identificação dos equipamentos: 
a) Definição das listas para o tagueamento do ativos; 
b) Estabelecimento de matriz de criticidade para cadastro dos equipamentos; 
c) Tagueamento dos ativos e cadastro no sistema; 
2. Relação dos equipamentos e controle de seus respectivos sobressalentes: 
a) Criação das fichas técnicas dos equipamentos; 
b) Definição dos estoques de sobressalentes dos equipamentos de acordo com 
sua criticidade; 
c) Cadastro e etiquetagem dos sobressalentes; 
d) Organização do almoxarifado da manutenção 
3. Estabelecimentos dos programas de manutenção: 
a) Consulta aos manuais e definição dos modos de falha 
b) Criação e padronização dos planos de manutenção preventiva e de inspeção 
dos equipamentos; 
c) Definição do plano mestre de manutenção de 52 semanas; 
4. Rotinas de trabalho e treinamentos 
a) Criação e padronização das instruções de serviço; 
b) Otimização do documento de Ordem de Serviço; 
c) Definição das prioridades na abertura das ordens de serviço; 
d) Treinamento do pessoal de manutenção 
5. Geração de O. S. e Registro de dados (via Microsoft Excel): 
! 24
a) Desenvolvimento de banco de dados para gestão do histórico dos 
equipamentos; 
6. Análise de falhas: 
a) Definição de métricas para se iniciar uma análise de falha; 
b) Desenvolvimento de relatório padrão para análise de falhas; 
7. Definição dos indicadores: 
a) Desenvolvimento e padronização dos métodos para extrair do sistema os 
principais KPI’s; 
b) Definição, a partir da gerência, dos principais indicadores; 
c) Gerar os relatórios de acordo com as estratégias de gestão da empresa; 
3.2.1 Identificação dos equipamentos 
Não havendo uma norma padrão para cadastramento de equipamentos, como existe na 
indústria de energia elétrica ou na área de instrumentação, foi desenvolvido um padrão interno 
para realizar este trabalho, como demonstrado na figura 3.2 a seguir. 
! 
Figura 3. 2 – Nomenclatura do código de cadastramento de equipamentos. 
Fonte: Próprio autor. 
Tal como para os equipamentos, foi desenvolvido um sistema de tagueamento para 
seus sobressalentes, figura 3.3. Desta forma, os sobressalentes recebem uma identificação 
dentro do sistema e fisicamente no almoxarifado, com um código que indica em quais 
equipamentos este possa ser utilizado. Assim, um mesmo sobressalente pode acumular mais 
de um código de identificação, desde que possa pertencer a mais de um tipo de equipamento. 
! 25
Desta forma, foi possível agilizar o planejamento de manutenções programadas, a 
assertividade no momento de requisições e a rápida verificação no almoxarifado. 
! 
Figura 3. 3 – Nomenclatura do código de cadastramento de sobressalentes. 
Fonte: Próprio autor. 
Afim de padronizar a identificação dos equipamentos e sobressalentes ao longo do 
trabalho de cadastramento dos ativos e demonstrar de forma lógica o entendimento dos 
códigos de identificação, foi criado uma tabela como guia para cadastramento dos ativos e 
seus respectivos sobressalentes, figura 3.4. Onde foi inserido todas as linhas de produção e 
serviços da planta, incluindo as linhas do setor de utilidades como vapor, ar comprimido, 
refrigeração transporte e etc. Além das “linhas de serviços” dentro do setor de manutenção 
como maquinários de usinagem, ferramentas de trabalho e instrumentos. 
Para o cadastramento dos equipamentos é de primeira importância identificar a 
criticidade dos mesmos. Segundo TAVARES (2010), o número que classifica o equipamento 
se determina pela avaliação de fatores como capacidade, eficiência ou criticidade do 
equipamento. Geralmente designado com as letras A, B e C ou com uma numeração do um ao 
três, sendo o um o menos crítico e o três o mais crítico, se gera através de uma análise de 
importância operativa. Entretanto podem haver variações desta metodologia segundo cada 
empresa e suas políticas. 
Desta forma, juntamente com tabela mostrada na figura 3.4, foi desenvolvido uma 
matriz de criticidade para a definição da classe dos equipamentos. Adaptada do JIPM – Japan 
Institute of Plant Maintenance (1995), este recomenda a utilização da classificação ABC, 
como uma ferramenta para avaliar a criticidade de uma máquina ou equipamento, para isso 
faz-se uso da utilização de um fluxograma do tipo decisório. 
! 26
Este trabalho foi realizado em conjunto com os setores de operação, controle de 
qualidade, almoxarifado e manutenção, pois para a utilização do fluxograma decisório faz-se 
uso de uma tabela de critérios. 
Desta forma, a matriz da figura 3.5, leva em consideração padrões de segurança na 
operação/meio ambiente, qualidade do produto, taxa de utilização, condições de operação, 
confiabilidade e manutenabilidade. 
3.2.2 Cadastro técnico dos equipamentos 
 Após a fase de elaboração dos códigos de identificação e classificação dos 
equipamentos, obedecendo prioridades de acordo com sua criticidade dentro dos processos e 
sistemas, foi realizado um trabalho de cadastramento técnico dos equipamentos. 
 Qual seja, fazendo o levantamento de manuais, condições armazenamento, requisitos 
operacionais, capabilidade, definição do estoque de sobressalentes, estratégia de manutenção 
adotada e definição do local do acervo técnico. 
! 27
! 
Figura 3. 4 – Guia para cadastro dos equipamentos e sobressalentes. 
Fonte: Próprio autor. 
01 Barra tradicional Extrusora 01 A,B,C BAR 01 EXT 01-A 000238 ELE 00 BAR 01 EXT 01-A ELE 00
02 Barra criespe MEC 00 BAR 01 EXT 01-A MEC 00
03 Barra de fruta PNM 00 BAR 01 EXT 01-A PNM 00
HID 00 BAR 01 EXT 01-A HID 00
01 Envasadora 01 A,B,C BBC 01 ENV 01-A 000926 ELE 00 BBC 01 ENV 01-A ELE 00
MEC 00 BBC 01 ENV 01-A MEC 00
PNM 00 BBC 01 ENV 01-A PNM 00
HID 00 BBC 01 ENV 01-A HID 00
01 Envasadora 01 A,B,C BBG 01 ENV 01-A 000655 ELE 00 BBG 01 ENV 01-A ELE 00
MEC 00 BBG 01 ENV 01-A MEC 00
PNM 00 BBG 01 ENV 01-A PNM 00
HID 00 BBG 01 ENV 01-A HID 00
01 Envasadora 01 A,B,C BBS 01 ENV 01-A 001156 ELE 00 BBS 01 ENV 01-A ELE 00
Tanque de cozimento 01 A,B,C BBS 01 TNQ 01-A 000635 MEC 00 BBS 01 ENV 01-A MEC 00
PNM 00 BBS 01 ENV 01-A PNM 00
HID 00 BBS 01 ENV 01-A HID 00
01 Masseira 01 A,B,C BIS 01 MAS 01-A 000477 ELE 00 BIS 01 MAS 01-A ELE 00
MEC 00 BIS 01 MAS 01-A MEC 00
PNM 00 BIS01 MAS 01-A PNM 00
HID 00 BIS 01 MAS 01-A HID 00
01 Enchedora 01 A,B,C CPS 01 ENC 01-B 000235 ELE 00 CPS 01 ENC 01-B ELE 00
MEC 00 CPS 01 ENC 01-B MEC 00
PNM 00 CPS 01 ENC 01-B PNM 00
HID 00 CPS 01 ENC 01-B HID 00
01 Máquinas Torno mecânico 01 A,B,C MAN 01 TOR 01-B 000370 ELE 00 MAN 01 TOR 01-B ELE 00
02 Ferramentas MEC 00 MAN 01 TOR 01-B MEC 00
03 Instrumentos PNM 00 MAN 01 TOR 01-B PNM 00
HID 00 MAN 01 TOR 01-B HID 00
01 Envasadora 01 A,B,C GEL 01 ENV 01 - A 000622 ELE 00 GEL 01 ENV 01 - A ELE 00
MEC 00 GEL 01 ENV 01 - A MEC 00
PNM 00 GEL 01 ENV 01 - A PNM 00
HID 00 GEL 01 ENV 01 - A HID 00
01 Gerador 01 A,B,C INS 01 GER 01-A 000893 ELE 00 INS 01 GER 01-A ELE 00
MEC 00 INS 01 GER 01-A MEC 00
PNM 00 INS 01 GER 01-A PNM 00
HID 00 INS 01 GER 01-A HID 00
01 Envasadora 01 A,B,C PPT 01 ENV 01-A ELE 00 PPT 01 ENV 01-A ELE 00
MEC 00 PPT 01 ENV 01-A MEC 00
PNM 00 PPT 01 ENV 01-A PNM 00
HID 00 PPT 01 ENV 01-A HID 00
01 Envasadora 01 A,B,C PSE 01 ENV 01-A 000749 ELE 00 PSE 01 ENV 01-A ELE 00
MEC 00 PSE 01 ENV 01-A MEC 00
PNM 00 PSE 01 ENV 01-A PNM 00
HID 00 PSE 01 ENV 01-A HID 00
01 Envasadora 01 A,B,C PSO 01 ENV 01-A 000730 ELE 00 PSO 01 ENV 01-A ELE 00
MEC 00 PSO 01 ENV 01-A MEC 00
PNM 00 PSO 01 ENV 01-A PNM 00
HID 00 PSO 01 ENV 01-A HID 00
01 Vapor Caldeira 01 A,B,C UTL 01 CAL 01-A 000386 ELE 00 UTL 01 CAL 01-A ELE 00
02 Ar comprimido Compressor 01 A,B,C UTL 02 COM 01-A 000357 MEC 00 UTL 01 CAL 01-A MEC 00
03 Refrigeração Câmara fria 01 A,B,C UTL 03 RES 01-A 000426 PNM 00 UTL 01 CAL 01-A PNM 00
04 Transporte Empilhadeira 01 A,B,C UTL 04 BOE 01-A 000433 HID 00 UTL 01 CAL 01-A HID 00
05 Águas e efluentes Reservatório de água 01 A,B,C UTL 05 RES 01-A 001842 REF 00 UTL 01 CAL 01-A REF 00
06 Incêndio Motobomba jokey 01 A,B,C UTL 06 BOE 01-A 000382
GUIA PARA CADASTRO DE EQUIPAMENTOS, SOBRESSALENTES E CONSUMÍVEIS
Utilidades UTL
Pó em Saco PS0
Pó em Pote PPT
Pó em Sachê PSE
Instalações INS
BBS
Biscoito BIS
Cápsulas CPS
Gel GEL
Barras BAR
Bebida em Copo BBC
Bebida em Garrafa BBG
Bebida em Sachê
Manutenção MAN
ClasseSetor Nomeclatura
EQUIPAMENTO
N° PatrimônioLinha Equipamento N° Sequencial Natureza
SOBRESSALENTE E CONSUMÍVEIS
N° Sequencial Nomeclatura
! 28
! 
Figura 3. 5 – Matriz de criticidade. 
Fonte: Adaptada do JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance (1995). 
! 29
 Este trabalho tem o intuito de gerar um documento de identificação do equipamento 
em todos os seus aspectos e documentar individualmente a estratégia de manutenção definida 
para eles de forma clara e objetiva, conforme pode ser verificado na figura 3.6. 
 Afim de auxiliar as equipes de operação, manutenção e almoxarifado, a ficha técnica 
fica disponível junto ao equipamento na área de produção para eventuais consultas das 
equipes no que diz respeito a condições de operação, tensão, potência, pressão de ar, etc. Fica, 
também, disponível na capa dos seus documentos técnicos no PCM, para consulta de código 
de peças, fornecedores, localização de documentação, etc. 
 Além de ser encontrada, também no setor de almoxarifado, junto à prateleira do seu 
respectivo equipamento, para uma orientação visual dos usuários para rápida localização de 
códigos e peças. Gerando uma maior assertividade nas solicitações de materiais. 
 Para o desenvolvimento das fichas técnicas, é necessário definir quais peças devem ser 
mantidas em estoque e sua respectiva quantidade. 
 De modo que, não havia um sistema de manutenção onde fosse possível verificar o 
histórico de falhas e consumo de materiais/sobressalentes. Então, para o desenvolvimento 
deste trabalho, foi realizada consulta ao pessoal de manutenção que possui mais experiência, 
aos operadores que estão em contato diariamente com a máquina e acrescido da análise crítica 
dos equipamentos e seus documentos técnicos, como manuais, desenhos, etc. Compondo um 
interessante e real cenário da situação da manutenção dos ativos físicos mantidos pela equipe 
de manutenção. 
 Desta forma, o trabalho de cadastro técnico dos equipamentos, finaliza-se com a 
organização do almoxarifado da manutenção. Deixando preestabelecido o local de 
armazenagem das peças de cada equipamento, identificando todo o material já existente com 
sua etiqueta e organizando-os criteriosamente junto às suas prateleiras. Seguindo o modelo 
apresentado no guia para cadastramento de equipamentos e sobressalentes da figura 3.4. 
3.2.3 Estabelecimento dos programas de manutenção 
 O estabelecimento de um programa de manutenção tem por objetivo manter a função a 
qual um equipamento ou sistema é requerido, de modo a antecipar as possíveis causas de 
falhas através de inspeções, coleta de dados ou substituição de componentes. 
 O planejamento e a programação da manutenção fazem isso com o mínimo de custos e 
o menor impacto na disponibilidade dos equipamentos. Para tanto, é necessário 
principalmente definir em quais ativos serão realizadas as intervenções. 
! 30
! 
Figura 3. 6 – Ficha técnica de equipamento. 
Fonte: Adaptado de TAVARES (2018) . 
! 31
 Isso ocorre pelo estabelecimento de uma estratégia de manutenção através da análise 
de suas criticidades como foi demonstrado anteriormente. Além da análise de documentos, 
recomendações do fabricante sobre as periodicidades, as possíveis falhas, suas causas, assim 
como, a construção do histórico de falhas do equipamento. 
 Desta forma, para estabelecimento dos programas de manutenção, após definido em 
quais equipamentos atuar, se faz necessário primeiramente uma consulta aos documentos e 
aos manuais do fabricante do equipamento para revisar o plano de manutenção preventivo 
existente, revisando as principais intervenções e suas periodicidades. 
 Após essa primeira análise, deverá ser realizada reuniões entre setores responsáveis 
visando a verificação dos arquivos de histórico de falhas existente na empresa, para definição 
dos modos e efeitos de falhas, FMEA. 
 O resultado deste trabalho inicial é apresentado na figura 3.7, através do qual será 
possível constatar falhas ou possíveis falhas que vão além das recomendações do fabricante e 
manuais. Provando a importância da realização deste trabalho no momento da montagem de 
um plano de manutenção. 
! 
Figura 3. 7 – Planilha FMEA. 
Fonte: Adaptado de KARDEC, NASCIF, (2017). 
Revisão Pág.
00 1/1ANÁLISE DOS MODOS E EFEITOS DE FALHA
7
10
10
10
RPN
Fator
200
70
7
10
10
10
10
10
10
Detecção
Chance de 
detecção:
10
7
7
10
10
10
7
5
5
5
10
10
3
Severidade
Gravidade do 
efeito:
10
10
10
10
10
5
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Parada Correia do motoredutor solta Inspeção
Frequência
Número de 
ocorrências:
2
1
140
100
0
Plano de inspeção visualEsteira transportadora de saída não funciona
Nº do FMEA:
Objetivo:
01/2019
GEL 01 ENV 01-AEquipamento /Linha:
Ação recomendada
Membros da equipe:
Plano de inspeção visual
Modos de falha Efeitos Causas Controle atual
Controle utilizado 
atualmente?
2
Funções Controle recomendado
Falha elétrica/eletrônica do expansor Inspeção
Filme de embalagem não desbubina
Envase de gel
Quais são as causas dos modos de falha?
1
50
100Perda de qualidade Ferramenta de corte sem afiação Inspeção Plano de inspeção visual
Inspeção
Nenhum2
70
0
Corte com rebarbas
Inspeção Plano de inspeção visualResistência queimada
Plano de inspeção elétrica
Nenhum3 210
0
Plano de inspeção visualContato das portas danificado Inspeção2 10 200
Plano de inspeção visual
O que pode ser feito?
Reduzir número de paradas não planejadas através da otimização do plano de manutenção preventivo do equipamento.
Édipo Mendes, João Silva, José Santos, Marcos Fernandez.
Quais são as entradas? O que pode dar errado com as entradas? Qual é o impacto? Como ser detectado?
Inspeção
0
50
70
210
Parada Portas de acesso aberta
Furação/picote não funciona
Parada
Falha nas soldas da embalgem
Parada
Perda de qualidade
1
1Lubrificação
Inspeção Plano de inspeção elétrica
Plano de inspeção visualInspeção
Inspeção
Plano de inspeção visual
Plano de inspeção elétrica
Tensão abaixo do requerido
0
0
0
Válvula do bico de ar desregulada Inspeção Plano de inspeção visual2 7
Participantes
Plano de inspeção visual
Plano de inspeção visual
Plano de inspeção visual
Rsponsável 1 produção:
Responsável 2 produção:
Área Nome Data
Corte torto Inspeção
Plano de inspeção visualNenhum
Nenhum0
5
Parada Falta de lubrificação
Plano de inspeção visual
Inspeção
1
3
Inspeção
Inspeção
100
300
Responsável 1 manutenção:
Responsável 2 manutenção:
Resistencias desabilitada
Picotador desabilitado no IHM
Nenhum
Nenhum
5
10
5
10
Perda de qualidade
Perda de qualidade
Perda de qualidade
Parada
Parada
Pistão ou ferramenta de corte travada
Perda de qualidade
Perda de qualidade
Parada
Inspeção Plano de inspeção visual
Inspeção
Assinatura
Corte lateral do sachê fora de padrão
Sachê não abrem para dosagem
Ferramenta de corte travada
Equipamento não liga
Equipamento não liga
Perda de qualidade
Resistência com temperatura baixa
1
Pressão de ar abaixo do requerido
Parada Chave lig/des desligada na esquerda
Parada Expansores desabilitado no IHM
! 32
 Após uma breve análise de alguns modos e efeitos de falha, foi constatado que 
algumas ações não reativas poderiam ser implantadas para antecipar falhas que afetavam o 
bom funcionamento do equipamento e sua função requerida. E inicialmente, pela falta de um 
histórico de manutenção, os intervalos de intervenções foram determinado através de consulta 
aos operadores mais experientes, estimando um MTBF aproximado, de acordo com seus 
relatos. Desta forma, utilizando um fator de 0,7 x MTBF foi estabelecido que 30 dias seria um 
período entre as tarefas de inspeções suficientemente segura para realizar as inspeções elétrica 
e mecânica, bem como as ações de lubrificação. 
 Depois de definido os modos e efeitos de falha e revisão da documentação existente, 
será possível desenvolver o plano de inspeção e manutenção preventiva do equipamento, 
figura 3.8. 
 No entanto, a principal preocupação no momento da montagem do mesmo foram as 
definições de qual atividade realizar (inspeção, medição ou substituição), otimizando ao 
máximo os períodos entre as intervenções e quem seria o responsável por cada atividade. 
Desta forma, alcançar o máximo de efetividade nas atividades preventivas com o mínimo de 
impacto financeiro. Por isso, a estratégia adotada foi a de manutenção baseada na condição. 
Onde toda e qualquer anomalia detectada é relatada e posteriormente aberta uma ordem de 
serviço programada. 
 Tendo em mãos os planos de manutenção dos equipamentos foi possível realizar um 
planejamento e uma previsão orçamentária anual muito mais assertiva, para gastos com 
manutenção preventiva e possíveis melhorias. 
 Por fim, para alinhar todo este planejamento é de fundamental importância possuir 
uma ferramenta em que seja possível organizar todas as intervenções planejadas pelo setor. 
Na inexistência de um sistema ERP para tanto, se fez a utilização de um plano mestre de 
manutenção ou plano de 52 semanas. Onde, como apresentado na figura 3.9, são inseridos os 
equipamentos e as intervenções programadas para os mesmos ao longo do ano. De modo que, 
no modelo desenvolvido é possível expandir as colunas das semanas e visualizar a 
programação por dias ou expandir as linhas sob os equipamentos e visualizar qual plano será 
executado e o tempo previsto de execução para o mesmo. Este sistema facilita o trabalho de 
programação e gera maior assertividade no momento da geração das ordens de serviço 
programadas ou no momento de se reagendar uma programação por ocorrência de algum tipo 
de imprevisto, como falhas, ausência de colaboradores ou demanda da produção. 
! 33
! 
Figura 3. 8 – Plano de manutenção e check-list de inspeção. 
Fonte: Próprio autor. 
! 34
! 
Figura 3. 9 – Plano de 52 semanas. 
Fonte: Próprio autor. 
3.3.4 Rotinas de trabalho e treinamentos 
 Segundo TELES (2017), os procedimentos de manutenção são listas detalhadas de 
etapas que descrevem como executar uma tarefa de manutenção e também é o padrão 
documentado para as tarefas que serão executadas. 
 Todas as tarefas de manutenção repetitiva devem ser cobertas por procedimentos de 
manutenção, independentemente de quem executa essas tarefas, sejam eles profissionais 
experientes, iniciantes ou terceirizados. 
 A fim de otimizar as tarefas em termos de segurança, qualidade, consumo de materiais 
e tempo de realização é de fundamental importância a criação destes procedimentos 
instruções de serviço. Com isso, profissionais de diferentes níveis de conhecimento terão 
condições de realizar as tarefas dentro dos mesmos padrões estabelecidos. 
 Para atendimento a esta necessidade, primeiramente foi elaborado um documento 
padrão para montagem das instruções de serviço e em seguida uma verificação nas atividades 
realizadas pela equipe de manutenção para se definir quais envolviam mais riscos, padrões de 
qualidade, requeriam mais consumíveis, geravam retrabalho ou demoravam mais tempo. Para 
assim tratarmos as atividades mais críticas. 
 Na modelo apresentado nas figuras 3.10 e 3.11 é possível verificar a instrução de 
serviço criada para a realização da troca de matriz de corte de um equipamento de envase de 
liquido em sachês. 
 Como comentado anteriormente na contextualização do estudo de caso, um dos 
maiores problemas encontrados no início deste trabalho foi o volume de serviços realizados 
sem planejamento e muitos outros que se perdiam ao longo do tempo. Isso ocorria, 
principalmente, pela não documentação das solicitações de serviços de terceiros e pela 
execução de algumas. 
! 35
! 
Figura 3. 10 – Modelo de instrução de serviço (folha de orientações). 
Fonte: Próprio autor. 
! 36
! 
Figura 3. 11 – Modelo de instrução de serviço (folha de instruções). 
 Fonte: Próprio autor. 
! 37
tarefas de melhoria ou atividade preventiva que não eram feitas com prévia abertura de ordem 
de serviço. Onde os colaboradores identificando uma necessidade realizavam as atividades de 
manutenção por conta própria, sem geração de nenhum histórico, solicitação de material nem 
mesmo agendamento dos trabalhos. O que inevitavelmente fazia com que não fosse obedecida 
nenhuma prioridade e que muitos serviços não eram concluídos com êxito. Pois muitas vezes 
ocorria de durante uma atividade se fazia necessário alguma ferramenta, material ou mão de 
obra que não existia na planta e o serviço era executado sem os recursos adequados ocorrendo 
em uma baixa qualidade, retrabalho ou simplesmente o serviço era paralisado. O que gerava 
altos custos ao setor de manutenção e a organização como um todo. 
 A ordem de serviço é de fundamental importância, pois ela formaliza a solicitação do 
trabalho a ser realizado, possui informações indispensáveis quanto ao serviço, quanto ao 
material utilizado e é o documento onde se registra quem e por quanto tempo o pessoal esteve 
envolvido naquela atividade. Por isso, toda e qualquer atividade realizada pelo pessoal de 
manutenção deve ser orientada por uma ordem de serviço, figura 3.12. 
 No entanto, é preciso sistematizar o caminho a ser percorrido por este documento, 
desde a sua solicitação, a emissão, preenchimento e a previsão de todos os recursos que serão 
necessários para a realização do mesmo. Além da programação com os setores envolvidos 
prevendo qual setor, equipamento, tempo, impactos e atividades pós serviço de manutenção, 
tais como: limpeza, setup e entrega nas melhores condições de operação. Entre outras ações 
que podem ser necessárias. 
 Para evitar que os colaboradores se desviem da sistemática do processo ou percam 
tempo buscando saber o que fazer, primeiramente, foi realizado um levantamento de 
informações para montagem de um diagrama SIPOC,