Gestão da Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos

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SÉRIE ELETROELETRÔNICA
GESTÃO DA 
MANUTENÇÃO 
DE SISTEMAS 
ELETROELETRÔNICOS
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
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Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade
Presidente 
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operações
Regina Maria de Fátima Torres
Diretora Associada de Educação Profissional
SÉRIE ELETROELETRÔNICA
GESTÃO DA 
MANUTENÇÃO 
DE SISTEMAS 
ELETROELETRÔNICOS
SENAI
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
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 Gestão da Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos / Serviço Nacional 
de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional, Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de São Paulo. Brasília : SENAI/
DN, 2013.
 88p. il. (Série Eletroeletrônica). 
 ISBN 978-85-7519-805-6
 1. Gestão 2. Ferramentas de gestão 3. Manutenção 4. Eletroeletrônica 
5.Planejamento da manutenção 6. Gerenciamento da manutenção I. Serviço 
Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de São Paulo II. 
Título III. Série
CDU: 005.95
Lista de ilustrações, quadros e tabelas
Figura 1 - Organização curricular do curso Técnico em Eletroeletrônica ....................................................12
Figura 2 - Linha do tempo das atividades de manutenção ..............................................................................18
Figura 3 - Multifuncional para pequenas empresas ............................................................................................20
Figura 4 - Manutenção em placa-mãe .....................................................................................................................23
Figura 5 - Luminária e lâmpada ..................................................................................................................................26
Figura 6 - Manutenção de uma PCI ...........................................................................................................................28
Figura 7 - Pente de memória quebrado ...................................................................................................................29
Figura 8 - Manutenção preventiva de um quadro elétrico ...............................................................................30
Figura 9 - Custos de manutenção x lucro ................................................................................................................32
Figura 10 - Boeing 747 ...................................................................................................................................................34
Figura 11 - Curva da banheira indica taxa de falhas de uma máquina ou um equipamento ..............40
Figura 12 - Objetivos das fases segundo a metodologia de Juran ................................................................50
Figura 13 - Objetivo de cada fase segundo a metodologia de Kume ...........................................................52
Quadro 1 – Grau de criticidade de manutenção ....................................................................................................22
Quadro 2 – Grau de urgência de manutenção .......................................................................................................25
Quadro 3 – Avaliação do grau de prioridade para manutenção ......................................................................25
Quadro 4 – Códigos de identificação dos equipamentos ..................................................................................42
Quadro 5 – Distribuição dos subconjuntos na empresa antes da manutenção ........................................43
Quadro 6 – Distribuição dos subconjuntos na empresa durante a manutenção ......................................43
Quadro 7 – Distribuição dos subconjuntos na empresa depois da manutenção ......................................43
Quadro 8 – Quadro de perguntas para aplicação da ferramenta 5W1H .......................................................45
Quadro 9 – Exemplo de plano de ação baseado na ferramenta 5W1H .........................................................46
Quadro 10 – Princípios e benefícios do Programa 5S ..........................................................................................47
Quadro 11 – Relação entre PDCA e MASP segundo a metodologia de Juran ............................................49
Quadro 12 – Relação das fases e tarefas do MASP segundo a metodologia de Juran .............................50
Quadro 13 – Relação entre PDCA e MASP segundo a metodologia de Kume ............................................51
Quadro 14 – Objetivos das fases do MASP segundo a metodologia de Kume ..........................................53
Quadro 15 – Exemplos de dados dos processos de manutenção ...................................................................58
Quadro 16 – Formulário utilizado para controle de manutenção de máquinas com CNC ....................66
Quadro 17 – Formulário utilizado para controle de manutenção preventiva de compressores .........67
Quadro 18 – Exemplo de contas e subcontas no sistema de controle contábil .........................................71
Quadro 19 – Quadro de aplicativos de gestão da manutenção disponíveis no mercado ......................78
Tabela 1 – Dados de uso para vários tipos de impressoras ................................................................................21
Sumário
1 Introdução ........................................................................................................................................................................11
2 Introdução à manutenção ..........................................................................................................................................17
2.1 Evolução dos processos de manutenção ...........................................................................................18
2.2 Definições relacionadas à gestão da manutenção .........................................................................19
2.3 Terceirização .................................................................................................................................................26
2.4 Métodos de manutenção .........................................................................................................................28
2.4.1 Manutenção corretiva .............................................................................................................28
2.4.2 Manutenção preventiva .........................................................................................................30
2.4.3 Manutenção preditiva .............................................................................................................31
2.5 Sistemas demanutenção .........................................................................................................................33
2.5.1 Manutenção Produtiva Total (MPT) ....................................................................................33
2.5.2 Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) ...........................................................33
2.5.3 Manutenção Baseada na Confiabilidade (MBC) .............................................................34
3 Gestão da manutenção ...............................................................................................................................................37
3.1 Análise de falhas na manutenção .........................................................................................................38
3.2 Causas, prevenção e tratamentos de falhas ......................................................................................38
3.3 Modelos de falhas .......................................................................................................................................40
3.4 Dados do histórico de manutenção .....................................................................................................41
3.5 Ferramentas da qualidade aplicáveis aos processos de manutenção .....................................44
3.5.1 5W1H .............................................................................................................................................44
3.5.2 Programa 5S ................................................................................................................................47
3.5.3 Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) ...................................................48
3.6 Determinação dos recursos necessários ............................................................................................54
3.7 Implicações ambientais dos processos de manutenção ..............................................................55
3.8 Padrões de manutenção ..........................................................................................................................56
3.9 Indicadores de desempenho ..................................................................................................................58
4 Planejamento e gerenciamento da manutenção ..............................................................................................63
4.1 Elaboração do plano de manutenção .................................................................................................64
4.2 Otimização dos recursos para manutenção ......................................................................................68
4.2.1 Organização do pessoal e definição das responsabilidades .....................................69
4.2.2 Gestão de Custos, materiais, equipamentos e ferramentas ......................................70
4.3 Controle e revisão dos orçamentos e redução dos custos de manutenção ..........................72
4.4 Terceirização dos processos de manutenção ...................................................................................73
4.5 Recursos computacionais aplicáveis à gestão da manutenção .................................................74
4.5.1 Geração e controle de Ordens de Serviço ........................................................................74
4.5.2 Cadastro das informações de manutenção .....................................................................76
4.5.3 Relatórios de manutenção ....................................................................................................76
4.5.4 Exemplos de aplicativos disponíveis no mercado ........................................................77
Referências ...........................................................................................................................................................................81
Minicurrículo do autor .....................................................................................................................................................82
Índice .....................................................................................................................................................................................83
1
Introdução
A unidade curricular Gestão da Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos tem por ob-
jetivo desenvolver capacidades técnicas referentes ao planejamento e ao controle de serviços 
de manutenção de sistemas eletroeletrônicos. 
Esta unidade compõe o Módulo Específi co II do curso Técnico em Eletroeletrônica, confor-
me você pode observar na fi gura a seguir.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS12
Técnico em Eletroeletrônica (1200 h)
Mantenedor de
Sistemas
Eletroeletrônicos
(900 h)
Instalador de
Sistemas
Eletroeletrônicos
(600 h)
Entrada
Módulo Básico (300 h)
 • Comunicação Oral e Escrita (60 h)
 • Eletricidade (180 h)
 • Leitura e Interpretação de Desenho (30 h)
 • Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança no Trabalho (30 h)
Módulo Específico I (300 h)
Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos
 • Instalação de Sistemas Elétricos Prediais (90 h)
 • Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos Industriais (90 h)
 • Instalação de Sistemas Eletrônicos (90 h)
 • Gestão da Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos (30 h)
Módulo Específico II (300 h)
Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos
 • Manutenção de Sistemas Elétricos Prediais (60 h)
 • Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos Industriais (120 h)
 • Manutenção de Sistemas Eletrônicos (60 h)
 • Gestão da Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos (60h)
Módulo Específico III (300 h)
Desenvolvimento de Sistemas Eletroeletrônicos
 • Projeto de Sistemas Elétricos Prediais (60 h)
 • Projeto de Sistemas Eletroeletrônicos Industriais (120 h)
 • Projeto de Sistemas Eletrônicos (60 h)
 • Projeto de Melhorias de Sistemas Eletroeletrônicos (60 h)
 
 
 
 • Gestão da Manutenção de Sistemas Eletroeletrônicos (60 h)
Figura 1 - Organização curricular do curso Técnico em Eletroeletrônica
Fonte: SENAI-SP (2013)
1 INTRODUÇÃO 13
O Módulo Específico II tem por objetivo desenvolver a competência profis-
sional de manter sistemas eletroeletrônicos de acordo com procedimentos 
e normas técnicas, ambientais, de qualidade, de saúde e segurança no tra-
balho e permite a certificação como mantenedor de sistemas eletroeletrônicos.
As principais capacidades técnicas a serem desenvolvidas nesta unidade cur-
ricular são:
a) determinar Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) e Equipamentos de 
Proteção Coletiva (EPCs) específicos de acordo com as atividades previstas 
para os processos de manutenção;
b) definir quantidade de homem/hora para o serviço da manutenção no siste-
ma eletroeletrônico;
c) elaborar cronogramas da realização da manutenção em sistemas eletroele-
trônicos, inclusive por meio eletrônico;
d) elaborar planos periódicos de manutenção levando em conta os dados re-
gistrados nos prontuários de máquinas e equipamentos;
e) solicitar máquinas, equipamentos, ferramentas, instrumentos e materiais 
necessários para a realização do serviço.
As competências de gestão do planejamento da manutenção a serem desen-
volvidas são:
a) ser analítico;
b) ter raciocínio lógico ao analisar os dados que servirão de base para o plane-
jamento da manutenção;
c) ter consciência prevencionista em relação à saúde, à segurança e ao meio 
ambiente;
d) comunicar-se de forma clara e precisa;
e) ter visão sistêmica;
f ) estabelecer prioridades.
Todas essas capacidades são fundamentais à formação de um técnico em ele-
troeletrônica.
A seguir, verifique como este livro está organizado e o que você estudará em 
cada capítulo.
No capítulo 2 – Introdução à Manutenção – vamos conhecer algumas defini-
ções da área e como elas afetam o planejamento das atividades de manutenção, 
além de saber quais métodos e técnicas são aplicados para execução e gerencia-
mento das atividades de manutenção.Abordaremos ainda conceitos e técnicas 
que nos permitem uma visão global do serviço nessa área.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS14
No capítulo 3 – Gestão da Manutenção – aprenderemos conceitos e ferramen-
tas para gerenciar as atividades de manutenção tendo como base o histórico de 
manutenção e aplicando ferramentas da qualidade.
No capítulo 4 – Planejamento e Gerenciamento da Manutenção – vamos es-
tudar como fazer as escolhas mais adequadas ao planejamento, e também como 
planejar e implantar os planos de manutenção. Apresentaremos meios de estimar 
e aperfeiçoar o uso dos recursos físicos, humanos e financeiros e veremos quais 
recursos computacionais podem nos auxiliar na tarefa de gerenciar os processos 
de manutenção da empresa.
Siga em frente e desenvolva esse novo conjunto de capacidades!
Bons estudos!
1 INTRODUÇÃO 15
Anotações:
2
Introdução à manutenção
A manutenção sempre foi um dos setores mais importantes das empresas. Sem ele, as ati-
vidades produtivas dependeriam da invulnerabilidade contra falhas de suas máquinas e equi-
pamentos, ou seja, estes precisariam ser infalíveis. No entanto, sabemos muito bem que um 
sistema sem falhas não existe.
De todo modo, quer por meio de empresas especializadas, quer pelo emprego de funcio-
nários próprios, as empresas dependem dos processos de manutenção para atender às suas 
metas de produção.
Então, vamos iniciar o estudo deste capítulo, que abordará:
a) a evolução dos processos de manutenção;
b) os conceitos ligados à manutenção e sua relação com o planejamento das atividades;
c) os métodos e as técnicas aplicados à execução das atividades de manutenção.
Após este estudo, esperamos que você tenha as informações necessárias para o planeja-
mento e à gestão dos processos de manutenção nas empresas, tema que abordaremos no 
capítulo 3.
Vamos começar?
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS18
2.1 EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO
Para facilitar a compreensão de como os processos de manutenção se modi-
ficaram no decorrer dos anos, vamos ilustrar o histórico das atividades de manu-
tenção com uma linha do tempo. Acompanhe!
1914
1930
1940
1950
1970
1980
1990
A manutenção era feita pelo
próprio operador, sem critérios
estabelecidos ou qualificação
específica. O objetivo era somente
fazer a máquina voltar a produzir.
Aparece a manutenção preventiva,
com o objetivo de impedir a
ocorrência das falhas por meio de
ações periódicas de manutenção.
Nas empresas, passa a existir a
figura do Supervisor de Manutenção.
A engenharia de manutenção passa
a analisar os dados históricos,
consolidando sua atuação e
ganhando destaque nas empresas
por encontrar formas de minimizar
os custos da manutenção.
Com a queda no custo de
computadores e programas, as
análises de dados baseadas em
softwares passam a fazer parte do
dia a dia da maior parte das
empresas. Surgem os primeiros
sistemas especializados em
manutenção.
Surge a manutenção corretiva
executada por pessoas dedicadas
exclusivamente a sanar falhas
e reparar avarias.
Surge a engenharia de manutenção,
que cria procedimentos e aplica
técnicas de controle e de registro
de dados históricos.
A engenharia de manutenção
passa a utilizar softwares para
analisar dados e gerenciar
atividades. Porém, devido ao alto
custo dos programas, esses
recursos só eram utilizados pelas
grandes empresas.
A gestão da manutenção passa a ser
um processo mais voltado aos
resultados da empresa do que ao
processo produtivo. As ações visam
à minimização dos custos das
paradas de produção e preservação
do valor patrimonial dos bens.
Figura 2 - Linha do tempo das atividades de manutenção
Fonte: SENAI-SP (2013)
2 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 19
Acompanhando essa linha do tempo, você pode perceber uma evolução na 
história da manutenção, uma vez que as empresas mudaram o foco, passando de 
ações que tinham o objetivo de recolocar a máquina em funcionamento opera-
cional (1914) para a busca do equilíbrio (tático/estratégico) entre manter o valor 
dos bens e garantir o alcance das metas de produção (a partir de 1990). 
Você também deve ter percebido que a informática tornou-se uma grande 
aliada dos processos de gestão da manutenção, permitindo análises estatísticas 
dos dados e criando modelos matemáticos para a simulação das condições de 
funcionamento e previsão das falhas.
Após conhecer um pouco da história, siga em frente para conhecer algumas 
definições ligadas aos processos de gestão da manutenção.
2.2 DEFINIÇÕES RELACIONADAS À GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Como na maioria das áreas, a manutenção tem vocabulário próprio, que preci-
sa ser conhecido para não interpretarmos de maneira equivocada algumas dire-
trizes que regem essa área de conhecimento.
No livro Gerenciando a Manutenção Produtiva, Xenos (2004, p.17) afirma:
Apesar da manutenção de equipamentos e instalações indus-
triais já estar sendo praticada há anos em muitas empresas 
brasileiras e apesar de existirem vários cursos de treinamento e 
literatura sobre o assunto – abordando tanto os aspectos técni-
cos quanto gerenciais da manutenção –, é surpreendente o fato 
de frequentemente encontrarmos pessoal de manutenção de 
vários níveis – diretores, gerentes, supervisores e técnicos – e di-
ferentes empresas que não conhecem a essência das suas pró-
prias atividades profissionais e acabam se atrapalhando com os 
termos relacionados com a manutenção de equipamentos.
Quando cita “os termos relacionados com a manutenção de equipamentos”, o 
autor está se referindo à “capabilidade”, “confiabilidade”, “disponibilidade” e 
“manutenibilidade”, palavras não muito utilizadas em nosso dia a dia. Veremos a 
seguir o significado desses e de outros termos relacionados à manutenção.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS20
Análise de falhas 
Exame sistemático de um item que falhou, para identificar e analisar como 
ocorreu a falha, qual a causa e quais as consequências. Com base nessa análise, po-
demos determinar as medidas que podem ser adotadas para impedir que a falha 
ocorra novamente e realizar os ajustes nas atividades e no plano de manutenção.
Capabilidade
Capacidade de um item atender a uma demanda de serviço com determina-
das características quantitativas, com condições de trabalho preestabelecidas.
É fato que quanto maior o tempo e a frequência de uso de um equipamento, 
maior também é o desgaste. Equipamentos que operam com alta demanda de 
trabalho tendem a apresentar um maior número de ocorrências de falha. Mas, ao 
mesmo tempo, não podem parar de operar. Por isso, tanto a qualidade do equipa-
mento (especificada na aquisição) quanto as ações de gerenciamento da manu-
tenção devem permitir ao equipamento operar com altas demandas de trabalho, e 
sem falhas que acarretem perda da qualidade do produto ou paradas de produção.
Vamos a um exemplo prático: se adquirirmos uma impressora de uso domés-
tico e a utilizarmos em um escritório, imprimindo alta quantidade de cópias por 
mês, ela apresentará, em um curto espaço de tempo, um alto número de paradas 
para manutenção, acarretando problemas às pessoas que dependam das cópias 
para executar suas atividades diárias.
Figura 3 - Multifuncional para pequenas empresas
Fonte: SENAI-SP (2013)
A tabela a seguir contém dados de ciclo de trabalho mensal e volume men-
sal recomendado (em páginas impressas) de acordo com o tipo da impressora.
Esses dados foram extraídos do site de um fabricante de impressoras. 
2 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 21
Tabela 1 – Dados de uso para vários tipos de impressoras
USO RECOMENDADO CICLO DE TRABALHO MENSAL 
VOLUME MENSAL 
RECOMENDADO 
(EM PÁGINAS)
Doméstico De 1.000 a 3.000 De 150 a 600
Pequenas empresas De 75.000 a 120.000 De 2.000 a 10.000
Grandes empresas De 250.000 a 300.000 De 5.000 a 50.000
Fonte: HP. Impressoras. 
Disponível em: <http://www8.hp.com/br/pt/products/printers/gateway-index.html>. Acesso em: 11 ago. 2013.
Embora as informações no site apresentem, em todos os casos, um ciclo detrabalho mensal superior ao valor citado, logo em seguida é apresentada a in-
formação do volume mensal de páginas recomendado, com os dados expostos 
anteriormente. 
É de bom senso interpretar que o ciclo de trabalho mensal seria o valor máxi-
mo estimado, porém o próprio fabricante recomenda um volume menor, de for-
ma a estender a vida útil do produto.
 FIQUE 
 ALERTA
A escolha de um equipamento deve sempre levar em 
conta a intenção de uso.
Ignorar esse objetivo pode facilmente conduzir a uma 
situação na qual o equipamento passará mais tempo em 
manutenção do que disponível para o uso!
Confiabilidade
Probabilidade de os sistemas operarem, sem falhas, durante um período pre-
determinado. Teoricamente, quanto maior a confiabilidade, maior será a capabili-
dade de um equipamento.
Criticidade 
Avaliação qualitativa de quanto um determinado item é crítico ou influencia a 
operação de uma máquina ou um sistema.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS22
Retomando o exemplo das impressoras, há roletes de borracha que puxam a 
folha da bandeja para que a impressão possa acontecer. Se os roletes não estive-
rem funcionando corretamente, pode haver desde queda na qualidade da im-
pressão até uma parada total do funcionamento da impressora. Assim, os roletes 
são itens muito mais críticos para o funcionamento da impressora do que os LEDs 
ou o display, que sinalizam informações no painel. Por isso, devemos dar mais 
atenção à manutenção dos roletes do que à do painel. 
Veja a seguir um exemplo de quadro que quantifica o grau de criticidade dos 
itens.
Quadro 1 – Grau de criticidade de manutenção
CRITICIDADE IMPACTO NO PROCESSO PRODUTIVO
4 – Muito crítico
Diminui significativamente ou impossibilita a produtividade. Não possui 
backup ou sistema de redundância.
3 – Crítico
Reduz consideravelmente a produtividade. Não possui backup ou sistema 
de redundância.
2 – Normal Diminui a produtividade. Não possui backup ou sistema de redundância.
1 – Baixo
Tem pouco impacto na produtividade, ou é um item que possui backup 
ou outro sistema de redundância.
Fonte: Adaptado de Souza (2011).
Defeito
Alteração do funcionamento normal de um item sem comprometimento do 
processo operacional ou das características do produto gerado.
Um exemplo clássico de defeito em máquina ou equipamento é o aumento do 
ruído, das vibrações ou da temperatura de funcionamento.
No caso da ocorrência de defeitos, a produção não precisa parar imediatamen-
te para manutenção, mas há uma grande chance de o defeito gerar uma falha – 
portanto a manutenção deve ser executada assim que possível.
1 BACKUP OU SISTEMA DE 
REDUNDÂNCIA
Elemento ou sistema que 
supre a ação de um item 
nos processos da empresa, 
caso esse item venha a 
apresentar uma falha.
2 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 23
Figura 4 - Manutenção em placa-mãe 
Fonte: 123RF (2013)
Disponibilidade
Tempo total ou percentual que um equipamento ou instalação ficou à dispo-
sição para o desempenho de sua função nominal. É o tempo em que o equipa-
mento funcionou em sua plenitude, desconsiderando os períodos em que ficou 
parado para manutenção ou por qualquer outro motivo.
Esse fator nos permite avaliar quanto a nossa produtividade ainda pode au-
mentar. O fato de o equipamento (ou máquina) estar disponível não implica que 
esteja produzindo.
Cabe ressaltar que o aumento de produção deve levar em conta as mesmas 
considerações feitas no item capabilidade.
Falha ou avaria
Perda total ou parcial da capacidade funcional de um item, uma máquina, uma 
instalação ou um sistema. Nesse caso, consideramos que a perda da capacidade de 
produção não necessariamente implica na parada do equipamento. Porém, mesmo 
que a falha seja parcial, a produção será interrompida, porque os produtos gerados 
não atenderão às características especificadas. Portanto, para evitar a perda de re-
cursos, devemos interromper a produção e iniciar a manutenção imediatamente.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS24
Item
Elemento que é sujeito aos processos de manutenção, tais como ferramentas, 
máquinas, equipamentos e subconjuntos.
Manutenibilidade
Avaliação da probabilidade ou facilidade da realização dos procedimentos de 
manutenção em um determinado intervalo de tempo.
Esse fator, na realidade, nos dará uma ideia de quão rápido poderemos reco-
locar o equipamento em funcionamento normal após a ocorrência de um defeito 
ou uma falha.
Manutenção
Conjunto de medidas técnicas e administrativas, inclusive as de supervisão, 
com o objetivo de manter ou recolocar um item em funcionamento adequado.
Manutenção é diferente de reparo. O reparo deve ser realizado para que a 
máquina ou o equipamento volte a funcionar corretamente, ou seja, após a fa-
lha ocorrer.
Na manutenção, o objetivo é manter o funcionamento normal, portanto 
sem a ocorrência de falhas.
Prioridade
É o grau de preferência ou necessidade de manutenção de um determinado 
item. Normalmente, o grau de prioridade é composto pelo produto dos fatores 
criticidade e urgência.
P = C x U
Na fórmula descrita, podemos entender os seus itens como P (Prioridade), C (Cri-
ticidade) e U (Urgência).
O quadro a seguir apresenta a classificação do grau de urgência da manutenção.
2 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 25
Quadro 2 – Grau de urgência de manutenção
GRAU DE URGÊNCIA AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE DE REPARO
4 – Emergência
O mais rápido possível, pois o problema pode comprometer a segu-
rança dos colaboradores ou outras partes do próprio equipamento.
3 – Urgência
Assim que possível, pois o problema está comprometendo a produti-
vidade.
2 – Normal Pode aguardar a manutenção preventiva já planejada.
1 – Quando possível O reparo não afeta a produtividade do item.
Considerando as combinações de valores, o grau de prioridade pode variar 
entre 1 e 16. Veja o quadro a seguir. 
Quadro 3 – Avaliação do grau de prioridade para manutenção
GRAU DE PRIORIDADE AÇÃO DE MANUTENÇÃO
De 1 a 4 Quando for possível (não prioritário).
De 5 a 8 ou 10 Em até 5 dias após o pedido.
9, 11 ou 12 No máximo em 2 dias após o pedido.
De 13 a 16 Imediata ou o mais rápido possível.
Tempo Médio entre Falhas – TMEF (Mean Time Between Failures – MTBF)
Média dos tempos entre as ocorrências de falha de um mesmo componente 
ou item reparável.
Tempo Médio Para a Falha – TMPF (Mean Time For Failures – MTFF)
Média dos tempos entre a entrada em funcionamento de um componente, 
uma máquina ou um equipamento e a ocorrência de uma falha não reparável.
A diferença entre TMEF e TMPF é que, no primeiro, o componente ou equipa-
mento é reparado e, no segundo, ele é descartado.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS26
Por exemplo, enquanto o Tempo Médio entre Falhas é aplicável às luminárias, 
o Tempo Médio Para a Falha é aplicável às lâmpadas.
Figura 5 - Luminária e lâmpada
Fonte: 123RF (2013)
2.3 TERCEIRIZAÇÃO
Há empresas que terceirizam o processo de manutenção, contratando em-
presas especializadas. Quando essa parceria é feita de forma adequada, ambas 
ganham.
a) A empresa contratante ganha, pois os serviços de manutenção são extre-
mamente especializados e garantem a continuidade da capacidade de pro-
dução e a preservação do patrimônio. 
b) A empresa contratada ganha, já que garante mercado e lucros.
A terceirização pode ser um problema quando não se estabelece uma parceria 
satisfatória, seja pela incapacidade da empresa contratada de atender às deman-
das, seja pela ocorrência de interferências por parte da contratante.
O caso relatado a seguir exemplifica uma situação em que a parceria de fato 
não ocorreu, acarretando sérios problemas à empresa que contratou os serviços 
de manutenção.
2 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 27
CASOS E RELATOS
Uma grande empresa do setor automotivo terceirizava os processos de ma-
nutenção, visando à diminuição dos custos dessa atividade.
No setor de engenharia havia excelentes funcionários, porém pouco preo-
cupados com as necessidades desse processo, pois achavam que a manu-
tenção era responsabilidadesomente da empresa terceirizada.
Em certa ocasião, a montadora decidiu aproveitar o período de férias cole-
tivas dos funcionários das linhas de montagem para realizar uma grande 
reforma na linha de pintura – pois se esta parasse em um dia normal de 
trabalho, o prejuízo seria muito grande.
Ao planejar a reforma da linha de pintura, os engenheiros da empresa de 
manutenção terceirizada consultaram a engenharia de produção da mon-
tadora para especificar corretamente componentes e dispositivos que se-
riam utilizados, de modo a atender a todas as necessidades da contratante 
quanto ao uso e à disponibilidade.
Para espanto de todos, assim que os primeiros testes foram feitos na linha re-
formada, foi detectado um grande problema. Alguns dos dispositivos especi-
ficados pela engenharia da montadora estavam sendo literalmente dissolvi-
dos ao entrar em contato com as tintas e os vernizes utilizados no processo.
Analisando o fato, as equipes de engenharia das duas empresas constata-
ram que a especificação do material para esses dispositivos não levou em 
conta o fato de que eles estariam submetidos não só aos esforços físicos, 
aos quais atendiam bem, mas também aos elementos químicos que causa-
ram essa “falha catastrófica”.
Em resumo, quando especificamos qualquer componente para ser utilizado 
nos processos de manutenção, devemos garantir que eles atendam a todas 
as necessidades de uso, mesmo que não as achemos tão importantes assim.
Agora que você já conhece alguns dos termos mais usados na área de manu-
tenção, vamos estudar métodos e sistemas de manutenção mais utilizados.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS28
2.4 MÉTODOS DE MANUTENÇÃO
Um método é uma maneira de dizer, fazer, ensinar uma coisa, segundo certos 
princípios e em determinada ordem. Portanto, um método de manutenção é o 
conjunto de procedimentos para a sua execução.
Então, vamos abordar os três principais métodos utilizados na manutenção de 
equipamentos e máquinas das empresas, que são:
a) manutenção corretiva;
b) manutenção preventiva;
c) manutenção preditiva.
 FIQUE 
 ALERTA
Na escolha da técnica ou do método de manutenção 
a ser utilizado, devem ser levados em conta, principal-
mente, os seguintes fatores: custo total da manutenção; 
potencialização da disponibilidade do equipamento; e 
preservação do patrimônio da empresa.
Figura 6 - Manutenção de uma PCI
Fonte: 123RF (2013)
2.4.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA
É a manutenção feita após a ocorrência da falha, com o objetivo de recolocar o 
equipamento novamente em condição de produção. No caso da figura a seguir, a 
manutenção corretiva será feita mediante a troca do pente de memória, uma vez 
que o custo para repará-lo certamente será maior do que o de um módulo novo.
2 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 29
Figura 7 - Pente de memória quebrado
Fonte: 123RF (2013)
Também pode ser classificada como manutenção corretiva aquela que ocorre 
para corrigir uma queda no ritmo da produção, antes de sua parada total.
A manutenção corretiva foi o primeiro método de manutenção e ainda pode 
ser uma opção nos dias atuais, desde que as condições sejam as seguintes:
a) o equipamento é novo e, por isso, há um período em que não se espera a 
ocorrência de falhas ou defeitos;
b) o tempo de parada para manutenção é pequeno;
c) os custos totais da manutenção são menores do que o valor obtido com 
uma produção sem paradas;
d) as consequências técnicas, econômicas e operacionais das falhas são pe-
quenas.
Aplicamos a manutenção corretiva em máquinas simples e robustas que apre-
sentem uma elevada produtividade de peças e que não exijam alto grau de qua-
lidade, por exemplo, as máquinas que produzem pregos.
É muito importante que todos os fatores decorrentes das falhas sejam levados em 
conta na análise dos dados de manutenção. Se, por exemplo, a falha é de reparo rápi-
do e fácil, mas gera impactos ambientais ou, mesmo que em longo prazo, provoque 
uma rápida deterioração da máquina ou do equipamento, o custo da manutenção 
no decorrer dos anos pode ser muito mais elevado do que supomos inicialmente.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS30
2.4.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Vimos que a manutenção corretiva tem o objetivo de corrigir falhas e defeitos 
após a sua ocorrência, o que pode gerar sérios problemas e prejuízos, principal-
mente por causa das paradas imprevistas da produção.
A manutenção preventiva, por outro lado, é caracterizada pela prática de 
pequenas intervenções nas máquinas e nos equipamentos, em intervalos de 
tempo programados, com o objetivo de mantê-los em perfeito estado de funcio-
namento, antes que defeitos ou falhas aconteçam. Assim, o processo de manu-
tenção obedecerá a um cronograma.
Figura 8 - Manutenção preventiva de um quadro elétrico
Fonte: 123RF (2013)
Com a manutenção preventiva, evitamos os possíveis prejuízos e inconvenien-
tes das paradas não programadas e minimizamos os efeitos danosos, pois ajusta-
mos ou substituímos componentes e dispositivos antes que ocorra uma falha de 
maior porte.
Esse importante método de manutenção não tem a capacidade de garantir, 
em 100% dos casos, a eliminação de falhas e defeitos. Porém, sua vantagem está 
em minimizar os danos no caso de ocorrerem.
Por outro lado, os custos, em certos casos, são maiores que os dos outros mé-
todos, porque as atividades de manutenção ocorrerão conforme o previsto em 
um cronograma, independentemente das condições de máquinas e equipamen-
tos. Por isso, as atividades de manutenção preventiva devem ser planejadas com 
muito critério, seguindo as indicações de periodicidade dadas pelos fabricantes 
dos equipamentos e das máquinas e baseadas em estudo estatístico das falhas.
2 IMINENTE
Algo que está prestes a 
acontecer.
2 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 31
Esse planejamento deve também levar em conta se a extensão dos danos 
pode ser maior no caso da manutenção corretiva. Por exemplo, se uma das engre-
nagens de uma máquina apresenta uma falha, e isso pode causar danos a várias 
outras partes mecânicas que se conectam ou estão próximas a ela, prevenir seria 
a melhor opção.
Na área da eletroeletrônica, se um componente apresentar uma falha, pode 
causar a queima de vários outros interligados a ele. Portanto, os critérios para op-
tarmos pela manutenção preventiva podem ser:
a) quando o custo da manutenção preventiva for inferior ao da corretiva; 
b) quando a soma dos tempos das paradas para manutenção preventiva for 
inferior à das corretivas no mesmo intervalo de tempo.
2.4.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA
A palavra “preditiva” está relacionada à previsão, ou ao ato de prever a ocor-
rência de algo, neste caso, o tempo de vida útil dos componentes e as condições 
de funcionamento que permitem às máquinas e aos equipamentos trabalhar de 
forma mais eficiente.
A manutenção preventiva ocorre mediante um planejamento das atividades 
de manutenção, e a manutenção preditiva terá um cronograma de inspeções que 
buscarão identificar o estado geral dos componentes, da máquina ou do equipa-
mento, avaliando se esse estado é aceitável.
Na manutenção preditiva, o serviço de reparo só será executado se o desgaste 
do elemento em análise estiver além do tolerável, indicando uma condição de 
falha ou defeito iminente.
A avaliação da necessidade ou não de reparo ocorrerá durante os momentos 
de inspeção, baseada nas condições de funcionamento do equipamento durante 
sua operação. 
Porém, mesmo em situações cotidianas, todo equipamento poderá demons-
trar sinais de que haja um problema iminente. Perda de desempenho, aumento de 
ruídos e vibrações, aquecimento excessivo ou cheiros estranhos são indicadores 
de que um problema está prestes a ocorrer. Outros parâmetros também podem 
ser indício de problema, como desarme de dispositivos de proteção e variações 
no parâmetro de funcionamento (por exemplo, tensão e corrente), dependendo 
do tipo e modelo do equipamento. 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS32
Para saber quais parâmetros devem ser considerados naanálise, uma boa re-
ferência é o manual da máquina ou do equipamento. Nele, o próprio fabricante 
informa sobre elementos que devem ser monitorados por serem indicativos de 
possíveis problemas.
Pelo fato de a manutenção preditiva ser uma evolução da preventiva, os crité-
rios para sua adoção são os mesmos da preventiva, buscado a otimização do uso 
dos recursos e dos resultados obtidos.
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Va
lo
re
s 
em
 re
ai
s
Custo da manutenção
Lucro com a produção
Figura 9 - Custos de manutenção x lucro
Fonte: SENAI-SP (2013)
Na verdade, não há uma regra a ser seguida para determinar a técnica de ma-
nutenção mais indicada. A melhor saída seria aplicar uma combinação das três 
técnicas às partes que compõem uma máquina ou um equipamento, mas isso é 
difícil de gerenciar.
A decisão de qual técnica será aplicada a cada parte de um item deverá, por-
tanto, ter como base a análise dos dados históricos de manutenção, de modo a 
obtermos os maiores níveis de disponibilidade para produção, com o menor gas-
to possível, exceto nos casos em que a política interna da empresa oriente de 
forma diferente.
Agora que já vimos os métodos de manutenção, vamos apresentar os sistemas 
relacionados a essa atividade.
2 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 33
2.5 SISTEMAS DE MANUTENÇÃO
Da mesma forma que os métodos, os sistemas são a reunião de princípios ou 
ações coordenados com o objetivo de gerenciar uma atividade. Dessa forma, um 
sistema de manutenção é o conjunto de ações com o objetivo de executar e ge-
renciar o processo de manutenção.
Assim, os sistemas de manutenção podem ser definidos como os procedi-
mentos de trabalho para aplicação dos métodos de manutenção, pois fazem uso 
destes, embora não se limitem a eles, pois tais sistemas utilizam também outros 
recursos, como a estatística e a análise e modelamento de dados.
O sistema de manutenção busca os resultados que devem ser alcançados (por 
exemplo, a maior produtividade ou confiabilidade) e aplica métodos para obtê-los.
Os principais sistemas de manutenção adotados pelas empresas são:
a) Manutenção Produtiva Total (MPT);
b) Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC);
c) Manutenção Baseada na Confiabilidade (MBC).
2.5.1 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)
Também conhecida por Total Productive Maintenance (TPM), é um sistema de 
organização do trabalho no qual parte das atividades de manutenção – como 
limpeza, lubrificação, ajustes, trocas das ferramentas, reparos de pequeno porte 
e inspeção visual – é realizada pelo próprio operador da máquina ou do equipa-
mento. Somente as atividades de manutenção de maior porte, como revisões e 
reparos mais significativos, são realizados pela equipe de manutenção.
Para adotar esse sistema, os operadores precisam ser capacitados para efetuar 
determinadas manutenções durante uma situação normal de produção, uma vez 
que esse serviço não está ligado diretamente à operação da máquina.
2.5.2 MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC)
Nesse sistema, também conhecido por Reliability Centered Maintenance (RCM), 
as empresas buscam identificar sistematicamente as atividades de manutenção 
preventiva necessárias, para garantir o maior índice de confiabilidade (reveja a 
definição no item 2.2 deste capítulo) e de segurança com o menor custo. Para isso, 
são analisados dados estatísticos de manutenção dos componentes e sistemas 
elétricos e mecânicos, para planejar as atividades de manutenção.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS34
Figura 10 - Boeing 747
Fonte: 123RF (2013)
2.5.3 MANUTENÇÃO BASEADA NA CONFIABILIDADE (MBC)
O sistema de manutenção baseada na confiabilidade ou Reliability Based Main-
tenance (RBM) tem como objeto garantir o desempenho máximo de máquinas, 
equipamentos e sistemas com relação à disponibilidade física, à confiabilidade, à 
segurança, à vida útil e ao custo, para garantir a produção de acordo com prazo, 
custo e padrões de qualidade exigidos pelo cliente. Isso só é possível com a otimi-
zação das ações de manutenção e o planejamento cada vez mais eficaz de ações 
de operação e manutenção.
As características exclusivas da metodologia MBC são:
a) preservar a função dos sistemas (confiabilidade);
b) identificar as falhas funcionais e os modos de falhas dominantes;
 VOCÊ 
 SABIA?
A Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) teve 
início na indústria aeronáutica, após a criação do Boeing 
747, que foi um marco em automação e em número de 
passageiros transportados (três vezes maior do que a ae-
ronave antecessora). O modelo de certificação dos méto-
dos definido pela Federal Aviation Administration (FAA), 
na época, mostrou-se incapaz de reduzir a probabilidade 
de ocorrência de uma falha significativa. Portanto, foi 
preciso criar esse novo sistema de manutenção.
3 FEDERAL AVIATION 
ADMINISTRATION (FAA) 
Administração Federal de 
Aviação, em português. 
É o organismo regulador 
das questões ligadas à 
aeronáutica nos Estados 
Unidos.
2 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 35
identificar os tipos de atividades de manutenção potencialmente adequados 
por meio de um diagrama de decisão e a seleção de tarefas aplicáveis e eficazes. 
Os principais benefícios da metodologia MBC são o fornecimento de informações 
precisas para elaboração do plano de manutenção, a redução dos custos da ma-
nutenção preventiva, o aumento da disponibilidade da instalação e a criação de 
uma base sistemática para os processos de melhoria contínua.
 FIQUE 
 ALERTA
Os registros dos processos de manutenção devem ser 
consistentes e precisos para subsidiar análises e tomadas 
de decisão na gestão da manutenção. As técnicas e as me-
todologias de organização são fortemente baseadas no 
histórico de manutenção das máquinas e dos equipamen-
tos da empresa, portanto no registro dessas atividades.
Iremos explorar um pouco mais os métodos e sistemas de manutenção no 
próximo capítulo.
 RECAPITULANDO
Neste capítulo, vimos quais são os principais termos, técnicas e metodolo-
gias ligados aos processos de gestão da manutenção. Eles são importantes 
subsídios para os capítulos seguintes deste livro, que tratam efetivamente 
do planejamento dos processos de gestão da manutenção de uma empresa.
Continue se empenhando para tornar-se um excelente técnico em eletroe-
letrônica, tanto nos aspectos técnicos quanto nos aspectos de gestão, pois, 
como você já pode imaginar, a gestão da manutenção é um processo muito 
importante e de alto valor nas empresas.
 SAIBA 
 MAIS
Se você deseja saber mais sobre as metodologias de organi-
zação da manutenção, consulte o site da Associação Brasilei-
ra de Manutenção e Gestão de Ativos (Abramam) no endere-
ço <http://www.abraman.org.br/>.
3
Gestão da manutenção
No capítulo anterior, vimos os principais termos e defi nições da área de manutenção.
Neste capítulo, vamos conhecer os critérios para gestão da manutenção e alguns exemplos 
de ferramentas da qualidade aplicáveis a esse processo.
A escolha de todos os elementos do planejamento – desde quais as variáveis serão mo-
nitoradas e como identifi camos máquinas, equipamentos e subconjuntos sob o controle da 
gestão da manutenção até a defi nição de técnicas e sistemas de gestão a serem empregados 
e os indicadores de desempenho da manutenção – é muito importante, pois esses elementos 
terão impacto direto sobre os resultados dos processos de manutenção e, consequentemente, 
na produtividade da empresa.
Acompanhe com muita atenção os tópicos deste capítulo. A aplicação correta dos conceitos 
contribui muito ao alcance dos resultados tanto de produção quanto fi nanceiros de uma empresa.
Vamos lá então?
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS38
3.1 ANÁLISE DE FALHAS NA MANUTENÇÃO
Como já mencionamos no capítulo anterior, as falhas podem ser entendidas 
como a perda da capacidade funcional de um item, uma máquina, uma ins-
talação ou um sistema. Essa perda não necessariamente implica a parada do 
equipamento. Basta quea produção não atenda às características especifica-
das para que consideremos a ocorrência da falha.
Já a análise de falhas na manutenção é um exame sistemático de um item 
que falhou, para identificar o que e como ocorreu, qual foi a causa e quais são as 
consequências.
Com base nessa análise, determinaremos quais as medidas a serem adotadas 
para impedir que a falha ocorra novamente e realizaremos os ajustes nas ativida-
des e no plano de manutenção.
As sistemáticas e os parâmetros que regem os processos de manutenção na 
empresa inicialmente são definidos pelas indicações dos fabricantes e fornecedo-
res, mas, com o passar do tempo, devem ser ajustados levando-se em considera-
ção o estudo do histórico de manutenção. Esse estudo só pode ser feito se houver 
registro de dados pertinentes e precisos sobre as falhas ocorridas e os tratamen-
tos aplicados. Por isso, os registros são fundamentais para a gestão dos processos 
de manutenção de uma empresa, como você constatará em quase todos os itens 
que apresentaremos a seguir.
3.2 CAUSAS, PREVENÇÃO E TRATAMENTOS DE FALHAS
Os processos de manutenção são divididos em etapas, entre as quais podemos ter:
a) recebimento do equipamento ou da requisição de manutenção;
b) abertura ou desmontagem parcial do equipamento;
c) diagnóstico da falha (que pode incluir entrevista com o usuário);
d) avaliação das causas prováveis da falha;
e) registro das informações referentes às falhas e seu diagnóstico;
f ) avaliação de viabilidade da manutenção;
g) emissão de um orçamento;
h) requisição de componentes, equipamentos (incluindo os de proteção), má-
quinas e ferramentas para execução da manutenção;
i) intervenções de manutenção;
j) atividades de teste e validação da manutenção;
3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 39
k) registro das informações de intervenções, testes e da validação da manu-
tenção;
l) encerramento da requisição de manutenção ou orçamento.
Nessas etapas, há itens de atuação essencialmente técnica (destacados em 
azul) e outros que correspondem a procedimentos de gestão (destacados em ver-
melho). Enfatizamos anteriormente a importância dos registros de manutenção. 
Saiba, porém, que eles não se resumem ao registro de falhas e defeitos apresen-
tados e das ações executadas.
Para uma boa gestão dos processos de manutenção, precisamos também sa-
ber quais as causas das falhas e dos defeitos, pois causas diferentes podem ge-
rar uma mesma falha. Devemos também entender como proceder para prevenir, 
ou pelo menos minimizar, a ocorrência dessas ou de outras falhas que possam 
ter as mesmas causas, ou seja, precisamos ter uma ação preventiva.
No âmbito da gestão da manutenção, as ações devem ser no sentido de pre-
servar o patrimônio da empresa e aumentar a disponibilidade de máquinas 
e equipamentos.
Isso significa que os processos de gestão da manutenção estão intimamente 
ligados aos de gestão da qualidade, pois, se as metodologias de trabalho forem 
adequadas e as máquinas e os equipamentos estiverem em perfeito estado, te-
remos uma grande chance de gerar produtos em conformidade com o previs-
to. Porém, se as metodologias de trabalho não forem seguidas ou não estiverem 
adequadas, poderemos ter a ocorrência de produtos não conformes. O mesmo se 
aplica no caso de máquinas e equipamentos que não estão em perfeito estado, 
caracterizando então um defeito ou uma falha.
Mantendo o histórico de tratamento de falhas e defeitos, evitaremos que ações 
já implementadas se percam, pois, se os resultados foram positivos, poderemos 
retomá-las e aperfeiçoá-las. Teremos como avaliar a pertinência ou não de repeti-
-las no futuro. Dessa forma, será possível otimizarmos os resultados dos processos 
de manutenção.
Por hora, fica a recomendação de que nenhuma ação pode deixar de ser ava-
liada e registrada. Mais adiante, no item sobre planejamento das ações de ma-
nutenção, retomaremos e aprofundaremos um pouco mais esse assunto.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS40
3.3 MODELOS DE FALHAS
Quando implantamos uma máquina ou um equipamento na empresa, há um 
comportamento muito característico observado na maioria dos históricos de ma-
nutenção. Nas semanas que se seguem à implantação, ocorrem falhas e defeitos 
próprios da adaptação, tanto da máquina aos processos quanto da equipe de ma-
nutenção à máquina ou ao equipamento.
Algumas vezes, essas falhas também ocorrem após grandes intervenções e são 
causadas por componentes que já estavam prestes a apresentar uma falha, os 
quais são submetidos a esforços decorrentes da troca de componentes ligados 
ou próximos a eles.
Por exemplo, quando trocamos um motor, as correias ligadas a ele podem ser 
submetidas a tensões e esforços maiores, devido à maior taxa de aceleração do 
motor novo. Essa etapa é conhecida como fase de falhas prematuras.
À medida que o tempo passa, a taxa de falhas passa a ser aproximadamente 
constante. Essa etapa é conhecida como período de vida útil, ou período de falhas 
casuais.
A terceira fase da vida da máquina ou do equipamento é chamada de região 
de falha por desgastes ou região de fim da vida útil.
Observe a seguir um gráfico que ilustra o comportamento descrito no histó-
rico de taxa de falhas durante a vida de uma máquina ou um equipamento. Esse 
gráfico é conhecido como curva da banheira, por ser semelhante ao contorno de 
uma banheira em corte transversal.
Falhas
prematuras Desgaste
Vida útil
Tempo
Fa
lh
as
Figura 11 - Curva da banheira indica taxa de falhas de uma máquina ou um equipamento
Fonte: SENAI-SP (2013)
3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 41
 FIQUE 
 ALERTA
Mesmo os equipamentos novos podem apresentar fa-
lhas e necessitar de adaptações para as exigências de-
mandadas pela produção da empresa!
Sempre que possível, busque oportunidades de melho-
ria tanto para o uso quanto para as rotinas de manuten-
ção dos equipamentos.
Observando o gráfico anterior, podemos estimar:
a) qual o período de maior confiabilidade para o item mantido (vida útil);
b) a partir de qual data a confiabilidade se estabelece (fim das falhas prema-
turas);
c) a partir de qual data devemos considerar a troca ou reforma do equipa-
mento (desgaste).
Esse modelo reforça a importância das atividades de coleta e documentação 
dos dados, desprezadas em algumas empresas.
Atualmente, todas as ações programadas de manutenção, independentemen-
te das técnicas ou metodologias, são baseadas na análise dos dados coletados e 
no histórico de funcionamento das máquinas e dos equipamentos.
Vamos então ver como compor esse histórico e alguns exemplos de planeja-
mento de ações fundamentadas na análise desses dados históricos.
3.4 DADOS DO HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO
Desde o início deste estudo, temos destacado a importância dos dados do 
histórico para a gestão dos processos de manutenção. Mas você pode estar se 
perguntando: que dados devemos coletar?
Antes de estabelecer um padrão de coleta de dados, o mais importante é en-
tender para que eles serão usados.
Pois bem. Se, por manutenção, devemos entender o conjunto de ações neces-
sárias para manter uma máquina, um equipamento ou um sistema em prefeito 
estado de funcionamento, segundo padrões de desempenho esperados, então 
os dados do histórico devem identificar, individualmente:
a) quando e quais são os itens que apresentaram falhas ou defeitos;
b) quais falhas ou defeitos foram apresentados; 
c) quais ações de manutenção foram desenvolvidas.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS42
Outro ponto de destaque é que a maioria dos indicadores de desempenho da 
manutenção, atualmente, dá grande importância aos custos do processo. Nesse 
sentido, os registros de dados devem demonstrar tanto a modalidade de manuten-
ção realizada (elétrica, mecânica, predial, de informática) quanto os custos e tempos 
envolvidos nesses processos. Desse modo, aumenta a importância do uso de siste-
mas informatizados para gestão da manutenção, tanto com relação aos cálculos de 
tempos e custos quanto na estratificação e análise dosdados – uma vez que não 
basta ter os registros, mas é preciso analisá-los de várias formas e criar um histórico 
que nos permita programar e ajustar todas as ações de manutenção da empresa.
Esses dados devem, portanto, ser agrupados de várias formas e estar acessíveis 
para que os gestores desse processo possam analisá-los e tomar as decisões mais 
assertivas do ponto de vista técnico e econômico.
Ao registrarmos os dados, precisamos ter como identificar máquinas e equi-
pamentos, para tanto, usamos o número de patrimônio. Essa forma de identifica-
ção é muito eficiente quando os equipamentos são mais simples ou o número de 
itens sobre gestão da manutenção não é excessivamente grande.
Mas imagine uma grande empresa, com milhares de itens cadastrados no 
sistema de gestão da manutenção. Nesse caso, seria mais eficiente identificar os 
itens pela função. Veja o exemplo do quadro a seguir.
Quadro 4 – Códigos de identificação dos equipamentos
CÓDIGO DE 
IDENTIFICAÇÃO EQUIPAMENTO
INV Inversor de frequência
SST Soft starter
RAD Radiador
AQB Aquecedor do tipo boiler
AQP Aquecedor de passagem
Podemos ainda ter vários modelos de inversores, por exemplo, INV 001, INV 002, 
e assim por diante. Temos também o número de ordem do equipamento, tudo isso 
associado ao número de patrimônio. Dessa forma, o número de identificação do 
equipamento no sistema de manutenção é constituído do código da função, do 
tipo e do número de ordem do equipamento, como exemplificamos a seguir.
INV 001-052 → Inversor de frequência (INV), trifásico de 10 CV (001), 
número de ordem 52 (052)
3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 43
Nas empresas de grande porte, é comum termos conjuntos inteiros em es-
toque para troca rápida, facilitando o processo de manutenção e viabilizando a 
rápida retomada de funcionamento do processo. Esses conjuntos poderão ser in-
corporados a qualquer máquina com as quais sejam compatíveis. Por isso, preci-
saremos da identificação da posição do item na planta da empresa. Além dos con-
juntos, a empresa pode ter máquinas e equipamentos disponíveis para reposição. 
Assim, devemos criar categorias de itens para identificação (como “máquinas”, 
“equipamentos” e “conjuntos”) e gerar dois mapas: um macro, com a disposição 
de máquinas e equipamentos; e outro mais detalhado, indicando os conjuntos 
que compõem as máquinas e os equipamentos.
Para ilustrar como é feita a localização dos conjuntos, vamos a um exemplo.
Suponha que um conjunto do item radiador seja compatível com duas má-
quinas diferentes existentes na empresa. Se houver uma peça de reposição no 
almoxarifado, poderemos identificar esse item da seguinte forma.
Quadro 5 – Distribuição dos subconjuntos na empresa antes da manutenção
ITEM POSIÇÃO NO PROCESSO STATUS OPERACIONAL
RD 001 – 01 Linha A – Posição 5 Funcionando
RD 001 – 02 Linha A – Posição 3 Funcionando
RD 001 – 03 Almoxarifado Aguardando
Caso seja necessária a manutenção, por exemplo, do radiador 02 do quadro 
anterior, teremos:
Quadro 6 – Distribuição dos subconjuntos na empresa durante a manutenção
ITEM POSIÇÃO NO PROCESSO STATUS OPERACIONAL
RD 001 – 01 Linha A – Posição 5 Funcionando
RD 001 – 02 Oficina de manutenção Em manutenção
RD 001 – 03 Linha A – Posição 3 Funcionando
Após a manutenção do radiador 02, o quadro ficará assim:
Quadro 7 – Distribuição dos subconjuntos na empresa depois da manutenção
ITEM POSIÇÃO NO PROCESSO STATUS OPERACIONAL
RD 001 – 01 Linha A – Posição 5 Funcionando
RD 001 – 02 Almoxarifado Aguardando
RD 001 – 03 Linha A – Posição 3 Funcionando
Dessa maneira, podemos localizar os radiadores para reposição e facilitar o 
controle patrimonial.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS44
Pode parecer complicado, mas imagine como seria feita a rastreabilidade dos 
conjuntos substituídos se a identificação fosse feita somente pelo número de pa-
trimônio da máquina ou do equipamento? Provavelmente o vínculo se perderia! 
Aí você pode dizer: isso não ocorreria se não houvesse itens de backup! Mas a 
consequência disso seria a parada da máquina até que o item fosse consertado. 
Pense em quanto tempo se passaria até consertarmos os enrolamentos queima-
dos de um motor. Muito, não é? Daí a importância dos itens de backup!
Mas como definir o número e a quantidade de itens desse tipo? A resposta é: 
depende do histórico do número de falhas, dos custos da manutenção do bac-
kup e da possibilidade ou não de interrupção da produção. Vamos deixar esses 
detalhes para o tópico 4.2.2, que trata da gestão de materiais, equipamentos e 
ferramentas.
3.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICÁVEIS AOS PROCESSOS DE 
MANUTENÇÃO
Várias são as ferramentas da qualidade que podem ser aplicadas ao estudo 
da gestão da manutenção. Algumas delas você já estudou na unidade curricular 
Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança no Trabalho, tais como o Histogra-
ma, a Lista de Verificação e os Diagramas de Ishikawa e Pareto.
Porém, há outras ferramentas que podem ser exploradas. A seguir, apresenta-
remos três delas: 5W1H, Programa 5S e Método de Análise e Solução de Proble-
mas (MASP).
3.5.1 5W1H
Essa ferramenta é utilizada principalmente na criação de planos de ação para 
solucionar situações indesejadas detectadas. Os cinco W do nome correspondem 
às palavras inglesas Who, What, Where, When e Why, que podem ser traduzidas 
por Quem, O quê, Onde, Quando e Por quê. Já o H vem de How, ou seja, Como.
Há algumas perguntas clássicas que normalmente são feitas na utilização des-
sa ferramenta.
3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 45
Quadro 8 – Quadro de perguntas para aplicação da ferramenta 5W1H
ITEM DA 
5W1H
QUANDO O PROBLEMA APARECE, 
DEVEMOS PERGUNTAR:
QUANDO BUSCAMOS A SOLUÇÃO, 
DEVEMOS PERGUNTAR:
Quem... 
(Who)
• ...estava presente?
• ...foi envolvido?
• ...foi responsável por aquilo?
• ...foi afetado?
• ...poderia nos ajudar?
• ...são os especialistas?
• ...precisa saber?
• ...deve ser informado?
O que... 
(What)
• ...aconteceu?
• ...pode ter causado isso?
• ...estamos tentando obter?
• ...pode ser feito?
• ...os outros estão fazendo?
• ...foi afetado?
• ...precisamos para resolver o problema?
• ...devemos comunicar?
Onde... 
(Where)
• ...aconteceu?
• ...mais isso acontece?
• ...estavam as pessoas nessa hora?
• ...deve ser informado o fato?
• ...devemos buscar os recursos para 
solução do problema?
Quando... 
(When)
• ...aconteceu pela primeira vez?
• ...aconteceu pela última vez?
• ...vamos começar a resolver o problema?
• ...vamos terminar de resolver o proble-
ma?
• ...devemos informar o fato?
Por que... 
(Why)
• ...isso aconteceu?
• ...isso não pode se repetir?
• ...isso deve ser feito?
• ...nossas suposições são válidas?
• ...não experimentamos fazer assim?
Como... 
(How)
• ...isso aconteceu?
• ...você descobriu isso?
• ...podemos fazer isso?
• ...devemos informar isso?
A seguir, apresentamos um exemplo de plano de ação com base nessa ferramenta.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS46
Quadro 9 – Exemplo de plano de ação com base na ferramenta 5W1H
META: DEFINIR A TÉCNICA DE MANUTENÇÃO A SER EMPREGADA NA 
CÉLULA DE PRODUÇÃO XJ 113. RESPONSÁVEL: CARTIER
PLANO DE AÇÃO
(WHAT) (WHY) (WHO) (HOW) (WHERE) (WHEN)
STATUS 
DA AÇÃO
OBSERVA-
ÇÕESO que fazer? 
Ação
Por que fazer? 
Resultados preten-
didos
Quem 
fará? 
Responsá-
vel
Como será feito? 
Método
Onde será 
feito?
Local e forma
Quando 
será feito?
Data
Verificar o 
histórico de 
manutenção 
da célula.
Obter dados históri-
cos para subsidiar as 
ações seguintes.
Cartier
Selecionar as OMs 
referentes à célula 
coletando os dados 
de manutenção.
Na sala de 
arquivo da 
empresa.
A partir da 
próxima 
semana.
Concluído 
em 15/02.
Esta ação deve 
ser concluída 
em três sema-
nas.
Entrevistar 
os operado-
res.
Obter dados que 
validem o histórico e 
determinem a auto-
nomia e capacidade 
de ação dos opera-
dores.
Cartier e 
Zelionofre
Interagindo com os 
operadores e aplican-
do um questionário-
-padrão.
Na célula de 
produção, 
durante os 
períodos em 
quehouver 
operadores 
trabalhando.
No próxi-
mo mês.
Concluído 
em 15/03.
Esta tarefa 
deve ser con-
cluída em três 
dias.
Analisar os 
dados cole-
tados.
Analisar dados para 
definir ações futuras 
de manutenção.
Cartier e 
Zelionofre
Aplicando as téc-
nicas de análise de 
dados: Diagrama de 
Pareto, Diagrama de 
Ishikawa, Histogra-
ma e Diagrama de 
Correlação.
Na sala da 
engenharia 
de produção.
Após a 
conclusão 
da tarefa 
anterior.
Iniciada 
em 18/03.
Esta tarefa 
deve ser con-
cluída em duas 
semanas.
Propor as 
necessidades 
de recursos 
e capacita-
ções.
Indicar os custos 
das ações e dos 
métodos propostos 
e as necessidades de 
treinamento para os 
operadores.
Cartier
Interagindo com as 
chefias imediatas e os 
setores Financeiro e 
de Recursos Huma-
nos.
Na sala da 
engenharia 
de produção.
Após a 
conclusão 
da tarefa 
anterior.
Aguar-
dando 
definição 
das ações.
Esta tarefa 
deve ser con-
cluída em uma 
semana.
Implementar 
as mudanças 
de processo.
Resolver a questão 
dos custos da manu-
tenção.
Cartier e 
Zelionofre
Interagindo com as 
chefias imediatas e os 
setores Financeiro e 
de Recursos Huma-
nos.
Na linha de 
produção e 
em empresas 
contratadas 
para o treina-
mento.
Após a 
conclusão 
da tarefa 
anterior.
Aguar-
dando 
definição 
das ações.
Esta tarefa 
deve ser con-
cluída em uma 
semana.
Avaliar as 
mudanças 
de processo 
e propor 
melhorias.
Avaliar a eficácia das 
ações.
Cartier e 
Zelionofre
Aplicando indicado-
res de desempenho 
de processo e cole-
tando dados.
Na linha e no 
setor de en-
genharia de 
produção.
Após a 
conclusão 
da tarefa 
anterior.
Aguar-
dando 
definição 
das ações 
e dos indi-
cadores.
Esta tarefa 
deve ser 
concluída em 
cinco semanas.
3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 47
3.5.2 PROGRAMA 5S
O Programa 5S é um conjunto de ações que visam a melhorar as condições no 
ambiente de trabalho, tornando-o mais adequado tanto para o desempenho das 
tarefas quanto para a convivência das pessoas.
O termo “5S” vem de cinco palavras da língua japonesa (Seiri, Seiton, Seisou, 
Seiketsu e Shitsuke) e foram traduzidos no Brasil como os cinco sensos (senso de 
utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e senso de au-
todisciplina).
O objetivo é organizar os ambientes de trabalho para obter o máximo de de-
sempenho com a melhor condição possível.
Aplicando esses conceitos, podemos obter os benefícios expostos no quadro 
a seguir.
Quadro 10 – Princípios e benefícios do Programa 5S
SENSO E 
SUA 
ORIGEM
PRINCÍPIO BÁSICO BENEFÍCIOS QUE PODEM SER OBTIDOS
Senso de 
utilização 
(Seiri)
Só devem estar presentes 
no posto de trabalho os 
elementos que são utili-
zados com frequência.
Otimização do uso dos espaços.
Otimização do uso dos recursos.
Redução no tempo de execução das tarefas.
Diminuição dos riscos de acidentes.
Senso de 
ordenação 
(Seiton)
Cada item deve ter um 
lugar próprio para ser 
colocado, de fácil acesso 
e visualização.
Facilidade na localização de ferramentas e informa-
ções.
Redução no tempo de execução das tarefas.
Melhoria nos tempos de resposta em casos de 
emergência.
Senso de 
limpeza 
(Seisou)
Qualquer sujeira, 
vazamento e fonte de 
contaminação devem 
ser limpos e suas causas, 
eliminadas.
Aumento do bem-estar geral no local de trabalho.
Otimização do controle sobre o estado de conser-
vação de máquinas, equipamentos, ferramentas e 
postos de trabalho.
 VOCÊ 
 SABIA?
Atualmente consideramos um segundo H (How Much, 
em inglês, ou Quanto Custa, em português) nessa ferra-
menta, inserindo, desse modo, a questão financeira na 
análise e no planejamento da manutenção.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS48
SENSO E 
SUA 
ORIGEM
PRINCÍPIO BÁSICO BENEFÍCIOS QUE PODEM SER OBTIDOS
Senso de 
saúde 
(Seiketsu)
As condições do ambien-
te de trabalho devem 
contribuir para a saúde fí-
sica e mental das pessoas 
que o frequentam.
Aumento da adequação geral do local de trabalho.
Aumento da satisfação geral dos trabalhadores.
Diminuição das faltas e licenças de trabalho causa-
das por doenças.
Senso de au-
todisciplina 
(Shitsuke)
Cada funcionário sabe de 
suas responsabilidades e 
coloca em prática todos 
os princípios descritos 
acima.
Desenvolvimento profissional e pessoal constante 
dos funcionários.
Constância na obtenção dos resultados.
Implementação e manutenção dos procedimentos 
operacionais.
Aplicando esses conceitos à manutenção, podemos tomar as seguintes provi-
dências:
a) manter máquinas, equipamentos, ferramentas e instrumentos limpos e or-
ganizados;
b) manter integridade da infraestrutura do local de trabalho, minimizando ou 
eliminando sujeira, umidade e acúmulo de material desnecessário;
c) cumprir procedimentos de trabalho e recomendações de segurança na rea-
lização de todas as tarefas;
d) descartar resíduos dos processos de manutenção nos locais adequados, 
separando-os por tipo e destinação;
e) observar as próprias condições de saúde e as de seus colegas, informando 
aos superiores qualquer problema que possa comprometer a saúde ou se-
gurança do grupo.
3.5.3 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
Se entendermos problema como um resultado indesejável de uma ação, 
seu tratamento e sua solução envolverão a identificação das características e 
causas desse problema e a implantação de ações que eliminem essas causas e 
tratem seus efeitos.
Uma das metodologias mais utilizadas com essa finalidade é o Método de Aná-
lise e Solução de Problemas, ou simplesmente MASP. 
3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 49
A identificação de características e causas só é aplicável a problemas que já 
possuam um histórico. 
O MASP se utiliza de outras ferramentas, como Histograma, Listas de Verifica-
ção, Diagramas de Pareto e Ishikawa e Brainstorm, para análise dos dados, levan-
tamento das causas e proposta das soluções. 
Há duas formas de MASP mais conhecidas: uma delas, proposta por Joseph 
Moses Juran, apresenta quatro fases; a outra, proposta por Histoshi Kume e ba-
seada no histórico de melhoria contínua (QC Story), apresenta oito fases.
O ponto em comum entre as duas formas é que elas são baseadas no ciclo 
PDCA (que você já estudou em Gestão da Instalação de Sistemas Eletroeletrôni-
cos), pois ações serão propostas e analisadas, dados serão gerados e melhorias 
deverão ser implementadas até que os problemas sejam resolvidos.
Veja em seguida um quadro com as quatro fases da proposta de Juran e que 
indica a relação entre estas e o ciclo PDCA.
Quadro 11 – Relação entre PDCA e MASP segundo a metodologia de Juran
P
1 – Problema: definir e sistematizar os problemas.
2 – Causas: diagnosticar as causas.
D 3 – Implantação: resolver os problemas.
C
4 – Conclusão: reter os benefícios do trabalho.
A
Fonte: Fonte: Adaptado de Falconi (1992).
 VOCÊ 
 SABIA?
Joseph Moses Juran foi um consultor de negócios famo-
so pelo trabalho com qualidade e gestão da qualidade. 
Junto com William Edwards Deming, é considerado o 
responsável pelo desenvolvimento das indústrias japo-
nesas após a II Guerra Mundial e o precursor dos siste-
mas de gestão da qualidade. Histoshi Kume sistemati-
zou o método QC Story, que, no Brasil, ficou conhecido 
como MASP.
 SAIBA 
 MAIS
Se você deseja aprofundar seus conhecimentos sobre qua-
lidade, PDCA e MASP, acesse o site <http://www.qualiblog.
com.br/e-book-gratis-produzindo-montando-sua-qualida-
de/> e faça o download do e-book Produzindo e Montando 
sua Qualidade, escrito pelo Engenheiro Márcio José de 
Campos Hosken.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS50
Veja agora quais são os objetivos de cada uma das quatro fases da proposta 
de Juran.
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Problema: obter uma visão clara do problema, suas
características, sua definição e metas a serem alcançadas.
Causas: analisar as causas do problema e propor o
plano de ação para eliminá-las.
Implantação: implementar e avaliar a eficácia das
ações planejadas.
Conclusão: analisar os resultados obtidos.
Figura 12 - Objetivos das fases segundoa metodologia de Juran
Fonte: SENAI-SP (2013)
Por sua vez, cada uma das fases pode ser dividida em etapas conforme o qua-
dro a seguir.
Quadro 12 – Relação das fases e tarefas do MASP 
segundo a metodologia de Juran
FASE ETAPA TAREFAS
1 - Problema
1ª Identificar os problemas.
2ª Investigar sistemicamente quais são suas características.
3ª Pesquisar a abrangência de cada um em cada área da empresa.
4ª Definir os impactos causados por cada problema.
5ª Organizar um grupo de trabalho para solucionar os problemas.
6ª Estabelecer um plano de trabalho para estudar o problema.
7ª Definir as metas e responsabilidades de cada elemento.
8ª
Determinar quais os dados a serem coletados para o estudo das 
causas.
9ª Criar uma sistemática de coleta de dados para estudo das causas.
2 - Causas
10ª Determinar as causas fundamentais dos problemas.
11ª Entre as causas, verificar quais são causas-raiz.
12ª
Criar um plano de ação definindo as responsabilidades e os 
prazos.
3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 51
FASE ETAPA TAREFAS
3 - Implantação
13ª Implementar as ações planejadas.
14ª Verificar a eficácia das ações.
15ª
Implantar, quando necessário, mudanças para prevenir a reinci-
dência.
16ª Implantar um sistema de controle para prevenir a reincidência.
4 - Conclusão
17ª Estudar a implantação das ações buscando possíveis melhorias.
18ª
Sistematizar o aprendizado, visando à sua aplicação em novos 
casos.
Fonte: Adaptado de Falconi (1992).
 FIQUE 
 ALERTA
A melhoria contínua sempre deve ser buscada em todos 
os processos de uma empresa. Fique atento às possibi-
lidades de melhoria nos processos de gestão da manu-
tenção.
Apresentamos agora as oito fases do MASP segundo a proposta de Histoshi 
Kume, sua relação com o PDCA e os objetivos de cada fase.
Quadro 13 – Relação entre PDCA e MASP segundo a metodologia de Kume
PDCA FASE/OBJETIVO
P
1 - Identificação do problema: definir claramente qual é o problema e sua relevância 
para o processo.
2 - Observação: investigar sistemicamente as características do problema.
3 - Análise: descobrir as causas fundamentais dos problemas (causas-raiz).
4 - Plano de ação: criar um plano de ação para eliminar as causas determinadas e 
tratar os efeitos dos problemas.
D 5 - Ação: implementar o plano de ação concebido.
C
6 - Verificação: avaliar a eficácia das ações implementadas. Retornar à fase 1 se as 
ações não foram eficazes.
A
7 - Padronização: incorporar ao processo corrente as ações que eliminem as causas 
dos problemas.
8 - Conclusão: eliminar os problemas remanescentes ou os que surgirem com a 
implementação das ações propostas e propor melhorias para os processos.
Fonte: Adaptado de Falconi (1992). 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS52
Fase 1
Identificação do problema: definir claramente qual é o
problema e sua relevância para o processo.
Fase 2
Observação: investigar sitematicamente as características
do problema.
Fase 5
Ação: implementar o plano de ação concebido.
Fase 4
Plano de ação: criar um plano de ação para eliminar as
causas determinadas e tratar os efeitos dos problemas
Fase 8
Conclusão: eliminar os problemas remanescentes ou os
que surgirem com implementação das ações propostas
e propor melhorias para os processos.
Fase 7
Padronização: incorporar ao processo corrente as ações
que eliminem as causas dos problemas.
Fase 6
Verificação: avaliar a eficácia das ações implementadas.
Retornar à Fase 1 se as ações não forem eficazes.
Fase 3
Análise: descobrir as causas fundamentais dos problemas
(causas-raiz).
Figura 13 - Objetivo de cada fase segundo a metodologia de Kume
Fonte: SENAI-SP (2013)
No quadro a seguir, identificamos as fases, as etapas e as tarefas do MASP, ago-
ra segundo a proposta de Histoshi Kume.
3 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 53
Quadro 14 – Objetivos das fases do MASP segundo a metodologia de Kume
FASE/TAREFA OBJETIVO
1 - Identificação do 
problema
1ª Determinar os impactos gerados pelos problemas.
2ª Coletar os dados e gerar um histórico das ocorrências.
3ª
Determinar as perdas geradas pelo problema e os ganhos 
originados pela solução.
4ª Definir a prioridade de pesquisa com o método de Pareto.
5ª
Definir as responsabilidades para a identificação de cada pro-
blema.
2 - Observação
6ª
Pesquisar as características que definem o problema (turno, 
linha, tipo, frequência) no histórico de ocorrências.
7ª
Confirmar as características e as informações complementares 
no local onde os problemas ocorrem.
8ª
Prever os prazos e recursos necessários para as fases seguintes 
do tratamento dos problemas.
3 - Análise
9ª Determinar possíveis causas para os problemas.
10ª Elencar as causas mais prováveis para os problemas.
11ª
Analisar as causas determinando se são efetivamente relevan-
tes para o processo.
4 - Plano de ação
12ª Escolher as estratégias de ação.
13ª Elaborar os planos de ação corretiva.
5 - Ação
14ª
Treinar, quando necessário, os envolvidos nas ações a serem 
executadas.
15ª Implementar as ações.
6 - Verificação
16ª Comparar os resultados previstos com os planejados.
17ª Listar os efeitos secundários das ações implementadas.
18ª Verificar a pertinência da continuidade das ações.
7 - Padronização
19ª Elaborar ou alterar os procedimentos de trabalho.
20ª Comunicar as alterações a todos os envolvidos.
21ª Treinar os envolvidos quando necessário.
22ª Acompanhar a implantação das mudanças no procedimento.
8 - Conclusão
23ª Elencar os problemas recorrentes/decorrentes.
24ª Planejar ações de melhoria.
25ª Incorporar o aprendizado com as ações desenvolvidas.
Fonte: Adaptado de Falconi (1992). 
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE SISTEMAS ELETROELETRÔNICOS54
3.6 DETERMINAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS
As previsões de recursos serão feitas através de planilhas, baseando-se na Or-
dem de Serviço (OS) e nas atividades de manutenção decorrentes, seguindo os 
mesmos passos já vistos em Gestão da Instalação de Sistemas Eletroeletrônicos.
Quando formos prever materiais, insumos, máquinas, equipamentos (inclusive 
EPIs e EPCs), ferramentas e instrumentos que serão utilizados, devemos levar em 
conta as atividades de manutenção decorrentes que, por sua vez, serão deter-
minadas pelo plano de manutenção (preventiva ou preditiva) ou pela Ordem de 
Serviço (corretiva).
É comum as empresas manterem um kit com as ferramentas e os instrumentos 
mais utilizados pelos mantenedores nas atividades do dia a dia de manutenção ele-
troeletrônica (chaves de fenda e de boca, alicates diversos, multímetro, entre outros).
Mesmo o kit de ferramentas não segue um padrão. Dependendo da especifici-
dade da atividade, haverá ferramentas diferentes. Um mantenedor eletrônico, por 
exemplo, terá em seu kit ferramentas ligadas à soldagem e à dessoldagem de com-
ponentes eletrônicos – as quais também podem estar presentes no kit do mante-
nedor industrial, mas normalmente não estarão no kit do mantenedor predial.
Também há alguns instrumentos e equipamentos que são utilizados em ativida-
des específicas (gigas de teste, câmeras termográficas, terrômetros e osciloscópios). 
Nesse caso, esses recursos serão requisitados somente quando necessário, ficando 
guardados normalmente no almoxarifado ou no setor de manutenção da empresa.
Ou seja, o kit de ferramentas é padrão para os mantenedores, embora seu con-
teúdo possa variar de acordo com o tipo de manutenção a ser realizada. Já os instru-
mentos e equipamentos específicos para determinadas atividades, devem ser pre-
vistos e requisitados somente durante as atividades que demandarem sua utilização.
No próximo tópico, veremos as implicações ambientais dos processos de ma-
nutenção. Sobre esse assunto, devemos prever os procedimentos e os recursos 
para proteção dos funcionários e as contenções dos possíveis impactos ambien-
tais que deverão ser previstos e disponibilizados para as ações de manutenção. 
Afinal de contas, a preocupação com a saúde e segurança dos colaboradores e o 
cuidado e respeito com o meio ambiente são tão importantes quanto as questões 
técnicas