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Logística I Jaime Cardoso 
 
 
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Curso: Administração de Empresas 
Disciplina: Logística I 
Período: 6º 
Professor: Jaime Cardoso 
 
Currículo: 
Graduado em Administração de Empresas; Mestre em Sistemas de Gestão pela UFF 
com o tema Responsabilidade Social Empresarial na Cadeia de Suprimentos; Pós 
Graduado em Logística e Gestão Empresarial pela Faculdade Machado Sobrinho; MBA 
em Organizações Estratégicas na UFF. Atuação nas áreas de Logística e Produção por 
mais de 20 anos em indústrias de médio e grande porte. Participação na 
Superintendência do Centro Industrial de Juiz de Fora e Sistema FIEMG por 12 anos. 
Atuação na assessoria de comunicação e marketing no Instituto Vianna Júnior. Função 
de Chefe de departamento de Indústria e Comércio na Prefeitura de Juiz de Fora. 
Professor de Logística no Curso de Administração, Engenharia da Produção e de 
Gestão do Conhecimento, Responsabilidade Ambiental e Social das Empresas e 
Fundamentos da Administração no Curso Gestão Ambiental na Faculdade Machado 
Sobrinho. Professor de Logística e Plano de Negócio no curso Processos Gerenciais, 
no Instituto Vianna Júnior; Professor nos cursos de MBA em Comércio Exterior e 
Logística Empresarial, Pós Gestão da Qualidade e Certificação na Faculdade Estácio 
de Sá Juiz de Fora e professor no Pós Graduação nos cursos Engenharia da Produção 
e Logística Empresarial na Faculdade Machado Sobrinho. 
Currículo Late: http://lattes.cnpq.br/2374459250429370 
 
 
 
 
 
 
 
http://lattes.cnpq.br/2374459250429370
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LOGÍSTICA I 
 
CAPÍTULO I 
 
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 
 
 
Unidade I - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 
 
I – logística 
I.1 - Origem da palavra “Logística” 
I.2 - Evolução do conceito de logística 
I.3 - A logística no Brasil 
I.4 - O Ambiente Logístico 
 
Unidade II - PROCESSO DE DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA 
 
II.1 - Logística “um novo enfoque” 
II.2 - Conceitos 
II.3 - Objetivos da Logística – os “8 R” 
II.4 - Extensão da esfera da logística 
II.5 - Razões de interesse pela logística 
II.6 - Conflito 
II.7 - Síntese 
II.8 – Conclusão 
II.9 - Textos – Logística Integrada 
 
Unidade III – ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA 
 
III.1 - Desafios e oportunidades na nova Economia 
III.2 - Estratégia da Logística 
III.3 - Aspectos envolvidos na elaboração da Estratégia Logística 
III.4 - Níveis de Planejamento Logístico 
 
Unidade IV - CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
IV.1 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
IV.2 - Estrutura da cadeia de suprimentos 
IV.3 - Objetivos do Supply Chain Management 
IV.4 - Importância do Supply Chain Management 
IV.5 - Decisões de Fornecimento 
IV.6 - Decisões de Localização 
IV.7 - Decisões de Produção 
IV.8 - Decisões de Estoque 
IV.9 - Decisões de Transporte (Distribuição) 
IV.10 - Gestão do Conhecimento 
IV.11 - Eficácia Operacional 
IV.12 - Conclusão 
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IV.13 - Textos – Cadeia de Suprimentos 
 
Unidade V - RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIA (RSE) NA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
V.1 - Responsabilidade Social Empresarial (RSE) na Cadeia de Suprimentos 
V.2 - Sustentabilidade - Triple Bottom Line (TBL) 
V.3 - Cadeia de Suprimento mais verde em 12 passos 
V.4 - Planejamento Estratégico Para A Sustentabilidade Empresarial 
V.5 - Caso Alcatel 
V.6 - Textos 
 
Unidade VI - CADEIA DE VALOR 
 
VI.1 - Criação de Valor 
VI.2 - Atividades Primárias 
VI.3 - Atividades de Apoio 
VI.4 - Agregando Valor WAL-MART 
Vi.5 - Textos 
 
Unidade VII - LOGÍSTICA REVERSA 
 
VII.1 - Logística Reversa 
VII.2 - Referencial Teórico 
VII.3 - Principais razões que levam as empresas a atuarem em Logística Reversa 
VII.4 - Resultados obtidos pela Logística Reversa 
VII.5 - Logística do Pós-consumo 
VII.6 - Logística do Pós-venda 
VII.7 - Textos 
 
Unidade VIII – ESPECIFICAÇÃO – PADRONIZAÇÃO – NORMATIZAÇÃO 
 
VIII.1 - Especificação 
VIII.2 - Padronização 
VIII.3 - Normatização 
 
Unidade IX – SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
 
IX.1 - A importância da Informação na Cadeia de Suprimentos 
IX.2 - Níveis de informação logística 
IX.3 - Princípios da informação Logística 
IX.4 - Software de apoio à decisão 
IX.5 - Sistema ERP – “Enterprise Resource Planning” 
IX.6 - Sistema CRM – “Customer Relationship Management” 
IX.7 - Sistema de Informação 
IX.8 - EDI – Eletronic Data Interchange 
IX.9 - Tecnologia da Informação 
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IX.10 - Processo na Cadeia de Informações 
IX.11 - Radiofrequência 
IX.12 - PRRs 
IX.13 - WMS – Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de 
Armazém) 
IX.14 - GPS – Global Positions System 
IX.15 -TMS – Transportation Management System 
IX.16 - Codificação de material 
IX.17 - Modelo do Código de Barra 
IX.18 - Código de Barras em 2D 
IX.19 - RFID – Radio Frequency Identification Data 
 (Leitura de Dados por radiofrequência) 
IX.20 - Textos 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
- ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. Atlas,1999. 
- MARTINS, Petrônio Garcia e CAMPOS, P. Administração de Materiais e Recursos 
Patrimoniais. Saraiva, 2000. 
 
http://www.logweb.com.br/index/home.asp 
http://www.cvlog.net/home/ 
http://www.aslog.org.br/ 
http://www.imam.com.br/ 
http://www.clippingdelogistica.com.br/noticias/ 
 
Portal de Compras: 
http://www.superbuy.com.br 
http://www.comprefacil.ind.br 
 
 
 
Jaime Cardoso 
jaimecardoso@uai.com.br 
www.jaimecardoso.adm.br 
 
 
http://www.logweb.com.br/index/home.asp
http://www.cvlog.net/home/
http://www.aslog.org.br/
http://www.imam.com.br/
http://www.comprefacil.ind.br/
mailto:jaimecardoso@uai.com.br
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Para refletir 
 
A CULTURA DO SLOW DOWN 
Belo artigo... 
Leia com atenção e medita bem o seu conteúdo. 
 
“Já tem 18 anos que ingressei na Volvo, empresa sueca bem conhecida”. 
Trabalhar com eles é uma convivência muito interessante. Qualquer projeto aqui 
demora dois anos para se concretizar, mesmo que a ideia seja brilhante e simples. É 
uma regra. 
Os processos globalizados causam-nos a nós (brasileiros, portugueses, argentinos, 
colombianos, peruanos, venezuelanos, mexicanos, australianos, asiáticos, etc...) uma 
ansiedade generalizada na busca de resultados imediatos. 
Consequentemente, o nosso sentido de urgência não surte efeito dentro dos prazos 
lentos dos suecos. 
Os suecos debatem, debatem, realizam "n" reuniões, ponderações, etc... 
E trabalham! Com um esquema bem mais “slowdown". O melhor é constatar que, no 
fim, isto acaba por sempre dar resultados no tempo deles (suecos) já que conjugando a 
necessidade amadurecida com a tecnologia apropriada, é muito pouco o que se perde 
aqui na Suécia. 
1. A Suécia é do tamanho do estado de São Paulo (Brasil). 
2. A Suécia tem apenas dois milhões de habitantes. 
3. A sua maior cidade, Estocolmo, tem apenas 500.000 habitantes (compare-se com 
Paris, Londres, Berlim, Madrid, mesmo Lisboa, onde vivem permanentemente 1 milhão 
de pessoas, ou ainda a cidade do Rio de Janeiro com 7 milhões). 
4. Empresas de capital sueco: Volvo, Skandia, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel 
Biocare , etc. Nada mal, né? Para se ter uma idéia da sua importância basta mencionar 
que a Volvo fabrica os motores de propulsão para os foguetes da NASA. 
Os suecos podem estar enganados, mas são eles que me pagam o salário. Devo referir 
que não conheço nenhum outro povo com uma cultura geral superior à dos suecos. 
Vou contar uma pequena história, para terem uma idéia: 
A primeira vez que fui para a Suécia, em 1990, um dos meus colegas suecos me 
apanhava no hotel todas asmanhãs. 
Já era Setembro, com algum frio e neve. 
Chegávamos cedo à Volvo e ele estacionava o carro longe da porta de entrada (são 
2000 empregados que vão de carro para a empresa). No primeiro dia não fiz qualquer 
comentário, nem tampouco no segundo ou no terceiro. 
Num dos dias seguintes, já com um pouco mais de confiança, uma manhã perguntei: 
“Vocês têm lugar fixo para estacionar”? Chegamos sempre cedo e com o 
estacionamento quase vazio você estaciona o carro no seu extremo? 
E ele me respondeu com simplicidade: 
“É que como chegamos cedo temos tempo para andar, e quem chega mais tarde, já vai 
entrar atrasado, portanto é melhor para ele encontrar um lugar mais perto da porta. 
Entendeu?" 
Imaginem a minha cara! Esta atitude foi bastante para que eu revisse todos os meus 
conceitos anteriores. 
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Atualmente, há um grande movimento na Europa chamado "Slow Food". A “Slow Food 
International Association”, cujo símbolo é um caracol, tem a sua sede na Itália (o site na 
Internet é muito interessante. www.slowfood.com) 
O que o movimento Slow Food preconiza é que se deve comer e beber com calma, dar 
tempo para saborear os alimentos, desfrutar da sua preparação, em família, com 
amigos, sem pressa e com qualidade. 
A idéia é contraposição ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de 
vida. 
Verdadeiramente surpreendente, é que este movimento de Slow Food está servindo de 
base para um movimento mais amplo chamado “Slow Europe” como salientou a revista 
Business Week numa das suas últimas edições européias. 
Na base de tudo isto está o questionamento da "pressa" e da "loucura" geradas pela 
globalização, pelo desejo de "ter em quantidade" (nível de vida) ao contrário do "ter em 
qualidade", “Qualidade de vida" ou “Qualidade do ser". 
Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, ainda que trabalhem menos 
horas (35 horas por semana) são mais produtivos que os seus colegas americanos e 
ingleses. E os alemães, que em muitas empresas já implantaram a semana de 28,8 
horas de trabalho, viram a sua produtividade aumentar uns apreciáveis 20%. 
A denominada "slow attitude" está chamando atenção dos próprios americanos, 
escravos do "fast" (rápido) e do "do it now!" (faça já!). 
Portanto, esta "atitude sem pressa" não significa fazer menos nem ter menor 
produtividade. 
Significa sim, trabalhar e fazer as coisas com "mais qualidade" e "mais produtividade", 
com maior perfeição, com atenção aos detalhes e com menos stress. 
Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do prazer dum belo 
ócio e da vida em pequenas comunidades. 
Do "aqui" presente e concreto, ao contrário do "mundial" indefinido e anônimo. 
Significa retomar os valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do 
cotidiano, da simplicidade de viver e conviver, e até da religião e da fé. 
SIGNIFICA UM AMBIENTE DE TRABALHO COM MENOS PRESSÃO, MAIS ALEGRE, 
MAIS LEVE, E PORTANTO MAIS PRODUTIVO, ONDE OS SERES HUMANOS 
REALIZAM, COM PRAZER, O QUE MELHOR SABEM FAZER. 
É saudável refletir sobre tudo isto. Será que os antigos provérbios: “Devagar se vai ao 
longe" e “A pressa é inimiga da perfeição" merecem novamente a nossa atenção nestes 
tempos de loucura desenfreada? 
Não seria útil e desejável que as empresas da nossa comunidade, cidade, estado ou 
país, começassem já a pensar em desenvolver programas sérios de “qualidade sem 
pressa" até para aumentarem a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços 
sem necessariamente se perder “qualidade do ser"? 
No filme "Perfume de Mulher" há uma cena inesquecível na qual o cego (interpretado 
por Al Pacino) convida uma jovem para dançar e ela responde: "Não posso, o meu 
noivo deve estar chegando". Ao que o cego responde: “Em um momento, vive-se uma 
vida", e a leva para dançar um tango. Esta cena que dura apenas dois ou três minutos, 
é o melhor momento do filme. 
Muitos vivem correndo atrás do tempo, mas só o alcançam quando morrem, quer seja 
de enfarte ou num acidente automobilístico por correrem para chegar a tempo. 
Ou outros que, tão ansiosos para viverem o futuro, esquecem-se de viver o presente, 
que é o único tempo que realmente existe. 
http://www.slowfood.com/
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O tempo é o mesmo para todos, ninguém tem nem mais nem menos de 24 horas por 
dia. 
A diferença está no que cada um faz do seu tempo. Temos de saber aproveitar cada 
momento, porque, como disse John Lennon, “A vida é aquilo que acontece enquanto 
planejamos o futuro". 
Parabéns por ter conseguido ler esta mensagem até o fim. 
É sinal que você também está afim de mudar a velocidade e a qualidade das coisas, a 
começar por si. 
 
Autor desconhecido. 
 
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I.1 ORIGEM DA PALAVRA “LOGÍSTICA” 
 
A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é 
derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático. 
 
O desenvolvimento da logística está intimamente ligado ao progresso das atividades 
militares e das necessidades resultantes das guerras; 
 
 Muitos historiadores argumentam que o antigo Exército Romano foi o precursor do uso 
da atividade logística, porém, apenas no século 17 a logística passou a ser utilizada 
dentro dos modernos princípios militares. 
 
Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como 
Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o 
Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, 
Pérsia e Índia. 
 
Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de 
engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Os contramestres, por sua 
vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. 
Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos 
necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam 
eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram 
assassinados. 
 
O exército de 35.000 homens de Alexandre o Grande não podia carregar mais do que 
10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de 
quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu exército percorreu 6.400 km, 
na marcha do Egito à Pérsia e Índia, a marcha mais longa da história. Outros exércitos 
se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro 
de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a 
aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas até que os animais se 
esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por 
dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi. 
O exército de Alexandre o Grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de 
alimentos e 300.000 litros de água! 
 
Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova 
estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos 
experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada 
a posição de “Marechal General de Logis”, cujo título se originou do verbo francês 
“loger”, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo 
planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e 
fornecimento. 
Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom Kriege publicou, postumamente, em 
1.831, a “Bíblia da Ciência Militar”. Brilhante em seus escritos sobre estratégias e 
táticas, a sua obra se tornou a grande referência em práticas e pensamentos militares 
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no final da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a grande maioria dos 
líderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística, 
fazendo com que o conceito de logística perdesse o sentido militar que Jomini tinha 
desenvolvido. Essa situação perdurou até meados do século XX, sendo resgatado 
pelos militares americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a 
Segunda Guerra Mundial. 
 
Hoje, a Logística é reconhecida pela doutrina moderna como uma das 3 artes 
básicas militares: 
 
 Estratégia: amplos planos para emprego da força militar no ar, na terra e no 
mar. Isso inclui a estrutura de força e seus objetivos gerais em tempos de guerra 
e paz. 
 Táticas: o emprego e a manobra de forças para implementar as estratégias. 
 Logística: a provisão de recursos para suportar a estratégia e as táticas das 
forças de combate. 
 
A OTAN - Organização do Tratado do Atlântico Norte - define logística como 
“a ciência de planejamento e de realização da movimentação e manutenção das forças, 
abrangendo”: 
O desenho, desenvolvimento, aquisição, estoque, movimentação, distribuição, 
manutenção, evacuação e disponibilização de materiais; 
A movimentação, evacuação e hospitalização de pessoas; 
A aquisição ou construção, manutenção, operação e a disponibilização de 
instalações; 
A aquisição ou mobilização de serviços. 
 
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I.2 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LOGÍSTICA 
 
 
Fase zero 
 
Primeira fase 
 
Segunda fase 
 
Terceira fase 
 
Quarta fase 
 
 
Perspectiva 
dominante 
 
Administração 
de materiais 
 
Administração 
de materiais 
+ 
distribuição 
 
Logística 
integrada 
 
Supply chain 
management 
 
Supply chain 
management 
+ 
efficient 
consumer 
response 
(ECR) 
 
 
 
 
Focos 
 
Gestão de 
estoques 
Gestão de 
compras 
Movimentaçã
o de 
materiais 
 
Otimização do 
sistema de 
transporte 
 
Visão 
sistêmica da 
empresa 
Integração 
por sistema 
de 
informações 
 
Visão 
sistêmica da 
empresa, 
incluindo 
fornecedores 
e canais de 
distribuição. 
 
Amplo uso de 
alianças 
estratégicas, 
co-makership, 
subcontrataçã
o e canais 
alternativos 
de 
distribuição. 
 
 
 
I.3 - A LOGÍSTICA NO BRASIL: 
 
ANOS 70 
- Desconhecimento do termo e da abrangência da logística; 
- Informática ainda era um mistério e de domínio restrito; 
- Iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e 
armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel 
que envolvia mais de 20.000 diferentes SKUs; 
- Fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para 
embalagem, armazenagem e transporte de materiais; 
- Em 1.977 são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais 
e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se 
relacionavam e nada tinham de sinérgico; 
- Em 1.979 é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais 
 
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ANOS 80 
- Em 1.980 surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras 
definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística; 
- Em 1.982 é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT 
- Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota; 
- Em 1.984 é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística; 
- Em 1.984 a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento 
de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e supermercados; 
- É criado o Palete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo 
Urbano de Carga; 
- Em 1.988 é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística; 
Instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s). 
 
ANOS 90 EM DIANTE 
- Estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na 
administração dos custos; 
- Evolução da micro informática e da Tecnologia de Informação, com o 
desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - 
Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização de 
Entregas; 
- Entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske, 
TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais; 
- ERP / ECR / EDI /; 
- Privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de 
contêineres; 
- Investimentos em monitoramento de cargas; 
- Ascensão do e-commerce. 
 
I.4 - O AMBIENTE LOGÍSTICO 
 
As mudanças no ambiente podem ser vistas, do ponto de vista da Logística, segundo 
três eixos : 
 As mudanças sociais 
 As mudanças de mercado 
 As mudanças na produção 
 
As Mudanças Sociais 
 A consciência ambiental 
 O aumento da longevidade 
 A emancipação feminina 
 O aumento e disseminação da informação 
 A facilitação dos transportes 
 O aumento da democracia 
 
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As Mudanças de Mercado 
 Maior exigência do consumidor 
 O aumento da concorrência 
 Produtos como commodities 
 Globalização dos mercados 
 Aumento da comunicação 
 O aumento dos serviços 
 
As Mudanças da Produção 
 Redução de Estoques 
 A filosofia Just-in-time 
 Flexibilização da Produção 
 Aumento da Tecnologia 
 Engenharia Simultânea 
 O aumento da Qualidade 
 
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LOGÍSTICA I 
 
CAPÍTOLO I 
PROCESSO DE DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA 
 
II.1 - LOGÍSTICA “UM NOVO ENFOQUE” 
 
Até o final da década de 40, Logística era um assunto hegemonicamente militar, desde 
que, em 1837, Antoine de Jomini utilizou o termo em sua obra Précis de l'art de la 
guerre. Depois dos franceses, os americanos assumiram, já neste século, papel 
relevante na pesquisa logística. O exemplo mais espetacular do papel da logística como 
diferencial do sucesso foi o dia D, a invasão da Normandia. Depois da guerra, o Plano 
Marshall para a reconstrução da Europa também é um exemplo notável de aplicação 
logística. Recentemente, com mais uma guerra como pano de fundo, tivemos a 
experiência logística da Guerra do Golfo, quando os Estados Unidos e seus aliados 
mobilizaram, vias aérea e marítima, cerca de três milhões de toneladas de materiais e 
equipamentos, envolvendo cerca de meio milhão de pessoas. Tudo isso, em questão 
de meses, dentro de um raio de alcance de 12.000 milhas. Esse cenário reflete a 
complexidade que também ocorre no ambiente das empresas nesse mundo 
globalizado. Um outro exemplo é o do complexo intermodal do aeroporto de Chek Lap 
Kok, em Honk Kong. Além das instalações típicas de um aeroporto, esse complexo 
logístico, o maior do mundo, inclui túneis submarinos, pontes rodoviárias, terminais 
marítimos e uma dezena de heliportos. Está ligada ao porto de maior movimentação de 
carga unitizada do mundo. Espera-se que o novo aeroporto contribua para realimentar 
a economia da região, vislumbrando-se um crescimento anual do transporte aéreo em 
cerca de 11%, contra 7% da média mundial. Outra ilustração sobre a complexidade 
logística é o sucesso da Federal Express Corporation - FedEx., que opera cerca de 500 
aviões (de "jumbos" a monomotores) e 36.000 veículos terrestres. Com uma equipe 
total de 120.000 pessoas, transporta mais de 900 toneladas de carga aérea a cada 24 
horas. Em um dos seus principais centros de operação, nos Estados Unidos, na cidade 
de Memphis, uma demonstração prática de logística aplicada é feita a cada noite. 
Durante duas horas, 135 aviões, aterrissando a cada 45segundos, descarregam e 
carregam (em não mais que 30 minutos) centenas de toneladas de cargas que são 
processadas e redistribuídas para todo o mundo. Um complexo formado por 275 
quilômetros de esteiras transportadoras, leitores de códigos de barras, rede de 
computadores e operadores produzem o mais formidável exemplo de cross-docking. 
 
II.2 - CONCEITOS: 
O termo Logística ainda é empregado com significados diferentes. De uma forma 
muito rudimentar, ainda empregada por muitos, refere-se a transporte e distribuição de 
produtos. Uma visão mais refinada do conceito inclui outros segmentos, como 
processamento de pedidos, armazenagem, gestão de estoques, compras e mesmo 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
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produção. O Council of Logistics Management (CLM), organismo de renome mundial 
no campo da Logística, define-a como: 
 
“Parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e 
controla, eficiente e eficazmente, os fluxos adiante e reverso e a estocagem de 
bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de 
consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes”. 
 
Podemos ver também a Logística, particularmente de Logística Empresarial, considera 
como do seu escopo, todos os processos que envolvam, de forma integrada, na cadeia 
produtiva de um bem ou serviço, pessoas, recursos financeiros, gestão de materiais e 
transporte, equipamentos, tecnologia, fluxos de informação, meio ambiente, destinados 
ao atendimento satisfatório da razão de ser de qualquer organização: o mercado. A 
satisfação desse só ocorrerá quando forem atendidos, ao mesmo tempo, pelo menos 
três requisitos: qualidade (inovação), preço e serviço. Está ganhando corpo um quarto 
requisito: a origem do produto ou serviço, o seu rastreamento, principalmente pelos 
mercados sensíveis às questões ambientais. Assim, o exercício pleno da Logística 
Empresarial não é uma tarefa intra e sim interempresarial, alinhando os diversos 
processos operacionais que vão desembocar em quem realmente é o fato gerador de 
todos esses passos intermediários, o cliente. No atual mundo globalizado, os conceitos 
de empresa estendida e de comércio colaborativo são ferramentas essenciais para a 
prática efetiva da Logística Empresarial. 
 
 “Administração e a operação eficiente dos fluxos dinâmicos de 
informações, de matérias-primas, de produtos acabados, de serviços, de recursos 
financeiros, baseados na eficiente coordenação da Cadeia de Suprimentos e pela 
agregação de valores pelo Transporte, Armazenagem e Manuseio de bens e 
serviços”. Administração Global do fluxo de Bens/Serviços/Informações. 
Sheffi & Klaus - 1997 
 
“A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da 
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de 
informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de 
providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável.” 
Logística Empresarial Ronald H. Ballou – 1995 
 
 "A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias 
certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo; a 
logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos 
diversos segmentos ou setores que a compõem. Compreende a embalagem e a 
armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de um modo geral, a 
estocagemi em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o 
acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o local de utilização do 
produto pelo cliente". ( MOURA, 1998: 51). 
 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
15 
 "A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo 
o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o 
consumidor". (ALT & MATINS, 2000: 252) 
 
II.3 – OBJETIVOS DA LOGÍSTICA – OS “8 R” 
 
Segundo a SOLE – Society of Logistics Engineers 
 Right Material (materiais certos) 
 Right Quantity (na quantidade certa) 
 Right Quality (de qualidade certa) 
 Right Place (no lugar certo) 
 Right Time (no tempo certo) 
 Right Method (com o método certo) 
 Right Cost (segundo o custo certo) 
 Right Impression (com uma boa impressão) 
 
Para satisfazer essas exigências, não é suficiente que a logística se ocupe somente da 
entrega dos produtos aos clientes, dos artigos comerciais e dos serviços que possui no 
momento. Necessita, ao contrário, reorganizar globalmente as funções de 
abastecimento de materiais, componentes, etc., de produção e de compra no atacado, 
a função de desenvolvimento de produtos e de distribuição física; é necessário 
estruturá-las conjuntamente e fazer das mesmas um sistema. 
Tudo isto deve ser extraído dos conteúdos dos “8 R”. 
II.4 – EXTENSÃO DA ESFERA DA LOGÍSTICA 
Logística tem o objetivo importante de aumentar o grau de satisfação dos clientes. Para 
atingir essa meta, deve aplicar-se nas áreas funcionais e em campos de atividade muito 
amplos: 
 
Projetos e tecnologias 
Unificação dos componentes; projeto orientado à facilidade de manutenção e com 
segurança; economia de matérias-primas. 
 
Abastecimento de materiais 
Sincronizado com a produção; lead time breve; materiais e componentes de qualidade; 
abastecimento flexível às variações da produção. 
 
Produção 
Que permita manter-se uma excelente qualidade; que atenda a demanda existente no 
mercado. 
 
Distribuição física 
Lead time breve entre o recebimento dos pedidos e a expedição do produto acabado; 
distribuição que atenda os prazos solicitados pelos clientes; custos de estocagem 
reduzidos. 
 
 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
16 
Marketing e venda 
Reorganização dos canais distributivos até os clientes; distribuição adequada entre os 
representantes de vendas; exposição e mostra dos produtos nos pontos de venda. 
 
II.5 - RAZÕES DE INTERESSE PELA LOGÍSTICA 
Existe crescente interesse pela administração logística no Brasil, e esse interesse pode 
ser explicado por seis razões principais: 
 
1. Rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos serviços de 
transporte e armazenagem; 
2. Desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação 
Capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a 
análise de um problema logístico; 
3. Complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física, 
tornando necessários sistemas mais complexos; 
4. Disponibilidade de maior gama de serviços logísticos; 
5. Mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de 
consumo; 
6. Tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de 
administração dos estoques para os fabricantes. 
 
II.6 - CONFLITOS 
Embora a meta do sistema logístico como um todo seja fornecer produtos úteis para o 
mercado a preços realistas, que cubram os seus custos e garantam lucro razoável, a 
meta de cada elemento do sistema difere consideravelmente. 
 
1. Os fornecedores desejam produzir grandes lotes de produtos comuns 
 a diversos clientes. 
2. O produtor deseja fabricar grandes lotes de um conjunto de produtos 
 com projeto simples e facilidade de montagem, tendo ainda garantia 
 de qualidade de cada produto individual. 
3. O revendedor deseja qualidade superior e um bom desempenho comercial 
associado a marca conhecida, com um preço que garanta alta margem de 
lucro. 
4. E o consumidor, por sua vez, deseja qualidade superior, desenho individual, 
preço baixo e boa marca. 
 
Ainda assim, em algumas empresas é possível que: 
 
- O setor de compras deseje minimizar os custos das matérias-primas e reduzir os 
riscos de faltas de estoquecomprando em grandes quantidades às custas de altos 
níveis de estoque de matérias-primas; 
 
- O setor de fabricação exija maiores lotes de produção que possam ser atingidos se os 
níveis de estoques de matérias-primas e material em processo forem altos; 
 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
17 
- A eficiência do transporte seja julgada pelos custos diretos de carga, mas, em geral, 
quanto menor a taxa de frete, mais vagaroso é o transporte e maior o estoque 
necessário para apoiar o sistema de distribuição; 
 
- os vendedores exijam altos níveis de estoques de produtos acabados para garantir 
alto padrão de atendimento ao cliente. 
 
II.7 - Sintetizando, são incluídas entre as atividades logísticas: 
 compras 
 programação de entregas para a fábrica 
 transportes 
 controle de estoque de matérias-primas e de componentes 
 armazenazem de matérias e de componentes 
 previsão de necessidades de materiais 
 controle de estoque nos CD – Centros de Distribuição 
 processamento de pedidos de clientes 
 administração e planejamento dos CD 
 planejamento e atendimento dos clientes 
 planejamento e controle da produção 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
18 
II.8 – CONCLUSÃO: 
Todas estas atividades têm um raio de ação muito amplo e estão interligadas entre si. 
 
 
 
 
 
PRODUÇÃO 
 
Planejamento 
Controle de 
qualidade 
- Lay-out de fábrica 
Controle de 
produção 
 Armazenagem 
 
MARKETING 
 Promoções 
Custo/preço 
Pesquisa de 
mercado 
Serviço ao cliente 
Embalagem 
Assistência técnica 
 
 LOGÍSTICA 
 
Manuseio/Movimentação 
de materiais 
Estoque 
Tráfego e transporte 
Comunicação/informação 
Aquisição de Materiais e 
equipamentos 
 
 
 
FINANÇA
S 
 
 Controle de inventário 
Sistema de custeio 
 Orçamentos 
Investimentos 
 
 
 
Compras 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
19 
Texto: 
 
Qualidade industrial avançou, mas a capacitação profissional patina 
 
Em meados da década de 1990, a indústria automobilística entrou em uma ‘corrida’ 
para melhorar a qualidade do automóvel fabricado no País, impulsionada pela abertura 
do mercado às importações. O automóvel nacional passou a concorrer com carros 
importados, com tecnologias que o brasileiro desconhecia. Poucos anos mais tarde, 
também como parte da evolução, a fabricação de peças e componentes foi delegada 
em maior parte aos fornecedores. Na mesma proporção, a responsabilidade pela 
qualidade da peça e, consequentemente, do produto final, também foi ampliada a eles. 
 
 
Apesar da busca pela qualidade sempre ter existido na indústria, a evolução foi tanta 
que hoje já partimos do princípio de que se vamos comprar algo, o produto tem de ter 
boa qualidade. O consumidor brasileiro não compra o produto porque ele funciona 
direito, mas porque tem valor e diferencial agregado. 
Voltando à indústria automotiva, outro aspecto na evolução foi, justamente, o aumento 
da complexidade na produção e da tecnologia nos automóveis. Hoje, há uma infinidade 
de modelos disponíveis no mercado que, em curto espaço de tempo, são ultrapassados 
por tecnologias mais avançadas em segurança, eletrônica, conectividade e por aí vai. E 
isso está revolucionando o modo como o brasileiro compra carro, que não é só pela 
beleza e bom preço, mas pelo que tem a oferecer. Além disso, com o aumento das 
importações de veículos, o brasileiro sabe o que é oferecido lá fora, e exige o mesmo 
padrão nos carros daqui também. 
Outro aspecto é o da globalização, não só do produto, mas das empresas. Hoje, as 
companhias têm ligações com outras plantas ao redor do mundo e têm de pensar em 
produtos globais. Nos degraus da evolução, a qualidade não ficou para trás. Pelo 
contrário, as exigências são ainda maiores e vêm de todos os lados, consumidores, 
mercado e parceiros. 
E um dos alicerces da qualidade é a mão-de-obra, que tem de ser altamente qualificada 
e aperfeiçoada constantemente. Com os volumes recordes de produção, a tensão na 
cadeia aumenta e a coloca no limite da capacidade, tanto produtiva, como no aspecto 
da qualidade. Há pressão de todo lado e isso tem efeito direto na mão-de-obra. E 
quanto se investe hoje na capacitação? A meu ver, ainda é muito pouco. 
Com o ritmo de trabalho e produção acelerados, a rotatividade também é elevada. Na 
última crise, a indústria demitiu em massa e agora contrata em peso, mas a mão-de-
obra não está 100% qualificada. Recentemente, pesquisa realizada pelo IQA (Instituto 
da Qualidade Automotiva), em parceria com a Comissão de Qualidade da Anfavea 
(Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) e o Sindipeças 
(Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) apontou 
que há escassez de profissionais no País que dominem as ferramentas da qualidade 
utilizadas por montadoras, sistemistas e autopeças, o que acarreta, entre outros 
http://www.logisticadescomplicada.com/category/qualidade/
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
20 
fatores, na falta de qualidade e perda de produtividade. Por isso, o Instituto 
desenvolveu uma série de treinamentos para a formação de EQF – Especialista em 
Qualidade de Fornecedores para suprir esta deficiência, além de melhorar a relação 
complexa entre os elos da cadeia automotiva e transmitir as melhores práticas na 
verificação e aplic ação das ferramentas Core Tools, abordando também temas 
conceitos e gestão de relacionamento. 
Exigindo-se mais, a pressão é grande, mas se a qualificação não acompanhar, a 
consequência pode ser aumento de falhas, maior demanda por manutenção e 
ampliação da ocorrência de recalls, este último reflexo direto não da queda de 
qualidade, mas da ampliação de atividades. 
Precisamos investir mais fortemente na cultura da qualidade, a exemplo de países 
desenvolvidos. Por aqui, já se discute incorporar o conceito de qualidade na formação 
dos alunos dentro das escolas e universidades, o que hoje ainda é pouco explorado na 
área acadêmica em nosso País. Então, temos de trabalhar na base para que a cultura 
da qualidade seja desenvolvida no Brasil. 
Pegamos o bonde da qualidade já andando e como ela nunca para de evoluir, não 
podemos estagnar nas conquistas. Se há falhas, principalmente de capacitação, temos 
de resolver o problema. O mercado é extremamente competitivo e o consumidor é 
exigente. Portanto, temos de construir bases sólidas para continuar crescendo, mas 
com qualidade. A capacitação profissional é a resposta para esse desafio. 
Maio / 2010. Por Ingo Pelikan – Diretor do IQA – Instituto da Qualidade Automotiva 
Leia mais: 
1. Qualidade x produtividade 
2. Controle Estatístico de Qualidade 
3. Livro: Qualidade e produtividade nos transportes 
4. A história da qualidade 
 
 
http://www.logisticadescomplicada.com/category/gestao/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/demanda/
http://www.logisticadescomplicada.com/logistica-empresarial-conceitos-e-definicoes/
http://www.logisticadescomplicada.com/qualidade-x-produtividade/
http://www.logisticadescomplicada.com/controle-estatistico-de-qualidade/
http://www.logisticadescomplicada.com/livro-qualidade-e-produtividade-nos-transportes/
http://www.logisticadescomplicada.com/a-historia-da-qualidade/
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21 
Custo da logística no Brasil atinge mais de 10% do PIB 
A parcela gasta pelo Brasil com logística em proporção do PIB – Produto Interno Bruto 
supera a fatia destinada pelos Estados Unidos ao setor. Já que em termos absolutos os 
americanos gastaram, ano passado, R$ 2,08 trilhões em logísticae o Brasil “apenas” 
R$ 391 bilhões, o volume representou 10,6% do PIB brasileiro, enquanto nos EUA essa 
fatia foi de 7,7%. Os números constam de pesquisa divulgada pelo Ilos – Instituto de 
Logística e Supply Chain, que mostra ainda uma média de 8,5% da receita líquida gasta 
por empresa com o setor de logística no Brasil. 
Para Maurício Lima, diretor de capacitação do Ilos e responsável pela pesquisa, 
divulgada ontem no 27º Fórum Internacional de Logística, o Brasil não investe o que 
deveria para diminuir os custos de logística das empresas. 
“Para cada aumento de 1% do PIB, seriam necessários investimentos para garantir o 
aumento de 1% na capacidade de transporte”, frisou Lima, acrescentando que o 
governo brasileiro deveria estar investindo cerca de R$ 70 bilhões, ou 2% do PIB, em 
logística por ano. “Hoje investimos cerca de R$ 15 bilhões na prática, mas 
sem qualidade”, afirmou. 
Lima ressaltou que “o que temos de logística retrata o Brasil da década de 1970″. 
Durante as décadas de 1980 e 1990, o investimento público no setor somou cerca de 
0,2% do PIB por ano. 
O aumento médio de 4,4% do PIB nos últimos anos e o crescimento do setor de 
serviços permitiu redução dos custos de logística no país em relação ao PIB, o que, 
para o pesquisador, reflete um quadro comum. “Quando uma economia se desenvolve, 
o normal é o custo de logística diminuir”. No entanto, para as empresas, o custo de 
logística em relação à receita líquida tem crescido. Em 2005, era de 7,4% em média. 
Hoje é de 8,5%. 
A análise mostra que os gastos com transporte doméstico são os mais significativos, 
somando R$ 232 bilhões, o equivalente a 6,3% do PIB. Os gastos com transporte 
representam 54% dos custos médios das empresas com logística e 4,6% do valor de 
sua receita líquida. Muito atrás, os gastos com estoque e armazenagem ficam 
praticamente empatados, com 23% e 22% dos custos médios para as empresas, 
respectivamente. 
Fonte: Valor Econômico 
Leia mais: 
1. Custo logístico consome 13,1% da receita das empresas 
2. Brasil sobe no ranking das potências econômicas mundiais (PIB) 
3. Brasil: 6ª potência econômica no ranking do PIB mundial 
http://www.logisticadescomplicada.com/o-que-e-logistica/
http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/transportes/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/qualidade/
http://www.logisticadescomplicada.com/custo-logistico-consome-131-da-receita-das-empresas/
http://www.logisticadescomplicada.com/brasil-sobe-no-ranking-das-potencias-economicas-mundiais-pib/
http://www.logisticadescomplicada.com/brasil-6%c2%aa-potencia-economica-no-ranking-do-pib-mundial/
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
22 
4. Brasil torna-se a 6a potência econômica (ranking do PIB mundial) 
5. O setor de transporte de cargas no Brasil 
 
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Escrito Por : Leandro Callegari Coelho Leandro é Ph.D. em Administração, com foco 
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 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
23 
Texto: 
Logística ineficiente continua causando prejuízos ao país 
Fonte: Com dados do Valor online e OlharDireto 
 
Por Logística Descomplicada, em dezembro 9th, 2010 
Depois de revelado o ranking de logística e transportes que colocou o Brasil na última 
posição quando comparada a diversos outros países (desenvolvidos e em 
desenvolvimento), precisamos olhar para os números e entender de onde vem a 
ineficiência do setor e saber o que o governo tem feito quanto a isso. 
Um dos principais negócios do Brasil, que gera boa parte das receitas de nossas 
exportações é o agronegócio. Infelizmente ainda não temos uma indústria de qualidade 
capaz de vender produtos avançados ao exterior, e continuamos limitados à exportação 
de commodities. Mesmo assim, perdemos ainda mais quando olhamos aquilo que 
desperdiçamos na colheita, no transporte e na armazenagem por problemas logísticos. 
Em torno de 10% da safra agrícola brasileira é perdida em ineficiências logísticas: 
especialmente pelo uso de estradas em péssimo estado de conservação. Estima-se 
que esse prejuízo chegue a R$ 4 bilhões por ano. 
Para o correto escoamento da safra para o litoral, para ser exportada, é fundamental o 
uso de hidrovias, que diminuem consideravelmente os custos e riscos no transporte. No 
entanto, o modal que prevalece ainda é o rodoviário, seguido do ferroviário. Isto é válido 
não somente para os grãos, mas para a carne e quaisquer outros produtos que 
precisem ser escoados do centro-oeste para os portos. 
O cálculo dos prejuízos foi feito com base na projeção da Companhia Nacional de 
Abastecimento (Conab), que aponta produção de 147 milhões de toneladas de 
alimentos para a safra de 2009/2010 e perda de 10% do volume produzido. Com o 
montante perdido, o Brasil poderia construir quatro portos com 16 berços de atracação 
ou 20 terminais de fertilizantes iguais ao que já existem no porto de Santos 
O que tem sido feito? 
O governo investiu R$ 65,4 bilhões em logística durante os quatro anos do Programa 
de Aceleração do Crescimento (PAC) em ações voltadas para a área de logística e 
transportes. 
No entanto, a maior parte dos recursos foi aplicada em mais de 6 mil quilômetros de 
rodovias. Este setor somou um montante de R$ 42,9 bilhões investidos, ou mais de 
65% do total. (Leia mais: pesquisa de infra-estrutura: rodovias brasileiras) 
Em ferrovias, o governo aplicou R$ 3,4 bilhões em 909 quilômetros de linhas, o que 
equivale a apenas 5% do total investido. Não é surpresa que nossas ferrovias estejam 
na condição descrita nesta matéria: situação do transporte ferroviário no Brasil. 
Em portos, o governo investiu R$ 789,1 milhões em 14 empreendimentos, pouco mais 
de 1% da verba total. Conheça mais sobre os portos nesta matéria: pesquisa infra-
estrutura: portos brasileiros. 
Na área de marinha mercante foram financiadas 301 embarcações e 5 estaleiros, que 
responderam por um volume total de R$ 17 bilhões. 
Já no segmento de aeroportos, o governo investiu R$ 281,9 milhões em 12 
empreendimentos executados em dez aeroportos do país. (Leia mais: pesquisa infra-
estrutura: aeroportos brasileiros) 
No segmento de hidrovias, o governo investiu R$ 44,4 milhões em dez terminais, mais 
R$ 965,5 milhões na eclusa da hidrelétrica de Tucuruí. 
http://www.valoronline.com.br/online/brasil/1/350659/investimentos-em-logistica-somaram-r-654-bilhoes-em-4-anos-do-pac
http://www.olhardireto.com.br/noticias/exibir.asp?edt=22&id=146481
http://www.logisticadescomplicada.com/brasil-e-o-ultimo-em-ranking-de-transporte/
http://www.logisticadescomplicada.com/brasil-e-o-ultimo-em-ranking-de-transporte/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/qualidade/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/transportes/
http://www.logisticadescomplicada.com/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/transportes/
http://www.logisticadescomplicada.com/pesquisa-infraestrutura-parte-2-rodovias-brasileiras/
http://www.logisticadescomplicada.com/situacao-do-transporte-ferroviario-no-brasil/
http://www.logisticadescomplicada.com/pesquisa-infraestrutura-portos-brasileiros/
http://www.logisticadescomplicada.com/pesquisa-infraestrutura-portos-brasileiros/http://www.logisticadescomplicada.com/pesquisa-infraestrutura-aeroportos-brasileiros
http://www.logisticadescomplicada.com/pesquisa-infraestrutura-aeroportos-brasileiros
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
24 
Veja também uma análise do setor de logística do Brasil comparado com os outros 
países do BRIC. 
 
 
 
 
Custo logístico consome 13,1% da receita das empresas 
Estudo da Fundação Dom Cabral mostra que esses gastos reduzem as margens de 
ganho das companhias 
O custo logístico compromete 13,1% da receita das empresas brasileiras, de acordo 
com o estudo Custos Logísticos no Brasil, da Fundação Dom Cabral. O levantamento 
foi feito com 126empresas de diversos setores – elas representam 20% do Produto 
Interno Bruto (PIB) nacional. 
“Quanto maior o custo logístico, menor é a margem. Nem sempre 
as empresas têm condição de repassar para o preço final dos produtos um aumento do 
custo logístico”, afirma Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Infraestrutura 
e logística da Fundação Dom Cabral. 
O estudo também aponta que o custo logístico do Brasil é de 12% do PIB, enquanto 
essa relação é de 8% do PIB nos Estados Unidos. Se a logística brasileira tivesse o 
mesmo desempenho da americana, o País teria uma economia de R$ 83,2 bilhões ao 
ano. 
“O nosso nível de investimento em infraestrutura logística nunca passou de 2% do PIB 
ao logo dos último anos”, afirma Resende. De acordo com ele, o pico de investimento 
foi na década de 70, quando foram feitos grandes investimentos em rodovias. 
O setor que tem a maior receita comprometida com custo logístico é o de bens de 
capital (22,69%), seguido pelo de construção (20,88%). O menor comprometimento é 
do setor químico (6,29%). “No caso de bens de capital, os equipamentos vão montados 
e, às vezes, o caminhão transporta somente um equipamento. No caso da soja ou 
minério, você tem a própria ferrovia ou caminhão com mais capacidade”, diz Resende. 
http://www.logisticadescomplicada.com/logistica-brasileira-qual-nossa-situacao/
http://www.logisticadescomplicada.com/logistica-brasileira-qual-nossa-situacao/
http://www.logisticadescomplicada.com/o-que-e-logistica/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/desempenho/
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
25 
O transporte de longa distância é o que mais tem contribuí- do para o custo logístico 
brasileiro. Esse item é responsável, segundo as empresas, por 38% do gasto, seguido 
da armazenagem (18%) e da distribuição urbana (16%). 
“Há cerca de 10 anos, a média de uma viagem no Brasil era de 50 quilômetros. Hoje, 
essa média está em 120 quilômetros”, afirma Resende. 
Entre as principais razões apontadas pelas empresas para o aumento do custo logístico 
no Brasil, estão estradas em má condição (54,5%), burocracia governamental (51,2%), 
restrição de carga e descarga nos grandes centros urbanos (49,6%) e falta de 
concorrência de modais (48,3%). 
Solução. Para reduzir o custo logístico, 70,7% das empresas consultadas apontaram a 
“melhor gestão das rodovias com integração multimodal” como solução. “As empresas 
acreditam que o investimento em ferrovia vai diminuir o custo na longa distância, que é 
o que mais pesa para eles”, afirma Resende. 
Na avaliação dele, a ferrovia como alternativa de transporte deixaria a rodovia 
pressionada pelo frete ferroviário mais baixo, o que aumentaria a concorrência e, 
consequentemente,reduziria os valores. 
Mudanças 
Melhor acesso à malha ferroviária das Regiões Sudeste e Sul, mudança na cobrança 
de ICMS e redução da burocracia portuária também são medidas apontadas para 
reduzir custos. 
Por Luiz Guilherme Gerbelli, O Estado de São Paulo de 31/10/2012, página B05 
Leia mais: 
1. Empresas perdem R$ 83 bi por ano com logística no Brasil 
2. Redução do custo logístico de transportes 
3. Custo da logística no Brasil atinge mais de 10% do PIB 
4. Cabotagem e a vantagem competitiva das empresas no sul do Brasil 
5. A Logística Verde e o Custo Logístico 
 
 
 
 
http://www.logisticadescomplicada.com/category/transportes/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/gestao/
http://www.logisticadescomplicada.com/empresas-perdem-r-83-bi-por-ano-no-pais-com-logistica/
http://www.logisticadescomplicada.com/reducao-do-custo-logistico-de-transportes/
http://www.logisticadescomplicada.com/custo-da-logistica-no-brasil-atinge-mais-de-10-do-pib/
http://www.logisticadescomplicada.com/cabotagem-e-a-vantagem-competitiva-das-empresas-no-sul-do-brasil/
http://www.logisticadescomplicada.com/a-logistica-verde-e-o-custo-logistico/
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
26 
LOGÍSTICA I 
 
CAPÍTULOI 
 
ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA 
 
III.I - ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA 
 
MUDANÇAS 
 
“Se eu não posso controlar os ventos, devo comandar as velas”. 
 
Afinal, existe uma “Nova Economia”? 
“há uma economia muito nova, sim, vinculada à aplicação de conhecimentos sem 
precedentes ao processo de criação de riqueza”. 
 “... nova economia revolucionária baseada em princípios totalmente diferentes – nela o 
dinheiro é informatizado e a informação monetarizada...” 
“... as formas de trabalho mudam; as estruturas organizacionais mudam; a escala da 
operação muda.” 
 
 “...(as empresas) precisam de estratégias de negócio completamente diferentes... Se 
não conseguir entender essa economia de terceira onda do futuro e seus requisitos, a 
empresa não poderá aproveitar ao máximo as oportunidades criadas pela nova 
economia.” 
“Muitos empresários têm uma visão estreita de seus negócios e sabemos que nesta 
época de turbulência muitas companhias serão simplesmente eliminadas pela 
concorrência, não apenas vinda do exterior, mas de outros setores de atividade em seu 
país. Daí a extrema importância da estratégia.” 
 Fonte: Entrevista com Alvin Toffler, autor do best seller A Terceira Onda (para o site Administradores.com.br) 
 
 
Desafios e oportunidades na nova Economia 
 O poder se desloca para os consumidores 
 Profusão de novos produtos e a consequente redução dos ciclos de vida 
 Fragmentação da audiência e das mídias 
 Mudança nos padrões da demanda 
 Novas fontes de vantagem competitiva 
 Privacidade, segurança e preocupações éticas 
 Intensificação da concorrência local e internacional 
 Crescente percepção da semelhança entre os produtos devido à aceleração da 
transferência tecnológica 
 Maior insatisfação do cliente cada vez mais sensível a relação custo/benefício 
 
A maioria das empresas vê a logística apenas como uma maneira de reduzir custos, e 
isso é uma realidade no mundo inteiro. Algumas, contudo, começam a utilizar o sistema 
de distribuição como fonte de vantagem competitiva. 
 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
27 
Conseguem isso personalizando o pacote de serviços oferecido, a fim de atender às 
necessidades specíficas de cada grupo de clientes. Para tanto, tratam de encontrar 
novas formas de organizar a cadeia de suprimentos e de alinhar seus integrantes à 
estratégia global. David M. Bovet e Sridhar Thiagarajan 
 
 
III.2 - ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA 
Metodologia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Níveis de Planejamento Logístico 
 
Estratégico - longo prazo, recursos elevados, diretrizes e políticas de desenvolvimento. 
Tático - médio prazo, alocação racional e eficiente dos recursos existentes. 
Operacional - curto prazo, ambiente dinâmico de operação. 
Um bom planejamento deve considerar as interferências de todas as atividades 
(principais e de apoio), devendo ser efetuado em etapas. Cada etapa requer 
verificações periódicas de forma a averiguarmos a efetiva implementação do que foi 
planejado. 
 
É importante observar que, ao mesmo tempo em que a funçãologística é enriquecida 
em atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e 
operacional, ganhando conteúdo estratégico. 
 
O planejamento estratégico é o processo de identificar os objetivos de longo prazo da 
organização e definir os caminhos ou estratégias para atingi-los, atendendo 
expectativas dos acionistas. 
 
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O principal objetivo a definir é o serviço aos clientes. Com base nesse conceito que os 
demais objetivos e estratégias são traçadas. Inicia-se a formular os objetivos, 
selecionando os mercados-alvo e a partir disso os objetivos e estratégias de seus 
canais de distribuição. Sendo assim, é imprescindível que o executivo de logística 
esteja envolvido na formulação desses objetivos e estratégias, considerando as ações 
viáveis ou não para comercialização do produto, visto que o custo logístico tem impacto 
direto no custo final do produto. 
 
 
Benefícios do Planejamento Estratégico 
 Agilizar decisões; 
 Melhorar a comunicação; 
 Aumentar a capacidade gerencial para tomar decisões; 
 Promover uma consciência e visão de conjunto coletiva; 
 Orientar programas de qualidade; 
 Melhorar o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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III.3 - ASPECTOS ENVOLVIDOS NA ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA 
 
Estratégico 
 Serviço aos Cliente 
Estrutural 
 Projeto do canal 
 Estratégia da rede 
Funcional 
 Projeto do armazém e sua operação 
 Gerenciamento do transporte 
 Gerenciamento de materiais 
 Principais dificuldades na utilização da Logística 
 Fatores que dificultam o melhor uso de logística 
 Falta de cultura de trabalho com enfoque integral (visão sistêmica) 
 Carência de informações contábeis que apoiem a tomada de decisões logísticas 
 Falta de hábito de trabalho com parceiros 
 Falta de ferramentas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Principais dificuldades na utilização da Logística 
Fatores que dificultam o melhor uso de logística 
 Falta de cultura de trabalho com enfoque integral (visão sistêmica) 
 Carência de informações contábeis que apoiem a tomada de decisões logísticas 
 Falta de hábito de trabalho com parceiros 
 Falta de ferramentas 
 
 
 
 
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31 
LOGÍSTICA I 
 
CAPÍTULOI 
 
CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
IV.1 - GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 
 
Vamos centrar nossas considerações na gestão da cadeia de suprimentos ou 
cadeia logística (supply chain management). Esse novo conceito (não tão novo - data 
de 1990) considera que a integração ultrapassa a simples cooperação entre clientes e 
fornecedores. Vai além, quando exige que fornecedores, clientes, operadores logísticos 
(terceirizados) e governo troquem planos e informações, de modo a tornar uma cadeia 
logística mais eficiente e competitiva. A cadeia logística, na realidade, é extremamente 
complexa. Slack 17 a imagina como o fluxo de água de um rio: “organizações 
localizadas próximo à fonte de fornecimento original são descritas como estando à 
montante, enquanto que as mais próximas dos clientes estão à jusante”. Em outras 
palavras, a cadeia logística poderia ser vista como um rio, onde seus extremos, 
nascentes e foz, representam, respectivamente, a matéria-prima (fornecimento) e o 
cliente final (demanda). Entre um extremo e outro, ocorre o fluxo de produtos, 
informações e serviços. Para uma determinada linha de produto podem existir dezenas 
de empresas na cadeia logística. Esta é a idéia básica de Slack para representar a 
cadeia logística como um rio ao qual acrescentamos afluentes e subafluentes que 
significam os diversos fornecedores de materiais e serviços que alimentariam o “rio” 
condutor da cadeia. 
 
 
Se imaginarmos uma determinada empresa, numa posição intermediária, veremos 
que à montante dela (direção fornecimento) existirão outras empresas, do mesmo modo 
que à jusante (direção cliente final). Antes da compreensão integral sobre a cadeia 
logística, profissional da logística tradicional, em geral oriundo de marketing, atribuíam 
pouca importância à gestão da cadeia à montante da função de compras. Por outro 
lado, gerentes de materiais e de produção ignoravam a importância da gestão do fluxo 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
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de serviços e de produtos acabados à jusante de suas respectivas áreas de atuação. 
Para o CLM a gestão da cadeia de suprimentos é a coordenação sistêmica e 
estratégica das funções tradicionais de uma empresa, de suas táticas internas, com os 
negócios existentes na cadeia de suprimentos em que está inserida, com o propósito de 
melhorar, a longo prazo, o desempenho da empresa e da cadeia de suprimentos como 
um todo. 
Outros autores preferem considerar uma outra imagem, mais cartesiana, para 
representar a cadeia que seria constituída de três elementos: 
 
Fornecimento (à montante) ou logística do fornecimento; 
 
Administração de material/produção (a empresa considerada) ou logística interna; 
 
Distribuição (à jusante) ou logística da distribuição. 
 
 
 
 
Por trás dessas estruturas simples está uma intricada malha, que conecta 
centenas ou milhares de componentes, como fornecedores, subfornecedores, clientes, 
governo, mercado externo, informações, parcerias, fusões, verticalização por compra 
de empresas e, assim por diante. 
 
A figura mostrada, a seguir, é mais realista e mostra os três grandes blocos de 
uma cadeia de suprimentos (supply chain): o bloco do fornecimento (inbound), o da 
produção/operação interna e o da distribuição (outbound). A partir do fornecedor mais 
primário é formado o produto ou serviço até atender, no final da cadeia, o fornecedor 
final. Note-se que incluímos nesse primeiro modelo dois agentes muito importantes no 
processo: os modais de transporte e a comunicação entre os diversos elos da cadeia. 
 
 
 
 
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33 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projetar Procurar Produzir Distribuir Servir
MODELO TRADICIONAL:
Procurar Distribuir Servir
NOVO MODELO:
Parceiro A
Parceiro B
Parceiro C
Projetar
Parceiro D
Parceiro B
Produzir
Parceiro E
Parceiro F
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34 
 
IV.2 - ESTRUTURA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.416). 
 
 
Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998) 
 
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35 
IV.3 - OBJETIVOS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
 Diminuir o total de recursos necessários para proporcionar o nível exigido de 
serviço ao Cliente em um dado segmento. 
 
 Sincronizar as necessidades do cliente com o fluxo de materiais dos 
Fornecedores, reduzindo investimentos em estoques na cadeia como um todo, 
aumentando o serviço ao Cliente, criando vantagem competitiva e valor para a 
cadeia de abastecimento. 
 
 Colaboração no desenvolvimento de novos produtos 
 
 Colaboração em melhoria de processos 
 
 Redução de custos administrativos 
 
IV.4 - IMPORTÂNCIA DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
Aperfeiçoar os processos cross-companyé o próximo grande avanço na redução 
de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operações. É nesta arena que a 
guerra da produtividade será travada. Os vencedores serão as empresas que 
trabalharem muito próximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam 
além das fronteiras corporativas (Dr. Douglas Lambert - Ohio State University) 
 
IV.5 - DECISÕES DE FORNECIMENTO 
As Decisões de Fornecimento podem ser classificadas em estratégicas e 
operacionais. Basicamente, existem quatro áreas de decisão no Gerenciamento da 
Cadeia de Fornecimento: Decisões de Localização, de Produção, de Estoque e de 
Transporte. 
 
IV.6 - DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO 
Posicionamento geográfico das instalações de produção, pontos de estocagem, 
pontos de fornecimento é o primeiro passo na criação de uma cadeia de fornecimento. 
 
IV.7 - DECISÕES DE PRODUÇÃO 
As decisões estratégicas incluem determinar que produtos produzir, em que locais 
produzir, etc. Obviamente estas decisões têm forte impacto sobre receita, custo e nível 
de satisfação do cliente. 
 
IV.8 - DECISÕES DE ESTOQUE 
Uma vez que o custo da mercadoria parada pode chegar a consumir de 20 a 40% 
do seu valor, o gerenciamento eficiente do estoque é crítico no gerenciamento da 
cadeia de fornecimento. 
 
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36 
IV.9 - DECISÕES DE TRANSPORTE (DISTRIBUIÇÃO) 
De uma maneira geral, o transporte representa 30% dos custos de logística. As 
decisões de transporte (lote a lote x "bulk") são fundamentais para minimizar os custos 
da cadeia de fornecimento. 
 
IV.10 - GESTÃO DO CONHECIMENTO 
O setor varejista do Brasil sofre uma reformulação de sua estrutura resultante de 
pressões internas e externas. As empresas que almejam manter-se lucrativas devem 
criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável nesta nova configuração do setor. 
No mundo, três forças alimentam o crescente poder do varejo e reformulação do setor: 
 
1 – O surgimento de megaformatos: 
• Supercentros de desconto (Super K-Mart, Wal-Mart Supercenters). 
• Clubes de atacadistas. 
• Category Killers (Home Depot, Office Depot, Toys R Us). 
 
2 – Fusões e aquisições: redes de lojas de departamentos anteriormente 
independentes pertencem agora a conglomerados de varejo. 
 
3 – Alianças horizontais: alguns varejos europeus têm-se organizado em centros 
de compras para barganhar mais eficientemente com os fabricantes. No Brasil, as 
mudanças das empresas no setor são provocadas por fatores como as alterações 
resultantes da estabilidade econômica do País, a nova política de importação e a 
hipercompetição gerada pela exposição das empresas nacionais a grandes redes 
vindas do exterior, com tecnologias e práticas empresariais mais avançadas. É preciso 
considerar, ainda no Brasil, a valorização crescente dos supermercados como canal de 
distribuição, e a operação dos serviços com maior eficácia operacional. 
 
IV.11 - EFICÁCIA OPERACIONAL 
A logística e o gerenciamento da cadeia de abastecimento constituem neste final 
de século as principais ferramentas para a busca de uma maior eficácia operacional e 
posição relativa das empresas no setor de varejo. 
A logística, baseada no conceito de custo total, analisa os custos compensatórios 
que ocorrem entre e dentro das atividades do processo de logística das empresas. Ou 
seja, a lucratividade é o resultado do ponto de equilíbrio proporcionado pela redução de 
custos logísticos e manutenção do nível de serviço ao cliente. 
Esta redução de custos decorrerá da utilização das "best practice", ou melhores 
praticas nas atividades do processo, mediante: 
• O uso dos mais avançados e adequados equipamentos e tecnologia da 
informação. 
• Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos. 
• Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo. 
Isso se traduz, num processo logístico, em investir em áreas de movimentação, 
armazenagem, transporte e até projetos de loja. Contudo, esses investimentos sempre 
trouxeram uma sensação de perda para muitos empresários, ficando em segundo plano 
ao longo dos últimos anos. Contudo, analisando o fluxo dos bens de consumo, que no 
Brasil representam hoje em torno de 80% das movimentações de materiais, vemos que 
as estruturas dos canais de distribuição, envolvendo basicamente indústria/depósito ou 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
37 
central de distribuição/loja, demandam tempo e movimentos excessivos e ineficazes, 
com grande potencial de melhoria e redução de custos. Alguns dados ilustram essa 
situação: 
• Indústrias – Na grande maioria das indústrias, os sistemas de movimentação e 
armazenagem ainda são precários quanto ao aspecto de paletização, verticalização, 
endereçamento lógico, seletividade e composição de pedidos. Em casos críticos, o 
tempo de separação de um pedido com aproximadamente cinco itens pode demandar 
mais de 30 minutos, com utilização de pelo menos dois funcionários, em razão da falta 
de um sistema operacional racional e planejado. 
• Loja – Realidade não menos diferente é encontrada em muitos depósitos de loja. 
A situação torna-se mais crítica ainda em decorrência de fatores como baixo pé-direito, 
fluxos e contrafluxos ao longo do layout, baixa utilização de paletes e precária 
seletividade de itens decorrente do método de estocagem (caixas auto-empilhadas 
sobre estrados). 
• Manuseio – Há excessos de manuseio das mercadorias, tornando-as 
vulneráveis a danos e perdas. Na cadeia de distribuição física, até chegar à gôndola, 
um produto pode passar por cerca de 15 manuseios, caracterizando a pequena escala 
de distribuição paletizada no Brasil. 
• Carga/descarga – As operações de carga e descarga de veículos, feitas quase 
sempre manualmente, são lentas. Pelo sistema manual, uma carreta pode demandar 
um tempo de até duas horas para cada operação, mobilizando de três a quatro 
pessoas. Numa situação de operação paletizada, este tempo seria reduzido para 
aproximadamente 15 minutos. 
• Fila – Associada ao fator anterior há a realidade das filas de caminhões nas 
lojas. Em momentos de pico, um veículo pode aguardar até seis horas para iniciar uma 
operação de carga ou descarga. 
• Projetos de loja – Excluindo grandes lojas, os projetos até hoje implantados 
dificultam ou bloqueiam, na grande maioria, a operacionalidade total do fluxo de 
produtos. 
Com essa estrutura de distribuição física, as empresas tendem a perder eficácia 
operacional e competitividade de forma crescente. E a solução para o problema não é 
unilateral: ao contrário, depende de total integração de fornecedores e canais de 
distribuição. Com essa integração, os Estados Unidos e países da Europa têm 
desenvolvido modelos eficientes de distribuição física, fazendo com que o produto 
chegue ao ponto-de-venda menos de 24 horas após a efetivação do pedido. 
"Supply chain management" (administração da cadeia de abastecimento) é a 
denominação utilizada para consolidar esses modelos, uma vez que o objetivo é tratar 
os canais como um todo e não de uma forma fragmentada, diferenciando-se dos 
modelos tradicionais de controle de inventário, voltados somente para o ambiente 
interno da empresa. Outro objetivo é administrar de forma integrada, desde a origem, o 
fluxo total de materiais/produtos e informações nos canais de distribuição. O sucesso 
desse conceito depende muito do bom nível de relacionamento entre os elementos da 
cadeia (fornecedores, distribuidores e transportadores, principalmente) para que os 
produtos e informações fluam de forma satisfatória em termos de tempo e qualidade. 
 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
38 
IV.12 - CONCLUSÃO 
No novo ambiente competitivo que se configura, a busca por uma posição única e 
sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, atravésda logística e 
do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda 
empresa que queira ser lucrativa a longo prazo. Esta mudança no ambiente empresarial 
nacional estabelece o imperativo para as empresas desenvolverem uma mentalidade 
competitiva, onde a meta principal deve ser obter um retorno superior dos investimentos 
a longo prazo. As organizações que conseguirem estabelecer um posicionamento para 
sua empresa e alinhar cada uma das atividades realizadas no processo logístico, 
baseado no conceito de custo total, criarão sistemas coesos difíceis de imitar e serão 
bem-sucedidas a longo prazo. 
 
 Logística I Jaime Cardoso 
 
 
39 
 
Texto: 
Tendências em Gestão de Cadeia de Suprimentos 
Há pouco tempo vimos um panorama de tendências da logística para 2010, que você 
pode conferir novamente lendo as opiniões de diferentes profissionais e 
pesquisadores: a minha, a do colaborador Neimar Follmann, a do Luiz Paiva, e a 
doRogério Barrionuevo. 
Vimos também duas excelentes matérias de conceitução de logística e de supply chain 
management além do Glossário Descomplicado. 
Agora chegou a hora de vermos um pouco sobre as tendências da gestão de cadeias 
de suprimentos. Por Aline Regina Santos e João Eugênio Cavallazzi 
 
A implementação do conceito de SCM é bastante complexa e demorada, e jamais seria 
exequível sem o apoio das TI. O SCM pode ser implementado utilizando um pacote 
genérico de ERP, integrando os vários processos e atividades internas e externas à 
empresa, contudo o planejamento e otimização da cadeia, no ERP fica muito aquém 
das expectativas. Para diminuir esta deficiência existente nos sistemas ERP, surgiram 
então as aplicações APS ouAdvanced Planning & Schedulling System, a denominação 
genérica para uma geração de softwares de otimização de toda a cadeia de 
fornecimento, que envolve desde o planejamento da procura, produção e distribuição, 
possibilitando conectar as decisões logísticas e geri-las de maneira integrada. 
Cresce nas empresas a percepção de que os desafios futuros da SCM estarão 
relacionados às pressões crescentes para entregar melhores produtos a custos mais 
baixos, com maior velocidade e em mercados customizados. As principais 
características de mercado que as empresas estão enfrentando no novo ambiente 
globalizado são: 
 Competição entre cadeias de suprimentos; 
 Pressões crescentes por melhores produtos; 
 Redução de custos; 
 Maior velocidade; 
 Produção puxada pela demanda; 
 Fluxo contínuo e suave da produção; 
 Mercados globais; 
 Serviços customizados; 
 Comprometimento instantâneo com diferentes padrões; 
 Lucros mais agressivos; 
 Operação 24×7. 
Cada vez mais o sucesso da organização individual parece estar relacionado a sua 
habilidade em competir desempenhando diferentes papéis nas cadeias de suprimentos 
http://www.logisticadescomplicada.com/panoramas-tendencia-para-2010/
http://www.logisticadescomplicada.com/tendencias-da-logistica-e-supply-chain-para-2010/
http://www.logisticadescomplicada.com/expectativas-para-a-logistica-em-2010/
http://www.logisticadescomplicada.com/panorama-tendencias-para-2010/
http://www.logisticadescomplicada.com/perspectivas-e-desafios-da-logistica-para-2010/
http://www.logisticadescomplicada.com/logistica-empresarial-conceitos-e-definicoes/
http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/
http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/
http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/gestao/
http://www.logisticadescomplicada.com/logistica-empresarial-conceitos-e-definicoes/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/demanda/
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40 
dinâmicas e virtualmente conectadas em nível global, e não pela sua atuação como 
organização isolada. 
Na ótica da colaboração em redes de relacionamento, o desafio é fazer com que todos 
os membros da cadeia, incluindo fornecedores, produtores, distribuidores e 
consumidores, hajam como se fizesse parte de uma mesma empresa. Por conseguinte, 
a comunicação contínua entre os diferentes parceiros em cada ponto da cadeia é 
fundamental para permitir um fluxo suave e contínuo de produção. A empresa de 
sucesso terá que mover-se em direção ao modelo de redes estratégicas. 
Neste contexto o desafio de TI a partir de então é suportar a lógica de relacionamentos 
sincronizados e interativos, que envolvam uma multiplicidade de atores no processo 
dinâmico de criar valor, ancorado em uma plataforma de padrão aberto e flexível. Na 
visão da gestão ótima da cadeia de suprimentos os sistemas de informações 
possibilitarão às organizações responderem instantaneamente aos movimentos do 
consumidor final, fazendo com a demanda derivada seja acompanhada por um 
prceosso de informação derivada. 
Com o aumento do volume de informação trocada entre as empresas, cresce o risco de 
erro e multiplicam-se os ciclos de tempo, dada a lógica de ligações estáticas e rígidas 
que caracterizam a cadeia de suprimentos tradicional. Surge então desta limitação a 
necessidade de uma cadeia eletrônica de suprimentos – e-suplly-chain. Nesta, a 
proximidade dos esforços colaborativos proporcionados pela TI e Internet em particular 
permite uma resposta quase em tempo real às mudanças contínuas nos mercados 
consumidores. 
Neste sentido pode-se afirmar que o papel de TI neste novo contexto será de: 
 Habilitar alianças colaborativas entre empresas. 
 Proporcionar arquitetura tecnológica adequada ao novo ambiente: agilidade, 
flexibilidade, tempestividade, adaptabilidade e coordenação à rede. 
 Habilitar alta conectividade promovendo relacionamentos sincronizados e 
altamente interativos (real-time). 
 Minimizar os riscos com eventos inesperados (contingências). 
 Possibilitar respostas instantâneas aos movimentos dos 
consumidores/fornecedores (demanda/oferta). 
O que é preciso é uma completa visibilidade da informação ao longo da cadeia. Uma 
rede completamente interconectada na qual os clientes podem compartilhar com seus 
fornecedores e estes com seus fornecedores os processos de negócio, em uma rede 
que pode-se chamar de NBP (Network Business Processes). 
Estas redes estratégicas de negócio quando baseadas em transações colaborativas 
pela Internet são chamadas Rede Estratégica Virtual, ou seja, conjunto de 
relacionamentos de uma empresa com outras organizações, sejam eles fornecedores, 
clientes, concorrentes ou outras entidades, de mesma ou diferentes indústrias e 
países…de significância estratégica para as empresas envolvidas, incluindo alianças 
estratégicas. 
Os benefícios destas redes estratégicas na gestão da SC podem ser resumidos como: 
 Compartilhar informações de vendas e de planejamento com os fornecedores; 
 Facilitar a implementação de programas conjuntos que aumentem a 
produtividade (just in time, gestão on-line de estoques); 
 Aumentar a velocidade lançamento de novos produtos através da 
colaboração on-line; 
 Comunicar mudanças nos produtos, promoções e níveis de estoques; 
http://www.logisticadescomplicada.com/
http://www.logisticadescomplicada.com/category/eventos/
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 Desenvolver novos canais de vendas em nível global; 
 Aumentar a satisfação do consumidor pela oferta dos serviços on-
line, Automatizar as iniciativas com os fornecedores na gestão da entrega do 
pedido ao cliente. 
Quatro são os passos para se construir com sucesso uma Rede Estratégica Virtual: 
 Construir uma infra-estrutura de comunicação, sistemas e processos entre as 
organizações parceiras; 
 Sincronizar continuamente a demanda capturada