APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS RH

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APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS / RH 
Prof. Wendell Léo Castellano – w.castellano@ig.com.br 
Última atualização: 16/06/2012 
 
 Minicurriculum – Prof. Wendell Léo 
Bacharel em Administração de Empresas pela Católica de Brasília, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e 
Marketing, mestrando em Planejamento Estratégico. 
Professor das matérias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimônio, Ética, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relações Públicas e 
Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderança, Marketing, Adm. Pública, Planejamento Organizacional, Técnicas de Estudo, 
Gestão da Qualidade, Gestão de Processos e alguns conteúdos específicos. 
Em faculdades, professor das matérias: Planejamento Estratégico, Marketing, Empreendedorismo, Administração de Materiais, Teoria 
Geral da Administração, Análise de Novos Negócios, Criatividade e Inovação, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs. 
Palestrante nos assuntos: Oratória, Vendas Motivadas, Planejamento Estratégico, Liderança e Marketing. 
Ampla experiência em preparatórios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negócios; treinamento e 
desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experiência gerencial em várias empresas regionais, multinacionais e 
própria. 
Aulas teóricas com exemplos práticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas 
participativas. 
Aprovado recentemente em 37º lugar para Administrador na Terracap, 7º lugar para Administrador na CEB, 10º lugar para Administrador 
no Ministério do Turismo; classificado em vários concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros. 
Facebook – http://facebook.com/wendell.leo 
Blog – www.blogdowendellleo.blogspot.com 
 
Estudar Gestão de Pessoas, ou Recursos Humanos, ou seja qualquer nome que as bancas derem, é de suma importância no universo dos 
concursos. Preocupados com a forma que seus recursos humanos desempenharão o papel de ¨servidores¨, os órgãos demonstram muita 
preocupação com esse quesito, fator esse comprovado pelo número de questões que a cada prova a matéria RH vem ganhando. Não 
subestime a matéria... a experiência profissional é importante e contribuirá com suas respostas, no entanto jamais se esqueça que as 
bancas desejam respostas com fundamentação teórica, o que nem sempre condiz com nossas experiências nas organizações em que 
atuamos. Sucesso e Bons Estudos!!! 
Wendell Léo 
 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual 
prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. 
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para a globalização, 
pessoas, cliente, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH são intensas e 
devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização. 
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pesso as: 
- As pessoas como seres humanos : personalidade própria – diferentes entre si – conhecimento– história pessoal e particular – 
habilidades e competências distintas. 
- As pessoas como ativadores inteligentes de recurs os organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a 
organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. 
- As pessoas como parceiros da organização . Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de investimentos na 
organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos. 
A sociedade contemporânea, esta que conhecemos, globalizada, competitiva ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a 
informação, em constante processo de mudança de cenários cada dia mais rapidamente, não pode ser dominada, isso significa que as 
empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de 
suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto 
que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o 
nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve formar e 
consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos 
seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, 
com o objetivo de maximizar os lucros. 
Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento 
humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser 
realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e 
comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, 
implementação de programas de capacitação, e acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura 
organizacional que estimule a colaboração, o compartilhamento de conhecimento. 
Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a serem 
buscadas: sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide de 
Maslow, apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades humanas em níveis de importância e influenciação 
da seguinte forma: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e 
necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a Gestão de 
Pessoas. Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à 
empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma 
de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivíduos como atores 
que participam e influenciam as mudanças. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela 
imagem da empresa, precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a 
correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, 
ou de influenciá-las. É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos de que dispõem as 
empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas pessoas. Portanto faz-se necessário que as empresas apresentem 
uma proposta transparente de intenções através de uma cultura organizacional que dissemine o que se espera dos colaboradores. 
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Investir em pessoas dá retorno líquido e certo, como prova a pesquisa feita pelo Great Place to Work Institute Brasil, em parceria com o 
Centro de Estudos Financeiros da Fundação Getulio Vargas, que em um levantamento sobre o desempenho das ações das empresas que 
estão na Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se trabalhar. Se um indivíduo comprasse as ações delas, teria no período de 
2000 a 2005, duas vezes mais rentabilidade do que quem optasse por ações de outras empresas. 
De fato a Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução do processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às 
redes informais sociais e de poder dentro da organização temfundamental importância no sucesso de programas de mudança 
organizacional. A transição do modelo sócio-econômico industrial para o pós-industrial, fez com que a Gestão de Pessoas esteja 
profundamente associada ao tema Gestão de Mudanças. 
 
Objetivos dos Recursos Humanos nas Organizações 
- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as 
coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência . O salto para a eficácia veio com a preocupação em 
atingir objetivos e resultados. 
- Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A 
função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. 
- Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 
- Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. 
- Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pess oas no trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da 
organização. 
 
A Importância dos Recursos Humanos nas Organizações 
Não tem como explicar a importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem nos retratar a um contexto histórico, expondo 
que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação das organizações. Exemplo disto é a o que a Administração Cientifica 
preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção. 
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na relação das organizações para com seus 
funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores 
de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderança, motivação, administração 
participativa entre outros. 
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução industrial o principal setor da 
empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as 
pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual humano. 
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É perceptível que o capital humano das 
organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenções a este segmento 
interno da organização. 
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos 
oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de 
qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas. 
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de 
informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de 
recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas. 
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato 
gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha 
pelo bem incondicional da empresa. 
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para a administração de recursos 
humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. 
Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou intra-organização seu 
desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos organizado. 
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido. Observa-se desta forma o 
resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a 
importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa. 
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas é evidente que as organizações ainda não 
sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra 
Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam 
dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dirá rea lmente acreditar nisso”. 
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor 
forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade de 
vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e 
ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia. 
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos 
organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o 
órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos 
necessitam superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e diferenças individuais de cada 
colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da 
administração das organizações. 
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para 
alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos 
realizar um trabalho consistente. 
Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação. A gestão de pessoas é uma das áreas que 
mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente 
nos aspectos conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando 
recebia o nome Administração de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela 
excelência das organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator 
humano em plena Era da Informação. 
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e 
produtividade, surge uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das 
empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são elas – e 
apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deve vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, 
tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras 
pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas. A maneira pela qual as 
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pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoramsuas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das 
empresas varia em enormes dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito 
de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organizações, falava-se até pouco tempo em relações industriais , em 
outras organizações, fala-se em administração de recursos humanos , fala-se agora em administração de pessoas , com uma 
abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. 
No entanto, a tendência que hoje se verifica está voltada para mais além: fala-se agora em administração com as pessoas . Administrar 
com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus 
negócios e do seu futuro. Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito 
passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da 
inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente proativo dotado de visão própria e, sobre tudo, de inteligência, a maior e a 
mais avançada e sofisticada habilidade humana. 
Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez incrível. E com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu 
na história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: as 
mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e 
sistêmica, em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as 
organizações. 
Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos. As mudanças são tantas e 
tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos está 
sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de capital humano, 
administração do capital intelectual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço 
e configuração da área. A história da gestão de pessoas é relativamente recente. Na verdade, tudo começou com a Revolução Industrial e 
veio desaguar em nossos dias com força total. 
 
Evolução Histórica do Departamento de Recursos Huma nos 
O profissional de Departamento Pessoal existe antes mesmo da própria área de Recursos Humanos, onde posteriormente, foi "absorvido", 
por esta. Na verdade sua existência confunde-se com a origem da área de Recursos Humanos. A administração de RH evoluiu de tal 
forma que agregou muitas outras atividades, inclusive às inerentes ao Departamento Pessoal, de modo que hoje, esse departamento é 
citado por muitos autores como simplesmente uma área de "pagadoria", longe da complexidade estratégica do RH, que conhecemos 
atualmente. Mas será que o DP também não pode ser estratégico? 
Para elucidar a evolução do DP em RH Estratégico, vamos apresentar resumidamente os principais pontos deste desenvolvimento, 
abordando-o em suas quatro fases. 
Fase 1 - Departamento de Pessoal: As atividades de pessoal eram executadas por um contador (isto ainda ocorre em micros e pequenas 
empresas) e se resumiam à admissão, ao pagamento e à demissão. As leis não existiam e predominava o poder do empregador. Com o 
tempo, passou-se a exigir dos empregados algumas referências de trabalhos anteriores, alguma documentação, alguma habilitação. 
No "Estudo de Tempos e Movimentos", de Taylor (1856-1915) que analisava os movimentos e o tempo que os empregados levavam para 
realizar suas tarefas, baseado apenas no rendimento, o qual tornou desumano o trabalho, mecanizando o homem, fez com que tivesse o 
mérito de indicar o caminho do desenvolvimento da área de Recursos Humanos. 
Fase 2 - Recursos Humanos: No Brasil, ela data de 1930, quando surgiram as primeiras leis trabalhistas. A partir desta fase, passa a 
existir a figura do "Chefe de Pessoal". Dele esperava-se o conhecimento da legislação trabalhista, pois mantinha atualizados os registros, 
os quadros e as relações exigidas por lei, visando evitar problemas para o empregador. Nesta época, achava-se que o homem ideal para a 
área de RH era o bacharel em Direito. Nos anos de 60 e 70, predominou a escola de relações humanas, onde reconheceu a importância 
de levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituindo a principal preocupação, da então, área de Recursos 
Humanos. 
Fase 3 - Gestão de Pessoas: Nas décadas de 70 e 80, o foco do RH passou a ser o caráter estratégico. Os planos estratégicos dos 
vários processos de gestão de Recursos Humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa. A principal 
responsabilidade da Gestão de Recursos Humanos era integrar suas áreas entre si e com a estratégia corporativa da empresa. 
Fase 4 - Gestão de Competências: A partir de então, a área de RH passa a fazer referência à questão da competitividade e da 
agregação de valor para o negócio e os clientes. Segundo Porter (1989), "a gerência de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva 
em qualquer empresa", chegando "em algumas industrias a ser a chave para a vantagem competitiva". 
Para definir o que é Gestão por Competências é necessário conhecer primeiramente a definição de Gestão e de Competência . 
Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização. 
A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos , as habilidades e as atitudes 
que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao 
prático, a vivência e ao domínio do conhecimento . Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o 
comportamento humano. 
Existem diversos modelos eficientes de Gestão que podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas quando se fala de 
Gestão de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas não é uma tarefa trivial. 
Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a avaliação técnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e 
habilidades que possuí, não é suficiente para dizer se ela será um profissional que atende a todas as exigências de um determinado cargo. 
Notou-se a importância de se conhecer o Perfil Comportamental , isto é, as atitudes , completando o CHA. 
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é, ferramentas capazes de fazer a Gestão de Pessoas 
com foco em Competências . 
Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos , Habilidades e Atitudes de cada 
colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências . 
Os subsistemas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais, Mapeamento e 
Mensuração por Competências de Cargos e Funções , Seleção por Competências, Avaliação por Competência s, Plano de 
Desenvolvimento por Competências , Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e Remuneração por 
Competências . 
 
O Contexto de Gestão de Pessoas 
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro 
das organizações. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para sua 
subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da 
importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir 
seus objetivos pessoais eindividuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De 
outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus 
clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma 
relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. 
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, 
lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas 
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quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de 
organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas 
dentro delas. 
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as 
pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. 
 
Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoais 
• Sobrevivência 
• Crescimento sustentado 
• Lucratividade 
• Produtividade 
• Qualidade nos produtos/serviços 
• Redução de custos 
• Participação no mercado 
• Novos mercados 
• Novos clientes 
• Competitividade 
• Imagem no mercado 
• Melhores salários 
• Melhores benefícios 
• Estabilidade no emprego 
• Segurança no trabalho 
• Qualidade de vida no trabalho 
• Satisfação no trabalho 
• Consideração e respeito 
• Oportunidades de crescimento 
• Liberdade para trabalhar 
• Liderança liberal 
• Orgulho da organização 
 
O Conceito de Gestão de Pessoas 
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois 
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do 
contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis 
importantes. 
 
As pessoas como parceiras da organização 
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a 
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. 
 
Parceiros da Organização Contribuem com: Esperam retorno de: 
Acionistas e investidores Capital de risco, investimentos Lucros e dividendos, valor agregado 
Empregados Trabalho, esforço, conhecimentos e 
competências 
Salários, benefícios, retribuições e 
satisfações 
Fornecedores Matérias-primas, serviços, insumos 
básicos, tecnologias 
Lucros e novos negócios 
Clientes e consumidores Compras, aquisição e uso de bens e 
serviços 
Qualidade, preço, satisfação, valor 
agregado 
 
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus 
investimentos. Através desses resultados a organização pode proporcionar um retorno maiôs às contribuições efetuadas pelos parceiros e 
manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e 
investidores eram, até pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Esta assimetria 
está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o 
sucesso da empresa. 
 
Pessoas como recursos ou como parceiros da organiza ção? 
Dentro deste contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da 
organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como 
recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são 
considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o 
máximo rendimento possível. 
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, 
competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que 
imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da 
organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores 
de competências e não mais como simples empregados contratados. 
 
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: 
1) As pessoas como seres humanos . Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história 
pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos 
recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. 
2) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais . Como elementos impulsionadores da organização e 
capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo 
cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, 
inertes e estáticos. 
3) As pessoas como parceiros da organização . Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas 
fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de 
colherem retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer 
investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência 
certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E 
também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da 
organização e não como meros sujeitos passivos dela. 
 
Objetivos da Gestão de Pessoas 
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para 
seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se 
forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. 
A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. 
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As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas 
podem ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como fonte de sucesso. 
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 
1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 
2) Proporcionar competitividade à organização. 
3) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 
4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 
6) Administrar e impulsionar a mudança. 
7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
 
Os Processos de Gestão de Pessoas 
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos,planejamento de RH, 
recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, 
relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. 
O que é Gestão de Pessoas? 
No seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas 
que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a 
desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com 
sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. 
A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 
1) Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho. 
2) Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados. 
3) Orientação e integração de novos funcionários. 
4) Administração de cargos e salários. 
5) Incentivos salariais e benefícios sociais. 
6) Avaliação de desempenho das pessoas. 
7) Comunicação aos funcionários. 
8) Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 
9) Desenvolvimento organizacional. 
10) Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 
11) Relações com empregados e relações sindicais. 
 
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos: 
1) Processos de Agregar Pessoas 
2) Processos de Aplicar Pessoas 
3) Processos de Recompensar Pessoas 
4) Processos de Desenvolver Pessoas 
5) Processos de Manter Pessoas 
6) Processos de Monitorar Pessoas 
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada 
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. 
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além 
disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências 
organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se 
de um modelo de diagnóstico de RH. 
 
Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas 
Cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela 
concentração e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens são toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de 
cada função. O resultado é uma tremenda subobjetivação: privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos 
empresariais vão para o brejo. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. 
E, por cima, cada órgão funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão 
do trabalho global. Uma coleção de feudos. 
 
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staf f 
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa isso? Quem deve 
gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade 
linear e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter 
apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o 
gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de 
órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve 
receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. 
Centralização/descentralização das atividades de RH : 
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as 
empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na 
área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas 
empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, 
administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram 
estreitamente concentrados na área de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. A tal ponto que o staff é quem tomava 
as decisões peculiares da linha. 
A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha: 
As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, 
os especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão 
envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha 
utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de 
problemas e definição de planos futuros. 
Conflitos entre linha e staff: 
Quando os dois lados – gerentes de linha e especialistas de RH – tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem 
conflitos. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação 
 6 
sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as 
decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha e staff 
nas organizações. O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um trabalho conjunto 
em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e planejamento de pessoal. 
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 
1) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar os programas de RH. 
2) Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos 
especialistas de RH. 
3) Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH – em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas. 
As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha: 
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de 
supervisão. Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: 
1) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 
2) Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. 
3) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. 
4) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 
5) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. 
6) Interpretar e aplicar políticas e procedimentos da organização. 
7) Controlar os custos trabalhistas. 
8) Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa. 
9) Criar e manter elevado moral na equipe. 
10) Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. 
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou 
externa. Á medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de 
assistência através da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH torna-se então uma função especializadade staff. 
 
 
A Teoria das Relações Humanas e teorias subseqüente s 
Teoria das Relações Humanas - 1932 
A Teoria das Relações Humanas é uma teoria de gestão, incluída na Escola Comportamental, fundada por Elton Mayo na seqüência das 
conclusões obtidas em diversos estudos realizados em várias empresas norte-americanas. 
Destes estudos destaca-se um, realizado entre 1924 e 1932, numa fábrica da Western Electric Company em Hawthorne (próximo de 
Chicago), localidade que veio a dar o nome ao estudo: Experiências de Hawthorne. O objetivo inicial destas experiências era o de 
determinar como as mudanças nas condições de remuneração e de trabalho (iluminação, temperatura, períodos de descanso, acidentes 
de trabalho, fadiga, rotação do pessoal, etc.) influenciam as pessoas e a sua produtividade do trabalho. Para isso é efetuada a subdivisão 
de uma oficina de rebobinagem em duas partes: numa são efetuadas alterações nos horários, no nível de luminosidade, nos tempos de 
descanso, etc., enquanto a outra é mantida como grupo de controle. 
Tal como o esperado, as suposições de que a produtividade aumentava com a melhoria das condições de trabalho confirmaram-se nestas 
experiências. A grande surpresa ocorreu quando os investigadores observaram que a produtividade também aumentava quando as 
condições de trabalho eram deterioradas. 
Chegou-se assim à conclusão de que as relações humanas e o ambiente de trabalho que daí resulta e a criação de laços entre os 
operários que se sentiam observados por uma administração preocupada com o seu bem-estar são muito mais importantes para o 
aumento da produtividade do que as simples condições físicas e materiais de trabalho. Dava-se assim o fim do pressuposto do “homem 
econômico” em que se baseava a Escola Clássica, dando lugar ao pressuposto do “homem social”. 
O princípio base da Teoria das Relações Humanas de que o homem tem necessidades sociais, deseja relacionamentos recompensantes 
no local de trabalho e responde mais às pressões de grupo do que à autoridade dos superiores e ao controlo administrativo, constitui a sua 
principal contribuição para a gestão. É a partir daqui que nasce um novo tipo de gestão mais preocupada em conhecer as necessidades 
individuais e de grupo dos operários e a procurar a eficiência e a produtividade através da liderança, motivação e comunicação. Por outro 
lado, é também a partir da Teoria das Relações Humanas que nasce o conceito de organização informal, tal como definida em capítulo 
anterior, onde são definidas, espontaneamente e através dos relacionamentos interpessoais, regras de comportamento, valores sociais e 
formas de recompensa e sanção social. 
A Teoria da Relações Humanas (TRH), teve seu inicio nos Estados Unidos, através de um estudo de comportamentos dos empregados de 
uma fabrica, com o objetivo de identificar a correlação entre a iluminação e a eficiência do operários, medida pela produção dos mesmos. 
Este estudo ocorreu entre 1927 e 1932, na fabrica de Hawthorne da Western Eletric Company, empresa de fabricação equipamentos e 
componentes telefônicos, que contratou uma equipe de cientistas sócias liderados pelo médico especializado em psicopatologia George 
Elton Mayo (1880 – 1949) e seu assistente, Engenheiro Fritz J. Roethlisberger (1898-1974). 
A conseqüência deste estudo foi uma quebra de paradigma em relação aos princípios da Teoria de Administração Cientifica de Frederick 
Winslow Taylor (1856-1915), incluindo variáveis comportamentais dos indivíduos na execução de atividades e retirando a tendência de 
desumanização do trabalho com aplicação de métodos científicos e precisos. 
 
O Estudo de Hawthorne 
O estudo teve inicio em 1924, quando a Academia Nacional de Ciências dos Estados fez uma pesquisa para verificar a correlação entre 
iluminação e produtividade, baseado nos princípios da Administração Cientifica, sendo que em 1927 iniciou-se uma experiência na fabrica 
de Hawthorne da Western Eletric Company, com o mesmo propósito tendo como medida o resultado da produção dos indivíduos. 
O diferencial deste estudo é que empresa, Western Eletric Company, tinha um processo de valorização e bem-estar dos operários, 
mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho, assim a empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em 
conhecer melhor seus empregados. 
Este processo de estudo, foi realizado em fases, conforme abaixo: 
 
Fase Objetivo Resultado Conclusões 
1ª Fase - Os Estudos da 
Iluminação 
Entender a influência da 
iluminação na produtividade do 
colaborador. 
Comprovou-se a 
preponderância do fator 
psicológico sobre o fator 
fisiológico 
A conclusão é que a produtividade 
sobe quando há a percepção dos 
trabalhadores que a direção da 
empresa dá atenção a eles. 
2ª Fase - Sala de montagem 
de relés 
Foi criado um grupo de 
observação: cinco moças 
montavam os relés, enquanto 
uma sexta fornecia as peças 
para abastecer o trabalho. 
A sala de provas era separada 
Oscilação no 
desempenho das 
colaboradores, conforme 
as variáveis (Infra-
estrutura, Pagamento, 
Horário de Trabalho e 
As moças gostavam de trabalhar na 
sala de provas porque era divertido 
e a supervisão branda, permitia 
trabalhar com liberdade e menor 
ansiedade. 
O supervisor funcionava como 
 7 
do departamento, o grupo 
experimental tinha um 
supervisor, como no grupo de 
controle, além de um observador 
que permanecia na sala. 
Elas foram convidadas para 
participar na pesquisa e 
esclarecidas quanto aos seus 
objetivos. A pesquisa foi dividida 
em 12 períodos 
Período de descanso). orientador, contribuindo para 
desenvolvimento social do grupo. 
O grupo desenvolveu objetivos 
comuns, como o de aumentar o 
ritmo de produção. 
3ª Fase - O programa de 
entrevistas 
Iniciou-se o Programa de 
Entrevistas (Interviewing 
Program) com os empregados 
para conhecer suas atitudes e 
sentimentos, ouvir suas opiniões 
quanto ao trabalho e tratamento 
que recebiam, bem como ouvir 
sugestões a respeito do 
treinamento dos supervisores. 
O programa obteve 
sucesso. Foi, então, 
criada a Divisão de 
Pesquisas Industriais 
para ampliar o Programa 
de Entrevistas 
O Programa de Entrevista revelou a 
existência da Organização Informal 
dos Operários a fim de se 
protegerem das ameaças da 
Administração. Nela, os operários 
se mantêm unidos através de laços 
de lealdade. 
4ª Fase - Sala de montagem 
de terminais 
Analisar a relação entre a 
Organização Informal dos 
Operários e a Organização 
Formal da Fábrica. 
Os operários dentro da 
sala usavam uma porção 
de artimanhas – logo que 
os operários montavam o 
que julgavam ser a sua 
produção normal, 
reduziam seu ritmo de 
trabalho. Os operários 
passaram a apresentar 
certa uniformidade de 
sentimentos e 
solidariedade grupal. 
O grupo desenvolveu métodos para 
assegurar suas atitudes, 
considerando delator o membro que 
prejudicasse algum companheiro e 
pressionando os mais rápidos para 
estabilizarem sua produção por 
meio de punições simbólicas. 
 
 
A Teoria das Relações Humanas foi um marco quanto à quebra de paradigmas aplicado na gestão dos indivíduos nas organizações, tendo 
em vista que a Teoria Clássica Taylorismo, afirmava que o individuo era uma maquina de produção que programada de forma correta 
trazia resultados significativos. 
Taylor baseava sua argumentação e resultados, em quatro princípios: 
- Princípio do Planejamento: consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados 
e testados; 
- Princípio da Preparação dos Trabalhadores: consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, 
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em 
um arranjo físico e disposição racional; 
- Princípio do Controle: consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método 
estabelecido e segundo o planode produção; 
- Princípio da Execução: consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o 
mais disciplinado possível. 
Este sistema proporcionava resultados produtivos significativos para as empresas, mas a auto-estima e motivação dos indivíduos estavam 
sempre baixas, ocasionando demissões, insatisfação e estresse nos subordinados. 
Em contra partida a Teoria das Relações Humanas coloca em tese variáveis psicológicas que influenciam no comportamento do individuo 
e conseqüentemente em seu desempenho. 
Os experimentos e estudos de Elton Mayo deixam evidentes que o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou 
fisiológica do empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais. 
Assim as expectativas do individuo e o grupo que ele esta inserido tornam-se relevantes para seu desempenho e desenvolvimento. 
Respeitar as a individualidades das pessoas, e a organização dos grupos, para torná-las mais produtivas torna-se a partir deste momento 
um desafio e um diferencial de competitividade. 
Em conseqüência desta Teoria novos estudos começam a ser elaborados e o conceito do papel do individuo nas empresas torna-se 
indispensável, mudando a visão da empresa sobre os mesmos: 
 
As pessoas como recursos ou parceiros da organizaçã o - Chiavenato (1999, p.7) 
 
 
 8 
Enfim, a Teoria da Relações humanas da inicio a uma nova era pautada em conceitos humanísticos, focando as pessoas e não as tarefas, 
ratificando a importância da integração social dos indivíduos, lidando com suas emoções e percepções a fim de tornar estes pontos como 
variáveis para melhoria do desempenho e desenvolvimento das pessoas, que hoje são os maiores recursos das empresas. 
A Teoria das Relações Humanas , ou Escola das Relações Humanas , foi um conjunto de teorias administrativas que ganharam força 
com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. 
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos 
trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e assim: de forma muito 
mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo socialis". 
A partir de então que começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações 
acerca da empresa a qual eles trabalhavam. 
As principais críticas a essa escola é de que: 
- Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi 
insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas 
em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos; 
- Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava; 
- Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito; 
- A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu; 
- A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada; 
- O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos; 
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental. 
 
Teoria Comportamental - 1957 
A partir da década de 1950 surge uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento humano das organizações. 
A abordagem comportamental, também conhecida como por behaviorista (psicologia), marca forte influência das ciências do 
comportamento, buscando novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. 
Com a abordagem comportamental a preocupação com a estrutura organizacional desloca-se para: 
- Os Processos e dinâmicas organizacionais, 
- Comportamento das pessoas nas organizações. 
Predomina neste período a preocupação com as pessoas. 
Origens da Teoria Comportamental 
 - Oposição definitiva da Teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas), em relação à Teoria Clássica (ênfase nas tarefas e na 
estrutura organizacional). 
- A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, sendo que está rejeita as concepções 
ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. 
- A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, no tocante a mecanística dos autores clássicos. 
- Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da sociologia da burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. 
- A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com a redefinição total de conceitos administrativos. 
O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no estudo, que se divide em dois grandes ramos a saber: 
 
 ENFOQUE COMPORTAMENTAL 
Estudo das Pessoas como 
Indivíduos. 
 Estudo das pessoas como membros 
de grupos. 
� Competências: conhecimentos, 
habilidades, atitudes. 
� Traços de personalidade. 
 � Motivação, 
� Liderança, 
� Dinâmica de Grupo, 
� Comunicação, 
� Cultura. 
 
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração.Para muitos,representa a 
aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1957, com o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert 
Alexander Simon que dá início da Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações Humanas - iniciando a Teoria 
Comportamental. 
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e 
Herzberg.O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. 
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a 
Teoria Y. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, 
baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, 
opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões. 
A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, 
conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas. 
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as 
organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-
versa. 
O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e 
organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações. 
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a 
teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância 
e de influência, dentre outras teorias apresentadas à seguir. 
Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas 
contribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa. 
 9 
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova direção e um enfoque dentro da teoria 
administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach), o abandonodas posições normativas e 
prescritas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria Burocrática) e a adoção de posições 
explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. 
A Teoria Behaviorista da Administração não deve ser confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir dos 
trabalhos de Watson. Ambas se fundamentaram no comportamento humano. Porém, o behaviorismo que Watson fundou trouxe à 
Psicologia uma metodologia objetiva e científica baseada na comprovação experimental, em oposição ao subjetivismo da época, mas 
centrando-se no indivíduo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estímulo e reações de respostas, hábitos etc.) de forma 
concreta e manifesta no laboratório e não através de conceitos subjetivos e teóricos (como sensação, percepção, emoção, atenção etc.). 
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis 
Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos desta teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, 
Frederick Herzberg e David McClelland. 
 
Ambiente Organizacional 
Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do 
capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo 
a avaliação do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer 
suas políticas em relação às pessoas. Para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de 
trabalho e mercado de recursos humanos. 
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) 
É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. 
Mercado de Recurso Humanos (candidatos) 
É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. 
Muitas vagas e poucas pessoas 
• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. 
• O processo de seleção será menos rigoroso. 
• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do processo de seleção. 
• A rotatividade irá aumentar. 
• O absenteísmo irá aumentar. 
• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra. 
Poucas vagas e muitas pessoas 
• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta. 
• O processo de seleção será mais rigoroso. 
• As empresas terão que investir menos em treinamento. 
• A rotatividade irá diminuir. 
• O absenteísmo irá diminuir. 
• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra. 
 
Absenteísmo 
Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas 
justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O índice de absenteísmo pode ser calculado 
através da fórmula: 
Absenteísmo = Horas perdidas x100 
 Horas planejadas 
 
Rotatividade (turnover) 
Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída) 
O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula: 
Rotatividade = A + D 
 ___2_ . 
 Efetivo médio 
A = Admissões 
D = Demissões / desligamentos 
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final 
 2 
 
As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial 
É a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a 
configuração que hoje está assumindo. 
Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a 
Era da Informação. 
 
- Era da Industrialização Clássica: 
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua 
maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos 
ou industrializados. 
A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo 
se caracterizava por mudanças vagarosas. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do 
status quo. A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessárias medidas de padronização e simplificação, bem 
como especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e custos menores. O modelo organizacional baseava-se 
em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado. 
Desenho mecanístico 
- Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada 
- Departamentalização funcional para assegurar especialização 
- Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados 
- Pequena capacidade de processamento da informação 
- Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas 
- Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina 
- Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente 
- Nenhuma capacidade para mudança e inovação 
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Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores 
tradicionais. As pessoas eram consideradas recurso de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, 
equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. 
 
- Era da Industrialização Neoclássica: 
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo 
começou a mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para 
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. 
A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria 
Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de 
Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria 
Administrativa. 
As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A 
estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organização funcional, foi a resposta das 
organizações. A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por 
produtos/serviços, a inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. 
Desenho matricial 
- Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S 
- Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço) 
- Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores 
- Aumento da capacidade de processamento da informação 
- Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras 
- Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável 
- Razoável capacidade para mudança e inovação 
 
- Era da Informação: 
É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa 
nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação –integrando a 
televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramento imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A 
informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o 
surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de 
capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que 
transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de 
tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital 
financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O conhecimento torna-se básico, e o maior 
desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. 
Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho 
mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. 
Desenho orgânico 
- Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos 
- Elevada interdependência entre as redes internas de equipes 
- Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora 
- Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis 
- Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas 
- Capacidade expandida de processamento da informação 
- Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação 
- Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta 
 
As três etapas das organizações no decorrer do sécu lo XX: 
 
Eras: Era da Industrialização 
Clássica 
Era da Industrialização 
Neoclássica 
Era da Informação 
Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990 
 
 
Estrutura organizacional 
predominante 
 
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. Ênfase nos 
órgãos. 
 Mista, matricial, com ênfase 
na departamentalização por 
produtos ou serviços ou 
unidades estratégicas de 
negócios 
 
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente descentralizada. 
Ênfase nas redes de equipes 
multifuncionais. 
 
Cultura organizacional 
predominante 
 Teoria X. Foco no passado, 
nas tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na 
manutenção do status 
quo.Valor à tradição e 
experiência. 
 Transição. Foco no 
presente e no atual. Ênfase 
na adaptação ao ambiente. 
Valorização da renovação e 
da revitalização. 
 Teoria Y. Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na mudança e 
na inovação. Valor ao 
conhecimento e criatividade. 
Ambiente 
organizacional 
 Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças. Poucos 
desafios ambientais. 
 Intensificação e aceleração 
das mudanças ambientais. 
 Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças. 
Modos de lidar com as 
pessoas 
 Pessoas como fatores de 
produtos inertes e estáticos. 
Ênfase nas regras e controles 
rígidos para regular as 
pessoas. 
 Pessoas como recursos 
organizacionais que devem 
ser administrados. Ênfase 
nos objetivos 
organizacionais para dirigir 
as pessoas. 
 Pessoas como seres humanos 
proativos e inteligentes que 
devem ser impulsionados. 
Ênfase na liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas. 
Administração de pessoas Relações industriais Administração de recursos 
humanos 
 Gestão de Pessoas 
 
 
 
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As Mudanças e Transformações na ARH: 
As três eras ao longo do século XX – Industrialização Clássica e Neoclássica e a era da Informação – trouxeram diferentes abordagens 
sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das três eras, a área de ARH passou por três etapas distintas: 
Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. 
Pessoal / relações industriais: 
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. 
Eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego e o relacionamento da organização com os sindicatos 
e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório. As pessoas são 
consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão-de-obra. 
Recursos Humanos: 
Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos de relações 
industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos 
prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do 
trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades. 
Gestão de Pessoas: 
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão 
de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas 
são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH 
proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao 
destino da organização e seus membros. As pessoas – de agentes passivos que são administrados – passam a constituir agentes ativos e 
inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da 
organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que 
servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na Era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um 
problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as 
organizações bem-sucedidas. De uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado, a 
moderna ARH está se tornando uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora. 
 
 
Era da Industrialização Clássica 
(de 1900 a 1950) 
Era da Industrialização Neoclássica 
(de 1950 a 1990) 
Era de Informação 
(após 1990) 
• Início da industrialização e formação 
do proletariado 
• Transformação das oficinas em 
fábricas 
• Estabilidade, rotina, manutenção e 
permanência 
• Adoção das estruturas tradicionais e 
da departamentalização funcional e 
divisional 
• Modelo mecanístico, burocrático, 
estruturas altas e amplitudes de controle 
• Necessidade de ordem e rotina 
• Expansão da industrialização e do 
mercado de candidatos 
• Aumento do tamanho das fábricas e 
do comércio mundial 
• Início do dinamismo do ambiente: 
instabilidade e mudança 
• Adoção de estruturas híbridas e de 
novas soluções organizacionais 
• Modelo menos mecanístico, 
estruturas baixas e amplitude de controle 
mais estreita 
• Necessidade de adaptação 
• Mercado de serviços ultrapassa o 
mercado industrial 
• Adoção de unidades de negócios para 
substituir grandes organizações 
• Extremo dinamismo, turbulência e 
mudança 
• Adoção de estruturas orgânicas e 
adhocráticas 
• Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, 
mutáveis 
• Necessidades de mudança 
 
Pessoas como mão-de-obra 
 
Pessoas como recursos humanos 
 
Pessoas como parceiros 
 
 
As três etapas da Gestão de Pessoas 
 
Características Relações Indu striais Administração de Recursos 
Humanos 
Gestão de Pessoas 
Formato do trabalho Centralização total das 
operações no órgão de RH 
Responsabilidadede linha e 
função de staff 
Descentralização rumo aos 
gerentes e às suas equipes 
Nível de atuação Burocratizada e operacional. 
Rotina 
Departamentalizada e tática Focalização global e estratégica 
no negócio 
Comando de ação Decisões vindas da cúpula da 
organização e ações 
centralizadas no órgão de RH 
Decisões vindas da cúpula da 
área e ações centralizadas no 
órgão de RH 
Decisões e ações do gerente e 
de sua equipe de trabalho 
Tipo de atividade Execução de serviços 
especializados. Centralização e 
isolamento da área 
Consultoria interna e prestação 
de serviços especializados 
Consultoria interna. 
Descentralização e 
compartilhamento 
Principais atividades Admissão, demissão, controle 
de freqüência, legislação do 
trabalho, disciplina, relações 
sindicais, ordem 
Recrutamento, seleção, 
treinamento, administração de 
salários, benefícios, higiene e 
segurança, relações sindicais 
Como os gerentes e suas 
equipes podem escolher, 
treinar, liderar, motivar, avaliar e 
recompensar os seus 
participantes 
Missão da área Vigilância, coerção, coação, 
punições. Confinamento social 
das pessoas 
Atrair e manter os melhores 
funcionários 
Criar a melhor empresa e a 
melhor qualidade de trabalho 
 
 
Os Desafios do Século 21: 
O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo dos 
negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influências e 
necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH. 
Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas 
Com todas essas mudanças e transformações no mundo, a área de RH está passando por profundas mudanças. Nos últimos tempos, a 
área passou por uma forte transição. Na verdade, os papéis hoje assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos: eles devem 
desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. 
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Os dois eixos da figura definem quatro papéis principais de RH, a saber: 
1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. 
2. Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser 
eficiente e eficaz. 
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, 
trasnsformando-os em agente empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. 
4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e 
inovadora. 
 
 
Definição de papéis de RH: 
Papel de RH Resultado Característica principal Atividade 
 
Administração de estratégias de 
recursos humanos 
 
Execução 
da 
estratégia 
 
Parceiro estratégico para ajudar 
a alcançar objetivos 
organizacionais 
Ajuste das estratégias de RH à 
estratégia empresarial: 
Diagnóstico organizacional para 
detectar forças e fraquezas da 
organização 
 
Administração da infra-estrutura 
da empresa 
 
Construção de uma infra-
estrutura eficiente 
Especialista administrativo para 
reduzir custos e aumentar valor 
Reengenharia dos processos 
da organização: Serviços em 
comum para a melhoria 
contínua 
 
Administração da contribuição 
dos funcionários 
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários 
 
Defensor dos funcionários para 
treinar e incentivar as pessoas 
Ouvir e responder aos 
funcionários: Prover recursos 
aos funcionários para incentivar 
contribuições 
 
Administração da 
transformação e da mudança 
 
Criação de uma 
organização renovada 
 
Agente de mudança e inovação 
para melhorar a capacidade de 
mudar 
Gerir a transformação e a 
mudança: Assegurar 
capacidade para mudança e 
identificação e solução de 
problemas 
 
 
Gestão de processos de mudança organizacional 
Frequentemente, os investimentos em projetos são direcionados para a solução a ser implantada, acreditando-se que por si só produzirá 
os resultados esperados e que, quando uma solução mostra-se relevante e lógica, a adesão das pessoas é uma consequência natural. 
A experiência mostra que vários fatores humanos e do contexto interferem no nível de interesse e adesão das pessoas a novos processos, 
procedimentos, ferramentas, valores e modelos de gestão e que estes fatores são gerenciáveis. 
Os responsáveis por mudanças organizacionais podem planejar ações para que os fatores humanos sejam adequadamente tratados 
(Gestão de Mudanças – Change Management) e seus projetos tragam os resultados esperados – ROI. 
Assim como a disciplina de Gerenciamento de Projetos, a de Gestão de Mudança contempla conceitos, atividades e ferramentas que 
devem ser contemplados na metodologia de implantação de projetos e programas de mudança organizacional. 
As atividades de Gestão de Mudança podem ser agrupadas em Estruturais e Estratégicas . 
Estruturais 
- Estão ligadas à necessidade de conhecimento e à capacidade das pessoas de atuarem em conformidade com as definições da nova 
solução (ferramentas, processos e procedimentos, valores e modelo de atuação). 
- São percebidas como necessárias nas organizações, usualmente consideradas em projetos de dimensões e complexidade significativos, 
mas não são suficientes para garantir a implantação de mudanças. 
E incluem: 
- Comunicação; 
- Capacitação; 
- Alinhamento Organizacional – estruturas, papéis e pessoas. 
Estratégicas 
Representam um desafio maior, pois estão associadas à estrutura de poder e controle na organização, expectativas de posição e carreira, 
status, entre outros fatores que muitas vezes tornam as iniciativas organizacionais não prioritárias ou indesejadas. 
Incluem: 
- Patrocínio; 
- Alinhamento Executivo; 
- Envolvimento e Suporte Gerencial; 
- Alinhamento da Cultura (valores, modelo de gestão, práticas de negócio, processos de recursos humanos, etc.). 
Vale ressaltar que o sucesso de qualquer iniciativa depende ainda da organização e da gestão do projeto em si: 
- Quem participa e de que forma participa; 
- Como a solução é desenvolvida e principalmente validada; 
- Qual o nível de compreensão dos envolvidos sobre as variáveis críticas para a sustentação da mudança proposta. 
Desta forma, a Gestão da Mudança deve ainda atuar, em parceria com a Gestão do Projeto, na organização do projeto e na dinâmica de 
funcionamento da equipe responsável por sua implantação, no projeto e com o seu público-alvo. 
 
No decorrer do último século, as mudanças no trabalho e na estrutura organizacional foram vertiginosas; a estrutura rígida e hierarquizada 
de outrora foi substituída pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua 
vez evoluiu numa velocidade ímpar. 
Esta transformação vertiginosa que impera nas organizações do fim do milênio, exige dessas mais que capacidade organizacional para se 
adaptar às novas estruturas, "é preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança" (Robbins, 1999: 407), ou seja, as 
mudanças do ambiente externo exigem da organização a capacidade contínua de resposta rápida e eficaz a estas transformações. 
Para Silva (1999), trata-se de uma mudança de época, que pode ser evidenciada na medida em que "a humanidade têm experimentado 
turbulências de diferentes ordens; instabilidade de muitos processos ambientais, sociais, econômicos, políticos, tecnológicos e 
institucionais" (p.1), que promovem uma perda dos "marcos de referência" que direcionavam os modelos que vigoravam anteriormente, e 
têm como resultado uma "vulnerabilidade generalizada" dos cidadãos, sociedades e organizações. 
Tendo em vista esse contexto em transformação e a necessidade de compreender e investigar essas mudanças, considera-se mudança 
organizacional enquanto aspecto inerente ao cotidiano organizacional e necessário para a sobrevivência da empresa no mercado global, 
competitivo