APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS RH

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APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS / RH 
Prof. Wendell Léo Castellano – w.castellano@ig.com.br 
Última atualização: 16/06/2012 
 
 Minicurriculum – Prof. Wendell Léo 
Bacharel em Administração de Empresas pela Católica de Brasília, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e 
Marketing, mestrando em Planejamento Estratégico. 
Professor das matérias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimônio, Ética, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relações Públicas e 
Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderança, Marketing, Adm. Pública, Planejamento Organizacional, Técnicas de Estudo, 
Gestão da Qualidade, Gestão de Processos e alguns conteúdos específicos. 
Em faculdades, professor das matérias: Planejamento Estratégico, Marketing, Empreendedorismo, Administração de Materiais, Teoria 
Geral da Administração, Análise de Novos Negócios, Criatividade e Inovação, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs. 
Palestrante nos assuntos: Oratória, Vendas Motivadas, Planejamento Estratégico, Liderança e Marketing. 
Ampla experiência em preparatórios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negócios; treinamento e 
desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experiência gerencial em várias empresas regionais, multinacionais e 
própria. 
Aulas teóricas com exemplos práticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas 
participativas. 
Aprovado recentemente em 37º lugar para Administrador na Terracap, 7º lugar para Administrador na CEB, 10º lugar para Administrador 
no Ministério do Turismo; classificado em vários concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros. 
Facebook – http://facebook.com/wendell.leo 
Blog – www.blogdowendellleo.blogspot.com 
 
Estudar Gestão de Pessoas, ou Recursos Humanos, ou seja qualquer nome que as bancas derem, é de suma importância no universo dos 
concursos. Preocupados com a forma que seus recursos humanos desempenharão o papel de ¨servidores¨, os órgãos demonstram muita 
preocupação com esse quesito, fator esse comprovado pelo número de questões que a cada prova a matéria RH vem ganhando. Não 
subestime a matéria... a experiência profissional é importante e contribuirá com suas respostas, no entanto jamais se esqueça que as 
bancas desejam respostas com fundamentação teórica, o que nem sempre condiz com nossas experiências nas organizações em que 
atuamos. Sucesso e Bons Estudos!!! 
Wendell Léo 
 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual 
prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. 
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para a globalização, 
pessoas, cliente, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH são intensas e 
devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização. 
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pesso as: 
- As pessoas como seres humanos : personalidade própria – diferentes entre si – conhecimento– história pessoal e particular – 
habilidades e competências distintas. 
- As pessoas como ativadores inteligentes de recurs os organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a 
organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. 
- As pessoas como parceiros da organização . Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de investimentos na 
organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos. 
A sociedade contemporânea, esta que conhecemos, globalizada, competitiva ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a 
informação, em constante processo de mudança de cenários cada dia mais rapidamente, não pode ser dominada, isso significa que as 
empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de 
suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto 
que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o 
nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve formar e 
consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos 
seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, 
com o objetivo de maximizar os lucros. 
Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento 
humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser 
realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e 
comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, 
implementação de programas de capacitação, e acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura 
organizacional que estimule a colaboração, o compartilhamento de conhecimento. 
Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a serem 
buscadas: sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide de 
Maslow, apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades humanas em níveis de importância e influenciação 
da seguinte forma: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e 
necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a Gestão de 
Pessoas. Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à 
empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma 
de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivíduos como atores 
que participam e influenciam as mudanças. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela 
imagem da empresa, precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a 
correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, 
ou de influenciá-las. É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos de que dispõem as 
empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas pessoas. Portanto faz-se necessário que as empresas apresentem 
uma proposta transparente de intenções através de uma cultura organizacional que dissemine o que se espera dos colaboradores. 
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Investir em pessoas dá retorno líquido e certo, como prova a pesquisa feita pelo Great Place to Work Institute Brasil, em parceria com o 
Centro de Estudos Financeiros da Fundação Getulio Vargas, que em um levantamento sobre o desempenho das ações das empresas que 
estão na Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se trabalhar. Se um indivíduo comprasse as ações delas, teria no período de 
2000 a 2005, duas vezes mais rentabilidade do que quem optasse por ações de outras empresas. 
De fato a Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução do processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às 
redes informais sociais e de poder dentro da organização temfundamental importância no sucesso de programas de mudança 
organizacional. A transição do modelo sócio-econômico industrial para o pós-industrial, fez com que a Gestão de Pessoas esteja 
profundamente associada ao tema Gestão de Mudanças. 
 
Objetivos dos Recursos Humanos nas Organizações 
- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as 
coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência . O salto para a eficácia veio com a preocupação em 
atingir objetivos e resultados. 
- Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A 
função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. 
- Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 
- Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. 
- Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pess oas no trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da 
organização. 
 
A Importância dos Recursos Humanos nas Organizações 
Não tem como explicar a importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem nos retratar a um contexto histórico, expondo 
que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação das organizações. Exemplo disto é a o que a Administração Cientifica 
preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção. 
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na relação das organizações para com seus 
funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores 
de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderança, motivação, administração 
participativa entre outros. 
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução industrial o principal setor da 
empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as 
pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual humano. 
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É perceptível que o capital humano das 
organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenções a este segmento 
interno da organização. 
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos 
oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de 
qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas. 
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de 
informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de 
recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas. 
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato 
gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha 
pelo bem incondicional da empresa. 
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para a administração de recursos 
humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. 
Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou intra-organização seu 
desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos organizado. 
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido. Observa-se desta forma o 
resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a 
importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa. 
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas é evidente que as organizações ainda não 
sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra 
Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam 
dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dirá rea lmente acreditar nisso”. 
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor 
forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade de 
vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e 
ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia. 
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos 
organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o 
órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos 
necessitam superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e diferenças individuais de cada 
colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da 
administração das organizações. 
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para 
alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos 
realizar um trabalho consistente. 
Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação. A gestão de pessoas é uma das áreas que 
mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente 
nos aspectos conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando 
recebia o nome Administração de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela 
excelência das organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator 
humano em plena Era da Informação. 
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e 
produtividade, surge uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das 
empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são elas – e 
apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deve vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, 
tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras 
pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas. A maneira pela qual as 
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pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoramsuas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das 
empresas varia em enormes dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito 
de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organizações, falava-se até pouco tempo em relações industriais , em 
outras organizações, fala-se em administração de recursos humanos , fala-se agora em administração de pessoas , com uma 
abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. 
No entanto, a tendência que hoje se verifica está voltada para mais além: fala-se agora em administração com as pessoas . Administrar 
com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus 
negócios e do seu futuro. Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito 
passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da 
inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente proativo dotado de visão própria e, sobre tudo, de inteligência, a maior e a 
mais avançada e sofisticada habilidade humana. 
Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez incrível. E com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu 
na história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: as 
mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e 
sistêmica, em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as 
organizações. 
Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos. As mudanças são tantas e 
tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos está 
sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de capital humano, 
administração do capital intelectual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço 
e configuração da área. A história da gestão de pessoas é relativamente recente. Na verdade, tudo começou com a Revolução Industrial e 
veio desaguar em nossos dias com força total. 
 
Evolução Histórica do Departamento de Recursos Huma nos 
O profissional de Departamento Pessoal existe antes mesmo da própria área de Recursos Humanos, onde posteriormente, foi "absorvido", 
por esta. Na verdade sua existência confunde-se com a origem da área de Recursos Humanos. A administração de RH evoluiu de tal 
forma que agregou muitas outras atividades, inclusive às inerentes ao Departamento Pessoal, de modo que hoje, esse departamento é 
citado por muitos autores como simplesmente uma área de "pagadoria", longe da complexidade estratégica do RH, que conhecemos 
atualmente. Mas será que o DP também não pode ser estratégico? 
Para elucidar a evolução do DP em RH Estratégico, vamos apresentar resumidamente os principais pontos deste desenvolvimento, 
abordando-o em suas quatro fases. 
Fase 1 - Departamento de Pessoal: As atividades de pessoal eram executadas por um contador (isto ainda ocorre em micros e pequenas 
empresas) e se resumiam à admissão, ao pagamento e à demissão. As leis não existiam e predominava o poder do empregador. Com o 
tempo, passou-se a exigir dos empregados algumas referências de trabalhos anteriores, alguma documentação, alguma habilitação. 
No "Estudo de Tempos e Movimentos", de Taylor (1856-1915) que analisava os movimentos e o tempo que os empregados levavam para 
realizar suas tarefas, baseado apenas no rendimento, o qual tornou desumano o trabalho, mecanizando o homem, fez com que tivesse o 
mérito de indicar o caminho do desenvolvimento da área de Recursos Humanos. 
Fase 2 - Recursos Humanos: No Brasil, ela data de 1930, quando surgiram as primeiras leis trabalhistas. A partir desta fase, passa a 
existir a figura do "Chefe de Pessoal". Dele esperava-se o conhecimento da legislação trabalhista, pois mantinha atualizados os registros, 
os quadros e as relações exigidas por lei, visando evitar problemas para o empregador. Nesta época, achava-se que o homem ideal para a 
área de RH era o bacharel em Direito. Nos anos de 60 e 70, predominou a escola de relações humanas, onde reconheceu a importância 
de levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituindo a principal preocupação, da então, área de Recursos 
Humanos. 
Fase 3 - Gestão de Pessoas: Nas décadas de 70 e 80, o foco do RH passou a ser o caráter estratégico. Os planos estratégicos dos 
vários processos de gestão de Recursos Humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa. A principal 
responsabilidade da Gestão de Recursos Humanos era integrar suas áreas entre si e com a estratégia corporativa da empresa. 
Fase 4 - Gestão de Competências: A partir de então, a área de RH passa a fazer referência à questão da competitividade e da 
agregação de valor para o negócio e os clientes. Segundo Porter (1989), "a gerência de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva 
em qualquer empresa", chegando "em algumas industrias a ser a chave para a vantagem competitiva". 
Para definir o que é Gestão por Competências é necessário conhecer primeiramente a definição de Gestão e de Competência . 
Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização. 
A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos , as habilidades e as atitudes 
que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao 
prático, a vivência e ao domínio do conhecimento . Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o 
comportamento humano. 
Existem diversos modelos eficientes de Gestão que podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas quando se fala de 
Gestão de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas não é uma tarefa trivial. 
Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a avaliação técnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e 
habilidades que possuí, não é suficiente para dizer se ela será um profissional que atende a todas as exigências de um determinado cargo. 
Notou-se a importância de se conhecer o Perfil Comportamental , isto é, as atitudes , completando o CHA. 
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é, ferramentas capazes de fazer a Gestão de Pessoas 
com foco em Competências . 
Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos , Habilidades e Atitudes de cada 
colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências . 
Os subsistemas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais, Mapeamento e 
Mensuração por Competências de Cargos e Funções , Seleção por Competências, Avaliação por Competência s, Plano de 
Desenvolvimento por Competências , Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e Remuneração por 
Competências . 
 
O Contexto de Gestão de Pessoas 
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro 
das organizações. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para sua 
subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da 
importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir 
seus objetivos pessoais eindividuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De 
outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus 
clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma 
relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. 
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, 
lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas 
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quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de 
organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas 
dentro delas. 
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as 
pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. 
 
Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoais 
• Sobrevivência 
• Crescimento sustentado 
• Lucratividade 
• Produtividade 
• Qualidade nos produtos/serviços 
• Redução de custos 
• Participação no mercado 
• Novos mercados 
• Novos clientes 
• Competitividade 
• Imagem no mercado 
• Melhores salários 
• Melhores benefícios 
• Estabilidade no emprego 
• Segurança no trabalho 
• Qualidade de vida no trabalho 
• Satisfação no trabalho 
• Consideração e respeito 
• Oportunidades de crescimento 
• Liberdade para trabalhar 
• Liderança liberal 
• Orgulho da organização 
 
O Conceito de Gestão de Pessoas 
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois 
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do 
contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis 
importantes. 
 
As pessoas como parceiras da organização 
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a 
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. 
 
Parceiros da Organização Contribuem com: Esperam retorno de: 
Acionistas e investidores Capital de risco, investimentos Lucros e dividendos, valor agregado 
Empregados Trabalho, esforço, conhecimentos e 
competências 
Salários, benefícios, retribuições e 
satisfações 
Fornecedores Matérias-primas, serviços, insumos 
básicos, tecnologias 
Lucros e novos negócios 
Clientes e consumidores Compras, aquisição e uso de bens e 
serviços 
Qualidade, preço, satisfação, valor 
agregado 
 
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus 
investimentos. Através desses resultados a organização pode proporcionar um retorno maiôs às contribuições efetuadas pelos parceiros e 
manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e 
investidores eram, até pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Esta assimetria 
está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o 
sucesso da empresa. 
 
Pessoas como recursos ou como parceiros da organiza ção? 
Dentro deste contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da 
organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como 
recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são 
considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o 
máximo rendimento possível. 
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, 
competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que 
imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da 
organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores 
de competências e não mais como simples empregados contratados. 
 
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: 
1) As pessoas como seres humanos . Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história 
pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos 
recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. 
2) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais . Como elementos impulsionadores da organização e 
capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo 
cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, 
inertes e estáticos. 
3) As pessoas como parceiros da organização . Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas 
fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de 
colherem retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer 
investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência 
certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E 
também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da 
organização e não como meros sujeitos passivos dela. 
 
Objetivos da Gestão de Pessoas 
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para 
seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se 
forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. 
A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. 
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As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas 
podem ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como fonte de sucesso. 
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 
1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 
2) Proporcionar competitividade à organização. 
3) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 
4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 
6) Administrar e impulsionar a mudança. 
7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
 
Os Processos de Gestão de Pessoas 
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos,planejamento de RH, 
recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, 
relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. 
O que é Gestão de Pessoas? 
No seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas 
que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a 
desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com 
sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. 
A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 
1) Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho. 
2) Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados. 
3) Orientação e integração de novos funcionários. 
4) Administração de cargos e salários. 
5) Incentivos salariais e benefícios sociais. 
6) Avaliação de desempenho das pessoas. 
7) Comunicação aos funcionários. 
8) Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 
9) Desenvolvimento organizacional. 
10) Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 
11) Relações com empregados e relações sindicais. 
 
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos: 
1) Processos de Agregar Pessoas 
2) Processos de Aplicar Pessoas 
3) Processos de Recompensar Pessoas 
4) Processos de Desenvolver Pessoas 
5) Processos de Manter Pessoas 
6) Processos de Monitorar Pessoas 
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada 
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. 
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além 
disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências 
organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se 
de um modelo de diagnóstico de RH. 
 
Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas 
Cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela 
concentração e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens são toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de 
cada função. O resultado é uma tremenda subobjetivação: privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos 
empresariais vão para o brejo. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. 
E, por cima, cada órgão funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão 
do trabalho global. Uma coleção de feudos. 
 
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staf f 
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa isso? Quem deve 
gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade 
linear e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter 
apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o 
gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de 
órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve 
receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. 
Centralização/descentralização das atividades de RH : 
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as 
empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na 
área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas 
empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, 
administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram 
estreitamente concentrados na área de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. A tal ponto que o staff é quem tomava 
as decisões peculiares da linha. 
A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha: 
As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, 
os especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão 
envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha 
utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de 
problemas e definição de planos futuros. 
Conflitos entre linha e staff: 
Quando os dois lados – gerentes de linha e especialistas de RH – tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem 
conflitos. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação 
 6 
sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as 
decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha e staff 
nas organizações. O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um trabalho conjunto 
em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e planejamento de pessoal. 
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 
1) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar os programas de RH. 
2) Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos 
especialistas de RH. 
3) Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH – em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas. 
As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha: 
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de 
supervisão. Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: 
1) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 
2) Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. 
3) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. 
4) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 
5) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. 
6) Interpretar e aplicar políticas e procedimentos da organização. 
7) Controlar os custos trabalhistas. 
8) Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa. 
9) Criar e manter elevado moral na equipe. 
10) Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. 
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou 
externa. Á medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de 
assistência através da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH torna-se então uma função especializadade staff. 
 
 
A Teoria das Relações Humanas e teorias subseqüente s 
Teoria das Relações Humanas - 1932 
A Teoria das Relações Humanas é uma teoria de gestão, incluída na Escola Comportamental, fundada por Elton Mayo na seqüência das 
conclusões obtidas em diversos estudos realizados em várias empresas norte-americanas. 
Destes estudos destaca-se um, realizado entre 1924 e 1932, numa fábrica da Western Electric Company em Hawthorne (próximo de 
Chicago), localidade que veio a dar o nome ao estudo: Experiências de Hawthorne. O objetivo inicial destas experiências era o de 
determinar como as mudanças nas condições de remuneração e de trabalho (iluminação, temperatura, períodos de descanso, acidentes 
de trabalho, fadiga, rotação do pessoal, etc.) influenciam as pessoas e a sua produtividade do trabalho. Para isso é efetuada a subdivisão 
de uma oficina de rebobinagem em duas partes: numa são efetuadas alterações nos horários, no nível de luminosidade, nos tempos de 
descanso, etc., enquanto a outra é mantida como grupo de controle. 
Tal como o esperado, as suposições de que a produtividade aumentava com a melhoria das condições de trabalho confirmaram-se nestas 
experiências. A grande surpresa ocorreu quando os investigadores observaram que a produtividade também aumentava quando as 
condições de trabalho eram deterioradas. 
Chegou-se assim à conclusão de que as relações humanas e o ambiente de trabalho que daí resulta e a criação de laços entre os 
operários que se sentiam observados por uma administração preocupada com o seu bem-estar são muito mais importantes para o 
aumento da produtividade do que as simples condições físicas e materiais de trabalho. Dava-se assim o fim do pressuposto do “homem 
econômico” em que se baseava a Escola Clássica, dando lugar ao pressuposto do “homem social”. 
O princípio base da Teoria das Relações Humanas de que o homem tem necessidades sociais, deseja relacionamentos recompensantes 
no local de trabalho e responde mais às pressões de grupo do que à autoridade dos superiores e ao controlo administrativo, constitui a sua 
principal contribuição para a gestão. É a partir daqui que nasce um novo tipo de gestão mais preocupada em conhecer as necessidades 
individuais e de grupo dos operários e a procurar a eficiência e a produtividade através da liderança, motivação e comunicação. Por outro 
lado, é também a partir da Teoria das Relações Humanas que nasce o conceito de organização informal, tal como definida em capítulo 
anterior, onde são definidas, espontaneamente e através dos relacionamentos interpessoais, regras de comportamento, valores sociais e 
formas de recompensa e sanção social. 
A Teoria da Relações Humanas (TRH), teve seu inicio nos Estados Unidos, através de um estudo de comportamentos dos empregados de 
uma fabrica, com o objetivo de identificar a correlação entre a iluminação e a eficiência do operários, medida pela produção dos mesmos. 
Este estudo ocorreu entre 1927 e 1932, na fabrica de Hawthorne da Western Eletric Company, empresa de fabricação equipamentos e 
componentes telefônicos, que contratou uma equipe de cientistas sócias liderados pelo médico especializado em psicopatologia George 
Elton Mayo (1880 – 1949) e seu assistente, Engenheiro Fritz J. Roethlisberger (1898-1974). 
A conseqüência deste estudo foi uma quebra de paradigma em relação aos princípios da Teoria de Administração Cientifica de Frederick 
Winslow Taylor (1856-1915), incluindo variáveis comportamentais dos indivíduos na execução de atividades e retirando a tendência de 
desumanização do trabalho com aplicação de métodos científicos e precisos. 
 
O Estudo de Hawthorne 
O estudo teve inicio em 1924, quando a Academia Nacional de Ciências dos Estados fez uma pesquisa para verificar a correlação entre 
iluminação e produtividade, baseado nos princípios da Administração Cientifica, sendo que em 1927 iniciou-se uma experiência na fabrica 
de Hawthorne da Western Eletric Company, com o mesmo propósito tendo como medida o resultado da produção dos indivíduos. 
O diferencial deste estudo é que empresa, Western Eletric Company, tinha um processo de valorização e bem-estar dos operários, 
mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho, assim a empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em 
conhecer melhor seus empregados. 
Este processo de estudo, foi realizado em fases, conforme abaixo: 
 
Fase Objetivo Resultado Conclusões 
1ª Fase - Os Estudos da 
Iluminação 
Entender a influência da 
iluminação na produtividade do 
colaborador. 
Comprovou-se a 
preponderância do fator 
psicológico sobre o fator 
fisiológico 
A conclusão é que a produtividade 
sobe quando há a percepção dos 
trabalhadores que a direção da 
empresa dá atenção a eles. 
2ª Fase - Sala de montagem 
de relés 
Foi criado um grupo de 
observação: cinco moças 
montavam os relés, enquanto 
uma sexta fornecia as peças 
para abastecer o trabalho. 
A sala de provas era separada 
Oscilação no 
desempenho das 
colaboradores, conforme 
as variáveis (Infra-
estrutura, Pagamento, 
Horário de Trabalho e 
As moças gostavam de trabalhar na 
sala de provas porque era divertido 
e a supervisão branda, permitia 
trabalhar com liberdade e menor 
ansiedade. 
O supervisor funcionava como 
 7 
do departamento, o grupo 
experimental tinha um 
supervisor, como no grupo de 
controle, além de um observador 
que permanecia na sala. 
Elas foram convidadas para 
participar na pesquisa e 
esclarecidas quanto aos seus 
objetivos. A pesquisa foi dividida 
em 12 períodos 
Período de descanso). orientador, contribuindo para 
desenvolvimento social do grupo. 
O grupo desenvolveu objetivos 
comuns, como o de aumentar o 
ritmo de produção. 
3ª Fase - O programa de 
entrevistas 
Iniciou-se o Programa de 
Entrevistas (Interviewing 
Program) com os empregados 
para conhecer suas atitudes e 
sentimentos, ouvir suas opiniões 
quanto ao trabalho e tratamento 
que recebiam, bem como ouvir 
sugestões a respeito do 
treinamento dos supervisores. 
O programa obteve 
sucesso. Foi, então, 
criada a Divisão de 
Pesquisas Industriais 
para ampliar o Programa 
de Entrevistas 
O Programa de Entrevista revelou a 
existência da Organização Informal 
dos Operários a fim de se 
protegerem das ameaças da 
Administração. Nela, os operários 
se mantêm unidos através de laços 
de lealdade. 
4ª Fase - Sala de montagem 
de terminais 
Analisar a relação entre a 
Organização Informal dos 
Operários e a Organização 
Formal da Fábrica. 
Os operários dentro da 
sala usavam uma porção 
de artimanhas – logo que 
os operários montavam o 
que julgavam ser a sua 
produção normal, 
reduziam seu ritmo de 
trabalho. Os operários 
passaram a apresentar 
certa uniformidade de 
sentimentos e 
solidariedade grupal. 
O grupo desenvolveu métodos para 
assegurar suas atitudes, 
considerando delator o membro que 
prejudicasse algum companheiro e 
pressionando os mais rápidos para 
estabilizarem sua produção por 
meio de punições simbólicas. 
 
 
A Teoria das Relações Humanas foi um marco quanto à quebra de paradigmas aplicado na gestão dos indivíduos nas organizações, tendo 
em vista que a Teoria Clássica Taylorismo, afirmava que o individuo era uma maquina de produção que programada de forma correta 
trazia resultados significativos. 
Taylor baseava sua argumentação e resultados, em quatro princípios: 
- Princípio do Planejamento: consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados 
e testados; 
- Princípio da Preparação dos Trabalhadores: consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, 
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em 
um arranjo físico e disposição racional; 
- Princípio do Controle: consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método 
estabelecido e segundo o planode produção; 
- Princípio da Execução: consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o 
mais disciplinado possível. 
Este sistema proporcionava resultados produtivos significativos para as empresas, mas a auto-estima e motivação dos indivíduos estavam 
sempre baixas, ocasionando demissões, insatisfação e estresse nos subordinados. 
Em contra partida a Teoria das Relações Humanas coloca em tese variáveis psicológicas que influenciam no comportamento do individuo 
e conseqüentemente em seu desempenho. 
Os experimentos e estudos de Elton Mayo deixam evidentes que o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou 
fisiológica do empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais. 
Assim as expectativas do individuo e o grupo que ele esta inserido tornam-se relevantes para seu desempenho e desenvolvimento. 
Respeitar as a individualidades das pessoas, e a organização dos grupos, para torná-las mais produtivas torna-se a partir deste momento 
um desafio e um diferencial de competitividade. 
Em conseqüência desta Teoria novos estudos começam a ser elaborados e o conceito do papel do individuo nas empresas torna-se 
indispensável, mudando a visão da empresa sobre os mesmos: 
 
As pessoas como recursos ou parceiros da organizaçã o - Chiavenato (1999, p.7) 
 
 
 8 
Enfim, a Teoria da Relações humanas da inicio a uma nova era pautada em conceitos humanísticos, focando as pessoas e não as tarefas, 
ratificando a importância da integração social dos indivíduos, lidando com suas emoções e percepções a fim de tornar estes pontos como 
variáveis para melhoria do desempenho e desenvolvimento das pessoas, que hoje são os maiores recursos das empresas. 
A Teoria das Relações Humanas , ou Escola das Relações Humanas , foi um conjunto de teorias administrativas que ganharam força 
com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. 
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos 
trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e assim: de forma muito 
mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo socialis". 
A partir de então que começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações 
acerca da empresa a qual eles trabalhavam. 
As principais críticas a essa escola é de que: 
- Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi 
insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas 
em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos; 
- Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava; 
- Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito; 
- A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu; 
- A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada; 
- O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos; 
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental. 
 
Teoria Comportamental - 1957 
A partir da década de 1950 surge uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento humano das organizações. 
A abordagem comportamental, também conhecida como por behaviorista (psicologia), marca forte influência das ciências do 
comportamento, buscando novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. 
Com a abordagem comportamental a preocupação com a estrutura organizacional desloca-se para: 
- Os Processos e dinâmicas organizacionais, 
- Comportamento das pessoas nas organizações. 
Predomina neste período a preocupação com as pessoas. 
Origens da Teoria Comportamental 
 - Oposição definitiva da Teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas), em relação à Teoria Clássica (ênfase nas tarefas e na 
estrutura organizacional). 
- A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, sendo que está rejeita as concepções 
ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. 
- A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, no tocante a mecanística dos autores clássicos. 
- Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da sociologia da burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. 
- A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com a redefinição total de conceitos administrativos. 
O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no estudo, que se divide em dois grandes ramos a saber: 
 
 ENFOQUE COMPORTAMENTAL 
Estudo das Pessoas como 
Indivíduos. 
 Estudo das pessoas como membros 
de grupos. 
� Competências: conhecimentos, 
habilidades, atitudes. 
� Traços de personalidade. 
 � Motivação, 
� Liderança, 
� Dinâmica de Grupo, 
� Comunicação, 
� Cultura. 
 
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração.Para muitos,representa a 
aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1957, com o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert 
Alexander Simon que dá início da Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações Humanas - iniciando a Teoria 
Comportamental. 
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e 
Herzberg.O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. 
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a 
Teoria Y. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, 
baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, 
opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões. 
A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, 
conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas. 
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as 
organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-
versa. 
O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e 
organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações. 
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a 
teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância 
e de influência, dentre outras teorias apresentadas à seguir. 
Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas 
contribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa. 
 9 
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova direção e um enfoque dentro da teoria 
administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach), o abandonodas posições normativas e 
prescritas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria Burocrática) e a adoção de posições 
explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. 
A Teoria Behaviorista da Administração não deve ser confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir dos 
trabalhos de Watson. Ambas se fundamentaram no comportamento humano. Porém, o behaviorismo que Watson fundou trouxe à 
Psicologia uma metodologia objetiva e científica baseada na comprovação experimental, em oposição ao subjetivismo da época, mas 
centrando-se no indivíduo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estímulo e reações de respostas, hábitos etc.) de forma 
concreta e manifesta no laboratório e não através de conceitos subjetivos e teóricos (como sensação, percepção, emoção, atenção etc.). 
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis 
Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos desta teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, 
Frederick Herzberg e David McClelland. 
 
Ambiente Organizacional 
Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do 
capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo 
a avaliação do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer 
suas políticas em relação às pessoas. Para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de 
trabalho e mercado de recursos humanos. 
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) 
É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. 
Mercado de Recurso Humanos (candidatos) 
É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. 
Muitas vagas e poucas pessoas 
• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. 
• O processo de seleção será menos rigoroso. 
• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do processo de seleção. 
• A rotatividade irá aumentar. 
• O absenteísmo irá aumentar. 
• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra. 
Poucas vagas e muitas pessoas 
• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta. 
• O processo de seleção será mais rigoroso. 
• As empresas terão que investir menos em treinamento. 
• A rotatividade irá diminuir. 
• O absenteísmo irá diminuir. 
• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra. 
 
Absenteísmo 
Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas 
justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O índice de absenteísmo pode ser calculado 
através da fórmula: 
Absenteísmo = Horas perdidas x100 
 Horas planejadas 
 
Rotatividade (turnover) 
Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída) 
O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula: 
Rotatividade = A + D 
 ___2_ . 
 Efetivo médio 
A = Admissões 
D = Demissões / desligamentos 
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final 
 2 
 
As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial 
É a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a 
configuração que hoje está assumindo. 
Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a 
Era da Informação. 
 
- Era da Industrialização Clássica: 
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua 
maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos 
ou industrializados. 
A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo 
se caracterizava por mudanças vagarosas. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do 
status quo. A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessárias medidas de padronização e simplificação, bem 
como especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e custos menores. O modelo organizacional baseava-se 
em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado. 
Desenho mecanístico 
- Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada 
- Departamentalização funcional para assegurar especialização 
- Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados 
- Pequena capacidade de processamento da informação 
- Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas 
- Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina 
- Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente 
- Nenhuma capacidade para mudança e inovação 
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Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores 
tradicionais. As pessoas eram consideradas recurso de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, 
equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. 
 
- Era da Industrialização Neoclássica: 
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo 
começou a mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para 
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. 
A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria 
Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de 
Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria 
Administrativa. 
As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A 
estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organização funcional, foi a resposta das 
organizações. A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por 
produtos/serviços, a inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. 
Desenho matricial 
- Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S 
- Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço) 
- Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores 
- Aumento da capacidade de processamento da informação 
- Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras 
- Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável 
- Razoável capacidade para mudança e inovação 
 
- Era da Informação: 
É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa 
nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação –integrando a 
televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramento imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A 
informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o 
surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de 
capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que 
transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de 
tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital 
financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O conhecimento torna-se básico, e o maior 
desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. 
Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho 
mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. 
Desenho orgânico 
- Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos 
- Elevada interdependência entre as redes internas de equipes 
- Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora 
- Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis 
- Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas 
- Capacidade expandida de processamento da informação 
- Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação 
- Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta 
 
As três etapas das organizações no decorrer do sécu lo XX: 
 
Eras: Era da Industrialização 
Clássica 
Era da Industrialização 
Neoclássica 
Era da Informação 
Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990 
 
 
Estrutura organizacional 
predominante 
 
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. Ênfase nos 
órgãos. 
 Mista, matricial, com ênfase 
na departamentalização por 
produtos ou serviços ou 
unidades estratégicas de 
negócios 
 
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente descentralizada. 
Ênfase nas redes de equipes 
multifuncionais. 
 
Cultura organizacional 
predominante 
 Teoria X. Foco no passado, 
nas tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na 
manutenção do status 
quo.Valor à tradição e 
experiência. 
 Transição. Foco no 
presente e no atual. Ênfase 
na adaptação ao ambiente. 
Valorização da renovação e 
da revitalização. 
 Teoria Y. Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na mudança e 
na inovação. Valor ao 
conhecimento e criatividade. 
Ambiente 
organizacional 
 Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças. Poucos 
desafios ambientais. 
 Intensificação e aceleração 
das mudanças ambientais. 
 Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças. 
Modos de lidar com as 
pessoas 
 Pessoas como fatores de 
produtos inertes e estáticos. 
Ênfase nas regras e controles 
rígidos para regular as 
pessoas. 
 Pessoas como recursos 
organizacionais que devem 
ser administrados. Ênfase 
nos objetivos 
organizacionais para dirigir 
as pessoas. 
 Pessoas como seres humanos 
proativos e inteligentes que 
devem ser impulsionados. 
Ênfase na liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas. 
Administração de pessoas Relações industriais Administração de recursos 
humanos 
 Gestão de Pessoas 
 
 
 
 11
As Mudanças e Transformações na ARH: 
As três eras ao longo do século XX – Industrialização Clássica e Neoclássica e a era da Informação – trouxeram diferentes abordagens 
sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das três eras, a área de ARH passou por três etapas distintas: 
Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. 
Pessoal / relações industriais: 
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. 
Eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego e o relacionamento da organização com os sindicatos 
e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório. As pessoas são 
consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão-de-obra. 
Recursos Humanos: 
Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos de relações 
industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos 
prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do 
trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades. 
Gestão de Pessoas: 
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão 
de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas 
são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH 
proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao 
destino da organização e seus membros. As pessoas – de agentes passivos que são administrados – passam a constituir agentes ativos e 
inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da 
organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que 
servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na Era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um 
problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as 
organizações bem-sucedidas. De uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado, a 
moderna ARH está se tornando uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora. 
 
 
Era da Industrialização Clássica 
(de 1900 a 1950) 
Era da Industrialização Neoclássica 
(de 1950 a 1990) 
Era de Informação 
(após 1990) 
• Início da industrialização e formação 
do proletariado 
• Transformação das oficinas em 
fábricas 
• Estabilidade, rotina, manutenção e 
permanência 
• Adoção das estruturas tradicionais e 
da departamentalização funcional e 
divisional 
• Modelo mecanístico, burocrático, 
estruturas altas e amplitudes de controle 
• Necessidade de ordem e rotina 
• Expansão da industrialização e do 
mercado de candidatos 
• Aumento do tamanho das fábricas e 
do comércio mundial 
• Início do dinamismo do ambiente: 
instabilidade e mudança 
• Adoção de estruturas híbridas e de 
novas soluções organizacionais 
• Modelo menos mecanístico, 
estruturas baixas e amplitude de controle 
mais estreita 
• Necessidade de adaptação 
• Mercado de serviços ultrapassa o 
mercado industrial 
• Adoção de unidades de negócios para 
substituir grandes organizações 
• Extremo dinamismo, turbulência e 
mudança 
• Adoção de estruturas orgânicas e 
adhocráticas 
• Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, 
mutáveis 
• Necessidades de mudança 
 
Pessoas como mão-de-obra 
 
Pessoas como recursos humanos 
 
Pessoas como parceiros 
 
 
As três etapas da Gestão de Pessoas 
 
Características Relações Indu striais Administração de Recursos 
Humanos 
Gestão de Pessoas 
Formato do trabalho Centralização total das 
operações no órgão de RH 
Responsabilidadede linha e 
função de staff 
Descentralização rumo aos 
gerentes e às suas equipes 
Nível de atuação Burocratizada e operacional. 
Rotina 
Departamentalizada e tática Focalização global e estratégica 
no negócio 
Comando de ação Decisões vindas da cúpula da 
organização e ações 
centralizadas no órgão de RH 
Decisões vindas da cúpula da 
área e ações centralizadas no 
órgão de RH 
Decisões e ações do gerente e 
de sua equipe de trabalho 
Tipo de atividade Execução de serviços 
especializados. Centralização e 
isolamento da área 
Consultoria interna e prestação 
de serviços especializados 
Consultoria interna. 
Descentralização e 
compartilhamento 
Principais atividades Admissão, demissão, controle 
de freqüência, legislação do 
trabalho, disciplina, relações 
sindicais, ordem 
Recrutamento, seleção, 
treinamento, administração de 
salários, benefícios, higiene e 
segurança, relações sindicais 
Como os gerentes e suas 
equipes podem escolher, 
treinar, liderar, motivar, avaliar e 
recompensar os seus 
participantes 
Missão da área Vigilância, coerção, coação, 
punições. Confinamento social 
das pessoas 
Atrair e manter os melhores 
funcionários 
Criar a melhor empresa e a 
melhor qualidade de trabalho 
 
 
Os Desafios do Século 21: 
O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo dos 
negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influências e 
necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH. 
Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas 
Com todas essas mudanças e transformações no mundo, a área de RH está passando por profundas mudanças. Nos últimos tempos, a 
área passou por uma forte transição. Na verdade, os papéis hoje assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos: eles devem 
desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. 
 12
Os dois eixos da figura definem quatro papéis principais de RH, a saber: 
1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. 
2. Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser 
eficiente e eficaz. 
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, 
trasnsformando-os em agente empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. 
4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e 
inovadora. 
 
 
Definição de papéis de RH: 
Papel de RH Resultado Característica principal Atividade 
 
Administração de estratégias de 
recursos humanos 
 
Execução 
da 
estratégia 
 
Parceiro estratégico para ajudar 
a alcançar objetivos 
organizacionais 
Ajuste das estratégias de RH à 
estratégia empresarial: 
Diagnóstico organizacional para 
detectar forças e fraquezas da 
organização 
 
Administração da infra-estrutura 
da empresa 
 
Construção de uma infra-
estrutura eficiente 
Especialista administrativo para 
reduzir custos e aumentar valor 
Reengenharia dos processos 
da organização: Serviços em 
comum para a melhoria 
contínua 
 
Administração da contribuição 
dos funcionários 
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários 
 
Defensor dos funcionários para 
treinar e incentivar as pessoas 
Ouvir e responder aos 
funcionários: Prover recursos 
aos funcionários para incentivar 
contribuições 
 
Administração da 
transformação e da mudança 
 
Criação de uma 
organização renovada 
 
Agente de mudança e inovação 
para melhorar a capacidade de 
mudar 
Gerir a transformação e a 
mudança: Assegurar 
capacidade para mudança e 
identificação e solução de 
problemas 
 
 
Gestão de processos de mudança organizacional 
Frequentemente, os investimentos em projetos são direcionados para a solução a ser implantada, acreditando-se que por si só produzirá 
os resultados esperados e que, quando uma solução mostra-se relevante e lógica, a adesão das pessoas é uma consequência natural. 
A experiência mostra que vários fatores humanos e do contexto interferem no nível de interesse e adesão das pessoas a novos processos, 
procedimentos, ferramentas, valores e modelos de gestão e que estes fatores são gerenciáveis. 
Os responsáveis por mudanças organizacionais podem planejar ações para que os fatores humanos sejam adequadamente tratados 
(Gestão de Mudanças – Change Management) e seus projetos tragam os resultados esperados – ROI. 
Assim como a disciplina de Gerenciamento de Projetos, a de Gestão de Mudança contempla conceitos, atividades e ferramentas que 
devem ser contemplados na metodologia de implantação de projetos e programas de mudança organizacional. 
As atividades de Gestão de Mudança podem ser agrupadas em Estruturais e Estratégicas . 
Estruturais 
- Estão ligadas à necessidade de conhecimento e à capacidade das pessoas de atuarem em conformidade com as definições da nova 
solução (ferramentas, processos e procedimentos, valores e modelo de atuação). 
- São percebidas como necessárias nas organizações, usualmente consideradas em projetos de dimensões e complexidade significativos, 
mas não são suficientes para garantir a implantação de mudanças. 
E incluem: 
- Comunicação; 
- Capacitação; 
- Alinhamento Organizacional – estruturas, papéis e pessoas. 
Estratégicas 
Representam um desafio maior, pois estão associadas à estrutura de poder e controle na organização, expectativas de posição e carreira, 
status, entre outros fatores que muitas vezes tornam as iniciativas organizacionais não prioritárias ou indesejadas. 
Incluem: 
- Patrocínio; 
- Alinhamento Executivo; 
- Envolvimento e Suporte Gerencial; 
- Alinhamento da Cultura (valores, modelo de gestão, práticas de negócio, processos de recursos humanos, etc.). 
Vale ressaltar que o sucesso de qualquer iniciativa depende ainda da organização e da gestão do projeto em si: 
- Quem participa e de que forma participa; 
- Como a solução é desenvolvida e principalmente validada; 
- Qual o nível de compreensão dos envolvidos sobre as variáveis críticas para a sustentação da mudança proposta. 
Desta forma, a Gestão da Mudança deve ainda atuar, em parceria com a Gestão do Projeto, na organização do projeto e na dinâmica de 
funcionamento da equipe responsável por sua implantação, no projeto e com o seu público-alvo. 
 
No decorrer do último século, as mudanças no trabalho e na estrutura organizacional foram vertiginosas; a estrutura rígida e hierarquizada 
de outrora foi substituída pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua 
vez evoluiu numa velocidade ímpar. 
Esta transformação vertiginosa que impera nas organizações do fim do milênio, exige dessas mais que capacidade organizacional para se 
adaptar às novas estruturas, "é preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança" (Robbins, 1999: 407), ou seja, as 
mudanças do ambiente externo exigem da organização a capacidade contínua de resposta rápida e eficaz a estas transformações. 
Para Silva (1999), trata-se de uma mudança de época, que pode ser evidenciada na medida em que "a humanidade têm experimentado 
turbulências de diferentes ordens; instabilidade de muitos processos ambientais, sociais, econômicos, políticos, tecnológicos e 
institucionais" (p.1), que promovem uma perda dos "marcos de referência" que direcionavam os modelos que vigoravam anteriormente, e 
têm como resultado uma "vulnerabilidade generalizada" dos cidadãos, sociedades e organizações. 
Tendo em vista esse contexto em transformação e a necessidade de compreender e investigar essas mudanças, considera-se mudança 
organizacional enquanto aspecto inerente ao cotidiano organizacional e necessário para a sobrevivência da empresa no mercado global, 
competitivoe mutante; "afinal de contas tudo muda – os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades 
banalizam-se" (Mintzberg, Lampel e Ahlstrand, 1999:106). Além disso, Weick e Quinn (1999) salientam que "a mudança nunca começa 
 13
porque ela nunca para"(p.381), portanto, é um processo constante e o ideal seria denominá-lo de "mudando" ao invés de mudança, para 
dar essa idéia de processo contínuo. 
 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL: DEFINIÇÕES E TIPOLOGIA 
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre esse fenômeno, encontram-se em fase inicial de 
desenvolvimento. A literatura na área é extensa, pois trata-se de um campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente 
para consultores. Observa-se que a maioria dos textos refere-se a prescrições sobre gestão do processo de implantação da mudança. 
Assim, o que se tem é um conceito em construção que caracteriza-se por heterogeneidade de definições e pela inexistência de consenso, 
como pode ser observado a seguir no Quadro 1. 
 
 
 
A análise das definições apresentadas no Quadro 1 revela certa heterogeneidade; no entanto, o que pode ser encontrado como mais 
comum entre algumas delas é a necessidade de planejamento da mudança, o seu caráter de resposta às demandas do meio, seu objetivo 
de aumento do desempenho organizacional, e a sua abrangência a vários componentes organizacionais. 
Neste estudo o conceito norteador de mudança organizacional é o de Nadler e cols. (1995): resposta da organização às transformações 
que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, 
arranjos/estrutura e cultura). No que se refere a possíveis tipologias sobre Mudança Organizacional é apresentada síntese dos estudos 
pesquisados no quadro 2. 
 
 
 
Analisando-se as tipologias de mudança propostas por esses autores e apresentadas no quadro 2, o tipo de mudança analisado por esta 
pesquisa enquadra-se na chamada mudança descontínua. Para Nadler e colaboradores, essas são mudanças que acontecem em 
resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio na vida das organizações. Nesse tipo de mudança, ao invés 
de buscar melhorias incrementais no seu desempenho, a organização está em busca de uma nova reconfiguração, envolvendo novas 
estratégias, atividades/missão, organização dos processos, estrutura e pessoas. 
 14
Em oposição a essas mudanças descontínuas, observa-se também a ocorrência de mudanças em períodos de equilíbrio, visando a 
melhoria da eficiência e desempenho da organização. Esse outro tipo de mudança, denominada mudança incremental, pelos autores, são 
mais focadas em melhorias de sistemas específicos da organização, existindo continuidade nos padrões gerais de funcionamento da 
organização. A identidade, valores e missão da organização não são alteradas, constituindo-se como que uma fronteira e limite para a 
mudança. 
 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL: CAUSADORES 
Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização 
como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto que estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, 
apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e 
a implantação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e de sua chance de sobrevivência. 
Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a 
tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Esses aspectos estariam presentes no 
cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam pressão sobre a 
organização. 
No intuito de responder efetivamente às demandas do ambiente, Nadler e cols. (1995) acreditam que as organizações devem investir e se 
preocupar com o aumento da qualidade e do valor do cliente; a diminuição dos custos de coordenação interna; o aumento da inovação 
competitiva; a redução do tempo de resposta ao mercado; a motivação dos membros para contribuírem de forma efetiva; a capacidade de 
gerenciar a mudança de maneira rápida, e sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva. 
Para Pettigrew (1987) os fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são basicamente extra-organizacionais, ou seja, 
mudanças no ambiente de negócios e recessão econômica. No entanto, outros aspectos também devem ser analisados em um processo 
de mudança: a inércia organizacional, as mudanças de estrutura da organização e o ambiente em que esta se insere. 
O quadro 3 apresenta a síntese dos trabalhos de Robbins (1999), Nadler e cols (1995) e Pettigrew (1987) que elencam um conjunto de 
fatores internos e externos à organização e que podem atuar como causadores ou triggers dos diferentes tipos de mudança 
organizacional. 
 
 
 
A análise do Quadro 3 aponta que os causadores ou triggers de mudança organizacional possuem basicamente duas fontes: o ambiente 
externo e as características da própria organização. Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: política mundial, crises e 
tendências macroeconômicas, mudanças legais e regulamentação, recessão econômica, competição e inovação tecnológica; e por 
características da própria organização entende-se: desempenho, características pessoais dos gerentes, natureza da força do trabalho, 
crescimento organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional. 
 
FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENT AÇÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
O reduzido número de pesquisas empíricas sobre o tema mudança organizacional tem como consequência uma lacuna no que se refere a 
variáveis internas à organização que podem facilitar ou dificultar a implementação de um processo de mudança, seja ela contínua ou 
descontínua. Assim, o conceito de facilitadores e dificultadores, neste estudo, envolve mais características externas a organização que 
influenciam a implementação de um processo de mudança bem sucedido. 
Observa-se que os eventos causadores de mudança, de certa forma, também são facilitadores, pois influenciam a decisão de mudança. 
No entanto, nesta pesquisa são destacados elementos que podem facilitar, mas também, dificultar a implementação da decisão e da 
estratégia de mudança em uma organização. Neste sentido, os facilitadores e dificultadores diferem dos causadores na medida em que, 
enquanto esses últimos descrevem o porquê da mudança, aqueles se referem aos fatores que tornam a mudança possível (ou que a 
impossibilitam). 
A pesquisa de Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1993) indica a existência de doze fatores que podem propiciar ou retardar as mudanças e os 
agrupa em cinco categorias: características do ambiente organizacional (principalmente turbulência, complexidade e competitividade); 
características do desempenho organizacional (especialmente seu decréscimo); características da alta gerência da organização (aspectos 
de personalidade e crenças); características da estratégia organizacional (defensiva ou prospectora); e características da estrutura 
organizacional (centralização, padronização, especialização e interdependência). Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de 
um tipo específico de mudança. A principal conclusão do estudo é que somente o ambiente turbulento é capaz de causar mudanças 
significativas, bem como facilitar sua implementação, na medida em que exige um reposicionamento da organização frente às novas 
demandas do meio. 
A organização American Productivity Quality Center(APCQ) em 1997 examinou as melhores práticas de manejo do processo de mudança 
em empresas americanas e identificou cinco elementos-chave responsáveis pelo seu sucesso, a saber: comprometimento e participação 
ativa do líder; mudança fundamental na cultura da organização; envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhesautonomia e 
programas de educação; métricas e comunicação efetivas na organização; e alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas 
e objetivos da mudança. Dessa forma, mudanças organizacionais significativas podem necessitar de grandes crises e esforços para 
mobilizar toda a empresa quanto à sua necessidade e devem encontrar no líder a figura fundamental na condução do processo e 
mobilização dos indivíduos, da maneira mais transparente e com a melhor comunicação possível. 
 
 15
REAÇÃO À MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Apesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivência da organização, as mudanças causam os mais diferentes tipos de reação 
dos atores organizacionais. Essas reações variam de adesão imediata à proposta de mudança, à resistência completa a qualquer tipo de 
mudança. Os determinantes dessas diferentes reações são vários, desde o fato de a mudança alterar o poder e a hierarquia 
organizacional, a questões relacionadas ao indivíduo, como o requerimento de novas competências para o trabalho e, até mesmo, a 
alteração na própria forma de encarar o seu trabalho. 
De maneira geral, as reações mais frequentes à mudança organizacional são de resistência. Isso pode se dever ao fato de que as 
mudanças, independentemente de seu tipo ou objetivo, não costumam ser bem-vindas. Segundo Motta (1999) a "mudança é um ônus, 
pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e criar significados para a sua própria vida". 
A resistência à mudança, para Robbins (1999), pode se dar nos âmbitos: individual e organizacional. As fontes de resistência individual 
relacionam-se às características subjetivas e pessoais dos indivíduos e envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características 
de personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistência organizacional encontram-se 
direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-se à inércia estrutural e do grupo, ao foco 
restrito da mudança (ex: mudanças apenas em um setor) e às percepções de ameaça advindas da mudança. 
Ainda no que se refere à resistência, para Pereira (1995), ela é característica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanças 
ou com as perdas que elas proporcionam e afirma: [...] a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o 
inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, a priori, que ela 
seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga" (p.116). Ou seja, a literatura parece apontar a existência de uma 
resistência natural dos indivíduos às mudanças, porém em graus variados. No entanto, existem autores como 
Hernandez e Caldas (2000) que se contrapõem a esta visão da resistência como algo natural e inevitável. Em suma, não é possível 
elaborar receituários de como lidar com a reação dos empregados às mudanças. O que de fato interessa é alertar os gestores sobre a 
necessidade de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de planejar as mudanças e saber lidar com as mais diferentes 
reações apresentadas. 
 
Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque na necessidade de constante adaptação das 
organizações contemporâneas. Pois, são dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional, esses paradigmas são 
comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e funcionais, as 
quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas impõem esses desafios 
para as empresas, fomentando a necessidade real da mudança e assim, a quebra de paradigmas. 
A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no 
seu direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de 
autoridade e responsabilidade. A mudança é tida como processo natural ao longo da existência das organizações. Para que um processo 
de mudança tenha sucesso, deve existir liderança, confiança do accionistas e tempo. 
O Processo de mudança 
A gestão da mudança é um processo eficaz de alocação de recursos, de forma a transformar a organização, com o objetivo de melhorar a 
sua eficácia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de mudança de uma organização, como o nível de recursos que 
a empresa dispõe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudança, qualidade da gestão e a atual envolvente política, 
econômica, social, tecnológica, ambiental e legal. 
Habitualmente, torna-se necessário promover um processo de mudança quando a organização não satisfaz os stakeholdres, 
nomeadamente os accionistas. Os sinais evidentes de necessidade de uma intervenção profunda, poderão ser de caráter quantitativo ou 
qualitativo. Diminuição das vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos, redução de rendibilidade, poderão ser claros sinais de 
uma deficiente gestão. Insatisfações dos clientes, fornecedores e colaboradores, são também sérios alertas de caráter qualitativo. De 
forma a validar e enquadrar a deficiente “performance individual” da empresa ou organização, será de capital importância, a realização de 
um trabalho de benchmark com as empresas concorrentes. 
As necessidades de mudança, poderão revestir diversas formas, entre as quais destaco: 
Mudança Incremental 
Não gera habitualmente grandes impactos na organização, a intervenção efetua-se através de ligeiros ajustamentos organizativos. 
Mudança Planejada 
Quando a empresa reformula a sua estratégia, de uma forma claramente pacífica, normalmente ocorre quando a organização apresenta 
um bom desempenho, no entanto vislumbra a possibilidade de claras melhorias com a indicada reformulação. 
Mudança Emergente 
Processo habitualmente complexo, não planejado, no qual a organização vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaças ou os 
desafios com que se vai deparando. 
Mudança Radical 
Habitualmente planejada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance. Apesar dos diversos 
tipos de gestão de mudança referidos, existe um conjunto de etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de intervenções. 
Tipos de Mudança 
Existem diferentes tipos de mudanças organizacionais, nomeadamente: tecnológicas, de produtos, estruturais, de pessoas/cultura e de 
estratégia. As organizações podem inovar numa ou mais áreas, dependendo das forças internas e externas de mudança. 
- Mudanças Tecnológicas 
A mudança de tecnologia é relativa ao processo de produção da organização – como a organização realiza seu trabalho. São 
dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de produção de um produto ou a prestação de um serviço. Como podem os gestores 
estimular a mudança de tecnologia? A regra é que a mudança tecnológica deve ser feita de baixo para cima, ou seja, significa que as 
ideias têm origem nos níveis mais baixos da organização e são canalizadas para cima para aprovação. Os empregados nos níveis 
hierárquicos mais baixos compreendem a tecnologia e têm a habilidade necessária para propor as mudanças. 
- Mudanças no portfólio de produtos 
É uma mudança no produto ou serviço produzido pela organização. As inovações em novos produtos têm grandes implicações para uma 
organização porque frequentemente são o resultado de uma nova estratégia e podem definir um mercado novo. O lançamento de um novo 
produto é difícil porque ele não envolve somente uma nova tecnologia, mas também deve atender às necessidades dos clientes. As ideias 
para novos produtos têm sua origem nos níveis mais baixos da organização, assim como ocorre com as mudanças tecnológicas. A 
diferença é que as ideias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A inovação de produto requer perícia de 
diversosdepartamentos simultaneamente. O fracasso de um produto novo é frequentemente o resultado de uma cooperação falhada. 
Por exemplo, os departamentos de R&D, produção e marketing devem desenvolver simultaneamente novos produtos. Os colaboradores 
desses departamentos reúnem-se frequentemente em equipas para compartilhar ideias e resolver problemas. O departamento de R&D 
informa o departamento de marketing sobre novas tecnologias para saber se eles serão úteis aos clientes. A equipa de marketing 
transmite ao departamento de pesquisa as queixas dos clientes para que as utilize no projecto de novos produtos. A produção informa os 
outros departamentos se o produto resultante da ideia pode ser fabricado dentro dos limites de custo. A decisão de desenvolver um novo 
produto é uma decisão conjunta. A sofisticação cada vez maior do mercado consumidor, actualmente procura uma evolução contínua no 
desenvolvimento de produtos e marketing. O empowerment no ambiente cada vez mais competitivo de hoje vai além dos empregados para 
incluir fornecedores e clientes no processo de desenvolvimento do produto. Outro exemplo de vínculo simultâneo entre os departamentos 
 16
é o uso da competição baseada no tempo, o que significa entregar produtos e serviços mais rápido do que os concorrentes, fornecendo à 
empresa uma vantagem estratégica significativa. 
- Mudanças Estruturais 
Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organização, as metas, as características estruturais, os procedimentos administrativos e os 
sistemas administrativos. Uma mudança estrutural bem-sucedida é realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade 
para a melhoria administrativa tem a sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo de cima para baixo não significa que 
a coerção seja a melhor táctica de implementação. As tácticas de implementação incluem instrução, participação e negociação com todos 
os empregados. 
- Mudanças Culturais 
Referem-se a uma mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira 
como os colaboradores da organização pensam. 
O treino e formação são as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o pensamento dominante na organização. Uma 
empresa pode oferecer programas de formação aos seus colaboradores em assuntos como trabalho em equipa, qualidade, administração 
participativa, atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas e culturas é o desenvolvimento 
organizacional. O desenvolvimento organizacional, sugere a aplicação da ciência do comportamento num esforço conjugado para melhorar 
a capacidade de uma organização em confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver problemas. O 
desenvolvimento organizacional melhora as relações de trabalho entre os seus colaboradores. 
O desenvolvimento organizacional é um excelente auxiliar dos gerentes para lidar com problemas relacionados associados a: 
- Fusões/aquisições 
O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões é causado pela falha dos gestores em determinar se o estilo administrativo e 
a cultura organizacional das duas empresas “se encaixam” mutuamente. Os gestores podem concentrar-se na sinergia potencial da 
tecnologia, de produtos, de marketing e dos sistemas de controlo, mas, amiudadas vezes, falham no reconhecimento que as duas 
empresas podem ter valores, crenças e práticas extremamente diferentes. Essas diferenças criam stress e ansiedade entre os seus 
colaboradores, afectando, assim, o desempenho da empresa. 
- Declínio / revitalização da organização 
As organizações que passam por um período de declínio e revitalização experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo 
nível de confiança, falta de inovação, rotatividade elevada, alto nível de conflito e stress. O período de transição exige comportamentos 
opostos, que incluem enfrentar o stress, facilitar a comunicação e incentivar a inovação criativa para emergir com altos níveis de 
produtividade. 
- Gestão de conflitos 
O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma organização. O desenvolvimento organizacional pode 
ajudar a resolver esses mesmos conflitos. 
De facto, o desenvolvimento organizacional propõe três etapas distintas para atingir a mudança de atitude e de comportamento: 
- Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos problemas e estar dispostos a mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza 
um especialista externo (agente de mudança), que faz um diagnóstico da organização e identifica problemas directamente relacionados 
com o trabalho. Este reúne e analisa dados de entrevistas pessoais, questionários e observações de reuniões. O diagnóstico ajuda a 
determinar a extensão dos problemas organizacionais e a “descongelar” os gestores ao informá-los dos problemas de seu comportamento; 
- Mudança: ocorre quando os indivíduos experimentam um novo comportamento e aprendem novas habilidades para serem usadas no 
local de trabalho. Algumas vezes isso é conhecido como intervenção, durante a qual o agente de mudança implementa um plano 
específico para formação dos gestores e colaboradores (formação de equipas, pesquisa de feedback, entendimento de processos, 
actividades de liderança); 
- Recongelamento: ocorre quando indivíduos adquirem novas atitudes e valores e a organização os recompensa por eles. O impacto de 
novos comportamentos é avaliado e reforçado. O agente de mudança fornece novos dados que mostram mudanças positivas no 
desempenho. Gestores e colaboradores participam de cursos de actualização para manter e reforçar os novos comportamentos. 
 
Etapas da gestão da mudança 
- Contratação de um líder com o perfil adequado a este tipo de processo. Terá que possuir um conjunto de competências, entre as quais 
destaco, a experiência em situações similares e grande capacidade de liderança. 
- Definição de objetivos estratégicos, após negociação com os acionistas. 
- Envolvimento da organização nos objetivos, devendo o gestor promover a sua descentralização. 
- Definição da nova missão da empresa. 
- Envolvimento de toda a organização na missão. 
- Constituir uma equipe/departamento de mudança. 
- Contratação de quadros necessários ao processo de mudança. 
- Dispensa de quadros não envolvidos no processo. Os colaboradores não envolvidos neste tipo de acção, caso permaneçam na 
organização, poderão ser uma importante condicionante no sucesso da mudança. 
- Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas. 
- Não deverão ser delegadas autoridades. 
- Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e dão credibilidade externa ao projeto. 
- Apesar da importância do líder, a organização terá que criar condições, para não depender excessivamente deste gestor na atividade 
corrente. 
Segundo John Kotter, existem 8 etapas para um processo de mudança bem sucedido: 
1. Criar um sentido de urgência. – Ajuda os outros a verem a necessidade de mudança e a importância de agir de imediato. 
2. Trabalho de equipe. – Certifique-se que há um grupo forte orientando a mudança, com capacidade de liderança, linhas de ação, 
credibilidade, capacidade de comunicação, autoridade, capacidade de análise. 
3. Desenvolver a visão e a estratégia da mudança. – Esclareça como o futuro será diferente do passado, e como se pode fazer que 
o futuro seja uma realidade. 
4. Comunicar para melhorar a compreensão. – Certificar que é possível compreender e aceitar a visão e a estratégia. 
5. Motivar e capacitar aqueles que querem participar. – Remover todas as barreiras possíveis, para aqueles que querem ajudar e 
afastar os que estão contra o processo. 
6. Obter pequenas vitórias. – Produzir alguns sucessos com a maior brevidade possível, ainda que não sejam consolidados, mas 
permitem credibilizar o processo da mudança. Começa por ganhar algumas batalhas, para depois vencer a guerra. 
7. Não desistir. – Ser exigente e mais rápido após os primeiros sucessos. Ser implacável com a instituiçãoda mudança passo a 
passo, obstáculo a obstáculo, até a visão se tornar uma realidade. 
8. Criar uma nova cultura. – Assegurar a aplicação das novas formas de comportamento, e certificar que se conseguiu, até se 
confundirem com a própria cultura da organização, na qual se expressa o modo de vida, o sistema de crenças e valores e a forma de 
interação e de relacionamento típicos de determinada organização, 
 
 
 
 
 17
Resistência à mudança 
Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalização, lucro, competitividade e mudança fazem parte integrante das decisões das 
organizações, que tem seus objetivos voltados para a garantia da sobrevivência e crescimento sustentável no mercado. Os paradigmas e 
a mudança são elementos que caracterizam a flexibilidade de adaptação e a dinâmica de relacionamento com os indivíduos. 
Nesse contexto, a mudança é influenciada por fatores internos e externos que se relacionam positiva ou negativamente. A mudança é 
caracterizada pela implantação de um novo processo, o qual se faz necessário pela intensa competitividade do mercado que cada vez 
demanda processos mais rápidos, produtos com melhor qualidade e eficiência operacional. A inovação surge como ferramenta de garantia 
de sustentabilidade das organizações, para sua produtividade e lucratividade. 
A estratégia da organização deve ser conciliada com a necessidade de mudança, pois esta relação resultará na vantagem competitiva que 
a organização deseja obter no mercado. A melhor adaptação a mudança dará a flexibilidade necessária para que se estabeleça a 
diferenciação da empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para a organização. 
Assim, a busca pela competitividade deve fomentar uma reestruturação inovadora, diferente daqueles modelos amplamente praticados. 
Como propõem [Prahalad] e Hamel, deve ocorrer uma reinvenção dos setores e regeneração das estratégias, com foco na reavaliação de 
seus processos e atitudes. A adaptação da organização e dos indivíduos para esse objetivo, constrói as bases de uma organização bem 
estruturada. 
Chiavenato, p. 251 afirma que quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não 
mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar. Desta forma, somente o trabalho do gestor, alinhado a sua facilidade em conduzir os mais 
diferentes grupos e personalidades, poderá resultar em uma mudança eficaz e com o mínimo de resistência. 
A resistência, por sinal, se destaca como um dos principais obstáculos para a mudança. Os principais motivos são: aspectos lógicos dos 
indivíduos, onde se destacam os interesses pessoais; aspectos psicológicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do 
desconhecido e a dificuldade de compreender a mudança são fatores determinantes; por último, são destacados os aspectos sociológicos, 
nos quais prevalecem os interesses de grupos e fatores sociológicos, como valores sociais opostos. Cabe ao gestor integrar os indivíduos 
e enfrentar as resistências que se apresentarem a mudança, procurando envolver, negociar e manter uma comunicação clara e objetiva 
com o grupo. 
Certas empresas vivem uma situação de estagnação, onde ainda persistem paradigmas de conservadorismo e certa “liberdade assistida”. 
Esse tipo de empresa, que ainda se sustenta em valores ultrapassados, considerando a mudança um risco para a organização e até 
mesmo para sua rotina de trabalho, possui um alto grau de incertezas e resistências explícitas as mudanças. De fato, toda mudança em 
uma organização representa alguma modificação nas atividades cotidianas, nas relações de trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e 
comportamentos das pessoas que são os membros da organização, p. 249. 
Ainda segundo Chiavenato: 
[...] quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca aprenderá a mudar 
e a inovar, como fazem as empresas excelentes do mundo industrializado. [...] para que a mudança seja dinamizada, é mister que exista 
um ambiente psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e grupal para a melhoria e para a 
excelência, p. 251 
Desta forma, o ambiente psicológico e a cultura da organização devem fomentar um alinhamento da equipe, para aperfeiçoar a 
implantação da mudança, com o mínimo de resistência possível, porquanto: 
[...] a resistência à mudança é uma fase inicial, prevista em qualquer programa de mudança planejada e que evidentemente os fatores de 
personalidade terão influência decisiva sobre as percepções, sentimentos e maneira de reagir à mudança, notando-se uma grande 
diferença em pessoas mais seguras e outras mais inseguras [...] do ponto de vista psicológico, a resistência à mudança é uma reação 
normal, natural e sadia, desde que represente um período transitório de tentativas de adaptação, em que a pessoa busca recursos para 
enfrentar e lidar com o desafio de uma situação diferente. 
A resistência a mudança é um fator previsível e ao mesmo tempo adaptável. Cabe a organização e principalmente ao gestor analisar, 
compreender e envidar todos os esforços no sentido de alinhar os fatores determinantes da mudança, buscando o melhor resultado para a 
organizações e para os indivíduos. 
 
Estratégias de Mudança 
- Comunicação e educação. São utilizadas quando é necessário consistência sobre a mudança, sobre os usuários que podem resistir à 
implementação. A educação é especialmente importante quando a mudança envolve conhecimento técnico e que as pessoas não estão 
familiarizadas com a ideia. 
- Consiste em preparar e treinar os empregados para os novos procedimentos introduzidos pela mudança 
Ou seja, o método mais eficaz para educação e comunicação passa por educar pessoas sobre mudança usando discussões; 
apresentações públicas; memorandos e relatórios e ainda vídeos de simulação. Através deste método ter-se-á a vantagem de facilitar a 
adesão ao processo, sendo que o inconveniente mais directo poderá ser o facto deste método exigir longos períodos de tempo. 
- Participação. Envolve as pessoas resistentes à mudança. Isto consome tempo, mas vale a pena porque as pessoas compreendem e 
comprometem-se com a mudança. A participação também auxilia os gerentes a determinar problemas potenciais e perceber a recepção 
dos empregados quanto à mudança. 
A participação, será pois um dos aspectos mais importantes, porque através dela poder-se-á ouvir as pessoas envolvidas no processo e 
obter maior informação sobre auilo que pensam sobre o mesmo, assim, a vantagem será não só esta mas também o maior 
empenhamento de todos. 
Existe um outro aspecto a considerar não menos importante e que é a facilitação e apoio e que consiste basicamente no apoio emocional 
que se poderá transmitir aos subordinados, sobretudo quando há resistências devido a problemas de ajustamento, ansiedade ou medo, 
assim, se conseguirá ajudar a ultrapassar os receios face à mudança, sendo que também aqui poderemos demorar algum tempo para 
obter os resultados no sentido desejado. 
- Negociação. É o meio mais formal de atingir a cooperação. A negociação usa a conversação para conquistar a aceitação e aprovação 
de uma mudança desejada. 
Na negociação e acordo podem ser oferecidos incentivos como incrementos salariais, oportunidades de carreira aos activos e presumíveis 
resistentes, esta pode ser a melhor forma de remover a resistência, no entanto, também pode ser muito dispendioso para a empresa. 
Podemos acrescentar também o método de manipulação e cooperação que consiste em envolver os presumíveis resistentes, oferecendo-
lhes papéis desejáveis no processo embora sem desejar a sua participação activa nem o aproveitamento das suas sugestões, este método 
será o caminho a seguir quando nenhum outro método parecer adequado, porque pode ter como vantagem ser a solução mais rápida e 
mais económica para a empresa, no entanto, as vantagens mais directas poderão ser o facto das pessoas se sentirem manipuladas e 
representar o fracasso total de quem queravançar com o processo e implementação da mudança. 
- Coerção. Significa que os gestores usam o seu poder formal para forçar os empregados a mudar. Aos resistentes é dito para aceitar a 
mudança ou perderão os benefícios a até mesmos os seus empregos. Ela é necessária em situações de crise quando uma resposta rápida 
é exigida. 
Ou seja a Coerção pode ser implícita ou explicita quando as pessoas são forçadas a mudar sob ameaças (despedimento, por exemplo) ou 
perda de oportunidades, este método poderá ocorrer quando a mudança tem de ser rápida e quem a pretende implementar tem forte 
poder. Esta estratégia é rápida e capaz de ultrapassar vários tipos de resistência no entanto, através dela podem ser desenvolvidos 
sentimentos negativos indesejáveis. 
- Apoio da alta administração. O apoio visível da alta administração também ajuda a superar a resistência à mudança. O seu apoio 
simboliza para todos os empregados que a mudança é importante para a organização. Ela é importante quando a mudança envolve vários 
 18
departamentos ou quando os recursos estão a ser relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanças podem ficar 
condenadas a discussões entre os departamentos. 
 
O mundo está passando por intensas transformações, onde a maior constante é a mudança. Segundo Kotter (apud CHU, 2003) a 
economia global proporciona tanto riscos quanto oportunidades forçando as organizações a buscarem melhorias contínuas, não somente 
para competir, mas para sobreviver. Diante disso, as organizações precisam reinventar-se, sair do status quo, quebrar paradigmas e 
revolucionar mudanças. 
Fica bastante evidente que a agilidade e rapidez na adaptação das organizações às mudanças já não pode ser considerada o principal 
diferencial estratégico, mas sim uma questão de sobrevivência, impulsionando-as a desenvolver mecanismos e estratégias de 
aprimoramento em função da complexidade e da imprevisibilidade do ambiente externo e o dinamismo das transformações 
organizacionais. Diante deste cenário, foram emergindo novas formas de gestão e de compreensão do contexto organizacional. 
Vale ressaltar a importância de planejamento para as mudanças organizacionais avaliando-se as reais necessidades situacionais da 
empresa. Talvez o grande desafio das organizações seja evitar maiores impactos na implementação de mudanças e transformações, dado 
que a resistência tem se tornado uma ameaça ao sucesso na gestão das mudanças. 
 
Mudança Organizacional 
É indiscutível o fato de que diversas transformações tenham afetado profundamente a sociedade, contribuindo significativamente para a 
evolução mundial. Nos tempos modernos, as organizações tem sido alvo das tão discutidas mudanças organizacionais, porém vale 
ressaltar que as mudanças ocorrem inevitavelmente no cotidiano sob qualquer aspecto, não se restringindo somente ao contexto 
organizacional. Para Senge (1990): 
Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informação do que o homem pode absorver, de 
gerar muito mais interdependência do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com muito mais rapidez do que o homem 
pode acompanhar. (SENGE, 1990, p. 76). 
Entretanto, o desafio de mudar, enfrentado pelas organizações tem, se destacado nos últimos tempos com maior intensidade, 
principalmente devido a fatores como a globalização, a competitividade, o desenvolvimento sustentável, o fortalecimento de novas 
potências mundiais, e outros muitos que consequentemente estão levando as empresas a adequarem-se ao novo contexto e a novos 
padrões, a fim de não cair na tão temida obsolescência organizacional. 
Vive-se num momento em que tudo muda constantemente e segundo Kooter (apud CHU, 2003, p.1), “a economia global proporciona tanto 
riscos quanto oportunidades forçando as organizações a buscarem melhorias continuamente não somente para competir, mas para 
sobreviver”. Diante da afirmação de Kooter (apud CHU, 2003, p.1) confirma-se a idéia de que nem sempre as melhorias são fruto de 
alguma oportunidade, ou seja, os riscos obrigam as empresas a adequarem-se às mudanças e a buscarem aprimoramento contínuo, a fim 
de que estas se mantenham no mercado. Moura (2002) confirma a idéia de Kooter acrescentando que as organizações deverão estar 
orientadas para inovações na forma de gestão, desde que estas estejam voltadas para as necessidades e expectativas dos clientes. Desta 
forma, as organizações evitariam a implantação de processos desnecessários ou inadequados àquela organização. 
Para Fischer (2001, p.2) “Esta discrepância entre velocidade das mudanças do ambiente do setor e a velocidade das mudanças do 
ambiente interno da organização impõe a assustadora tarefa da mudança organizacional”. 
Diante de todo este contexto altamente dinâmico, qual seria o verdadeiro sentido da palavra mudança e mais especificamente o que vem a 
ser mudanças organizacionais? Soto (2002, p.248) diz que “a mudança é um caminho eterno, imutável, sem retorno possível e somente 
aqueles que aprendem a preveni-la, a provocá-la ou a aproveitá-la poderão ser seus aliados para viver de forma criativa”. 
O tema das mudanças organizacionais tem sido muito abordado ultimamente, dada sua relevância para o sucesso das organizações e 
como variável fundamental à sustentabilidade destas, porém o fato de muitos autores atribuírem os mais variados conceitos, tornou-se 
mais difícil focar no seu verdadeiro significado. Wood (1995) conseguiu abranger num só conceito, inúmeras variáveis que compõem o 
processo de mudança nas organizações, destacando que: Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, 
institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no 
conjunto da organização. (WOOD, 1995, p.190). 
Esse conceito merece destaque dado a sua abrangência, sendo que a mudança não ocorre somente a nível gerencial, tecnológico, ou 
focado em somente um aspecto, pelo contrário, as mudanças podem estar presentes desde os processos mais simples até os mais 
complexos. Para que as organizações enfrentem este ambiente dinâmico e mutante, devem contemplar uma auto-visão holística, 
considerando todo e qualquer aspecto, não restringindo o foco e não perdendo o controle. 
A comunicação eficaz acerca das razões da mudança e suas reais necessidades são fundamentais e indispensáveis. As pessoas mais 
bem informadas poderão contribuir significativamente no processo, uma vez que são elas que executam as operações, que tomam as 
decisões e por fim são as pessoas quem se comunicam e interagem entre si e com a organização, fortalecendo a cultura organizacional. 
Para que as pessoas aceitem as mudanças, estas precisam conhecer exatamente as suas razões, a fim de que não se sintam ameaçadas, 
e prejudicadas pela mudança. Para Fonseca (2002, p. 12), “A informação oportuna e relevante permite reduzir a incerteza inerente às 
mudanças”. 
 
Resistência à Mudança Organizacional 
Já é fato que a mudança é conseqüência natural da evolução, e esta ainda causa temor nas organizações, dado aos impactos causados e 
à resistência gerada. Entretanto “uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de 
pessoas é que as organizações e seus membros resistem à mudança”. (ROBBINS, 2002, p. 531). Para confirmar esta idéia Moura (2002, 
p. 32) enfoca que “O processo de mudança faz aflorar forças de integração e desintegração, que se não neutralizadas, provocam 
resistências à mudança do status quo”. 
Herzog salienta com muita propriedade que: 
A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho e nos 
valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para 
enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando 
desapontamentos.O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores 
para ganhar vantagem competitiva. (HERZOG apud ROSSI, 2000, p. 36). 
Para este autor, a resistência às mudanças não é advinda somente por parte das pessoas a nível individual, a própria organização também 
resiste. As questões culturais, sejam elas organizacionais ou sociais, influenciam na resistência, em função de que as transformações 
poderão afetar diretamente o “equilíbrio”, ou o status quo, mantido até então. A cultura organizacional tem fundamental relevância no que 
tange a resistência e segundo Fleury: 
Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de 
ordenar, atribuir significações, e construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, assim 
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. (FLEURY apud FISCHER, 2001, p. 38). 
Notadamente os aspectos culturais da organização contribuem com a resistência, sendo que a cultura propõe identidade organizacional, 
aspectos que irão conduzir a uma aprovação em caso de mudanças. Naturalmente as pessoas tendem a resistir, isso já é fato. O maior 
problema está em como lidar com esta resistência e se esta pode impedir um processo planejado e bem implantado de mudanças. 
Segundo a observação a seguir: 
[...] um padrão bastante comum entre as pessoas é que a maioria delas associa mudanças a perdas e quando isso acontece, fica claro por 
que existe resistência às mudanças. Existe até um componente biológico na resistência. O que o corpo faz quando recebe um transplante 
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de coração? Mesmo que esse coração novo e saudável signifique a diferença entre a vida e a morte o corpo tenta rejeita-lo (ou seja, 
resistir a essa mudança), optando pela manutenção do coração velho e doente. Se a mudança está associada a perda, as pessoas só a 
aceitarão se duas coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja uma necessidade de mudança (senão a organização poderá morrer); 
segundo, que haja um ganho para o indivíduo afetado pela mudança. Em outras palavras deve haver um OQEGCI (o que eu ganho com 
isso), para que o indivíduo seja um apoiador da mudança. (ECKES apud ARIENT et al, 2005, p. 84). 
Conceitualmente a idéia de resistência a mudanças organizacionais é creditada a Kurt Lewin, desenvolvendo o conceito de que as 
organizações são sistemas em equilíbrio quase-estacionário sujeito a forças opostas de mesma intensidade que os mantém em estado de 
equilíbrio, status quo. Segundo o autor, as tentativas de mudança geralmente se desenvolvem em um campo de forças que atuam em 
vários sentidos, sendo que estas podem favorecer o processo de mudanças ou gerar resistência a elas, ou seja: 
As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo patamar. Assim 
a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir 
o sistema para um novo patamar de equilíbrio. (LEWIN apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 33). 
Muitos consideram a resistência a grande vilã da mudança organizacional, já que muitas vezes as pessoas não aceitam as mudanças 
propostas e naturalmente resistem, porém diante desse quadro podem emergir aspectos positivos, como mencionados posteriormente. 
 
Fatores de Resistência às Mudanças 
Já se pode concluir que a resistência é algo natural e inevitável, e que esta é conseqüência habitual da implantação dos processos de 
mudança organizacional. Um dos grandes questionamentos é saber o motivo que leva as pessoas a resistirem. Diversos autores 
trabalham esta temática conforme quadro abaixo: 
 
 
Resultantes Positivas da Resistência às Mudanças Or ganizacionais 
Diante de toda a contextualização sobre mudanças organizacionais, resistência às mudanças e os fatores geradores, emerge um 
questionamento, o qual norteou esta pesquisa: Haverá possibilidade de encontrar aspectos positivos na resistência às mudanças? 
Waddell e Sohal (apud CHU, 2003, p.4) acreditam que sim e ilustram alguns destes aspectos: 
1. A resistência a mudanças pode possuir papel crucial ao influenciar a organização em direção à estabilidade, podendo ser fator mediador 
entre necessidade de mudança e estabilidade, evitando o excesso; 
2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que podem ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais à 
organização; 
3. A resistência traz um influxo de energia à organização podendo aflorar aspectos motivacionais e energéticos, tão necessários para a 
implementação de transformações. 
4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para tentar homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte de 
inovação; 
5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decisões em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e mais 
adequadas soluções. (WADDELL E SOHAL apud CHU, 2003, p.4). 
 
Esses aspectos mencionados por Waddel e Sohal (apud CHU, 2003), demonstram a importância de rever a visão das organizações 
perante a resistência, e acima de tudo reavaliar os processos de mudanças implementados pela empresa, já que muitos deles fracassam e 
as empresas muitas vezes desconhecem o motivo. Estes autores afirmam que nas décadas de 60 e 70 foram desenvolvidos vários 
trabalhos que concluíram haver aspectos que poderiam ser utilizados nos processos de transformação, podendo ser útil a este, não 
devendo ser evitada ou anulada como proposto tradicionalmente. Motta (apud MOURA, 2002 p. 34) aborda “a evolução do enfoque da 
resistência à mudança, concluindo que hoje a resistência é vista como algo tão natural quanto à própria mudança”. 
Sendo assim, muitas são as transformações desnecessárias e inviáveis, promovendo ainda impactos muitas vezes irreversíveis à 
organização, além do que “deve ser considerada a possibilidade de que a resistência possa ser um sinal de que existe uma situação 
problemática anterior à sua ocorrência e que ela não é o problema”. Hernandez e Caldas (apud MOURA, 2002, p. 42). Hampton (1992) 
salienta ainda que em casos de mudanças mal concebidas, a resistência pode ter papel fundamental para bloquear as mudanças que têm 
desvantagens excessivas, ou seja, a resistência pode evitar desgastes desnecessários e sem fundamento, alertando a necessidade de 
planejamento e avaliação da necessidade de mudar. Lawrence (apud MOURA, 2002, p. 35) propõe que “a resistência não deve ser vista 
como algo a ser vencido, mas como um sinal de que alguma coisa está errada, requerendo uma análise mais rigorosa da situação.” Ainda 
neste contexto, Zaltaman e Duncan (apud MOURA, 2002, p.36) consideram que a resistência pode ser positiva e saudável desde que a 
mudança organizacional seja algo que prejudique o ambiente, podendo alertar os agentes de mudanças a compatibilizar a mudança ao 
ambiente. 
Para Boog (1999, p. 57), “Uma corrente será tão forte quanto mais forte for seu elo mais fraco, ou um comboio será tão veloz quanto mais 
veloz for seu vagão mais lento”. (BOOG, 1999, p. 57), ilustrando a importância da valorização de todos os aspectos, e que o sistema é um 
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só, e todo e qualquer detalhe poderá afetar significativamente o processo de mudança. Outro ponto a ser destacado é que “a mudança útil 
tende a ser associada a um processo de várias etapas que gera força e motivação suficiente para anular todas as expressões de inércia”. 
(SELDIN, 2003, p.8), ou seja, a mudança tem que ser altamente avaliada para que possa haver justificativas plausíveis ao seu 
acontecimento, identificando-se a necessidade da mesma, implicando em menor resistência, já que esta se faz útil e necessária. 
Na revisão crítica de Hernandez e Caldas (2001, p. 37), surgem alguns pressupostos e contra pressupostos fundamentais para a avaliação 
da resistência a mudanças, expostas no quadro a seguir: 
 
 
 
Para estes autores a discussãosobre resistência ainda está muito longe de ser esgotada, dado que ainda não se conhece suas 
verdadeiras causas e sua verdadeira essência. Além disso, muitas das afirmações defendidas estão calcadas em suposições feitas por 
volta dos anos 40, e que praticamente não foram testadas, e ainda assim foram difundidas pelo âmbito gerencial como verdades 
universais, estando presentes até os dias atuais. Além disso, a resistência tem sido amplamente tratada como uma das principais barreiras 
à implantação de processos de mudanças, e têm sido propostas inúmeras receitas de como vencê-la a fim de obter sucesso com as 
mudanças. 
 
Em um mundo em crescente mudança e transformação, repleto de contingências, coações, ameaças e oportunidades a competitividade 
constitui a mola mestra dos negócios. Em um novo mundo onde todos têm acesso imediato à informação, o sucesso é das empresas ágeis 
e capazes de transformar a informação em oportunidades de novos produtos/serviços no mais curto espaço de tempo. E antes que outros 
o façam ou até que outros também o consigam fazer. Esse é o desafio da era da informação. Nessa nova era que a humanidade 
atravessa, o recurso principal passa a ser o conhecimento. E se sobressaem as pessoas com iniciativa própria e capazes de transformar o 
conhecimento em novos meios de ação. Nesse novo mundo, os continuísmos das empresas, os funcionários burocratas e os gerentes de 
manutenção preocupados com o status que têm muito pouco a fazer. É a hora do empreendedor, do espírito de grupo e de equipe, do 
homem motivado para a realização e para o sucesso. Afinal, quais são as oportunidades para mudar as empresas? Na realidade, uma 
empresa não precisa esperar indefinidamente por uma oportunidade para promover mudanças. Ela deveria até mesmo se antecipar à 
oportunidade para melhor aproveitá-la e alavancá-la no momento preciso. Mais ainda, a empresa poderia até criar as condições para obter 
as oportunidades. Porém, as situações que melhor preparam o espírito das pessoas que trabalham nas empresas e as predispõem a 
mudanças são os momentos de crise e de dificuldades, em que o status quo não consegue responder adequadamente às demandas e 
exigências que são impostas à empresa, seja pelo mercado, pelos clientes, pelos concorrentes e até pelos fornecedores. Os momentos de 
crise e de dificuldades são preciosos para a introdução de mudanças. E quase sempre, são nesses momentos que a grande maioria das 
empresas desenvolve planos de mudanças bem sucedidos. Além disso, a formulação da estratégia empresarial constitui um importante 
elemento para a introdução de mudanças que a organização espera desenvolver de maneira contínua e gradativa. Boa parte dos 
programas de mudança organizacional estão embutidos na estratégia das empresas. Através dela, as empresas realocam, reajustam e 
reconciliam seus recursos disponíveis com seus objetivos e oportunidades percebidas no contexto ambiental. Cada empresa procura 
desenvolver seus negócios e operações de uma maneira coerente e consistente por meio de padrões distintos e personalizados de 
estratégia. E a estratégia constitui um conjunto integrado de objetivos e políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento 
da empresa a longo prazo. Através da estratégia, a empresa determina a sua futura postura, com especial referência quanto aos seus 
produtos / serviços e mercados, sua lucratividade, seu tamanho, seu grau de inovação e suas relações com seus funcionários, clientes, 
fornecedores, concorrentes e certas instituições externas. A formulação da estratégia empresarial oferece ocasiões importantes para uma 
profunda reflexão sobre o futuro e o destino da empresa no sentido de: 
a. Buscar compatibilidade com as tendências ambient ais: Um dos alicerces básicos da estratégia empresarial é a análise do que está 
ocorrendo no ambiente e traçar os possíveis cenários futuros para ajustar-se continuamente às demandas ambientais. 
b. Aproveitar as competências internas: analisar os pontos fortes (capacidades e habilidades e potencialidades da empresa) para 
melhor aproveitá-los como vantagens estratégicas e analisar os pontos fracos (fragilidades e aspectos nevrálgicos) para melhor corrigi-los 
ou neutralizá-los e evitar que se tornem desvantagens estratégicas. 
 21
c. Aproveitar as oportunidades externas: visualizar as oportunidades ambientais para melhor aproveitá-las, bem como as ameaças, 
coações e contingências do ambiente para poder neutralizá-las ou reduzi-las em proveito da empresa. 
De um lado, as forças ambientais mais próximas (os concorrentes, clientes, fornecedores, que constituem o microambiente da empresa) e 
as mais remotas (as variáveis econômicas, políticas, tecnológicas, sociais, legais, culturais, que constituem o macroambiente de todas as 
empresas envolvidas) provocam pressões externas para estimular mudanças. Por outro lado, as forças internas (a reformulação de 
objetivos empresariais, os problemas e necessidades da empresa, novas tecnologias introduzidas, etc.) também provocam pressões para 
estimular mudanças. Essas pressões externas e internas precisam ultrapassar o limiar de sensibilidade dos dirigentes da empresa para 
que se perceba a necessidade da mudança. Sentida a necessidade, ocorre naturalmente a busca de alternativas de mudança adequada à 
solução das pressões existentes. E a seguir, a implementação da mudança. 
 
As Forças que Promovem a Mudança nas Empresas 
Geralmente, ocorrem quatro tipos de mudanças dentro das empresas, a saber: 
a. Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional, os órgãos (como divisões ou departamentos, que são fundidos, criados, 
eliminados ou terceirizados através de novos parceiros), as redes de informações internas e externas, os níveis hierárquicos (que 
geralmente são reduzidos, no sentido de horizontalizar as comunicações), etc. Além disso, as mudanças estruturais também envolvem 
alterações no esquema de diferenciação x integração existente. 
b. Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas, equipamentos, instalações, processos empresariais, etc. A tecnologia envolve a 
maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços. 
c. Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização. 
d. Mudanças culturais: isto é, mudanças nas pessoas, nos seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações e necessidades. 
ssas mudanças não ocorrem isoladamente. Pelo contrário, elas ocorrem sistemicamente, umas afetando as outras e provocando um 
poderoso efeito multiplicador dentro da empresa. 
 
Os Quatro Tipos de Mudança Organizacional 
O que ocorre é que as empresas trabalham geralmente em cenários que são construidos subjetivamente "desde dentro" através de pontos 
de vista de seus principais executivos e não em cenários objetivamente compreendidos e raciocinados. E isto faz com que, mais cedo ou 
mais tarde, elas se tornam progressivamente mais distanciadas da realidade ambiental e, consequentemente, menos viáveis. E para que 
isto não aconteça, torna-se indispensável descongelar os paradigmas existentes dentro das empresas. 
 
Elementos Condicionantes do Impulso para a Mudança 
Na realidade, as mudanças podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades. Elas podem ser restritas e específicas, como podem 
ser amplas e genéricas. Elas podem ser lentas, vagarosas, progressivas e incrementais como podem ser rápidas, decisivas e radicais. 
Tudo depende da situação da empresa e das circunstâncias ambientais que a cercam e, principalmente, da percepção da urgência e da 
viabilidade da mudança. Neste sentido, três tipos principais de mudanças empresariais são geralmente adotadas: as mudanças contínuas, 
as mudanças planejadas e as mudanças radicais. As duas primeiras são também denominadas mudanças incrementais. 
 
 
Mudanças Contínuas Melhoria Contínua (Kaizen, TQM, etc.) 
Mudanças 
Empresariais Mudanças Planejadas 
Desenvolvimento Organizacional (nível grupal, 
divisional, total)Mudanças Radicais Reengenharia (do negócio, de processos, e de cargos) 
 
As técnicas de intervenção e mudança organizacional contínuas e suaves - como a melhoria contínua (kaizen) e a qualidade total (TQM) - 
estão centradas na atividade em grupo das pessoas e visam basicamente à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a 
longo prazo, que privilegiam a melhoria passo a passo por meio da participação e colaboração das pessoas. As mudanças contínuas são 
feitas contínua e ininterruptamente pelas empresas com visão de longo prazo. Assim, são mudanças suaves, mas definitivas. É o caso da 
melhoria contínua (kaizen) dos japoneses e de todas as técnicas de qualidade total dela decorrentes. São mudanças feitas de baixo para 
cima (bottom-up), dentro de uma administração participativa e democrática, envolvente e comprometedora, através de trabalho em equipe. 
Envolvem um enfoque tipicamente incrementalista através do qual a estratégia evoluciona do interior da empresa para o seu exterior. A 
estratégia está profundamente internalizada pelos funcionários da empresa e atua como um padrão contínuo de comportamento para 
proporcionar a direção e orientação. Ela é, sobretudo, uma construção que emerge das crenças, das tradições e das normas de conduta 
dos gerentes e dos empregados. As técnicas de intervenção e mudança organizacional planejadas baseiam-se nas técnicas das ciências 
do comportamento. São também feitas de maneira contínua e ininterrupta pelas empresas e quase sempre envolvem uma visão de médio 
a longo prazo. São basicamente mudanças culturais e comportamentais, feitas a partir de um diagnóstico prévio, seguindo-se um 
planejamento da ação e utilização de técnicas de intervenção. Envolvem um enfoque tipicamente interacional através do qual a estratégia 
surge como resultado da aprendizagem dos membros envolvidos. Para chegar a uma empresa melhor, torna-se necessário incorporar um 
processo globalizador (holístico) de compreensão que combine a experiência, a percepção, a conceitualização e o comportamento. Em 
resumo, melhorar os paradigmas. Desta maneira, o desenvolvimento de uma empresa é tão simplesmente aprender a melhorar o 
planejamento e implementação da mudança. As técnicas de intervenção e mudança organizacional mais radicais - como a reengenharia 
de processos e a reengenharia do negócio, - estão centradas nos processos empresariais e visam basicamente ao seu total redesenho, 
bem como um completo reposicionamento do negócio da empresa. São técnicas que envolvem decisões da cúpula da empresa, de cima 
para baixo, para implementar o redesenho e o reprojeto de processos por meio de grupos multifuncionais de trabalho e sua rápida 
implementação na empresa. As mudanças radicais são decididas de cima para baixo, muito embora envolva agentes de mudanças, que 
são as equipes de reengenharia. 
 
Melhoria Contínua Desenvolvimento Organizacional Reengenharia 
Tipo de 
mudança 
Gradual, lenta e contínua. 
Incremental. Evolutiva. Gradual, lenta e contínua. 
Radical , planejada, drástica. 
Total. Revolucionária 
Ponto de 
partida 
Processo atualmente existente. 
Melhorar o que já existe. Problemas diagnosticados. 
Estaca zero. Reinvenção do 
processo. Começar tudo de novo. 
Frequência da 
mudança Contínua e cotidiana. Contínua e planejada. Periódica e de uma única vez. 
Tempo 
necessário 
Curto prazo de tempo para 
avaliar o processo atual. 
Médio prazo de tempo para avaliar e 
projetar um novo processo. 
Longo prazo de tempo para 
avaliar e projetar um novo 
processo. 
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Envolvimento Participativo e envolvente. De 
baixo para cima. Participativo e envolvente. Impositivo. De cima para baixo. 
Risco Moderado. Moderado. Elevado. 
Habilitador 
Principal 
Controle Estatístico do Processo 
(CEP). 
Consultor externo e equipes mais as 
pessoas. Tecnologia da Informação. 
 
Por qual desses tipos de mudança decidir? Cada caso requer um cuidadoso exame. Cada situação precisa ser cuidadosamente estudada 
e analisada. A decisão a respeito precisa ser tomada a partir de uma visão ampla e envolvente do contexto ambiental e da situação em 
que a empresa se encontra inserida e colocada em prática e continuamente ajustada a partir do monitoramento dos resultados. Como diz 
Ketelhöhn, quando o processo de tomada de decisões não está funcionando bem existe uma certa tentação de procurar em volta por 
alguma teoria de administração ou alguma novidade no campo da administração (uma caixa de ferramentas) no lugar de pensar em cada 
situação e aprender com a experiência. Quando submetidos a alguma situação complexa e problemática, os executivos tendem a buscar 
alguma coisa na sua caixa de ferramentas, sem se preocupar muito em pensar e analisar mais profundamente as coisas. Diz ele que 
pensar e fazer não são alternativas mutuamente exclusivas, não são inseparáveis e, os problemas surgem quando uma das coisas é 
valorizada em detrimento da outra. Salienta que os executivos devem ser educados a pensar de acordo com uma situação específica para 
estarem preparados quando chegue a hora de decidir, implementar a decisão e aprender com os resultados. Um executivo esclarecido não 
procura respostas com validade universal, mas respostas com validade específica para cada situação. Aí acrescenta: caixa de ferramentas 
é out, raciocínio é in. Afinal de contas, que certezas temos nós sobre o futuro? Uma ferramenta não pode substituir o raciocínio. E o 
treinamento para usá-la não pode ocupar o lugar de um aprendizado sólido. Ketelhöhn cita o fato de que muitas empresas orgulham-se de 
atrair os maiores talentos do mercado, mas depois se queixam de que esses executivos não estão tomando as decisões de maneira 
apropriada. Enquanto isso, as empresas de consultoria de administração mais importantes do mundo recrutam pessoas de capacidade 
igual e vendem os seus serviços a preços altíssimos. Por que as empresas se dispõem a pagar por conselhos de pessoas que não são 
mais talentosas do que seus próprios executivos? Só porque estão engajadas em consultorias de renome? O importante é pensar 
criticamente. Todas essas mudanças - sejam gradativas, planejadas ou radicais - visam a aumentar a competitividade empresarial, 
otimizar o desempenho da empresa e, sobretudo prepará-la para um novo cenário que realça a maior proximidade com o cliente e com o 
mercado e focaliza a mudança como um movimento contínuo e ininterrupto para as organizações inteligentes. Sobretudo, contando com 
as pessoas e com os seus recursos mais importantes: a inteligência e a vontade pessoal. Muitas empresas adotaram algum ou alguns 
desses tipos de mudança organizacional. Existem casos de enorme êxito e sucesso. Mas, também existem casos de retumbante fracasso. 
As mudanças são necessárias, mas nem por isso, devem ser feitas levianamente ou por cima das pessoas. Mudar é preciso. Fracassar 
não é preciso. 
 
Estratégias para obter sustentação ao processo de m udança 
O fracasso na sustentação de mudanças significativas se repete mais e mais vezes nas organizações, apesar dos substanciais recursos 
alocados nesse esforço, das pessoas talentosas e comprometidas em estar “conduzindo a mudança” e dos altos interesses em jogo. 
Peter Senge, no seu novo livro A dança das mudanças, defende a premissa de que as fontes desse problema não podem ser remediadas 
por conselhos de especialistas, melhores consultores e gerentes mais comprometidos. Essas fontes estão em nossa forma básica de 
pensar. E, se esta não mudar, qualquer nova “contribuição” acabará gerando os mesmos tipos de ação fundamentalmente improdutivos. 
Para compreender por que a sustentação de mudanças significativas é tão evasiva, temos de pensar menos como gerentes e mais como 
biólogos. O que a biologia pode, então, nos ensinar sobre crescimento e morte prematura de iniciativas de mudança organizacional? 
O mundo biológico nos ensina que a sustentação da mudança requer a compreensão dos processos que estimulam o crescimento como 
também das restrições que impedema mudança. Um jardineiro não tenta convencer uma planta a “desejar” crescer. Ele conhece o 
potencial da semente, dá-lhe os insumos necessários e fica muito atento aos processos limitantes que possam retardar ou impedir o seu 
crescimento. 
De um modo geral as iniciativas de mudanças lidam apenas com os processos de crescimento, e não com os processos limitantes. Como 
afirma o biólogo chileno Humberto Maturana: “Cada movimento está sendo inibido à medida que ocorre.” É como funciona a natureza. 
Podemos trabalhar junto com ela, ou contra ela. 
A sustentação de qualquer processo de mudança, portanto, requer um processo de mudança dos esquemas mentais vigentes, pois estes 
são os verdadeiros, e sutis, sabotadores de qualquer crescimento. E as lideranças são as pessoas-chave para se iniciar esta 
aprendizagem para as mudanças. 
A competição entre empresas demanda um compromisso com a qualidade na gestão, níveis de produtividade cada vez mais altos, 
competências e habilidades sempre renovadas, incremento da aprendizagem, autodesenvolvimento e flexibilidade para adaptação. Neste 
quadro, o discurso sobre a importância do conhecimento e a necessidade de sua renovação constante para o sucesso das empresas 
tornou-se recorrente. Para Drucker (1999), trata-se de um movimento qualitativo, que fez surgir o que autor chamou de “trabalhador do 
conhecimento”, ou ainda, “economia do conhecimento”, no qual o conhecimento é a nova base para a formação de riqueza individual, 
empresarial ou de países. Essas transformações se refletiriam em uma mudança qualitativa do trabalho, com o aumento das exigências de 
novas competências e da cobrança por mais responsabilidade do trabalhador, que passa a ter maior participação no processo decisório. 
Um desafio imposto às organizações consiste em gerar e utilizar os conhecimentos e habilidades das pessoas para alcançar melhores 
resultados. As organizações passam a solicitar de seus funcionários maior flexibilidade, habilidades para lidar com problemas, além de 
qualidades comportamentais, sociais e de comprometimento com a organização. Como forma de resposta a esse novo cenário, os 
trabalhadores, incentivados ou não pelas organizações, tem buscado se qualificar cada vez mais, fato que é constatado pela grande 
demanda por diferentes tipos de cursos de atualização, entre os quais os MBA (Master in Business Administration) abertos nos últimos 
anos. 
Nesse quadro, as organizações têm utilizado diferentes propostas voltadas para a gestão de recursos humanos, como a "gestão do 
conhecimento" (DRUCKER, 1999) “organizações de aprendizagem” (SENGE, 1998), "a gestão estratégica de recursos humanos" (WOOD 
JR., 1995) e, mais recentemente, a "gestão por competências" (RUAS et al, 2005; FLEURY, FLEURY, 2001; ZARIFIAN, 2001; DUTRA, 
2000; BRANDÃO, GUIMARÃES, 1999). Esta tem sido utilizada por muitas empresas para responder às mudanças organizacionais e as 
demandas dos processos produtivos e para gerenciar os sistemas de qualificação da força de trabalho. 
O conceito de competências está no centro da discussão de profissionais de inúmeros segmentos da sociedade. A quantidade de 
pesquisas sobre utilização da gestão por competências como modelo de sustentação a projetos de mudanças organizacionais tem 
aumentado substancialmente, o que foi verificado a partir da análise de periódicos especializados em gestão e da quantidade de livros que 
têm sido publicados sobre o assunto. 
O que se verifica nessas publicações, é que esses discursos têm sido absorvidos não só no campo da produção, no qual empresários e 
trabalhadores os têm utilizado ao discutir políticas de gestão, relações de trabalho e formação, mas também nas reformas do modelo 
educacional do Estado, nas mudanças nos parâmetros curriculares, na qualificação profissional, nos projetos pedagógicos e na própria 
mídia, com um discurso de enfrentar os desafios econômicos da sociedade brasileira a partir da aquisição de novas competências. 
 23
Assim, acadêmicos e gestores têm aumentado seu interesse sobre a utilização do modelo de gestão por competências. Considerando sob 
uma perspectiva mais ampla, das competências organizacionais ou funcionais, ou ainda, sob uma perspectiva mais restrita, das 
competências individuais e, das práticas de recursos humanos associadas a esse conceito, o fato é que ela tem se tornado uma referência 
para as práticas de gestão no Brasil. 
Apesar da discussão sobre conceito de competências não ser nova no contexto empresarial, o mesmo tem se apresentado como uma das 
referências de modelos de gestão mais importantes e mais introduzidas por parte das empresas, nos últimos anos, conforme se verifica na 
quantidade de textos publicados sobre o tema. Considerando esse contexto, esse artigo teve como objetivo analisar, a partir de casos 
práticos de introdução da gestão por competências, quais os motivos que levarão à adoção da gestão por competências procurando 
identificar se a gestão por competências é uma resposta a mudanças na organização do trabalho. 
 
Mudança Organizacional e Novas formas de Gestão 
A gestão por competências tem sido difundida nas organizações como um modelo capaz de legitimar mudanças em diversos setores da 
empresa. Buscou-se analisar, nessa parte do artigo como o discurso da mudança tem repercutido no ambiente organizacional, 
condicionando as organizações a uma nova forma de pensar suas estruturas, tecnologia, processos e gestão de pessoas. Para isso, foi 
realizada uma breve discussão sobre o conceito de mudança organizacional, as formas para sua operacionalização e a que propósitos 
podem servir. 
A palavra mudança tem sido amplamente empregada nos mais diversos debates, tanto no ambiente empresarial, quanto no acadêmico, na 
literatura nacional e internacional. No senso comum, mudar significa a transição de uma situação “A” para uma situação “B”, num sentido 
mais amplo, significa transformação de uma condição ou estado. No ambiente organizacional, são inúmeros os conceitos que propõem 
explicar a mudança. Wood Jr. et al. (1995, p. 190) afirmam que “mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, 
estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar em partes ou no conjunto da organização”. 
O incremento de inovações tecnológicas e o fenômeno da globalização econômica têm produzido impactos diversos no contexto 
empresarial, forçando as empresas a permanentes mudanças em suas estratégias. Para Albuquerque (1992), esse cenário remeteu as 
empresas nacionais a uma busca permanente de inovações tecnológicas e gerenciais. Para Ruas (2001), toda organização que tem 
pretensões de competir em um mercado global deve dispensar especial atenção às novas formas de gestão. 
De forma geral, quando se analisa o tema mudança no discurso acadêmico, no empresarial e mesmo no âmbito de políticas públicas, 
observa-se, conforme afirma Eboli (1997), que o aspecto mais destacado refere-se à questão da inovação tecnológica. Para a autora, esse 
enfoque, eminentemente materialista, apresenta problemas à medida que a questão da mudança, como condição para a o alcance da 
modernização e competitividade, é considerada, na maioria das vezes, apenas em suas dimensões mais tangíveis, como prosperidade 
econômica e utilização de tecnologia de última geração. 
Pettigrew (1990) reforça essa crítica ao afirmar que grande parte dos estudos sobre mudança organizacional desenvolve-se tendo como 
enfoque uma orientação mecanicista, que destaca a tecnologia, o tamanho e a estrutura da organização. De acordo com o autor, esse tipo 
de abordagem não permite distinguir a mudança organizacional como um processo que ocorre ao longo do tempo. 
A mudança nas organizações é entendida por muitos autores como resultado de fatores internos e externos que afetam o seu 
funcionamento. As fontes externas que submetem a organização a mudanças envolvem a ocorrência de eventos ambientais, como as 
oscilações do mercado e da concorrência, as reformulações naspolíticas governamentais ou as alterações em uma população de 
organizações. Em nível interno, as mudanças podem ocorrer devido à ação estratégica dos dirigentes, que visa a reformulação ou 
estabelecimento de novos objetivos, à implantação de sistemas de planejamento e controle, além das situações relacionadas aos 
processos interativos dos integrantes organizacionais. A mudança organizacional pode ocorrer, também, a partir de ações unilaterais 
exercidas pelos dirigentes. 
Hertog e Mary (s.d.) classificam as estratégias de mudança em três tipos básicos, conforme o quadro 1. Para os autores, a utilização de 
uma dessas estratégias por parte das empresas dificilmente ocorrerá de forma isolada. A estratégia de mudança adotada por uma 
empresa é, na grande maioria dos casos, a combinação dos três tipos básicos. Ressaltam ainda que as estratégias tendem a ser alteradas 
no tempo, isso porque, em alguns casos, os agentes da mudança adquiriram uma perspectiva do processo em curso e das forças em jogo 
e, em outros casos, a própria realidade os obriga a alterar o curso. 
 
 
 
De acordo com os autores, a mudança pode ocorrer na empresa de forma radical, incremental ou evolutiva. A mudança radical se 
caracteriza por uma mudança básica na identidade da empresa através de um único passo. A mudança incremental se caracteriza por 
melhorias contínuas em pequenos passos. A mudança evolutiva compreende mudanças organizacionais importantes que são moldadas 
pelo envolvimento de muitos membros da organização num número relativamente reduzido de passos. O caráter dessas mudanças é 
qualitativo e não mais quantitativo. 
Segundo Kanter et al. (1992), as empresas são submetidas a inúmeras transformações no ambiente onde estão inseridas, como a 
escassez de recursos e dificuldade para conseguilos, as inovações tecnológicas apresentadas a todo o momento, o estímulo à competição 
individual e grupal, a necessidade, cada vez maior, de competências dos gestores para solucionar constantes crises que surgem, a 
fragilidade no relacionamento entre empresa, clientes, empregados, fornecedores e governo decorrentes das inúmeras alternativas de 
negócio. Também ocorrem mudanças nos próprios interesses da empresa. Os autores questionam como as empresas, submetidas a 
tantas transformações, podem compreender todo esse movimento e como seus gestores podem administrá-lo. Para entender essa 
questão, os autores propõem uma metodologia de análise que consiste na verificação das forças que impulsionam a mudança, as formas 
de mudança que podem se configurar e, por fim, as ações que devem ocorrer no processo de mudança. O entendimento desta 
metodologia de análise trará subsídios para compreensão deste processo nas organizações pesquisadas. 
Três tipos de forças podem impulsionar a mudança. A primeira é chamada de macrorevolucionária, está relacionada ao ambiente do qual a 
empresa participa, é histórico e envolve a cadeia produtiva. A segunda é a micro-revolucionária, que abrange a relação entre os setores da 
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organização e está relacionada com seu ciclo de vida e com questões como tamanho ou forma, remetendo a questões de coordenação. O 
terceiro tipo de força enfoca as dimensões políticas e envolve a atividade revolucionária. Caracteriza-se pela forma como as pessoas lutam 
pelo poder e controle do processo de decisão ou de seus benefícios. 
Estes três tipos de força ajudam a distinguir três formas básicas de mudança. A primeira ocorre na relação da organização com seu 
ambiente. Isso significa verificar a disponibilidade de recursos, o mercado atual e potencial, a forma de relacionamento com clientes e com 
a organização que a fundou, que a mantém e lhe confere legitimidade. Estas mudanças estão relacionadas com forças macro-evolutivas, 
com o movimento no ambiente e com a própria capacidade da organização de sobreviver nesse ambiente. Kanter et al (1992) ressaltam 
que, em caso de pressão do ambiente, surgem oportunidades para mudança. Assim, as organizações podem se transformar revendo sua 
relação com seus ambientes, mudando os negócios, os produtos, os investidores etc. 
A segunda forma de mudança ocorre na coordenação, relacionada aos setores da organização e ao conjunto de atividades que a 
constituem. Esta forma de mudança se relaciona à dinâmica micro-evolucionária, aos problemas de forma e estrutura que surgem à 
medida que as organizações crescem e envelhecem. Qualquer que seja a origem do problema, a organização deve mudar a sua 
configuração interna como forma de se reestruturar. Isso leva à terceira forma, que consiste em verificar mudanças no controle da 
organização, envolve a análise da dimensão política, de quem está no grupo dominante, ou de quais interesses ou conjunto de interesses 
predominam, de quem possui ou governa a organização. Esse tipo de mudança com freqüência é revolucionária em seu impacto. 
Segundo os autores, as mudanças envolvem ainda três ações. A primeira relacionada à estratégia de mudança a ser adotada, que envolve 
a preocupação da organização na sua relação com seu ambiente e pela organização das forças macro-revolucionárias. A função da 
mudança de estratégia, freqüentemente, ocorre no início do processo de mudança e é responsabilidade dos líderes. A segunda ação está 
relacionada à coordenação interna do processo de mudança, envolvendo os meios e as pessoas que vão implementar e administrar o 
projeto e sua execução. A terceira ação está relacionada aos trabalhadores, aqueles que são fortemente afetados pela mudança e sua 
implementação, mas sem muita oportunidade para influenciá-la. As reações dos trabalhadores, destinatários da mudança, refletem as 
dimensões políticas e de controle da organização, ou seja, quem se beneficia e quais interesses são servidos. 
A busca por mudanças que melhorem o desempenho organizacional tem propiciado o surgimento de inúmeros modelos de gerenciamento 
dentre os quais podemos citar a reengenharia, a qualidade total, as organizações de aprendizagem, capital intelectual, o Balanced 
Scorecard e a gestão por competências, entre outros. Analisando a utilização de modelos em empresas de autopeças, Bianco e Salerno 
(2001) afirmam que estes se caracterizam por uma “racionalidade” que envolve a lógica de ação dos atores que atuam em uma 
organização. Essa lógica de racionalidade justifica o surgimento de novos modelos, o que interfere nas práticas organizacionais. Tal 
racionalidade dos modelos está alicerçada em Veltiz e Zarifian (1993), citado pelos autores, para quem um modelo: 1) reúne as formas de 
relacionamento e aprendizagem de um processo de produção; 2) é produzido e reproduzido pelos atores sociais e é também imposto a 
esses mesmos atores, como um quadro, geralmente implícito, de avaliação da racionalidade da ação; e 3) é mutável, não é homogêneo 
quanto à racionalidade e disponibiliza padrões de eficiência que devem ser perseguidos como referência. Um exemplo que expressa bem 
essa questão são os programas de qualidade total (Total Quality Management). Em um estudo em grandes empresas de manufatura 
afirmam que: 
A qualidade total representa e simboliza a corrente hegemônica dos chamados programas de qualidade empresariais, que envolvem não 
apenas a qualidade do produto e processo estrito senso, mas também uma determinada lógica de pensar a gestão e a organização da 
produção e do trabalho (BIANCO, SALERNO, 2001, p. 57). 
Para os autores, a racionalidade que sustenta o Total Quality Management legitima as ações e decisões dos envolvidos em sua concepção 
e implementação, bem como sua relação com mudanças que ocorrem no ambiente organizacional. Uma importante conclusão é que o 
Total Quality Management é usado como um “guarda-chuva” que une uma série de ações e ferramentas que possibilitariam as empresas 
realizarem mudanças que seus gestores desejavam, mas não possuíam instrumental nem legitimidade para fazê-lo. 
Para o autor, as pesquisas sobre modismo na administração demonstram que a relação entre os criadores do modismo e seus usuáriosalimenta ainda mais a demanda por novos modismos na gestão das empresas. A retórica que tomou conta do Total Quality Management e 
de outros programas de gestão surge da tensão entre o verdadeiro mérito técnico da prática e a realidade institucional de seu uso. Ainda 
segundo o autor, o Total Quality Management ganhou valor institucional com o passar do tempo porque se tornou o caminho aceito para 
se fazer as coisas. Sua utilização pode fornecer à organização benefícios técnicos, mas, ao afirmar seu uso, a empresa conseguirá 
legitimidade para as mudanças. Desta forma, os gestores se utilizaram de sua retórica para legitimar suas ações sem necessariamente 
afetar as atividades técnicas essenciais da empresa. 
A gestão por competências se tornou uma das estratégias mais difundidas para a prática de gestão de pessoas e tem sido largamente 
implementada da metade dos anos noventa para cá, principalmente por grandes organizações. Sua utilização está fundamentada na 
aquisição de benefícios qualitativos que permitem a organização mudar sua forma de gerenciar os trabalhadores de todos os níveis, 
assegurando à empresa sua capacidade de garantir qualidade e sua capacidade de mudança constante. 
Contudo, a Gestão por competências ainda não possui uma base conceitual sólida e um conjunto de técnicas que permitam sua 
operacionalização. Seu valor institucional, apesar de ainda não ter apresentado um conjunto de técnicas confiáveis, parece advir de um 
discurso junto aos trabalhadores, principalmente o corpo gerencial, de que é a forma mais adequada para mudar. Pode-se afirmar que a 
gestão por competências utiliza-se da retórica, conforme destacou Eccles (1994), na qual conceitos e idéias como clientes, delegação, 
polivalência, multifuncionalidade, empregabilidade, maior responsabilidade, valorização do trabalhador, entre outros, são adotados sob a 
promessa de mudança e inovação, servindo para o propósito de “inspirar e mobilizar a ação” (p. 36) dos trabalhadores. Antes de 
apresentar os estudos de caso em que se tratará dessa questão, apresenta-se parte da literatura sobre essa forma de gestão. 
 
Gestão por Competências - Definição de Competência 
Inúmeros autores têm conceituado competência e apresentado modelos que convergem em alguns pontos e se opõem em outros. A 
expressão competência tem sido utilizada em diversas áreas do conhecimento em épocas diferentes. No senso comum, competência 
significa a capacidade de saber ou fazer qualquer coisa bem (FLEURY, FLEURY, 2001). A linguagem empresarial se apropriou do termo 
utilizando-o para designar, de maneira genérica, o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997). 
A questão da competência do indivíduo para realizar determinado trabalho já aparece em Taylor (1995), já no início do século XX. Taylor 
pregava a necessidade das empresas buscarem “homens eficientes”, afirmando que a procura por trabalhadores competentes era sempre 
maior que a oferta. No ambiente organizacional, após os primeiros estudos de Taylor, a expressão competência ganhou notoriedade no 
ambiente acadêmico e empresarial e, por isso, na opinião de muitos autores, tornou-se campo minado, devido às várias abordagens 
conceituais, conotações e aplicações que são apresentadas, devendo ser objeto de estudos mais sistemáticos (FLEURY, 2001; ZARIFIAN, 
2001; DUTRA, 2000; BRANDÃO, GUIMARÃES, 1999). 
Zarifian (2001, p. 68) define competência da seguinte forma “é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de 
situações profissionais com os quais se depara”. Outra importante contribuição para estabelecimento do conceito de competências foidada 
por Boyatzis (1982), para o qual a competência é uma característica subjacente a uma pessoa e casualmente relacionada com 
desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Para Parry (1996), competência é um conjunto de 
atitudes, habilidades e conhecimentos que se relacionam com o desempenho no trabalho. Esta pode ser medida com base em padrões 
aceitos e pode ser melhorada através do treinamento e desenvolvimento. Ainda segundo o autor, os estudos sobre o conceito de 
competência fazem distinção entre competências flexíveis (soft competencies), que envolveriam traços de personalidade, e competências 
rígidas (hard competencies), que consideram apenas as habilidades para um trabalho específico. 
Lebortef (1995) afirma que ser competente é ter "competência em ação" em diferentes situações no ambiente organizacional e fora dele, 
ou seja, a capacidade de analisar e resolver problemas dentro de um contexto específico. O autor conceitua competência como o conjunto 
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de aprendizagens sociais e comunicacionais alimentadas, de um lado, pela aprendizagem e formação e, de outro, pelo sistema de 
avaliação. O autor assevera que competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. 
Durand (1998) propõe um conceito de competência que se alicerça em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes – 
englobando aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Essas dimensões são interdependentes e 
necessárias à consecução de determinado propósito. O conhecimento é constituído de uma série de informações assimiladas e 
estruturadas pelo indivíduo e que lhe permitem entender o mundo, ou seja, é o saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. A 
habilidade está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, quer 
dizer, de utilizar as informações em uma ação com propósito específico. A atitude afeta o comportamento em relação a pessoas, coisas e 
eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal. Sua conseqüência é ampliar a reação positiva ou negativa de uma 
pessoa, isto é, sua predisposição, em relação à adoção de uma ação específica. 
Uma das definições mais encontradas em textos nacionais é a apresentada por Fleury e Fleury (2001, p. 21), que definem competência 
como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. A figura 1 tenta representar essa definição. Saber agir, mobilizar 
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidade e ter visão estratégica 
devem constituir fontes de valor geradas pelo conceito de competência ao indivíduo. No caso da organização, o valor agregado deve ser 
econômico. 
 
 
 
Dutra (2002) propõe uma classificação para a evolução do conceito de gestão por competências em quatro fases distintas. Na primeira, 
essa tinha como foco a avaliação do potencial e a captação de pessoas para ocupação de cargos na empresa. Nesse momento o conceito 
não rompia com a abordagem baseada no cargo e utilizada pelas empresas. A segunda foi influenciada pelas teorias de níveis de 
complexidade do trabalho (ROWBOTTON, BILLIS, 1987; JAQUES, 1978), citados em Dutra (2002). Estas fornecem parâmetros de 
complexidade para facilitar a compreensão dos níveis de competências que a serem desempenhados pelas pessoas. 
A terceira fase, definida por Prahalad e Hammel (1990), é o seu caráter estratégico. Os autores distinguem as competências 
organizacionais das competências individuais, sendo que aquelas são construídas a partir destas, e compreendem um conjunto de 
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização e que devem ser construídas para 
criar produtos esperados a menor custo e velocidade maior do que dos concorrentes. 
A capacidade de distinguir essas competências traz inúmeros benefícios, entre eles: maior coerência das decisões pelo conhecimento dos 
pontos fortes, capacidade de avaliação dos pontos fracos, o que possibilita investimentos na manutenção e fortalecimento de uma 
vantagem competitiva ou na aquisição de uma nova vantagem competitiva. Considerando esse caráter estratégico,a seguir, são 
apresentadas as principais características das competências essenciais, segundo Prahalad e Hammel (1990): 
a) abrangência corporativa; 
b) estabilidade maior que os produtos; 
c) aquisição e melhoria por meio do trabalho operacional e gerencial no cotidiano; 
d) o locus competitivo se dá em torno dessas competências e não de produtos e serviços. 
A quarta fase da evolução apresentada por Dutra (2002) é representada pelo modelo que utiliza a gestão por competências para integrar a 
gestão de recursos humanos com a estratégia da organização, mudando as funções de recursos humanos no sentido de capacitar as 
pessoas para o desenvolvimento de competências. Na medida em que o movimento da competência passou a ser discutido e ganhou 
força no ambiente empresarial, associado às questões como desempenho, produtividade, competitividade, empregabilidade, entre outros, 
passou também a ser alvo de apreciações críticas que, por um lado, buscavam discutir o seu alcance como modelo de gestão, e por outro 
lado, suas limitações e intenções. 
 
 
Administração de Talentos Humanos e Capital Intelec tual (Gestão de Competências) 
Na Era da Informação – em que já estamos aprendendo a viver – as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais. 
São acima de tudo mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam. Para que esta 
transformação seja plenamente possível e para que a ARH possa se situar na dianteira e não simplesmente acompanhar de longe na 
rabeira e com significativo atraso o que ocorre nas demais áreas da empresa, torna-se mister que ela assuma uma nova estrutura e 
desenvolva novas posturas, a fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa. 
 
As novas características da ARH: 
Antes Agora 
• Concentração na função de RH 
• Especialização das funções 
• Vários níveis hierárquicos 
• Introversão e isolamento 
• Rotina operacional e burocrática 
• Apoio no core business da área 
• Gerenciamento de processos 
• Enxugamento e downsizing 
• Benchmarking e extroversão 
• Consultoria e visão estratégica 
 26
• Preservação da cultura organizacional 
• Ênfase nos meios e procedimentos 
• Busca de eficiência interna 
• Visão voltada para o presente e passado 
• Administrar recursos humanos 
• Fazer tudo sozinha 
• Ênfase nos controles operacionais 
• Inovação e mudança cultural 
• Ênfase nos objetivos e resultados 
• Busca da eficácia organizacional 
• Visão voltada para o futuro e destino 
• Assessorar na gestão com pessoas 
• Ajudar os gerentes e equipes 
• Ênfase na liberdade e participação 
 
 
As novas necessidades da ARH: 
• Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa 
• Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos 
• Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas 
• Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível, encantá-lo 
• Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais 
• Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas 
• Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente 
• Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes 
• Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação 
• Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços 
• Busca da inovação e da criatividade 
 
 
As Características da ARH: antes e depois: 
 Antes Agora 
Cúpula da ARH Orientada operacionalmente: ênfase nas regras e 
procedimentos 
Orientada estrategicamente: ênfase na missão e na 
visão 
Função da diretoria Define a missão, visão e objetivos para os gerentes Define os valores que banalizam a conduta dos 
gerentes e das pessoas 
Função da média 
gerência 
Acompanhamento e controle dos gerentes de nível 
médio 
Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio 
Função da 
gerência inferior 
Funcionário. Mero seguidor das normas internas Proprietário do processo. Líder das pessoas 
Sistemas de 
remuneração 
Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado Incentivos baseados nas metas e resultados 
alcançados. Remuneração variável e flexível 
Função principal Prestar serviços especializados a todos os órgãos da 
empresa 
Assessorar os gerentes para agregar valor à empresa e 
aos funcionários 
Foco principal Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de 
RH. Objetivos departamentais e táticos. Prestação de 
serviços internos 
Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais 
e estratégicos. Consultoria e assessoramento 
 
A nova orientação em plena Era da Informação 
Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais 
• Redes internas de equipes e grupos 
• Células de produção 
• Unidades estratégicas de negócios 
• Simplicidade e agilidade 
• Organicidade e flexibilidade 
• Competitividade 
• Excelência 
• Adequação ao negócio e à missão 
• Aprendizagem organizacional 
• Participação e envolvimento 
• Comprometimento pessoal 
• Orientação para o cliente ou usuário 
• Focalização em metas e resultados 
• Melhoria contínua 
• Comportamento ágil e proativo 
• Visão global e ação local 
• Proximidade/intimidade com o cliente 
• Mudança cultural e comportamental 
 
Talento Humano: 
Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter 
talentos. Para ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve três aspectos: 
1) Conhecimento. É o saber. 
2) Habilidade. È o fazer 
3) Competência. É o saber fazer acontecer. 
É preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. E quem deve faze-
lo? Esse é um desafio para toda a organização e não apenas para a área de RH. 
A constituição do talento humano 
Capital Humano: 
O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano. O capital humano é composto de dois aspectos 
principais: 
1) Talentos. Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são constantemente reforçados, atualizados e 
recompensados. 
2) Contexto. É o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham 
ou fenecem. O contexto é determinado por aspectos como: 
a) Desenho organizacional 
b) Cultura organizacional 
c) Estilo de gestão 
Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter talentos colocados em um contexto. Se o contexto é favorável e 
incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não é adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados. 
Capital intelectual: 
É um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ao contrário do capital financeiro – que é basicamente quantitativo, numérico e 
baseado em ativos tangíveis e contábeis – o capital intelectual é invisível e intangível. Daí a dificuldade em geri-lo de forma adequada. O 
capital intelectual é composto por capital interno, capital externo e capital humano. 
 27
 
 
Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas – Ges tão Estratégica de Pessoas 
 
As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistemas abertos, as organizações operam através de 
mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações e lutam contra outras organizações para manter seus domínios e 
mercados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A 
estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela 
missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da 
estratégia organizacional é o elemento humano. 
 
Missão 
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações têm uma missão a cumprir. A 
missão representa a razão da existênciade uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para 
que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que 
fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da 
empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos 
essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para onde pretende ir, elas jamais saberão qual o 
melhor caminho a seguir. 
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Cada 
organização tem a sua missão própria e específica. A missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. 
Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização. 
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de seus 
comportamentos e ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que 
balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. 
A missão deve traduzir a sua filosofia em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a missão que 
define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização. 
A missão da organização deve ser cultivada pelos dirigentes e ser difundida intensamente entre todos os funcionários para a 
conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. O cultivo da missão faz com que todos os membros da 
organização procurem não apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encantá-lo. Nas organizações bem sucedidas, 
a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos níveis intermediário e operacional da 
organização. 
A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os 
valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, de saber qual o seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o 
sucesso da organização. 
Valores 
Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. As organizações priorizam certos valores 
(as pessoas são o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funciona como padrões orientadores do comportamento das 
pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou 
valorizam no seu cotidiano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em primeiro lugar na organização, enquanto os dirigentes 
insistem em horários rígidos e enxugamentos à custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais são 
praticados na realidade. 
A cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros. Os líderes assumem um 
papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através de suas ações, de seus comentários e das visões que adotam. A 
moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal, a missão se realiza e concretiza através das 
pessoas. São elas que conduzem as atividades e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se necessário um 
comportamento missionário dos dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da 
atividade em conjunto. 
Visão 
Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações. Visão é a imagem que a organização tem a 
respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. 
Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. Muitas organizações 
colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretendem 
adotar para chegar até lá. O termo visão é utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias 
para torná-lo rapidamente um sucesso. 
A visão é importante nas modernas empresas pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e 
hierarquia de comando, mas por meio de um compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a 
visão pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. 
A visão não deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve refletir uma postura não-conformista – de não aceitação 
complacente – em relação aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo é que produz a visão 
organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas. 
A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. 
A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da 
empresa. 
Objetivos Organizacionais 
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Vimos que a visão organizacional se refere 
a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de objetivos organizacionais para diferenciá-los dos objetivos 
individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais. 
A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. 
Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são: 
1. ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade 
2. ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização 
3. ser específico, isto é, circunscrito e bem definido 
4. ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo 
5. ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e número de anos 
6. ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis 
Existem três tipos de objetivos 
1. Objetivos rotineiros. São os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia-a-dia. 
2. Objetivos de aperfeiçoamento. São os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no 
sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. 
 28
3. Objetivos inovadores. São os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização. 
 
Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento: 
Objetivos 
Rotineiros 
Objetivos de 
aperfeiçoamento 
Objetivos 
inovadores 
• Treinar 100 homens/hora por 
semana 
• Produzir 120 bolas por minuto 
• Entrevistar 120 candidatos 
• Manter o índice de rotatividade 
em menos de 1 ano ao mês 
• Manter o índice de absenteísmo 
em menos de 2 ao mês 
• Manter o nível de satisfação dos 
funcionários em 85 
• Aumentar a qualidade dos 
produtos em 5 ao ano 
• Elevar o nível de produtividade do 
pessoal em 5 
• Incrementar a relação faturamento 
por funcionário de R$210,00 para 
R$350,00 em um ano 
• Melhorar o atendimento ao cliente 
• Acelerar a entrega do pedido ao 
cliente 
• Criar e desenvolver um produto 
novo por mês 
• Desenhar um novo programa de 
treinamento para vendedores dentro de 
um ano 
• Obter 100 sugestões mensais dos 
funcionários 
• Incentivar a participação dos 
funcionários nas decisões 
• Implantar programa de qualidade 
total 
 
Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento. Isso é o mínimo. É precisoemplacar objetivos inovadores. Assim, a definição dos 
objetivos globais da organização conduz à formulação da estratégia organizacional. 
 
Estratégia Organizacional 
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase 
sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em 
relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos 
fundamentais: 
1. É definida pelo nível institucional da organização 
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização 
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos 
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional 
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um 
lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser 
neutralizadas e evitadas. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. 
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando 
aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios. Além disso, a 
estratégia organizacional tem os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas forças reais 
e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais. 
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades 
externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as forças internas e se corrige as 
fraquezas internas. 
A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral 
e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como 
fio condutor da ação organizacional. 
 
A formulação da estratégia organizacional: 
O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em uma 
ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes 
mudanças em uma ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que 
podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem. 
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento estratégico: 
1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são 
tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará 
fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo está 
mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. 
2. Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são tomadas 
no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recurso para alcançar um determinado 
desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou 
analítico está baseado em uma preocupação, em melhorar as práticas vigentes na organização. 
3. Planejamento prospectivo. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são 
tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar a resultados para o 
desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou 
ofensivo é o contrário do planejamento retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. 
Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências. 
As três orientações do planejamento estratégico: 
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a 
ação necessária. Não se trata de previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão 
efeitos e conseqüências futuras. 
Planejamento Estratégico de ARH: 
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. 
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais 
e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. 
 
Comparação de estratégias de RH com estratégias emp resariais 
Área estratégica 
de RH 
Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva 
e ofensiva 
 
Fluxos de trabalho 
• Produção eficiente 
• Ênfase no controle 
• Descrições de cargos explícitas 
• Planejamento detalhado do cargo 
• Inovação 
• Flexibilidade 
• Classes amplas de cargos 
• Planejamento vago do cargo 
 
Admissão 
• Recrutamento interno 
• DRH decide sobre seleção 
• Recrutamento externo 
• Gerente decide sobre seleção 
 29
• Ênfase nas qualificações técnicas 
• Processo formal de admissão e 
de socialização 
• Adequação da pessoa à cultura 
• Processo informal de admissão e 
de socialização 
Desligamento 
de funcionários 
• Demissões voluntárias 
• Congelamento de admissões 
• Apoio continuado aos demitidos 
• Política de preferência à 
readmissão 
• Dispensas 
• Recrutamento quando necessário 
• Demitidos sem apoio 
• Nenhum tratamento preferencial 
Avaliação 
do desempenho 
• Padronização da avaliação 
• Avaliação como meio de controle 
• Foco estreito 
• Dependência exclusiva do 
superior 
• Avaliação customizada 
• Avaliação como desenvolvimento 
• Avaliação multiproposital 
• Múltiplas entradas para avaliação 
Treinamento • Treinamento individual 
• Treinamento no cargo 
• Treinamento específico 
• Comparar habilidades 
• Treinamento em equipe 
• Treinamento externo 
• Treinamento genérico para 
flexibilidade 
• Construir habilidades 
Recompensas • Salário fixo 
• Salário baseado no cargo 
• Salário baseado na antiguidade 
• Decisões centralizadas sobre 
salário 
• Salário variável 
• Salário baseado no indivíduo 
• Salário baseado no desempenho 
• Decisões descentralizadas 
 
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão as respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos 
organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos 
humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre é da 
responsabilidade do órgão de pessoal da organização, apesar de sua importância. 
As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível são os 
dois lados da moeda. 
Modelos de Planejamento de RH 
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da 
empresa. Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-
se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome deplanejamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o 
planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o 
planejamento introvertido e auto-orientado para a função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos – 
planejamento adaptativo e planejamento autônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano 
maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da organização. 
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser 
realizado. Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão 
ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH. 
 
Alternativas de fusão entre o planejamento estratég ico e o de RH 
Planejamento 
Adaptativo 
 Planejamento 
integrado 
 Planejamento 
autônomo e isolado 
O foco se concentra no 
planejamento empresarial, sendo 
as práticas de RH consideradas 
como uma reflexão posterior 
 O foco se concentra em uma síntese 
entre o planejamento empresarial e o 
planejamento de RH 
 O foco se concentra nas 
práticas de RH e na forma 
como a função de RH pode 
adicionar valor à empresa 
As discussões cabem aos 
gerentes de linha, com 
envolvimento tangencial de 
profissionais de RH 
 Os gerentes de linha e os 
profissionais de RH trabalham como 
parceiros para garantir a ocorrência 
de um processo integrado de 
planejamento de RH 
 Os profissionais de RH 
trabalham no plano e o 
apresentam aos gerentes de 
linha 
O resultado é uma síntese das 
práticas de RH necessárias para 
a realização dos planos 
empresariais 
 O resultado é um plano que destaca 
as práticas de RH prioritárias para a 
obtenção de resultados empresariais 
 O resultado é um plano para a 
função de RH, incluindo 
práticas prioritárias 
 
As alternativas do planejamento estratégico de RH 
Existem vários modelos de planejamento de RH: 
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A 
relação entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade, 
tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Qualquer acréscimo de 
produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de 
produto/serviço ou uma redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e, conseqüentemente, 
aumento das necessidades de pessoal. Este modelo está voltado predominantemente para o nível operacional da organização. Não 
considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima 
etc. É extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho 
para produzir determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização. 
2. Modelo baseado em segmentos de cargos 
Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de 
grande porte. O modelo consiste em: 
a) Escolher um fator estratégico – como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão – cujas variações 
afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. 
b) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico. 
c) Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade. 
 30
d) Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da correlação com a projeção dos níveis 
(históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. 
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projeções relacionadas 
apenas com certos segmentos de cargos se sua força de trabalho que apresentam variações maiores. Suas limitações são similares ao 
modelo baseado na procura estimada do produto/serviço. 
3. Modelo de substituição de postos-chave 
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. 
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. A 
montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do 
organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três 
alternativas de promovabilidade: 
a) Funcionário pronto para promoção imediata 
b) Funcionário que requer maior experiência no cargo atual 
c) Funcionário com substituto já preparado 
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira: 
1) Desempenho excepcional 
2) Desempenho satisfatório 
3) Desempenho regular 
4) Desempenho fraco 
Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e idade do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o 
nome dos possíveis substitutos, co os nomes e idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação do desempenho. 
Algumas organizações incluem também programas de preparação e desenvolvimento das pessoas para melhorarem sua promovabilidade. 
O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A 
promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Na verdade, esse 
modelo funciona como um plano de carreiras. 
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal 
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A análise histórica do movimento de 
entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, 
se não houver mudanças no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado 
para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar 
continuidade ao cotidiano. 
 Número inicial Desligamentos 
(-) 
Transferências 
para (-) 
Promoções (+) Admissões (+) Número final 
(=) 
Diretores 4 0 0 0 0 4 
Gerentes 11 0 0 1 0 12 
Supervisores 34 4 4 8 0 34 
Funcionários 360 12 0 1 11 360 
 
 
409 16 4 10 11 410 
5. Modelo de planejamento integrado 
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta 
quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber: 
a) Volume de produção planejado pela organização 
b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal 
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela 
d) Planejamento de carreiras dentro da organização 
 
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composição mutável da força de trabalho da organização, 
acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização. 
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de planejamento de pessoal que permite um 
diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho. 
Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas quantitativos e numéricos, tratando as pessoas 
como ativos tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competências, atitudes,comportamentos, etc. 
Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organização sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas 
em termos de capital humano ou capital intelectual. A figura da idéia das principais questões de planejamento de RH para efeito de um 
diagnóstico mais profundo das necessidades de aporte humano à organização. 
 
Fatores que Intervêm no Planejamento de RH 
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como 
o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no 
planejamento de RH. 
 
Absenteísmo 
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho. As ausências dos 
empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho. 
Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O 
absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum 
motivo interveniente. 
Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por 
férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e licenças de toda espécie). Ou então calcular as chamadas presenças pobres, que 
incluem apenas aquelas ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, 
perfeitamente evitáveis). O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual. 
As causas e conseqüências das ausências foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é 
afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho. 
As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais 
e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à 
participação. 
 
 
 31
Rotatividade de pessoal 
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada 
desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas 
(desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. 
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização. 
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de 
oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as 
variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento 
interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura 
organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. 
O elevado custo da rotatividade 
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento feita com os 
funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista 
de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: 
1. Motivo que determinou o desligamento 
2. Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas 
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho 
4. Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso 
5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas 
6. Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho 
 
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas da 
rotatividade na organização. 
Custos de Recrutamento Custos de Seleção Custos de Treinamento Custos de Desligamento 
- Processamento da requisição 
de empregado; 
- Propaganda; 
- Visitas a escolas; 
- Atendimento aos candidatos; 
- Tempo dos recrutadores; 
- Pesquisas de mercado; 
- Formulários e custo de 
processamento. 
- Entrevistas de seleção; 
- Aplicação e aferição de provas 
de conhecimento; 
- Aplicação e aferição de testes; 
- Tempo dos selecionadores; 
- Checagem de referências; 
- Exames médicos e 
laboratoriais. 
- Programas de integração; 
Orientação; 
- Custos diretos de treinamento; 
- Tempo dos instrutores; 
- Baixa produtividade durante o 
treinamento. 
- Pagamento de salários e 
quitação de direitos trabalhistas 
(férias proporcionais, 13º 
salário, FGTS, etc.); 
- Pagamento de benefícios; 
- Entrevista de desligamento; 
- Custos do outplacement*; 
- Cargo vago até a substituição. 
* outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram 
seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho. 
 
Mudanças nos requisitos da força de trabalho 
A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As organizações vivem em um contínuo processo de 
mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o 
impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos 
processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com essa forte mudança, muitos segmentos 
da força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades 
requeridas. Os novos ingressantes da força de trabalho não estão sendo adequadamente preparados pelas escolas. Os novos graduados 
ressentem-se das necessárias habilidades técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer lidar com um computador. Essas 
deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a organização e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa 
produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. Além da defasagem em relação aos concorrentes. 
Essas perdas podem atingir bilhões de reais em cada ano. Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência são 
necessários enormes recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e 
manter pessoas. 
Apreciação Crítica do Planejamento de RH 
Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e 
intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional. Isso significa a 
adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de 
ligação entre as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização. A pesquisa conduzida pelo Progep – 
Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que congrega professores da faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA-USP – mostra que os princípios mais relevantes que 
deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes: 
1. Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes: 
a) Gestão de RH contribuindocom o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas 
organizações e é avaliado como de média complexidade. 
b) Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como 
de média complexidade. 
2. Nos aspectos considerados muito importantes estão: 
a) Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. 
b) Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o 
papel do RH diante do desafio de implementá-la. 
c) Criatividade e inovação contínuas no trabalho. 
d) Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de 
terceiros). 
e) Autodesenvolvimento das pessoas. 
 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
 
A partir de meados do século XX, diversas nações passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultâneo da globalização 
econômica e as inovações tecnológicas representam um imperativo que não pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das 
empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vêem obrigadas, 
portanto, a apresentar produtos ou serviço com qualidade, a preços competitivos. 
No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais nossas empresas dependerão da capacidade gerencial para aumentar sua 
competitividade, ou seja, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade de seu produto e de seus serviços em relação aos 
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concorrentes internacionais. À partir do texto acima, é possível inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do 
ambiente, que influencia as organizações por meio de sua variedade de forças sociais, culturais, econômicas, políticas, tecnológicas etc. 
Essas forças fogem ao controle da organização; mais que isso, essas influências ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho 
quanto no de recursos humanos. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir. 
1. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente), o que permite 
considerar que são interdependentes e se interpretam. 
2. Quando a oferta de emprego é maior que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de procura. 
3. Quando a oferta de emprego é menor que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de oferta. 
4. Quando a oferta de emprego é igual à procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de oferta. 
5. Em situação de oferta de empregos, há ocorrência de mais investimento em estratégias e treinamento de pessoal, com o objetivo de 
compensar as deficiências dos candidatos e aquecer os programas de promoção de empregados - antes que estes aproveitem as 
oportunidades externas -, além de intensificação das competições entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra. 
6. Considere os seguintes dados: 
Ocorrências no mês de julho: 
Número de horas 
perdidas com faltas justificadas: 600 
perdidas com faltas injustificadas: 450 
perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150 
planejadas: 12 000 
Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de 
A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00% D) 8,75% E) 10,00 % 
7. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absenteísmo, a rotatividade causada por desligamento de iniciativa do 
empregado e a demissão. 
8. Absenteísmo, também denominado turnover, pode ser conceituado como a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente 
(entrada e saída). Tende a crescer em mercados de trabalho competitivos. 
9. Rotatividade é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam- se da empresa por razões 
outras que não desemprego, doença prolongada ou licenças legalmente permitidas. 
10. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) A área de Recursos Humanos vem modificando sua concepção sobr e as pessoas a 
partir da década de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para um posicionam ento de valorização 
das experiências das pessoas, e, depois, para valor ização de suas competências. Os sistemas de recurso s humanos 
acompanharam essas alterações, e, seguindo uma seqü ência cronológica, podemos dizer que evoluíram cons iderando três fases 
que focam 
a) exigências da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os funcionários. 
b) Pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de mercado. 
c) Controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da empresa. 
d) Exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e vínculo com os objetivos estratégicos da empresa. 
e) Exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima organizacional. 
11. Contribuir para a organização alcançar seus objetivos e realizar sua missão, fornecer meios para a organização ser competitiva e 
promover a satisfação dos empregados são objetivos da administração de recursos humanos, entre outros. 
12. Pela sua importância, o planejamento de RH deve ser anterior à elaboração dos planos de negócios da organização. 
13. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos índices de rotatividade são 
papéis da administração de RH. 
14. A Administração de RH é uma área que possui fim em si mesma. 
15. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles, atingir 
os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. 
16. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que não é plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que 
as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização. 
17. O planejamento estratégico de recursos humanos visa satisfazer às necessidades da empresa em relação ao quadro de pessoal e tem 
sua elaboração derivada dos planos de negócio da organização. 
18. Novos papéis na função de Recursos Humanos: 
A) de foco no negócio, para foco na função. 
B) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido. 
C) de consultivo, para administrativo. 
D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo. 
E) de operacional e burocrático, para estratégico. 
19. As 3 (três) etapas distintas pelas quais a área de Recursos Humanos passou ao longo do século XX f oram: relações 
industriais, recursos humanos e ___________________ ____. 
A) gestão de processos. 
B) gestão de tecnologia. 
C) gestão de empowerment. 
D) gestão de pessoas. 
E) gestão de objetivos. 
20. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) O p rocesso pelo qual a administração assegura que disp õe de quantidade e 
tipo de pessoal correto, no local correto e no mome nto correto, capazes de concluir com eficácia as ta refas que ajudarão a 
organização a alcançar seus objetivos globais denom ina-se 
a) análise de cargos 
b) planejamento de recursos humanos 
c) especificação do cargo 
d) seleção de pessoas 
e) treinamento e capacitação 
21. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) Con hecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor 
econômico para a organização é denominado capital 
a) social 
b) humano 
c) intelectual 
d) técnico 
e) operacional 
No Brasil, existem diferenças cruciais entre a gest ão de recursos humanos (RH) na iniciativa privada e nas entidades públicas. 
Nesse contexto, julgue os itens que se seguem. 
22. Para a empresa privada, a competitividade é uma questão de sobrevivência. O mercado não perdoa a falta de competência, o projeto 
mal gerenciado ou a inércia frente às novas necessidades dos clientes. Se existem questões relacionadas a interesses pessoais, políticos, 
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jogos de status e coleguismo, antes de tudo, via de regra, vem a eficácia na atuação da organização. Nesse raciocínio, cabe dizer que os 
requisitos básicos de um planejamento estratégico, como as definições de missão, visão e valores, os quais dão um senso de direção às 
pessoas,são encontrados como exceção em instituições públicas, principalmente naquelas ditas puras, onde todo o recurso advém 
inteiramente do estado-patrão. 
23. Relações humanas é uma expressão cunhada a partir das pesquisas em administração realizadas por Elton Mayo e colaboradores na 
década de 20, em que se procurava estabelecer uma relação entre a luminosidade dos ambientes de trabalho e a produtividade, por 
intermédio de uma metodologia experimental. Tendo sua hipótese confirmada no nascedouro, essa equipe começou a observar que as 
relações humanas se davam de forma mais eficiente em ambientes bem iluminados. 
24. Os recursos humanos nas organizações bem-sucedidas passaram a ser tratados como parceiros do negócio. Uma das características 
desta nova atitude da administração de pessoal em relação ao recurso humano é: 
a) a preocupação com resultados. 
b) o horário rigidamente estabelecido. 
c) a subordinação ao chefe. 
d) a fidelidade à organização. 
e) a dependência da chefia. 
25. Modernamente, a Gestão de Pessoas substitui a a ntiga Administração de Recursos Humanos. Na atualid ade, o mundo 
exterior impacta profundamente a organização. Inova r e mudar, com foco no futuro, são verbos de comand o. Em relação à gestão 
de pessoas no contexto do século XXI, em relação ao s conceitos dominantes no século passado, estão cor retas as afirmativas a 
seguir, exceto: 
a) controle por meio da visão e dos valores em vez de por regras e hierarquias. 
b) tolerância à ambigüidade em substituição à busca pela certeza. 
c) foco no ambiente competitivo, não na organização interna 
d) preferência da racionalidade em relação à intuição. 
e) orientação para os resultados e não para o processo. 
 
GABARITO 
1. C 2. E 3. E 4. E 5. C 6. E 7. C 8. E 9. E 10. D 11. C 12. E 13. C 14..E 
15. C 16. E 17. C 18. E 19. D 20. B 21. B 22. C 23.E 24.A 25.D 
 
Proposições Sobre a Motivação Humana 
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para 
explicar como as pessoas se comportam, estuda-se a motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador 
precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como 
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 
 
O que é Motivação? 
Motivação (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras ciências humanas a condição do organismo que 
influencia a direção (orientação para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras é o impulso interno que leva à ação. Assim a 
principal questão da psicologia da motivação é "por que o indivíduo se comporta da maneira como ele o faz?" (Rudolph, 2003). "O estudo 
da motivação comporta a busca de princípios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em 
determinadas situações específicas escolhem, iniciam e mantém determinadas ações" (Mook, 1996, citado segundo Rudolph, 2003). 
É uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa 
forma, quando dizemos que a motivação é algo interior, ou seja, que está dentro de cada particular erramos em dizer que alguém nos 
motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo. 
Porém podemos concordar que o interior é diariamente influenciado pelo meio externo, isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentir 
influenciados pelo entusiasmo de alguém que nos motiva a fazer algo. Já em determinadas situações e dependendo do temperamento da 
pessoa, ou mesmo da sua personalidade geral, pode-se oferecer certa independência ao meio externo. Ou seja, sua força interior de 
motivação é alta e "não precisa" de ajuda ou baixa e "precisa de apoio". 
O nível de motivação é influenciado por diversos fatores como a personalidade, percepções individuais do meio ambiente, interações 
humanas e emoções. 
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. 
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma 
determinada meta. 
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde 
positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-
mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações. 
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos 
internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo. 
Em pesquisas realizadas por diversos autores estudiosos da motivação humana constataram-se que existem certas necessidades 
humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam 
necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. 
Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos 
objetivos que podem satisfazer essas necessidades. 
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai 
ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais 
influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre 
as demais. 
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas características de 
personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, 
de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e 
punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.). 
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. 
Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a 
motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como 
organizacionais. 
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensidão. Isso 
porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqüentemente, produzem padrões de 
comportamento que variam de indivíduo para indivíduo. 
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo 
que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. 
 34
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para explicar o comportamento 
humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de motivação: 
a)O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio 
ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é causal, nem 
aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um 
desejo, uma necessidade, uma tendência,expressões que servem para designar os motivos do comportamento. 
 
Motivação e Desempenho 
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a 
importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. 
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no seu desempenho dentro da 
organização. 
Na verdade, trata-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho 
é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos 
internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). 
Motivos internos 
São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o 
fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser 
definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, 
frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses. 
Motivos externos 
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, 
despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada. 
 
 
 
 
a) Pirâmide de Maslow 
 
"Um músico deve compor, 
um artista deve pintar, 
um poeta deve escrever, 
caso pretendam deixar seu coração em paz. 
O que um homem pode ser, ele deve ser. 
A essa necessidade podemos dar o nome de 
auto-realização." 
Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) 
 
A hierarquia de necessidades de Maslow , é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível 
mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades 
para atingir a sua auto-realização. 
 
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descrito na pirâmide. 
- necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo; 
- necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de 
segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; 
- necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; 
- necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos 
outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; 
- necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: 
they must be true to their own nature!". 
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "... temos de 
ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais". 
É comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso será uma verdade, ou pelo menos isso teria um 
fundo de verdade? 
Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no 
que somos diferentes dos animais, que não teriam uma hierarquia com tantos níveis como nós, os humanos. 
Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco níveis: 
1. Necessidades fisiológicas 
Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfeitas 
ficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. Estes sentimentos e emoções nos conduzem à ação na tentativa de diminuí-las ou 
aliviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades nós abandonamos estas 
preocupações e passamos a nos preocupar com outras coisas. 
2. Necessidades de segurança 
No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurança, proteção, estabilidade e 
continuidade. A busca da religião, de uma crença deve ser colocada neste nível da hierarquia. 
3. Necessidades sociais 
O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Nós 
queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a 
tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos 
fazem com que tenhamos a sensação de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos modernas. 
4. Necessidades de "status" ou de estima 
O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-
estima e a hetero-estima. A auto-estima é derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar em 
si e dar valor a si próprio. Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se recebe das outras pessoas. 
5. Necessidade de auto-realização 
O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada pelo seu potencial 
único. O ser humano pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus. 
 35
Abaixo a representação gráfica da Hierarquia das necessidades de Maslow: 
 
 
Uma pergunta resta sem resposta: 
Acima das necessidades de auto-realização há ainda as necessidades espirituais? 
 
Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow qu e: 
a) As necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança e algumas das necessidades sociais são fatores de desmotivação. A 
Teoria de Maslow diz que a satisfação destas necessidades é básica; já a ausência da satisfação destas necessidades não motiva 
ninguém, pelo contrário, desmotiva. 
b) As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realização são fortes fatores 
motivacionais, ou seja, na ausência dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para tê-las satisfeitas, motiva as pessoas a 
alcançar a satisfação destas necessidades. 
As necessidades básicas, as listadas no item "a", são chamadas de fatores higiênicos, já as listadas no item "b" de fatores motivacionais. 
Este conjunto hierárquico de necessidades é também conhecido pelo nome de pirâmide de Maslow, ou ainda pirâmide das necessidades 
de Maslow, sendo essa pirâmide dividida em 5 partes, paralelamente à sua base. A necessidade fisiológica fica localizada na base e a 
necessidade de auto-realização no cume desta pirâmide. 
Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow é que ela diz que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nível inferior satisfeita, ou 
quase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nível superior. Ou seja: a pessoa que não tem suas necessidades de 
segurança satisfeitas não sente ainda necessidades sociais. E assim por diante. 
Nas palavras do próprio Maslow: 
"... à medida que os aspectos básicos que formam a quali dade de vida são preenchidos, podem deslocar seu de sejo para 
aspirações cada vez mais elevadas. " 
Uma conseqüência desse fato, para a administração de pessoas, é que uma pessoa com necessidades prementes de segurança, por 
exemplo, não é motivada pela possibilidade de satisfação de suas necessidades de "status" ou estima. 
Mas, o que isto tem a ver com o marketing? 
Já para o marketing, uma aplicação é que não adianta querer vender canetas de luxo ou automóveis para pessoas que estão tentando 
satisfazer suas necessidades de segurança, ou seja, a hierarquia das necessidades de Maslow entrega,pronta, uma segmentação 
psicológica baseada nas necessidades e desejos das pessoas. 
O que não é pouco, não é mesmo? 
Outro exemplo dessa possível aplicação em marketing: não adianta tentar vender produtos orgânicos - só com adubação natural - para um 
segmento que está com fome. Esta necessidade de produtos orgânicos está no topo das necessidades de segurança. 
 
b) Fatores de Herzberg 
 
Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento 
humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais. 
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele 
existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higiênicos e fatores motivacionais. 
Esses dois fatores são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são 
totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a 
insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. 
A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos: 
- A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo 
desempenhado pala pessoa. 
- A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, 
supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado. 
Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São 
exemplos deles: 
* Salários e benefícios; 
* Tipo de chefia; 
* Políticas e diretrizes organizacionais. 
O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização 
ou, por outro lado, punições (negativos) pela não-realização. 
Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a 
mantém continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como 
Fatores Insatisfacientes. 
Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e 
ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a 
direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem 
os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo, considera esses 
Fatores Higiênicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a 
expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar 
fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam 
 36
a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. 
Porém, quando são precários, provocam insatisfação. 
Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, 
controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização. 
Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os 
caracteriza como Fatores Satisfacientes. 
Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto 
vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições). 
Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. 
Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que 
dela fizerem parte. 
Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os Fatores 
Motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima 
dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento 
profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o 
trabalhador. Quando os Fatores Motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a motivação; quando são precários, provocam 
ausência de satisfação e conseqüente desmotivação. 
Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, 
ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental. 
 
c) Teoria de Vroom (Expectância) 
 
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que 
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças 
individuais. 
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir: 
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. 
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. 
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. 
Para Victor Vroom, motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos. 
O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou C. 
Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: 
- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de valência"), 
- da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que ele chama de "instrumentalidade") e 
- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa"). 
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa é preciso que ela, simultaneamente: 
- atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa, 
- acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e 
- acredite que tem condições de fazer aquela coisa. 
Em termos de uma equação, essa definição poderia ser escrita da seguinte forma: 
motivação = expectativa X instrumentalidade X valor 
o que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar ausente). 
Valor 
As diferentes compensações ligadas as alternativas A, B e C terão diferentes valores ("valências) para um pessoa. Um novo emprego, por 
ex., poderá ter como valores positivos um maior salário e uma maior visibilidade e poderá ter como valor negativo uma carga maior de 
trabalho e uma mudança para outra cidade. 
 
Percepção das Compensações Ligadas aos Resultados 
Toda pessoa tem um percepção da compensação que terá se alcançar um certo resultado. Ela pode, por ex., estar convencida de que se 
chegar a B será promovida. Essa relação entre desempenho e compensação, na linguagem de Vroom, é chamada de "instrumentalidade". 
 
Expectativa de Alcançar o Resultado 
Uma pessoa avalia a probabilidade de obter um certo resultado comparando os esforços necessários para tanto com suas próprias 
capacidades.Se ela entender que a probabilidade ligada à alternativa A, por exemplo, é muito baixa, ela irá fazer sua escolha entre B e C. 
Se ela achar que, para ele, é impossível atingir C, ele não fará qualquer esforço para isso. "Não, isso dá para conseguir de jeito nenhum!" 
e "Não tem problema; eu chego lá!" são posturas típicas decorrentes dessa expectativa. 
 
Resultados 
Vroom enfatiza a importância de se analisar com cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação. Por ex., um jovem 
profissional pode atribuir enorme valor a uma promoção não pelas perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo aumento de salário 
em si mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se. 
Isso mostra que motivação não é um processo e varia de indivíduo a indivíduo, em função de seus objetivos pessoais. 
 
 
d) Teoria X e Y e a Teoria Z 
 
A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposições 
antagônicas que são feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma 
organização: 
Teoria X : As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser 
dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos 
correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na 
satisfação dos fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg. 
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: 
- O homem é indolente e preguiçoso por natureza; 
- Falta-lhe ambição; 
- O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização; 
- Resiste às mudanças; 
- A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina. 
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A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de 
produção. Para a Teoria X, a administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos: 
- A administração promove a organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos; 
- A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento 
para atender às necessidades da empresa; 
- As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e 
dirigidas em função dos objetivos da empresa; 
- A remuneração é um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a punição para o empregado que não se dedique suficientemente à 
realização de sua tarefa. 
A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da 
Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, 
estreitamento da atividade profissional através do método e da rotina de trabalho. A Teoria das Relações Humanas, em seu caráter 
demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X. 
 
Características da Teoria X 
- Concepção tradicional de direção e controle; 
- O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho; 
- A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe; 
- O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades; 
- O ser humano não consegue assumir responsabilidades; 
- A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação dos mesmos; 
- O líder adota um estilo autocrático. 
Teoria Y : È a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. Parte-se da hipótese de que as pessoas 
são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições 
corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos 
constituem a base da chamada Administração Participativa. 
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e 
pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento 
humano (Teoria Y). 
A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: 
- As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar; 
- As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa; 
- As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir 
responsabilidades; 
- O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar torna-se um processo de 
criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a 
objetivos. A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos: 
- A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da 
empresa, todos estes fatores estão presentes nas pessoas; 
- A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação através dos quais as pessoas possam 
atingir melhor os objetivos pessoais. 
A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a 
administração através de controles externos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa 
individual. As duas teorias são opostas entre si. 
Segundo McGregor a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e humanistas, a 
saber: 
a) Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades; 
b) Ampliação do cargo para maior significado do trabalho; 
c) Participação nas decisões e administração consultiva; 
d) Auto-avaliação do desempenho. 
Posteriormente à idéia da existência de necessidades humanas lançadas por Maslow, Douglas McGregor, complementa tais afirmações 
dizendo que essas necessidades encontram satisfação no próprio trabalho. 
A obra maior de McGregor - O lado humano da empresa - é o registro da denominada Teoria X e Y. Essa teoria, extremamente 
interessante, mostra duas formas distintas de “ser”' do trabalhador ou duas formas distintas de “ver” o trabalhador. 
Um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não 
gosta de assumir responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança. 
Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um gerente de visão Y, é alguém que, pelo contrário, sente-se bem no trabalho e busca 
atingir os objetivos que lhe são colocados; é alguém criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas. 
Assim, a questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao “'ser” do próprio indivíduo como ao “ser” do gerente que o observa e avalia. Em 
outras palavras, o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gerente ou vice-versa. 
Esse ângulo de análise do indivíduo no trabalho causa um impacto profundo nos resultados organizacionais, dada a importância que o 
“ser” ou o “ver” têm nos relacionamentos intra e interempresariais. 
A teoria de McGregor, entre outros esclarecimentos, veio reforçar e instrumentalizar ainda mais a maneira de ver as pessoas na sociedade 
industrial: não somente como membros de grupos, mas, principalmente,como indivíduos. 
 
Características da Teoria Y 
- Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão 
natural quanto descansar; 
- A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar; 
- O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução; 
- O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las; 
- A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e 
engenhosidade; 
- O líder adota um estilo participativo. 
 
A Teoria Z 
A teoria Z foi idealizada por William Ouchi, no livro que leva esse nome, numa referência intencional à distinção feita anteriormente entre a 
teoria X e a teoria Y de administração de Douglas McGregor. 
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A primeira lição da teoria Z é a confiança. Por estranho que pareça, produtividade e confiança andam de mãos dadas ... Outra lição 
importante que a teoria Z traduz da prática japonesa para o modo norte-americano é a sutileza. Os relacionamentos entre as pessoas são 
sempre complexos e estão em mudança. 
Um supervisor que conhece seus subordinados pode identificar personalidades com precisão, decidir quem trabalha com quem e formar 
equipes de trabalho eficazes. Produtividade, confiança e sutileza não só proporcionam maior produtividade por meio de coordenação mais 
efetiva como se encontram inextricavelrnente ligadas entre si. Há também o Iado humano: como é que uma pessoa tratada com 
desconfiança no trabalho se sente quando está em casa? As promoções são sempre internas. Uma vez contratado, quase sempre recém-
formado, o empregado é mantido até a aposentadoria compulsória. 
A tradição de segurança no emprego cria um vínculo muito forte entre a empresa e o empregado, estimulando-a a investir em treinamento. 
 
 
e) Inteligência Emocional 
 
Inteligência emocional é um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, 
assim como a capacidade de lidar com eles. 
O emprego mais antigo de um conceito similar ao inteligência emocional remonta a Charles Darwin, que em sua obra referiu a importância 
da expressão emocional para a sobrevivência e adaptação. Embora as definições tradicionais de inteligência enfatizem os aspectos 
cognitivos, como memória e resolução de problemas, vários pesquisadores de renome no campo da inteligência estão a reconhecer a 
importância de aspectos não-cognitivos. 
Em 1920, o psicometrista Robert L. Thorndike, na Universidade de Columbia, usou o termo "inteligência social" para descrever a 
capacidade de compreender e motivar os outros. David Wechsler, em 1940, descreveu a influência dos fatores não-intelectuais sobre o 
comportamento inteligente, e defendeu ainda que os nossos modelos de inteligência não estariam completos até que que esses fatores 
não pudessem ser adequadamente descritos. 
Em 1983, Howard Gardner, em sua teoria das inteligências múltiplas, introduziu a idéia de incluir tanto os conceitos de inteligência 
intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os próprios sentimentos, medos e motivações) quanto de inteligência 
interpessoal (capacidade de compreender as intenções, motivações e desejos dos outros). Para Gardner, indicadores de inteligência como 
o QI não explicam completamente a capacidade cognitiva. Assim, embora os nomes dados ao conceito tenham variado, há uma crença 
comum de que as definições tradicionais de inteligência não dão uma explicação completa sobre as suas características. 
O primeiro uso do termo "inteligência emocional" é geralmente atribuído a Wayne Payne, citado em sua tese de doutoramento, em 1985. O 
termo, entretanto, havia aparecido anteriormente em textos de Hanskare Leuner (1966). Stanley Greenspan também apresentou em 1989 
um modelo de inteligência emocional, seguido por Peter Salovey e John D. Mayer (1990), e Goleman (1995). 
Na década de 1990, a expressão "inteligência emocional", tornou-se tema de vários livros (e até best-sellers) e de uma infinidade de 
discussões em programas de televisão, em escolas e mesmo em empresas. O interesse da mídia foi despertado pelo livro "Inteligência 
emocional", de Daniel Goleman, redator de Ciência do The New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edição de Outubro, a 
revista Time perguntava ao leitor - "Qual é o seu QE?" - apresentando um importante artigo assinado por Nancy Gibbs sobre o livro de 
Goleman e despertando o interesse da mídia sobre o tema. A partir de então, os artigos sobre inteligência emocional começaram a 
aparecer com freqüência cada vez maior por meio de uma ampla gama de entidades acadêmicas e de periódicos populares. 
A publicação de "The Bell Curve" (1994) pelo psicólogo e professor da Universidade de Harvard Richard Hermstein e pelo cientista político 
Charles Murray lançou controvérsias em torno do QI. Segundo os autores, a tendência era que a sociedade moderna se estratificasse pela 
definição de inteligência, não pelo poder aquisitivo ou por classes. O que causou maior polêmica e indignação por parte de inúmeros 
setores da sociedade foi a afirmação dos autores de que, no que diz respeito à inteligência haveria diferenças entre as etnias. 
 
Os conceitos de Salovey & Mayer 
Salovey e Mayer definiram inteligência emocional como: 
"...a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si 
próprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000). 
Dividiram-na em quatro domínios: 
1 - Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na identificação de sentimentos por estímulos, como a voz ou a expressão 
facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variação e mudança no estado emocional de outra. 
Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio. 
2 - Entender emoções - é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes; 
3 - Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligência emocional – e a aptidão para 
lidar com os próprios sentimentos. 
 
O conceito por Goleman 
Goleman definiu inteligência emocional como: 
"...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós 
e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998) 
Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria 
das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento 
humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso. 
Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades: 
1-Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos quando ocorrem; 
2-Controle Emocional - habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida; 
3-Auto-Motivação - capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal; 
4-Reconhecimento de emoções em outras pessoas ; e 
5-Habilidade em relacionamentos inter-pessoais . 
As três primeiras são habilidades intrapessoais e as duas últimas, interpessoais. Tanto quanto as primeiras são essenciais ao 
autoconhecimento, estas últimas são importantes em: 
6-Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como 
a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea. 
7-Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. 
8-Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamentede forma a 
canalizá-los ao interesse comum. 
9-Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas. 
Testes 
Os cientistas têm se empenhado em mensurar essas habilidades, tendo sido validados testes como o "Multi-factor Emotional Intelligence 
Scale" ("MEIS") (Escala Multifatorial de Inteligência Emocional, 1998) e o "Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test" ("MSCEIT") 
(Teste de Inteligência Emocional de Mayer-Salovey-Caruso, 2002). 
 39
Os testes tradicionais medem a capacidade cognitiva da pessoa. Já os de inteligência emocional baseados na habilidade, são passíveis de 
interpretações subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medição de inteligência emocional é como 
avaliar as respostas "emocionalmente mais inteligentes": uma pessoa pode resolver situações que envolvem componentes emocionais de 
diversas maneiras. 
 
 
f) Modelo de Estímulo-Resposta (Behaviorismo) 
 
Por que tem pessoas que trabalham com má vontade, mas a noite dão o sangue em outro emprego? 
Há diversas teorias psicológicas sobre o comportamento humano. O ‘internalismo’ postula que as causas do comportamento estão 
sediadas no interior do homem, seja em seu organismo ou em sua mente – nas memórias ou nas emoções. Skinner, ao propor o 
behaviorismo radical, opõe-se a esta visão, responsabilizando o meio ambiente pela conduta humana, trilhando assim caminho 
semelhante ao da Cibernética. 
O Behaviorismo – do termo inglês behaviour ou do americano behavior, significando conduta, comportamento – é um conceito 
generalizado que engloba as mais paradoxais teorias sobre o comportamento, dentro da Psicologia. Estas linhas de pensamento só têm 
em comum o interesse por este tema e a certeza de que é possível criar uma ciência que o estude, pois suas concepções são as mais 
divergentes, inclusive no que diz respeito ao significado da palavra ‘comportamento’. Os ramos principais desta teoria são o Behaviorismo 
Metodológico e o Behaviorismo Radical. 
Esta teoria teve início em 1913, com um manifesto criado por John B. Watson – “A Psicologia como um comportamentista a vê“. Nele o 
autor defende que a psicologia não deveria estudar processos internos da mente, mas sim o comportamento, pois este é visível e, 
portanto, passível de observação por uma ciência positivista. Nesta época vigorava o modelo behaviorista de S-R, ou seja, de resposta a 
um estímulo, motor gerador do comportamento humano. Watson é conhecido como o pai do Behaviorismo Metodológico ou Clássico, que 
crê ser possível prever e controlar toda a conduta humana, com base no estudo do meio em que o indivíduo vive e nas teorias do russo 
Ivan Pavlov sobre o condicionamento – a conhecida experiência com o cachorro, que saliva ao ver comida, mas também ao mínimo sinal, 
som ou gesto que lembre a chegada de sua refeição. 
Assim, qualquer modificação orgânica resultante de um estímulo do meio-ambiente pode provocar as manifestações do comportamento, 
principalmente mudanças no sistema glandular e também no motor. Mas nem toda conduta individual pode ser detectada seguindo-se 
esse modelo teórico, daí a geração de outras teses. Eduard C. Tolman propõe o Neobehaviorismo Mediacional ao publicar, em 1932, sua 
obra Purposive behavior in animal and men. Na sua teoria, o organismo trabalha como mediador entre o estímulo e a resposta, ou seja, ele 
atravessa etapas que Tolman denomina de variáveis intervenientes – elos conectivos entre estímulos e respostas -, estas sim 
consideradas ações internas, conhecidas como gestalt-sinais. 
Esta linha de pensamento conduz a uma tese sobre o sistema de aprendizagem, apoiada sobre mapas cognitivos – interações estímulo-
estímulo – gerados nos mecanismos cerebrais. Assim, para cada grupo de estímulos o indivíduo produz um comportamento diferente e, de 
certa forma, previsível. Tolman, ao contrário de Watson, vale-se dos processos mentais em suas pesquisas, reestruturando a linha 
mentalista através da simbologia comportamental. Ele via também no comportamento uma intencionalidade, um objetivo a ser alcançado, 
com traços de uma intensa persistência na perseguição desta meta. Por estas características presentes em sua teoria, este autor é 
considerado, portanto, um precursor da Psicologia Cognitiva. 
Skinner criou, na década de 40, o Behaviorismo Radical, como uma proposta filosófica sobre o comportamento do homem. Ele foi 
radicalmente contra causas internas, ou seja, mentais, para explicar a conduta humana e negou também a realidade e a atuação dos 
elementos cognitivos, opondo-se à concepção de Watson, que só não estendia seus estudos aos fenômenos mentais pelas limitações da 
metodologia, não por eles serem irreais. Skinner recusa-se igualmente a crer na existência das variáveis mediacionais de Tolman. Em 
resumo, ele acredita que o indivíduo é um ser único, homogêneo, não um todo constituído de corpo e mente. 
O behaviorismo filosófico é uma teoria que se preocupa com o sentido dos pensamentos e das concepções, baseado na idéia de que 
estado mental e tendências de comportamento são equivalentes, melhor dizendo, as exposições dos modos de ser da mente humana é 
semelhante às descrições de padrões comportamentais. Esta linha teórica analisa as condições intencionais da mente, seguindo os 
princípios de Ryle e Wittgenstein. O behaviorismo não ocupa mais um espaço predominante na Psicologia, embora ainda seja um tanto 
influente nesta esfera. O desenvolvimento das Neurociências, que ajuda a compreender melhor, hoje, o que ocorre na mente humana em 
seus processos internos, aliado à perda de prestígio dos estímulos como causas para a conduta humana, e somado às críticas de 
estudiosos renomados como Noam Chomsky, o qual alega que esta teoria não é suficiente para explicar fenômenos da linguagem e da 
aprendizagem, levam o Behaviorismo a perder espaço entre as teorias psicológicas dominantes. 
Na Teoria do Estímulo-Resposta, nossos comportamentos naturais são embasados em alguns passos à seguir: 
 
Processo que determina comportamentos individuais 
1. Estabelecemos OBJETIVOS 
Objetivo é o resultado final que a pessoa se esforça para conseguir quando lhe falta, manter se já o possui, ou afastar-se caso lhe seja 
aversivo. 
Ex: Desempregado, empregado e empregado procurando emprego. 
2. Dividimos o Objetivo em Metas 
Meta é o meio qualificável e às vezes também quantificado para, dentro de um determinado período de tempo, alcançar objetivo pré-
escolhido. 
Ex: Aluno com meta de ter graduação, deve cumprir submetas semestre a semestre. 
3. Definimos um Comportamento para se atingir a met a 
Comportamentos são todas as ações observáveis dos seres humanos. 
A pessoa precisa agir de forma específica, conveniente para atingi-la. 
4. Entendemos o que é Necessidade 
Necessidade o que é indispensável para um ser humano. 
5. Percebemos que a necessidade é desperta por Estí mulos 
Estímulo é qualquer modificação interna ou externa ao indivíduo capaz de nele despertar uma necessidade susceptível de provocar um 
comportamento. Só se estimula alguém para algo se nele houver necessidade, mesmo que interna, para tal. 
6. Temos a Percepção 
Quando a pessoa recebe um estímulo externo e a interpreta de forma que gere uma necessidade ou não. 
7. Que depende de nossa Personalidade 
Um mesmo estímulo externo dado pelo administrador pode ser percebido por uma pessoa como algo desafiador e para outra como algo 
estressante. Depende da Personalidade de cada indivíduo. 
Personalidade é o elemento estável de conduta de uma pessoa, sua maneira habitual de ser. 
A Personalidade decorre de 2 fatores: Temperamento e Caráter. 
Temperamento: É a forma de agir, sendo imutável e c onstitucional. 
Estudos mostram que o tipo físico tem a ver com o temperamento (digestivo, muscular e cerebral). Na realidade não é bem o formato 
físico, mas a forma pela qual nos enxergamos. 
- Viscerotônicos : sociablidade, afeição e tolerância 
 40
- Somatotônicos : gosto de coisas novas, agressividade,independência, disposição para o trabalho árduo, liderança 
- Cerebrotônicos: percepção das condições ambientais e introspecção. 
Nenhum temperamento é bom ou mal, apenas adequado ou não para tal tipo de função. 
Caráter: É a forma (relativamente permanente) pela qual a energia humana é canalizada no processo de assimilação e socialização. 
O caráter decorre da aprendizagem e é passível de s er alterado, mas somente até certo ponto. 
A Aprendizagem é a modificação do comportamento de forma relativamente permanente, que ocorre como resultado de prática. 
O Condicionamento pode ser moldado Por Realização (premiação): os pais pedem a criança se vestir sozinha e aparecer na sala. 
Depois a criança é parabenizada por ter feito sozinha, ou Por afiliação (punição): por medo da rejeição, a criança se veste para não ser 
ridicularizada pelos pais caso não consiga sozinha. 
 
 
g) Teoria de campo de Lewin 
 
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento 
social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais: 
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. 
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as 
demais outras partes. 
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse 
campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente 
psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as 
atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). 
 
 
h) Teoria da expectação – Lawler 
 
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de 
comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência 
motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999). 
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre 
desempenho e conseqüente aumento de remuneração. 
Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o 
resultado financeiro desejado. 
 
 
i) Teoria de Skinner 
 
Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento 
são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em 
uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o 
indivíduo é condicionado a reagir. 
O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode ser um 
elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma 
ação que evita uma conseqüência indesejada. 
 
Condicionamento operante 
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, 
formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou 
humano. 
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada 
resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, 
percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar 
sua fome. 
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; 
e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma 
resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele, 
alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante. 
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de 
modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço . 
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de 
livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes. 
 
Princípios: 
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo. 
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem"). 
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário. 
 
Principais tipos de reforços: 
1. Positivo : todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta. 
2. Negativo : todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. 
3. Extinção : a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar. 
4. Castigo : igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta. 
Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição , mas sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço 
aumenta um comportamento, a punição o diminui. 
 Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, 
sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforços positivos da conduta 
correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz. 
 
 
 
 41
j) Teoria de McClelland 
 
David McClelland, Psicólogo americano, Apresentou 3 necessidades ou motivos como os responsáveis pelo comportamento humano. A 
essa teoria chamou de Teoria da Motivação pelo Êxito e / ou Medo . Para ele os principais vetores da necessidade para que um ser 
humano pudesse obter a sua satisfação eram: 
 
Necessidade Meio para obter a Satisfação 
Realização Competir como forma de auto-avaliação 
Afiliação Relacionar-se cordial e afetuosamente 
Poder Exercer influência 
 
A Teoria de McLelland afirma que cada pessoa tem um nível de necessidade diferente da outra. Mas, essas necessidades nunca são 
nulas, ou seja, sempre haverá um traço dessa necessidade, por menor que seja, principalmente a "Realização", que é a primeira 
necessidade aprendida durante os primeiros anos de vida. 
A base da Teoria afirma que quando um indivíduo consegue algo através de algum motivo, o mesmo meio será utilizado para para resolver 
outros problemas. Isto caracteriza o estilo da pessoa. 
Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos níveis mais altos da pirâmide de Maslow e aos fatores motivacionais de 
Herzberg. 
Atualmente a teoria de McClelland é utilizada para medir o Clima Organizacional de uma empresa. 
 
 
k) Teoria da Equidade 
 
Também chamada de Teoria do Equilíbrio, tem por base a crença de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais 
para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa deve ser igual à da outra. 
A contribuição desta teoria no ambiente organizacional reside na possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreensão 
quanto à reação das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo. A percepção individual de eqüidade na distribuição destas 
recompensasse processa de forma comparativa entre as pessoas com base em quatro tipos principais de referências: 
- A própria pessoa, numa posição ou situação diferente na mesma organização, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a 
situação atual. 
- A própria pessoa, numa situação diferente em outra organização, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situação 
atual. 
- Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organização. 
- Outra pessoa ou grupo de pessoa, em organizações diferentes. 
Estas medidas de comparação percebidas pelo indivíduo não resultam em conflitos no trabalho, haja vista que prevalece a eqüidade do 
comportamento, todavia, se há falta de isonomia no trato das pessoas, ter-se-á implicações motivacionais para a organização. 
 
 
l) Teoria ERG de Alderfer 
 
A Teoria ERG, denominada ERC em português, tem sua origem nos estudos de Clayton Alderfer segundo o qual existem três grupos de 
necessidades: existence (E) ou existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow; relatedness (R) 
ou relacionamento, correspondente às necessidades de relações pessoais e as de estima de Maslow; e o growth (G) ou crescimento (C). 
A Teoria ERC (ERG) contrapõe a de Maslow na idéia da rigidez hierárquica, segundo a qual o ser humano segue linearmente a satisfação 
de suas necessidades, mudando de um nível inferior para outro superior quando o mesmo foi substancialmente satisfeito. 
Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente após a satisfação do nível inferior: 
Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que as necessidades de existência ou de relacionamento não 
estejam satisfeitas ou todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo. 
Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma versão revista da teoria de Maslow, onde acredita que a satisfação das 
necessidades não é seqüencial, mas sim simultânea, com base em dois princípios: 
- mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hipótese de uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita; 
- aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior. 
 
 
m) Teoria da Definição de Objetivos de Locke e Lath am 
 
A teoria de Locke e Latham baseia-se na premissa de que o comportamento é regulado por valores e metas. 
Esta teoria defende que as pessoas empenham os seus esforços na consecução dos seus objetivos e que o desempenho no trabalho é 
uma função dos objetivos definidos. 
Meta é o que o indivíduo tenta realizar conscientemente, ou seja, é a condição geral que alguém tenta atingir. Valor é um padrão ou 
convicção pessoal fortemente enraizado, é uma convicção em algo muito importante para o indivíduo, como a dignidade do trabalho ou a 
honestidade. Os valores que cada um detém, geram o desejo de se comportar coerentemente com os mesmos. Por exemplo se um 
executivo valoriza a honestidade, este tenta estabelecer uma meta de tentar contratar apenas empregados honestos. 
As metas específicas conduzem a uma performance mais elevada do que as metas genéricas. Dizer a alguém para “fazer o melhor que 
puder” é uma meta genérica. Um exemplo de uma meta específica pode ser: “diminua o tempo de retornar os pedidos dos clientes para 
uma média de dois dias de trabalho.” 
A performance geralmente aumenta em proporção direta à dificuldade da meta. Quanto maior a dificuldade de uma meta, mais alguém a 
realiza. Contudo, verificam-se exceções, quando as metas são muito difíceis, elas podem diminuir a performance. A dificuldade na 
consecução das metas conduz à frustração, o que, conseqüentemente, conduz a uma performance reduzida. 
Para as metas aumentarem a performance, o empregado deve aceitá-las. Se rejeitar uma meta, o indivíduo não a incorporará no seu 
plano. Deste modo, é útil discutir as metas com os empregados, em vez de impô-las aos mesmos. 
A participação na fixação de metas não tem maiores efeitos sobre o nível da performance no trabalho, exceto quando esta aumenta a 
aceitação de metas. A aceitação das metas é relevante porque quando um trabalhador está comprometido com uma meta, é mais provável 
 42
que a fixação de metas mais difíceis conduzam a uma performance superior. Sem compromisso, a pessoa provavelmente ficará mais 
frustrada em perseguir uma meta difícil. 
As metas são mais eficazes quando são usadas para avaliar a performance. Quando os trabalhadores sabem que sua performance é 
avaliada relativamente ao fato de atingirem as suas metas, o impacto destas aumenta. A administração por objetivos é construída em torno 
desta idéia. 
As metas deveriam estar associadas a feedback e recompensas. Os trabalhadores devem receber o feedback sobre o seu progresso em 
direção às metas e serem ainda recompensados pela sua consecução. O feedback é a informação sobre a direção positiva ou negativa 
que o indivíduo está a seguir na consecução das suas metas. Recompensar as pessoas por atingirem as metas é talvez o princípio 
administrativo mais aceitável. 
A fixação das metas do grupo é tão importante quanto a fixação das metas individuais. Manter os empregados a trabalhar em equipas, 
com uma meta específica da equipa, aumenta a produtividade. Além disso, a combinação de metas individuais e grupais compatíveis é 
mais eficaz do que metas individuais ou grupais isoladas. 
Apesar da contribuição das metas para a performance estas não são motivacionais. Assim, a discrepância gerada pelo que os indivíduos 
fazem e o que eles aspiram fazer cria uma auto-insatisfação. A insatisfação, por sua vez, gera um desejo de reduzir a discrepância entre o 
real e o ideal. Quando uma pessoa deseja atingir algo, está numa situação de excitação mental. A tensão criada por não ter ainda atingido 
uma meta incita o indivíduo a atingi-la. 
A definição de objetivos adquire alguns contornos negativos, nomeadamente no que se refere ao fato de que se o indivíduo se focalizar 
numa meta reduz-se a probabilidade deste apresentar outros comportamentos eventualmente importantes, por outro lado a incapacidade 
dos trabalhadores neutraliza os efeitos motivadores decorrentes da definição de objetivos. 
 
 
n) Teoria da avaliação cognitiva de Deci 
 
Uma das teorias mais inspiradoras de idéias controversas e pesquisas sobre a motivação para o trabalho é a Teoria de Avaliação 
Cognitiva, desenvolvida por Deci em 1971. 
Esta teoria sugere que existem dois subsistemas motivacionais. Um subsistema intrínseco com locus de controle interno. As pessoas que 
são motivadas por fatores intrínsecos possuem o controle do seu próprio comportamento. O outro subsistema é composto por fatores 
extrínsecos, com locus de controle externo. O indivíduo nesta condição atribui o seu comportamento a fatores que não estão sob o seu 
controle pessoal. 
A Teoria da Avaliação Cognitiva sugere que a alteração de locus de controle interno para controle externo resulta num decréscimo da 
motivação intrínseca, ou seja as recompensas extrínsecas provocam diminuição do interesse pelo trabalho. As recompensas extrínsecas 
são, segundo esta teoria, uma forma intrusiva de controle social que reduz a autonomia percebida e o prazer de realizar as tarefas. 
O locus de controle constitui a base da Teoria de Avaliação Cognitiva. Contudo, as variáveis situacionais podem tornar-se problemáticas 
quando a pessoa as reconhece como controladoras do seu comportamento. Um feedback de uma fonte externa, por exemplo, poderá ser 
percebido como um estímulo à competência pessoal e, neste caso, aumentará a motivação intrínseca. 
O resultado obtido com esta teoria é a auto-determinação, ou seja, o desenvolvimento de um sentimento de opção na iniciação e controle 
das ações individuais. 
 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
 
01. Assinale a alternativa que apresenta na ordem c orreta a hierarquia de Maslow: 
a) necessidades fisiológicas, segurança, social, estima e auto-realização. 
b) segurança, social, estima, necessidades fisiológicase auto-realização. 
c) social, necessidades fisiológicas, segurança, auto-realização e estima. 
d) estima, auto-realização, segurança, social e necessidades fisiológicas. 
e) segurança, estima, auto-realização, necessidades fisiológicas, social. 
02. Não existe relação entre o desempenho e a motivação do indivíduo e o estabelecimento de metas nas organizações. 
03. Um dos principais problemas das teorias da motivação está no fato de não incluírem, entre as principais Necessidades humanas, 
aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de autorealização. 
(Cespe / Detran 2009) Julgue os itens a seguir, ace rca de motivação e satisfação no trabalho. 
04. Políticas da empresa, salários e condições de trabalho são fatores higiênicos ou de satisfação no trabalho. Esses pressupostos estão 
de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor, denominada teoria Y. 
05.Valência, na teoria da expectância de Vroom, está relacionada à força de atração de um resultado almejado por um indivíduo. 
06. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas, há um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as próprias metas, os 
feedbacks provenientes da auto-avaliação e da avaliação de gerencial e o desempenho das ações relacionadas às metas. 
07. (TCU 2008/ Analista) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirâmide 
de hierarquias as únicas que realmente produzem motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido 
de natureza monetária. 
08. (Cespe / INCA 2010) A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivíduos julgam a quantidade absoluta de suas 
recompensas organizacionais, não só pelos seus esforços, mas também pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por 
eles empregados. 
09. (Cespe / INCA 2010) Considere que um gestor de pesquisas de determinado órgão governamental da área de saúde, em vez de se 
esforçar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua 
unidade. A sua preferência é atuar em situações competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestígio decorrente 
dos resultados e da influência sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivíduo possui a necessidade 
de afiliação como a mais preponderante. 
10. (CESPE/BANCO AMAZÔNIA 2009) Se o gerente de uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10 terceirizados e 5 
estagiários adotar uma postura única como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de acordo com os pressupostos da 
teoria de Maslow. 
11. A preocupação do gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos 
motivacionais propostos na teoria de Herzberg. 
12. A implantação de um novo plano de remuneração que contemple um aumento substancial no salário dos colaboradores de uma 
organização vai ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria de Herzberg. 
55. A adoção de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes são desmotivados e 
dependem de uma liderança forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. 
 (CESPE/AGU 2010) Ao assumir a gerência de qualidad e de uma organização, Maria pretende criar uma audi toria de processos 
gerenciais, que avaliará a conformidade das ativida des desenvolvidas pelos diversos setores componente s da organização. Para 
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalme nte cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de 
modo geral, as pessoas não são responsáveis e não g ostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores pa ra o cargo, ela 
 43
oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terã o uma rotina muito bem 
delineada e serão avaliados semestralmente pelas ch efias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão objeto 
de capacitações. Com referência a essa situação hip otética e ao tema por ela evocado, julgue os próxim os itens. 
13. O indicador de necessidade de treinamento utilizado pela gerência de qualidade é um indicador a priori. 
14. Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor. 
15. Maria utiliza como motivador o atendimento das necessidades mais elevadas da pirâmide de Maslow. 
16. A técnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento do princípio de Peter. 
17. A avaliação de desempenho por incidentes críticos se baseia na avaliação dos aspectos normais e recorrentes das atividades 
desenvolvidas em uma organização. 
18. (CESPE/IGEPREV 2005) A teoria das necessidades de Herzberg considera que os fatores que levam à satisfação no trabalho não são 
separados e distintos daqueles que levam à insatisfação, ou seja, quando um gerente melhora o nível das condições de trabalho, significa 
que os seus empregados estarão mais motivados. 
19. João, empregado ativo na portaria de um clube de recreação infantil, além de atencioso com as crianças, é extremamente prestativo 
com os pais dessas crianças. Nessa situação, segundo a teoria motivacional de McGregor, João enquadra-se nas pressuposições da 
teoria X: empregado que vê o trabalho como sendo tão natural quanto o descanso ou lazer; pessoa comum que pode aprender, aceitar e 
até procurar responsabilidades. 
20. Segundo a teoria da expectância, a força motivacional de uma pessoa é produto das seguintes variáveis: valência, expectância e 
instrumentalidade. 
21. Na teoria da equidade, a estimulação do motivo de justiça ocorre quando o profissional percebe um desequilíbrio na produção de seus 
insumos e resultados relativamente aos dos outros. Há, nesse caso, forte ligação com o conceito de justiça procedimental. 
(CESPE/SAD PE 2009) O novo diretor de recursos huma nos (RH) de uma secretaria implementou uma série de novas ações, 
visando motivar os servidores. Por exemplo, aumento u o salário dos colaboradores que exercem cargos ge renciais; instituiu 
rigoroso controle de horário de entrada e saída dos servidores; e fixou gratificação de desempenho atr elada a metas a serem 
cumpridas de forma que apenas os que alcançarem ple namente suas metas receberão 100% da gratificação. 
22. Pressupondo que o salário é a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH está de acordo 
com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow. 
23. Partindo do pressuposto de que a fixação de metas visa fomentar a competição como forma de auto-avaliação, esse diretor de RH está 
de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realização. 
24. Esse diretor de RH está de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupõe 
que salário é o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa. 
25. Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsáveis e 
desinteressadas, esse diretor de RH está de acordo com a visão da teoria Y proposta por Douglas McGregor. 
26. O diretor de RH está de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores 
serão motivados pela fixação de gratificação atrelada ao atingimento de metas. 
27. (CESPE/TRT17 2009) Na teoria dos dois fatores de Herzberg, a satisfação no trabalho é função do conteúdo do trabalho ou de 
atividades desafiadoras e estimulantes inerentes ao trabalho. Esses fatores são denominados fatores higiênicos. 
28. Na teoria motivacional de Vroom, expectância ou expectativa é o componente da força motivacional relacionado ao valor que o 
indivíduo atribui às consequências de uma ação. 
29. Segundo a teoria motivacional de McClelland, há três tipos de necessidades humanas: o poder, a afiliação e a realização. 
30.A teoria do estabelecimento de metas elaborada por Locke e Latham sugere que as metas orientam a ação do indivíduo por meio de 
quatro mecanismos: direcionamento da sua atenção, mobilização do esforço para a ação, encorajamento da persistência da ação e 
facilitação do desenvolvimento de uma estratégia de ação. 
31. (CESPE/DPF 2004) Um dos vários planos que pode ser utilizado para se contar com pessoas motivadas na organização é o plano de 
pagamento baseado em habilidades, que pode estar relacionado à teoria de reforço, existindo ligação entre o respectivo plano e a teoria. 
32. De acordo com o que postula a teoria de liderança situacional, o estilo de liderança mais adequado independe da disposição dos 
liderados em relação à tarefa, como a disposição em assumir responsabilidades. 
33. Segundo a teoria de motivação ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo. 
80. Necessidades buscadas pelos indivíduos na organização não são, de acordo com Maslow, organizadas de modo hierarquicamente 
seqüencial. 
34. O fator segurança no emprego representa instrumento fundamental e é praticamente suficiente para a satisfação motivacional; com a 
estabilidade, o indivíduo estará motivado não apenas para ser eficiente, mas para alcançar os resultados desejados pela organização. 
35. (CESPE/ANATEL 2004) Segurança e estima são necessidades de ordem mais elevada, que tendem a ser mais bem atendidas por 
recompensas intrínsecas que por recompensas extrínsecas. 
36. Alderfer, em sua teoria ERC — existência, relacionamento, crescimento —, contrária à teoria de Maslow, não acredita que mais de 
uma necessidade possa funcionar como motivadora simultaneamente. 
37. Programas de remuneração variável, como bônus, não servem como incentivo para a obtenção de melhor desempenho dos 
empregados, em razão da incerteza quanto ao montante que o indivíduo receberá pelo seu trabalho. 
38. A teoria da expectativa de Skinner, uma das principais teorias motivacionais, enfoca as relações do esforço com o desempenho, do 
desempenho com a recompensa e o valor dessas recompensas para o indivíduo. 
 
GABARITO 
01. A 02.E 03.E 04.E 05.C 06.C 07.E 08.C 09.E 10.E 11.E 12.C 13.C 14.E 
15.E 16.C 17.E 18.E 19.E 20.E 21.C 22.E 23.E 24.E 25.E 26.E 27.E 28.E 
29.E 30.C 31.C 32.C 33.E 34.C 35.C 36.C 37.E 38.E 39.E 40.E 
 
 
Liderança Organizacional 
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a 
solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho 
é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. 
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha 
equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”. 
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades 
necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é 
muito cobrado em concursos. 
 A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa 
se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa 
percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres 
ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 
1. Comunicação franca e aberta 
 44
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores 
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 
4. Demonstrar o reconhecimento 
5. Liderar com ética e imparcialidade 
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho 
 Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta 
função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e 
desenvolvimento de pessoal. 
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras: 
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão) 
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder. 
Liderança não é sinônimo de administração. O administrador é responsável pelos recursos organizacionais e por funções como planejar, 
organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar objetivos. A rigor, um administrador deveria também ser um lider, para 
lidar adequadamente com as pessoas que trabalham com ele. 
A liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Por meio da liderança uma pessoa influencia outras em função dos 
relacionamentos existentes. 
 
Influ ência: é uma transação interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra 
pessoa, de maneira intencional. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e autoridade· 
1. Poder : é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. 
2. Aut oridade: é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que exerce em uma estrutura 
organizacional. É o poder legal e socialmente aceito. 
Existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir: 
1. Poder do líder apoiado na organização (o que ele pode oferecer) 
a) Poder coercitivo: se você não fizer o que mando, eu punirei você. 
b} Poder de recompensa: se voce fizer o que mando, eu lhe dou uma recompensa 
c) Poder legitimado: como sou chefe, você tem de fazer o que mando 
2. Poder do líder apoiado nas próprias qualidades (a maneira como é visto) 
a) Poder de competência: como fonte de conhecimento e de informação especial. 
b) Poder de referência: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar. 
 
Teorias sobre liderança 
As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos. 
- Teoria dos Traços de Personalidade 
De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a 
função. Essas características eram: 
- Habilidade de interpretar objetivos e missões; 
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos; 
- Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; 
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; 
- Habilidade de estabelecer prioridades; 
- Habilidade de planejar e programar atividades em equipe. 
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades. 
- Teoria dos Estilos de Liderança 
Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como 
os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados. 
 
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL 
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do grupo; 
 
As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e 
assistido pelo líder; 
 
Há liberdade completa para as decisões 
grupais ou individuais, com participação 
mínima do líder; 
O líder determina as providências e as 
técnicas para a execução das tarefas, 
cada uma por vez, na medida em que 
se tornam necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo; 
O próprio grupo esboça as providências e as técnicas 
para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico 
ao líder quando necessário, passando este a sugerir 
duas ou mais alternativas para o grupo escolher.As 
tarefas ganham nova perspectivas com os debates; 
A participação do líder no debate é 
pouca, esclarecendo que poderia 
fornecer informações desde que as 
pedissem; 
O líder determina qual a tarefa que 
cada um deve executar e qual o seu 
companheiro de trabalho; 
 
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e 
cada membro tem liberdade de escolher seus 
companheiros de trabalho; 
 
Tanto a divisão das tarefas, como a 
escolha dos companheiros, fica 
totalmente a cargo do grupo. Absoluta 
falta de participação do líder; 
O líder é Dominador e é "pessoal" nos 
elogios e nas críticas ao trabalho de 
cada membro. 
O líder procura ser um membro normal do grupo, em 
espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder 
é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e 
elogios. 
O líder não faz nenhuma tentativa de 
avaliar ou de regular o curso dos 
acontecimentos. O líder somente faz 
comentários irregulares sobre as 
atividades dos membros quando 
perguntado. 
 
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos: 
- Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de 
outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não 
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se 
ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de 
agressividade. 
- Liderança Liberal: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao 
acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o 
trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. 
 45
- Liderança Democrática: Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e 
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem 
alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. 
 
Os três estilos d e White e Lippitt 
1) Liderança autocrática (Ele é o chefão: manda, impõe, exige e coage - As pessoas obedecem, aceitam cegamente e desconhecem) 
2) Liderança liberal (Ele é o mero colega: ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar - As pessoas fazem o que querem e quando querem) 
3) Liderança democrática (Ele é impulsionador: orienta, estimula, ensina e ajuda - As pessoas colaboram, participam, sugerem, decidem, 
ajudam e cooperam). 
b) Liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas 
1) Liderança centrada nas tarefas - preocupação com a execução e com os resultados. 
2) Liderança centrada nas pessoas - preocupação com o aspecto humano dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho 
atuante, com maior participação nas decisões. 
 
Aplicações práticas 
Líder apoiador : lider que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e 
ele cria uma clima de equipe e trata os subordinados como iguais. 
Líder diretivo: líder que comunica aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento do líder inclui planejamento, 
programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e 
procedimentos. 
Líder participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das decisões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a participação 
na tomada ajudar de decisões e encoraja a discussão em grupos e as sugestões escritas e utiliza as idéias dos subordinados nas 
decisões. 
Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento do 
líder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. 
Demonstra confiança em seus subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar objetivos elevados para melhorar 
continuamente o desempenho. 
O líder como coach: 
- observa freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colabora- dores, buscando identificar os pontos fortes e os 
pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico, quanto no comportamental. - 
Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-Ias para a que despertem para novos desafios a cada dia. 
- Liberar o potencial de cada indivíduo. 
- Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento. 
- Ouvir e ensinar. 
- Compartilhar responsabilidade. 
- Orientar pessoas. 
- Saber reter talentos. 
 
A Concepção de Reddin 
Reddin diz que a principal função do administrador é a obtenção de resultados, isto é, o administrador deve ser, antes de tudo, eficaz. Ele 
faz uma distinção entre a eficácia do líder" o grau no qual o líder influencia seus seguidores na realização dos objetivos do grupo" e a 
eficácia gerencial: o grau no qual um gerente alcança as exigências de sua posição. 
Os quatro estilos básicos de gestão, que ele denomina separado, relacionado, integrado e dedicado, podem ser apresentados no plano 
cartesiano da grade gerencial. 
Os estilos básicos de Reddin podem ser assim caracterizados: 
a) o gerente separado: 
- é cauteloso, cuidadoso, conservador, ordenado; 
- prefere as coisas escritas, procedimentos, fatos; 
- busca princípios estabelecidos; 
- é exato, preciso, correto, perfeccionista; 
- é constante, deliberado, paciente; 
- é calmo, modesto, discreto. 
b) o gerente relacionado: 
- considera que as pessoas vêm em primeiro lugar; 
- enfatiza o desenvolvimento pessoal; 
- é informal, tranqüilo, passa inadvertido; 
- promove grandes conversações; 
- é simpático, aprovador, acolhedor, amistoso; 
- cria uma atmosfera de segurança. 
c) o gerente dedicado: 
- é resoluto, agressivo, confiante em si mesmo; 
- é ativo, possante, iniciador; 
- fixa tarefas individuais, responsabilidades, padrões; 
- é seguro, independente, ambicioso; 
- emprega recompensas, punições, controles; 
- considera que a tarefa vem em primeiro lugar. 
d) o gerente integrado: 
- obtém sua autoridade por meio de metas, ideais, políticas; 
- integra o indivíduo com a organização; 
- quer participação, pouca diferença de poder; 
- prefere objetivos e responsabilidades divididos; 
- tem interesse pelas técnicas motivacionais. 
 
Qualidades do Administrador 
O administrador deve ter grande habilidade para lidar com as pessoas. Robert L. Katz, num artigo na Harvard Business Review,sintetizou 
as habilidades necessárias ao administrador. Ele pressupôs que o administrador seja alguém que dirige as atividades de outras pessoas e 
assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de esforços. Segundo essa definição, uma administração 
bem-sucedida parece apoiar-se em três habilitações básicas, que chamaremos de técnica, humana e conceitual. Apesar de tais aptidões 
estarem interligadas, vale a pena examinar e desenvolver cada uma delas em separado. 
- Competência Técnica 
Esta habilidade implica a compreensão e o domínio de um determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade 
 46
analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica. É a habilidade típica de um 
profissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um marceneiro, torneiro, advogado ou contador. Quando iniciamos nossa 
carreira numa organização, quase sempre utilizamos em maior proporção a habilidade técnica. A habilidade técnica é adquirida por meio 
de experiência, educação e treinamento profissional. 
- Competência Humana 
Habilidadehumana é a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse 
grupo na direção dos objetivos estabelecidos. Refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas 
pessoas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre subordinados e 
para compreender as necessidades e motivações dos membros do grupo. Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro 
para compreendê-lo em sua plenitude. Alguns autores chamam essa habilidade de habilidade gerencial. Mas o nome habilidade humana, 
cunhado por Robert L. Katz, parece mais sugestivo. Uma das características da habilidade humana é a estabilidade emocional. Um bom 
administrador deve ser previsível em suas reações, mesmo quando está sob pressão. Outros a chamam de inteligência emocional. 
Uma das principais características de um bom ad- ministrador é sua habilidade em lidar com pessoas, pois os resultados obtidos pelos 
administradores são fruto do trabalho e do esforço das pessoas que ele coordena e supervisiona. Por isso, ele precisa ter, antes de tudo, 
muita habilidade para saber lidar com essas pessoas. Este ponto é tão importante que voltaremos a ele em diversas ocasiões. 
- Compet ência Conceitual 
Habilidade conceitual, ou visão sistêmica ou holística, significa habilidade para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo de 
empresas) como um conjunto integrado. Implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organização, perceber como as várias 
funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Requer ainda, a capacidade de visualizar a 
organização dentro de seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas e sociais que atuam sobre ela. Implica não só 
reconhecer essas relações, mas tambem, saber destacar os elementos significativos em cada situação e identificar, do ponto de vista da 
organização, a alternativa mais adequada para ação ou decisão, considerando todos esses aspectos. 
Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com situações complexas e 
ambíguas. Isto requer maturidade, experiência e capacidade para analisar pessoas e situações. 
 
Grid Gerencial (Managerial Grid) 
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do 
Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. 
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder 
com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. 
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de 
preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e 
respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens. 
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder. 
Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as 
pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma 
alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo 
(Blake e Mouton, 1989, p.14). 
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a 
preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres 
foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à 
preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima 
preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a 
grade gerencial. 
 
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significa dos 
 
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS 
INTERGRUPAIS 
1.1 Mínima preocupação com a produção e 
com as pessoas; 
Pouco envolvimento e 
comprometimento. 
Isolamento. Falta de 
coordenação intergrupal. 
1.9 Enfatiza as pessoas, com mínima 
preocupação com a produção; 
Comportamento superficial 
e efêmero. Soluções do 
mínimo denominador 
comum. 
Coexistência pacífica. 
Grupos evitam problemas 
para manter harmonia. 
9.1 Preocupação máxima com a produção e 
mínima com as pessoas; 
Não há participação das 
pessoas. 
Hostilidade intergrupal. 
Suspeita e desconfiança 
mútuas. Atitude de 
ganhar/perder. 
5.5 Estilo meio-termo. Atitude de conseguir 
alguns resultados sem muito esforço; 
Meio caminho e 
acomodação que deixa 
todos descontentes. 
Trégua inquieta. 
Transigência, rateios e 
acomodação para manter 
a paz. 
9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produção 
e nas pessoas. 
Elevada participação e 
envolvimento. 
Comprometimento das 
pessoas. 
Comunicações abertas e 
francas. Flexibilidade e 
atitude para o tratamento 
construtivo dos problemas. 
 
- (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este 
tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na 
organização. 
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim 
mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou 
tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer 
críticas". 
- (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube 
campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho 
realizado. 
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício 
da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar 
 47
conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas 
relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 
'feedback' negativo". 
- (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar 
resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. 
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de 
que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os 
pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias 
decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas" 
- (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho 
dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrioentre os resultados obtidos e a disposição e ânimo 
no trabalho. 
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando 
surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância 
por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. 
Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento". 
- (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de 
alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. 
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, 
atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim 
de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as 
minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. 
Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de 
fortalecer a operacionalidade". 
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos 
realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). 
Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e 
eficácia dos resultados. 
 
Teorias Situacionais de Liderança 
Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. 
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como a 
capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como 
Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro 
quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. 
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a 
probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são 
válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser 
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até 
mesmo na vida familiar. 
 
As principais teorias situacionais são: 
- A escolha dos padrões de liderança 
- Modelo Contingencial 
- Teoria do Caminho – meta 
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus 
subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças. 
1. Forças no administrador , como: 
a) seu sistema de valores e convicções pessoais; 
b) sua confiança nos subordinados; 
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar; 
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas. 
2. Forças nos subordinados , como: 
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior; 
b) sua disposição de assumir responsabilidade; 
c) sua segurança na incerteza; 
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; 
e) sua compreensão e identificação do problema; 
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema; 
g) sua expectativa de participação nas decisões. 
3. Forças na situação , como: 
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes; 
b) a eficiência do grupo de subordinados; 
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; 
d) a premência de tempo. 
 
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguin tes proposições: 
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar 
num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico. 
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima. 
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em 
situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o 
subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. 
- Modelo Contingencial de Fiedler 
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de 
uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais 
entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do 
líder. 
O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser 
conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo 
do contexto organizacional. 
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Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de 
poder, por exemplo. 
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada 
pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter. 
- Teoria do Caminho - Meta 
No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,, 
esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação. 
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. 
Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa 
que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. 
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem 
que esse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados 
pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a 
meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999) 
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: 
liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir. 
 
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) 
 
Liderança Características 
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado 
deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam 
na tomada de decisões. 
Encorajadora O líderé amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os 
subordinados. 
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões. 
Orientada para a 
realização 
O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança 
em que eles atingirão as metas. 
 
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente 
gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. 
Seu modelo é conhecido como modelo transacional . 
Liderança é a junção dos três vetores: Líderes – Seguidores - Situações 
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos 
quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço 
de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em 
troca material ou econômica. 
- Teoria da Liderança Transformacional 
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do empowerment dos 
seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação 
dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da 
organização. 
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderança ocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, 
foco na realização da tarefa, recompensas ou punições. 
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar 
os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser 
compartilhada. 
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre 
liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define 
líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, 
lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado. 
- A teoria de Ritter 
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o 
social e político, intrapsíquico e ético. 
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento 
social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade 
de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à 
capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização. 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
 
José é assistente cultural da FCPTN e pertence à eq uipe de manutenção e conservação de equipamentos. N essa equipe, alguns 
empregados são atenciosos, enquanto outros, embora atendam bem, se descontrolam em alguns momentos. Jo sé se destaca 
pela rispidez com que trata os colegas e demais pes soas e, por isso, tem sido rejeitados por todos. Pa ulo, chefe do setor de 
José, conduziu a equipe a aceitar, de boa vontade, a realização de uma dinâmica de grupo na qual o rel acionamento da equipe foi 
discutido. Após a realização do encontro, os empreg ados conscientizaram-se das próprias falhas e propu seram-se a corrigi-las, 
buscando uma forma de ajudar José a vencer o mau hu mor e a rispidez. 
01. Com relação à situação hipotética descrita no texto e considerando os princípios fundamentais das relações humanas, assinale a 
opção correta. 
a) José mantém um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relações humanas afortunadas. 
b) Do ponto de vista das relações humanas, é aceitável socialmente que todos rejeitem José, devido ao seu comportamento inadequado. 
c) Mesmo que José nada faça para melhorar sua convivência com o grupo, o esforço dos outros será suficiente pra melhorar o 
relacionamento. 
d) É correto concluir que, em decorrência da dinâmica realizada no setor, houve mudança de atitude que pode contribuir para fortalecer as 
relações humanas no grupo. 
02. Com relação à situação hipotética apresentada no texto, é correto afirmar que a liderança exercida por Paulo diante de sua equipe é do 
tipo. 
a) ( ) autocrática b) ( ) democrática c) ( ) paternalista d) ( ) instável 
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03. Ênio, gestor de qualidade de uma organização pública, tem empatia com seus colaboradores no trabalho. Nessa situação, Ênio é 
capaz de escutar ativamente, reconhecer as opiniões e influenciar o comportamento de seus colaboradores. 
(CESPE/Unb Atendente de Recepção/TJBA) No campo das relações humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes, 
assim como os problemas de matemática, exigem, para a sua solução, o equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. 
Acerca desse assunto e em relação aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento 
interpessoal, julgue os itens que se seguem. 
04. Como líder, o gerente deverá saber distinguir para garantir o sucesso das relações interpessoais, as pessoas de sua equipe. Cada 
pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu comportamento e em suas reações, pois ela 
tem personalidade própria, que é muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compõem. 
05. Atitude de respeito recíproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores é a única variável 
determinante do sucesso da organização. 
06. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre 
seguir as determinações superiores com eficiência, profissionalismo e pleno servilismo. 
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/TERRACAP) Manter boas relações humanas no trabalho é uma habilidade que compõe 
importante diferencial nas organizações. Acerca desse tema, julgue o item que se segue: 
07. As manifestações de descontentamento – comuns em quase todo ambiente de trabalho – devem ser resolvidas antes que se 
transformem em algum tipo de ameaça ao equilíbrio e ao moral da equipe. 
08. Para o bom desempenho gerencial, é imprescindível que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porém, usar de autoritarismo. Um 
bom gerente percebe que suas ações hoje têm repercussão sobre os resultados que ele vai obter no futuro. 
Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equ ipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma o rganização. 
09. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitação da premissa de que cada pessoa 
tem uma contribuição a oferecer, é uma competência exclusivamente gerencial. 
10. A gestão do trabalho em equipe pressupõe o despojamento da arrogância, da vaidade e da superestimação do cargo por parte dos 
supervisores. 
11. A eficácia e a eficiência do trabalho em equipe são, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo. 
12. No trabalho em equipe, a subordinação enseja atitudes de lealdade, dedicação, disciplina e colaboração com os pares e com a 
gerência. 
(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte. 
13. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, é necessário que seus membros tenham competências de integração, criem 
regras de convivência, não imponham limites e busquem o alcance das metas. 
(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considereas seguintes situações hipotéticas: 
14. Carlos, funcionário público, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos está sempre 
reforçando para seus pares a idéia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competências de integração por meio de atitudes de 
respeito às diferenças individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausência de imposição de limites nas 
relações interpessoais e estabelecimento de relações de poder sadias. Nessa situação, todos os aspectos reforçados por Carlos 
conduzem a equipe a um estágio de boas relações humanas no trabalho. 
15. Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomar 
decisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação, 
essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho. 
As organizações que têm orientação para a qualidade buscam, freqüentemente, planejar seus trabalhos po r meio da utilização de 
equipes de trabalho. Essa estratégia gerencial, se bem conduzida, dá mais confiança aos colaboradores e possibilita melhores 
resultados para a organização. Tendo o texto acima por referência inicial, julgue os itens que se segu em, a respeito do trabalho 
em equipe. 
16. O nível potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nível de 
desempenho da equipe depende mais do recurso global, constituído pelo grupo. 
17. As equipes de trabalho precisam de um líder formal. Essa liderança tem os propósitos de organizar melhor o desenvolvimento do 
trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicação com os superiores. 
18. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papéis de seus membros preestabelecidos, por meio de definição clara e objetiva 
de atribuições e competências, que restrinja o campo de atuação individual de seus membros. 
19. O relacionamento interpessoal é um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficácia do trabalho em equipe. Esse tipo 
de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicação e respeito à 
individualidade do outro. 
Em uma organização pública, os servidores encontram -se desmotivados. Há um ambiente entre eles de desc onfiança e 
individualismo. Essa atmosfera está causando uma sé rie de impactos na organização. Considerando a situ ação hipotética acima, 
julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e à qualidade no atendimento ao público. 
20. No contexto apresentado, os impactos são negativos para a organização, no que diz respeito aos processos internos e no 
relacionamento com usuários. 
21. A atuação em equipe poderia modificar a situação descrita, por meio de um trabalho de liderança que adaptasse os aspectos 
individuais dos servidores às expectativas da organização e dos usuários. 
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizações, o sucesso profissional é resultante de alguns fatores interligados, mas 
os dois aspectos mais significativos estão representados nas competências técnica e interpessoal. No final do século XX, a competência 
interpessoal ganhou novo alento com a inserção do conceito de inteligência emocional no âmbito dos estudos das relações humanas no 
trabalho. Com referência a esse assunto, julgue os itens subseqüentes. 
22. O verdadeiro líder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se não conseguir ser empático, certamente cometerá 
inúmeros erros, que influenciarão negativamente o trabalho de sua equipe. 
23. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com clareza. Expressar-se 
com clareza é importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal. 
(CESPE/Unb Analista Judiciário/ TRT 16ª Região) Em cada um dos itens que se seguem, é apresentada uma situação hipotética acerca 
do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada. 
24. Cleide, servidora pública, é lotada há três anos no mesmo setor e tem atitude favorável em relação ao seu trabalho. Nessa situação, é 
correto afirmar que a atitude de Cleide é resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relação aos componentes cognitivos, 
afetivos e comportamental. 
25. Vítor, diretor administrativo de uma empresa pública, tem 3 gerências sob seu comando direto. Vítor adota uma conduta de 
congruência entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influência descendente sobre eles. Vítor incentiva seus gerentes a ter 
relação de independência em relação às decisões setoriais. Nessa situação, a conduta de Vítor, perante os gerentes, caracteriza uma 
relação de poder. 
 
GABARITO 
01. EEEC 02. B 03. C 04. C 05. E 06. E 07. C 08. C 09. E 10. C 11. C 12. C 13. E 
14. E 15. E 16. E 17. C 18. E 19. C 20. C 21. E 22. C 23. C 24.C 25.E 
 50
Trabalho em Equipe 
Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado, porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o 
trabalho individual. As equipes têm mais fontes de informação e são é mais criativas; o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a 
satisfação das pessoas. Quando participam de um processo de decisão, os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. 
Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais 
(de percepção, de forma de trabalhar, de relações... ). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe. 
Quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo. Além deste aspecto, o verdadeiro trabalho em 
equipe implica em uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia 
decisória e relações com o líder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus 
melhores níveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que isto não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar, pois 
em meio ao trabalho cotidiano de muita pressão, principalmente por resultados, as soluções, nem sempre são fáceis de se implementar. 
No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal, é importante que a equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para 
realizar alinhamentos: das expectativas, das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e aos resultados. Desta 
forma, é mais adequada a construção daquilo que se denomina "pactos de convivência" entre os membros da equipe. São condições, 
expectativas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. 
Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em resolver essas questões com certa periodicidade. 
De fato, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este tipo de 
intervenção tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de 
alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência cotidiana. 
Um grupo passa a ser uma equipe quando existe: 
- definição de objetivos e metas; 
- divisão de papéis e funções; 
- ajustes interpessoais; 
- resolução de conflitos; 
- definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia; e 
- relações efetivas entre si e com o líder. 
Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser citadas a pressão que o indivíduo recebe, a dominação de um membro na 
discussão e a sobrecarga de tarefas. 
Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em função da maior 
importância conferida a seus conhecimentos e habilidades técnicas.Competências Emocionais de uma Equipe 
- Empatia e compreensão interpessoal. 
- Cooperação e esforço unificado. 
- Comunicação aberta estabelecendo normas e expectativas explícitas. 
- Ímpeto para melhorar, de modo que a equipe dê atenção a comentários críticos e procure aprender para poder atuar melhor. 
- Autopercepção, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe. 
- Percepção organizacional, em termos tanto de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa como saber usar com imaginação o 
que a empresa pode oferecer. 
- Formação de vínculos com outras equipes. 
 
Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe 
- Competitividade e individualismo. 
- Sobreposição de ações. 
- lndefinição de atribuições. 
- Líder autocrático. 
- Falta de tolerância e cortesia. 
- Ausência de comunicação e de liderança. 
- Não saber ouvir e falar na hora certa. 
- Arrogância e soberba. 
- Falta de disciplina. 
- Estrelismo; 
- Posturas autoritárias; 
- Falta de treinamento e de objetivos; 
- Não saber “quem é quem” na equipe. 
 
Equipes de Alto Desempenho 
- Pessoas com bastante autoconhecimento para saberem desenvolver todas as suas funções, 
- Membros que possuem diversidade de estilos e de personalidades para analisar os problemas por vários ângulos diferentes. 
- Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfil tipológico. 
- Ausência de liderança centralizada e presença de uma liderança flexível. 
- Existência de limites precisos. 
- Definição clara dos objetivos a serem alcançados. 
- Autonomia para que tomem decisões consensuais. 
- Existência de responsabilidade coletiva .. 
- Alto nível de confiança mútua, 
- Realização de feedbacks constantes entre seus membros. 
- Pessoas defendem suas idéias, sem radicalismo; 
- Há grande habilidade para ouvir; 
- A liderança é situacional; 
- Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou organização 
- O nível de confiança é elevado; 
- A decisão é por consenso; 
- Conflitos são analisados e resolvidos; 
- Há uma preocupação / ação contínua em busca do auto-desenvolvimento. 
 
Não é novidade para ninguém que saber trabalhar em equipe é requisito básico para o sucesso profissional. Agora, cá entre nós, trabalhar 
em equipe nem sempre é fácil! Ou melhor: às vezes, é uma verdadeira dor de cabeça. Há casos em que ninguém se entende, não se 
chega a um consenso e a mesa de reunião vira palco de disputas de poder. Mas isso só acontece quando as pessoas estão mais 
preocupadas em desempenhar um papel do que em se aprimorar com o trabalho em equipe. Independentemente das diferenças de 
 51
formação, qualificação, experiência e personalidade de cada um, as pessoas que participam de um trabalho conjunto encontram 
problemas quando assumem um entre dois papéis possíveis: um é o de quem age como se soubesse de tudo; outro é o de quem age 
como se não soubesse de nada. 
Os que agem como se soubessem de tudo têm opiniões formadas na ponta da língua. Confiantes com sua vasta experiência identificam as 
causas de um problema num piscar de olhos. Têm ainda mais facilidade para propor soluções para as coisas, dar palpites na forma de 
trabalhar dos outros e apontar aquilo que não vai dar certo. "Deixa comigo", "já fiz isso milhões de vezes" e "é assim que funciona" são as 
frases preferidas de quem exerce esse papel. Ah, tem esta aqui também: "Eu não disse?" 
Os que agem como se não soubessem da nada evitam expor sua opinião. Às vezes, porque não têm opinião mesmo; às vezes, porque 
não querem se comprometer. Não gostam de se arriscar nem de assumir responsabilidades. Ficam esperando que os que agem como se 
soubessem de tudo lhes digam o que fazer, pois, se alguma coisa no trabalho da equipe não der certo, é só se defender: 
"Mas eu fiz exatamente o que me disseram para fazer!" E como eles são bons em se defender! Frases como "não tenho opinião formada 
sobre isso", "não fui eu" e "não tenho a menor idéia de como isso aconteceu" são as mais usadas por quem exerce esse papel. 
É claro que o trabalho em equipe tem tudo para ser uma experiência desgastante para quem assume essas posturas. Aquele que age 
como se soubesse de tudo sempre poderá encontrar alguém que contesta suas idéias ou tem idéias melhores, enquanto aquele que age 
como se não soubesse de nada poderá ser obrigado a sair de cima do muro. Mas transformar a interação com outras pessoas de pesadelo 
em algo estimulante e enriquecedor não é algo assim tão difícil. Basta entender que: 
No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode aprender algo novo, e quem acha que não sabe nada pode descobrir que 
é mais capaz do que imagina. Pense bem: o trabalho em equipe é bom não apenas para a empresa, que coloca seus cérebros e talentos 
para funcionar juntos em busca do melhor resultado. É bom também para quem participa dele, pois proporciona a troca de experiências e 
de conhecimentos. E é nesse clima de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pessoas são motivadas a usar o 
que têm de melhor. 
O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo, pois enquanto neste último os componentes executam separadamente as tarefas que lhe foram 
designadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos 
cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um comprometimento total nos resultados gerais. 
 
Equipes auto-gerenciadas 
Equipes auto gerenciadas são grupos de trabalhadores aos quais é delegada autoridade para determinarem por si mesmos a melhor maneira de fazer 
suas atividades, estabelecendo objetivos, resolvendo problemas e tomando decisões em grupo. As equipes auto-gerencia- das assumem as funções 
normalmente desempenhadas por chefes e supervisores, permitindo portanto reduzir o número de níveis hierárquicos e acelerar as respostas da 
organização às solicitações externas. 
O empowerment favorece o surgimento de equipes auto-gerenciadas. 
 
Empowerment 
Uma das grandes tendências atuais em termos de ferramentas de gestão organizacional vem sendo a prática do empowerment, segundo Araújo 
(2001), o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder decisório para os indivíduos, ou seja, consiste em dar mais 
autonomia aos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e permitindo-lhes mais autonomia, propriedade e autoridade em relação ao 
trabalho. 
Pode-se afirmar que nos dias atuais as ferramentas de gestão organizacional consideram, quando do estabelecimento de processos de mudança 
organizacional, que o indivíduo merece tratamento especial. Afinal, toda e qualquer mudança trará reflexos profundos na capacidade produtiva das 
pessoas. 
O empowerment traz em seu bojo três ações importantes para qualquer organização ou pessoa, o Conhecimento, as Habilidades e as Atitudes 
- o (CHA), toda e qualquer pessoa ou organização que pratica e desenvolve o empowerment desenvolve também estas ações, fazendo- se a gestão 
empreendedora, tendo os mesmos interesses comuns. 
A sigla CHA é já bastante usual, na área de Recursos Humanos. Esta sigla designa, ou melhor, é a abreviatura ou acrônimo para Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes. 
O conceito do CHA é que toda e qualquer necessidade de uma empresa, em termos de desempenho ou competências de pessoas, possa ser descrito 
por este conjunto de três características. 
Estas três características são derivadas dos domínios cognitivos (conhecimento), psicomotor (habilidades) e afetivos (atitudes), de Benjamin Bloom. 
Vejamos o que se entende por cada um destes três componentes de um perfil pessoal: 
O C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Diz respeito à pessoa dominar um determinado Know-how a respeito de algo que tenha 
valor para empresa e para ela mesma. É o saber. 
O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. Diz respeito à pessoa conseguir fazer algum usoreal do 
conhecimento que têm, produzindo algo efetivamente. É o saber fazer. 
O A significa atitude assertiva e pró ativa - iniciativa. Diz respeito ao indivíduo não esperar as coisas acontece- rem ou alguém ter que dar ordens, e 
fazer o que percebe que deve ser feito por conta própria. É o querer fazer. 
A grande diferença desta visão, é que antes, a noção de competência era associada principalmente ao domínio de um determinado conhecimento. 
Logo, segundo esta noção, alguém que dominava muito bem algum assunto era chamado de competente. Então quem saía da universidade "sabendo" 
muita coisa, ou era um profissional "muito estudioso" era considerada uma pessoa de muita competência. Era ... Porque, hoje, não é mais. 
Segundo a concepção atual, alguém pode ser considerado bastante incompetente mesmo que domine muito bem um assunto, se não tiver a 
habilidade e a atitude para produzir resultados com isso. É o caso daquele que leu mil livros, mas não consegue realizar um trabalho sequer. 
Da mesma forma, alguém entusiasmado e cheio. de atitude pode ser um grande incompetente se não dominar os conhecimentos necessários e a 
habilidade a um bom desempenho de seu trabalho. É aquele indivíduo cheio de planos e energia, que acaba se dando mal por não saber muito bem 
"o que" e "corno.fazer". 
Como já sabemos, os grupos estão presentes nas mais diversas formas de convívio social. As famílias, os amigos, os colegas de trabalho, 
enfim, sempre encontraremos pessoas interagindo em um contexto específico. Nas organizações não é diferente. Encontramos grupos nas 
unidades ou departamentos, nos projetos de trabalho, nas reuniões, nas pausas para o café. Você deve estar pensando: Então, qual a 
diferença entre grupos e equipes? Vamos distingui-los. 
Segundo Spector (2005, p. 31 0), um grupo é a “união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas 
tarefas, visando objetivos inter-relacionados”. Vamos dar um exemplo. Os professores da rede de ensino de sua cidade formam um grupo, 
pois têm um objetivo comum (educação, ministrar aulas etc.), têm atividades relacionadas e se encontram em reuniões pedagógicas e 
administrativas. Já os alunos das diversas escolas não formam um grupo, visto que muitos não interagem entre si e têm objetivos 
individuais diferentes dos demais. 
Vejamos o que é uma equipe. Equipe é considerada um tipo de grupo, com três propriedades específicas (SPECTOR, 2005, p. 311): 
1. As ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas; 
2. Cada membro deve ter um papel específico determinado; 
3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo. 
 
Todo grupo e equipe necessita de papéis, normas, coesão, e pode sofrer perdas na realização das atividades. Vejamos cada um deles. 
Papéis. “São conjuntos de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade 
social” (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). Por exemplo, é esperado que um orador de uma turma de formandos em Administração fale 
 52
corretamente seu discurso, sem utilizar de palavras inadequadas para a ocasião, use uma roupa formal e esteja bem apresentado. Em 
contrapartida, espera-se que um palhaço brinque, faça caretas, use roupas engraçadas, sorria de modo exagerado etc. 
Os papéis podem ser formais (especificados pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho) ou informais (surgem da 
interação do grupo e não pelas regras formais e especificações da organização). Em algumas situações, os papéis informais podem se 
sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra é o líder verdadeiro e informal. 
Normas. “São padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos membros do grupo” (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). As 
normas dizem aos membros do grupo ou equipe o que devem ou não fazer em determinadas circunstâncias. Quando são aceitas e 
compartilhadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos. Entretanto, caso o 
indivíduo não se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro, depois de repreensões e punições. Vejamos um exemplo bem atual. 
Quando um deputado ou senador age de modo antiético, quebrando o decoro parlamentar, os demais parlamentares abrem uma CPI 
(Comissão Parlamentar de Inquérito), apuram os fatos e decidem pela cassação do mandato do parlamentar. O problema é que nem 
sempre isso ocorre. 
Coesão. “É a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido” (SPECTOR, 2 005, p. 313 ). A coesão de um grupo 
depende da motivação de seus membros para permanecerem nele. Muitas vezes, nos grupos coesos, as normas são muito enfatizadas, o 
que pode torná-las mais importantes que o próprio desempenho do grupo. 
De acordo com Spector (2005), a coesão está relacionada à satisfação no trabalho dentro do grupo. Os membros de um grupo altamente 
coeso tendem a ser mais satisfeitos do que os de um grupo pouco coeso. 
Perda no processo. De acordo com Spector (2005), a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforço gastos em atividades que 
não se relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode envolver: 
• Atividades de manutenção do grupo: ênfase nas normas e a solução de conflitos entre os membros; 
• Atividades sociais: bate-papos e refeições, que aumentam a coesão do grupo, mas não têm relação direta como desempenho produtivo. 
O valor das equipes é agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefícios que os especialistas concordam que podem resultar 
da introdução de equipes de trabalho. 
Motivação do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o envolvimento do empregado. Elas geralmente tornam os 
trabalhos mais interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais. Elas também criam pressões sociais 
sobre os preguiçosos para exercerem níveis mais altos de esforços a fim de permanecerem nas boas graças da equipe. Coerentemente 
com as pesquisas sobre facilitação social, indivíduos têm a probabilidade de se sair melhor quando estão na presença de outras pessoas. 
Níveis mais altos de produtividade . Equipes têm o potencial de criar sinergia positiva. Em anos recentes, a introdução de equipes na 
maioria das organizações foi associada a cortes no quadro de funcionários. O que a administração faz é usar a sinergia positiva para 
conseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em níveis mais altos de produtividade. 
Satisfação do empregado aumentada. Os empregados têm necessidade de afiliação. Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa 
necessidade ao aumentar as interações dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da equipe. Além disso, pessoas que 
fazem parte de um clima de equipe satisfatório lidam melhor com o estresse e gostam mais de seus empregos. 
Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivíduos a sublimar suas metas individuais pelas do grupo. O processo 
de desenvolver um propósito comum, comprometimento com aquele propósito e concordância sobre metas específicas - combinadas com 
as pressões sociais exercidas pela equipe - resulta em uma alta unificação de compromisso com as metas da equipe. 
Comunicação melhorada . Equipes autogerenciadas criam dependências interpessoais que exigem que os membros interajam 
consideravelmente mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade cruzada criam 
dependências interfuncionais e aumentam a comunicação na organização inteira. 
Habilidades profissionais ampliadas. A implementação de equipes quase sempre vem com treinamento de extensão profissional. 
Através desse treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades técnicas, de tomada de decisão e interpessoais. 
Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas funções. Elas incentivam o treinamento cruzado, 
assim seus membros podem fazer os trabalhos dos outros, e a expansão de habilidades. Não é raroa compensação de equipes basear-se 
no número de habilidades que um membro adquiriu. Esta expansão de habilidades aumenta a flexibilidade organizacional. O trabalho pode 
ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para atender a condições em mutação. 
A introdução de equipes sempre alcança esses benefícios? Não! Por exemplo, um estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes 
para investigar e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurável apenas nas organizações que estavam com 
desempenho fraco em seus mercados em termos de lucro, produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho médio, o estudo 
descobriu que resultados finais não foram afetados pelas atividades das equipes. Nas empresas de alto desempenho, a introdução de 
novos sistemas de trabalho baseado em equipes na realidade diminuiu o desempenho. 
Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitação e o sucesso de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se 
beneficiem da combinação de habilidades múltiplas; quando o mercado paga um prêmio por melhoria de qualidade ou inovação; com 
empregados que valorizam a aprendizagem contínua e gostam de tarefas complexas; e onde as relações administração-empregado já têm 
uma base forte de confiança mútua. Apesar disso, não podemos ignorar a realidade de que o movimento de equipe atualmente está com 
um tremendo impulso e reflete a crença da gerência de que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes. 
 
A Tirania de uma Ideologia de Equipe 
Crenças sobre os benefícios de equipes alcançaram um lugar inquestionável no estudo das organizações. Contudo, equipes não são uma 
panacéia. Vamos dar uma olhada crítica em quatro das pressuposições que parecem fundamentar esta ideologia de equipe. 
Equipes maduras são orientadas para tarefas e têm minimizado com sucesso as influências negativas de outras forças de grupo. Equipes 
orientadas para tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e têm mesmo muito em comum com outros tipos de grupos. Por 
exemplo, elas freqüentemente sofrem com brigas sobre as designações e resultados decisórios, baixas taxas de participação e apatia de 
membros. 
Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supõem 
os defensores de equipes, as pessoas não são simplesmente motivadas pela sociabilidade e auto-realização supostamente oferecidas por 
equipes de trabalho. Essas equipes sofrem competição, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros da equipe apóiam e se ajudam 
uns aos outros enquanto idéias e questões difíceis estão sendo trabalhadas. 
Além disso, contrariamente à noção de que as equipes aumentam a satisfação no trabalho, a evidência sugere que indivíduos passam por 
estresse substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experiência da equipe é satisfatória. Mais ainda, certos tipos 
de trabalhadores e certos tipos de trabalho são mais bem talhados para situações de trabalho solitárias, e indivíduos com estilos de 
trabalho especiais nunca se sairão bem numa equipe. Para a pessoa fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a 
realização pessoal, o culto ao jogador de equipe provavelmente produzirá apenas frustração e estresse. 
A liderança participativa ou partilhada é sempre eficaz. A ideologia de equipe simplifica exageradamente a exigência de liderança. Ela 
diminui a importância da liderança sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou ignorar, as preocupações de 
liderança. Ela presume que o comprometimento da equipe com uma meta comum unifica todas as ações da equipe e, em conseqüência, 
reduz a necessidade de liderança. Teóricos de processos de grupo são unânimes em dizer que todos os grupos passarão por fases de 
identificação, rejeição e trabalho através de relações com autoridade. Esse processo não pode ser eliminado simplesmente eliminando-se 
líderes de grupos. Abdicar da liderança pode, na verdade, paralisar equipes. 
O ambiente de equipe expulsa as forças subversivas da política, poder e conflito que desviam os grupos de executarem eficientemente seu 
trabalho. Receitas para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de decisão, comunicação, coesão, clareza e aceitação de 
metas, aceitação de visões de minorias e outros critérios. Essas receitas traem o fato de que equipes são compostas de pessoas com 
 53
interesses próprios que estão preparadas para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para 
promover esses interesses próprios. O resultado é que equipes são entidades políticas, em que os membros desempenham jogos de 
poder e entram em conflito. Nem treinamento nem ações organizacionais alterarão a natureza intrinsecamente política das equipes. 
O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefícios para todos, ignora que as equipes são freqüentemente 
usadas para camuflar coerção sob o pretexto de manter coesão; esconder conflito sob o disfarce do consenso; converter condescendência 
em aparente criatividade; atrasar a ação nos supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de liderança; e disfarçar argumentos úteis 
e agendas pessoais. Equipes não necessariamente fornecem atendimento às necessidades individuais, nem necessariamente contribuem 
para a satisfação e desempenho pessoais ou eficácia organizacional. Ao contrário, é provável que a paixão por equipes e a transformação 
de todo empregado em parte de uma equipe resultem em organizações que não conseguem o melhor desempenho de muitos de seus 
membros. 
 
A formação de uma equipe 
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de 
organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida 
como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente 
onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, 
muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga 
uma formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar. 
 
O que é uma equipe? 
A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de 
espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da 
organização. 
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-
se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. 
 
Objetivos do trabalho em equipe 
As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e 
políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma 
equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu 
funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.” 
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para 
o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para 
delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e 
revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos 
principais.Tipos de equipes 
PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características. 
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como 
autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras. 
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que 
oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto 
para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. 
E a equipe interfuncional , às vezes chamada equipe multidisciplinar , faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando 
as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais 
diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda sob o 
enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o 
enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de 
ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.” 
Estágio de desempenho de equipes 
De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com 
o modo de funcionamento em uma das cinco posições: 
Pseudo-equipe : neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a 
individualidade. 
Grupos de trabalho : não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma 
individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo. 
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e 
requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. 
Equipe real : composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, 
através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo 
responsabilidade plena sobre o desempenho. 
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e 
com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de MANZ e SIMS (1996), co-
autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se: 
a) aumento na produtividade; 
b) melhora na qualidade; 
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários; 
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo; 
e) redução no nível de conflito; 
f) aumento na inovação; 
g) aumento na flexibilidade; e 
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%. 
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que é 
criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos anos 70, o 
psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), 
sendo eles: 
a) formação : neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito; 
b) tormenta : tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar; 
c) aquiescência : é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente; 
d) realização : quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema). 
 54
Habilidades para o trabalho em equipe 
As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, 
estão explicitadas essas competências: 
a) cooperar : participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho; 
b) compartilhar informações : manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; 
c) expressar expectativas positivas : esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe 
para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos; 
d) estar disposto a aprender com os companheiros : valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando 
idéias; 
e) encorajar os outros : dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; 
f) construir um espírito de equipe : tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os 
membros da equipe; 
g) resolver conflitos : trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não 
esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível. 
 
As diferenças entre as mentalidades 
Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós" 
Estrutura Trabalho individual centralizado nos 
departamentos Trabalho por processos realizado por times semi-autônomos 
Hierarquia Rígida, com muitos níveis Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de decisões 
Carreira Baseada em cargos e em tempo de serviço O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais habilidades 
Execução de 
projetos 
Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante 
um projeto 
As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos 
setores, assumem o projeto 
Tomada de 
decisão 
Todas as decisões operacionais são de 
responsabilidade do supervisor 
As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são tomadas 
por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a 
produtividade 
Remuneração 
fixa Baseada em cargos, tempo de serviço e formação 
Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da 
empresa 
Remuneração 
variável Não há participação nos resultados 
Participação nos resultados proporcional às metas alcançadas 
variável pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais 
Comunicação 
A comunicação é truncada, pois há dificuldade de 
transmissão das informações entre os 
departamentos 
Crença de que a competição interna gera lucros 
para a empresa 
Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A internet tem 
sido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário 
Competição Crença de que a competição interna gera lucros 
para a empresa 
Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas nas 
habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com o 
consentimento do grupo 
 
Um grupo se transforma numa equipe quando: 
- partilham suas idéias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo; 
- respeitam as individualidades e sabem ouvir; 
- comunicam-se ativamente; 
- desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos propósitos definidos; 
- constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas relações; 
- participam do estabelecimento de objetivos comuns; 
- desenvolvem a cooperação e a integração entre os membros. 
 
No mundo empresarial acredita-se que trabalhar em e quipe: 
- sempre há necessidade de se adequar às mudanças dentro das organizações. 
- aumenta a produtividade e a qualidade dos serviços. 
- melhora o desempenho, constrói o sucesso da empresa. 
 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
 
01. Considere a seguinte situação hipotética . Ricardo, agente administrativo de um órgão público, é um ótimo servidor. Ricardo tem 
produtividade acima da média e sabe lidar com os próprios sentimentos, o que permite que eleraramente se envolva em conflitos 
interpessoais. Nessa situação, é correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligência emocional e competência 
técnica. 
02. Considere a seguinte situação hipotética. João, funcionário com 20 anos de idade, é muito desconfiado e se preocupa muito com o 
que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, João é 
sempre precavido e acredita que todos são como ele. Nessa situação, ao julgar os outros como a si mesmo, João comete o erro de 
percepção de suposição de seletividade. 
03. Nas relações humanas compensatórias, o compartilhamento de preocupações e ansiedades particulares facilita a integração. As 
emoções podem ser evidenciadas, pois são importantes para validar o comprometimento com a cooperação e buscar a reciprocidade. 
04. O domínio da competência técnica é essencial para um empregado galgar posições gerenciais no trabalho. Além da competência 
técnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqüentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar. 
05. Quando um grupo enfrenta uma ameaça interna, seus membros apresentam maior aceitação da liderança que em situações de 
ausência de ameaça. 
06. Para o bom desempenho gerencial, é imprescindível que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porém, usar de autoritarismo. Um 
bom gerente percebe que suas ações hoje têm repercussão sobre os resultados que ele vai obter no futuro. 
 55
Leandro é médico do HEMOPA há 10 anos e chefia uma unidade com sete empregados, entre técnicos e admin istrativos. É 
considerado um profissional de alta competência pel a direção do HEMOPA, com alto índice de acerto nos seus diagnósticos. Dr. 
Leandro sempre compartilha suas idéias com a equipe e é muito respeitado por seus subordinados. Há gra nde empatia entre ele 
e seus pacientes, que muito o estimam. Considerando a situação hipotética apresentada, julgue os itens que se seguem em 
relação às boas relações humanas no trabalho. 
07. É correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competência profissional. 
08. O desempenho técnico de Leandro ao apresentar alto índice de acerto nos diagnósticos já seria suficiente para que a direção o 
considerasse um profissional de alta competência. 
09. Se tivesse apenas um ano de exercício na função, Leandro não teria o bom relacionamento interpessoal que apresenta aos dez anos 
de trabalho na unidade. 
10. Certamente, Leandro é capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracteriza a escuta ativa no âmbito das 
relações humanas. 
11. É correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opiniões de seus pacientes e, provavelmente, observa indicadores 
importantes na linguagem corporal dos pacientes. 
Átila é empregado de uma empresa de grande porte e atua na área de segurança. Ele concluiu o ensino mé dio há cinco anos e 
vem participando de vários cursos de especialização . Átila está satisfeito com seu trabalho, que envol ve a vistoria e o controle de 
acesso a todas as instalações da empresa, e em situ ações especiais procede à identificação e à revista de pessoas que transitam 
pela empresa. Átila acredita que o seu investimento em escolarização o ajudou muito a resolver questõe s técnicas, mas pouco 
adiantou para ajudá-lo a entender e lidar com o fat or humano. Pela sua experiência, a parte mais difíc il do trabalho não é resolver 
problemas técnicos, mas sim lidar com pessoas de di ferentes personalidades e saber como se comunicar b em com elas. Devido 
à sua competência interpessoal, Átila foi indicado, recentemente, para ser supervisor e sabe que motiv ar as pessoas a se 
comprometerem com suas tarefas e realizá-las dentro dos prazos previstos é uma atribuição de sua nova função. Tendo a 
situação hipotética descrita acima como referência e considerando fatores importantes das relações hum anas, tais como 
inteligência emocional, motivação, liderança e comu nicação, julgue os itens subseqüentes. 
12. As habilidades técnicas dominadas por Átila são necessárias, mas insuficientes para o sucesso das atividades profissionais, 
principalmente das atividades de gestão. 
13. As habilidades interpessoais que Átila possui são atributos inerentes à sua personalidade. Portanto, seria impossível adquiri-las e 
desenvolvê-las por meio de treinamento. 
14. Átila é uma pessoa que tem inteligência emocional, pois apresenta inteligência multifacetada, não limitada às suas habilidades técnicas 
e(ou) políticas, mas que inclui habilidades especiais para lidar com as pessoas. 
15. Por ser inteligente para lidar com as pessoas, Átila deve ser hábil na resolução de conflitos interpessoais, que são inevitáveis nas 
relações humanas. 
16. Por tratar-se de um processo, a comunicação pode sofrer desvios. Se Átila manipular uma informação para torná-la mais favorável ao 
outro, estará cometendo um desvio de decodificação da mensagem. 
17. Ao abordar as pessoas que transitam pela empresa, Átila deve usar linguagem uniforme para comunicar- se com elas. 
18. Na condição de supervisor, Átila deve evitar o uso de jargão ao comunicar-se com seus colaboradores, sob pena de não ser entendido 
no seu grupo de trabalho. 
19. O fato de Átila ter sido indicado para ser supervisor demonstra que ele tem liderança sobre o grupo, sendo capaz de formar opiniões e 
envolver as pessoas no alcance das metas. 
20. Na atualidade, inexiste situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma 
teoria sem aplicabilidade prática. 
21. (CESPE/SEFAZ ES 2009) Dá-se o nome de coaching ao processo de influência que afeta a interpretação dos eventos pelos 
seguidores, a escolha dos objetivos do grupo, a organização das atividades para o alcance dos objetivos, a manutenção das relações de 
cooperação e espírito de equipe e a obtenção de apoio de pessoas exteriores ao grupo ou à organização. 
22. A liderança situacional baseia-se na inter-relação entre o comportamento do líder voltado para a tarefa, o comportamento do líder 
voltado para o relacionamento e a capacidade e a disposição dos subordinados para realizarem as tarefas (maturidade). 
 
GABARITO 
01. C 02.E 03. C 04. E 05. E 06. C 07. E 08. E 09. E 10. C 11. C 12. E 13. E 14. C 
15. C 16. E ‘ 17. E 18. E 19. E 20.E 21.E 22.C 
 
Políticas de Recursos Humanos 
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio 
deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a 
organização. 
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. 
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos: 
 
a) PROCESSO DE 
AGREGAR PESSOAS 
Quem deve 
trabalhar na 
organização 
- Recrutamento 
- Seleção 
- Planejamento de RH 
- Processo de Integração 
 
b) PROCESSO DE APLICAR 
PESSOAS 
O que as pessoas 
farão na 
organização 
 
- Desenho de cargo 
- Análise e descrição 
- Avaliação de desempenho 
 
c) PROCESSO DE 
RECOMPENSAR PESSOAS 
Como 
recompensar 
as pessoas na 
organização 
 
- Remuneração 
- Benefícios soc. 
 
d) PROCESSO DE 
DESENVOLVER PESSOAS 
Como preparar 
e desenvolver 
as pessoas 
na organização 
 
- Treinamento 
- Desenvolvimento de Pessoas 
- Desenvolvimento Organizacional 
- Programas de mudanças 
- Programas de comunicação 
 
 56
e) PROCESSO DE MANTER 
PESSOAS 
Como manter 
as pessoas 
trabalhando 
na organização 
 
- Disciplina 
- Higiene 
- Segurança 
- Qualidade de vida 
- Relações sindicais 
 
 
f) PROCESSO DE 
MONITORAR PESSOAS 
Como saber o 
que as pessoas 
fazem na 
organização 
 
- Banco de dados 
- Controles 
- Sistemas de Informações 
gerenciais 
 
a) Processo de Agregar Pessoas (Quem devetrabalhar na Organização?) 
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos 
insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem 
como sua integração às tarefas organizacionais. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu 
funcionamento. 
Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização. Representam as portas de entrada que 
são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as características 
predominantes na organização. Há um verdadeiro esquema de filtragem: cada organização codifica as características humanas que são 
importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que a possuem 
em elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as 
pessoas oferecem. Contudo, não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde 
pretendem trabalhar. Os processos de Agregar Pessoas constituem o primeiro grupo de processos da Moderna Gestão de Pessoas. 
 
Recrutamento de Pessoal 
 
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na 
organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. 
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases, a saber: 
- Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional. 
- Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar. 
- Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser 
desenvolvido. 
 
As Organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem 
trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias, mas para que 
essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho afim de que as 
pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do Recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades 
que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. Pelo Recrutamento a 
organização sinaliza, para determinados candidatos, a oferta de oportunidade de emprego. O Recrutamento funciona como uma ponte 
entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH. 
 
O Mercado de Trabalho 
As características do MT influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT está em 
situação de OFERTA, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstâncias eles podem 
escolher e selecionar as organizações que oferecem as melhores oportunidades e os melhores salários. Como existem boas 
oportunidades no MT os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras 
organizações. Toda via, quando o MT está em situação de PROCURA, os mecanismos se invertem. 
 
Mercado de trabalho em OFERTA Mercado de trabalho em PROCURA 
Investimentos em recrutamento para atrair candidatos; Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de 
candidatos; 
Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos; Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a 
abundância de candidatos; 
Investimentos em treinamento para compensar a inadequação 
dos candidatos; 
Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já 
treinados; 
Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos; Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre 
candidatos; 
Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter 
funcionários; 
Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há 
necessidade de mecanismos de fixação do pessoal; 
Ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar os 
funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras. 
Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial 
humano, substituindo funcionários por candidatos de melhor 
qualificação. 
Mercado de trabalho em OFERTA Mercado de trabalho em PROCURA 
Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado 
de trabalho; 
Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de 
trabalho; 
Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que 
ofereçam melhores oportunidades, salários e benefícios; 
Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas 
que surgem, apresentando propostas salariais mais baixas ou 
candidatando-se a cargos inferiores às suas qualificações; 
As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para 
tentar melhores oportunidades em outras organizações, 
aumentando a rotatividade de pessoal; 
As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos, com medo de 
engrossar as filas de candidatos desempregados; 
Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem 
reivindicações de melhores salários, benefícios e tornam-se mais 
indisciplinados, faltam e atrasam mais, aumentando o 
absenteísmo. 
Os funcionários passam a não criar atritos em seus empregos, nem a 
propiciar possíveis desligamentos; tornam-se mais disciplinados, 
procuram não faltar e nem atrasar ao serviço. 
 
 57
Fatores Condicionantes do Mercado de Trabalho 
O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a 
produtividade, a inserção no mercado internacional. 
Na Era da Informação, a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migração do emprego na indústria para o setor de 
serviços, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano e o aumento do trabalho 
autônomo. Em paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Essa mobilidade tende a depreciar 
rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais educados precisam de 
reciclagem permanente. Além da escala do emprego, também a natureza do trabalho está mudando, exigindo maior velocidade nos 
processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se 
fundamentais. 
 
O Novo Perfil do Emprego 
Ao longo da Revolução Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas fábricas. Agora, na Revolução da Informação o MT está se 
deslocando rapidamente do setor industrial pára a economia de serviços. 
 
1. Redução do nível de emprego industrial: 
a) produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e processos; 
b) oferta de emprego em expansão no setor de serviços; 
c) migração do emprego industrial para o emprego terciário. 
2. Gradativa sofisticação do emprego: 
a) trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal; 
b) aporte da tecnologia da informação na indústria; 
c) maior automatização e robotização dos processos industriais. 
3. Conhecimento como o recurso mais importante: 
a) capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplica-lo e rentabilizá-lo; 
b) conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança. 
4. Tendência à globalização: 
a) globalização da economia e criação de uma aldeia global; 
b) globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local. 
 
 
Mercado de RH 
Se o MT se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o MRH é o reverso da medalha. Ele se refere ao 
conjuntode candidatos a emprego. O MRH se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando 
mas dispostas a buscar um outro emprego. O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como 
todo mercado, o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. 
O MRH pode se apresentar em situação de oferta ou de procura. As características do MRH influenciam poderosamente as práticas de RH 
das organizações que compõem o MT. 
 
Mercado de trabalho em OFERTA Mercado de trabalho em PROCURA 
Excessiva quantidade de vagas; Insuficiente quantidade de ofertas vagas 
Competição entre empresas para obter candidatos; Falta de competição entre as empresas para obter candidatos 
Intensificação dos investimentos em recrutamento; Redução dos investimentos em recrutamento 
Redução das exigências aos candidatos; Aumento das exigências aos candidatos 
Intensificação dos investimentos em treinamento; Redução dos investimentos em treinamento 
Ênfase no recrutamento interno; Ênfase no recrutamento externo 
Políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano); Políticas de substituição de pessoas (melhoria do capital humano) 
Orientação para as pessoas e para seu bem-estar; Orientação para o trabalho e para a eficiência 
Intensificação dos investimentos em benefícios sociais. Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios 
sociais 
 
Por outro lado, além de influenciar o comportamento das organizações, as características do MRH também influenciam o comportamento 
das pessoas e, em particular, dos candidatos. 
 
Mercado de RH em OFERTA Mercado de RH em PROCURA 
Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos 
Competição entre candidatos para obter empregos Falta de competição entre os candidatos 
Rebaixamento das pretensões salariais Elevação das pretensões salariais 
Dificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego 
Temor de perder o atual emprego e maior fixação ao emprego Vontade de perder o atual emprego e menor fixação ao emprego 
Baixo absenteísmo Elevado absenteísmo 
O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça O candidato seleciona as múltiplas oportunidades que tem pela 
frente 
Orientação para a sobrevivência Orientação para a melhoria e desenvolvimento profissional 
 
 
Meios de recrutamento: 
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em 
alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando 
emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). O Recrutamento 
corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o 
recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Se o 
recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para 
serem selecionados. 
 
Tipos de Recrutamento 
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para 
outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão MRH, portanto fora da 
organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes 
 58
oportunidades melhores dentro da organização, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não 
existentes atualmente na organização. 
Recrutamento Interno - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus 
empregados, que podem ser promovidos ou transferidos. 
 
Vantagens do Recrutamento Interno: 
• Aproveita melhor o potencial humano da organização 
• É mais econômico, mais rápido 
• Apresenta maior índice de validade e de segurança 
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados 
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários 
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos 
Desvantagens do Recrutamento Interno: 
• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 
• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas 
ambições, trazendo conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora 
dela. 
• Pode gerar conflito de interesses 
• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de Peter” :. Á medida que um empregado demonstra 
competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona. 
Recrutamento Externo - realizado com candidatos vindos de fora da empresa. 
 
Vantagens do Recrutamento Externo: 
• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização 
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização 
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 
Desvantagens do Recrutamento Externo: 
• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. 
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento. 
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. 
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. 
• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de 
recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. 
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. 
 
Recrutamento interno Recrutamento externo 
Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são 
selecionados e promovidos dentro da organização 
Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que 
são selecionados e ingressam na organização 
Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros 
da própria organização 
Os candidatos são recrutados externamente no mercado de 
recursos humanos 
Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por 
testes de seleção, passaram por programas de treinamento e 
foram avaliados quanto ao seu desempenho 
Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam 
ser testados e avaliados pelo processo seletivo 
As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios 
funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver 
sua carreira profissional dentro da organização 
As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos 
candidatos podem disputá-las 
Prós e Contras do Recrutamento Interno 
PRÓS CONTRAS 
1. Aproveita melhor o potencial humano da organização 1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e 
expectativas 
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais 
funcionários 
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual 
3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à 
organização 
3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da 
organização 
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental 4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas 
5. Não requer socialização organizacional de novos membros 5.Mantém e conserva a cultura organizacional existente 
 59
6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem 
conhecidos 
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua 
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo 
 
Prós e Contras do Recrutamento Externo 
 
PRÓS 
CONTRAS 
1. Introduz sangue novo na organização: talentos, 
habilidades e expectativas 
1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos 
talentos e habilidades 
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos 
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos 
conhecimentos e destrezas 
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos 
externos. Isso significa custos operacionais 
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com 
novas aspirações 
4. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários 
5. Incentiva a interação da organização com o MRH 5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno 
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente 
o capital intelectual 
 
Técnicas de recrutamento 
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais 
adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização. 
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda 
um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são 
recebidos pelos candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. 
Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a 
organização. 
As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo 
que não tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta. 
O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do 
candidato. O CV é apresentado em várias seções: dados pessoais (informações básicas como nome, idade, endereço e telefone para 
contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional (empresas onde 
trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências pessoais). 
As principais técnicas de recrutamento externo são: 
 
1. Anúncios em jornais e revistas especializadas: 
Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Geralmente, 
supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais 
populares são mais indicados. Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas. 
A construção do anúncio é importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretará e poderá reagir ao anúncio. 
Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características, representadas pelas letras AIDA. 
- A primeira é chamar a atenção. 
- A segunda é desenvolver o interesse. 
- A terceira é criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfação no trabalho, desenvolvimento de 
carreira, participação nos resultados e outras vantagens. 
- Por fim, a ação. O anúncio acima provoca uma ação ou providência do candidato, como enviar o se CV pelo correio ou endereço 
eletrônico. A internet tem sido a mídia preferida para o recrutamento externo para muitas organizações. 
2. Agências de recrutamento: 
A organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agências de recrutamento para abastecer-se de candidatos que 
constam de seus bancos de dados. As agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento. Existem três tipos de agências 
de recrutamento: 
- Agências operadas pelo governo (federal, estadual ou municipal). 
- Agências associadas com organizações não-lucrativas. 
- Agências particulares ou privadas de recrutamento. 
A utilização de agências requer os seguintes cuidados: 
- Dar a agência uma descrição completa e acurada do cargo a preencher. A agência precisa compreender exatamente o cargo a ser 
preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos. 
- Especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e 
entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo. 
- Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razão da rejeição. 
- Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agências. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para 
servir de ligação entre a organização e a agência e coordenar as necessidades futuras de recrutamento. 
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Existem agências de recrutamento para altos executivos (as headhunters) que entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posições 
mais elevadas. 
3. Contatos com escolas, universidades e agremiaçõe s: 
A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associações de classe, agremiações e 
centros de integração empresa-escola para divulgar as oportunidades que está oferecendo ao mercado. Algumas organizações promovem 
sistematicamente palestras e conferências em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como propaganda institucional 
para divulgar as suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a 
oferecer a curto prazo. 
4. Cartazes ou anúncios em locais visíveis: 
É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez. Trata-se de um veículo de recrutamento estático e 
indicado para cargos simples, como operários e funcionários de escritório. Geralmente, é colocado nas proximidades da organização, em 
portarias ou locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou trens. 
5. Apresentação de candidatos por indicação de func ionários: 
É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. A organização estimula seus funcionários a 
apresentarem ou recomendarem candidatos (amigos, vizinhos ou parentes). Dependendo de como o processo é desenvolvido, o 
funcionário sente-se um importante co-responsável pela admissão do candidato. 
6. Consulta aos arquivos de candidatos: 
O arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram 
considerados em recrutamento anteriores. Para não se transformar em um arquivo morto, a organização deve manter contatos eventuais 
com os candidatos, afim de não perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona 
bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos. 
7. Banco de dados de candidatos: 
Em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizações utilizam um banco de dados onde são 
arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. Para as agências de recrutamento, o banco de dados constitui seu 
principal patrimônio. Para as organizações, um filão de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato 
externo, a primeira providência será consultar o banco de dados. 
8. Headhunters: 
São os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de 
que elas precisam para preencher posições em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a 
empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, 
que atendam ao desejado. Os executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de Currículos da Consultoria, na 
Internet, nas indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados