Motivação no ambiente de trabalho

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
 
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DO TRABALHO 
 
 
 
Maria Aparecida Freires Martins 
 
 
 
Orientador 
Profa. Ana Claudia Morissy 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2011 
 
 
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
 
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DO TRABALHO 
 
 
Apresentação de Monografia à Universidade 
Candido Mendes como requisito parcial para a 
obtenção do grau de especialista em Finanças 
e Gestão Corporativa 
 
 
Por: Maria Aparecida Freires Martins 
 
 
3
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 Agradeço imensamente ao meu marido, Deyves Mendes Paraguassu, que 
sempre esteve ao meu lado me incentivando e acreditando em mim nos momentos 
mais difíceis, sem ele não conseguiria finalizar este projeto. 
 
 
4
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A meu marido e aos meus pais. A todos 
aqueles que, direta ou indiretamente, acreditam 
e me incentivam a correr atrás dos meus ideais. 
 
 
 
 
 
5
RESUMO 
 
 
Este trabalho abordará sobre a motivação, pois o ser humano necessita de um 
motivo para desenvolver ou desempenhar qualquer tipo de ato, ação ou atividade. 
Um dos maiores desafios das organizações atuais é o de trabalhar a motivação em 
seus colaboradores. Daí percebe-se a necessidade de se motivar o indivíduo, a fim 
de que possa alcançar seus objetivos pessoais e profissionais para, então, obter 
uma produção de qualidade. Motivar dentro das organizações no mundo globalizado 
é uma tarefa difícil de implementar, visto que, os funcionários apresentam diferentes 
carências e objetivos e necessidades diferentes. Toda vez que houver uma barreira 
que impeça a satisfação da necessidade, ocorrerá uma frustração. Essa frustração 
impede que a tensão existente seja liberada. 
 
 
6
METODOLOGIA 
 
 
Para a elaboração deste estudo monográfico, optou-se pelo caminho 
metodológico da abordagem qualitativa, por meio de uma revisão de literatura, 
através da pesquisa bibliográfica, onde foram pesquisados e utilizados livros, artigos 
da internet, monografias, teses e dissertações de domínio público sobre a temática 
escolhida. 
Para a realização do mesmo, foi necessária uma pesquisa em diversas obras 
de autores que pudessem levar a um aprofundamento do tema proposto, a fim de 
buscar os conceitos mais relevantes de forma a alcançar uma compreensão sobre 
quais são os desafios enfrentados pelas organizações atuais para conquistar a 
motivação em seus colaboradores. 
Nesse sentido, o método da revisão de literatura tem por objetivo resenhar 
trabalhos já realizados e publicados por estudiosos da temática, cujas fontes 
serviram de base para a construção da hipótese deste estudo. 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO 08 
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS 10 
CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO 27 
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 32 
CONCLUSÃO 37 
BIBLIOGRAFIA 39 
ÍNDICE 42 
FOLHA DE APROVAÇÃO 43 
 
 
8
INTRODUÇÃO 
 
O presente trabalho tem por fim proceder a uma análise sobre a motivação no 
ambiente do trabalho. 
Quando um indivíduo assume um cargo de gestão, imediatamente depara-se 
com uma nova realidade. Seus resultados não dependem mais, predominantemente 
e de forma direta, de seus próprios esforços, mas sim do desempenho de cada um 
dos funcionários de sua equipe. E o desempenho de cada um, tão importante para o 
binômio produtividade/qualidade, é função não apenas da capacidade de cada 
funcionário, pois se assim fosse, bastaria investir em programas de capacitação para 
alcançar maior desempenho, mas também de sua motivação, pois os indivíduos 
podem atuar eficaz ou ineficazmente, ou mesmo não trabalhar (MEGGINSON et al., 
1998). 
Pode-se definir motivação como sendo a disposição de um indivíduo para 
fazer alguma coisa que ao tempo seria condicionada pela capacidade dessa ação 
trazer a satisfação de uma necessidade deste indivíduo. Esta necessidade seria uma 
deficiência física ou psicológica que torna certa ação atraente. Assim, as pessoas 
motivadas desempenham melhor suas tarefas do que as desmotivadas (ROBBINS, 
2008). 
Como bem observa Lévy-Leboyer (1990), sem motivação os dons mais raros 
permanecem estéreis, as capacidades adquiridas ficam em desuso, as técnicas mais 
sofisticadas sem rendimento. Adicionalmente, a motivação afeta o próprio 
aprendizado, ou seja, as respostas a programas de capacitação. 
Para Stoner e Freeman (1985), motivação refere-se aos fatores que 
provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo. A motivação 
de um funcionário reflete-se na quantidade de tempo e na atenção dedicadas às 
suas atividades. 
 
 
9
Somente podemos julgar quão motivada está uma pessoa mediante a 
observação do seu comportamento. Não podemos medir diretamente a motivação, 
uma vez que ela não é passível de observação (LOPES, 1980). 
Investir na valorização dos seres humanos, por meio de programas que visem 
à preservação da saúde tais como: fumo, obesidade, stress, doenças cardíacas, 
sedentarismo, doenças ocupacionais, entre outros, poderá contribuir para a 
manutenção da saúde dos funcionários, bem como melhorar a performance e 
produtividade nos processos de trabalho e criar uma relação de parceria mais 
transparente entre empresa e trabalhadores. 
 
 
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CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS 
 
1.1. Conceito de gestão de pessoas 
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de 
vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura 
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da 
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras 
variáveis importantes (CHIAVENATO, 1999, p. 6). 
Em seu trabalho, cada administrador, seja ele, um diretor, gerente, chefe ou 
supervisor, desempenha as quatro funções administrativas que constituem o 
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
 
1.2. Objetivos da gestão de pessoas 
Sob o ponto de vista de Chiavenato (1999, p. 9), no que diz respeito à gestão 
de pessoas: 
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade 
de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. A 
gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração 
eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou 
qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos 
organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, 
relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital 
humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade, o 
departamento de talentos, capital intelectual – são utilizados para descrever 
a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de 
pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo 
Administração de recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos 
eles. 
 
As grandes organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente 
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o 
 
 
11
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos 
empregados. 
Chiavenato (1999, p. 8) lembra ainda que, “quando uma organização está 
realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura 
organizacional passam a refletir essa crença”. 
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e 
transformações nestes últimos anos. 
Atualmente a visão que se tem da área é totalmente diferente de sua 
tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos 
Humanos (ARH). 
A gestão de pessoas tem sidoa responsável pela excelência de organização 
bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, 
a importância do fator humano em plena Era da informação. 
Com o desenvolvimento tecnológico e a globalização dos negócios, o forte 
impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surgem 
uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a 
principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas 
trabalham. São pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são 
elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser 
(BARBOSA, 2001). 
São pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, 
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das 
empresas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois não pode haver organizações sem 
pessoas (BARBOSA, 2001). 
Ao tratarmos de organizações, forçosamente se fala em pessoas que as 
representam, que as vivificam e que lhes dão personalidade própria. A maneira pela 
qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram 
suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas, varia em 
enormes dimensões. Essa variação depende, em grande parte, das políticas e 
 
 
12
diretrizes das organizações a respeito de como as organizações lidam com as 
pessoas em suas atividades. 
O modo com que as organizações atuam na gestão de pessoas passa por 
profundas transformações em todo mundo. Essa transformação vem sendo causada 
por grandes inovações na organização do trabalho, no relacionamento entre as 
organizações e pessoas, no modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o 
trabalho e no comportamento do mercado de trabalho. 
Sobre as organizações, as pressões para transformação da gestão de 
pessoas provem de duas fontes: 
a) a primeira fonte geradora de pressão é o ambiente em que a empresa se 
insere; aí verificam-se situações como: globalização, turbulência crescente, maior 
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, maior 
valor agregado dos produtos e serviços etc.; 
 b) a segunda fonte geradora é o ambiente interno em que as pessoas que 
estabelecem algum tipo de relação de trabalho com a organização procuram 
satisfazer a um novo conjunto de necessidades, tais como: maior espaço para 
desenvolvimento profissional e pessoal, manutenção da competitividade profissional, 
exercício da cidadania organizacional. 
As pressões sobre as organizações exigem revisão de conceitos, premissas, 
técnicas e ferramentas para a gestão de pessoas. Essa exigência, aliada à 
crescente importância e ferramentas para a gestão de pessoas e também, aliada à 
crescente importância das pessoas para a construção e manutenção de diferenciais 
competitivos para a organização, deu origem a maior atenção à gestão de pessoas. 
Desde os anos 1980, houve a necessidade de se rever à forma de gestão de 
pessoas e repensar conceitos e ferramentas de gestão. Pouca coisa foi proposta ao 
longo dos anos 1980. 
Somente a partir dos anos 1990 é que surgem propostas mais positivas de 
mudanças, observando-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. 
 
 
13
Algumas organizações, mais sofisticadas, fala-se em administração de 
pessoas, ao invés de administração de recursos humanos, termo que predominou 
até 1990. Essa abordagem se deve pelo fato de visualizar as pessoas como seres 
humanos e dotados de habilidades e capacidades intelectuais (BARBOSA, 2001). 
Hoje a tendência está voltada para muito além. Fala-se em administração 
com pessoas. Administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente 
com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro 
(BARBOSA, 2001). 
Ainda segundo Barbosa (2001): 
Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, 
um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas 
fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, 
empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. 
Mais do que isso, um agente proativo dotado de visão própria e, sobretudo, 
de inteligência, a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana. 
 
Muitas expressões são utilizadas para descrever a importância das pessoas 
para as empresas. 
A expressão “recursos humanos” implica que as pessoas têm capacidades 
que impulsionam o desempenho empresarial (juntamente com outros recursos como 
dinheiro, materiais, informações). Outros termos como “capital humano” e “ativo 
intelectual” têm em comum a idéia de que as pessoas fazem a diferença no 
desempenho de uma empresa. 
As empresas bem-sucedidas são extremamente favoráveis à contratação de 
diferentes tipos de pessoas para atingir um objetivo comum. Essa é a essência da 
gestão de recursos humanos (GRH). 
Recursos humanos é conjunto de técnicas, com novas exigências de 
qualidade e produtividade impostas pelo setor de recrutamento e seleção de pessoal 
que atende a necessidade da empresa com venda dos produtos como conseqüência 
natural do processo produtivo, com isso o processo de recursos financeiros e 
tecnológicos não serão suficientes se as pessoas que os utilizam não estivem 
motivadas e capacitadas para a concretização dos objetivos da organização. 
 
 
14
Conforme Chiavenato (1999, p. 11): 
Cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor, 
desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo 
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Todas essas funções 
do administrador estão relacionada a ARH. 
 
Por fim, lembramos que, um dos objetivos da Gestão de Pessoas, como 
lembra o mestre Chiavenato (1999, p. 9), é desenvolver e manter qualidade de vida 
no trabalho. Por meio deste, a ARH deve contribuir para a eficácia organizacional. 
 
1.3. Crescimento profissional 
Idalberto Chiavenato (1999, p. 34) esclarece que, “Lidar com pessoas deixou 
de ser um problema e passou a ser solução para as organizações. Mais do que isso 
deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as 
organizações bem-sucedidas”. 
Assim, gerir pessoas não é controlá-las e sim estimular o seu 
desenvolvimento. 
As pessoas, cada vez mais são avaliadas pelas contribuições que fornecem 
ao patrimônio de conhecimento da empresa, ou seja, pela sua entrega à 
organização. 
Conhecimento e habilidades nem sempre são suficientes para que o 
profissional possa agregar valor à instituição. 
O que determina o desenvolvimento é o nível crescente de complexidade ao 
quais as pessoas estão expostas. Não basta oferecer cursos, treinamentos, 
buscando oferecer mais conhecimento e habilidades às pessoas. É preciso que a 
empresa dê espaço para que elas possam usar esse conhecimento e agregar valor 
à organização. 
 
 
15
Chiavenato (1999, p. 43) leciona que, ”as pessoas constituem a sua principal 
vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes 
espaço para seus talentos”. 
Para assumir responsabilidades cada vez mais complexas não é necessária a 
mudança de posição. Dentro deste contexto, desenvolvimento perde o seu caráter 
de "promoção". O espaço que a pessoa ocupa não é definido pelo cargo em si, mas 
pelas necessidades da organização e sua capacidade em atender essas exigências. 
Desenvolver pessoas não é oferecer um acúmulo de cargos e sim um conjunto de 
degraus de complexidade. 
É preciso que, a empresa encontre um ponto de equilíbrio entre os desafios 
por ela propostos e a capacidade das pessoas em enfrentá-los. 
Se a organização sub-utillizar o potencial do colaborador quanto se 
superestimar a sua capacidade, ela o colocará em uma situação de estresse, o que 
e muito danosa ao seu desenvolvimento. É necessário que o gestor de RH exija o 
máximo que as pessoas possam oferecer, mas seguindo oritmo de aprendizagem e 
de produtividade de cada um. O bom líder é aquele que motiva e promove o 
crescimento da equipe reconhecendo e explorando os ritmos de cada pessoa. 
Tem que ser repensada a retenção de talentos nas empresas, nesse novo 
processo de desenvolvimento profissional. 
A finalidade da empresa deve transformar todas as pessoas da organização 
em talentos, ou seja, em profissionais entusiasmados, estimulados, que busquem o 
seu crescimento. Por isso, é preciso desenvolver todos os colaboradores e não 
apenas um grupo de pessoas escolhidas. 
A empresa deve desenvolver 100% das pessoas para, quando precisar, todas 
elas estarem prontas. Além disso, o grupo excluído puxaria para baixo o 
desenvolvimento organizacional. 
Não é interessante para a organização que a pessoa saia logo após um 
período de desenvolvimento, mas não vale a pena retê-la se não há espaço para 
ela. Ao prendê-la, a empresa terá um profissional frustrado, desmotivado ou então 
 
 
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estará deixando de lado o processo de desenvolvimento de outras pessoas. Se a 
organização é exportadora de talentos, isso é sinal de saúde financeira. 
À medida em a organização valoriza o desenvolvimento da pessoa, mas não 
a valoriza, aumenta-se o risco de perder o profissional. Tem que haver coerência 
entre as ações de desenvolvimento e a remuneração. 
Uma empresa em fase de desenvolvimento reduz sua massa salarial a níveis 
entre 10% a 15% abaixo do mercado. A organização obtém das pessoas respostas 
maiores do que o seu valor, antes de reposicioná-las, e esse ganho mais do que 
compensa seus gastos em desenvolvimento. 
Se tivermos funcionários vestindo a camisa da empresa, teremos clientes 
vestindo a camisa. 
 
1.4. Seleção de pessoas 
De acordo com a maioria dos autores, seleção é o processo de escolha de 
candidatos entre aqueles recrutados. 
Segundo Werther e Davis apud Chiavenato (1999), “O processo de seleção é 
uma série de passos específicos, para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os 
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, 
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal”. 
Santos (1985) afirma: “É o processo pelo qual são escolhidos as pessoas 
adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional”. 
Pontes (2001, p.128) concorda com as definições acima, mas acredita que 
ainda falta algo: a motivação do candidato. O mesmo autor anota que: 
A seleção de pessoal não é unilateral e não deve levar em conta apenas a 
qualificação e o potencial; por isso, somos mais inclinados a concordar com 
a definição prestada por Lobos: “O processo de administração de Recursos 
Humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas 
necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor 
ocupam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de 
suas características pessoais (conhecimentos, habilidades etc.) e de suas 
motivações (PONTES, 2001, p.128). 
 
 
17
Se houver cargo a ser preenchido, conseqüentemente teremos candidatos 
profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição. Sendo assim, a 
seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e 
decisão. 
Lobos (1979, p. 108) explica que: 
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos 
candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o 
serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles 
candidatos que julgar mais adequados ao cargo. 
 
As pessoas têm necessidades diferentes, o que deve ser levado em conta no 
processo seletivo, uma vez que influi no seu desempenho futuro. É preciso averiguar 
se suas necessidades podem ser satisfeitas no cargo e na empresa. 
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de 
responsabilidade do órgão requisitante. 
A seleção é de responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função 
de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). 
Atualmente os clientes estão mais exigentes, procurando pessoas que 
queiram solucionar seus problemas, onde isso pode ser desenvolvido por meio de 
treinamentos, mas tudo depende de pessoas certas no lugar certo. 
Será difícil achar novos empregados, sem mencionar os que precisam 
atender as necessidades únicas dos negócios. Serão as companhias bem 
administradas, as que respeitam seus empregados e clientes, as que terão sucesso. 
Maiores responsabilidades e autoridades para os empregados serão atributos 
necessários para companhias que queiram atrair os melhores. 
O processo de seleção inicia-se geralmente por uma triagem entre os 
candidatos recrutados. Esta normalmente é realizada por uma entrevista rápida e/ou 
análise do currículo ou ficha de inscrição do candidato. A triagem tem como 
finalidade verificar, em termos gerais de condições oferecidas pela empresa poderão 
satisfazê-lo. Na segunda fase, são aplicados testes de conhecimentos exigidos pelo 
 
 
18
cargo e/ou psicológicos. Essa etapa é comumente realizada por todas as empresas. 
Algumas não aplicam nenhum teste, outras não aplicam os de conhecimento e 
outras, ainda, não aplicam testes psicológicos, também é comum a não-aplicação de 
testes de seleção para alguns cargos executivos. Os testes não podem ser usados 
aleatoriamente. 
Segundo McCormick & Tiffin (1977): 
Os testes deveriam ser usados somente quando houvesse evidência 
razoável prevendo que eles poderiam servir à sua finalidade, quer dizer, 
quando eles têm validade razoável para finalidade..., isto significa que se 
pode prever que candidatos ao cargo que se classificam bem num teste 
terão maior probabilidade de desempenhar eficientemente o cargo do que 
aqueles que não se classificam tão bem. 
 
O uso de testes sem a devida validação pode levar à discriminação no 
processo de seleção de pessoal. 
A próxima tapa do processo de seleção são as entrevistas. A entrevista que 
denominamos entrevista de seleção é realizada pela área de Recursos Humanos. É 
profunda e visa averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao 
cargo. 
De acordo com Pontes (2001, p. 128): 
Com base nos dados obtidos nessa entrevista e nos testes, são 
selecionados alguns poucos candidatos, geralmente dois ou três, que são 
encaminhados para uma entrevista na área requisitante, que denominamos 
entrevista técnica. Esta, que é conduzida pelo requisitante, visa verificar 
com profundidade se o candidato possui a qualificação necessária para a 
ocupação do cargo. Essas entrevistas permitem à empresa conhecer 
melhor o candidato e também permitem que o candidato conheça melhor o 
candidato e também permitem que o candidato conheça melhor a empresa 
e sua cultura. 
 
Escolhido o candidato, a etapa seguinte do processo de seleção é constituída 
do exame médico. 
Segundo Marano (1987, p. 87-88): 
 
 
19
O exame médico admissional tem como objetivos básicos: a) permitir a 
colocação dos trabalhadores em serviços adequados à suas condições 
físicas e psíquicas; b) permitir que os candidatos a empregos conheçam o 
estado real de sua saúde, sendo orientados quanto à possível solução dos 
problemas médicos eventualmente encontrados; c) salvaguardar a saúde e 
a segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo a admissão de 
pessoas que possam oferecer qualquer risco; d) permitir que o novo 
empregado receba as suas primeiras noções legais sobre questões de 
saúde ocupacional; e e) cumprir disposições legais que tornam esse exame 
obrigatório. 
 
A avaliação médica pode levar a empresa à decisão pela não-contratação do 
candidato, porém, uma insuficiência de saúde não pode levar à discriminação do 
candidato, se não for exigência do cargo e não colocar em risco a saúde dos 
funcionários da empresa. 
O exame tem por finalidade principal averiguar a adequação do homem ao 
cargo, do ponto de vista médico. 
A última etapa do processo de seleção é a busca de referênciasobre o 
candidato. Esta é a etapa que apresenta a menor segurança. 
Segundo Pontes (2001, p.129): 
Podem ser solicitadas ao candidato referencias pessoais, que são atestadas 
geralmente que contenham aspectos negativos, mas somente os positivos; 
atestados de bem caráter do candidato, obtidos por essas fontes, portanto, 
são questionáveis. Dificilmente as empresas fornecem informações 
negativas dos ex-empregados, a não ser que tenham sido abertos 
processos judiciais contra eles. Uma informação negativa também não quer 
dizer que a empresa não deva admitir o candidato. Uma discussão com a 
chefia anterior, que tenha levado mau caráter ou problemas de 
relacionamento humano, assim como a impontualidade do candidato em 
dos empregos anteriores. 
 
A referência deve ser analisada antes de se tomar qualquer decisão. Podem 
ser obtidas por empresas especializadas, ajudam nas conclusões sobre o caráter do 
candidato e poupam a empresa de admitir um estelionatário, por exemplo (PONTES, 
2001, p.129). 
 
 
 
20
1.5. Contratação 
Na contratação, o empresário deverá obedecer a uma série de procedimentos 
para admissões na legislação vigente. 
Nesse sentido, Pontes (2001, p. 73) explica que, 
É complexo o processo de adaptação e nem sempre as pessoas se dão 
conta disso. Um novo empregado geralmente aceita os padrões de conduta 
de seus colegas de trabalho, porque é com eles que ele passa a maio parte 
do tempo e porque quer ser aceito pelo grupo. É assim que certos padrões 
empresariais são estabelecidos e se tornam perpétuos. Quanto ao 
empregado encontrar sua identidade, nem sempre as pessoas sabem ao 
certo o que desejam. Muitas pessoas somente passam a conhecer os 
próprios desejos após uma série de experiências, durante certo tempo. 
 
A ambientação de pessoas é um programa menor, geralmente de algumas 
horas ou de um dia todo, e normalmente é conduzido pela área de Recursos 
Humanos. 
A chefia do novo funcionário deve ser a principal responsável pela condução 
do programa. O programa deve facilitar a integração do novo funcionário à equipe de 
trabalho; o entendimento da cultura da empresa; o conhecimento mais profundo das 
normas, políticas e programas; o conhecimento das pessoas com as quais irá 
relacionar-se etc. O programa de integração pode demorar alguns meses. É um 
trabalho, antes de tudo, de orientação para que o novo empregado se sinta de fato 
como membro da empresa (PONTES, 2001, p.129). 
 
1.6. Treinamento 
O termo treinamento muitas vezes é utilizado de forma casual para descrever 
praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus 
membros. 
O conceito de treinamento, nas palavras de Idalberto Chiavenato (1999, p. 
294): 
 
 
21
É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para 
que elas tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir 
melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. É uma 
fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente 
para os resultados do negócio. 
 
Sem dúvida, o treinamento pode ser conceituado como sendo uma instituição 
fundamental e imprescindível na gestão da empresa. 
O treinamento tem como finalidade ensinar e manter o preparo das pessoas 
para o desempenho de suas atividades na organização, transmitindo-lhes 
informações e conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades ou mudando suas 
atitudes. 
Sem o treinamento, as pessoas tornam-se despreparadas, perdem eficiência 
e produtividade, gerando desperdícios financeiros e desestruturação na qualidade da 
empresa. 
Chiavenato (1999, p. 295) acrescenta que: 
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e 
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o 
desenvolvimento imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza 
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as 
novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento 
e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem. 
 
É de fundamental importância o treinamento para a empresa e para o 
funcionário à medida que proporciona a excelência do trabalho, a produtividade, a 
qualidade, a presteza, a correção, a utilização correta do material e a satisfação 
pessoal em ser bom naquilo que se faz. 
Se uma empresa investe em máquinas e equipamentos, no acompanhamento 
do avanço tecnológico para vencer a competitividade de mercado, e não investe em 
seus recursos humanos, dificilmente ela conseguirá se manter competitiva no 
mercado. 
A falta de habilitação dos trabalhadores para operar no sistema de fábrica 
configurou-se já no século XVIII, como um obstáculo incontestável à eficácia que 
 
 
22
prenunciou, desde o início do trabalho industrial, a importância de investimentos na 
capacitação profissional. 
Segundo Malvezzi (2003, p.17): 
A atenção que desde essa época era dedicada à habilitação profissional foi 
potencializada pelo significativo crescimento do trabalho especializado, a 
partir de 1880. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou 
a ser sistematizado. 
 
Sua articulação como algo racional foi a garantia da atualização dos 
trabalhadores em suas habilidades, da diminuição de seus erros da ampliação de 
sua capacidade para realizar outras tarefas, condições necessárias numa empresa 
que rapidamente diferenciava seu perfil ocupacional. 
Esse status necessitava de informações cientificas mais seguras sobre 
habilitação e aprendizagem profissional, que por sua vez demandavam significativa 
dedicação por parte das ciências comportamentais. 
Nos anos 1970, por força da competitividade e da crescente evolução 
tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua 
atualização e aprendizagem do que da autoridade gerencial. Nessa condição, a 
formação profissional deu novo salto qualitativo ao se tornar uma alternativa para a 
autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficácia. Eis a questão porque 
programas de formação e atualização tornaram-se metas essenciais do sucesso no 
ramo dos negócios. 
Nas palavras de Malvezzi (2008, p. 18): 
O crescente volume de investimentos requerido por esses programas e o 
caráter de resultados de médio e longo prazo transforma o treinamento 
numa atividade de alto risco. É difícil manter na empresa pessoas mais 
competentes, são freqüentes questionamentos epistemológicos na literatura 
e os modismos que propiciavam até embaraços significativos a varias 
metodologias e abordagens de formação, deixando o administrador 
inseguro. 
 
É necessário que todos os funcionários estejam preparados para 
compreender sobre a importância do cliente. Isso só será possível com 
 
 
23
administração transparente em que todos percebam a empresa como algo que 
precisa sobreviver aos concorrentes, dando lucro ao acionista e satisfação plena aos 
que estão dentro e fora de seu ambiente físico. 
Estabelecer um relacionamento entre clientes e fornecedores sustentado por 
um consistente programa de treinamento e desenvolvimento é de fundamental 
importância. 
É necessário preciso também compreendermos que o cliente é aquele que 
define a qualidade, o preço e o prazo de entrega de um produto. Se a empresa não 
conseguir atender a todas essas necessidades, o seu concorrente provavelmente irá 
fazê-lo. 
 
1.7. Processo de treinamento 
O treinamento é um processo composto de quatro etapas: diagnóstico, 
desenho, implementação e avaliação. 
1. O diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento através 
de métodos com a análise organizacional, análise dos RH, análise da estrutura de 
cargos e análise de treinamento. 
Baseia-se geralmente em indicadores a priori ou a posteriori. Feito o 
diagnóstico, segue-se o desenho o desenho do programa, isto é, quem deve ser 
treinado como treinar, em que treinar, por quem, onde, quando e para que treinar. A 
tecnologia de treinamentoda informação, envolvendo recursos audiovisuais, 
teleconferência, comunicações eletrônicas, correio eletrônico, multimídia etc. 
Para Chiavenato (1999, p. 299) “as necessidades de treinamentos são as 
carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma 
pessoa deveria saber a fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz”. 
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às 
necessidades diagnosticadas. 
 
 
24
Segundo Chiavenato (1999, p. 302) refere-se ao planejamento das ações de 
treinamento, 
Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e 
localizadas, tornam-se necessário reunir o atendimento a essas 
necessidades em um programa integrado e coeso. Programar e treinar 
significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como 
deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os 
objetivos do treinamento. 
 
3. Implementação: é aplicação e condução do programa de treinamento. 
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. 
Para Chiavenato (1999, p. 307) “deve-se avaliar se o programa de 
treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado”. 
As quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a 
decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da 
avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento. 
Chiavenato (1999, p. 297) assinala que “o treinamento não deve ser 
confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação”. 
De acordo com o autor, ele vai muito mais longe. Significa atingir “o nível de 
desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das 
pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável um cultura interna favorável ao 
aprendizado e comprometida com as mudanças”. 
O capital humano deve ser bem aplicado e desenvolvido. O treinamento é 
uma fonte de lucratividade porque aumenta esse capital. Ele enriquece o patrimônio 
humano da empresa ou organização. 
De acordo Chiavenato (1999, p. 311) “o treinamento é o processo sistemático 
de melhoria do comportamento das pessoas no alcance dos objetivos 
organizacionais”. 
O treinamento e o desenvolvimento constituem processos de aprendizagem, 
isto é, de alteração comportamental das pessoas através de quatro tipos de 
 
 
25
mudanças: transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de 
atitudes e de conceitos. 
 
1.8. Qualidade de Vida no Trabalho 
Para Drummond (1998, p. 12) “a qualidade surgiu como o imperativo 
administrativo atual. As organizações em toda a parte estão se tornando cada vez 
mais conscientes do potencial competitivo da qualidade”. 
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Davis (1996, 
p. 21) na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. 
Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a 
saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. 
A visão de qualidade, de acordo com Shiozawa (1993, p. 59), deve ser a mais 
abrangente possível de fora para dentro da organização, ou seja, deve partir do 
cliente e do mercado e, dessa percepção, estruturar e modificar a organização. Para 
o autor, qualidade é “a maximização do sucesso do cliente”. 
De acordo com Campos (1999, p. 2): “Qualidade é a preferência do 
consumidor por produtos e serviços que o atendam perfeitamente: projeto perfeito, 
sem defeitos, de baixo custo, de segurança e com entrega no prazo certo, no local 
certo e na quantidade certa, ou seja, de qualidade”. 
Já Barros (1999, p. 9) define qualidade como: “Um conjunto de características 
de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as 
expectativas, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor 
(cliente)”. 
Para Almeida (2001, p. 65), a melhor forma de se entender o que é qualidade 
está em perceber que esta não é a condição de produtos finais, nem algo indefinido. 
“Qualidade é tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um 
cliente fora ou dentro da empresa obtenha exatamente aquilo que deseja em termos 
de características intrínsecas, custo e atendimento”. 
 
 
26
A Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto 
ou serviço. É o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço 
excede suas necessidades e expectativas. Um cliente, por exemplo, que compra um 
automóvel tem certas expectativas, uma das quais é que o motor do automóvel dê a 
partida quando ligado. 
Como diz Claus Möller apud Chiavenato (1999, p. 391), consultor 
dinamarquês: coloque os empregados em primeiro lugar e eles irão colocar os 
consumidores em primeiro lugar. A organização que investe diretamente no 
funcionário está, na realidade, investindo indiretamente no cliente. A gestão da 
qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do 
potencial humano, e isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando 
na organização. 
A QVT envolve uma constelação de fatores: a) a satisfação com o trabalho 
executado; b) as possibilidades de futuro na organização; c) o reconhecimento pelos 
resultados alcançados; d) o salário percebido; e) os benefícios auferidos; f) o 
relacionamento humano dentro do grupo e da organização; g) o ambiente 
psicológico e físico de trabalho; h) a liberdade e responsabilidade de decidir; i) as 
possibilidades de participar (FLEURY, 2002). 
Relacionando a Qualidade de Vida no Trabalho com a motivação pode-se 
afirmar que tal abordagem prega a importância tanto dos incentivos externos como 
dos incentivos internos pois, considera que pouco resolve atentar-se apenas para 
fatores físicos (externos) se os aspectos psicológicos e sociológicos (internos) 
interferem igualmente na motivação e satisfação dos indivíduos (GROHMANN, 
2000). 
 
 
27
CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO 
 
Recursos humanos é conjunto de técnicas, com novas exigências de 
qualidade e produtividade impostas pelo setor de recrutamento e seleção de pessoal 
que atende a necessidade da empresa com venda dos produtos como conseqüência 
natural do processo produtivo, com isso o processo de recursos financeiros e 
tecnológicos não serão suficientes se as pessoas que os utilizam não estivem 
motivadas e capacitadas para a concretização dos objetivos da organização. 
 
2.1. Conceito 
De acordo com Fleury (2002, p. 306), a motivação tem sido muito estudada, 
segundo o texto em questão, tanto academicamente quanto pelas empresas que 
estão preocupadas com o assunto em relação aos seus funcionários. As 
organizações se utilizam de vários métodos de motivação com o intuito de aumentar 
a eficiência e eficácia de seus colaboradores, porém não têm alcançado o resultado 
desejado já que o efeito tem curta duração. Isto ocorre porque no meio empresarial a 
palavra motivação tem relação direta com a produtividade e lucratividade divergindo 
completamente do real conceito e entendimento dos estudiosos deste assunto. 
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em 
seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano 
é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. 
Segundo Fleury (2002, p. 306), “Motivação é definida como impulso à ação. É 
também traduzida como necessidade ou tendência”. 
Archer (1997) defende que a motivação nasce somente das necessidades 
humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. 
Manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes 
oferece fatores de satisfação para tais necessidades. O descobrimento desse 
aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas. Portanto, a grande preocupação 
 
 
28
da administração não deve ser em adotar estratégias que motivem as pessoas, mas 
acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha oseu 
tônus motivacional (BERGAMINI, 1997). 
Bergamini (1997, p. 31) explica que: 
A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A 
diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que 
as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razoes. É dentro 
dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a 
respeito do comportamento motivacional. 
 
Lawler (1997) considera a motivação como um fator crítico em qualquer 
planejamento organizacional; por isso deve-se observar quais arranjos 
organizacionais e práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que 
terão sobre os comportamentos individual e organizacional. Para ele, é preciso 
compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os 
comportamentos nas organizações. 
A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do 
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas 
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que 
um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos 
indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a 
própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal 
que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e 
certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os 
administradores e os psicólogos (LAWLER, 1997). 
 
2.2. Teorias da Motivação no Trabalho 
Inúmeras são as teorias sobre motivação para o trabalho, boa parte delas 
compartilhando alguns elementos comuns. De fato, há muito tempo se sabe da 
importância de metas, feedback e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas. O que 
é novo na área da motivação para o trabalho, porém, é o grau em que as tecnologias 
 
 
29
modernas possibilitam a aplicação daquilo que há muito tempo se conhece. “As 
teorias de motivação no trabalho normalmente se preocupam mais com as razões do 
que com as habilidades que levam alguns indivíduos a realizar suas tarefas melhor 
do que outros” (BERGAMINI, 1997, p. 89). 
 
2.3. Motivação e valorização do capital humano 
Inicialmente, Chiavenato (1999, p. 34) esclarece que, “Lidar com pessoas 
deixou de ser um problema e passou a ser solução para as organizações. Mais do 
que isso deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as 
organizações bem-sucedidas”. 
Assim, gerir pessoas não é controlá-las e sim estimular o seu 
desenvolvimento. As pessoas, cada vez mais são avaliadas pelas contribuições que 
fornecem ao patrimônio de conhecimento da empresa, ou seja, pela sua entrega à 
organização. 
Conhecimento e habilidades nem sempre são suficientes para que o 
profissional possa agregar valor à instituição. O que determina o desenvolvimento é 
o nível crescente de complexidade ao quais as pessoas estão expostas. Não basta 
oferecer cursos, treinamentos, buscando oferecer mais conhecimento e habilidades 
às pessoas. É preciso que a empresa dê espaço para que elas possam usar esse 
conhecimento e agregar valor à organização. 
Chiavenato (1999, p. 43) leciona que, ”as pessoas constituem a sua principal 
vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes 
espaço para seus talentos”. 
Para assumir responsabilidades cada vez mais complexas não é necessária a 
mudança de posição. Dentro deste contexto, desenvolvimento perde o seu caráter 
de "promoção". O espaço que a pessoa ocupa não é definido pelo cargo em si, mas 
pelas necessidades da organização e sua capacidade em atender essas exigências. 
Desenvolver pessoas não é oferecer um acúmulo de cargos e sim um conjunto de 
degraus de complexidade (GODOY, 2011). 
 
 
30
É preciso que, a empresa encontre um ponto de equilíbrio entre os desafios 
por ela propostos e a capacidade das pessoas em enfrentá-los. 
Se a organização sub-utillizar o potencial do colaborador quanto se 
superestimar a sua capacidade, ela o colocará em uma situação de estresse, o que 
e muito danosa ao seu desenvolvimento. É necessário que o gestor de RH exija o 
máximo que as pessoas possam oferecer, mas seguindo o ritmo de aprendizagem e 
de produtividade de cada um. O bom líder é aquele que motiva e promove o 
crescimento da equipe reconhecendo e explorando os ritmos de cada pessoa. 
Tem que ser repensada a retenção de talentos nas empresas, nesse novo 
processo de desenvolvimento profissional. 
A finalidade da empresa deve transformar todas as pessoas da organização 
em talentos, ou seja, em profissionais entusiasmados, estimulados, que busquem o 
seu crescimento. Por isso, é preciso desenvolver todos os colaboradores e não 
apenas um grupo de pessoas escolhidas. 
A empresa deve desenvolver 100% das pessoas para, quando precisar, todas 
elas estarem prontas. Além disso, o grupo excluído puxaria para baixo o 
desenvolvimento organizacional. 
Não é interessante para a organização que a pessoa saia logo após um 
período de desenvolvimento, mas não vale a pena retê-la se não há espaço para 
ela. Ao prendê-la, a empresa terá um profissional frustrado, desmotivado ou então 
estará deixando de lado o processo de desenvolvimento de outras pessoas. Se a 
organização é exportadora de talentos, isso é sinal de saúde financeira. 
À medida em a organização valoriza o desenvolvimento da pessoa, mas não 
a valoriza, aumenta-se o risco de perder o profissional. Tem que haver coerência 
entre as ações de desenvolvimento e a remuneração. 
Uma empresa em fase de desenvolvimento reduz sua massa salarial a níveis 
entre 10% (dez por cento) a 15% (quinze por cento) abaixo do mercado. A 
organização obtém das pessoas respostas maiores do que o seu valor, antes de 
 
 
31
reposicioná-las, e esse ganho mais do que compensa seus gastos em 
desenvolvimento. 
Se tivermos funcionários vestindo a camisa da empresa, teremos clientes 
“vestindo a camisa”. 
 
 
32
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 
 
Segundo Silva (2005), a motivação intrínseca está relacionada a 
recompensas psicológicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de 
alguém, um sentido de desafio e realização, recebimento de um reconhecimento 
positivo ou apreciação, ser tratado de maneira considerável. A motivação extrínseca 
está relacionada a recompensas tangíveis ou materiais, tais como: salários, 
benefícios adicionais, seguros de vida, promoções, contratos de trabalho, ambiente 
e condições de trabalho. 
Segundo Bergamini (1997), a maioria das definições de liderança apresenta 
dois elementos em comum: a liderança como um fenômeno grupal, envolvendo duas 
ou mais pessoas, e a liderança como um processo de influência exercida de forma 
intencional pelo líder sobre seus seguidores. 
Para Zanelli et al. (2004), se, por um lado, as definições diferem em alguns 
aspectos, tais como: quem exerce a influência, o objetivo pretendido na influência, a 
maneira pela qual a influência é exercida e o resultado da tentativa de influência, por 
outro, complementam-se mutualmente. 
Blanchard (2007) para o bom desempenho da liderança existem algumas 
exigências, tais como: humildade, paciência, compromisso e o respeito em lidar com 
seus colaboradores para que estes o sigam de maneira instintiva. 
Segundo Hunter, (2006) “liderança é uma habilidade de influenciar as 
pessoas para que trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos 
comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”. 
Segundo Hersey (2005 apud GROHMANN, 2009), a liderança ideal é feita por 
quem sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exata para se adaptar 
rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o 
cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem 
sucedidos. Somente o verdadeiro líder tem essa intenção de ajudar ao seu grupo a 
ponto de vibrar comuma vitória conjunta. 
 
 
33
Alves (2003, p. 58) explica que: 
O líder organizacional pode ser considerado como um generalista, um 
visionário, alguém que se distingue por possuir uma personalidade 
persuasiva, sedutora e capaz de provocar uma interação com seus 
seguidores fundada em sentimentos com um elevado teor de afetividade, e 
esses se identificam entre si e a partir dele, e agem em conformidade com a 
missão que o líder personifica. Ele possui a audácia de inovar, inspira 
confiança, tem uma perspectiva de longo prazo e preocupa-se mais com as 
interações do que a atividade administrativa em si. Independentemente de 
sua posição na estrutura hierárquica da organização ele opera fatores 
emocionais, além dos recursos físicos, tecnológicos e financeiros, e ainda 
articula significados adstritos à trajetória histórico-cultural da organização, 
cujo desenvolvimento, em geral, teve e tem nele o seu principal 
protagonista. 
 
Todo líder tem seus seguidores e estes podem ou não fazer parte de uma 
equipe. Isto está relacionado a diversidade de personalidade, cultura e objetivos 
podendo haver entraves no relacionamento podendo ser sanadas quando o 
ambiente se torna democrático. 
Medeiros (1997, p. 34) afirma que comprometimento: 
É uma relação forte entre um indivíduo identificado e envolvido com uma 
organização, e pode ser caracterizado por três fatores: estar disposto em 
exercer um esforço considerável em benefício da organização; a crença e a 
aceitação dos valores e objetivos da organização e um forte desejo de se 
manter como membro da organização. 
 
Um líder eficiente é aquele que possui um estilo próprio de liderança, e 
mudam com agilidade necessária sempre que possível, acompanhando tendências e 
novas perspectivas de mercado colocando em prática nas organizações os melhores 
métodos gerenciais. 
Para Sievers (1998) os estudos promovem o entendimento de sonhos pelos 
lideres cria o motor que motiva o colaborador a trabalhar indo de encontro às 
expectativas da organização. Contudo, é desejo de todo o líder ver os colaboradores 
integralizados com os objetivos da organização, visando sempre o máximo de 
produtividade e os seus resultados. 
 
 
34
A busca por teorias perde o foco no homem. Os indivíduos se tornam um 
meio para a busca dos fins definidos pela organização devido ao uso de padrões 
organizacionais de motivação. O indivíduo passa a ser instrumentalizado. 
A teoria de motivação de Maslow, mencionado em Robbins (2007) ressalta 
dois pontos determinantes. Em um primeiro momento se alguma das necessidades 
do colaborador estiver sendo ameaçada, e estas defendidas mesmo que se tenha de 
descer alguns níveis na hierarquia. 
Em outro instante, estabelece que cerca de cinqüenta por cento das 
motivações humanas vem do interior do ser humano, e os demais cinqüenta por 
cento vêm de fora, ou seja, especialmente dos incentivos praticados pela liderança. 
Não se trata de uma formula matemática, apenas uma forma de demonstrar que a 
motivação significa muito mais do que o ser humano pode imaginar. 
Todo líder desempenha um papel fundamental nesta medida mencionada 
com o colaborador, propagando a motivação dos que estão a sua volta, tendo a 
necessidade de conhecimentos relevantes e também do conhecimento de conceitos 
sobre inteligência emocional para o desenvolvimento do plano estratégico adequado 
e realizável. 
Liderar é liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos 
de acordo com os valores da organização. Tal nível de comprometimento leva 
consigo uma dupla exigência: I - que a liderança seja digna da confiança dos seus 
liderados e II - que os liderados sejam por sua vez, dignos da confiança do líder. A 
confiança, ao mesmo tempo em que é recíproca pode ser também uma 
conseqüência das atividades do líder. 
O líder deve desempenhar as habilidades e competências dos seus 
subordinados deixando-os incentivados e a par de que todo o conhecimento e novas 
informações adquiridas trarão não apenas a sua satisfação no trabalho, mas 
também o aumento de estima e a superação de qualquer deficiência da organização. 
Para Dias (2003), liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente 
deva ser um líder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um 
líder, entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. Motivação é 
 
 
35
sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que 
exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas. 
Robbins (2007, p. 16) comenta que: 
(...) equipe de trabalho motivada estimulam o envolvimento do colaborador. 
Elas tornam o trabalho mais interessante. A motivação está diretamente 
ligada à expectativa da equipe e juntamente com o colaborador que busca a 
melhoria profissional além da realização e crescimento pessoal e 
profissional. 
 
O líder quando determinado não apenas aplaude, mas incentiva a equipe 
tornando o clima organizacional favorável e competitivo, onde todos integrantes 
adquirem de alguma forma a realização. Está realização torna o profissional 
satisfeito em suas ações, desinibe para a criatividade incentivando idéias, trazendo 
para si os benefícios tanto pessoais quanto profissionais. 
Para Blanchard (2007), os líderes podem usar as novas idéias, que vem em 
forma de informação, como fonte de energia, encorajando o diálogo aberto sobre as 
mais diversas questões para o melhor andamento da organização e com o 
relacionamento entre colegas. 
Em um ambiente encorajador, o líder pode eventualmente encontrar situações 
complexas, pois algumas questões difíceis poderão ser levantadas pelos 
colaboradores e terão de ser devidamente tratadas pelo líder. Este fato proporciona 
a oportunidade de fazerem grandes progressos na construção da confiança e 
responsabilidade. 
O reconhecimento do líder será aceitável quando houver resultados na 
promoção de entrosamento no grupo em que comanda. Aumento de salário, bônus e 
metas muitas vezes são motivadores a curto prazo. Os incentivos à produtividade 
não substituem uma gerência eficaz. Não são um modo decisivo de aumentar a 
produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os 
colaboradores. 
Prêmios individuais especiais não motivam outros a imitarem os ganhadores. 
As metas podem ser desmotivadores poderosos, a menos que tenham sido 
 
 
36
estabelecidas com justiça. Devem existir regras padronizadas para estabelecer os 
prêmios por metas atingidas, de modo que todos saibam a que têm direito. Estas 
regras podem ser baseadas em salário, tempo de casa ou tipo de serviço envolvido 
(PONTES, 2001). 
O medo, sob certas condições, pode ser um motivador muito forte, e um líder 
precisa levar em consideração os temores de seus subordinados, procurando 
erradicá-los ou ao menos diminuí-los (AZEVEDO, 1990). 
Por fim, Davis e Newstron (1992, apud Barreto e Pereira, 2007) concluem que 
nesse sentido, os líderes precisam constantemente de novos métodos para 
estimular um desempenho maior e promover o comprometimento. Para os autores, 
as políticas de recursos humanos devem buscar se concentrar nos temas 
valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus próprios futuros e a 
colher recompensas por suas contribuições. 
 
 
37
CONCLUSÃO 
 
Como bem ensina Chiavenato (1999, p. 99), lidar com pessoas deixou de ser 
um problema e passou a ser solução para as organizações. Mais do que isso deixou 
de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações 
bem-sucedidas. 
Sendo assim, gerir pessoas não é controlá-las e sim estimular o seu 
desenvolvimento. 
A motivação não é nem uma qualidade individual nem uma característica do 
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas 
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que 
um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos 
indivíduose da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a 
própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal 
que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e 
certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os 
administradores e os psicólogos (BERGAMINI, 1997). 
O líder organizacional é por excelência um vetor a nortear e induzir um novo 
comportamento desejado em relação a um propósito mais ambicioso, 
concomitantemente com a preservação da unidade interna e com o esforço de 
adaptação às circunstâncias externas (ALVES, 2003). 
Não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável 
a todos, a motivação no trabalho é de ordem individual, por isso a dificuldade de 
motivar as pessoas de uma organização como um todo. 
Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da organização 
onde atua. A relação com o líder é fundamental para que isso aconteça, pois o líder 
constitui a primeira referência dele sobre a organização. Ter um ótimo ambiente de 
trabalho também é fator importante para que o colaborador se sinta motivado e 
satisfeito com o trabalho que executa. 
 
 
38
Podemos concluir que a motivação é uma filosofia que deve ser emanada de 
cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as 
necessidades e desejos de cada colaborador, é a engrenagem que cria um ambiente 
de trabalho que permite a ele dedicar-se, como indivíduo, a tarefa de melhorar seu 
desempenho. A organização será cada vez melhor quando o homem que nela atua 
for mais valorizado e motivado ao crescimento. 
 
 
39
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42
ÍNDICE 
 
 
FOLHA DE ROSTO 2 
AGRADECIMENTO 3 
DEDICATÓRIA 4 
RESUMO 5 
METODOLOGIA 6 
SUMÁRIO 7 
INTRODUÇÃO 8 
 
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS 10 
1.1. Conceito de gestão de pessoas 10 
1.2. Objetivos da gestão de pessoas 10 
1.3. Crescimento profissional 14 
1.4. Seleção de pessoas 16 
1.5. Contratação 20 
1.6. Treinamento 20 
1.7. Processo de treinamento 23 
1.8. Qualidade de Vida no Trabalho 25 
 
CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO 27 
2.1. Conceito 27 
2.2. Teorias da Motivação no Trabalho 28 
2.3. Motivação e valorização do capital humano 29 
 
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 32 
 
CONCLUSÃO 37 
BIBLIOGRAFIA 39 
ÍNDICE 42 
 
 
43
FOLHA DE PROVAÇÃO 
 
 
Nome da Instituição: 
 
Título da Monografia: 
 
Autor: 
 
Data da entrega: 
 
Avaliado por: Conceito: 
	RESUMO
	FOLHA DE PROVAÇÃO