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Centro Universitário UNA
Curso: Engenharia de Produção
Disciplina: Tópicos Especiais II
Profº Me. Fernando Alves
ESTUDO CASO – EMPRESA FILIZOLA
Histórico da Empresa
Recomendado por parentes a alguns conterrâneos italianos que já haviam se instalado no Rio de Janeiro e em São Paulo, desembarcava no porto do Rio de Janeiro, em 1882, a bordo do navio Île de France, Abraão Filizola, um jovem imigrante italiano de 14 anos. Permaneceu trabalhando naquela cidade durante dois anos como auxiliar em casas de ferragens, o que permitiu praticar um pouco do idioma português. Em 1884, mudou-se para São Paulo, onde iria procurar seu conterrâneo Sr. Pedro Gaetano, para quem tinha especiais recomendações. Este o auxiliou na montagem de uma pequena serralheria, onde iniciou a fabricação de fechaduras e trincos para portas. 
Em princípios de 1886, apresentou-se alguém em sua oficina solicitando o conserto de uma balança do tipo Roberval, importada da França. Recusou-se, a princípio, por desconhecer a técnica de construção do equipamento e o procedimento correto para seu conserto, mas acabou cedendo à insistência do dono da balança, prometendo tentar fazer o que lhe fosse possível. Como alcançou sucesso em seu intento de obter um conserto satisfatório da balança, Abraão Filizola retardou a entrega do equipamento com a intenção de copiá-la da melhor forma possível. 
Após confeccionar peça por peça o primeiro modelo de uma balança Filizola, Abraão passou a produzir as primeiras balanças nacionais, que rapidamente conquistaram o mercado. Essa aceitação se deu por dois motivos: primeiro, porque eram tão precisas quanto às importadas e, segundo, porque eram consideravelmente mais baratas. Até então, elas eram feitas sob encomenda. Como a procura aumentava, o jovem foi obrigado a montar uma oficina em sua própria casa, na Rua da Consolação, em frente ao prédio da Biblioteca Municipal de São Paulo. 
Oficialmente no dia 5 de abril de 1886, nascia a Filizola & Co. Ltda., a primeira indústria nacional de balanças. Por meio de uma produção completamente artesanal, a indústria, em 1890, já empregava 40 pessoas. Com o passar dos anos, os filhos de Abraão juntaram a ele na gestão da empresa. Jacó, o mais velho, formado em Engenharia pela Escola Politécnica de São Paulo, foi o primeiro a colaborar com o pai nos negócios. Juntos, deram continuidade ao patrimônio e solidificaram ainda mais a posição da indústria no mercado nacional. O pequeno sobrado da Rua da Consolação ficou muito pequeno para as dimensões que a empresa adquiria. Em 1920, era inaugurada uma nova etapa na vida da empresa, com a transferência da fábrica para uma unidade maior e mais moderna localizada no bairro do Canindé, São Paulo. Em 1966, a empresa transfere-se da sede do bairro do Canindé, onde estava instalada desde 1920, para uma nova unidade no bairro do Pari. A mudança ocorreu em função de necessidades logísticas: 
“Nossa fábrica no Canindé foi ficando pequena e, então, resolvemos mudar para cá em 66 [no bairro do Pari] ocupando uma área de 20 mil metros quadrados, cinquenta por cento maior do que a que tínhamos” (Diretor Comercial, 1986 – JORNAL SÉCULO I). 
Uma das questões mais imediatas quando se conhece a história das Indústrias Filizola seria sobre os fatores que possibilitaram à empresa sobreviver por tanto tempo e passar por tantos processos de sucessão. São poucas as empresas brasileiras que ostentam mais de cem anos de existência, ainda mais empresas familiares. Quais procedimentos permitiram tamanha longevidade? Haveria possibilidade de aplicar essa experiência a outras empresas? 
Apesar dos mais de cem anos de existência, a Filizola não está livre de desavenças familiares. Um dos erros que acometem as empresas familiares é o de se perder em disputas internas individuais que passam a ser o primeiro objetivo dos dirigentes enquanto os interesses da organização propriamente ditos são postos em segundo plano. Nas próximas seções, procura-se levantar aspectos relacionados às relações de poder exercidas na empresa no decorrer de sua história e que influíram decisivamente na construção de uma existência centenária. 
Descrição da situação 
O aspecto mais original encontrado nas Indústrias Filizola talvez seja a prática de afastamento das mulheres da família da gestão dos negócios. Desde a fundação da empresa em 1886, todas as mulheres pertencentes à família Filizola foram intencionalmente afastadas da empresa. Com exceção de uma rápida e recente passagem de uma herdeira da quarta geração pela empresa, absolutamente nenhuma outra mulher houvera participado do corpo de funcionários da organização. 
Tal estratégia não implica prejuízo financeiro para as mulheres da família na ocasião da partilha dos bens. Como em todo processo de herança, existem procedimentos legais que asseguram a correta distribuição do patrimônio entre os beneficiários. A divisão, porém, é intencionalmente efetivada conforme um tipo de planejamento bastante peculiar. Enquanto as herdeiras da família recebem sua parte da herança em imóveis, dinheiro e outros bens de família, os herdeiros recebem a sua parte na forma de participação acionária na empresa. O patrimônio recebido por todos os herdeiros segue as especificações legais de equanimidade, porém em espécies distintas. 
O fato de se evitar a entrada de mulheres na empresa atende a pelo menos três principais objetivos durante o processo de sucessão: 
a) como no caso de várias empresas familiares, principalmente aquelas que sobrevivem a três ou quatro gerações, o crescimento elevado do número de familiares implica em uma correspondente fragmentação acionária para cada sócio. A limitação no acesso de herdeiros à empresa, mesmo que pelo critério do gênero funciona como uma forma de evitar a dispersão excessiva de participação acionária entre eles; 
b) evita-se também a entrada na empresa de pessoas exteriores ao núcleo consanguíneo da família. Como as mulheres são excluídas da empresa, não existem genros ou agregados participando da sociedade. Todos os sócios da empresa possuem relações de consanguinidade entre eles; 
c) o fato de os homens da família não herdarem nada além da própria participação acionária na empresa no momento da herança os obriga a encontrar na organização a única fonte de obtenção de recursos para a própria segurança financeira. Desta forma, os sucessores tornam-se os maiores interessados na perpetuação da empresa, posto que, esta é a mais imediata fonte de renda da qual dispõem. 
Evidentemente, os costumes sociais praticados na época de fundação da empresa impediam uma participação mais efetiva de mulheres em atividades ligadas ao trabalho. Além disso, como a segunda geração da família apenas possuía descendentes do sexo masculino, a prática de não aceitar mulheres da família nas indústrias Filizola foi executada logo no primeiro processo de sucessão na empresa. A partir da terceira geração de familiares chegando à empresa, e já contando com várias netas do fundador, praticou-se intencionalmente o afastamento dessas mulheres da empresa. 
“Por exemplo, aqui na Filizola não pode entrar mulher. Então já não tem o genro que iria perturbar com outras ideias. Podem até ser boas, mas entra meio rebelde, meio fora do esquema. Enfim, a Filizola evita certos problemas” (Gerente de Vendas – Entrevista). 
“Limitar porque senão é muita gente, muito pouco bolo para muita gente. A empresa, assim, vai ficando muito pequena, todo mundo começa a reclamar. O consultor que fez a sucessão da Sadia deu uma palestra falando justamente disso. É muita gente, todos se sentem no mesmo direito. Olha, vira um pandemônio. A Sadia estava indo realmente para o espaço. Agora parece que já está voltando. Ou coloca um diretor, nomeia entre todos um que vá tomar conta do negócio, ou você coloca um conselho e contrata um profissional. Porque senão, pode ter 200, 400, 500 anos, começa a gastar mais do que tem, a coisa vai para o espaço mesmo” (Supervisor de Vendas – Entrevista). 
Além do costume de excluir as mulheres da família daempresa, existe outro aspecto bastante ilustrativo a respeito das Indústrias Filizola: a distribuição dos cargos de direção da alta cúpula segundo a hierarquia de idades dos sócios proprietários. O cargo de presidente da empresa, por exemplo, geralmente é reservado ao dirigente familiar mais idoso. A presidência somente é ocupada por um novo membro por ocasião da morte de seu antigo ocupante. Mesmo em situações de doença ou diminuição da capacidade de trabalho do presidente da empresa, ele continua ocupando o cargo, ainda que simbolicamente, até seu falecimento. 
Pode-se afirmar que as Indústrias Filizola conseguiram manter como aspecto integrante da sua tradição, reproduzida de geração em geração, a importância da unidade familiar baseada no respeito aos mais idosos e na autoridade dos pais. 
“acho que a tendência sempre foi essa. Foi passando do mais velho para o mais velho...” (Diretor Comercial - Entrevista). 
“Eu não sei avaliar a idade de cada um. Não sei se o Dr. Vítor é o mais velho ou se o Sr. Alberto é o mais velho. Fisicamente, eu tenho impressão que o Dr. Gerson é o mais novo, o tempo não esconde. Eu não sei quais eram as idades dos outros diretores, dos outros presidentes, mas eu acredito que deve seguir esse padrão de idade para estabelecer a hierarquia” (Supervisor de Vendas, – Entrevista). 
Os processos de sucessão nas Indústrias Filizola sempre foram orientados pelo critério da idade na definição de sucessores e na distribuição dos cargos de diretoria. Em 1945, o fundador da empresa, Sr. Abraão, foi sucedido na presidência por seu filho mais velho, Jacó. O segundo filho mais velho do fundador, Rafael, passou a ocupar o segundo cargo mais importante da empresa, o de Diretor Superintendente. Num primeiro instante, esse procedimento seria até natural. Devido à própria diferença de idade e, consequentemente, ao maior tempo de experiência na empresa, Jacó tinha precedência sobre Rafael. 
Quando Jacó faleceu, em 1976, Rafael seria o sucessor escolhido. Isaac, seu irmão mais novo, passaria a ocupar a vice-presidência da empresa. Isaac não chegou à presidência da empresa, já que, faleceu em 1992, antes de Rafael. O próximo processo de sucessão na empresa ocorreria com a morte de Rafael Filizola, em 1997. Neste momento, a opção sucessória apontava para o neto mais velho da família – Alberto Filizola. Devido a problemas de saúde, entretanto, Alberto preferiu permanecer como Diretor Tesoureiro. Desta forma, Vítor e Gerson Filizola, os próximos na hierarquia, tornaram-se, respectivamente, presidente e vice-presidente da empresa, cargos que atualmente ocupam. 
“Sempre o mais velho assume a presidência. No caso do Alberto, que era o mais velho, mas não assumiu a presidência, foi porque ele já estava meio adoentado. O Alberto é o mais velho, mas como estava meio afastado, o Vítor assumiu a presidência e eu a vice-presidência, apesar de sermos mais novos que o Alberto” (Diretor Vice-Presidente – Entrevista). 
Como mais importante estratégia de perpetuação da empresa, as Indústrias Filizola, desde o início, sempre se preocuparam com a boa formação profissional dos dirigentes familiares que viriam a ocupar as posições de comando na empresa. Dentre os filhos do Sr. Abraão, Jacó, Samuel e Issac eram engenheiros formados pela Escola Politécnica de São Paulo. Rafael Filizola, segundo filho do fundador, se formou em Medicina na USP. Embora a ocupação dada aos membros da família na organização procurasse respeitar as aptidões vocacionais de cada um, isso não impedia, como no caso de Rafael, que um membro da família formado em qualquer outra especialidade atuasse na empresa. Dentre os netos do fundador, Vítor e Jacques Filizola se formaram em Engenharia Mecânica nos EUA, na Michigan State University. Já Alberto e Gerson Filizola também se formaram em Engenharia Mecânica na Universidade Mackenzie de São Paulo. Gerson Filizola, inclusive, se formou também em Administração de Empresas. Dos bisnetos do Sr. Abraão, Moisés formou-se em Administração de Empresas pela FMU/SP, Franklin fez Economia na FAAP e Jean cursou Administração de Empresas na FAAP e especializou-se em Marketing na Duquesne University, EUA. 
A boa formação profissional dos dirigentes familiares, entretanto, não é condição suficiente para a correta adequação dos sucessores na organização. Além disso, eles necessitam de um bom encaminhamento dentro da empresa de forma a melhor explorar as habilidades incipientes a cada um. O trabalho deve propiciar-lhes realização e, reciprocamente, retorno profissional para a empresa. Para isso, é necessário haver concomitância de interesses além de ser aconselhável haver contato com a empresa desde cedo. Foi esse o caso do Moisés Filizola, bisneto mais velho do Sr. Abraão e o provável futuro presidente da empresa: 
“Mesmo como estudante, o filho, nas férias, nas horas vagas, ele tinha que aprender o ofício. O que eu posso lembrar é que quando eu entrei aqui, o Moisés Filizola era garoto de quatorze, quinze anos de idade, e ele já vinha aqui nas férias, trabalhar na assistência técnica, aprender. Isso há quinze anos. Então eu acredito que o gosto de dar continuidade é porque eles acabam participando da empresa na juventude como no caso do Moisés. Assim, ele tem hoje condições de argumentar, comentar e tocar uma empresa. Eu acho que o encaminhamento dos filhos nos negócios dos pais desde cedo é um fator de sucesso” (Gerente de Vendas – Entrevista). 
As condições impostas para o ingresso de sucessores na empresa são, de fato, respeitadas na Filizola. É necessário ter boa formação profissional, competência técnica e realização simultânea dos anseios do sucessor e de necessidade profissional para a empresa. O modelo de gestão da Filizola concentra nos dirigentes familiares a responsabilidade de continuidade da organização. Por isso, exige-se capacidade daqueles que ingressam na empresa. 
“O fato de nós sermos da família não quer dizer absolutamente nada. Se tivesse algum membro da família que não tivesse capacidade, ou não tivesse uma formação profissional que se julgasse necessária para ocupar um cargo que hoje esse pessoal da família ocupa, pode ter certeza, eles não ocupariam lugar nenhum na empresa” (Diretor Administrativo – Entrevista). 
A Filizola exige capacidade profissional de seus sucessores, ao contrário de outras empresas familiares, nas quais o ingresso de herdeiros na empresa é uma condição praticamente compulsória. A eventual não participação de alguns herdeiros não causa estranheza. O resultado de haver rigor na admissão de herdeiros na empresa é o maior comprometimento deles com a organização. Nenhum sucessor da Filizola foi compelido a trabalhar na empresa. Eles o fazem por vontade própria e em acordo com as necessidades da empresa. 
Foi perguntado aos entrevistados a opinião deles a respeito do interesse dos sucessores em assumir os negócios da família. Essa pergunta se referia à percepção dos entrevistados acerca do empenho e dedicação dos sucessores para com a empresa. De acordo com as respostas obtidas, 86,67% dos entrevistados consideram os sucessores interessados em assumir futuramente a responsabilidade da empresa. Apenas 6,67% dos entrevistados consideram não haver interesse dos sucessores pela empresa enquanto outros 6,67% não responderam. 
Percebe-se, assim, o mútuo reforço da estratégia empregada pelas Indústrias Filizola em sua trajetória centenária. Como anteriormente apresentado, o processo de sucessão nas Indústrias Filizola depende fundamentalmente da capacitação do sucessor para o meio empresarial. Assim, o processo de sucessão tende a ser legitimado pelas forças tradicionais da família proprietária, pela família organizacional e de acordo com as exigências de competência para o cargo. O sucessor se torna o esteio no equilíbrio dessas forças. Numa empresa familiar, porém, esse equilíbrio é dinâmico e como tal, o sucessor deve possuir habilidades de inovação e de continuidade. 
Adaptado do artigo “Relações de poder no processo de sucessão em empresa familiar: o casodas Indústrias Filizola S.A., de autoria de Luiz Gonzaga Ferreira Capelão e Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo. Publicado nos Anais do ENANPAD 2001. Para mais informações, vejam http://www.filizola.com.br/sobre-a-filizola/nossa-historia.php. 
QUESTÕES
Embasando na Case e no material da disciplina responda as alternativas abaixo:
 
1) Uma das funções da cultura organizacional é promover a coesão social na organização. Com base nessa informação, indique o papel do fundador na criação da cultura organizacional?
2) Comente quais as vantagens de conhecer uma cultura organizacional?
3) Explique como a cultura pode ser transmitida para os novos membros da organização?
4) Discorra sobre os tipos de cultura organizacional? E ao final defina aquela que se encaixa a cultura das Indústrias Filizola S.A.
5) Reflita e aponte ao menos um Rito que você identifica na empresa em que trabalha ou trabalhou?
6) Apresente 02 exemplos de organizações claramente compostas por uma cultura conservadora e cultura adaptativa?
7) Em algum momento da vida, um ou mais integrante do grupo deve ter passado por processos de seleção e socialização; deve também ter sido remunerado pelo seu desempenho, avaliado. Relacione essas vivências com a presença de traços culturais, expondo como eles se manifestam.
8) Que componentes da cultura organizacional podem ser destacados no texto, em termos de: 
- Artefatos
- Valores
- Pressupostos básicos