Resumo - Modelos de decisão un3

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Modelos de decisão – Unidade 3 – Análise ambiental: ambiente externo e interno – avaliando a posição competitiva da empresa
3.1 – Análise estratégica do ambiente
Uma das etapas mais importante do processo estratégico é a analise do contexto que a organização está inserida e opera. A analise ambiental é a principal etapa do processo estratégico, pois permite o monitoramento constante de riscos e oportunidades e a ajudar a organização alcançar seus objetivos.
3.2 – Análise do ambiente externo
A organização deve se preocupar com os eventos ou fatores do ambiente externo (também chamado de ambiente contextual ou macroambiente). Pois ele cria as incertezas às quais as organizações devem responder e adaptar.
Componente do ambiente: economia, tecnologia, sociocultural, legal, político, ambiental.
As principais ações para o conhecimento do macroambiente:
· Rastreamento ou escaneamento
· Monitoramento
· Previsão
· Avaliação
Já o ambiente especifico (micro ambiente), atenta-se ao setor onde a organização está inserida e afeta diretamente como ela ira conduzir os seus negócios.
Componentes do microambiente: clientes, fornecedores, concorrentes, regulamentação do setor e grupos de defesa.
A analise setorial deve ser realizada a partir de 4 dimensões:
· Grupos estratégicos que permite o direcionamento de esforços contra concorrentes específicos.
· Evolução setorial enquanto o setor passa pelos diferentes estágios competitivos.
· Estabilidade ambiental
· Composição das forças competitivas atuando no setor.
3.3 – Análise do Ambiente Interno
É a avaliação da tendência e dos eventos no interior de uma organização e como essas questões afetam as pessoas (colaboradores e gestores) e a cultura organizacional. 
A arquitetura organizacional é um processo de construir, ajustar e reajustar continuamente o desenho da estrutura organizacional para que a organização possa alcançar seus objetivos previamente estabelecidos.
Principios básicos da arquitetura organizacional: Fatores do ambiente, dimensões da organização, perfil operacional, conseqüências comportamentais.
3.4 – Análise de cenários
As bases da construção e análise de cenários é a análise ou diagnóstico dos ambientes interno e externo da organização, em que após a identificação do que há em cada um dos ambientes, a organização tem a possibilidade de escolher entre alternativas.
Cenário pode ser entendido como uma representação imaginária a respeito do futuro e uma construção de alternativas futuras das condições ambientais.
A metodologia mais utilizada para a analise de cenários é a Analise SWOT.
A importância do estudos dos cenários é permitir que uma organização se prepare e compreenda as incertezas e aprimore as respostas e indicações para os futuros possíveis para que a organização possa se reestruturar e reorganizar de forma constante.
Modelos de decisão – Unidade 4 – Os três níveis de estratégia: Estratégia Corporativa,
Estratégia de Negócio e Estratégia Funcional
4.1 – Introdução: A importância da estratégia para as organizações
A divisão da estratégia em níveis facilita o reconhecimento das responsabilidades e contribuição de cada um dos níveis para garantir que a organização atinja os seus objetivos.
4.2 – Estratégia Corporativa
Também chamada de estratégia empresarial, é aquela que é formulada para toda a empresa. Ela influencia a missão e outros norteadores estratégicos.
A estratégia corporativa é o nível mais alto da estratégia empresarial e é formulada pela mais alta cúpula da organização.
Em termos gerais, podemos identificar três estratégias em nível corporativo:
· Estratégias de crescimento: desenvolvimento de produtos, penetração de mercado, etc.
· Estratégias de estabilidade: manutenção da situação atual da organização.
· Estratégias de redução: reestruturação, reengenharia, reorientação dos investimentos.
A estratégia corporativa é orientada e projetada para alcançar os objetivos globais da organização.
4.3 – Estratégia de negócios
 Seu objetivo é criar diferenças entre a posição de uma empresa e a de seus concorrentes.
A partir da estratégia de negócios, a organização irá buscar uma vantagem competitiva ao definir as principais ações com as quais as unidades de negócio irão construir ou reforçar sua vantagem competitiva a partir dos recursos que possuem.
São as diretrizes que irão definir o modelo de lucratividade do negócio sendo divida em três tipos:
· Estratégia da diferenciação: busca encontrar diferenciais de qualidade, inovação ou atendimento ao cliente.
· Estratégia de vantagem de custo: foca produzir de maneira mais barata que os concorrentes, tendo enfoque em redução de custos e produtividade.
· Estratégia de foco: é uma derivação das duas anteriores, em que a organização poderá optar pela diferenciação ou redução de custos.
A formulação das estratégias de negócio deve responder como a organização irá competir no mercado escolhido,quais bens e serviços irá ofertar a partir da identificação de seu publico alvo, e também definir, como os recursos serão distribuídos.
4.4 – Estratégia funcional
É aquela adotada nas diferentes funções ou áreas de gestão, tais como finanças, marketing, produção, entre outras.
As estratégias funcionais são elaboradas a partir das funções relativas a cada setor.
Também são mais detalhadas e geralmente envolvem estratégias de curto prazo com a finalidade de descrever e direcionar as ações necessárias para o alcance dos resultados esperados e criar um ambiente que estimule o alcance desses resultados.
As estratégias funcionais devem ser elaboradas pelos especialistas de cada área.
Há ainda na literatura alguns casos em que, além da estratégia funcional, existe também a estratégia operacional, que vai conduzir as atividades cotidianas e permitir à empresa responder às necessidades do mercado. A estratégia operacional engloba as áreas de manufatura e logística e é voltada para as atividades do dia a dia nas unidade operacionais básicas.
Modelos de decisão – Unidade 5 – Controle Estratégico e desempenho: conceitos e ferramentas – Balanced ScoreCard
5.1 – Controle Estratégico
A organização, precisa monitorar seus processos para que possa avaliar sua performance, e eventualmente, redirecionar seus esforços, utilizando –se para isso, ferramentas de controle.
Controlar “significa monitorar, avaliar e melhorar diversas atividades que acontece nas organizações”. 
Controle estratégico consiste em determinar em que medidas as estratégias organizacionais são eficazes para atingir seus objetivos. Sua finalidade é ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais.
5 perguntas para obter uma correta medição de desempenho:
· A estratégia da organização é consistente internamente?
· A estratégia da organização é consistente com seu ambiente?
· A estratégia da organização é correta em vista dos recursos da organização?
· A estratégia da organização é muito arriscada?
· A duração da estratégia é adequada?
5.2 – Ferramentas de Controle Estratégico: Balanced ScoreCard
O BSC tem o objetivo de oferecer aos gestores um modelo de mensuração para avaliar desempenhos passados, articular a estratégia de negócio e alinhar as iniciativas individuais e organizacionais e, assim, alcançar os objetivos pretendidos. Também auxilia o gestor na tomada de decisões.
· Força os gestores em cada nível da organização a fixar metas específicas e a medir o desempenho em cada uma das quatro áreas.
· Minimiza as possibilidades de subotimização, que ocorre quando o desempenho em uma área às custos de um pior desempenho em outras.
Financeira: Como os acionistas nos consideram? (Lucratividade, ROI, Fluxo de caixa).
Clientes: Como os consumidores nos consideram? (Participação no mercado, Captação, retenção, satisfação).
Processos: Em que aspectos devemos mostrar que possuímos excelência? (Qualidade, Conformidade, Logistica, Comunicação Interna).
Aprendizado e crescimento: Podemos continuar nos aperfeiçoando e criando valor? índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, motivação dos colaboradores.
Construçãodo BSC
1 – Tradução e implementação da visão estratégica
2 – Transmissão dos objetivos e das medidas/padrões para a organização como um todo.
3 – Estabelecimento de metas e alinhamentos das iniciativas.
4 – Busca pelo feedback e pelo aprendizado estratégico.
O produto final do BSC é um painel de controle que permite ao gestor visualizar a organização sob várias perspectivas e, com isso, monitorar seu desempenho e seus resultados para além dos indicadores financeiros, aumentando a capacidade de adaptação, mudança e aprendizado organizacional. Entre seus benefícios, está a possibilidade de alinhar objetivos e metas à estratégia organizacional.
5.3 – Ferramentas do controle estratégico: PDCA
O Ciclo PDCA busca o monitoramento “dos processos produtivos para a melhoria contínua gradual, através da identificação e análise de resultados indesejáveis e da conseqüente busca de novos conhecimentos para auxiliar nas soluções”. De acordo com o autor, como um método gerencial, o ciclo PDCA busca promover a melhoria contínua. As fases do ciclo PDCA são:
· 1ª. Fase: Planejamento (plan) – nesta fase não de_nidos os objetivos e as metas que a organização pretende alcançar. Planos devem ser delineados para simular as condições do cliente, os padrões estabelecidos para produtos, serviços e processos.
· 2ª. Fase: Execução (Do) – nesta fase coloca-se em prática o planejamento. Aqui, torna-se imprescindível o treinamento para viabilizar os procedimentos delineados na fase anterior. É importante, também, colher as informações de desempenho que poderão embasar a fase seguinte.
· 3ª. Fase: Verificação (Check) – nesta fase é feita a verificação e a comparação do desempenho entre o que foi planejado, das metas estabelecidas e os resultados alcançados. O resultado dessa fase deve ser um parecer fundamentado, embasado em informações e fatos e não em achismos ou sugestões.
· 4ª. Fase: Ação (Act) – nesta fase, o gestor deve diagnosticar causas dos eventuais problemas identificados e agir para a eliminação dos problemas e o reforço das ações bem sucedidas.
5.4 – Ferramentas do controle estratégico: DMAIC
O Programa ou método DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar), foi desenvolvido para o aprimoramento dos processos por meio da escolha destes e do melhoramento das pessoas a serem orientadas para alcançar os resultados almejados. O Programa surgiu embasado na filosofia do modelo de qualidade 6 Sigma (do qual o PDCA é congênere). O DMAIC é utilizado para medir desempenho de produtos e processos.
Unidade 6 – Gestão de portifólio: o desafio do alinhamento estratégico
6.1 – Considerações iniciais sobre a gestão de portifólio
Conceito de gestão de portifolio
Durand (2005, p.21): “É um processo de identificar, priorizar, autorizar, gerir e controlar projetos para atender os objetivos estratégicos então definidos pelas organizações.”
Neto ET AL (2013, 68)* “À gestão do portfólio de produtos deve cumprir fundamentalmente três objetivos básicos ao longo do processo de desenvolvimento de produtos (PDP), sendo eles: alinhamento entre o portfólio de produtos e a estratégia de negócio, balanceamento e a maximização de valor (...).”
Miguel (2008, p. 389) “Gerenciamento do conjunto de projetos associados aos objetivos estratégicos da organização de forma compatível com os recursos disponíveis para sua realização”.
*Primeiro, o alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa refere-se à “tradução” da estratégia da empresa para um conjunto de produtos, “de forma a se considerar as linhas de produtos atuais ou futuras que serão responsáveis pela viabilização da estratégia, especialmente àquela vinculada à inovação”
Segundo, o balanceamento do portfólio está relacionado ao mix de projetos, contemplando, por exemplo, o grau de inovação de cada produto componente do portfólio, riscos e recompensas previstos com a introdução desses produtos no mercado. Refere-se, ainda, aos segmentos de mercado que cada produto pretende atingir, bem como prazos de execução (curto ou longo prazo).
Terceiro, a maximização do portfólio visa ao nível de retorno alcançado com a introdução dos produtos do mercado. Essa análise é feita através do uso de indicadores econômicos e financeiros de desempenho, avaliando-se os projetos de forma individual.
6.2 – Métodos de analise do portifólio
6.2.1 – Métodos financeiros
Podem ser elaborados com base na técnica de valor presente liquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR). O objetivo principal é investigar a viabilidade dos projetos em termos de recursos financeiros, investimentos x receitas e lucros auferidos.
6.2.2 – Métodos da estratégia de negócios
Utiliza a estratégia do negócio como elemento base para a alocação de recursos financeiros em projetos. Essa mesma estratégia será um fator chave nos projetos de Pesquisa e Desenvolvimento e Inovação (PD&I) da empresa.
6.2.3 – Diagrama de bolhas
Neste tipo de análise os projetos/produtos são plotados em um diagrama X-Y onde são escolhidas as dimensões do interesse da companhia. Várias dimensões podem ser analisadas dessa forma, tais como: atratividade, probabilidade de sucesso, margem bruta, valor percebido, entre outros.
6.2.4 – Modelos de pontuação
Também conhecido como score, nesses modelos os projetos são avaliados e pontuados de acordo com alguns critérios qualitativos, buscando compreender a possibilidade de sucesso de um novo produto, qual a atratividade do mercado, a sinergia desse produto com os outros produtos da empresa, os aspectos técnicos da produção (se serão muito diferenciados do que a empresa atualmente produz), etc. Esse processo é crucial para a priorização e até para a desistência de certos produtos.
6.2.5 – Listas de verificação
São listas que determinam respostas do tipo SIM ou NÃO para uma série de questões relacionadas ao produto e à viabilidade de sua introdução na empresa. O número de respostas positivas determinará se a avaliação geral do produto é boa ou má, ou seja, auxiliara na decisão de escolha ou recusa desse produto.
6.3 – Gestão de Portifólio e Estratégia
De acordo com Durand (2005), a gestão de portfólios é o mecanismo que possibilita a implementação prática da estratégia.
Há três estratégias genéricas que impactam diretamente na gestão de portifólio.
· Liderança em custo: envolve a construção de métodos e operações produtivas eficientes, redução de despesas com intenso controle de custos através de indicadores.
· Diferenciação: significa criar produtos que são únicos no mercado.
· Enfoque (Custo + Diferenciação): Compete-se tanto em custo de produção quanto por diferenciação.
6.4 – Gestão de Portfólio em escala mundial
6.4.1 – Tipo de posicionamento estratégico
Apple: Produtos altamente customizados, grandes parcelas de inovações tecnológicas.
Walmart: Detém altíssimo poder de barganha, por que tem capacidade de compra em grande escala.
6.4.2 – gerenciamento da cadeia de suprimentos 
Seguindo o exemplo do WalMart a empresa não tem operações produtivas, sendo sua especialidade o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Portfólio de lojas (nome dado a esse caso), estratégias pensadas para cada local, refletindo nos resultados como um todo.
6.4.3 – Processo de tomada de decisão
É muito especifico para cada empresa, influenciado diretamente pelo tipo do negócio.
Top Down (facebook) – Decisão parte da matriz para filial. 
Bottom Up (GM) – decisões tomadas nas filiais que são validadas na matriz.
6.4.4 – Padronização
Relacionados a forma de padronização na comercialização de seus produtos (Mc Donalds). Opera através de lojas próprias e franquias. Produtos homogêneos em toda parte do mundo.
6.4.5 – Canais de distribuição 
Destaque para Amazon exemplo bem sucedido no e-commerce de varejo. É uma grande especialista nos canais de distribuição. Também está relaciona a gestão da cadeia de suprimentos.
6.4.6 – Outsourcing
Subcontratação de pequenos produtores para a produção de suas peças (Zara)
6.4.7 – Fusões e aquisições
Ligado a dois fatores, estratégia de crescimento (1) e nível de sinergia entre adquirida e adquirente(2).
1 – Aquisição da Sadia com a Perdigão – para dominar a operação do segmento de carnes.
2 – Fusão do Itau com o Unibanco.
6.5 – Complexidade de manutenção do alinhamento estratégico
A partir do entendimento de 4 lógicas norteando o alinhamento estratégico, esse autor apresenta o seguinte quadro conceitual.
Lógica da Produção
Focada em resolução de problemas típicos da produção, envolvendo ação e resultados diretos. Apresenta uma visão mecanicista do alinhamento estratégico.
Lógica da Administração
Essa lógica prioriza a estabilidade e controle através de mecanismos de gestão claramente definidos. Utiliza critérios estruturais e normativos para definir o alinhamento estratégico. 
Lógica do Desenvolvimento
O foco aqui é a descontinuidade, ou seja, a mudança (inovação) para se atingir resultados mais adequados a um cenário de prosperidade para o negócio. A visão predominante é a disruptiva.
Lógica da Integração
Há uma necessidade de trabalho conjunto, de coesão e harmonia entre as diferentes partes da organização. A partir desse entendimento, equipes bem integradas levarão a um alinhamento estratégico para a companhia.
Modelos de Decisão – Unidade 7 – Gerenciamento de portfólio – ferramentas de análise e suporte à decisão estratégica.
7.1 Importância das ferramentas de análise para as estratégias
Ao longo desse processo, vimos que três objetivos básicos são perseguidos pelas organizações:
1 – Alinhamento do portfólio de produtos com a estratégia geral da empresa.
2 – O balanceamento do portfólio entre produtos já existentes e bem sucedidos e produtos inovadores a serem desenvolvidos.
3 – A maximização do retorno (em especial financeiro).
Para alcançar tais objetivos as organizações precisam de ferramentas analíticas robustas para serem utilizadas no processo de decisão.
7.2 Matriz ANSOFF
Também conhecida como Matriz Produto x Mercado ou estratégias de expansão de mercado, é uma ferramenta utilizada para determinar as oportunidades de crescimento de unidades de negócios de uma organização, sendo a organização ou o produto existentes ou novos. O foco é a sinergia entre as funções da organização.
· Penetração de mercado: aumento do market-share para produtos já existentes.
· Desenvolvimento de mercado: a organização busca mercado para os atuais produtos.
· Desenvolvimento de produtos: aumento dos negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos.
· Diversificação: mercados novos e inexplorados pela organização. Requer cuidado, pois exige investimentos.
Podemos concluir que a Matriz ANSOFF, tem o objetivo de avaliar, identificar e determinar oportunidades de crescimento das UEN.
7.3 Matriz GE/Mckinsey
A General Elétric e a consultoria Mckinsey, elaborou uma matriz para analisar a competitividade de mercado a partir de dois fatores: atratividade do negócio e a força do negócio.
 
7.4 Matriz BCG
Matriz BCG, também chamada de matriz crescimento-participação, é utilizada para classifi car os negócios de uma organização, “por taxa de crescimento e participação de setor relativa”.
7.5 Modelos dos 7s
O modelo constitui-se de uma estrutura que permite a avaliação da empresa como um todo, sendo composta por sete variáveis-chave. O objetivo é que os problemas possam ser diagnosticados e, para saná-los, sejam formuladas e implementadas novas estratégias. Por isso, esse modelo é considerado por muitos autores como uma abordagem de avaliação do desempenho organizacional.
· Estratégia/Strategy: consideram o posicionamento e a tomada de decisões de uma organização.
· Estrutura/Structure: essencial para execução eficaz de estratégias, pois depende da maneira como as tarefas e a pessoas são organizadas, orientadas e distribuídas.
· Sistemas (e processos)/Systems: São os procedimentos usados para gerenciar a organização, incluindo os sistemas de medição de desempenho organizacional.
· Equipe/Staff: Pessoas que fazem parte da organização e suas competências.
· Habilidades/Skills: competências da organização (o que ela faz de melhor em relação as pessoas, aos processos, as praticas gerenciais).
· Estilo e cultura/Style/Culture: compreende o estilo de liderança dos gestores, cultura organizacional.
· Valores compartilhados/Shared values: Declaração de missão, visão, valores, que devem fornecer amplo senso de propósito para todos na organização.
No modelo 7s, parte-se do princípio de que as organizações serão bem-sucedidas quando conseguirem harmonizar, de forma integrada:
• Os três S hard (a estratégia, a estrutura e os sistemas), que são facilmente identifi cados e obtidos, pois podem ser encontrados nos planos estratégicos e outros documentos; e
• Os quatro S soft (habilidades, equipe, estilo e valores compartilhados (KAPLAN, 2006, p. 133), que são mais difíceis de encontrar, pois alguns dos seus elementos são continuamente mudados ou adquiridos.
Modelos de Decisão – Unidade 8 – Gestão Estratégica – Inovação e Competitividade
8.1 – Internacionalização como estratégia competitiva
Entendida como uma estratégia viável e importante no cenário empresarial. Não somente para expandir mercados, mas também para alavancar vantagens competitivas sustentáveis.
Para entender como se da a internacionalização, precisamos entender:
· Ciclo de vida do produto: Noções básicas da teoria do comércio internacional com uma perspectiva baseada no comportamento individual de cada empresa, considerando aspectos tais como inovação de produto, efeitos das economias de escala e processo de internacionalização. (...) Os distintos graus de inovação de cada produto condicionam as decisões sobre a localização da produção, gerando impactos na internacionalização das empresas.
· Escola de Uppsala: se baseia nos princípios da falta de conhecimento, conhecimento adquirido através da experiência, investimento de recursos para a internacionalização. 
Sendo assim, o modelo da escola de UPPSALA contem dois principais processos:
1) Processo seqüencial de evolução gradativa: Segue um padrão seqüencial, previamente determinado.
2) Processo de evolução por distancia psíquica: mercados que mais se assemelham em idioma, educação, cultura, política, etc.
A seguir, 5 formas básicas que as empresas podem usar para se internaciolizar:
1) Exportação: Mais simples e mais utilizadas.
2) Licenciamento: Contrato entre empresas de países distintos para produzir o produto em seu pais, pagando royalties.
3) Franquias: utilizada para serviços. A empresa compra o direito de usar a marca de outra pagando um valor inicial e uma porcentagem nas vendas. Obedecem as regras da marca.
4) Joint Ventures: Duas ou mais empresas se unem em determinado projeto para compartilhar os riscos e os lucro em um determinado projeto.
5) Subsidiarias próprias no exterior: É a forma mais cara de internacionalização, pois arca com os custos totais e eventuais prejuízos. Reduz o risco de perder a tecnologia e possibilita controlar totalmente as atividades no exterior.
A teoria eclética de internacionalização “procura explicar a decisão das organizações de se internacionalizar ou não, apontando características do país e da indústria e das estratégias das empresas”. A seguir alguns mecanismos pelos quais uma empresa pode se internacionalizar:
· Buscar maior capacidade produtiva e marketshare por fusões e aquisições
· Busca por recursos
· Busca por mercados estratégicos para o atendimentos dos mercados internos e externos.
· Busca por economias de escala, eficiência e aproveitamentos de vantagens políticas, legais ou econômicas.
Por outro lado, a teoria da competitividade entre as nações afirma que “uma nação depende diretamente da capa-cidade de seu setor empresarial em inovar e modernizar. As organizações adquirem vantagens contra a concorrência global devido aos desafios e às pressões, beneficiam-se em ter fortes concorrentes domésticos, fornece-dores agressivos e clientes locais exigentes”.
8.2 – Estratégias de crescimento e diversificação para o aumento da competitividade empresarial
8.2.1 – Estratégia de desenvolvimentos InternosFoca em explorar elementos que a empresa já possui, mas que podem ser rearranjados para a formação de um novo negócio. Tomemos o exemplo de uma empresa que produz sapatos de couro e está relativamente sedimentada no mercado, com um portfólio de clientes fiéis. Digamos que essa empresa decida começar a atuar na produção de cintos de couro. Essa é uma situação típica de desenvolvimento interno, já que, apesar de algumas variações nas tecnologias de produção, elas podem ser consideradas similares às tecnologias utilizadas na produção de sapatos. Além disso, a matéria prima (couro) é a mesma, levando à uma homogeneização dos fornecedores e, possivelmente, a um mercado relativamente similar ao mercado consumidor de sapatos de couro.
8.2.2 – Estratégia de fusões e aquisições
A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações.
A aquisição é operação pela qual uma ou mais sociedades compram uma a outra, sucedendo-a em todos os direitos e obrigações.
8.2.3 – Estratégia de OutSourcing
O outsourcing é uma estratégia baseada na transferência de atividades necessárias ao negócio para fornecedo-res externos à empresa. Inclui tanto a subcontratação doméstica, também conhecida como terceirização, e a subcontratação offshore. Ou seja, o deslocamento de uma função de negócio para outros países, em busca de vantagens de custo (por exemplo, via mão de obra mais barata) ou especialização (em países que detêm expertise em determinado tipo de função).
8.2.4 – Estratégia de Licenciamentos
Licenciamento é a “aquisição de direito e uso de tecnologia não proprietária”.
A estratégia de franquias é um dos tipos possíveis de licenciamentos. Nesse caso, o franqueador e o franqueado adquirem responsabilidades bem definidas. Em geral, o franqueador (dono da marca) possui direitos sobre a marca e processos de trabalho, bem como adquire um percentual das receitas do franqueado (dependendo do tipo de acordo de franqueamento). Por outro lado, o franqueado utiliza a marca e o know-how de uma empresa já consolidada no mercado, não incorrendo com esses custos, mas, em contrapartida, repassa uma parcela de seus rendimentos ao franqueador.
8.2.5 – Estratégias de Internal Ventures e Joint Ventures
nternal venture é o desmembramento de novas empresas, ou Unidades Estratégicas de Negó-cios (UEN) a partir da empresa matriz.
Já a estratégia de joint venture é aquela na qual duas empresas unem esforços para a criação de uma terceira, sem o esfacelamento das empresas anteriores. É indicada para redução de riscos de empreendimentos incertos e dispendiosos. Por outro lado, pode ser utilizada para aproveitar as fortalezas das empresas que se engajam nessa iniciativa.
Um caso de destaque de joint venture ocorreu em 2015, quando a Braskem (empresa petroquímica brasileira) e a Styrolution (empresa alemã que atua em áreas como química, automotiva e eletrônica) anunciaram que, em 2017, iniciariam a construção de uma fábrica focada na produção de especialidades estirênicas (polímeros). Nesse caso, a Braskem será responsável pela infraestrutura da cadeia de fornecimentos e pelo local de construção da planta, ao passo que a Styrolution se encarregará do licenciamento da tecnologia e de negócios preexistentes.
8.2.6 – Estratégia de participações acionárias
As participações acionárias referem-se ao aporte financeiro na compra de ações ou no investimento de recursos financeiros em etapas iniciais de um novo negócio. Em geral, são divididas em três modalidades: venture capital, private equity e aquisições educativas.
8.2.7 – Estratégias de private equity, venture capital e aquisições educativas
A característica básica do venture capital é a “participação acionária minoritária em empresa menor, em geral com grande potencial de retorno financeiro em longo prazo, sem apoio à gestão”. Ou seja, os investidores não dão nenhum tipo de suporte ao time de gestores, que em geral também são os fundadores da empresa.
Já o private equity baseia-se em investimentos em empresas já consolidadas. Segundo Garcez (2006, p. 5), essa modalidade baseia-se na “aquisição de participação acionária minoritária em empresa de médio-grande porte, em geral com bom potencial de retorno financeiro em médio prazo”.
As aquisições educativas são aquisições de controle acionário em empresas menores de alta tecnologia com o propósito específico de apropriação de conhecimento. 
8.3 – Politicas Antitruste e manutenção da competência de mercado
Entende-se por “política antitruste” a política governamental com a finalidade de tornar a concorrência de mercado justa para todos os empresários atuantes.
Modelos de decisăo 
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Análise ambiental: ambiente externo e 
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competitiva da empresa
 
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Análise estratégica do ambiente
 
Uma das etapas mais importante do processo estratégico é a analise do contexto que a 
organização está inserida e opera. A analise ambiental é a principal etapa do processo 
estratégico, pois permite o monitoramento constante de riscos e oportunidades e a ajudar a 
organização alcançar seus objetivos.
 
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Análise do ambiente externo
 
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com os eventos ou fatores do ambiente externo (também 
chamado de ambiente contextual ou macroambiente). Pois ele cria as incertezas às quais as 
organizações devem responder e adaptar.
 
Componente do ambiente: economia, tecnologia, 
sociocultural, legal, político, ambiental.
 
As principais ações para o conhecimento do macroambiente:
 
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Rastreamento ou escaneamento
 
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Já o ambiente especifico (micro ambiente), atenta
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se ao setor onde a organização está inserid
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e afeta diretamente como ela ira conduzir os seus negócios.
 
Componentes do microambiente: clientes, fornecedores, concorrentes, regulamentação do 
setor e grupos de defesa.
 
A analise setorial deve ser realizada a partir de 4 dimensões:
 
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Grupos estratégicos
 
que permite o direcionamento de esforços contra concorrentes 
específicos.
 
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Evolução setorial enquanto o setor passa pelos diferentes estágios competitivos.
 
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Estabilidade ambiental
 
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Composição das forças competitivas atuando no setor.