Liderando a si mesmo

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LIDERANDO A SI MESMO
COMPETÊNCIAS DO LÍDER
Gilberto Guimarães
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Introdução
Você terá a oportunidade de conhecer e/ou se aprofundar nos assuntos a seguir:
• a cominação de hard e soft skills;
• as tarefas, as regras e as características de uma liderança eficaz;
• as competências do líder; e,
• as competências empresariais.
Combinando e hard soft skills
O termo competência é utilizado cada vez mais nas empresas. É, no entanto, relativamente novo na linguagem da
gestão de carreiras e da psicologia do trabalho. Antes eram utilizados preferencialmente os termos: saber
(conhecimento), saber fazer (habilidade, ), saber ser (atitude, comportamento) e, eventualmente, gostar deknow-how
fazer (prazer de fazer). Competência era mais usada para os domínios jurídicos e institucionais.
Competência apareceu pela primeira vez na Idade Média ao designar uma aptidão reconhecida legalmente a uma
autoridade pública para realizar algum ato em uma determinada condição. Falava-se de uma atribuição, de uma
autoridade, de um poder conferido de maneira oficial, reconhecido por instâncias superiores. No século XVII,
competência torna-se também um conhecimento profundo e reconhecido que confere o direito de julgar ou decidir
certos assuntos. Em consequência a palavra competente passa a designar a pessoa, um juiz, capaz de avaliar e julgar
alguma coisa em função de seu conhecimento profundo naquele assunto. Um direito e uma obrigação.
Apenas no século XVIII é que se considera a competência como uma aptidão para realizar certas atividades. Passa a
designar uma predisposição, natural ou adquirida, e uma capacidade virtual, que mesmo fora do campo físico, é
considerada como existente. Existem outros elementos que passam a fazer parte da avaliação do conceito, tais como; o 
, o saber como fazer, um conhecimento das técnicas, dos conceitos e dos materiais, a capacidade deknow-how
representação mental, o conseguir imaginar o que será feito e o resultado a ser conseguido, e também as habilidades
comportamentais.
No mundo corporativo atual, competência é ter a capacidade de realizar uma atividade, conseguir um resultado, ter uma
solução para algum problema organizacional.
Em resumo, ter competência é ter a capacidade de saber realizar algo, sob determinadas condições, e a garantia de que
se poderá repetir essa prática em circunstâncias similares, utilizando ao mesmo tempo os conhecimentos adquiridos, o
saber fazer e também algumas características e habilidades pessoais.
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Figura 1 - Competência administrativa
Fonte: © Shutterstock, 2020. (Adaptado).
Usualmente se faz uma distinção sobre essa capacidade e as características e habilidades, subdividindo-as em duas
categorias: as e .hard skills soft skills
Como são conhecidas àquelas habilidades que seriam fáceis de serem aprendidas, fáceis de serem ensinadas,hard skills 
e que podem ser facilmente quantificadas. Elas são aquelas normalmente relacionadas com o saber fazer algo ( know-
), os conhecimentos técnicos e profissionais, o uso das ferramentas e métodos que permitem às pessoas realizaremhow
suas tarefas.
As são aquelas capacidades mais ligadas a características pessoais, subjetivas, mais difíceis de seremsoft skills 
aprendidas e desenvolvidas, e também mais difíceis de serem mensuradas e avaliadas. São as habilidades humanas, ou
habilidades interpessoais. Elas estão ligadas ao modo como uma pessoa age, reage e se relaciona com os outros. São os
comportamentos sociais, as habilidades que permitem uma melhor integração com os demais membros de um grupo.
Como exemplo pode-se citar a comunicação interpessoal, a capacidade de persuasão, a capacidade de controle, a
próatividade, etc.
Para definir as competências não é suficiente detectar a existência de talento, , conhecimentos, preferências eknow-how
estilos comportamentais. É preciso ir além e também avaliar as múltiplas capacidades intelectuais e a inteligência
emocional.
Define-se inteligência emocional como a habilidade de monitorar sentimentos e emoções pessoais e alheias, realizar
discriminações entre elas e utilizar essas informações para guiar os próprios pensamentos e estruturas internas. As três
habilidades que fortalecem as estruturas internas do indivíduo são a autoconsciência, a automotivação e o autocontrole.
As duas habilidades que promovem a competência social são empatia e a sociabilidade.
Além disso, Gardner (2016), da Universidade de Harvard, propôs uma nova teoria defendendo a existência de um
espectro mais amplo de capacidades humanas que são as chamadas inteligências múltiplas. O autor definiu nove
modalidades de inteligência que poderiam ser consideradas como capacidades humanas distintas: Lógica matemática,
Linguística, Musical, Espacial, Corporal-sinestésica, Intrapessoal, Interpessoal, Naturalista, Existencial. Dentre as
inteligências apontadas por Gardner, as pessoais (inteligência intra e interpessoal) guardam relações com as das cinco
habilidades integrantes da inteligência emocional. Para ele, para ser bem sucedido uma pessoa precisa ir além de ter
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inteligência, trabalhar duro e perseverar ( ). Hoje se valoriza também, e muito, as habilidades não-beyond wit and grit
cognitivas; habilidades sociais, emocionais, empatia e capacidade de refletir e pensar. Gardner (2016) acredita que a
equação do sucesso se completaria com a existência de bons propósitos “e isto é a hélice tripla do bom trabalho e boa
cidadania ( ): excelência, ética e engajamento”.good work and good citizenship
Para finalizar, é importante frisar que, para a maioria dos cientistas atuais, essas habilidades podem ser desenvolvidas.
Portanto, descrever as competências de uma pessoa é responder as seguintes perguntas: o que essa pessoa foi capaz e
será capaz de fazer? Como? Com quem? Para quem? Em que condições, qual contexto? Que resultado pode-se esperar
da sua atuação? Que problemas a pessoa sabe resolver?
Para saber mais sobre capacidades humanas e as inteligências múltiplas, assista ao vídeo de Howard Gardner sobre o
conceito do “ ”.good work and good citizenship
Vídeo 
https://www.youtube.com/embed/IfzrN2yMBaQ
A sobrevivência de uma empresa e o atingimento dos melhores resultados depende, dentre outros fatores, da eficácia do
líder. A pergunta a ser respondida é: “que características e competências fazem um líder eficaz?”.
Uma lista de características sempre aparece como resposta cada vez que esta pergunta é feita, incluindo capacidade de
execução, caráter, ser estrategista, ter capacidade de inovar, de gerenciar projetos, de controlar pessoas, ter bom-senso,
ter visão para o futuro, além de outros fatores. Fala-se também muito em estilo e carisma, mas uma liderança eficaz não
se baseia apenas em carisma. Grandes líderes, eficazes e históricos, que realizaram grandes feitos e transformações
eram até mesmo destituídos de carisma e nem tinham os mesmos traços e características em comum. Para Guimarães
(2012) a base da liderança eficaz talvez seja a compreensão da sua missão e também a da missão da empresa: é saber
defini-la e comunicá-la de forma clara; é estabelecer metas, prioridades e padrões; é transmiti-las e conseguir
influenciar e convencer. É importante também que o líder tenha consciência que liderança é responsabilidade. Líderes
eficazes assumem a responsabilidade final. Liderança é confiança e respeito mútuo. Segundo Drucker (1999) , o líder
eficaz sabe que a tarefa suprema da liderança é a criação de um significado que justifique e valorize cada ação, cada
objetivo, todo e qualquer trabalho. Liderança inspira e empolga.
As tarefas, as regras e as características de uma liderança eficaz
A empresa é todo o conjunto visto e percebido pelo mercado por sua atuação, sua imagem, suas marcas, o atendimento
aos clientes, a rentabilidade, os dividendos, o posicionamento, o estilo de liderança, além, é claro, de seus produtos e
serviços. Dessa maneira, a imagem da marca dos produtos e serviços acaba associada àimagem da própria empresa. Ao
longo do tempo, a empresa, a sua marca e a sua liderança assumem uma significação simbólica. Esse significado
relacionado com a imagem passa a representar a empresa. As empresas, conscientemente ou não, constroem uma
imagem coerente. Um dos fatores-chave para a construção de uma imagem de marca de uma empresa é sua liderança.
Você quer ver?
Assista as palestras sobre liderança de Jim Collins: Jim's Seven Questions: Learning From Young
 e .Leaders Full Talk Level 5 Leadership
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Uma liderança deve se adequar, ser coerente e representativa. A marca da liderança tem de ser a mesma marca da
empresa.
A Marca da Liderança deve ser capaz de diferenciar líderes de diversas organizações e refletir a marca da empresa. E
cabe ao líder transmitir a mensagem que a empresa quer passar para todos seus , associados, funcionários,stakeholders
clientes, acionistas, fornecedores, etc. Quando uma instituição consegue fixar sua identidade na mente do cliente, as
expectativas que fluem desta identidade precisam se tornar reais para os colaboradores, por meio de políticas e com
base na cultura da empresa. Dessa forma, os líderes de todos os níveis devem transferir esta identidade para as ações de
liderança. Para Ulrich e Smallwood (2009) , todo líder tem a responsabilidade de estabelecer uma marca de liderança
que sirva como orientação para o comportamento dos empregados e da forma de atuação e identidade dos líderes.
Figura 2 - A marca da liderança
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Parte do sucesso de uma liderança deve-se ao que Ulrich, Smallwood e Sweetman (2009) chamam de código. Segundo
eles, existem cinco atividades, tarefas básicas, regras, que todos os líderes devem saber fazer bem, São elas as cinco
regras do código: estrategista organizacional; executor organizacional; gestor de talentos; desenvolver do capital
humano; e ter proficiência pessoal.
A maioria das regras e características das tarefas básicas é comum a todos os líderes eficientes e corresponde, em
média, a dois terços das competências necessárias, constituindo uma espécie de código da liderança, como um código
DNA. O terço restante, que é o diferencial, pode e deve variar conforme a estratégia, o momento e as expectativas da
empresa, incluindo os requisitos de cada negócio ou produto. Os diferenciadores da liderança são os elementos ou
aspectos da liderança que são alinhados de forma única para atender aos clientes e investidores de uma empresa. São os
pontos customizados que um líder deve desenvolver de acordo com particularidades que existem em sua organização,
mas não necessariamente estão presentes em outras organizações.
As regras e características comuns do código da liderança estão estruturadas em duas dimensões: o tempo e o foco. A
dimensão do tempo considera a necessidade do líder pensar e agir a curto e longo prazo. Em todos os casos, os líderes
têm de fazer escolhas, planejar o futuro, definir uma visão estratégica, a missão, as metas, os planos e objetivos.
Precisam criar imagens positivas, otimistas e confiáveis do futuro. Ao mesmo tempo, devem estabelecer a relação entre
o projeto do futuro e as ações necessárias do presente.
Em paralelo, os líderes eficazes precisam trazer o foco e a atenção para as pessoas, valorizando suas habilidades e
competências, além de gerenciar e desenvolver talentos.
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Figura 3 - O código da liderança regras e características comuns a todos os líderes.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em Ulrich, Smallwood e Sweetman (2009).
As regras e características comuns a todos os líderes do , podem ser resumidas conforme descritascódigo da liderança
 a seguir (ULRICH; SMALLWOOD; SWEETMAN, 2009) .
Você quer ver?
Assista ao vídeo do Dave Ulrich sobre .o código da liderança
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Regra 1: prepare o futuro, seja um estrategista
É a dimensão estratégica. Um líder estrategista precisa não só “imaginar e criar o futuro”, mas também transmitir essa
visão a quem está ao seu redor e conseguir convencê-los a colaborar. Líderes testam modelos, projetam cenários,
avaliam recursos e definem uma visão de futuro, além de posicionar e estruturar a empresa e seus profissionais para
enfrentarem com sucesso esse futuro. Para isso um líder precisa:
Ficar atento e vigilante a tudo o que acontece.
Atrair os melhores talentos.
Engajar todos na busca do atendimento.
Criar uma “força estratégica” para permanentemente pesquisar o que está acontecendo e o que construir no futuro.
Regra 2: faça acontecer, seja um executor
Para fazer as coisas acontecerem, o líder precisa ser um executor, ou seja, conseguir transformar ideias e estratégias em
ações e realizações. Deve decidir e escolher caminhos e alternativas, selecionar pessoas, montar equipes e saber
implementar mudanças. Fazer acontecer significa ter autoridade ou ter poder. Um gestor utiliza mais sua autoridade
para conseguir um bom rendimento da equipe, enquanto um líder usa suas fontes de poder para influenciar. O desafio
da liderança é conciliar as duas formas para conseguir a adesão das pessoas. Para tal precisa:
• Fazer a mudança acontecer;
• Ter um protocolo de decisões;
• Garantir a existência da responsabilidade;
• Formar equipes;
• Garantir a competência técnica;
• Identificar e atrair o profissional talentoso.
Para fazer acontecer é necessário estabelecer um senso de urgência. Sem um sentido de urgência fica difícil. É preciso
criar e comunicar uma visão da mudança, definir aonde se quer chegar e o que precisa ser feito, criar o
comprometimento e evitar a tendência humana à procrastinação, evitando a complacência.
Ter um protocolo de decisões é ter claramente definido os níveis de decisão, os prazos, os princípios e regras, critérios
e valores estabelecidos. É preciso definir quais são as responsabilidades, e quem assume a responsabilidade
compartilhada, além de definir quais são as informações, quem precisa participar e que resultados esperar.
Para garantir a existência da é importante trazer e desenvolver pessoas que possuam responsabilidade accountability,
ou seja, que assumam a responsabilidade e a obrigação de fazer o que precisa ser feito, sentindo-se comprometidas com
os resultados, assumindo as consequências, sem nunca se colocarem como “vítimas” do processo.
Para fazer acontecer, um líder precisa desenvolver o (emponderamento). Tem de aprender a compartilharempowerment
a responsabilidade, definindo os resultados e delegando a execução, as tarefas, para os liderados. Esses, por sua vez,
devem assumir a responsabilidade que lhes foi atribuída, aceitando, como seus, os objetivos e os resultados definidos.
Para que isso seja possível o líder deve remover as barreiras estruturais, promover a autonomia, e a influência,
expandindo a capacidade de realização de cada liderado.
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Regra 3: engaje o profissional talentoso
Os líderes eficazes sabem identificar, desenvolver e envolver profissionais para obter resultados. Os líderes gestores de
talentos sabem identificar pessoas com habilidades necessárias, atraí-las, engajá-las e motivá-las para que deem o
melhor de si. Sabem também montar equipes de alta performance.
Para montar uma equipe é preciso criar a sinergia do grupo, ou seja, somar talentos e competências individuais para que
o resultado da ação conjunta seja superior à atuação de cada um dos indivíduos. Para isso não basta juntar os melhores
talentos individuais. A escolha correta deve se basear nas habilidades complementares para ocorrer sinergia e na
capacidade de cada indivíduo de contribuir para alcançar as metas e os objetivos do projeto. As equipes devem ser
estruturadas levando em consideração os perfis ou tendências pessoais e a personalidade dos indivíduos. A formação de
boas equipes exige seleção minuciosa, que não seja eventual, mas uma tarefa contínua e permanente. Os líderes que
formam as melhores equipes são os flexíveis, os que acreditam nas pessoas, tolerantes a erros, pois o medo de errar
atrofia a criatividade e o espíritoinovador do grupo. Para tal, o líder deve:
• Saber comunicar;
• Criar uma conexão;
• Garantir que as pessoas tenham as competências necessárias;
• Prover os recursos necessários;
• Mobilizar as pessoas.
Regra 4: formar a próxima geração
Líderes fomentadores de capital humano desenvolvem pessoas para garantir que a empresa tenha, no futuro, um novo
grupo de profissionais com as competências necessárias para o sucesso estratégico de longo prazo. Eles também
precisam formar os futuros novos líderes para garantir que a empresa sobreviverá à saída ou troca de um profissional no
comando, qualquer que seja ele. Para tal, o líder deve:
01
Conhecer a força de trabalho.
02
Criar uma marca da empresa, da liderança e do empregado.
03
Apoiar o desenvolvimento de carreira.
04
Encontrar e desenvolver a próxima geração de talentos.
05
Estimular as redes sociais e de relacionamento.
Você quer ver?
Assista ao vídeo do professor Jesper Sørensen, da , sobre Stanford School of Business ser um líder
.estrategista
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Regra 5: invista em você mesmo
Líderes eficazes são mais do que aquilo que sabem e fazem. As características e competências pessoais são fatores
determinantes para as realizações e a obtenção dos resultados positivos, em conjunto com outras pessoas e por meio
delas. Eles são otimistas, inspiram lealdade e boa vontade porque agem com integridade e confiança. Confiantes,
podem suportar a incerteza e o risco. Líderes competentes buscam desenvolver e aprimorar suas características e
crenças pessoais para que possam conseguir as mudanças que desejam realizar. Qualquer que seja seu estilo de
comportamento, todo líder precisa ser visto como tendo a competência para conquistar seguidores. Para isso, deve:
• Praticar a clareza de raciocínio – livrar-se dos detalhes;
• Conhecer-se;
• Tolerar o estresse;
• Demonstrar agilidade para aprender;
• Cuidar de seu caráter e integridade;
• Cuidar de si, da saúde e ter disposição;
• Ter energia própria e paixão.
As competências do líder
Para Guimarães (2012) , ser líder é executar uma tarefa que depende da vontade pessoal de cada profissional. Ser líder
é uma escolha. Desejar liderar, definir destinos, estabelecer objetivos, assumir responsabilidades, escolher alternativas e
se colocar à frente, pressupõem gostar de fazer isso e querer fazer. Como toda tarefa a liderança pode ser aprendida e
desenvolvida. Existem várias competências importantes para liderar, mas existem cinco competências que podem ser
definidas como essenciais que, mesmo não se tendo o dom ou a habilidade natural, devem ser aprendidas e melhoradas.
As tarefas básicas da atuação de um líder nas empresas – ou seja, planejar, organizar, decidir, avaliar, liderar,
comunicar, gerir, negociar, controlar – presumem de alguma forma a utilização das competências descritas a seguir.
A capacidade de escolher, optar
O processo de tomada de decisão é essencial para atingir o objetivo maior dos indivíduos e das organizações: a
maximização das riquezas para garantir a sobrevivência. É a capacidade de optar por uma alternativa e abrir mão das
demais, ou de todo o resto. Todos nós temos dificuldade em fazer escolhas. Não pela dificuldade em optar, mas pelo
medo de não fazer a escolha certa, pelo receio de que talvez existam alternativas melhores, ainda desconhecidas. O
medo de errar, e de, por conta desse erro, não ser acolhido pelo grupo, faz com que as pessoas evitem decidir.
Normalmente uma baixa autoestima está associada a indecisão. Nem sempre se pode ter a certeza de que a escolha
feita, ordem dada, o caminho definido e a ação proposta sejam as alternativas mais adequadas. O que é certo é que na
vida empresarial não decidir é sempre muito pior do que fazer uma escolha, mesmo que não seja a ideal. Esta
competência é essencial para a liderança nos processos de negociação e momentos de decisão. Para negociar ou
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Você quer ler?
Leia o texto e assista ao vídeo " sobre ser um líder" The Three Keys to Leadership de Jack Welch
(WELCH, 2014).
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mandar, é preciso ter um sentimento de certeza, e existem técnicas para racionalizar e garantir um pouco mais a
definição de alternativas, o que facilita a escolha. É fundamental ressaltar que essa sensação de certeza, com um
desprendimento pessoal que aceita a possibilidade do risco e do erro, vai além dos métodos e das técnicas, além de
estar intimamente associada com a autoimagem e autoconfiança. Se um líder pretende melhorar sua capacidade de
decidir e de escolher, é fundamental que além das técnicas e características naturais ele aprofunde o autoconhecimento
e amplie sua autoconfiança e sua autoestima. É importante buscar as razões mais profundas.
O ser humano está sempre buscando novas ferramentas e novos modos de pensar para ajudá-lo a decidir. Do oráculo
grego, a interpretação das vísceras de animais à inteligência artificial, o caminho percorrido é longo. Segundo Simon
(1979), circunstâncias complexas, tempo restrito, e poder mental inadequado reduzem o tomador de decisão a um
estado de “racionalidade limitada”. Com base nisso, montou toda uma formulação para tomada de decisão, segundo os
seguintes passos: percepção da situação; análise e definição do problema; definição dos objetivos; procura de
alternativas, de solução ou cursos de ação; avaliação e comparação dessas alternativas; escolha da alternativa mais
adequada; implementação da alternativa escolhida; e controle dos resultados.
Figura 4 - Capacidade de escolher
Fonte: © Shutterstock, 2020.
Kahneman e Tversky (1979) identificaram fatores capazes de levar alguém a decisões contrárias a seu próprio interesse
econômico mesmo quando ciente disso. Damásio (2012) demonstrou que na ausência de emoção é impossível tomar
qualquer decisão. Para ele as pessoas antes de analisarem as consequências e resultados de uma decisão fazem um
processo de eliminação de alternativas, influenciadas pelo processo emocional. O grau de emoção serve como um
alerta, uma predisposição, um “marcador somático” que define uma escolha.
O marcador somático não precisa ser uma emoção formada e nem vivenciada como um sentimento; pode ser um sinal
despercebido, relacionado a uma emoção da qual o individuo não se dá conta, o que denomina de predisposição.
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A empatia
É a capacidade de ter e desenvolver empatia, de se colocar no lugar do outro, de perceber o que os outros querem,
entender suas intenções, sentir suas emoções e conseguir que eles também percebam o que você quer e sente. Empatia é
perceber e sentir a necessidade dos outros (o que ele é e precisa), é ser percebido (transmitir o que sou e quero) e,
finalmente, estabelecer um “contrato” (eu vou fazer ou ser, o que você precisa ou quer). Empatia é o acordo mútuo, a
percepção mútua. Não existe tarefa ou ação empresarial que prescinda de um bom entendimento fruto de uma boa
comunicação. Comunicação é a capacidade de ouvir o que os outros querem dizer, sobretudo aquilo que não foi dito, e
de falar, o que efetivamente você pretende dizer. Alguns têm como essa característica pessoal, como uma habilidade
natural, a empatia e intuição para sentimentos muito presentes. Mas empatia se desenvolve, comunicar se aprende.
Comunicação é mais do que a habilidade para falar bem. O conteúdo, as palavras representam apenas 7% em uma
mensagem. O tom da voz, a expressão corporal, falam muito mais do que as palavras e representam 93% de uma
comunicação. Para transmitir e convencer, é importante encontrar empaticamente as pessoas onde elas estão, ou seja, é
importante estabelecer o com elas. Para isso, é importante usar a mesma linguagem, buscando o mesmo estilorapport
comportamental, o mesmo vocabulário, o conteúdo, a velocidade, o volume da voz, a mesma postura e o mesmo
gestual. é importante espelhar a postura corporal semelhante à da pessoa, em simetria, mas com naturalidade para
transmitir confiança. Este mecanismo relaciona-se, provavelmente, com os neurônios-espelho,identificados no córtex
pré-frontal por Rizzolatti et al., (1996). Os seres humanos têm neurônios-espelho que são especializados em
compreender, não apenas as ações dos outros, mas as suas intenções, o significado social do comportamento deles e
suas emoções. A empatia tem uma base neurofisiológica (Decety & Jackson, 2004).
O líder só conseguirá sucesso se desenvolver empatia adequada com todos os envolvidos, sejam clientes, fornecedores,
subordinados e superiores, acionistas ou investidores, e com toda a comunidade que o cerca.
Vídeo 
https://www.youtube.com/embed/MYBDyukYwA8
Controlar emoções e situações
Outra competência essencial é a capacidade de controlar as emoções. Isso começa sempre por manter o autocontrole,
pois quem se descontrola não conseguirá controlar nada nem ninguém, não será líder e estará governado pelo ambiente.
Ter autocontrole não significa eliminar os sentimentos, ou deixar de sentir, mas usar adequadamente os próprios
sentimentos e não reagir descontroladamente a uma situação, ou a um fato, evitando responder sem pensar. O
importante é saber usar o sentimento. Autocontrole pode ser mais fácil para algumas pessoas mais racionais, mas isto
não quer dizer que não se possa desenvolver tal capacidade. A forma mais simples e direta é descobrir quais são os
fatores e situações que disparam a perda de controle. Controle as suscetibilidades emocionais, pontos fracos e em
Você quer ver?
Assista aos vídeos sobre Emoções e Decisões sensatas na visão de A. Damásio: António Damásio:
 e .Como tomar decisões sensatas António Damásio - A diferença entre emoção e sentimento
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seguida, procure criar uma nova sequência de percepção e ação. A primeira coisa a fazer não é controlar a atitude do
outro, e sim a sua. É conseguir evitar sua reação natural de revidar, ceder ou romper.
Percebido o jogo do outro e contida a reação imediata, o próximo passo é ganhar tempo para pensar, sair de cena. A
maneira mais simples de ganhar tempo é fazer uma pausa e não dizer nada, nem verbal nem fisionomicamente. O
silencio constrange e paralisa. Em seguida para recuperar o controle e para ter tempo para buscar alternativas, tente
“voltar a fita”, ou seja, tente fazer junto com o outro uma revisão do que já foi dito, mas sem trazer de volta as emoções
descontroladas.
Assista ao vídeo sobre controle das emoções da Lisa Feldman Barrett (LEWIS; HAVILAND-JONES; BARRETT,
2010):
Vídeo 
https://www.youtube.com/embed/0gks6ceq4eQ
Capacidade de antecipar
A capacidade de antecipação, de pensar a frente, é uma das mais importantes. O bom líder avalia e prevê o que vai
acontecer. Não é aquele que apenas reage diante do que já ocorreu. Para não ser pego de surpresa, o líder tem de estar
atento e vigilante. Como é impossível estar vigilante em tudo, só para é possível avaliar e antecipar aquilo em que você
decidiu se manter informado, atento. Antecipar é estabelecer prioridades e interesses. É definir aquilo que precisa
conhecer e acompanhar em detalhes, e manter uma vigília estratégica. O futuro não é uma adivinhação, mas a
consequência do que já está acontecendo. É como se o proprietário da casa onde você mora há muitos anos lhe pedisse
para sair porque a filha dele vai casar e morar lá. De repente, naquele mesmo caminho de todo dia, entre sua casa e o
trabalho, você começa a perceber que existem inúmeras placas de imóveis para vender ou alugar, mas, quando não
precisava, nem notava. Você enxerga o que quer ver, ouve o que quer ouvir. Portanto, para poder estar vigilante na
prospecção do futuro, é fundamental definir qual é o seu projeto de vida, os objetivos, e ficar atento monitorando aquilo
que é importante para a sobrevivência da empresa.
A capacidade de influenciar pessoas
Esta é a capacidade de fazer com que pessoas entendam o que você quer e acreditem em você, fazendo com que as
coisas aconteçam porque você conseguiu que elas as fizessem.
A arte de influenciar pessoas pode ser aprendida. Na verdade, é a arte de convencê-las a trocar suas convicções, crenças
e padrões por novas alternativas, que sejam mais úteis e importantes ao processo. A melhor forma de convencer alguém
é induzir esta pessoa a persuadir a si mesma. Convencer pessoas significa modificar nelas o processo percepção-ação.
Influenciar é mudar mentes, criando condições para que indivíduos ou grupos abandonem seu modo habitual de pensar
sobre questões relevantes e, a partir daí, passem a vê-las de jeito diferente. Influenciar significa promover uma
mudança nas representações mentais do indivíduo, ou seja, na maneira como ele percebe, codifica, retém e acessa
informações. A arte do líder é fazer cada pessoa de sua equipe perceber as vantagens, que, em tese, são diferentes para
cada um. As vantagens estarão sempre ligadas ao atendimento das necessidades mais básicas, como reconhecimento,
poder, aprovação, respeito, aceitação social, segurança e, finalmente, as fisiológicas. Em resumo, é o atendimento das
pulsões básicas freudianas: buscar o prazer e evitar a dor, o desejo de ganhar ou o medo de perder.
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Figura 5 - Capacidade de influenciar
Fonte: © Shutterstock, 2020.
Cialdini (2012) foi, sem dúvida, o pesquisador que mais estudou as técnicas e processos de influência e persuasão. Nas
conclusões de suas pesquisas, ele identificou os seis princípios-chave para a influência social: reciprocidade, coerência,
validação social (aprovação), gostar (afinidade), autoridade e escassez – todos com bases evolutivas que remontam à
nossa história ancestral.
Superpersuasão, indo além do comum
Algumas pessoas conseguem ir muito além na capacidade de influenciar e persuadir. São os superpersuadores, que
acrescentam algumas técnicas e características adicionais tais como simplicidade, auto-interesse, humor e
incongruência, confiança e empatia.
Confiança é um dos mais fortes componentes da persuasão. Obter a confiança da pessoa a quem se quer influenciar ou
convencer é fundamental. A confiança passa de uma pessoa à outra por meio da linguagem, aparência, do
comportamento, de crenças, percepções, tradições, mitos, cultura, etc.
As competências empresariais
Finalmente, vamos abordar as competências empresariais tal como apresentadas nas avaliações, ou seja, as
competências essências aplicadas às tarefas usuais das organizações, em particular as relativas a ação de liderar.
Normalmente os avaliadores de pessoas buscam definir as competências através de uma “certa mistura” entre
características e habilidades de execução de algumas tarefas. Por facilidade, aqui as chamamos de Capacidades.
Você quer ler?
Leia o artigo e assista ao vídeo "Anticipating your next battle in business and beyond".
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Capacidade de controle de projetos e pessoas
A competência em gerenciar pessoas e saber as emoções projetos depende basicamente da capacidade de controlar ,
 e os recursos disponibilizadosadministrar bem o tempo , manter padrão de qualidade e conduzir os trabalhos para o
Saber objetivo esperado. administrar adversidades com criatividade para atingimento dos resultados. Ter habilidade em
definir e administrar metas. Praticidade na administração das rotinas.
Capacidade de comunicação e relacionamento interpessoal
Para saber comunicar e desenvolver relacionamentos adequados é preciso ter a capacidade de perceber o que os outros
querem, e conseguir que percebam que vão conseguir por meio de você. É ter empatia, mas também, além da empatia, é
preciso ser extrovertido, ter fluência verbal, bom humor, entusiasmo, cortesia e ser otimista. Ter disponibilidade e foco
no ser humano. Ser sensível à necessidade dos outros. 
Figura 6 - Capacidade de comunicação
Fonte: © Shutterstock, 2020.
Capacidade de decidir, agir e ter iniciativa
Para isso é necessário ter a capacidade de fazer escolhas, ter uma ação rápida, proceder por associação de ideias, fazer
várias coisas ao mesmo tempo, antecipar-se a erros, ser proativo, assumir responsabilidades de outras pessoas ou áreas,
propor e implementarmudanças que tragam bons resultados, reconhecer e corrigir erros, desfazer mal-entendidos.
Capacidade de analisar e planejar ações
Para tal é fundamental ser organizado, pensar de forma estruturada, ter capacidade de estabelecer sequências de
atividades, definir prazos e metas, dimensionar recursos, ordenar os procedimentos, pensar nos detalhes, ser minucioso,
constante, pontual. Além disso, é importante manter um alinhamento com missão, visão, valores, políticas de qualidade
da organização, e não perder o foco nos resultados.
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Figura 7 - Capacidade de planejar
Fonte: © Shutterstock, 2020. (Adaptado).
Capacidade de influenciar e mobilizar pessoas
É ter a capacidade de fazer com que pessoas entendam o que se quer, fazer com que acreditem em você. É conseguir
fazer com que as coisas aconteçam para atingir os objetivos pré-definidos e compartilhados. É a capacidade de dirigir
pessoas e tirar o melhor delas, levando-as a serem competentes e motivadas por trabalharem em equipe. É ter a
capacidade de: persuasão, entusiasmo, empatia, otimismo. É conseguir transmitir motivação, ter influência positiva, ter
flexibilidade, e habilidade de dar construtivos.feedbacks
Assista ao vídeo "The Role of the Project Manager":
Vídeo 
https://www.youtube.com/embed/Vkd7JGl0-90
Capacidade de ter foco nos negócios da empresa e nos resultados
É a capacidade de entender e priorizar as necessidades e as solicitações dos clientes externos e internos, mantendo um
relacionamento ético, zelando por uma boa comunicação, a fim de perceber as expectativas e monitorar a satisfação. É
ter foco na satisfação do cliente, solicitar sugestões de melhoria, ouvir e por em prática as sugestões.
Capacidade de trabalho em equipe
É ter a capacidade para desenvolver e atuar em equipe, mantendo postura participativa e colaboradora, contribuindo
para o atingimento de resultado comum. Ter foco na solução de problemas, ser facilitador de soluções. Gostar e ter
facilidade em atuar de forma compartilhada. Ter habilidade de relacionamento interpessoal. Saber usar técnicas para
buscar produtividade, cooperação, e união da equipe. Desenvolver clima, e relacionamentos positivos.
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Figura 8 - Trabalho em equipe
Fonte: © Shutterstock, 2020.
Capacidade de ter agilidade, flexibilidade e aceitação das mudanças
É a capacidade de adaptar-se com facilidade às novas situações e pressões de trabalho, visualizando as mudanças e
promovendo esforços para a obtenção de resultados satisfatórios. É saber antecipar e prever o que vai acontecer, é estar
vigilante e estabelecer prioridades, definindo aquilo que é importante. Saber compreender o dinamismo do processo, o
contexto de negócio e dos cenários políticos, econômicos e sociais. Saber aceitar mudanças, renunciar as próprias
opiniões, aceitar ideias e opiniões de outras pessoas, admitir que outras pessoas possam ser diferentes, lidar bem com a
diversidade.
Capacidade de criatividade e inovação
É ter a capacidade de criar e perceber coisas novas, gerar novas maneiras de fazer tarefas, e reinventar métodos,
produtos, formas de trabalho. Ter espírito inventivo para criar novas ideias, para solucionar problemas, para lidar com
falta de recursos, para administrar situações imprevistas. Ser permissivo e incentivador da inovação, ajudando a criar o
novo.
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Figura 9 - Criatividade e inovação
Fonte: © Shutterstock, 2020.
Capacidade de ter visão e ação empreendedora
É a capacidade de ver as grandes linhas, analisar e sintetizar, arriscar, buscar novas soluções, detectar novas
possibilidades. É também, gostar de sair do padronizado, de trabalhar com metas desafiadoras. Conhecer os vários tipos
e possibilidades de investimento, ter visão de mercado, saber definir projetos de sucesso que gerem bons resultados.
Como característica pessoal precisa de segurança em si próprio, autoestima, ousadia e capacidade de aceitar o risco e a
incerteza.
Capacidade de tomar decisões
Capacidade de definir rapidamente, mesmo que de maneira intuitiva, um caminho ou uma alternativa, e partir para a
ação. Ter a capacidade de optar e fazer escolhas. Gostar de assumir riscos, improvisar. Manter relativa tranquilidade em
situações desconhecidas e incertas. Como característica pessoal é preciso ser alguém que gosta de novidades, do risco,
do desafio, e de soluções inovadoras e criativas. Possuir autoconfiança, consciência de suas habilidades e ter ousadia e
capacidade de aceitar o risco e a incerteza.
Figura 10 - Tomada de decisão
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Fonte: © Shutterstock, 2020.
Capacidade de impulsionar, fazer acontecer, ter iniciativa
Capacidade de se antecipar a erros, de ser proativo, de assumir responsabilidades de outras pessoas ou áreas, saber
propor mudanças que tragam bons resultados, buscar implantar novas formas e processos. Ter e compartilhar
segurança, autoestima, conhecimento, ousadia. Ter capacidade de correr risco, saber reconhecer e assumir seus erros,
desfazer mal-entendidos. Ter autoconfiança e humildade.
Conclusão
Neste módulo você descobriu mais sobre as competências do líder, levando em conta as perspectivas diversas
perspectivas.
Também entendeu que um bom líder precisa desenvolver diversas habilidades comportamentais e para um bom
desempenho dentro das empresas.
Por fim, viu que há tarefas, regras e características para conseguir atingir uma liderança eficaz.
Sobre o autor
Gilberto Guimarães
Doutor em hospitalidade, Mestre em filosofia, MBA pela FGV, Engenheiro pela Politécnica-USP. Professor,
palestrante e consultor. Atuou como executivo em grandes empresas e foi CEO na Paramount. Foi sócio e CEO do
Groupe BPI no Brasil. Autor dos livros “Liderança Positiva”, “Tempos de Grandes Mudanças: Reestruturando Vidas e
Empresas” e “Esta Desabalada Carreira”. Desde 2012, assina a coluna “Divã executivo” no jornal Valor Econômico.
Referências Bibliográficas
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DRUCKER, P. . : São Paulo: Pioneira, 1999.Desafios gerenciais para o século XXI
Você quer ver?
Assista ao video " " por Richard St. John.The importance of focus
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