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RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESA
FAMILIAR
Lucas Da Silva Sales
 
Francisca Ilnar de Sousa
RESUMO
O contexto sobre a resistência às mudanças na gestão de pessoas em empresa familiar exige
que as organizações estejam sempre se renovando e buscando novas estratégias para as
empresa e seus clientes. As empresas familiares são empresas que tem sua propriedade, e
geralmente sua gestão, ligadas a uma família. Essas empresas estão sujeitas a ameaças e a
constantes transformações em seu ambiente empresarial, como todas as outras empresas, mas
também estão sujeitas a problemas e ameaças próprios, que não afetam apenas a ele, mas a
toda família a ela vinculada. Assim, às mudanças na gestão de pessoas tem se tornado uma
das ferramentas fundamentais para atingir resultados no sentido de controlar e se manter
competitiva. Por isso, o objetivo deste artigo é analisar a relação entre resistência e sucessão
que acabam afetando a gestão da empresa. Optamos pela pesquisa bibliográfica uma vez que
ela nos subsidiaria com conhecimento necessário sobre o tema. Concluímos que a empresa
familiar que planeja a profissionalização e a sucessão de suas atividades se apresenta mais
flexível e com mais possibilidade de continuidade por muitas gerações. Trabalhar reais
técnicas das gerações mais novas e mais velhas significa aprender e respeitar a atribuição de
todos que compõem estas organizações. Mais a frente outros constantes desafios a serem
superados também são expostos e analisados no estudo.
 
Palavras-chave: Empresa familiar. Resistência; Gestão de pessoas.
 
INTRODUÇÃO
O tema surge da vivência pessoal e profissional com gestão de pessoas, pois desde
cedo convivemos com uma infinidade de indivíduos que frequentam um comércio de
propriedade da família. Nesse mesmo sentido, participamos de estágio curricular em setor de
recursos humanos que confirmou nosso interesse pelo tema.
Observamos assim, conflitos e resistências, muitas vezes, dos proprietários de
empresas familiares a aderir a novas tecnologias e incorporar tecnologias para a melhoria das
atividades. Assim como, dos familiares mais novos de não respeitar a contribuição e
competência de seus fundadores.
As diferentes áreas da gestão de empresas tem apresentado extrema preocupação nas
discussões que envolvem o relacionamento de organizações e seus clientes. Assim, temos a
dedicação de estudiosos em torno da empresa familiar e gestão de pessoas; dentro das
empresas a preocupação também surge com os colaboradores na formação contínua para reter
talentos, motivar, comprometer, com o objetivo principal de formar bons gestores e atender e
fidelizar clientes.
Portanto, todas as empresas estão sujeitas as ameaças e as constantes transformações
em seu ambiente empresarial, como as alterações na legislação, de governo, da concorrência,
dos clientes e sujeitas a crises econômicas, entre outras, que influenciam seu modo de operar.
Já as empresas familiares estão sujeitas a problemas e ameaças próprias, que afetam não só a
sobrevivência da organização em si, mas que também refletem no âmbito familiar,
envolvendo questões como gestão profissional, sucessão, capitalização, etc.
Assim observa-se uma competição cada vez mais intensa entre as empresas, as
empresas projetam ter em seus quadros funcionais colaboradores comprometidos com seus
valores e com sua missão. Nas empresas familiares, esse comprometimento pode ser uma
estratégia para formar e manter um sucessor que tem, como principal característica, o
conhecimento da estrutura organizacional em sua essência.
Afinal, fundar e manter uma empresa familiar requer bastante dedicação entre
fundador e empresa o que requer bastante tempo e que acaba ferindo as regras de uma
organização a tornando mais relativa a interesses da família ou serviços. Por isso,
apresentamos como pergunta problematizadora, a seguinte: qual a relação entre a resistências
às mudanças na gestão de pessoas em empresa familiar?
Devido a essa importância, tanto econômica quanto social, que as empresas
familiares possuem, o impacto da mesma na sociedade se torna algo a ser estudado com
atenção como veremos.
Diante deste cenário, assumimos como principal problema de pesquisa o estudo: a
resistências às mudanças na gestão de pessoas em empresa familiar. Como objetivo geral tem
então, analisar a empresa familiar que atribui resistências ao seu processo de sucessão e
gestão; e como objetivos específicos: discutir o contexto histórico em que surge o tema;
entender os teóricos que discutem o tema; e, compreender os modelos teóricos que auxilia a
resolução do problema.
A pesquisa bibliográfica foi à opção ideal, pelo menos, neste primeiro momentos de
elaboração deste trabalho, pois tinha como objetivo principal para nos subsidiar com o
conhecimento necessário para o entendimento dos principais conceitos aqui discutidos. Assim
como foi fundamental na motivação para darmos continuidade a esta pesquisa em curso de
pós-graduação.
1 CONTEXTO HISTÓRICO EM QUE SURGE O TEMA:
A RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS NA GESTÃO DE
PESSOAS EM EMPRESA FAMILIAR
Iniciaremos essa discussão desenvolvendo os objetivos específicos necessários para
atingir o objetivo maior que foi proposto nessa pesquisa. Assim, iniciamos pela discussão do
contexto histórico em que surge a resistência as mudanças na gestão de pessoas na empresa
familiar.
No decorrer do século XX as organizações passaram por três fases, que Chiavenato
(2009) aborda com mais profundidade: a Era da Industrialização Clássica, a Era da
Industrialização Neoclássica e a Era da Informação, conforme Chiavenato (1999), as
características das etapas da Gestão de Pessoas ao longo de todo o século XX e até os dias
atuais é possível distinguir três eras organizacionais com características próprias:
FIGURA 1 – AS ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES
Fonte: Dal Fiume (2011, p. 3)
➢ Era Industrial Clássica: com o desenvolvimento da industrialização as
empresas adotaram uma estrutura organizacional burocrática, com
regulamentos internos para disciplinar o comportamento dos funcionários e
centralizar as decisões. Suas principais características são o foco no passado,
previsibilidade e poucos desafios ambientais;
➢ Era da Industrialização Neoclássica: perdurou de 1950 a 1990. O modelo
burocrático foi substituído pelo estruturalista, com ênfase na
departamentalização por produtos ou serviços. É caracterizada pela
intensificação das mudanças ambientais, valor à renovação e administração de
recursos humanos;
➢ Era da Informação: de 1990 até os dias atuais. O ambiente organizacional
tornou-se imprevisível, com mudanças turbulentas. Ênfase na mudança e
inovação. Suas principais características são o foco no futuro, proatividade e
comprometimento como forma de motivar as pessoas.
Se tratando de processos básicos da Gestão de Pessoas, Conforme Chiavenato (1999,
p. 18), a Gestão de pessoas divide-se em seis processos básicos, conforme o quadro 1 a seguir.
QUADRO 1 – SEIS PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Agregar Pessoas Abrange incluir novas pessoas, suprir novos funcionários. São as atividades de
recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar Pessoas Utilizado para modelar as atividades que os funcionários irão realizar na
organização e monitorar seu desempenho. São as atividades de desenhos de
cargos e avaliação de desempenho.
Recompensar Pessoas Visa motivar as pessoas satisfazendo suas necessidades individuais.
Compreende as atividades de remuneração e benefícios.
Desenvolver Pessoas Abrange a capacitação e treinamento.
Manter Pessoas Visa criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para o trabalho.
Monitorar Pessoas Utilizado para acompanhar o trabalho e seus resultados.
Fonte: Chiavenato (1999, on-line)
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados.
Processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolverpessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar
pessoas e falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intensas. Além do
mais, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das
influencias ambientais externas e das influencias organizacionais internas para obter
a melhor compatibilização entre si. (CHIAVENATO, 1999, on-line)
 
A Gestão de pessoas, naturalmente, acompanhou a evolução das organizações e
também pode ser dividida em três fases:
 
 
 
 
 
 
FIGURA 2 – AS 3 ETAPAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Fonte: Dal Fiume (2011, p. 5)
➢ Relações industriais: marcada pela centralização das ações no órgão de recursos
humanos, burocrática e operacional;
➢ Administração de recursos humanos: departamentalização e tática. Função de
consultoria interna e prestação de serviços especializados;
➢ Gestão de Pessoas: caracterizada pela descentralização e estratégias negociais visando
criar a melhor empresa e qualidade de trabalho.
Portanto, agora discutiremos como surge o conceito de empresa familiar. Bottino-
Antonaccio (2007, p. 70) citando Bird e Cols (2005), afirma sempre existiram e se destacaram
por sua característica de atendimento às necessidades de sobrevivência.
As empresas familiares sempre ocuparam um lugar de destaque no desenvolvimento
econômico e das civilizações. As atividades econômicas da civilização grega eram
controladas por famílias, assim como no Império Romano, na Idade Média e no
período do descobrimento das Américas. As empresas controladas por famílias
foram as grandes responsáveis pelo processo de desenvolvimento no período da
industrialização e isso fica evidente no sucesso de alguns pioneiros como os
Rockfellers, Carnegies e Fords nos Estados Unidos, os Zegnas e Heinekens na
Europa e os grupos asiáticos Li-Ka-Shing, Salim e Formosa.
 
Bottino-Antonaccio (2007, p. 69) citando ainda Lansberg (1998) ressalta que “não há
nada mais primário do que a confluência entre a família e o trabalho”, ou seja, a autora fala
que a concorrência entre família e o trabalho trouxe um grande impasse, mas, que ao longo
dos anos a quantidade de máquinas e o seu tamanho tornaram inviável a permanência nas
casas das famílias.
Diz ainda, a autora, que antes da Revolução Industrial os trabalhos que envolviam
produção de produtos eram realizados nas casas de seus proprietários, sem que houvesse
separação entre vida familiar e profissional. Somente com a Revolução industrial passa a
existir essa separação, acontecendo a especialização das atividades de produção.
Ainda conforme Bottino-Antonaccio (2007, p. 70) citando ainda Grzybovski (2002)
a história da origem das empresas familiares destacando o desenvolvimento econômico logo
após a Revolução Industrial.
Grzybovski (2002) nas sociedades pré-industriais (ou agrícolas), a atividade agrícola
era a forma mais comum de empresa, uma vez que a maioria das pessoas vivia em fazendas e
plantava seus próprios alimentos. Contudo, alguns indivíduos empreendedores da comunidade
perceberam que os fazendeiros não poderiam fornecer todos os produtos, principalmente
aqueles que exigiam uma habilidade maior, como sapatos, armas e alguns serviços (como a
medicina e a educação); assim, depois de terem identificado uma oportunidade de negócio,
criaram as primeiras oficinas para a realização dessas tarefas. Os alimentos excedentes eram
trocados por esses produtos e serviços.
Bottino antonaccio (2007, p. 70), citando (Fritz, 1993) dizem que os grupos
cresceram apoiados em um sistema de trocas e a continuidade das relações resultou na união
das pessoas, fazendo surgir o comércio. O núcleo da comunidade era formado pelo médico, a
igreja, o ferreiro, o dono do armazém, etc. As pessoas eram chamadas pelo nome do produto
ou serviço que prestavam: o ferreiro, o carpinteiro. Os filhos aprendiam as habilidades de seus
pais, de modo que, se o pai fosse ferreiro, seu filho também seriam ferreiros. A atividade
artesanal – embrião da empresa familiar – era passada de geração para geração, assim como
as capitanias hereditárias – embrião das empresas familiares brasileiras.
Durante a Revolução Industrial, Kotler (2010) diz que foi se expandindo cada vez
mais o surgimento das grandes fabricas e usinas, trazendo com ela o crescimento das cidades
que formaram concentrações urbanas. A manufatura passou adotar métodos de produção em
massa, surgindo assim as corporações nacionais e multinacionais.
Principalmente a partir da segunda metade do século XX com novas mudanças no
modo de produção, redes de companhias interligadas, usinas e equipamentos sofisticados que
criaram uma grande diversidade de produtos e serviços, sendo o início de uma era totalmente
nova no mundo dos negócios.
 
2 DEFININDO CONCEITOS
Outro discurso fundamental para esta pesquisa refere-se às definições teóricas sobre
resistências as mudanças na gestão de pessoas em empresa familiar diz que.
Quando falamos em conceitos de gestão de pessoas, para Gil (2001, p. 17), a gestão
de pessoas pode ser definida como: “uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas
que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais”. O autor afirma ainda que:
A expressão Gestão de Pessoas visa substituir a denominação Administração de
Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões
utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas
organizações (GIL, 2001, P. 17).
 
Dutra (2002, p.16), conceitua Gestão de pessoas como: “um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
“O campo do desenvolvimento humano nas organizações e de gestão de pessoas é
extremamente amplo. O que outrora era denominado área de recursos humanos, e
estava divididos em vários subsistemas, departamentos ou áreas, é chamado
atualmente de gestão de pessoas. Os modismos, as terminologias e a adoção de
múltiplos modelos tornaram esse campo complexo”. (COELHO; FUERTH, 2009,
p.3)
 
KREISIG e outros. (2006, p.4) o processo de gestão pode ser visto como um método
ou como uma forma de se realizar, harmonicamente, ações conjuntas para se atingir a um fim
organizacional desejado. Este deve estar suportado por definições, mesmo que sejam
informais, a todos os indivíduos. Responsáveis pela gestão da organização, de forma a
promover a necessária sinergia para se atingir os objetivos. O processo de gestão compreende
o planejamento estratégico, o planejamento operacional, a execução do planejamento e o
controle do planejamento.
Werner (2004) diz que parte dos autores considera que na empresa familiar, o
controle da gestão esta relacionada com o controle acionário. A presença de um gestor
familiar que representa o capital seja no processo de administração cotidiano ou plano
estratégico, de modo que uma característica fundamental é importante que defina a presença
da empresa familiar. A influência do gestor nos processos administrativos reflete pretensões
da família em relação ao seu posicionamento frente ao capital da organização.
Werner (2004, p. 4) afirma também que a empresa familiar pode ser determinada de
duas formas, como a primeira àquela que nasceu de uma só pessoa “self made man” ou o
empreendedor. O qual foi o que iniciou, criou, e depois de certo período a compôs com
membros da família de modo que, na sua falta, a família adotasse a direção. Agora a segunda
maneira e precisamente quem tem o controle acionário na mão da família, assim em função
desse domínio, sustenta o controle da gestão ou de sua direção estratégica.
Petry, e outros. (2009, p. 2) citando Ricca Neto (1998, p. 9), e também Bornholdt
(2005, p. 20), sugere características e laços de uma empresa familiar, apenas daquela que
estiver identificada com uma família há pelo menos duas gerações.
Entretanto Leone (1992) discorda ao afirmar que empresas iniciadas por um membro
da família ou que tenham membros da família que fazem parteda propriedade ou direção que
possam ter valores institucionais ligados à família e a sucessão, em geral, também fazem parte
de uma maneira de considerar que a propriedade, a gestão e a sucessão ou a intenção de
passar o bastão definem uma empresa como familiar.
Ricca Neto (1998, p. 9) afirma que as empresas familiares apresentam uma
característica, básica que as distinguem das demais organizações empresariais: seus laços
familiares que, em conjunto com outros elementos, determina “[...] o direito de sucessão nos
cargos de direção”. Esta questão é abordada como laços familiares empresariais que.
São construídos ao longo da história quando a empresa deixa de ser “unipessoal”
(um dono) e passa a ser de um grupo de irmãos, para depois passar a um consórcio
de primos, enfim, a uma sociedade de pessoas mais complexa. Neste caso, além do
trabalho e da renda, o que une essas pessoas em torno de uma empresa é os seus
vínculos familiares e societários. Os laços familiares estão aglutinados em torno de
uma espiritualidade de crenças e valor. (BORNHOLDT, 2005. p. 20)
 
Por esta discussão realizada, percebemos que alguns teóricos assinalam em sua
pesquisa relacionada à “empresa familiar” que, na verdade há uma conformidade que seria o
fato de o fundador por morte ou aposentadoria deixar o cargo para seus sucessores familiares.
Devido ao fato de que, além dos objetivos empresariais, necessidades familiares devam ser
atendidas, sendo o processo de gestão uma consequência disto.
Compreender as estratégias de superação de resistência às mudanças implantadas nas
organizacionais, conforme Neto e Azevedo (2004 p. 1), a resistência à mudança em geral e à
mudança organizacional em particular tem sido historicamente, alvo de estudo com a
finalidade de se firmarem conceitos e se descobrirem maneiras de combatê-la ou reduzirem-se
os seus efeitos no processo de execução de mudanças organizacionais.
Assim, percebe-se que a resistência à mudança organizacional foi, ao longo dos
tempos, tratada como um obstáculo ao desenvolvimento de iniciativas modernizadoras.
Recentemente, contudo, surgiram estudos em que são revelados aspectos e pontos positivos a
resistências às mudanças na gestão de pessoas em empresa familiar.
Alguns fatores que atuam como fonte de resistência a mudanças: incerteza,
 confiança, percepções diferentes, tolerancia a mudança, rejeiçao fonte de mudança, habitos e
interesses pessoais. São coisas simples mais que acabam com impacto direto entre os
membros da familia ,”respingando” na gestão de pessoas da empresa.
FIGURA 3 – FONTES DE RESISTÊNCIAS
Fonte: Siqueira ( 2007, p. 3)
A resistência as mudanças acabam por causa do impacto na organização familiar ou
um certo comodismo que impede o indivíduo de sair da sua zona de conforto para se abrir á
novas possibilidades Sá Freire e outros (2010, p. 715) citando Nakayama e outos (2006, p.
4),dizem que.
Essa resistência às mudanças era explicada em décadas passadas pela inadequação
tecnológica ou pela ignorância dos colaboradores e, a tentativa de eliminá-la,
passava pela submissão das pessoas à nova ordem estabelecida. À medida que se
assumiu a inovação como um fator de progresso, passou-se a focalizar a resistência,
primeiramente por características pessoais e, posteriormente, em função dos
interesses organizacionais. Hoje, as resistências devem ser tratadas como fonte de
crítica e criatividade (NAKAYAMA, PILLA e BINOTTO, 2006, p. 4 ).
Sá Freire e outros (2010, p. 715), mas do que isso, a resistência às mudanças, se
identificadas e gerenciadas, podem servir de fator para a tensão criativa, o elemento básico de
inovação. A resistência individual às mudanças é provocada pela resistência em sair da zona
de conforto das respostas programadas e da sensação de segurança que as rotinas transmitem.
Estar aberto a aprender, pressupõe o questionamento da utilidade dos conhecimentos
existentes; a desconstruções de visões de mundo que parametrizam a sobrevivência e o
crescimento; a reconstrução de rotinas e suas regras paradigmáticas dominantes. Criar novos
conhecimentos exigirá esforço para mudar incremental ou radicalmente os modelos
anteriores.
Para entendermos melhor o dilema de uma empresa familiar, principalmente, a
distinção entre família, propriedade e gestão, Gersick e outros. (1997) apresenta o modelo de
três círculos, em que cada circulo apresenta a forma de um subsistema autônomo e dividido
entre gestão, família e propriedade.
FIGURA 4 – MODELO DOS 3 CÍRCULOS
Fonte: Silva (2012, p. 4)
Junior e outros (2013, p. 56) descreve o sistema da empresa familiar como três
subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família, conforme Figura
4. Qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser colocada em um dos sete setores
formados pelos círculos superpostos dos subsistemas. Por exemplo, todos os proprietários
(sócios e acionistas), e somente eles, estão no círculo. Analogamente, todos os membros da
família estão no círculo inferior esquerdo e todos os funcionários, no circulo inferior direito.
Uma pessoa com somente uma conexão com a empresa estará em um dos setores externos, ou
seja, 1, 2 ou 3. Por exemplo, um acionista que não é membro da família nem funcionário
pertence ao setor 2 que fica no círculo de proprietários, mas fora dos outros. Um membro da
família que não é proprietário ou funcionário estará no setor 1.
QUADRO 2 – SETE SETORES E SUAS CARACTERISTICAS
Setor 1 Membro da família, que não é proprietário nem funcionário.
Setor 2 Acionista, que não é membro da família nem funcionário.
Setor 3 Funcionário, que não é proprietário nem membro da família.
Setor 4 Proprietário, que é membro da família, mas não trabalha na empresa.
Setor 5 Proprietário, que trabalha na empresa, mas não é membro da família.
Setor 6 Membro da família, que é funcionário, mas não é proprietário.
Setor 7 Proprietário, que é membro da família e trabalha na empresa.
Fonte : Gersick e Davis (1997) citado por Junior e outros (2013, p. 56)
O modelo de três círculos é uma ferramenta muito útil para a compreensão da fonte
de conflitos interpessoais, dilemas de papéis, prioridades e limites em empresas familiares. A
especificação de papéis e de subsistemas diferentes ajuda a derrubar as complexas interações
dentro de uma empresa familiar e facilita verificar o que está de fato acontecendo e por que.
As empresas cogitam ter em seus quadros colaboradores comprometidos com seus
valores e com sua missão. Isso nos leva a crer que nas empresas familiares, esse empenho
pode ser uma estratégia para formar e manter um sucessor que tem, como principal
característica, o conhecimento da estrutura organizacional em sua essência.
Gersick (1997, p. 19) define que a sucessão é o ápice de uma empresa e, após a
transformação do empreendimento individual em profissional, a perpetuação torna-se uma
preocupação essencial do ciclo de vida da organização. Passar uma empresa lucrativa e em
boas condições para a nova geração de líderes é uma meta que motiva os fundadores durante
este processo.
Lodi (1997, p. 38) é bem mais sucinto ao afirmar que a sucessão é um processo de
transferência do poder na empresa, resultando em, aproximadamente, dois anos de
importantes mudanças em sua cúpula. O processo de passagem do bastão precisa ser pensado
e gerido de modo cauteloso porque a sucessão, na maioria das vezes, define o futuro do
negócio, conduzindo a empresa ao desenvolvimento promissor ou comprometendo fortemente
a continuidade empresarial.
Capelão (2000, p. 152) implica que o processo de sucessão na empresa familiar
tradicional mostra que o poder e demostrado a partir dos familiares que formam uma estrutura
piramidal de controle. O fundador e seus familiares sempre dão a palavra final,
principalmente em assuntos levados as politicas financeiras, alocação de recursos e aos
processos de alocação e recrutamento, a sucessão caracteriza pela manutenção de relações e
poder.
Capelão (2000. P. 152) citando Donneley, 1976 que afirma que esse processo de
sucessão tradicional, demonstrauma desvantagem em relação ao excessivo envolvimento
entre empresa e os interesses da família e o nepotismo, o sucessor geralmente e escolhido não
por sua habilidade e competência, mas sim com base nas suas relações de parentesco da
família que no caso nem sempre resultam na melhor opção para sucessão na empresa.
Nas empresas familiares observa-se que o processo sucessório tende a começar na
participação societária. Lodi (1997, p. 52) aconselha iniciar o quanto antes a sucessão,
enquanto o fundador estiver presente no negócio. Sugere que o sucedido teste a sucessão
enquanto estiver em plena vigor físico e mental, detendo o controle sobre o negócio.
Os processos sucessórios dependem de alguns cenários internos e externos e de
características específicas que orientem o processo sucessório de uma empresa. Os
pontos mais conhecidos são: ·Tamanho e complexidade da empresa; ·Nível de
harmonia entre os familiares e/ou núcleos familiares; ·Perfil e personalidade dos
sucedidos e dos sucessores; ·Participações acionárias, alianças societárias e controle
do capital; ·Estrutura familiar, como núcleos familiares, quantidade de herdeiros,
idades de cada geração (1ª, 2ª, 3ª e, assim, sucessivamente); ·Fase do processo
sucessório se é na mesma geração, ou da primeira para a segunda, ou desta para a
terceira. Dependendo da fase, se está situada entre tios e primos e outros familiares;
·Modelo de gestão vigente, de maior sucesso ou fracasso na história da organização;
·Órgãos complementares, como características do conselho de administração,
conselho fiscal, conselho de família e conselho consultivo. Os proprietários devem
ter a visão de uma futura estrutura de controle e de como dividir as ações de acordo
com essa estrutura. Além disso, precisam treinar e desenvolver os sucessores em
potencial para a gerência, superar qualquer resistência que os mais experientes
tenham à entrega do poder. ( Bornholdt 2004, p. 37).
 
Dentro do ciclo de vida de uma empresa, Gersick (1997, p. 46) aponta nove tipos
possíveis de sucessão, divididos em três grupos distintos, a saber:
 
 
 
FIGURA 5 – 9 TIPOS DE SUCESSÃO
Fonte : Gersick e outros ( 1997, p.212) citado por Junior e outros ( 2003 , p. 61)
O modelo ideal de sucessão, familiar ou profissional, irá depender de vários fatores,
entre eles, a realidade da família quanto a seus valores, a suas crenças, a suas atitudes e a
comportamentos pessoais; a forma de abordar o nível de riqueza e de poder em relação às
interações pessoais e familiares; à existência de dicotomia entre a família e a empresa; às
formas de tratamento de parentes e de agregados, Assim como vemos logo a baixo definido.
➢ Três recicláveis: Envolvendo mudança na liderança, mas mantendo a forma de
propriedade, ou seja, a sociedade permanece a mesma, mas um novo líder assume a
direção da empresa.
➢ Três progressivas: Envolvendo mudança na liderança e aumento da complexidade da
forma de propriedade, a estrutura de propriedade muda, ou seja, há uma ampliação.
➢ Três recursivas: Envolvendo ao mesmo tempo mudança na liderança e simplificação
da forma de propriedade, isto é, a estrutura de propriedade pode ficar mais simples e
enxuta.
Davel e outros (2000, p.102), o modelo tridimensional de desenvolvimento de
empresas familiares. Mostra um modelo que avança na compreensão das empresas familiares,
analisando de maneira sistêmica três dimensões que possuem um descumprimento parcial
entre elas. Cada um dos três subsistemas família, propriedade e empresa possui um
desenvolvimento próprio e avança segundo uma sequencia de estágios.
 
 
 
 
FIGURA 6 – MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DO
NEGÓCIO FAMILIAR
Fonte: Gersick e outros (2006, p.17)
Cada uma das fazes caracteriza se por configurações e desafios diferentes, a medida
que que a empresa familiar se desloca para um novo estagio em qualquer das dimensões ,
assume uma nova forma com novas características.
Gersick et al. (1997) entretanto ressalvam que embora a ideia de desenvolver-se, em
uma certa direção, pode não pressupor que há algo de errado a respeito do andamento da vida
de uma empresa familiar, podendo ir mais rápido em alguns estágios, deter-se em outros ou
encontrar-se em múltiplos estágios simultaneamente como podemos ver no quadro abaixo.
 
 
 
 
 
 
 
TABELA 1 – PROPRIEDADE, FAMÍLIA E EMPRESA.
Fonte : Gersick e outros (1997) citado por
➢ O primeiro estagio: propriedade e o inicio propriamente dito, na qual o
proprietário controlador tem o domínio da empresa de forma centralizada.
➢ O segundo estagio: família considerando que as famílias estão em mudança
continua essa dimensão caracteriza-se pelo crescimento de suas ramificações
e sucessivas gerações levando em conta o começo de uma nova geração, a
passagem de autoridade dos pais aos filhos, os relacionamentos entre irmãos
e primos e os efeitos dos casamentos e aposentadorias.
➢ O terceiro estagio: empresa mostra uma dimensão de três etapas : o inicio,
que e o começo da vida empresarial ,determinado ppr formação e
sobrevivência: a expansão e formalização constituído por uma fase de
crescimento gradual, e a maturidade quando o crescimento passa a ter uma
evolução mais lenta.
 
3 METODOLOGIA
Esta proposta de pesquisa tem como objetivo geral a resistência às mudanças na
gestão de pessoas em empresa familiar. Temos outros específicos que são: discutir o contexto
histórico em que se insere o tema; entender os teóricos que discutem a temática em estudo e,
compreender as estratégias de superação de resistência às mudanças implantadas nas
organizacionais.
Para atingir estes objetivos, optamos por realizar pesquisa bibliográfica. Lakatos e
Marconi (2003, p. 158) dizem que a pesquisa é bibliográfica é:
Um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de
importância, por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados
com o tema. O estudo da literatura pertinente pode ajudar a planificação do trabalho,
evitar publicações e certos erros, e representa uma fonte indispensável de
informações, podendo até orientar as indagações. A soma do material coletado,
aproveitável e adequado variará de acordo com a habilidade do investigador, de sua
experiência e capacidade em descobrir indícios ou subsídios importantes para seu
trabalho.
Além da pesquisa bibliográfica de modo ao qual pretendo incluir por meio de
experiência de vida ao meio profissional, ao que venho vivenciando constantemente.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a intensa mudança no mercado e a complexa concorrência entre as empresas,
tornou-se necessário a elaboração de estratégias voltadas a gestão de pessoas em empresas
familiares e fidelização de clientes em um contexto de globalização.
Nesse contexto, optamos pelo estudo sobre a resistência às mudanças na gestão de
pessoas em empresa familiar, As empresas familiares destacam-se cada vez mais no cenário
econômico mundial, sendo responsável por grande parte da geração de empregos e renda, e
pelo desenvolvimento dos países em que estão inseridas. Desta forma veem ganhando maior
amplitude e se disseminando como um relevante tema para estudo e busca por um
aperfeiçoamento nos modelos de gestão dessas organizações.
Por isso, o artigo procurou analisar relação entre a resistência as mudanças na gestão
de pessoas em empresa familiar acreditaram que conseguimos atingir os objetivos que nos
propomos realizar, pois apresentamos uma rápida discussão histórica sobre o surgimento da
empresa familiar e da gestão de pessoas; da mesma maneira que realizamos discussão entre os
teóricos sobre o entendimento destes conceitos; assim, como apresentamos alguns modelos
teóricos que auxiliam no entendimento proposto pela pesquisa, consequentemente na
competitividade das empresas.
A informação e o conhecimento são fatores que os fundadores das empresas
familiares estão querendo deixar para os seus herdeiros e não somente o patrimônio físico.
Resta aos sucessores perceberem o que está sendo oferecido pelo sucedido.
Desta forma, é possível afirmar que administrare planejar, organizar, dirigir e
controlar pessoas para atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos de uma organização, é
essencial para as empresas em fidelizar os clientes através de estratégias que envolvam
treinamentos e qualificação de seus colaboradores, dentre outras ações. Assim como, trabalho
necessário no respeito as contribuições das novas e velhas gerações, cada qual com suas
particularidades.
Em termos de apreensão de conhecimento e de contribuição para o debate,
acreditamos que também conseguimos realizar estes objetivos. A pesquisa bibliográfica foi
fundamental, como exercício de elaboração de um artigo, conforme as regras da ABNT;
exercício e aprendizado que nos motivou a dar continuidade no aprofundamento desta
discussão, em futura pesquisa de campo, em curso de pós-graduação.
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