58538 CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA GABRISA ARAMADOS CAFELÂNDIA/SP

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UNISALESIANO 
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium 
Curso de Pós-Graduação “Latu Sensu” em Gestão de Pessoas e 
Desenvolvimento de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
Isadora Carvalho Fidelis 
 
 
 
 
 
CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES: UM 
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA GABRISA 
ARAMADOS – CAFELÂNDIA/SP. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS - SP 
2015 
 
 
ISADORA CARVALHO FIDELIS 
 
 
 
 
 
CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES: UM 
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA GABRISA 
ARAMADOS – CAFELÂNDIA/SP. 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Banca 
Examinadora do Centro Universitário 
Católico Salesiano Auxilium, como 
requisito parcial para obtenção do título 
de especialista em Gestão de Pessoas 
e Desenvolvimento Gerencial sob a 
orientação do Professor Dr Eduardo 
Teraóka Tófoli e orientação técnica da 
Profª Mª Jovira Maria Sarraceni. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lins - SP 
2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fidelis, Isadora Carvalho 
Conflitos em empresas familiares: um estudo de caso na 
empresa Gabrisa Aramados – Cafelândia SP / Isadora Carvalho 
Fidelis. – – Lins, 2015. 
57p. il. 31cm. 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico 
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para pós graduação 
em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Gerencial, 2015. 
Orientador: Eduardo Teraóka Tófoli; Jovira Maria Sarraceni. 
 
1. Conflitos em empresas. 2. Empresas Familiares. 3. Gabrisa 
Aramados. I Título. 
 
CDU 658 
 
 
 
ISADORA CARVALHO FIDELIS 
 
 
CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE 
CASO NA EMPRESA GABRISA ARAMADOS – CAFELÂNDIA/SP. 
 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, 
para obtenção do título de especialista em Gestão de Pessoas e 
Desenvolvimento Gerencial. 
 
 
Aprovada em:___/___/____ 
 
 
 
Banca Examinadora: 
 
Prof. Dr. Eduardo Teraóka Tófoli 
Doutor em Engenharia de Produção pela Unimep 
 
 
 
Profª. Mª. Jovira Maria Sarraceni 
Mestre em Administração pela Unimep 
 
 
 
 
Lins - SP 
2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“É indispensável estudar a natureza dos outros 
antes de darmos livre curso à nossa.” 
August Strindberg 
 
 
AGRADECIMENTO 
 
Agradeço, acima de tudo, a Deus que é o meu verdadeiro amigo de 
todas as horas, que sempre me abençoou e me guardou nesta jornada de 2 
anos de estudo na cidade de Lins. Agradeço a minha família que sempre me 
deu apoio para completar mais essa etapa da minha vida, com palavras de 
apoio, conselhos sábios e ensinamentos que levarei comigo para a vida inteira. 
Em especial, agradeço ao meu orientador Eduardo Teraóka Tófoli, que 
me proporcionou momentos de grande sabedoria e conhecimento. 
 E, por fim, mas não menos importantes, aos meus amigos do curso de 
pós graduação em Gestão de Pessoas, em especial a Carol e Laura, que eram 
minhas companheiras de todo sábado de manhã, que não foram só minhas 
companheiras de trabalhos na Universidade, mas também amigas e parceiras 
em todas as horas, e aos outros parceiros que eu amo muito e sentirei muitas 
saudades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
A gestão de pessoas surgiu com o intuito de auxiliar os administradores 
a gerenciar e desenvolver o seu pessoal no seu trabalho, assim como, procura 
ajudar o administrador a desempenhar todas sua funções, porque ele não 
realiza seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que formam sua 
equipe. Com sua equipe, o executivo alcança as metas, objetivos e resultados, 
mas, ao lidar com pessoas muitas vezes podem ocorrer alguns conflitos. Nas 
empresas, os conflitos são muito comuns, pois, eles acontecem onde há 
diferentes opiniões sobre um determinado problema e, nada mais comum que, 
no ambiente empresarial, as pessoas possuirem pontos de vista distorcidos de 
como as coisas realmente são, e através desse tipo de pensamento surgem os 
conflitos nas empresas e nas empresas familiares isso fica mais evidente. Os 
conflitos se não cuidado pode gerar grandes problemas para a aempresa. Com 
isso, o objetivo desse trabalho foi de verificar a influência da gestão de conflitos 
no resultado de uma empresa familiar. Para atingir esse objetivo, foi realizada 
uma pesquisa bibliográfica, através de livros e artigos científicos, assim como 
foi realizado uma pesquisa de campo na empresa Gabrisa Aramados, uma 
empresa familiar. Com a realização da pesquisa percebeu que o conflito 
quando bem administrado evita problemas na empresa, como consegue gerar 
bons resultados para a empresa. 
 
Palavras-chave: Conflitos em empresas. Empresas familiares. Gabrisa 
Aramados. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
People management came in order to help administrators manage and 
develop its staff in their work, as well as seeks to help the administrator to 
perform all its functions, because he does not do his work alone, but through 
people form your team. With his team, the executive achieves goals, objectives 
and results, but when dealing with people can often be some conflicts. In 
business, the conflicts are very common because they take place where there 
are different opinions on a particular issue, and nothing more common than in 
the business environment, people possess distorted views of how things really 
are, and through such Thinking conflicts arise in businesses and family 
businesses it is more evident. Conflicts are not careful can lead to major 
problems for The COMPANY. Thus, the aim of this study was to verify the 
influence of conflict management in the result of a family business. To achieve 
this goal, a literature search was conducted through books and scientific 
papers, as done field research in the company Gabrisa wire fences, a family 
business. With the research he realized that the conflict when properly 
administered avoids problems in the company, as can generate good results for 
the company. 
 
Keywords: Conflict in companies. Family businesses. Gabrisa Aramados. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Fachada da Empresa Gabrisa............................................................15 
Figura 2: Logotipo da empresa antiga...............................................................17 
Figura 3: Logotipo da empresa nova.................................................................17 
Figura 4: Gaiola Calopsita Criadeira..................................................................19 
Figura 5: Gaiola Papagaio.................................................................................19 
Figura 6: Gaiola Canário 12...............................................................................19 
Figura 7: Gaiola Canário 6 comedores..............................................................19 
Figura 8: Gaiola Hamister .................................................................................20 
Figura 9: Gaiola Periquito..................................................................................20 
Figura 10: Poleiro Fixo.......................................................................................20 
Figura 11: Focinheira Luxo................................................................................20 
Figura 12: Processos Básicos da Gestão de Pessoas......................................29 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Análise de Pontos Fortes e Fracos.................................................22 
Quadro 2 – Análise dos Fatores........................................................................24 
Quadro 3 – Análise dos Públicos.......................................................................24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13 
 
 
CAPÍTULO I – EMPRESA GABRISA .............................................................. 151 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ........................... 15 
1.1 Perfil da organização e trajetória histórica .............................................. 15 
1.2 Estrutura organizacional e administrativa e diretrizes ............................ 18 
1.3 Produtos e serviços ................................................................................. 19 
1.3.1 Produtos fabricados na empresa Gabrisa ................................................ 19 
1.4 Tecnologia .............................................................................................. 20 
1.5 Análise do setor de atuação da organização .......................................... 21 
1.6 Análise estratégica da empresa .............................................................. 21 
1.6.1 Análise do Ambiente Interno ................................................................ 21 
1.6.2 Análise do Ambiente Externo ............................................................... 23 
1.7 Públicos estratégicos, relacionamento e comunicação ........................... 24 
1.7.1 Mapeamento lógico dos públicos estratégicos .................................... 24 
1.8 Benchmarking de práticas comunicacionais ........................................... 25 
1.9 Análise do relacionamento com os públicos estratégicos ....................... 26 
1.9.1 Clientes .................................................................................................... 26 
1.9.2 Funcionários ........................................................................................ 26 
1.9.3 Fornecedores ....................................................................................... 27 
 
 
CAPITULO II – GESTÃO DE CONFLITOS ...................................................... 28 
2 GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................ 28 
2.1 Gestão de conflitos ..................................................................................... 30 
2.2 Tipos de Conflitos ....................................................................................... 31 
2.3 Administração de Conflitos ......................................................................... 32 
 
 
CAPITULO III – EMPRESA FAMILIAR ............................................................ 34 
3 EMPRESA FAMILIAR................................................................................ 34 
3.1 Processo de sucessão ............................................................................ 36 
3.2 Cultura organizacional ............................................................................ 38 
 
 
 
CAPÍTULO IV - ESTUDO DE CASO ................................................................ 42 
4 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 42 
4.2 Conflito interno ........................................................................................ 44 
4.3 Gerenciamento de conflitos .................................................................... 46 
4.4 Vantagem do gerenciamento de conflito ................................................. 47 
 
 
CONCLUSÃO ................................................................................................... 49 
 
 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 51 
 
 
APÊNDICES .....................................................................................................54 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
INTRODUÇÃO 
 
Os conflitos são fenomenos que acontecem frequentemente na vida de 
cada indivíduo, seja na sua vida particular, como no ambito profissional, pois, 
cada um possui a sua forma de pensar, de sentir, de agir, e isso ocorre por 
vários fatores: influencia genética, educação, cultura inserida, e experiencias 
de vida. Através disso, são criados traços únicos em cada ser, criando assim a 
personalidade de cada um, com seus proprios princípios e valores de vida, e 
assim, nem sempre uma pessoa vai ser compatível com as características dos 
integrantes de um grupo onde ela está inserida, “em síntese, nossa formação 
nos tornou mais hábeis para lidar com o mundo físico do que com o social, 
aprendemos mais coisas do mundo exterior que de nossa própria intimidade, 
conhecemos mais os objetos que as pessoas do nosso convívio” (LEONARDI 
2008, p.73 apud DANTAS, 2009). 
Nas empresas, os conflitos são muito comuns, pois, eles acontecem 
onde há diferentes opiniões sobre um determinado problema e, nada mais 
comum que, no ambiente empresarial, as pessoas tenham pontos de vista 
distorcidos de como as coisas relamente são, e através desse tipo de 
pensamento surgem os conflitos nas empresas. 
O mercado empresarial tem se deparado com um tipo de empresa onde 
são muito comuns os conflitos, a chamada empresa familiar, que teoricamente 
é aquela em que uma família tem o poder sobre a gestão, e os seus 
membros participam e trabalham na empresa. 
Neste ambiente empresarial, surgem diversos tipos de conflitos internos, 
na questão da comunicação e na gestão de pessoas, pois o fato dos membros 
que detém o poder desta empresa terem laços genealógicos, fazem com que 
os conflitos se tornem pessoais e constantes, transformando os valores 
pessoais em questões de âmbito empresarial. Para que não haja este tipo de 
conflito, os membros de uma mesma família que fazem parte da gestão, devem 
mostrar clareza e não confundir a questão particular da família com o questão 
profissional, pois isto gera uma gestão paternalista em relação aos 
empregados. 
Os membros da diretoria desta empresa, por fazerem parte da mesma 
família, acabam encontrando uma grande dificuldade em delimitar a vida 
14 
 
profissional da vida pessoal, pois, trabalham mais horas do que o normal, os 
problemas da empresa acabam sendo levados para o ambiente familiar, 
fazendo com que as relações familiares sejam, muitas vezes, abaladas por 
questões que deveriam ser deixadas na empresa. 
 Por outro lado, essas empresas têm maior facilidade em garantir a 
união, a lealdade e dedicação dos membros da gestão da empresa, pois os 
laços afetivos existentes nesse ambiente fazem com que haja harmonia entre 
as opiniões e os interesses em comum, e o fato da empresa ser da família 
exige que os membros exijam mais de si mesmo em prol do objetivo em 
comum. 
 Neste estudo, será estudada uma empresa familiar chamada Gabrisa 
Aramados. Esta empresa é basicamente familiar, onde não possui sócio e/ou 
acionistas, sua administração é composta apenas pelos donos, o casal Maria 
Regina Carvalho Fidelis e José Milton Fidelis, e sua filha Isadora Carvalho 
Fidelis, sendo então, uma administração familiar e centralizadora, no qual 
ambos os donos podem tomar decisões no ambiente empresarial. 
Dentro da administração da Gabrisa Aramados não existe organograma, 
o que significa não existir cargos dentro da empresa, sendo que, os donos 
administram e supervisionam, sozinhos, o trabalho realizado dentro da 
organização. 
A sede da empresa Gabrisa Aramados não é composta por setores e 
departamentos. Para que os donos avaliem o desempenho, mensalmente é 
realizada uma reunião com todos os colaboradores, para que eles possam dar 
sua opinião sobre o que ocorreu no mês, e ainda saber, por parte dos donos, 
se desempenharam corretamente o que lhes foi determinado. 
Assim, serão apresentadas as dificuldades de comunicação encontradas 
no ambiente de uma empresa familiar, o que possibilitará a analise dos 
conflitos de comunicação existentes entre as gerencias que são compostas por 
membros de uma mesma família. 
 
 
 
 
 
15 
 
CAPÍTULO I 
 
EMPRESA GABRISA 
 
1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA 
 
1.1 Perfil da organização e trajetória histórica 
 
O cliente deste estudo é a empresa Gabrisa, que atua no setor produtivo 
de aramados em geral. A razão social da organização é José MiltonFidelis - 
ME, não possui filial e é composta apenas por uma fábrica que fica localizada 
na cidade de Cafelândia, Estado de São Paulo e já está há 17 anos no 
mercado. 
A empresa possui um total de 32 funcionários. 
 
 
Fonte: Link Agência, 2015 
Figura 1 - Fachada da Empresa Gabrisa 
 
A empresa Gabrisa originou-se a partir de uma necessidade encontrada 
pelos donos, Maria Regina Carvalho Fidelis e José Milton Fidelis, de ter o seu 
próprio negócio. Antes de começar a atuar no setor produtivo de aramados, os 
dirigentes da Gabrisa possuíam uma confecção de roupas adultas e infantis, 
16 
 
que produziam camisetas e shorts de malha e distribuíam para sacoleiras que 
revendiam na região. Mas, infelizmente, não obtiveram muito sucesso, e então 
as máquinas que possuíam para confecção ficaram sem utilidade. 
A partir disso, a empresária Maria Regina, no início do ano de 1998, 
começou a pesquisar sobre produtos que poderiam ser fabricados com as 
máquinas da antiga confecção e encontrou um produto muito útil e prático de 
ser trabalhado, que é capa de gaiola, um produto vendido pelos fornecedores 
de produtos pet. Então, os donos com muito esforço, desenvolveram os 
moldes, a embalagem, pesquisaram os materiais necessários para a fabricação 
e, em torno de 6 meses, começaram a produção em sua residência. Com a 
necessidade de aumentar produção, foram contratadas algumas pessoas para 
ajudar na confecção. 
Ao mesmo tempo em que os negócios vinculados à capa de gaiola 
começaram a expandir surgiu, através de contatos, clientes e fornecedores, 
outros produtos para serem desenvolvidos. Assim, o empresário José Milton 
começa a expandir no setor produtivo desenvolvendo os produtos de 
aramados. A partir dessa expansão dos negócios, surgiu a necessidade de 
aumentar o espaço físico, pois, o local onde era a produção da Gabrisa não 
oferecia as condições necessárias para a instalação da empresa. 
Então, no ano de 2003, os empresários conseguiram mudar para um 
local, que era um pouco maior, mas supria as necessidades da época. 
Permaneceram ali muito tempo, em torno de 4 anos, mas, a necessidade de 
expandir começou novamente, e então, por meio de muitos esforços, 
conseguiram um espaço no setor industrial da cidade, e começaram a 
construção de sua fábrica com toda a estrutura para sua produção. 
 Dessa forma, foi fundada a sede da empresa Gabrisa, em meados do 
ano de 2007, localizada na Rua Antônio Ruiz Gimenez, 26, no distrito industrial, 
na cidade de Cafelândia-SP. 
A partir daí, os donos começaram a divulgar mais os seus produtos, 
atingindo diretamente seu público de interesse (distribuidoras pet), indo a feiras 
do ramo pet e através do marketing realizado diretamente para os clientes a 
serem atingidos. 
 Para se destacar no mercado, os donos sempre procuraram trabalhar de 
forma ética e transparente, fabricando materiais de primeira qualidade para 
17 
 
seus clientes e, sempre atendendo- os da melhor forma possível. Este é o 
diferencial que a empresa busca, que pretende conquistar cada vez mais o 
mercado de aramados existente no Brasil. 
No início, quando a Gabrisa ainda era uma pequena empresa 
funcionando nos fundos da casa dos donos, surgiu a necessidade de criar um 
logotipo, e assim, o José Milton, com a ajuda de um designer, desenhou o 
logotipo, que constitui-se em uma montanha, com um sol e a marca Gabrisa 
surgindo atrás da montanha, com cores claras. Mas com o passar do tempo 
houve a necessidade da mudança de logotipo e então criou-se uma marca com 
cores fortes e o simbolismo da montanha e dos pássaros continuaram 
formando um conceito muito forte e aceito entre os clientes. 
 
 
 Fonte: arquivo pessoal. 
 Figura 2 - Logotipo da Empresa Antiga 
 
 
 Fonte: Link Agência, 2015. 
 Figura 3 - Logotipo da Empresa Nova 
 
 
 
18 
 
Na sede da Gabrisa, localizada no distrito industrial, não existe fachada 
com o logotipo e também não tem o nome, identificando que ali está localizada 
a empresa Gabrisa. 
Integrando um mercado muito amplo, a Gabrisa tem se destacado com 
seus produtos de qualidade, e cada vez mais, tem alcançado suas metas de 
sempre oferecer serviços e produtos confiáveis aos seus clientes. Sendo 
assim, nunca passou por crises no mercado, mas, obviamente, tem as 
temporadas menos favorecidas por conta de clima, mercado financeiro, etc. 
 
1.2 Estrutura organizacional e administrativa e diretrizes 
 
A Gabrisa é uma microempresa composta por dois proprietários Maria 
Regina e José Milton, na qual são eles que podem tomar as decisões 
pertinentes ao ambiente empresarial. 
Dentro da administração da Gabrisa são os donos que administram e 
supervisionam o trabalho realizado dentro da organização. 
A sede da empresa não é composta por setores e departamentos. 
Existem dois escritórios onde os donos trabalham, uma recepção e o espaço 
físico onde ficam as máquinas e os colaboradores. 
Para que os gestores avaliem o desempenho, mensalmente é realizada 
uma reunião com todos os colaboradores, para que eles possam dar sua 
opinião sobre o que ocorreu no mês, e ainda saber, por parte dos donos, se 
desempenharam corretamente o que lhes foi determinado. 
Na organização, as diretrizes são muito importantes para que os 
colaboradores a conheçam e saibam quais são as metas a serem atingidas. 
Segundo Porto (1997, p. 2) “A missão de uma organização representa a 
razão de sua existência”, e “visão é um destino específico, uma imagem de um 
futuro desejado”, o que revela a importância das diretrizes na organização, 
para identificá-la, criar norteadores que facilitam os relacionamentos existentes 
dentro da organização. 
Considerando o conceito de diretrizes organizacionais como os 
elementos básicos que compreendem a razão de existir e os anseios de uma 
organização, são apresentadas a seguir as diretrizes da empresa, que são a 
missão, visão e seus valores: 
19 
 
a) Missão: “Trabalhar com ética e transparência, para que os produtos 
cheguem até o consumidor com qualidade”. 
b) Visão: “Com honestidade, conquistar maior visibilidade de mercado e 
expandir o empreendimento”. 
c) Valores: Ética; transparência; respeito; foco no cliente; integridade; 
atitude. 
 
1.3 Produtos e serviços 
 
A Gabrisa destaca-se por oferecer produtos e serviços diferenciados 
pela qualidade oferecida na fabricação de cada item. Os produtos oferecidos 
pela Gabrisa são gaiolas, viveiros, ratoeiras, e capas de gaiola. 
 Os aramados representam cerca de 80% da produção mensal e as 
capas de gaiola cerca de 20% da produção. 
 
1.3.1 Produtos fabricados na empresa Gabrisa 
 
 
Fonte: Link Agência, 2015 Fonte: Link Agência, 2015 
Figura 4: Gaiola Calop Criad Figura 5: Gaiola Papagaio 
 
 
 Fonte: Link Agência, 2015 Fonte: Link Agência, 2015 
 Figura 6: Gaiola Canário 12 Figura 7: Gaiola 6 Comedores 
20 
 
 
Fonte: Link Agência, 2015 Fonte: Link Agência, 2015 
Figura 8: Gaiola Hamister Figura 9: Gaiola Periquito 
 
 
 Fonte: Link Agência, 2015 Fonte: Link Agência, 2015 
 Figura 10: Poleiro Fixo Figura 11: Focinheira Luxo 
 
1.4 Tecnologia 
 
 No âmbito da tecnologia, Blauner (apud SILVA, 2002, p. 3) conceitua 
que tecnologia “se concentra mais na fabricação, ou seja, se refere ao conjunto 
de objetos físicos e operações técnicas (mecanizadas ou manuais) 
empregadas na transformação de produtos em uma indústria”. 
No que se refere ao processo de tecnologia, a Gabrisa possui máquinas 
e equipamentos de última geração, mas também, máquinas mais antigas, que 
foram adquiridas no início da empresa. Tanto os viveiros e ratoeiras como as 
gaiolasconstituem – se por materiais da mesma espécie, que são os arames e 
chapas galvanizadas, utilizados para este tipo de segmento de produção de 
aramados. 
 Alguns equipamentos são elaborados e desenhados pelo proprietário 
que, certo da necessidade em produzir um determinado produto mais 
específico para o cliente, desenvolve alguns equipamentos especiais. 
21 
 
1.5 Análise do setor de atuação da organização 
 
 Considerando que a empresa Gabrisa trata-se de uma indústria de 
fabricação de aramados, pode-se defini-la como uma organização do segundo 
setor que oferece serviços para o setor público, algumas empresas particulares 
e distribuidoras. 
 A empresa tem grandes concorrentes, principalmente na região onde se 
encontra a Gabrisa, sendo a mais forte localizada na mesma cidade, a 
empresa tem se destacado em todas as disputas de mercado por sempre 
apresentar os produtos com mais qualidade. 
 Neste caso, é importante destacar que a empresa atua com diferenciais 
de preço e qualidade dos produtos, e se destaca em relação às outras 
fabricantes de gaiolas e viveiros fornecendo produtos com a qualidade superior 
à do concorrente. 
 Daí, a necessidade de fabricar um material sob medida de acordo com 
a preferência do cliente. 
 
1.6 Análise estratégica da empresa 
 
Para definir o termo análise estratégica Nunes (2009, p. 5) diz que: 
 
A análise estratégica faz parte integrante da gestão 
estratégica das organizações e engloba o pensamento 
estratégico, a análise do meio envolvente e a análise da 
própria organização. O objetivo da análise estratégica é 
entender a posição estratégica da organização através da 
identificação do panorama das influências chave no presente 
e futuro da organização, bem como equacionar as 
oportunidades proporcionadas pelo ambiente e entender as 
competências da organização. 
 
Diante deste posicionamento, percebe-se que a análise estratégica é 
uma ferramenta fundamental para que haja um planejamento dentro da 
empresa Gabrisa. 
 
1.6.1 Análise do Ambiente Interno 
 
22 
 
 No ambiente organizacional da Gabrisa existem vários pontos fracos e 
fortes em relação à itens como: gestão utilizada pelos dirigentes, mão-de-obra 
dos funcionários, máquinas disponíveis para a produção, marketing para 
divulgação dos produtos, qualidade dos materiais, preservação do meio 
ambiente onde a empresa está inserida, e o meio físico da empresa. 
 Assim, a análise desses pontos é imprescindível para a identificação de 
possíveis problemas existentes no ambiente interno da Gabrisa. 
 
Quadro 1 - Análise dos pontos fortes e fracos 
 
 PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS A 
MELHORAR 
Gestão Abertura para opiniões 
e críticas dos 
colaboradores. 
Não possui autoridade 
diante dos colaboradores. 
- credibilidade 
- autoridade 
- clima familiar 
Mão-de-
obra 
Colaboradores 
trabalham unidos e 
produzem com 
qualidade. 
Falta de visão de empresa, 
produção lenta, e 
desorganização. 
- produção 
-conhecimento da 
empresa 
- organização 
 
Máquinas 
 
Algumas são 
modernas, de fácil 
manuseio. 
Muitas são antigas, com 
difícil acesso a peças que 
danificarem ao longo do 
tempo. 
 
- modernização 
 
 
Marketing 
Abordagem amigável 
com os clientes por 
parte do empresário 
criando a fidelidade 
deles. 
Não existem propagandas 
em nenhum meio de 
comunicação, não tem 
slogan e nem o logotipo na 
fachada da empresa. 
- veiculação da imagem 
da empresa 
- melhorar fachada da 
empresa 
- abordagem de 
publicidade 
Materiais Ótima qualidade dos 
materiais utilizados 
para oferecer bons 
produtos. 
Não é feita cotação para a 
compra dos materiais. 
- cotação 
Meio 
ambiente 
Não utiliza produtos 
que agridem o meio 
ambiente, e os restos 
de materiais são 
encaminhados para 
locais que 
reaproveitam esses 
materiais. 
Não existem muitos locais 
de reaproveitamento 
desses materiais na cidade 
onde fica localizada a 
empresa. 
- procura de lugares de 
reaproveitamento de 
materiais. 
Meio 
físico 
Espaço físico bem 
estruturado, com 
máquinas bem 
distribuídas, sem risco 
de acidentes, 
banheiros bem limpos 
e cozinha. 
O espaço físico da 
empresa está pequeno, 
pois, a empresa vem de 
expandindo e contratando 
mais funcionários. 
- reforma do espaço 
físico da empresa. 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
23 
 
A empresa Gabrisa possui infra-estrutura e mão–de–obra capacitada e 
adequada para a fabricação de aramados e armadilhas para pesquisadores. 
Além da estrutura física privilegiada, possui também um clima 
organizacional favorável e tipicamente familiar, tornando o trabalho prazeroso. 
Por outro lado, revela-se, como uma barreira comunicacional, pois acostumado 
com o clima familiar da empresa, o funcionário não a vê como uma 
organização séria e que também é uma indústria como qualquer outra. 
É importante também destacar que a empresa necessita desenvolver 
uma política de comunicação que possibilite criar uma trajetória para a 
execução dos planos, além de formalizar algumas ações do proprietário dentro 
da empresa. 
 
1.6.2 Análise do Ambiente Externo 
 
De acordo com o posicionamento de Sousa (2009, p. 2): 
 
O ambiente externo à organização é o conjunto de indivíduos, 
grupos e organizações que se encontram no meio exterior da 
organização e que influenciam e são influenciados por ela. A 
nível operacional do ambiente à organização este é composto 
pelas seguintes componentes: Cliente - é o elementos que 
compra os produtos ou serviços disponibilizados pela 
empresa; Concorrência - consiste no conjunto de empresas 
que comercialização produtos ou serviços idênticos aos da 
empresa em questão; Mão-de-obra - consiste nos fatores 
humanos disponíveis para desempenhar as tarefas 
necessárias; Fornecedor - é o elemento que fornece produtos 
ou serviços adquiridos pela empresa que posteriormente os 
transforma no processo produtivo em mercadorias ou serviços 
finais. 
 
Através da interpretação dos tópicos acima sobre ambiente externo, 
pode-se apresentar a seguinte análise dos fatores encontrados na Gabrisa: 
 
Quadro 2 – Análise dos Fatores 
 
 
 
 
24 
 
FATORES 
Oportunidades Exposição dos produtos em feiras do ramo. 
Ameaças Aperfeiçoamento dos produtos dos 
concorrentes, na tentativa de liderar o 
mercado. 
Ofensores Empresa concorrente na mesma cidade da 
Gabrisa. 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
Diante do exposto no quadro, pode-se inferir que as feiras realizadas no 
ramo pet são oportunidades para os dirigentes da Gabrisa divulgarem seus 
produtos. 
Mas, também são apontados ameaças e ofensores, fatores que devem 
ser analisados com cautela. Destaca-se que a falta de qualidade pode abrir as 
portas para a concorrência, inclusive sua maior concorrente está localizada na 
mesma cidade, e isso não é um fator positivo para a empresa. 
 
1.7 Públicos estratégicos, relacionamento e comunicação 
 
1.7.1 Mapeamento lógico dos públicos estratégicos 
 
O mapeamento dos públicos que constituem a empresa Gabrisa: 
 
Quadro 3 – Análise dos Públicos 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
Públicos Tipo de 
público 
Tipo de relação Objetivo da 
Organização com o 
público 
Expectativas do 
público em 
relação à 
organização 
Funcionários Interno Prestação de 
serviços 
Oferecer subsídios 
para o 
desenvolvimento do 
trabalho diário, além 
da qualidade de vida. 
Sentir-se parte 
integrante. 
Fornecedores Externo Fornecer 
matéria – prima 
para a 
confecção dos 
produtos 
Compra de matéria – 
prima. 
Tornar – se o 
principal fornecedor 
para a empresa. 
Distribuidoras Externo Revender os 
produtos 
produzidos pela 
empresa 
Repassar materiais 
de qualidade. 
Ser parte integrante 
da empresa. 
25 
 
No quadro acima estão contemplados todos os públicos que envolvem a 
empresa Gabrisa, mostrando qual o tipo de público, relação, objetivo e 
expectativasem relação à organização. 
Percebe-se que para a empresa, todos os públicos que a envolvem são 
importantes, cada um tem um objetivo, uma relação diferente. E pelo contato 
mantido e análise efetuada, é possível verificar que o tipo de relacionamento 
deve ser diferenciado para cada público. 
 
1.8 Benchmarking de práticas comunicacionais 
 
Utilizado como ferramenta que possui a finalidade de medir a 
competitividade da organização, o Benchmarking permite a avaliação de todos 
os quesitos que a envolvem, assim como é destacado no pensamento de Sorio 
(2010, p. 1): 
 
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos 
produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes 
concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um 
processo de pesquisa que permite realizar comparações de 
processos e práticas companhia-a-companhia para identificar 
o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou 
vantagem competitiva (SORIO, 2010, p.1). 
 
 Diante deste posicionamento, a empresa Gabrisa entende que deve 
praticar o benchmarking como forma de conhecer os seus defeitos e qualidade 
e assim conseguir o diferencial para competir com o concorrente. 
 Por meio desta análise do setor e de informações obtidas pode-se inferir 
que os concorrentes da empresa em estudo não possuem o mesmo nível de 
qualidade da mesma, sendo que alguns clientes tentaram comprar os produtos 
dos concorrentes, mas se arrependeram e voltaram a consumir os aramados 
da Gabrisa. 
 Os concorrentes com maior potencial em relação à Gabrisa são 
indústrias do mesmo setor localizadas na cidade da sede da empresa, o que 
facilita a disputa entre as empresas em questão. 
 
26 
 
1.9 Análise do relacionamento com os públicos estratégicos 
 
Os públicos estratégicos são parte essencial para a empresa, pois, ela 
depende desses públicos para seu desenvolvimento. Os públicos internos 
correspondem aos funcionários que produzem o produto que gera renda para a 
empresa, Já os públicos externos são os clientes, que compram e geram a 
renda da empresa e os fornecedores são aqueles que fornecem para a 
empresa a matéria-prima do produto. Abaixo, estão as análises de cada público 
com sua importância. 
 
1.9.1 Clientes 
 
Para Gil (2009, p.173) os clientes: 
 
São um dos maiores ativos que a organização possui, seus 
desejos e necessidades fazem com que a empresa 
desenvolva novos produtos e ofereça novos serviços com o 
objetivo de garantir qualidade e conquistar seus clientes. 
 
De acordo com Gil (2009), o cliente é o público que proporciona os 
maiores capitais que a organização conquistou ao longo do tempo, e também é 
responsável pelo sucesso ou fracasso da empresa. 
Diante deste posicionamento, empresa Gabrisa busca desenvolver um 
plano de comunicação voltado para esse público, tão importante para a 
evolução da empresa, captando suas necessidades e desejos em relação aos 
produtos oferecidos. 
Assim, os clientes se tornam os maiores responsáveis pelo faturamento 
da empresa, sem eles a organização não conseguiria se sustentar. Por isso é 
considerado um público de suma importância para a sua sobrevivência. 
 
1.9.2 Funcionários 
 
Os funcionários são imprescindíveis para a organização. Eles são 
considerados o cartão de visita da organização, já que muitos deles são 
27 
 
responsáveis pelo atendimento e também por produzirem os produtos e 
serviços. 
Por isso, os funcionários da Gabrisa devem sempre estar motivados e 
conquistados pela empresa, fortalecendo as relações e conseguindo manter o 
comprometimento de todos. 
Uma das maiores necessidades encontradas pela empresa Gabrisa é 
embutir em sua cultura ações motivacionais para que o funcionário se torne 
cada vez mais comprometido com seu trabalho, pois, na empresa existe um 
clima muito familiar. Isso dificulta ações mais sérias de comunicação para 
melhorar a relação entre dirigentes/funcionários e também de mostrar que a 
empresa é séria, com regras e normas a serem seguidas. 
 
1.9.3 Fornecedores 
 
Hoje, é comum encontrar empresas que ainda estabelecem relações 
com seus fornecedores somente de negócios, prevalecendo a antiga filosofia 
de ganha quem faz o menor preço. É errôneo esse pensamento, pois, as 
empresas, atualmente, tem que ter a mesma preocupação com todos os seus 
públicos, incluindo os fornecedores. 
Os fornecedores são as empresas que abastecem a organização: é 
através deles que todo o material chega às mãos do proprietário para que os 
produtos sejam confeccionados. Se o fornecedor não for comprometido com a 
empresa e não fornecer o material no período correto, a empresa fica 
prejudicada com os seus clientes, criando assim crises externas, difíceis de 
serem acalmadas. 
Neste contexto, a empresa Gabrisa tem ganhado espaço no mercado 
por entregar os produtos no prazo exigido pelos consumidores. Isso só é 
possível porque os dirigentes têm relações duradouras e sólidas com os seus 
fornecedores, e esses sempre primaram pelo comprometimento com a 
empresa e entregam as mercadorias necessárias no prazo esperado, com 
materiais de qualidade utilizados nos produtos. 
As análises realizadas, tanto no ambiente interno, quanto externo da 
Gabrisa apresentaram resultados que merecem atenção de quem a conduz. 
 
28 
 
CAPITULO II 
 
GESTÃO DE CONFLITOS 
 
2 GESTÃO DE PESSOAS 
 
As empresas atuais têm, cada vez mais entendido que é fundamental 
investir e valorizar o capital humano, para que as pessoas desenvolvam o 
aperfeiçoamento de suas funções e aptidões para que assim consigam dar o 
melhor de si nos resultados desenvolvidos na empresa. 
A gestão de pessoas surgiu com o intuito de auxiliar os administradores 
a gerenciar e desenvolver o seu pessoal, como explica Chiavenato (2014) no 
seu trabalho, cada administrador desempenha as quatro funções 
administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, 
dirigir e controlar. A Gestão de Pessoas procura ajudar o administrador a 
desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho 
sozinho, mas por meio das pessoas que formam sua equipe. Com sua equipe, 
o executivo alcança as metas, objetivos e resultados. 
Basicamente, a gestão de pessoas conceitua-se em praticas 
fundamentais a empresa, como agregação de talentos, motivação de equipes e 
individual, recompensas por bons resultados adquiridos, avaliações de 
desempenhos, treinamento de pessoal, melhoras na qualidade de vida no 
trabalho, e manter boas relações com os públicos envolvidos na empresa. 
Chivenato (2014) 
Para de desenvolver a Gestão de Pessoas, existem seis processos 
básicos a serem seguidos, segundo Chivenato (2014): 
a) Processos de agregar pessoas: usados para interagir novas pessoas 
com a empresa, como recrutamento e seleção de pessoas; 
b) Processos de aplicar pessoas: desenvolve as funções que as 
pessoas terão na empresa, tanto na orientação como no desempenho 
das mesmas; 
c) Processos de recompensar pessoas: são aqueles que incentivam as 
necessidades pessoais de cada individuo, como remuneração e 
beneficio; 
29 
 
d) Processos de desenvolver pessoas: servem para a capacitação da 
pessoa tanto profissionalmente como pessoalmente, como 
treinamento e plano de carreira; 
e) Processos de manter pessoas: utilizadas para criar ambientes 
satisfatórios na empresa, como cultura organizacional e qualidade de 
vida no trabalho; e 
f) Processos de monitorar pessoas: servem para acompanhar e 
monitorar as atividades realizadas na empresa, como banco de dados 
e sistema de informações. 
 
Estes seis processos estão estruturados na figura a seguir: 
 
 
Fonte: Chiavenato, 2014 
Figura 12: Processos básicos de gestão de pessoas 
 
Alguns fatores condicionantes da Gestão de Pessoas, para Chiavenato 
(2014) influenciam no desempenho das pessoas dentro das organizações, e 
essa Gestão pode ser influenciada tanto por fatores internos comoexternos: 
a) Fatores Internos: Tecnologia (andamento de máquinas e tecnologia 
utilizada para desempenho de funções), Organização do Trabalho 
(busca as estratégias utilizadas para saber o comportamento 
requerido pelo trabalho), Cultura Organizacional (busca mostrar como 
é a cultura existente no ambiente de trabalho), Estrutura 
Organizacional (mostra detalhes sobre a estrutura da organização, 
30 
 
que pode ser dividida em departamental que segue um modelo 
segmentado e matricial que segue um modelo por negócios). 
b) Fatores Externos: através desses fatores, são definidos os perfis da 
organização e as competências de negócios e, com isso, é possível 
ser feito o feedback, que mostra a empresa se o que está sendo feito 
está trazendo ou não, bons resultados a organização. 
 
Diante do exposto, a Gestão de Pessoas busca a melhor forma de se 
relacionar com as pessoas dentro das organizações, para transformar o 
ambiente de trabalho em algo de completa satisfação de todos os públicos 
envolvidos nesse ambiente. 
Nas empresas familiares não é diferente, pois a Gestão de Pessoas tem 
a função de profissionalizar os relacionamentos que muitas vezes são de 
caráter paternalista pelo fato de membros de uma mesma família trabalharem 
no mesmo ambiente envolvendo sentimentos, o que prejudica o desempenho 
das atividades organizacionais. 
Isto posto, a Gestão de Pessoas deve sempre ser direcionada 
estrategicamente em cada ambiente das diferentes organizações, tanto em 
empresas familiares como em qualquer outra para que não tenha nenhuma 
fragilidade nas relações, o que poderá ocasionar conflitos internos e externos 
que afete os negócios dessa organização, o que ocasionará o desenvolvimento 
da Gestão de Conflitos na empresa. 
 
2.1 Gestão de conflitos 
 
Desde o começo da humanidade, os conflitos existem entre os grupos, 
gerando ideias novas, discussões sobre todos os tipos de assuntos, o que 
ocasiona assuntos positivos e negativos. Geralmente, as pessoas pensam que 
conflito é apenas com discussões negativas, que ocasionam brigas e mal 
entendidos, mas quando o conflito é positivo, surgem diferentes pontos de 
vista, interesses diversificados e valores extremamente importantes para as 
pessoas que estiverem envolvidas nessa discussão, tornando-se necessário 
para que estas não entrem em um processo de estagnação. 
 
31 
 
Para Marquis e Huston apud Dantas (2009, p. 15): 
 
No início do século XX, entendia-se o conflito como 
um indicador de uma administração deficiente na 
organização sendo considerado destrutivo e evitado 
de todas as formas. Quando ocorria, era ignorado, 
negado ou administrado imediatamente e de 
maneira ríspida. Os teóricos deste período 
acreditavam que os conflitos poderiam ser evitados 
se aos funcionários fosse ensinada uma única 
maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se 
qualquer insatisfação por parte dos funcionários 
fosse imediatamente recebida com desaprovação. 
 
Em muitas empresas, a ausência de conflitos era considerada como 
sinônimo de competência dos profissionais de comunicação, pois, os conflitos 
eram vistos como algo negativo, sendo resultado de agressividade, confrontos 
verbais, físicos, que são ações prejudiciais ao relacionamento entre as pessoas 
dentro das organizações, e assim o bom ambiente organizacional só podia 
existir se não houvesse conflitos. 
 
2.2 Tipos de Conflitos 
 
O conflito em empresas pode surgir de várias formas, desde uma 
pequena discussão de diferença de opiniões até atingir um nível maior de 
conflito podendo ser destrutivo nas relações dentro da empresa. 
Assim, existem vários tipos de conflitos e quanto antes foi identificado o conflito 
na empresa, mais fácil será para desenvolver estratégias para superá-los. 
Segundo Silva (2008) os tipos de conflitos existentes são: 
Conflito latente: é aquele conflito que não existe em sua essência, mas é 
a etapa que antecede o surgimento do conflito, nem sempre precisa ser 
trabalhado. Robbins apud Dantas (2009, p.23) “denomina este estágio 
oposição potencial ou incompatibilidade, e elenca aspectos relacionados à 
comunicação, estrutura e variáveis pessoais como sendo as principais 
condições antecedentes à deflagração do conflito.” 
Conflito percebido: o conflito já é percebido pelos elementos envolvidos 
mas ainda não há manifestações abertas, e para Dantas (2009) nesta fase “a 
32 
 
desavença em curso é percebida por pelo menos uma das partes, porém ainda 
é tratada de maneira impessoal.” 
Conflito sentido: é o conflito que envolve ambas as partes, é percebido e 
sentido com emoções e forma consciente. Vieira apud Dantas (2009, p.23) 
propôs o que para os três primeiros estágios do conflito (latente, percebido e 
sentido) podem ser relacionados como etapas, e expõe vasta relação de 
atitudes, comuns nos conflitos, por exemplo: agressões, rixas, acobertamentos, 
cochichos pelos cantos, disfarces das intenções reais, discórdias e falta de 
diálogos. 
Conflito manifesto: é quando o conflito é percebido por todas as partes e 
influencia na dinâmica e comunicação da empresa, alterando comportamentos 
e atitudes de todos envolvidos. Para Dantas (2009, p.24) as ações ocorridas 
nesta fase podem ser de, por exemplo, retraimento, disputa, oposição ou de 
busca de uma solução para o problema vivenciado. 
Há também outros dois tipos de conflitos que são muito comuns em 
empresas familiares, que segundo Dantas (2009) os conflitos interpessoais que 
basicamente ocorre entre duas pessoas ou em um grupo maior, e ocorre por 
motivos como diferença de idade, sexo, valores, crenças, falta de recursos 
financeiros e são subdivididos em outros dois tipos hierárquicos e pessoais: 
Hierárquicos: quando envolvem relações de autoridade na empresa, ou 
seja, quando uma pessoa responsável por algum setor ou grupo dentro da 
empresa não tem apoio de seus subordinados na tomada de decisão, ou 
também pode ocorrer o contrario. 
Pessoais: surgem a partir de conflitos internos do individuo, ou seja, faz 
referencia a maneira de agir e falar da pessoa, e essas rixas individuais nunca 
são abordadas pelas partes envolvidas. 
 
2.3 Administração de Conflitos 
 
As empresas são um ambiente muito favorável para o surgimento de 
conflitos, pois nelas estão reunidas pessoas com divergências de opiniões, e 
quanto mais rígidos os processos educacionais pelo qual a pessoa passou, 
menor será a capacidade de se adaptar a novas situações e assim maior será 
a chance de o conflito ser gerado. 
33 
 
Atualmente, administrar os conflitos é algo simples e de extrema 
importância para as empresas. Por causa das inúmeras mudanças que o 
ambiente empresarial tem passado, os conflitos tem se tornado uma constante 
nas relações empresariais, e assim, surge a necessidade de administrá-los, e 
para Wisinski (1995, p.19) “o conflito é inevitável, no entanto, a verdadeira 
questão é como lidar com ele. Nem sempre podemos evitá-lo ou solucioná-lo, 
mas normalmente é possível administrá-lo e chegar a uma conclusão”. 
Na administração de conflitos existem cinco métodos que auxiliam nesse 
processo Wisinski (1995): 
a) Competição: reflete a tentativa de dominação do conflito, por meio de 
poder, ou seja, não busca solução adequada, e força os envolvidos a se 
adaptar por meio da força do poder. 
b) Acomodação: ocorre ao contrario da competição, pois, é percebido 
que não existe disputa, ao ponto de uma das partes abrir mão do 
questionamento e aceitar a solução da outra parte envolvida no conflito. 
c) Afastamento: quando ele for aplicado de forma adequada, ele ajuda a 
resolver as diferenças encontradas nas pessoas que ocasiona o conflito, 
mas quando aplicado de forma errônea, pode parecer falta de vontade 
de ajudar, disfarce do problema ou até vontade de se distanciar do 
problema. 
d) Acordo: é uma tentativa de resolver o problema com um senso 
comum, pois, ambas as partes podem saircom vantagens ao final, ao 
mesmo tempo que abrem mão de algumas opiniões para acertarem o 
acordo. 
e) Colaboração: pode ser considerada a melhor opção, mas o mais difícil 
de realizar, onde as duas partes tem que estar totalmente empenhadas 
em resolver o conflito. A colaboração requer um clima de confiança, 
concordâncias e escolha de soluções que contam com o total apoio de 
comprometimento de ambas as partes. 
 
 
 
 
 
34 
 
CAPITULO III 
 
EMPRESA FAMILIAR 
 
3 EMPRESA FAMILIAR 
 
As empresas familiares são aquelas em que uma família tem o controle 
da gestão, onde os membros dessa família participam e trabalham na empresa, 
e segundo LODI (1993, p. 6 apud TRAJANO, 2008, p. 10) “a empresa familiar é 
aquela em que a importância da sucessão da diretoria está ligada ao fator 
hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com o 
sobrenome da família ou com a figura de um fundador”. 
Uma empresa pode ser considerada familiar quando ela está totalmente 
identificada por uma determinada família por pelo menos duas gerações, e 
essas influenciam na política e nos objetivos da família. 
Bornholdt, 2005 apud (GALLI et AL:, 2013) aponta seis itens que, 
quando presentes em uma organização, podem identifica-la como familiar: 
a) o controle acionário pertence a uma família; 
b) os laços familiares determinam a sucessão do poder; 
c) os parentes ocupam posições estratégicas na administração; 
d) os valores da organização identificam-se com os da família; 
e) os atos dos membros da família repercutem gestão da empresa, não 
importando se nela atuam; 
f) ausência de liberdade para vender as participações/quotas herdadas 
da empresa. 
Diante do cenário de empresas familiares, muitos acreditam que quando 
a família e a empresa se unem isso acaba por enfraquecer a eficiência da 
gestão dos negócios, e como pode-se destacar, existem hoje no mercado 
grandes empresas que tem como inicio a gestão familiar. 
Os grandes problemas existentes nas empresas familiares são aqueles 
ligados ao relacionamento, como a falta de um código de ética, a cultura 
organizacional vista com sentimentalismo e paternalismo e por essa razão a 
função de cada membro da família tem que ser definida com muita 
objetividade, sendo realizadas avaliações de diretoria, para que possam ser 
35 
 
identificadas as oportunidades e ameaças no ambiente de empresa familiar 
Miorin (2014). 
Para Miorin (2014) os erros mais comuns cometidos em empresas 
familiares são: 
a) ausência de qualificação profissional; 
b) centralização do poder; 
c) misturar contas pessoais e corporativas; 
d) permanecer na zona de conforto; 
e) demora para iniciar o processo de sucessão; 
f) dois profissionais dirigindo a mesma área e 
g) não buscar ajuda externa de empresas especializadas em 
administração. 
Com o decorrer do tempo, nota-se que a empresa familiar passa por 
algumas fases no seu desenvolvimento que são: a fase da criação da empresa, 
que é o momento em que o fundador tem a ideia de um produto, desenvolve o 
produto com o seu lançamento e recruta pessoas familiares ou não para 
auxiliar na produção, em seguida vem a fase de crescimento onde o fundador 
percebe que é incapaz de gerir todos os setores da empresa, e então tem o 
inicio da divisão de responsabilidades, a transição de poder e a distribuição de 
valores, e logo depois surge a fase da maturidade que é quando o sucessor 
começa a ter uma visão da empresa diferente da visão do fundador, por 
questões de formação acadêmica e ideologias pessoais e isso gera conflitos 
internos, ocasionando problemas na comunição entre esses dois cargos, e por 
fim vem a última fase que é aquela onde é encontrada a necessidade de 
abandonar praticas mercadológicas antigas para atender exigências atuais de 
mercado, e com isso a empresa passa de uma gestão com características 
familiares para ser uma gestão profissional, com recrutamento de profissionais 
que não sejam membros da família (TRAJANO, 2008). 
Há também três tipologias básicas usadas para classificar as empresas 
familiares, e estas são: a tradicional onde basicamente a família detém o poder 
por completo, com pouca transparência administrativa e o capital é fechado, a 
híbrida que a família ainda detém o controle dos negócios, mas pelo capital ser 
aberto, há mais transparência e participação de pessoas que não fazem parte 
de família, e a de influência familiar em que família está afastada do poder, 
36 
 
mas tem participação acionária e o seu capital está investido em ações do 
mercado. “Vale destacar que transformar uma empresa familiar do tipo 
tradicional em uma organização de influência familiar é um processo de longo 
prazo que requer a profissionalização efetiva da gestão” (STEIER, WARD, 
2006 apud GALLI et AL:, 2013). 
Nesse âmbito, as empresas familiares também têm várias formas e 
classificações, e nessa vertente podemos destacar três formas diferentes 
(TRAJANO, 2008): 
a) proprietário controlador: nesta fase apenas o fundador tem o controle 
total e está no comando dos negócios, é o estagio inicial da empresa 
e todos os outros estágios serão afetados por esta fase; 
b) sociedade entre irmãos: esta segunda fase a empresa começa a sua 
expansão, e então o poder não é mais de apenas um controlador, e 
sim compartilhado entre irmãos, ou é passado de pai para filho; 
c) propriedade de primos: fase da empresa em que já está em um nível 
maduro de desenvolvimento, onde a maioria dos acionistas já não 
está na empresa, apenas alguns membros da família tem acesso 
direto aos negócios. 
Normalmente as empresas familiares começam como porte pequeno, 
com um ou dois membros da família como fundadores e gestores de negócios, 
e conforme vão ampliando, outros membros da família são nomeados com 
cargos de confiança. Na maioria dos casos, essas pessoas que são nomeadas 
não são capacitadas para os cargos, e isso acaba gerando vários problemas 
estruturais, principalmente quando ocorre o crescimento da empresa. 
 
3.1 Processo de sucessão 
 
Para conduzir uma empresa em crescimento são exigidas capacidades 
que muitas vezes não são encontradas em qualquer pessoa, onde são 
necessárias estratégias, planejamento e muita dedicação dos gestores, pois 
são estes que terão que preparar seus sucessores que irão assumir os 
negócios em um cenário futuro. Quanto mais cedo for planejado e iniciado o 
processo de sucessão, menos problemas e traumas serão desenvolvidos 
nesse processo. O importante é que o sucessor passe por todas as áreas da 
37 
 
organização para adquirir experiência e responsabilidade na tomada de 
decisões (TRAJANO, 2008). 
Outro ponto importante é o fundador saber encontrar o sucessor 
adequado para empresa, e em muitos casos o fundador acha de extrema 
importância esse sucessor ser seu filho, o herdeiro da família, e isso acaba 
levando a empresa à falência, pois, o sucessor muitas vezes não quer esse 
cargo, ou não tem as competências necessárias para essa função. (LODI, 
1993). 
Essas posições, herdeiro e sucessor, devem ser tratadas de maneira 
muito delicada pelo fundador, porque para assumir a sucessão e ela ser bem 
sucedida, esse cargo deve ser preenchido por alguém que tenha capacidade e 
requisitos exigidos pela função, independente de ser ou não da família. Para 
Lodi (1993, p.21): 
 
O êxito de um programa sucessório depende da maneira como 
o pai, que também é o presidente da empresa, preparou sua 
família para o poder e a riqueza. Quando esta próxima à 
sucessão, o presidente que se retira deve estar alerta para os 
seus próprios problemas existenciais, os quais podem retarda a 
decisão de afastamento. 
 
Esse período de sucessão deve ser iniciado o quanto antes, pois, se for 
maior o tempo de preparação do sucessor, há mais chances desse processo 
ocorrer com maturidade, compromisso e liderança no período da transição. 
Assim, com o sucessor sendo preparadoantecipadamente, ele já se adaptará 
aos problemas que possam surgir no cotidiano da empresa, e o fundador 
poderá avaliar se o sucessor satisfaz a expectativa esperada. 
 Esse processo sucessório em empresas familiares é algo de 
extrema relevância e muito delicado, pois, não envolve apenas aspectos 
ligados à administração empresarial, mas também pontos afetivos, 
paternalistas, que podem afetar a estrutura familiar e seus relacionamentos 
fora da empresa, o que acaba ocasionando conflitos de âmbito familiar. Muitas 
vezes esses conflitos acabam fragilizando a relação familiar tanto dentro como 
fora da empresa. 
 
 
38 
 
3.2 Cultura organizacional 
 
Para melhor compreensão do termo é necessário primeiramente 
distinguir o que é cultura e organização. 
Entende-se por organização uma reunião de pessoas que buscam 
produzir um mesmo bem ou serviço, utilizando-se recursos humanos e 
materiais necessários para atingirem o objetivo pré-determinado. Para que as 
etapas dessa produção sejam realizadas de forma correta, a comunicação 
deve ser imprescindível para o bom entendimento entre as pessoas que fazem 
parte desse processo. 
Como demonstra Chiavenato (1995, p. 194): 
 
A organização é um sistema de atividades conscientemente 
coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre 
elas é essencial para a existência da organização. Uma 
organização somente existe quando há pessoas capazes de 
se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com a ação 
a fim de cumprirem um propósito comum. 
 
Alguns autores dão outro enfoque para as organizações, afirmando que 
elas são também culturas, de modo que no ambiente organizacional existem 
valores, objetivos comuns, crenças, idéias, sendo assim, essa troca de 
informações, que é evidente neste contexto, faz com que a organização seja 
vista como cultura. 
Morgan (1996, p. 135) explica que: 
 
A visão representativa da cultura leva a ver que as 
organizações são em essência realidades socialmente 
construídas que estão muito mais nas cabeças e mentes de 
seus membros do que em conjuntos concretos de regras e 
relacionamentos. 
 
Essa percepção da organização fez com que os dirigentes tivessem uma 
nova visão de como administrar as relações internas e externas que existem na 
mesma. 
A necessidade de encontrar soluções para melhorar a administração ou 
a tomada de decisões, fez com que dirigentes das organizações levassem em 
consideração características como o potencial e as necessidades de seus 
39 
 
colaboradores, que são extremamente importantes para o bem-estar da 
empresa, pois as conseqüências da má administração dos valores 
organizacionais podem ser fatais para sua saúde. 
Esta análise da organização vem sendo considerada muito importante 
para os dirigentes de empresa, uma vez que cria as condições para que o 
colaborador deixe de ser visto como um mero funcionário sem importância e 
passe a ser fator vital para o desenvolvimento e evolução da empresa. O antigo 
operário que era oprimido e discriminado passa a ser, atualmente, um 
colaborador que tem suas expectativas, é capacitado e qualificado para suas 
funções e, acima de tudo, motivado a sempre dar o melhor para a organização 
onde está inserido. A cultura é algo essencial para que o novo colaborador 
passe a interagir melhor com a organização na qual ele convive. 
Isto posto, percebe-se hoje que a cultura é algo imprescindível para o 
entendimento das diferentes idéias existentes dentro de uma organização. 
Para Srour (1998, p. 174), cultura é entendida como “um conjunto de 
padrões que permitem a adaptação dos agentes sociais à natureza e à 
sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio ambiente”. 
Dessa forma, pode-se compreender que cultura é algo que o homem, 
como ser social, pode mudar, não é uma herança genética, e sim fatores que o 
próprio membro dela faz de acordo com suas crenças, valores e objetivos. 
Cada sociedade evidencia sua cultura de forma diferenciada, por exemplo, uma 
pessoa que nasce no Japão não tem os mesmos costumes, crenças, valores, 
modos, língua, de uma pessoa que nasce no Brasil. Essa mudança de uma 
para outra é feita pelo homem, que define as diferenças existentes em cada 
grupo social. 
Para Thayer (1972) cultura é aquele todo complexo que inclui 
conhecimento, crença, arte, moral, direito, costume e outras capacidades e 
hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade. 
Diante desse contexto, pode-se evidenciar a necessidade do estudo das 
diferentes culturas existentes no mundo, para que a organização possa sempre 
melhorar suas relações com seus diversos públicos e entender mais facilmente 
o significado de cultura organizacional. 
A cultura organizacional, dentro das empresas, pode ser caracterizada 
como um conjunto de informações que são criadas pelos seus membros para 
40 
 
melhor compreensão das atitudes realizadas. Partindo deste pressuposto, a 
empresa deve partilhar crenças abrangentes a todos os seus membros, pois, 
se ela não possuir valores sólidos e referências próprias, ficará à mercê de 
crenças individualizadas, o que ocasionará disputas, intrigas e prejuízos. Dessa 
forma, a cultura organizacional, preferencialmente, deve abranger todos os 
colaboradores, para que eles possam partilhar e transmitir objetivos comuns. 
Outro fato de relevância na construção de uma cultura dinâmica são os 
componentes organizacionais e seus sintomas culturais especificados como 
perfil dos líderes e clientes internos, os tipos de comunicação existentes na 
organização, a filosofia que guia o cotidiano organizacional, o clima 
organizacional, a relação entre a missão da organização e as atitudes 
comportamentais de seus colaboradores, enfim fatores que podem ter valores 
significativos para a cultura organizacional. 
Para que essa ferramenta seja praticada de forma correta é importante 
salientar que as organizações estão inseridas em um mesmo contexto sócio-
econômico-cultural, mas apresentam características particulares como a 
gestão, o tipo de liderança, o comprometimento de seus colaboradores, a 
cultura do local onde atua a organização com suas crenças e ritos. Contudo, há 
uma infinidade de fatores que influenciam na construção da cultura 
organizacional. 
As organizações, atualmente, não estão abertas às inovações que 
eventualmente ocorrerão com a otimização do processo de cultura 
organizacional e seus dirigentes, muitas vezes, tendem a barrar essas novas 
concepções dentro do ambiente organizacional. Uma cultura organizacional 
bem estruturada não pode ser aplicada de forma adequada se a organização 
possuir estruturas hierárquicas rígidas, onde as decisões estão concentradas 
em poucas mãos, ou ainda, as pessoas podem falar e mostrar sua opinião 
somente se estiver em conformidade com os dirigentes, se ao contrário, não é 
ouvido e nem respeitado. 
Como demonstra Bueno (2009, p. 24): 
 
Para construir uma cultura de comunicação, fundamental para 
a saúde da comunicação interna, é necessário que as 
organizações abandonem práticas antigas, baseadas na 
perspectiva de que informação é poder e, portanto, precisa 
41 
 
estar sob o controle dos chefes, excluídos os que costumam 
pensar de maneira diferente. 
 
Para otimizar a relação com os públicos, principalmente o interno, a 
cultura organizacional deve ser implementada com ações que possibilitem que 
esse público seja motivado e sinta que faz parte da organização. Trata-se de 
um processo extremamente importante para os dirigentes que desejam 
destacar-se no cenário competitivo. 
Segundo Bueno (2009, p. 24): 
 
Uma comunicação interna, apoiada em uma autêntica cultura 
de comunicação, estabelece canais personalizados para o 
relacionamento com os públicos internos, obedecidos seus 
perfis e necessidades, adapta discursos e conteúdos e busca 
incentivar a participação dos funcionários pelo fortalecimento 
dos fluxos ascendentes elateral de comunicação. 
 
Nas organizações modernas, que possuem um plano de comunicação 
bem estruturado, e o processo de cultura organizacional formulado e 
implantado de forma correta, a gestão é bem mais flexível do que naquelas em 
que não há investimento em ferramentas de comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
CAPÍTULO IV 
 
 ESTUDO DE CASO 
 
4 INTRODUÇÃO 
 
Nos dias atuais, o mercado empresarial tem se deparado com um tipo 
de empresa muito comum, a chamada empresa familiar, que teoricamente é 
aquela em que uma família tem o poder sobre a gestão, e os seus membros 
participam e trabalham na empresa, e também “a empresa familiar é aquela em 
que a importância da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e 
onde os valores institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da 
família ou com a figura de um fundador” (LODI, 1993, p. 6 apud TRAJANO, 
2008, p. 10). 
Neste ambiente empresarial, surgem diversos tipos de conflitos internos, 
na questão da comunicação e na gestão de pessoas, pois o fato dos membros 
que detém o poder desta empresa terem laços genealógicos, fazem com que 
os conflitos se tornem pessoais e constantes, transformando os valores 
pessoais em questões de âmbito empresarial. 
Durante muitos anos, o conflito foi visto como uma variável prejudicial ao 
ambiente organizacional, porém, em razão da complexidade que as 
organizações modernas adquiriram, de um cenário de mudanças constantes e, 
conseqüentemente, da evolução das teorias organizacionais, notadamente a 
teoria estruturalista, o conceito de conflito ganhou novo escopo e, nos últimos 
30 anos, tem sido estudado por diferentes perspectivas. (NASCIMENTO, 
2012). 
Sabendo disso, o objetivo deste trabalho foi o verificar a influência da 
gestão de conflitos no resultado de uma empresa familiar. 
O gerenciamento de conflito através da sua essência busca verificar os 
motivos geradores destes fenômenos e a melhor maneira de lidar com eles. 
Para realização da pesquisa, foram utilizados os seguintes métodos e 
técnicas. 
Método de Estudo de Caso: foi realizado estudo de caso na empresa 
Gabrisa Aramados, localizada na cidade de Cafelândia - SP, situada na Rua 
43 
 
Antônio Ruiz Gimenez, 29, no período de outubro de 2014 a abril de 2015, para 
demonstrar a importância da gestão de conflitos no resultado de uma empresa 
familiar. 
Método de Observação Sistemática: foram observados e analisados os 
aspectos que envolvem a gestão de conflitos na Empresa Gabrisa Aramados, 
no desenvolvimento empresarial, como suporte para o desenvolvimento do 
Estudo de Caso. 
Método Histórico: foi observada a evolução histórica da empresa 
Gabrisa Aramados de Cafelândia - SP. 
Técnicas: 
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A) 
Método de Observação Sistemática (Apêndice B) 
Método Histórico da Empresa Gabrisa Aramados (Apêndice C) 
 
4.1 Descrição do conflito 
 
No ambiente empresarial familiar, surgem diversos tipos de conflitos 
internos, na questão da comunicação e na gestão de pessoas, pois o fato dos 
membros que detém o poder desta empresa terem laços genealógicos, fazem 
com que os conflitos se tornem pessoais e constantes, transformando os 
valores pessoais em questões de âmbito empresarial. Para que não haja este 
tipo de conflito, os membros de uma mesma família que fazem parte da gestão, 
devem mostrar clareza e não confundir a questão particular da família com o 
questão profissional, pois isto, gera uma gestão paternalista em relação aos 
empregados. 
Os membros da diretoria desta empresa, por fazerem parte da mesma 
família, acabam encontrando uma grande dificuldade em delimitar a vida 
profissional da vida pessoal, pois, trabalham mais horas do que o normal, os 
problemas da empresa acabam sendo levados para o ambiente familiar, 
fazendo com que as relações familiares sejam, muitas vezes, abaladas por 
questões que deveriam ser deixadas na empresa. 
 Por outro lado, essas empresas tem maior facilidade em garantir a 
união, a lealdade e dedicação dos membros da gestão da empresa, pois os 
laços afetivos existentes nesse ambiente fazem com que haja harmonia entre 
44 
 
as opiniões e os interesses em comum, e o fato da empresa ser da família 
exige que os membros exijam mais de si mesmo em prol do objetivo em 
comum. 
 Neste estudo, onde foi pesquisada a empresa familiar chamada Gabrisa 
Aramados, percebeu que a administração familiar é centralizadora, no qual 
ambos os donos (casal) podem tomar decisões no ambiente empresarial. 
Dentro da administração da Gabrisa Aramados não existe organograma, 
o que significa não existir cargos bem definidos dentro da empresa, sendo que, 
os donos administram e supervisionam, sozinhos, o trabalho realizado dentro 
da organização. 
A sede da empresa Gabrisa Aramados não é composta por setores e 
departamentos. Para que os donos avaliem o desempenho, mensalmente é 
realizada uma reunião com todos os colaboradores, para que eles possam dar 
sua opinião sobre o que ocorreu no mês, e ainda saber, por parte dos donos, 
se desempenharam corretamente o que lhes foi determinado. 
Assim, percebe-se as dificuldades de comunicação encontradas no 
ambiente dessa empresa familiar, o que possibilita a análise dos conflitos de 
comunicação existentes entre as gerencias que são compostas por membros 
de uma mesma família. 
Pois, a comunicação só acontece nas reuniões mensais realizadas pelos 
donos. Muitas vezes os donos não sabem direito o que está acontecendo na 
empresa, por falta de informação e por falta de comunicação. 
 
4.2 Conflito interno 
 
Na empresa Gabrisa Aramados, o cotidiano é de muitos conflitos 
internos entre os gestores, pois, por ser uma empresa familiar, observa-se que 
muitas questões particulares de cada um dos gestores acabam envolvendo nas 
discussões de situações do cotidiano da empresa. 
Há algum tempo, um conflito com um funcionário fez com que a relação 
dos gestores ficasse muito abalada a ponto de um deles querer se afastar do 
comando da empresa. 
Este conflito teve inicio com alguns boatos que surgiram em meio ao 
chão de fabrica da empresa, pois, na produção existiam dois líderes, um do 
45 
 
sexo masculino que controlava o setor operacional da fabricação da gaiola, e 
uma líder do sexo feminino que controlava o setor de montagem da gaiola. 
Um certo período, começaram alguns boatos de que o líder homem 
estaria com comentários maldosos em relação à diretoria, com injurias e 
reclamações e até infâmias sobre a empresa. Também começaram alguns 
conflitos entre os líderes, onde o líder homem prejudicava propositalmente a 
líder mulher, atrasando pedidos e fazendo com que a líder mulher tivesse que 
trabalhar com horas extras, o que ocasionava um desconforto entre ela e a 
diretoria da empresa. 
Com isso, um dos gestores, começou a perceber esses mal entendidos 
nos setores, e assim, começou a observar qual era a reação dos líderes no dia 
a dia, e o líder homem sempre disfarçava os seus boatos, chegando a enganar 
com falsos depoimentos os gestores da empresa. 
Um dos gestores, não acreditava no outro que o alertou sobre esses 
conflitos nos setores, pois, ele acreditava muito no seu líder homem, por ele ser 
um dos seus primeiros funcionários e ter iniciado a formação da empresa 
juntamente com ele. 
Assim, os conflitos entre os gestores deram inicio, pois, além de serem 
os gestores da empresa, eles são cônjuges, e as brigas e discussões acabam 
por terem um fundo sentimental, além das questões profissionais. Essa 
situação culminou em um ambiente muito conflituoso, de muitos insultos e 
nervosismo, pois a líder mulher vinha até a gestora com muitas reclamações 
sobre o líder homem, e ela não estava com soluções plausíveis para este 
conflito. 
Então, um dia ocorreu de o líder homem ofender a líder mulher em frente 
a todos os funcionários da empresa, e essa situação acabou em umabriga 
entre eles, fazendo com que o líder homem fosse embora da empresa, 
abandonando o serviço durante o período de três dias. O gestor acabou 
entendendo que os boatos eram todos verdadeiros, e que o líder homem não 
estava mais trabalhando a favor da empresa, mostrando assim que a gestora 
estava com a razão em querer resolver o quanto antes esta situação. 
Depois de uma reunião longa e de muitas revelações entre os gestores e 
a líder mulher, foi decidido, que o cargo de líder seria retirado do líder homem e 
que ele trabalharia na empresa apenas com os modelos das gaiolas, função 
46 
 
essa que ele desempenhava perfeitamente, e com isso seria dada uma nova 
chance de um convívio melhor na empresa. 
Passado o tempo, cerca de uma semana, ocorreu outro conflito, onde o 
ex-líder homem não aceitava o encontro entre ele e a líder dentro da empresa, 
e isso ocasionou uma indisposição que quase ocasionou um pedido de 
demissão por parte da outra líder. 
Diante desse ocorrido, os gestores entraram em mais conflitos internos, 
ocasionando brigas em frente aos funcionários, com insultos, e não decidindo 
qual seria o futuro de ambos os líderes. Depois de uma longa reunião e 
conversa entre os gestores, a decisão tomada foi a de que o ex-líder homem 
deveria deixar a empresa de uma maneira amigável e a líder mulher assumiu 
os setores da empresa, assumindo toda a responsabilidade da produção das 
gaiolas e liderar os trinta e dois funcionários existente na empresa. 
Afinal, o casal de gestores tomou a melhor decisão, mesmo em meio a 
todos os conflitos e tumultos, pois depois disso, o convívio na empresa 
melhorou e eles não tiveram mais conflitos entre os familiares. 
Perceberam então que os gestores deveriam se comunicar mais e 
melhor dentro da empresa. 
 
4.3 Gerenciamento de conflitos 
 
Esse conflito que ocorreu na empresa Gabrisa, mostra que, 
primeiramente tem que ser entendido que gerenciar os conflitos é aceitar as 
pessoas como sendo diferentes, existindo pensamentos diferentes, objetivos e 
valores diferentes um dos outros, e mesmo assim, todos saberem conviver de 
uma maneira saudável e amigável. 
O primeiro passo para o gerenciamento é perceber e entender que as 
diferenças existentes na empresa são uma forma de crescimento entre as 
relações no ambiente interno. Saber ouvir, analisar, refletir sobre as situações 
conflituosas são habilidades importantes para o gerenciamento. 
No caso do conflito da empresa Gabrisa, os gestores estavam com 
opiniões divergentes sobre a situação com seus líderes, e isso culminou em 
diferenças que acabaram por estremecer a relação afetiva deles, e depois de 
muitas reuniões e comunicação, perceberam que tinham que tomar uma 
47 
 
decisão juntos ou o conflito não seria resolvido. Assim, o gerenciamento 
demonstra que reconhecer a diferença de opinião não significa mudar de 
opinião e sim o que ocorre é uma transmissão de ideias para um bem em 
comum. 
Se quando houve as reuniões, os gestores tivessem apenas visto o 
conflito pelo lado agressivo, como estava no começo, o gerenciamento do 
conflito teria sido dificultado, pois o embate não teria um bom entendimento e 
aceitação. 
Nestes casos de conflitos familiares nas empresas, saber ouvir e saber 
falar são de extrema importância no gerenciamento tanto dos conflitos como 
das emoções que acabam aflorando nas discussões, com comportamentos 
auto defensivo que prejudicam as relações familiares e empresariais. 
 
4.4 Vantagem do gerenciamento de conflito 
 
O gerenciamento de conflitos consiste em pessoas que tem a liderança 
como algo natural em si, pois, para resolver o problema do conflito as pessoas 
esperam que isso seja vindo de decisões tomadas pelo líder. Se esse líder 
deixar que o conflito se resolva sozinho, sem tomada de decisões por parte 
dele, a equipe acaba passando por momentos de desmotivação, insatisfação e 
insegurança. 
Assim, é percebida uma vantagem, pois, o gerenciamento aguça o lado 
da liderança nas pessoas,e aquele líder que conseguir ver no conflito uma 
oportunidade de crescer na empresa, alcançando seus objetivos e assim, 
acaba por motivar a equipe que se envolve na solução do problema, uni a 
equipe, tem o aperfeiçoamento da criatividade e incentiva o crescimento tanto 
da equipe como da empresa. 
No caso do conflito da Gabrisa, a líder mulher soube aproveitar da 
oportunidade do conflito dos gestores, pois, nesta situação ela teve o 
favorecimento pelo seu bom comportamento, pelo seu espírito de liderança, e 
conseguiu a confiança dos gestores e de sua equipe, pelo fato das opiniões e 
soluções dadas diante do conflito. 
Para os gestores, o gerenciamento de conflitos foi vantajoso pelo 
equilíbrio que houve entre eles, porque em meio ao conflito e ao clima de 
48 
 
brigas e desentendimentos, eles tiveram que tomar uma decisão em grupo, e 
pensar de uma maneira que trouxesse benefícios para a empresa, e com 
certeza isso aconteceu, pois, a equipe com a nova líder teve um andamento 
muito melhor, com mais produção de gaiolas, com mais motivação por parte da 
líder, e sem fofocas e mal entendidos. 
O gerenciamento de conflitos é muito importante para que os gestores 
da empresa familiar consigam entender que em meio aos conflitos familiares a 
melhor maneira de resolvê-lo é pensar de uma maneira em conjunto e alcançar 
a melhor solução que traga benefícios tanto para a empresa como para a 
equipe que está envolvida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
CONCLUSÃO 
 
Dentro das empresas familiares conflitos são comuns por conta dos 
interesses divergentes dos membros. O lado emocional fala mais alto e as 
conseqüências podem abalar a estrutura da empresa e da família. 
As empresas familiares ocupam um lugar de destaque na economia 
brasileira e também no contexto mundial. Ao realizar a pesquisa de campo e o 
levantamento bibliográfico, foi possível identificar as principais dificuldades na 
gestão empresarial deste tipo de organização. 
Neste estudo, pode-se destacar que a Gabrisa é uma organização que 
preza pela construção de bons relacionamentos com seus colaboradores. 
Porém, a questão da empresa ser com uma gestão em família e a falta de um 
gerenciamento de conflitos estruturado acaba por desenvolver alguns 
descontentamentos. 
A análise realizada de um conflito que de fato existiu na empresa mostra 
que a relação entre os gestores é muito fragilizada pelas questões familiares 
que acabam aflorando em meio às questões profissionais, e isso acaba 
influenciando na questão da postura profissional dos gestores diante seus 
colaboradores. 
Se analisados de forma estratégica, os conflitos podem favorecer a 
identificação de melhorias nos processos comunicacionais internos e 
conseqüentemente externos da empresa, ou se não administrado pode gerar 
grandes problemas para a organização. 
Com isso, o objetivo desse trabalho foi atingido, pois percebeu-se que 
quando bem gerenciado o conflito, o mesmo consegue gerar bons resultados 
em uma empresa familiar. 
A elaboração do estudo de caso foi baseada em um conflito que gerou 
muita discussão no ambiente interno da empresa que promoveu o 
entendimento entre os gestores da empresa para que não haver mais 
problemas familiares relacionados aos conflitos da empresa,gerando grandes 
vantagens tanto para os gestores como para a líder e sua equipe. 
Isto posto, conclui-se que as empresas familiares e sua realidade atual 
necessitam de um bom gerenciamento de conflitos, pois são essas ações que 
50 
 
proporcionam a melhoria e a eficácia dos relacionamentos familiares, fazendo 
com que a empresa se torne referência de qualidade e transparência. 
Acabar com conflitos dentro desse segmento é algo impossível, pois por 
se tratar de uma empresa familiar, o ego sempre fala mais alto dentre os 
membros da família. Cabe ao fundador, saber dividir os papéis de cada um,