TRABALHO FINANÇAS CORPORATIVAS

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ATIVIDADE - FINANÇAS CORPORATIVAS 
 
ALUNOS: 
ANA CAROLINA SOUZA TREVIZAN 
JULIANO SILVA OLIVEIRA 
RENATO JUSTO 
VICTOR FERRARI MONTORO 
 
 1) Descrição do objeto de análise 
 Análise do negócio da empresa e setorial 
• Faça uma breve análise desta indústria. 
De uma pequena loja inaugurada em Franca, no interior de São Paulo, em 16 de novembro de 1957, 
que, inicialmente, se chamava “A Cristaleira”, surgiu uma das empresas líderes do varejo no Brasil, 
com 736 lojas em 16 Estados, nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste. Em 1974, inaugu-
rou a primeira grande loja de departamentos e, em 1976, fizeram aquela que consideraram uma 
aquisição de elevado porte e que deu início a tudo, a das Lojas Mercantil, com filiais em outras cida-
des da região. Em 1983, deu-se início a expansão para fora do Estado de São Paulo, atingindo diver-
sas cidades do Triângulo Mineiro. Alguns anos depois, em 1986, inaugurou o primeiro centro de dis-
tribuição, em Ribeirão Preto, com sistemas automatizados e logística ágil e inteligente. Este foi um 
passo enorme para consolidar o crescimento dessa rede. 
Em 1991, começaram uma reestruturação societária, a fim de propiciar uma expansão aos negócios 
da sociedade. Foi nessa oportunidade que ingressou ao quadro societário a Holding LTD. No mesmo 
ano, Luiza Helena Trajano, sobrinha de Luiza Trajano Donato, assumiu a liderança da organização e 
deu início a uma grande transformação no modelo de gestão, com o objetivo de fortalecer a socie-
dade para o século seguinte. 
A rede comercializa milhares de produtos, principalmente eletrônicos e móveis em todo o Brasil. 
Ao todo são 900 lojas físicas distribuídas em 17 estados do país, 22 mil funcionários, 12 centros de 
distribuição, além do e-commerce. 
 
• Quais são os principais concorrentes? 
Os principais concorrentes são, Via varejo (Casas Bahia), Ponto Frio, Americanas e Submarino, já que 
a loja atinge desde pequenos produtos como esmaltes, até seu ramo efetivo que são eletroeletroni-
cos, móveis entre outros. 
 
• Há ameaças de novos entrantes? 
Os entrantes na indústria em análise podem ser vistos, além de competidores com as características seme-
lhantes, principalmente outras redes com mix de produtos mais diversificado, que passam a atuar também 
no segmento de eletrodomésticos, bazar e informática. A globalização também oferece risco à atual indús-
tria, a qual vem caracterizando a economia brasileira, com a possível entrada de redes internacionais. Tal 
fato já ocorreu em outros segmentos como no varejo alimentar e vestuário, e nada impede que aconteça no 
setor de eletrodomésticos. 
 
 
 
 
 
 
 
• Há ameaças de mudanças estruturais na cadeia de valor atual? 
 
O Magazine Luiza segue um posicionamento estratégico voltado para competição por custos comprando 
produtos em grande escalas, e negociando preços menores, conforme demonstra sua conta estoques e for-
necedores. O Marketplace tem proporcionado facilidades ao cosumidor. A inovação digitaltem sido um dife-
rencial que tem manntido a “Magalu” em evidência. 
 
Análise do negócio da empresa e setorial 
• Quais são os riscos mais relevantes deste setor? 
Demora de processamento de compra, falta de estoques, tempo de entrega, segurança (roubos e fraudes), 
suporte e relacionamento com os clientes. A facilidade e acesso rápido ao que o cliente procura em uma 
única página, tem se tornado grande diferencial. 
 
• Há risco de mercado (preços de commodities, nível de juros e câmbio)? Se sim, explique. 
Sim, há riscos envolvendo o cenário macroeconômico do País. Situações de redução da atividade 
econômica, aumento da inflação, desvalorização acentuada do real e aumento do desemprego po-
deriam comprometer a capacidade de pagamento de seus clientes. 
A empresa também reconhece que o setor de varejo é altamente competitivo e que um acirramento 
da concorrência pode prejudicar a receita e o lucro. 
 
• Quais são os riscos operacionais mais relevantes? 
Falha na gestão de processos internos e pessoas, , que possam dificultar ou impedir o alcance dos objetivos 
da empresa. Estes riscos estão associados tanto à operação do negócio como marketing, vendas, comercial, 
logística; como à gestão de áreas de suporte ao negócio tais como administrativas (contabilidade, controla-
doria, controles), suprimentos, saúde e segurança do trabalho, meio ambiente, tecnologia da informação, 
relações sindicais 
• E os riscos legais? (É um setor regulado?). 
Existem riscos como, por exemplo, aumento de impostos sobre os produtos (IPI) e a diminuição do credito 
para incentivo do consumo. 
 
Perspectivas futuras 
• Faça um resumo do seu entendimento da estratégia da empresa. 
A principal estratégia da Companhia para os próximos anos é a transformação digital. passando de uma em-
presa de varejo tradicional com uma forte plataforma digital, para uma empresa digital, com pontos físicos. 
Revolucionar a experiência de compra nas lojas melhorando a maneira de perpetuar a importância do conta-
to físico, portanto reduzir a fricção no processo de venda é mandatório. Com a implementação dos projetos 
do Mobile Vendas, Mobile Montador e Mobile Estoquista, o Magazine Luiza espera ganhar em produtividade 
e a equipe de loja em autonomia e aumento do volume de vendas, enquanto o cliente ganha tempo e uma 
experiência mais agradável no processo de compra. 
• Por que você acredita que a empresa tem uma estratégia “vencedora”? 
Acreditamos, pois ela está faz um planejamento estratégico pensando em diminuir custos e aumentar volu-
me de vendas parar ter altas margens de lucro negociando com seus fornecedores em grandes volumes ofe-
recendo muitos produtos a preços justos além de investir na tecnologia que o futuro e no controle financeiro 
e de estoque. 
Recententemente tem demostrado interesse por aquisição de novas companhias, dado para agregar em 
seus negócios atuais, quanto para expansão. 
• Como é o posicionamento da mesma junto aos seus clientes e à concorrência? 
A Magazine Luiza, se posiciona tanto para seus clientes quanto para os concorrentes como uma empresa do 
futuro, atendendo há necessidade dos consumidores, de produtos bons com valor agregado elevado (Preço 
e distribuição) a frente de seus concorrentes afinal e a pioneira em várias ações como, por exemplo, na reti-
rada de produtos comprados no site e entrega na loja assim diminuindo o tempo de entrega do cliente e ge-
rando economia em questão de logística de entregas. 
• Quais tendências históricas são observadas? Quais consequências podem ser antevistas com sua 
respectiva extrapolação para o futuro? (Ex: mudança na rentabilidade do portfólio de produtos). 
O magazine Luiza tem tendências históricas de acompanhar a inovação do mercado que demandam ações 
criativas, criando ferramentas para impulsionamento das vendas 
de seus produtos com uma melhor distribuição, antigamente trabalhava se mais com estoques que era uma 
maneira um pouco arriscada, mas com um planejamento de futuro logo implantou o CPRF (Planejamento 
Colaborativo, Previsão e Reabastecimento) que promove a integração com o fornecedor para que as previ-
sões de demanda sejam mais adequadas a realidade, ou seja, evita custo desnecessário com estoques exce-
dentes. 
• A empresa faz investimentos em inovação? Se sim, quais são as expectativas? 
 
O que diferencia uma empresa da outra é a forma como ela interage com seu público tanto clientes como 
funcionários. Para o Magazine Luiza é preciso ter paixão pelo que se faz, ter equipe motivada e saber intera-
gir com o cliente. Esta é sua receita de sucesso. Clientes e funcionários precisam ser ouvidos, bem atendidos 
e estarem satisfeitos com a empresa, e disso Luíza nunca abriu mão. Além disso, a empresa fortalece cada 
vez mais a comunicação, tanto interna quanto externa, por meio da TV Luíza, a rádio, o portal e as redes so-
ciais, estando presente em todas as formas dese comunicar e interagir com seus clientes. E a comunicação 
não é somente em assuntos pertinentes ao negócio! Luiza mantém o “Mundo Digital”, um projeto nas suas 
redes sociais em que ela entrevista convidados e dá dicas valiosas de como fazer empreendedorismo no Bra-
sil. A CEO do Magazine Luiza também é idealizadora do projeto “Mulheres do Brasil”, que tem como objetivo 
principal auxiliar no crescimento do país. Oferece suporte para mulheres no empreendedorismo (com foco 
em pequenas empresas), no combate a violência contra a mulher, na educação e na saúde. 
No período em que esteve à frente das decisões, Luiza Trajano, sempre apostou na ousadia e coragem. Por 
isso investiu com sucesso em grandes e surpreendentes promoções. O “Só Amanhã”, é um modelo criado 
pelo Magazine Luiza e utilizado por inúmeras lojas do setor, atualmente. O objetivo é a venda de alguns pro-
dutos, num preço bem abaixo do mercado, mas só naquele dia determinado. A “Liquidação Fantástica”, ou-
tra inovação que surpreendeu o varejo brasileiro, se tornou também uma marca registrada. Trata-se de um 
saldão realizado nos primeiros dias de janeiro. Nesse dia, todos os produtos podem receber um desconto de 
até 70%. Mas, para dificultar, os clientes só podem comprar o que conseguem carregar. 
 
Novo ciclo da transformação digital. A principal estratégia da Companhia para os próximos cinco anos é a 
transformação digital. O objetivo é transformar o Magazine Luiza, passando de uma empresa de varejo tra-
dicional com uma forte plataforma digital, para uma empresa digital, com pontos físicos e calor humano. Os 
cinco pilares desse ciclo são: 
1.Inclusão digital – Trazer ao acesso de muitos o que é privilégio de poucos, por meio de produtos 
conectados. Convidar e ensinar o consumidor a se digitalizar. Os vendedores atuam como agentes 
desta mudança, oferecendo orientações para os clientes utilizarem melhor seus produtos de tecno-
logia inteligente. A baixa penetração desses produtos de tecnologia no mercado oferece uma opor-
tunidade para se tornarem uma referência nessas categorias. Outro vetor importante para a inclusão 
digital é que a população está cada vez mais conectada (atualmente 50% dos brasileiros já possuem 
acesso às redes sociais). 
2.Digitalização das lojas físicas – Revolucionar a experiência de compra nas lojas é a melhor maneira 
de perpetuar a importância do contato físico, portanto reduzir a fricção no processo de venda é 
mandatório. Com a implementação dos projetos do Mobile Vendas, Mobile Montador e Mobile Es-
toquista, o Magazine Luiza espera ganhar em produtividade e a equipe de loja em autonomia e au-
mento do volume de vendas, enquanto o cliente ganha tempo e uma experiência mais agradável no 
processo de compra. 
a.Mobile Vendas: Em 2015, 180 lojas foram habilitadas e treinadas para efetuarem vendas 
utilizando smartphones. Em 2016, colocaram como meta implementar esse sistema em to-
das as lojas convencionais, proporcionando uma experiência de compra mais rápida e ami-
gável para os clientes. Estamos também disponibilizando nas lojas acesso gratuito à internet 
sem fio (wi-fi), contribuindo cada vez mais para a inclusão digital dos clientes. 
b.Mobile Montador: O serviço de montagem também passou por este processo de digitali-
zação. Com o projeto, as rotas de montagem de móveis ficaram mais rápidas. A ferramenta 
também elimina atividades administrativas nas centrais de montagem, que podem focar ca-
da vez mais na excelência do atendimento ao cliente. 
c.Mobile Estoquista: Outro projeto que visa aumento de produtividade e ganho de eficiência 
é o Mobile Estoquista. O projeto visa, principalmente, melhorar a jornada de compra do cli-
ente, reduzindo o tempo de espera dentro das lojas para retirar seu produto comprado. 
3.Multicanalidade – Em 2015, aumentaram o sortimento e a malha de distribuição multicanal. Isso 
significa colocar à disposição das lojas físicas todo o sortimento disponível no e-commerce, e que 
mais da metade das vendas online da Companhia já são distribuídas pelo CD (canal de distribuição) 
mais próximo do cliente (Entrega Multicanal). Durante o ano de 2015 consolidaram as malhas de dis-
tribuição, fortalecendo desta forma a estratégia de entrega multicanal, onde os veículos responsá-
veis pelo transporte são compartilhados para entrega de produtos comprados em nossas lojas físicas 
e/ou para compras realizadas em nosso site de e-commerce. Esta otimização trouxe uma redução de 
custos de frete adicional para a Companhia. E irão continuar investindo na ampliação da multicanali-
dade de forma a utilizar nossas 786 lojas para oferecer mais conveniência aos clientes e reduzir os 
prazos e custos de entrega. 
4.Transformar o site em uma plataforma digital – Esta transformação consiste em passar a vender 
produtos de outros varejistas, distribuidores ou até mesmo de canais de venda direta de indústrias 
no modelo marketplace. Esta estratégia tem o potencial de aumentar o mix de produtos vendidos 
em até 10x ao longo dos próximos anos. A implantação da nova plataforma de marketplace, tem 
como seu primeiro parceiro a Época Cosméticos, subsidiária integral do Magazine Luiza e a segunda 
maior player online neste segmento no Brasil. 
5.Cultura Digital – A cultura da Companhia sempre valorizou velocidade, inovação e pessoas em 
primeiro lugar. Cada vez mais estão incentivando os seus colaboradores a se digitalizarem e usarem 
as redes sociais e os aplicativos para se comunicarem com os clientes e com as nossas lojas. O Luiza-
labs é um exemplo disso. Criado em 2014, o Luizalabs tem como objetivo trazer inovação para os ca-
nais de vendas. Entre os produtos desenvolvidos pelo Luizalabs estão: (i) o novo aplicativo para os 
clientes do Magazine Luiza com acesso móvel (smartphones, tablets), (ii) o Mobile Vendas, Mobile 
Montador e o Mobile Estoquista, (iii) a adoção do Big Data (sistema personalizado de recomendação 
de produtos), (iv) entrega Multicanal, e (v) a venda dos produtos do site nas lojas físicas. No Luiza-
labs, trabalhavam, ao final de 2015, 75 engenheiros de software nas cidades de São Paulo e Franca. 
O perfil dos desenvolvedores do Luizalabs foi definido de acordo com os princípios da colaboração, 
da produtividade e da visão integrada. 
Todas as ações da Companhia estão voltadas para liderar as novas tendências deste universo cada vez mais 
digital. E permanecem confiantes na capacidade de crescer, ganhar participação de mercado e melhorar a 
eficiência operacional. Continuam investindo em projetos estratégicos que fazem parte dessa transformação 
digital, e que deverão melhorar o modelo de negócios e aumentar sua rentabilidade. 
Hoje o Magalu é a maior empresa de varejo do Brasil, desbancando os concorrentes e se tornando referên-
cia em todo o cenário quando o quesito é inovação. A empresa trabalha com foco total no cliente e na trans-
formação digital. Dessa forma, podemos esperar que a busca por novas tendências seja incessante e impul-
sione o crescimento da varejista. É difícil afirmar em qual patamar a empresa estará daqui a alguns anos, 
mas, com esse espírito inovador, podemos imaginar que muitas novidades virão deste modelo de negócio, 
em um setor que se mostra cada vez mais forte. 
 
2) Análise das Decisões de Investimento e Financiamento (Balanço Patrimoni-
al) 
 a) Análise das decisões de investimento 
 • Magnitude dos investimentos totais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Dis-
tribui-
ção absoluta e relativa dos investimentos entre curto e longo prazo, entre operacional e não operacional 
(análise vertical). 
• Crescimento histórico – absoluto e percentual –, por tipo de ativo – circulante, não circulante, em parti-
cipações, imobilizado, intangível etc. (análise horizontal). 
 
Análise Horizontal - % Ativo To-
tal 
 Análise Horizontal - R$ 
DEZ/19 DEZ/18 DEZ/17 DEZ/16 DEZ/19 DEZ/18 DEZ/17 DEZ/16 
125,00% 18,60% 19,90% 10,70% 10.994.33 1.377.2281.232.351 598.625 
100,30% 22,00% 34,10% 16,60% 6.428.771 1.154.773 1.337.774 559.328 
-49,00% 45,20% -31,10% -3,00% -293.341 186.380 -186.434 -18.324 
987,30% -67,50% 53,80% 64,60% 4.039.047 -850.442 440.569 321.361 
42,10% 65,30% 113,60% 33,50% 863.477 810.267 660.289 145.776 
35,30% 42,70% 23,30% 18,00% 991.515 840.915 372.590 243.651 
- - - - 0 0 0 0 
184,50% 51,30% -5,40% -36,50% 560.453 103.013 -11.473 -122.193 
- - - - 0 0 0 0 
112,10% 37,10% 55,70% -8,90% 267.620 64.640 62.233 -10.943 
- - - - 0 0 0 0 
141,90% -3,50% -7,90% 7,30% 1.025.889 -26.348 -64.655 55.111 
- - - - 0 0 0 0 
0,00% - -100,00% -99,60% 0 214 -171 -46.557 
- - - - 0 0 0 0 
- -
100,00% 
32,80% 37,60% 0 -4.741 1.171 975 
122,50% - - - 9.271 7.571 0 0 
- - - - 0 0 0 0 
- -
100,00% 
-7,80% 5,50% 0 -223.100 -18.910 12.663 
-93,00% - - - -168.300 181.012 0 0 
- - - - 0 0 0 0 
- -
100,00% 
-8,20% 18,30% 0 -521.321 -46.745 88.030 
-1,10% -0,90% -18,10% -0,90% -3.371 -2.885 -69.039 -3.639 
344,20% 32,60% 1,60% -3,20% 2.596.237 185.226 8.960 -18.504 
158,10% 12,50% 3,80% 1,20% 946.806 66.462 19.311 6.329 
191,50% 10,30% -4,60% 1,80% 4.565.561 222.455 -105.423 39.297 
- - - - 0 0 0 0 
125,00% 18,60% 19,90% 10,70% 10.994.331 1.377.228 1.232.351 598.625 
48,50% 30,30% 12,60% 27,70% 2.613.989 1.252.562 463.610 797.644 
37,00% 9,50% 25,60% 22,40% 95.734 22.399 48.194 34.487 
44,60% 40,60% 23,40% 24,90% 1.829.633 1.185.703 554.582 470.802 
149,70% 66,90% 110,40% 31,10% 211.029 56.528 44.319 9.527 
-92,40% -69,90% -48,20% 47,40% -120.776 -303.551 -403.722 269.666 
21,30% 40,10% 22,70% 6,70% 26.743 35.862 16.566 4.551 
-32,10% 183,20% 421,10% - -58.434 117.727 51.938 12.335 
141,50% 44,90% 97,50% -2,30% 630.060 137.894 151.733 -3.724 
- - - - 0 0 0 0 
- - - - 0 0 0 0 
282,10% -8,60% -33,10% -11,90% 3.118.278 -104.229 -597.094 -244.949 
157,90% -25,60% -56,70% -19,50% 513.638 -111.980 -573.556 -244.200 
- - - - 0 0 0 0 
113902,6
0% 
-11,10% -24,60% 12,90% 1.950.012 -213 -628 292 
- - - - 39.043 0 0 0 
- - - - 0 0 0 0 
167,70% 28,50% 6,10% 16,70% 649.764 85.821 17.408 40.714 
- - - - 0 0 0 0 
-8,70% -16,60% -7,90% -7,60% -34.179 -77.857 -40.318 -41.755 
- - - - 0 0 0 0 
228,50% 11,00% 192,90% 6,90% 5.262.065 228.895 1.365.835 45.930 
246,10% 0,00% 183,60% 0,00% 4.232.396 0 1.113.381 0 
-670,40% -
250,60% 
-338,60% -294,30% 233.570 -57.979 32.838 -14.692 
- - - - 0 0 0 0 
130,30% 86,60% 198,10% 110,40% 798.262 284.202 218.159 57.792 
- - - - 0 0 0 0 
- - - - 0 0 0 0 
- - - - 0 0 0 0 
-40,60% 100,50% 121,20% -173,80% -2.163 2.672 1.457 2.830 
- - - - 0 0 0 0 
 
 
 
As vendas totais do varejo da rede no 3T19, 46,9, se comparado ao mesmo período do ano anterior, refle-
tindo o crescimento de 19,45% das lojas físicas e de 98% no e-commerce. 
 
 
 
 
 
 
• Evolução e alteração das estratégias de investimento (análise vertical comparativa entre os anos). 
Percebe-se importante esforço em investimento no ano de 2015 e com redução percentual a cada ano, che-
gando a quase 50% entre 2018 e 2019. 
 
 
BALANÇO 
PATRIMONIAL 
MAG LUIZA 
DEZ/19 DEZ/18 DEZ/17 DEZ/16 DEZ/15 dez/19 dez/18 dez/17 dez/16 dez/15 
Ativo Total 19.791.073 8.796.741 7.419.513 6.187.162 5.588.537 
Investimentos 305.091 308.462 311.347 380.386 384.025 1,5% 3,5% 4,2% 6,1% 6,9% 
Imobilizado 3.350.490 754.253 569.027 560.067 578.571 16,9% 8,6% 7,7% 9,1% 10,4% 
 
 
 
b) Análise das decisões de financiamento 
• Característica da estrutura de capital ou dos recursos captados (análise vertical da distribuição entre ca-
pital de terceiros e dos sócios). 
Ao longo dos anos, nota-se evolução significativa de capital social, atrelado a redução do endividamento 
 
• Uso de capital oneroso de terceiros (endividamento financeiro) de curto e de longo prazo, em termos 
absolutos e percentuais (análise vertical). 
Entre setembro 2019 e setembro 2019, a Magazine Luiza apresentou uma redução de caixa de 699 milhões. 
A queda foi causada pelo pagamento da aquisição da Netshoes, concluída em junho/19 e pelos aportes para 
liquidação de dívidas. 
 
• Evolução e alterações nas estratégias de financiamento (análise vertical comparativa entre os anos e das 
alterações relevantes na estrutura de capital). 
 
BALANÇO PATRI-
MONIAL MAG 
LUIZA 
31/12/2019 31/12/2018 31/12/2017 31/12/2016 31/12/2015 dez/19 dez/18 dez/17 dez/16 dez/15 
Patrimônio Líquido 7.564.937 2.302.872 2.073.977 708.142 662.212 38,2% 26,2% 28,0% 11,4% 11,8% 
Capital Social 
Realizado 
5.952.282 1.719.886 1.719.886 606.505 606.505 30,1% 19,6% 23,2% 9,8% 10,9% 
Reservas de Capi-
tal 
198.730 -34.840 23.139 -9.699 4.993 1,0% -0,4% 0,3% -0,2% 0,1% 
Reservas de Rea-
valiação 
0 0 0 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 
Reservas de Lu-
cros 
1.410.757 612.495 328.293 110.134 52.342 7,1% 7,0% 4,4% 1,8% 0,9% 
Lucros/Prejuízos 
Acumulados 
0 0 0 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 
Ajustes de Avalia-
ção Patrimonial 
0 0 0 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 
Ajustes Acumula-
dos de Conversão 
0 0 0 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 
Outros Resultados 
Abrangentes 
3.168 5.331 2.659 1.202 -1.628 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 
Adiantamento para 
Futuro Aumento 
Capital 
0 0 0 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3) Análise dos resultados e da qualidade das decisões de investimento e de financi-
amento (Demonstração do Resultado) 
 • Rentabilidade patrimonial. 
O desempenho foi marcado sobretudo pelo excepcional desempenho do marketplace que cresceu 300% no 
período. O e-commerce cresceu 96% atingindo 3,3 bilhões, enquanto as lojas físicas cresceram 19%. Diante 
disso, a companhia apresentou crescimento de 47%. 
• Padrão das receitas e dos lucros (análise horizontal). 
 
• Direcionadores do aumento ou da redução do lucro líquido e da margem líquida (receita, esforços para 
produzir, administrar e vender, resultados não operacionais, resultados financeiros, estratégia fiscal). 
• Evolução do lucro operacional (análise de margens por meio da análise vertical). 
 O Ebitda, que mede a geração operacional de caixa da rede, ficou em 300,7 milhões, alta de 7% na 
comparação anual. 
 
4) Análise do perfil da geração de caixa e indicadores financeiros (Demonstração 
dos Fluxos de Caixa, Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado) 
a) Análise do perfil da geração de caixa. 
 • Direcionadores da geração ou do consumo e caixa: fluxo de caixa operacional, das atividades de inves-
timento e das atividades de financiamento. 
• Impacto da gestão do capital de giro sobre a geração de caixa operacional. 
• Investimentos em ativos imobilizados e intangíveis. 
 
 
 
 
	ALUNOS:
	ANA CAROLINA SOUZA TREVIZAN
	JULIANO SILVA OLIVEIRA
	RENATO JUSTO
	VICTOR FERRARI MONTORO