ADMINISTRACAO DE IMOVEIS

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1ª edição
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Administração de Imóveis - Capa 9mm.pdf 1 11/06/2015 09:59:15
autores 
LUCIANA SPINPOLO CAMPOS 
MARCOS ROBERTO DA SILVA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
ADMINISTRAÇÃO 
DE IMÓVEIS
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti; 
tânia maria bulhões figueira
Autor do original luciana spinpolo campos e marcos roberto da silva
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção gladis linhares
Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti 
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística bfs media 
Imagem de capa denphumi | dreamstime.com
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida 
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qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
C198a Campos, Luciana Spinpolo
 Administração de imóveis / Luciana Spinpolo Campos; Marcos Roberto da Silva.
 Rio de Janeiro: SESES, 2015.
 192 p. : il.
 isbn: 978-85-60923-97-7
 1. Administração de imóveis. 2. Incorporação. 3. Qualidade.
 4. Planejamento estratégico. I. SESES. II. Estácio.
cdd 346.074
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento
Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. Introdução a Administração 9
Objetivos 10
1.1 A evolução dos conceitos básicos em administração 11
1.1.1 Condições geradoras do pensamento administrativo 12
1.1.2 Definindo Administração 17
1.2 Teorias Administrativas 19
1.3 Os administradores 22
1.4 O processo de administração 29
1.5 As organizações 30
1.5.1 Tipos de Organizações 32
1.6 Desempenho Organizacional 33
1.6.1 Produtividade 36
1.6.2 Gestão do tempo 38
1.7 Avaliação de Desempenho Organizacional 40
1.8 Ferramentas para Aprimorar a Eficiência 43
Atividades 49
Reflexão 49
Referências bibliográficas 50
2. Novos Modelos Organizacionais 53
Objetivos 55
2.1 As organizações do Século XXI 56
2.2 Complexidade Organizacional 58
2.2.1 O perfil do novo administrador 60
2.2.2 O estilo brasileiro de administrar 62
2.2.3 Formação de líderes 66
2.3 Mudança Organizacional 66
2.4 Estruturas Organizacionais 72
2.5 Funções Gerenciais 78
2.5.1 Planejamento 79
2.5.2 Organização 81
2.5.3 Liderança 82
2.5.4 Controle 84
Atividades 85
Reflexão 85
Referências bibliográficas 86
3. Processos e Gestão da Qualidade e Estratégias 89
Objetivos 90
3.1 Processos Administrativos e Qualidade 91
3.2 Processos 93
3.3 Gestão da Qualidade 98
3.3.1 Estratégias da TQM 102
3.4 Administração Estratégica 106
Atividades 116
Reflexão 117
Referências bibliográficas 117
4. Empreendimento Imobiliário 119
Objetivos 120
4.1 Déficit habitacional no Brasil e empreendimentos imobiliários 121
4.2 Projetos de Incorporação na prática 128
4.3 Empreendimentos na planta 129
4.4 Compra e Venda de Imóveis 132
4.4.1 A natureza jurídica da propriedade 132
4.5 Propriedade: Conceito, funções e limitações 135
4.6 Compra e Venda de Imóveis 137
4.6.1 Promessa de compra e venda 137
4.6.1.1 Itens essenciais 137
4.6.2 Registro de imóveis 137
4.6.2.1 O registro do imóvel no cartório 138
4.6.3 Atributos 139
4.6.3.1 A matrícula do imóvel 140
4.7 O regime de bens e a compra e venda de imóveis 141
4.7.1 Regime de comunhão parcial de bens – 
separação relativa ou misto 141
4.7.2 Regime da comunhão universal de bens 142
4.7.3 Regime da separação de bens 143
4.7.4 Regime da comunhão - participação final de aquestos 144
4.7.5 União estável 145
4.8 A incidência de tributos na compra e venda de imóveis 145
4.8.1 PTU e ITR 145
4.8.2 ITR 146
4.8.3 ITBI 146
4.8.4 ITCMD/ITCM 146
Atividades 146
Reflexão 147
Referências bibliográficas 148
5. Institutos sobre a Propriedade Imobiliária 151
Objetivos 152
5.1 Incorporação imobiliária 153
5.1.1 Incorporador 154
5.1.2 Incorporação 154
5.1.3 Patrimônio de afetação 156
5.1.4 Das Obrigações e Direitos do Incorporador 159
5.2 Institutos Imobiliários 161
5.2.1 Políticas públicas 161
5.2.2 Parcelamento, edificação ou utilização compulsórios 164
5.3 Intervenção do Estado nas propriedades imobiliárias 164
5.3.1 Desapropriação 164
5.3.2 Servidão administrativa 165
5.3.3 Ocupação temporária 165
5.3.4 Tombamento 165
5.3.5 Direito de preempção 166
5.3.6 Direito de superfície 166
5.3.7 Outorga onerosa do direito de construir 167
5.3.8 Operações urbanas consorciadas 167
5.3.9 Transferências do direito de construir 167
5.3.10 Estudo de impacto de vizinhança 168
5.4 Disposições gerais 168
5.5 Relação de Consumo Imobiliário 169
5.5.1 Características do direito do consumidor 170
5.5.1.1 Caráter protetivo 170
5.5.1.2 Caráter interventivo 170
5.5.1.3 Caráter social 170
5.5.2 Consumidor 171
5.5.2.1 Direitos básicos do consumidor de imóveis 171
5.5.3 Fornecedor 172
5.5.4 Relação de consumo – vínculo 173
5.6 Contratos Imobiliários 174
5.6.1 Contrato de compra e venda 174
5.6.2 Contrato de corretagem 175
5.6.3 Vícios e defeitos nos imóveis 179
5.6.4 Publicidade enganosa e abusiva 180
5.7 Órgãos de Proteção e Defesa do Consumidor 182
5.7.1 PROCON – SEDECON – CEDECON 182
5.7.2 Juizados especiais cíveis 183
5.7.3 Promotorias de justiça especializada 184
Atividades 184
Reflexão 184
Referências bibliográficas 185
Gabarito 186
7
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
O mundo corporativo mudou e vai mudar ainda mais, ele se tornou dinâ-
mico e complexo, exigindo cada vez mais dos profissionais, bem como das 
empresas. Estamos vivenciando a era da informação constante, de incertezas, 
complexidade e como consequência há mudanças e adaptações por parte das 
empresas, na tentativa de estabelecer-se e manter-se nesse mercado competi-
tivo. E, foi neste sentido que tivemos tantas evoluções nas teorias da adminis-
tração. Principalmente a partir do século XX, onde o sistema capitalista de pro-
dução se acentuou e nos levou a concorrência acirrada, onde as organizações 
tiveram que se adaptar ao universo de incertezas e ainda de grandes exigências 
por parte do consumidor. 
É neste cenário que a administração se desenvolve e a figura do administra-
dor se torna ainda mais importante. Em qualquer organização é preciso tomar 
decisões, função esta inerente ao administrador. Administrar é essencial para 
organizar empreendimentos e desenvolver funções para a melhor alocação e a 
utilização de esforços humanos e de recursos físicos para atingir algum obje-
tivo. Portanto, um bom administrador deve estar antenado ao contexto orga-
nizacional e mundial, e ser capaz de elaborar um planejamento, que preveja 
possíveis alterações, bem como suas respostas.
Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem 
competitiva sobre os concorrentes. Assim, diante de instabilidades e mudan-
ças ambientais, o administrador não deve seguir planos e programas prontos, 
precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser 
feito. Deve observar a situação toda, e não somente os seus detalhes. O adminis-
trador de imóveis deve se antecipar à possíveis crises, estabelecer planos para 
analisar riscos econômicos, políticos, ambientais, de produção o deixará cada 
vez mais seguro e a frente de seus concorrentes. 
Ao se fazer um empreendimento imobiliário é preciso identificar e estabele-
cer estudos de viabilidade econômico-financeiro, conhecer seus clientes, iden-
tificar quais tipos de produtos imobiliários eles estão em busca e por fim saber 
gerenciar projetos imobiliários. Para isto veremos:
Capítulo 1: estudaremos os conceitos de administração e administrador, 
bem como evolução das teorias administrativas. 
Capítulo 2: neste capítulo entenderemos as organizações do séculoXXI e a 
tendência das organizações do futuro. E, analisaremos a importância dos novos 
modelos de gestão organizacional como fator de melhoria das organizações.
Capítulo 3: neste capítulo compreenderemos o processo administrativo e a 
importância da qualidade e da produtividade para o sucesso organizacional. E, 
um dos elementos-chave para um bom desempenho organizacional, o planeja-
mento estratégico.
Capítulo 4: neste capítulo estudaremos empreendimentos imobiliários e 
seu gerenciado. E, ainda vamos conhecer as características do mercado de bens 
imóveis; 
Capítulo 5: neste capítulo aprofundaremos nossos conhecimentos em in-
corporação imobiliária; o patrimônio de afetação. Por fim vamos interpretar e 
distinguir os direitos e deveres do incorporador
Bons estudos!
Introdução à 
Administração
1
10 • capítulo 1
O mundo em que vivemos é composto por organizações, que são responsáveis 
pela produção (de bens) e/ou pela prestação de serviços (atividades especiali-
zadas) que devem ser planejadas, organizadas, executadas e controladas pe-
las organizações. Para tanto, é preciso que haja uma interação entre recursos 
humanos e não humanos (físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, de 
informação etc.). Dessa forma, podemos afirmar que existe uma interdepen-
dência entre organizações e pessoas, e ainda que as pessoas passam boa parte 
de suas vidas dentro das organizações. 
Então, a sociedade humana é feita de organizações que abastecem o merca-
do com itens capazes de atender as necessidades das pessoas, seja por meio da 
remuneração (salários, benefícios, participação em lucros etc.), seja por pelo 
fornecimento de bens e serviços. As teorias da administração auxiliam tanto as 
organizações quanto aos indivíduos na melhor utilização de recursos na tenta-
tiva de atingir aos objetivos, ou seja, é a administração que faz a alocação cor-
reta dos recursos. A partir de agora vamos entender melhor o funcionamento 
das organizações, como elas podem ser divididas e o papel do administrador.
OBJETIVOS
Compreender os conceitos básicos da Administração, os seus primórdios e as principais teo-
rias. Compreender o conceito de organização e seus componentes. Além de entender quais 
são e como ocorrem os processos organizacionais, analisando as funções organizacionais. 
E, ainda compreenderemos o papel dos gerentes, suas competências e habilidades para 
o bom desempenho de suas funções. Por fim, entenderemos os critérios de avaliação do 
desempenho interno (dos setores e a avaliação de pessoal) e final, aplicada em busca da 
eficiência, eficácia, efetividade e competitividade na organização
capítulo 1 • 11
1.1 A evolução dos conceitos básicos em 
administração
A sociedade em que vivemos é formada por organizações, que são capazes de 
fornecer meios para o atendimento das nossas necessidades e na qual os ho-
mens interagem e cooperam entre si. Os homens têm se articulado, desde os 
primórdios da civilização, com o objetivo de melhorar a acumulação de rique-
zas, a construção de cidades e obras, conquista de novos territórios e a defesa 
de sua própria sociedade. Neste sentido, podemos destacar que essa interação 
entre os homens é a administração que temos nos dias de hoje, assim a tarefa 
básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas de modo efi-
ciente e eficaz. Em qualquer tipo de organização, seja comércio, indústrias, 
prestadoras de serviços, hospitais, escolas, enfim em qualquer tipo de em-
preendimento para que haja a eficiência e eficácia é imprescindível uma boa 
administração.
Entretanto, a administração foi aparecendo de modo lento e gradativo ao 
longo da história e somente no século XX é que ela surgiu e se expandiu em 
um desenvolvimento considerável. As organizações dos meados do século XXI 
eram pequenas e em um número restrito, o mercado era predominado por pe-
quenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais au-
tônomos (médicos, advogados, artistas etc.), pequenos armazéns e docerias 
(CHIAVENATO, 2011). Com a introdução de tecnologias e mudanças na indús-
tria, atualmente temos sociedades com uma pluralidade de organizações, ou 
seja, hoje temos organizações de pequeno, médio e grande portes, produzindo 
uma diversidade produtos e serviços.
A partir dessa evolução nas organizações, temos concomitantemente a evo-
lução da administração como ciência. Consideramos a administração uma ci-
ência jovem, com pouco mais de cem anos. Para que ela surgisse foram neces-
sários séculos de preparação e antecedentes históricos capazes de permitir sua 
revelação. Assim, a administração, como conhecemos nos dias de hoje, passou 
por um processo de transformação como resposta aos desafios de moderniza-
ção, industrialização, urbanização das sociedades ocidentais. Vamos aprender 
um pouco desses primórdios a partir de agora, vamos lá?
12 • capítulo 1
1.1.1 Condições geradoras do pensamento administrativo
Os filósofos, Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.); Platão (429 a.C. - 347 a.C) e Aristó-
teles (384 a.C. – 322 a. C.) influenciaram muito o pensamento administrativo. 
Sócrates, filósofo grego, ao discutir com Nicomaquides enaltece a habilidade 
pessoal, separando-a do conhecimento técnico e da experiência. Já Platão, 
discípulo de Sócrates, estudou os problemas políticos e sociais derivados do 
desenvolvimento social e cultural da sociedade grega. Em A República, Platão 
propõe uma forma democrática de administrar os negócios públicos. Aristóte-
les, discípulo de Platão, impulsionou à Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Me-
tafísica, Lógica e Ciências Naturais, possibilitando as perspectivas do conheci-
mento humano atual (CHIAVENATO, 2011).
Mais adiante, com a derrocada do Império Romano em 476 d.C., a Igreja 
Católica passou a ser a maior organização de sua época e influenciou o pro-
cesso administrativo, como por exemplo, a hierarquia de autoridade, um es-
tado-maior, que conhecemos hoje na administração por assessoria, e ainda 
a coordenação funcional a fim de assegurar a integração. Podemos perceber 
que vários pensamentos administrativos tiveram influência da Igreja Católica 
– hierarquia; assessoria e coordenação. A estrutura da organização eclesiásti-
ca serviu de modelo para demais organizações, que passaram a incorporar os 
princípios e normas empregados pela Igreja Católica.
Além, das influências da Igreja, a administração também sofreu influências das 
Organizações Militares; da Revolução Industrial; dos Economistas Liberais e de 
Pioneiros e Empreendedores. Vamos vê-los de modo resumido, a partir de agora.
As organizações militares influenciaram fortemente o aparecimento das te-
orias administrativas, basta lembrarmo-nos do famoso general filósofo chinês 
Sun Tzu (544 a.C. – 496 a.C.), que escreveu sobre a arte da guerra, no qual trata 
a preparação de planos, manobras, táticas de guerra, analisava os pontos fortes 
e fracos do inimigo e de seu próprio exército, bem parecido com o que temos 
hoje nas organizações e na administração, não é mesmo?! 
Já as influências das Ciências passam pelo filósofo e estadista inglês, 
Francis Bacon (1561-1626), fundador da Lógica Moderna, que se fundamen-
ta no método experimental e indutivo, separando o essencial do que é aci-
dental ou acessório. René Descartes (1596-1650) filósofo, matemático e físico 
francês, pai da Filosofia Moderna, criador das coordenadas cartesianas e im-
pulsionou à Matemática e à Geometria. Em seu livro, O Discurso do Método, 
capítulo 1 • 13
descreve o método cartesiano, que influenciou a Administração Científica, a 
Teoria Clássica e a Neoclássica, como por exemplo, a divisão do trabalho. 
1. Princípios da Dúvida Semântica ou da Evidência: consiste em não aceitar como 
verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência – clara e distintamente 
– aquilo que é realmente verdadeiro. Com a dúvida sistemática, evita-se a prevenção e 
a precipitação, aceitando-seapenas como certo o que seja evidentemente certo.
2. Princípio da Análise ou de Decomposição: consiste em dividir e decompor cada 
dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessária a sua 
compreensão e solução e resolvê-las separadamente.
3. Princípio da Síntese ou da Composição: consiste em conduzir ordenadamente 
os pensamentos e o raciocínio, começando pelos aspectos mais fáceis e simples de 
conhecer para passar gradualmente aos mais difíceis.
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: consiste em fazer verificações, recon-
tagens e revisões para assegurar que nada foi omitido ou deixado de lado.
Fonte: Chiavenato (2011, p. 34)
Galileu Galilei (1564-1642), físico, matemático e astrônomo italiano, é con-
siderado o pai da ciência moderna, contestou várias teorias de Aristóteles, pro-
vando que este estava errado em algumas afirmações. A partir de seus estudos, 
a ciência passou a funcionar dentro do esquema: isolamento de um fato – ob-
servação – previsão de acontecimentos futuros (CHIAVENATO, 2011).
Por fim, temos Sir Isaac Newton (1643-1727) que entendia que o mundo 
físico era um mundo ordenado, lógico e matematicamente previsível, esta vi-
são racional, exata e mecanicista influenciou o início da teoria administrativa. 
Tanto Galileu como Newton influenciaram a administração, que entendemos 
como ciência e que permite saber o que vai acontecer na organização quando 
entendermos as forças e variáveis envolvidas (CHIAVENATO, 2011).
CONEXÃO
Para saber mais sobre Francis Bacon, René Descates, Galileu Galilei e Isaac Newton 
acesse: http://www.mundodosfilosofos.com.br/moderno.htm
14 • capítulo 1
Além das influências das Ciências, a partir da Revolução Industrial temos 
a consolidação do estudo da administração como disciplina, que está intima-
mente ligado ao processo de consolidação do capitalismo (um novo método 
de produção e organização do trabalho). Em meados do século XVIII ocorre o 
declínio do feudalismo e caracterizou-se por mudanças substanciais, como: 
surgimento de idéias liberais, reduzindo o poder do monarca; fortalecimento 
do comércio e surgimento das cidades; criação da indústria manufatureira; es-
pecialização do trabalho, formação de mestres-artesãos e aprendizes, consti-
tuindo as corporações de ofícios; centralização de poder, recursos e influências 
nas mãos dos mestres-artesãos e concentração das indústrias, constituindo a 
burguesia; substituição do sistema de trabalho artesanal pelo trabalho assala-
riado (MAXIMIANO, 2004; SOBRAL; PECI, 2013; CHIAVENATO, 2011).
Essas mudanças da concepção da produção, uma nova forma de organização 
e da racionalização marcaram um novo modelo de administrar as organizações, 
nesse sentido temos os estudos dos economistas liberais, liderados por Adam 
Smith (1723-1790). Em sua obra A riqueza das nações, destaca a importância do 
princípio da divisão do trabalho para o desenvolvimento eficiente do capitalismo.
O famoso exemplo da fábrica de alfinetes nos dá uma visão mais prática da 
importância da divisão do trabalho. Ao observar dez indivíduos, cada um con-
centrado em sua tarefa especializada, produziriam 48 mil alfinetes por dia. No 
entanto, se cada um trabalhasse de forma separada e independente, esses mes-
mos dez trabalhadores produziriam apenas 200 alfinetes. Assim, Adam Smith 
concluiu que a divisão e especialização do trabalho aumentam a produtividade. 
Vemos assim, que um exemplo tão antigo (estamos falando de 3 séculos atrás) 
ainda tem utilidade nos dias de hoje. Dessa forma, podemos afirmar que Smith 
foi precursor de Taylor e seu estudo sobre Tempos e Movimentos.
Em contradição as idéias liberais, Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engel 
(1820-1895), criadores do socialismo científico, concluíram que a luta de clas-
ses (burguesia e operários) era o motor da história, onde o capitalismo estaria 
sujeito a crises econômicas cíclicas, e ainda impulsionaram a constituição e 
reforço da atuação dos sindicatos (CHIAVENATO, 2011). 
Marx entende que as sociedades capitalistas possuem um sistema produtivo 
que se baseia no lucro e, volta seus estudos para entender como se o obtêm, foi 
assim que ele desenvolveu os conceitos de: Mais Valia; Mais Valia Absoluta e Mais 
Valia Relativa. A teoria marxista parte do pressuposto que para a obtenção dessas 
mais valias é necessária a exploração do capitalista sobre o proletariado.
capítulo 1 • 15
O Liberalismo Econômico corresponde ao período de desenvolvimento da economia 
capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas naturais e na livre 
concorrência. A livre concorrência criou diversos conflitos sociais, uma vez que a acu-
mulação de capitais por parte de alguns empresários gerou desequilíbrios, já que ape-
nas alguns conseguiram essa acumulação. A partir da segunda metade do século XIX, 
o liberalismo econômico perdeu força e o novo capitalismo se inicia com a produção em 
larga escala e concentrações de maquinários e mão de obra.
Marx considerava que o valor de toda mercadoria é determinado pela quantidade de 
trabalho socialmente necessária para produzi-la. Assim, a força de trabalho é uma mer-
cadoria e seu valor é apurado pelos meios de vida indispensáveis para sobrevivência 
dos indivíduos (alimentos, vestuário, moradia etc.). Então, se um trabalhador trabalhar 
além de um determinado número de horas, ele estará produzindo além do seu salário 
(seu pagamento pela força de trabalho), estará produzindo um valor a mais, que Marx 
chama de Mais-Valia. Assim, a mais-valia seria o valor excedente que o trabalhador 
produziria, mas sem contrapartida. É dessa mais-valia (o trabalho não pago) que são 
extraídos os lucros dos capitalistas, além da terra, dos juros etc. 
De acordo com o histórico descrito por Chiavenato (2011) e Sobral e Peci 
(2013) a partir do século XIX tivemos grandes modificações no cenário empre-
sarial e um grande número de inovações tecnológicas. Nos EUA, por volta de 
1820, o maior negócio foram as estradas de ferro, gerando desenvolvimento 
urbano com novas necessidades de habitação, alimentação, roupa, luz e aque-
cimento. Isto tudo se traduz em um grande crescimento das empresas voltadas 
para o consumo direto. No final do século XIX, surgem os impérios industriais 
(aglomerados de empresas com o aparecimento de gerentes assalariados. Na 
virada do século XX, grandes corporações submergiram financeiramente, e os 
empresários perceberam que dirigir (administrar) empresas não era apenas 
uma ponto de habilidade pessoal. Dessa forma, os pioneiros e empreendedores 
deram lugar para os organizadores.
 Para resumirmos melhor cada uma das idéias das influências dos tempos 
na administração, temos um mapa mental dos antecedentes históricos da 
Administração, na figura 1.1:
 
16 • capítulo 1
• Influência dos Filósofos:
Influência das Ciências:
• Influência da Revolução Industrial:
• Influência dos Pioneiros 
e Empreendedores:
• Influência da Igreja Católica:
• Influência da Organização Militar:
• Influência dos Economistas Liberais:
✓ Sócrates
✓ Platão
✓ Aristóteles
✓ Thomas Robbes
✓ Jean Jacques Rousseau
✓ Karl Marx
✓ Friederich Engels
• Francis Bacon
• René Descartes
• Galileu Galilei
• Sir Isaac Newton
• Normas administrativa
• Princípios de organização pública
• Centralização
• Sun Tzu
• Napoleão Bonaparte
• Karl von Clausewitz
• Adam Smith
• Karl Marx
• Friederich Engels
• Mecanização da agricultura
• Força motriz do vapor
• Início do sistema fabril
• Transportes e comunicação
• Maquinaria automática
• Especialização do operário
• Domínio da indústria pela ciência
• Organização capitalista
• Início da Era Industrial
1a Fase:
Carvão, Ferro
e Vapor
2a Fase:
Petróleo, Aço
e Eletricidade
Substituição do
artesanto por
fábricas
Surgimento
das grandes
indústrias
• John D. Rockfeller
• Westinghouse
• General Eletric
• U.S. Steel Corp.
• As Big Five
Figura 1.1 – Mapa mental dos antecedentes históricosda Administração. Fonte: Chiavenato 
(2011, p.44).
Pudemos, então, perceber que várias foram as contribuições para a evolução 
do pensamento e das teorias aplicadas na administração, desde a Antiguidade 
até a era contemporânea. A administração, portanto, é capaz de criar mecanis-
mos, ferramentas e subsídios para o gerenciamento mais adequado das organi-
zações, que por sua vez compõem a sociedade. Neste sentido, a administração 
fornece às organizações possibilidades de uma melhor utilização dos recursos, 
e estas (organizações) tem a responsabilidade de gerar meios de subsistências 
para as pessoas, por meio de pagamento de salários e pela oferta de bens e ser-
viços. Neste ciclo, temos que uma boa administração é capaz de manter o bom 
funcionamento de uma empresa, que emprega pessoas, paga salários e oferta 
produtos e serviços, que serão consumidos pelas pessoas. Sendo assim, pode-
mos afirmar que uma boa administração das organizações é a base para a ma-
nutenção de um ciclo econômico. 
capítulo 1 • 17
1.1.2 Definindo Administração
Entretanto, temos várias definições do termo administração. Um deles é a ad-
ministração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objeti-
vos e utilização de recursos (MAXIMIANO, 1997). Temos ainda segundo Stoner, 
Freeman e Gilbert Jr (1999, p. 5) “é o processo de planejar, organizar, liderar e 
controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar todos os recursos 
organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais definidos”. 
De qualquer forma, precisamos saber que administração é muito mais do que 
simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, como vimos na maioria das 
definições. O processo de administrar envolve um grande número de variáveis, é 
algo mais complexo, as decisões devem levar em consideração: as situações, os 
momentos, as variáveis que envolvem um problema, e ainda o entendimento do 
mercado em que a organização atua. Sendo assim, podemos afirmar que admi-
nistração é simultaneamente uma ciência, uma tecnologia e uma arte:
Administração
Ciência 
(análise 
metódica e 
sistemática 
de fatos e 
evidências)
Tecnologia 
(aplicação 
de princípios 
de teorias 
científicas)
Arte (visão, 
intuição, 
criatividade e 
inovação)
Figura 1.2 – Administração como ciência, arte e tecnologia. Fonte: Chiavenato (2011, p. 14).
18 • capítulo 1
De acordo com Sobral e Peci (2013), a definição mais complexa de adminis-
tração é: coordenação do trabalho dos membros da organização na alocação 
dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma 
forma eficiente e eficaz. Desta feita, podemos identificar quatro elementos fun-
damentais: processo, coordenação, eficiência e eficácia.
A administração é um processo (modo sistemático de fazer algo), uma vez 
que consiste em um conjunto de atividades relacionadas para o alcance de um 
objetivo comum. Podemos também afirmar, que administrar consiste na coor-
denação de trabalho e recursos para que as partes interdependentes se relacio-
nem de modo a atingir ao objetivo. Por fim, temos que administração signifi-
ca realizar as tarefas e os objetivos organizacionais de forma eficaz e eficiente 
(SOBRAL; PECI, 2013). 
Definiremos, então os termos eficiência e eficácia. A eficiência é o termo 
que indica que a organização realiza suas atividades minimizando a utilização 
de recursos, ou seja, é fazer corretamente as coisas. Trata-se de uma medida 
para identificar os resultados alcançados e os recursos utilizados. A ênfase da 
eficiência é nos meios, isto é, preocupa-se com o uso econômico dos recursos 
organizacionais. A eficácia é o termo que indica que a organização realiza suas 
atividades de modo a alcançar os resultados almejados. Quanto mais alto o 
grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Implica na esco-
lha correta de objetivos e seu alcance, sua ênfase é nos fins. Para exemplificar-
mos melhor as diferenças, vejamos a tabela 1.1:
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados 
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas 
Resolver problemas Atingir objetivos 
Salvaguardar recursos Otimizar a utilização de recursos 
capítulo 1 • 19
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados 
Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados 
Manter as máquinas Máquinas em bom funcionamento 
Presença nos templos Prática dos valores religiosos 
Rezar Ganhar o céu 
Jogar futebol com arte Ganhar a partida 
Tabela 1.1 – Diferença entre Eficiência e Eficácia. Fonte: Chiavenato (2003, p. 156).
Apesar das diferenças entre os conceitos de eficiência e eficácia, eles estão 
interligados, uma vez que uma boa administração deve obter simultaneamen-
te ambos na utilização dos recursos organizacionais. Imagine que uma pro-
dução que alcança seus resultados, a custo de muitos desperdícios, ou seja, é 
ineficiente, sabidamente muitas empresas do ramo da construção civil incorre 
neste problema (desperdícios), elas podem ser eficazes, mas são ineficientes ao 
desperdiçarem na pintura, alvenaria, madeira etc. Estima-se que haja um des-
perdício total de 30%, ou seja, para cada metro quadrado de área construída. 
Sendo assim, é importante o alinhamento da eficácia e da eficiência.
1.2 Teorias Administrativas
Podemos averiguar pelo que estudamos até aqui, que tudo em administração de-
pende da situação e das circunstâncias, tudo é relativo devido à complexidade das 
organizações. As teorias podem ser consideradas como suposições para explicar a 
relação entre dois ou mais elementos observáveis e servir de base para a criação de 
novos cenários, na tentativa de prever eventos futuros. Isto significa que as teorias 
servem para nos auxiliar na interpretação do presente e nos permite fazer previsões 
sobre o futuro. 
20 • capítulo 1
Assim, temos que o objetivo do estudo dessas teorias administrativas é de fato 
a relação da própria organização. E, lembramos ainda que existem organizações 
que são bem e mal organizadas. Ainda é objetivo das teorias administrativas/or-
ganizacionais compreenderem as organizações como fenômeno social e estas te-
orias podem ser classificadas de acordo com o caráter normativo ou prescritivo. 
Caráter normativo ou prescritivo: trata-se de uma análise do que deveria ser, ou seja, 
está presente na idealização ou a proposição de modelos administrativos que sugerem 
o melhor método de se organizar uma empresa. Assim, podemos dizer que as teorias 
podem e são interpretadas de acordo com o entendimento de cada autor ao apresen-
tá-las ao leitor.
As teorias organizacionais são importantes para entender as constantes e 
rápidas transformações e apresentar novos modelos de gestão, novas estraté-
gias para que as organizações se adaptem a nova realidade mercadológica, a 
situação dentro e fora das organizações. Dessa forma, é necessário um estudo 
aprofundado e crítico dos elementos organizacionais, para que se compreenda 
a organização e o universo onde está inserida. 
Temos ainda que nos lembrar de que apesar da tentativa das teorias em 
nos apresentar um panorama futuro e de certo controle e previsibilidade é 
muito difícil que de fato isto ocorra, haja visto os fatores como instabilidade 
e complexidade do contexto onde as organizações estão inseridas. Basta lem-
brarmo-nos de quantas alterações aconteceram desde o nosso nascimento até 
os dias de hoje, quantas teorias ou mesmo práticas ocorreram neste período, 
quantas invenções bem ou mal sucedidas foram colocadas no mercado. De 
acordo com Sobral e Peci (2013) mesmo diante deste cenário de incertezas e 
complexidades podemos afirmar que as teorias são importantes para o contex-
to organizacional:
•  as teorias influenciam a prática, servindo como guia para as decisões da 
administração;
•  as teorias influenciam a forma como enxergamos as pessoas, as organiza-
ções e o meio em que elas estão inseridas;•  as teorias servem como fonte de compreensão e/ou previsão de práticas 
observadas nas organizações.
capítulo 1 • 21
Diante disso, temos que as teorias são importantes, mas sofreram evoluções ao 
passar dos anos e os modelos de gestão hoje apresentados devem levar em consi-
deração o ambiente agitado no qual as organizações vivem. Ao passar dos anos per-
cebemos inúmeras alterações no mercado, hoje vivemos em um mundo globaliza-
do, onde vários países mantêm relações internacionais, a informação acontece em 
milésimos de segundos e de forma constante. Assim, as organizações devem estar 
preparadas para enfrentar alterações no seu mercado (microambiente), mas tam-
bém naquilo que chamamos de macroambiente ou ambiente geral (é o ambiente 
genérico e comum a todas as organizações, independente do setor de atuação). 
Alianças, parcerias, aquisições e fusões são exemplos de estratégias ado-
tadas em meio ao ambiente turbulento. Novos conceitos surgiram, como por 
exemplo, a gestão da estratégia e a gestão do conhecimento, que são fatores 
críticos para o sucesso e sobrevivência da organização. Hoje, os consumidores 
são mais exigentes e as organizações buscam obcecadamente o atendimento 
de necessidades e desejos desses consumidores, entregando produtos e servi-
ços diferenciados, inovadores com preços competitivos.
Nesse ambiente organizacional ainda devem ser ponderados os múltiplos 
interesses entre os agentes envolvidos, os chamados, stakeholders1 . Interesse 
esses que muitas vezes são divergentes, o que levam as organizações a repensa-
rem suas estratégias, reprogramarem continua e sistematicamente suas ações 
de maneira mais ágil possível. Só para termos uma ideia do quanto se evoluiu, 
Risk e Tereso (2011) em seus estudos afirmaram que desde o início de 1900 até 
os dias atuais tivemos criações prodigiosas e avanços tecnológicos magníficos 
que foram capazes de alterar o mundo contemporâneo com uma rapidez nun-
ca experimentada na história humana. Paralelamente a esta evolução, temos o 
crescimento e a sistematização da Ciência da Administração.
Portanto é imperativo boas práticas de gestão que busquem a expertise 
na condução dos negócios, na administração das organizações de uma forma 
geral. Diante de um cenário de globalização, forte concorrência interna e ex-
terna e a falta de recursos no setor público, administrar com efetividade, efi-
cácia e eficiência passou a ser a ordem do dia, não havendo mais espaço para 
amadorismos. Neste sentido, concluímos que o papel do administrador é um 
dos elementos importantes no processo de administrar, mas não é o único. 
Passaremos agora a entender o conceito de administrador e seus papéis.
1 Stakeholders: sociedade, dos consumidores, dos fornecedores, dos concorrentes, dos parceiros, do governo, dos 
acionistas, do gestor, dos trabalhadores etc.
22 • capítulo 1
1.3 Os administradores
Segundo Sobral e Peci (2013) os administradores ou gestores são membros 
que tem a função de guiar/orientar a organização para que se alcance os objeti-
vos. São eles quem tomam decisões de onde e como aplicar os recursos organi-
zacionais de modo eficiente e eficaz. Trabalham de modo coordenado e dirigem 
atividades e pessoas para que se atinja os objetivos coerentes da organização. 
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são adminis-
tradores, gerentes ou gestores. Então, quase todos, somos administradores, 
isto porque desempenhamos tarefas de administração em algum momento da 
vida. De acordo com Maximiano (2011) qualquer um que esteja lidando com re-
cursos ou tomam decisões estão administrando. Nas organizações, os adminis-
tradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pelo desempenho de outros 
indivíduos, que formam sua equipe. E, aqui temos um outro conceito que é a 
autoridade, pois o administrador tem autoridade sobre sua equipe. A autori-
dade é a capacidade de tomar decisões e o direito de controlar e cobrar de seus 
funcionários uma entrega de atividade ou tarefa.
Muitas pessoas dentro de uma organização tem autoridade, que não só o 
presidente ou dirigente, como por exemplo: gerentes, supervisores, líderes de 
equipe, entre outros. Por outro lado, nem todos que trabalham em uma orga-
nização são administradores, alguns apenas executam as tarefas ou trabalho 
específico, podemos chamá-los de: subordinados, funcionários, operários, tra-
balhadores ou colaboradores e parceiros (SOBRAL; PECI, 2013). 
Os administradores, geralmente devem apresentar habilidades, atitudes, 
conhecimentos, competências, espírito de liderança, entre outras capacidades. 
A finalidade é que essas qualidades se coadunem de forma que consiga coorde-
nar e dirigir as pessoas de sua equipe, juntamente com recursos não humanos 
para se atinja os objetivos.
Para Katz (1955 apud CHIAVENATO, 2011) existem três tipos de habilidades 
importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: habilidade téc-
nica; habilidade humana e habilidades conceituais. Vamos a elas?
capítulo 1 • 23
HABILIDADES 
TÉCNICAS: 
utilização de conhecimentos, métodos, técnicas e equipamen-
tos para a realização de tarefas por meio da experiência pro-
fissional. Estão relacionadas com o fazer, com o trabalho com 
coisas estáticas e inertes, como processos materiais ou obje-
tos físicos e concretos.
HABILIDADES 
HUMANAS: 
estão relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se à 
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolven-
do capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e re-
solver conflitos pessoais ou grupais, enfim estão relacionadas 
com a interação com as pessoas.
HABILIDADES 
CONCEITUAIS:
 envolve a capacidade de compreender e lidar com a comple-
xidade da organização como um todo e de usar o intelecto 
para formular estratégias. Inclui a criatividade, diagnóstico das 
situações e resolução, o planejamento, o raciocínio abstrato, o 
entendimento do contexto, a visão sistêmica.
Adimistração 
superior
Gerência 
intermediária
Supervisão de 
primeira linha
Habilidades
técinicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceituais
Fazer e executarExecução das operações
Nível 
instrucional
Nível 
intermediário
Nível 
operacional
Figura 1.3 – Habilidades do Administrador. Fonte: Chiavenato (2011, p. 4)
24 • capítulo 1
Portanto, o administrador efetua diagnósticos de situações, define estra-
tégias, aloca adequadamente recursos, planeja sua aplicação, utiliza tecnolo-
gias, aplica competências, resolve problemas, gera inovação e competitividade 
(CHIAVENATO, 2011). Diante disso e analisando um gestor (ou gerente) em 
ação vemos que o trabalho dele é variado, não padronizado e nem sempre se-
gue uma ordem racional, ou seja, é um trabalho não programado como sugere 
o esquema: planejar, organizar, liderar, executar e controlar suposto por tantas 
teorias. Mas também não podemos dizer que trata-se de um trabalho desorga-
nizado e que não deva seguir o esquema descrito acima, o que queremos dizer 
é que nem sempre é possível seguir a risca a sequência. Segundo Maximiano 
(2011) deve haver alguma maneira de classificar e entender essas variações no 
trabalho do gerente, compreendendo algumas atividades, tais como:
•  Atividades de tomar decisões (em especial, decisões de planejamento, orga-
nização, liderança, execução e controle, e decisões sobre o uso do próprio tempo).
•  Atividades de processar informações.
•  Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.
Vamos começar pelo processo de tomar decisões, que é o cerne do traba-
lho do administrador, tanto que muitos autores utilizam os dois termos (tomar 
decisões e administrador) como sinônimos (MAXIMIANO, 2011). O esquema 
proposto (planejar, organizar, liderar, executar e controlar) é realizado a partir 
de decisões interligadas, já que uma tarefa acaba influenciando a outra. Assim, 
os papéis gerenciais que envolvem as decisões são: empreendedor; controlador 
de distúrbios;administrador de recursos e negociador.
EMPREENDEDOR:
inicia projetos e planeja mudanças controladas (aquelas 
que ele mesmo deseja), incluindo melhorias na organiza-
ção, identifica e aproveita oportunidades dentro e fora da 
organização. Está relacionado a iniciativas e inovações.
CONTROLADOR 
DE DISTÚRBIOS:
os distúrbios, ao contrário das mudanças controladas, são si-
tuação que não estão completamente sob o controle do admi-
nistrador, como por exemplo: conflitos, crises, imprevistos. Para 
tanto, é preciso tomar ações corretivas, propor soluções para 
os conflitos interpessoais, antecipa-se para mudanças e crises.
capítulo 1 • 25
ADMINISTRAÇÃO 
DE RECURSOS:
um administrador deve saber alocar adequadamente os 
recursos, pois este é um papel estratégico de uma orga-
nização, conforme Mintzberg (2000), esta alocação de re-
cursos compreende três elementos: administrar o próprio 
tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões 
tomadas por parceiros.
NEGOCIADOR:
o gerente deve liderar os representantes de sua organi-
zação em negociações, com sindicatos, clientes, credores, 
empregados. Desse modo, o gerente atua negociando al-
ternativas de melhorias para a organização.
A atividade de relacionar-se com pessoas ou papéis interpessoais envolvem 
as relações do gerente com as demais pessoas, sejam elas de dentro ou de fora 
da organização, para essas atinjam os objetivos organizações. São três os papéis 
interpessoais que os gerentes assumem: imagem do chefe, líder e ligação. O pa-
pel de imagem ou símbolo da organização abrange todas as atividades que um 
gestor executa como representante (relações públicas) da organização: com-
parecer em eventos, solenidades, relacionar-se com autoridades. A liderança 
está relacionada às atividades gerenciais de maneira global. Envolve persuasão, 
negociação, motivação, conduzindo a equipe de trabalho, mas vai além das ta-
refas, um líder possui relações humanas, e consegue apoiar as pessoas mesmo 
que não apenas no dia a dia do trabalho, ou seja, as outras pessoas vêem nele 
um líder. O papel de ligação envolve a rede de relacionamentos que o gestor 
deve manter dentro e fora da organização, essa troca de informações é impor-
tante para a atualização pessoal e também da organização.
Por fim, no papel de processamento de informações os gestores adotam o 
papel de monitor, quando ele recebe ou procura informações sobre o que está 
acontecendo na organização e no ambiente, envolve a capacidade de lidar com 
várias fontes de informações e filtrá-las. Assumem ainda o papel de dissemina-
dor, ou seja, após o filtrar as informações obtidas ele vai repassá-las as pessoas 
dentro da organização. E, tem o papel de porta-voz, quando ele transmite infor-
mações de dentro para fora das organizações, ele fala oficialmente em nome da 
empresa (CHIAVENATO, 2011; MAXIMIANO, 2011). 
26 • capítulo 1
Bem, até aqui vimos que o gestor ou gerente devem ter habilidades (pes-
soais, técnicas e conceituais); possuem dez papéis (monitor, disseminador, 
porta-voz, imagem da organização, líder, ligação, empreendedor, controlador 
de distúrbios, administrador de recursos e negociador), mas isto não é tudo, 
requer certas competências pessoais para que tanto as habilidades quanto os 
papéis seja exercidos de forma coerente.
As competências constituem o maior patrimônio pessoal do administrador, 
o seu capital intelectual. Entretanto, como vivemos em um mundo globalizado 
e em constantes mudanças às vezes é necessário adquirir novas competências, 
o que significa geralmente a renúncia de alguma que ficou obsoleta. Sendo as-
sim, o segredo é adquirir competências duráveis, aquelas que não se tornam 
descartáveis e nem obsoletas em tempos de mudança. Então, para ser bem-
sucedido, o administrador precisa trabalhar quatro competências duradouras 
(CHIAVENATO, 2011): conhecimento, perspectiva, julgamento e atitude.
Conhecimento: trata-se de todo o acervo de informações, conhecimentos, 
ideias, experiências que o administrador possui. Devido as mudanças constan-
tes, ele deve se manter atualizado e renovar seus conhecimentos. O administra-
dor deve aprender a aprender, ler, conversar com as pessoas, reciclar-se. Hoje, 
temos muitos profissionais com um arcabouço de conhecimento enorme, mas 
incapazes de disseminá-lo e fazer contribuições significativas para a organiza-
ção. O conhecimento é fundamental, mas insuficiente para o sucesso profissio-
nal, é preciso adicionar a perspectiva e a atitude.
Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ação, transformar a 
teoria (abstrata) em prática (concreta), aplicar o conhecimento em análises das 
situações, na solução dos problemas, na inovação e na condução do negócio. A 
perspectiva é a condição pessoal que faz com o administrador se diferencie das 
outras pessoas, pois é a partir dela que ele é capaz de visualizar as oportunida-
des que não são percebidas pelos outros e transformá-las em novos produtos 
ou serviços, processos ou ações pessoais. Ela quem dá autonomia e indepen-
dência para o administrador. Mas apenas a perspectiva e o conhecimento não 
são suficientes é preciso mais uma competência: o julgamento.
Julgamento: o administrador precisa ter a capacidade de analisar e avaliar 
as situações com clareza, buscar dados e informações suficientes para julgar os 
fatos criticamente, ponderando com equilíbrio e imparcialidade.
capítulo 1 • 27
Atitude: comportamento pessoal do administrador. É a maneira como ele 
lidera, fala, motiva, de fazer e acontecer. Envolve determinação, convicções, 
busca de melhoria, espírito empreendedor. É esta competência que o torna um 
agente de mudança. 
Assim, o administrador deve buscar constantemente conhecimento, aper-
feiçoar suas perspectivas, esclarecer cada vez mais seu julgamento e tomar ati-
tudes empreendedoras, capazes de administrar melhor as mudanças e inova-
ção das organizações. Vejamos a figura 1.4 para visualizarmos melhor as quatro 
competências duráveis.
Saber
• Know-how
• Aprender a aprender
• Aprender 
continuamente
• Ampliar conhecimento
• Transmitir 
conhecimento
• Compartilhar 
conhecimento
Saber Fazer
• Aplicar conhecimento
• Visão global e 
sistêmica
• Resolver problemas
• Saber fazer bem
• Trabalhar com os 
outros
 • Proporcionar 
soluções
Saber Analizar
• Avaliar a situação
• Obter dados e 
informação
• Ter espírito crítico
• Jugar os fatos
• Ponderar com 
equilíbrio
• Definir prioridades
Saber Fazer Acontecer
• Atitude 
empreendedora
• Criatividade e inovação
• Agente de mudaça
• Ampliar conhecimento
• Iniciativa e riscos
• Foco em resultados
• Autorrealização
Conhecimento Perspectiva Julgamento Atitude
Figura 1.4 – Competências do Administrador. Fonte: Chiavenato (2011, p. 5). 
O estudo e a aplicabilidade das competências é tão importante que foi re-
alizada uma pesquisa aprofundada e detalhada pelo Management Charter 
Initiative (MCI) em 1997 e concluída em 2004 pelo Management Standars 
Centre (MSC). Esses institutos de pesquisa mapearam quais eram as compe-
tências associadas às melhores práticas gerenciais, que variam de acordo com 
os níveis organizacionais, conforme a tabela 1.2:
28 • capítulo 1
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL
Manter uma rede de contatos 
pessoais que permita o acesso à 
informação ou aos recursos que 
a organizaçào necessita.
Manter uma rede de contatos 
pessoais que permita o acesso 
à informação ou aos recursos de 
que a sua unidade necessita.
Administrar os recursos pesso-
ais e seu desenvolvimento pro-
fissional.
Liderar a oganização, comuni-
cando o propósito, os valores e 
a visão da organização.
Desenvolver e implementar pla-
nos operancionais para sua uni-
dade ou departamento.
Liderar sua área de responsabi-
lidade, motivando os subordina-
dos.
Mapear o ambiente no qual a or-
ganização operar.
Assegurar o cumprimento de 
requisitos legais, regulatórios, 
éticos e sociais de sua unidade.
Promover igualdadede oporti-
nidades e a diversidade em sua 
área de responsabilidade.
Encorajar a inovação na organi-
zação.
Encorajar a inovação na sua uni-
dade ou departamento.
Encorajar a inovação em sua 
área de responsabilidade.
Desenvolver e implementar uma 
estratégia para a organização.
Planejar, liderar e implementar a 
mudança em produtos, serviços 
ou processos.
Implementar a mudança em pro-
dutos, serviços e processos.
Desenvolver a cultura da organi-
zação em coerência com a sua 
visão e estratégia.
Recrutar, selecionar e mantar tra-
balhadores motivados.
Administrar os orçamentos para 
sua área de responsabilidade.
Planejar as necessidades de re-
cursos humanos para que a or-
ganização atinja seus objetivos.
Planejar, alocar e avaliar o pro-
gresso e a qualidade do trabalho 
em sua unidade ou departamento.
Planejar, alocar e avaliar o pro-
gresso e a qualidade do trabalho 
em sua área de responsabilidade.
Promover o uso de novas tecno-
logias na organização.
Desenvolver e manter relações 
de trabalho produtivas com os 
subordinados e stakeholders.
Assegurar o cumprimento de re-
quisitos de segurança e saúde 
em sua área de responsabilidade.
Criar e incentivar uma orienta-
ção para o cliente em toda or-
ganização.
Administrar as relações com os 
clientes, de forma a alcançar a 
sua satisfação.
Monitorar e resolver problemas 
relacionados com o serviço aos 
clientes.
Monitorar, avaliar e melhorar o 
desempenho organizacional.
Dsenhar e gerir os processos de 
negócio para sua unidade.
Administrar projetos para sua 
área de responsabilidade.
Tabela 1.2 – Competências dos administradores, conforme pesquisa do MSC. Fonte: 
Management Standars Centre (2004 apud SOBRAL; PECI, 2008, p. 21).
Alguns processos de recrutamento e seleção para cargos gerenciais estão uti-
lizando as competências definidas pelo MSC como critérios de qualificações ne-
cessárias de um administrador, bem como para avaliar seu desempenho já quan-
do está contratado (SOBRAL; PECI, 2013). Na verdade, quando paramos para 
analisar todos os papéis (os dez), as habilidades (as três) mais as competências 
duráveis (as quatro) e as competências específicas, percebemos o quão complexo 
é o trabalho do administrador, é muito mais do que supervisão de pessoas, recur-
sos e atividades. E, quando temos mudanças então? Aí o administrador é mais 
exigido ainda, ele precisa centrar-se mais na inovação do que na manutenção do 
status quo organizacional. A tarefa de administrar se aplica a qualquer tamanho 
de organização, e qualquer posição que ele ocupe precisa alcançar resultados por 
capítulo 1 • 29
meio da efetiva colaboração das pessoas. Para tanto, é preciso que os administra-
dores executem determinadas funções, vejamos a seguir.
1.4 O processo de administração
Como vimos nos itens e 1.1 e 1.2 a definição de administração pode ter di-
versas interpretações, mas todas elas nos levam a algumas funções intrínsecas 
do processo de administrar. Henri Fayol, engenheiro de minas, francês do sé-
culo XX estabeleceu cinco funções pertinentes ao ato de administrar: prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. Fayol foi o precursor da Teoria 
Clássica em Administração, vivenciou a Revolução Industrial e fez carreira em 
uma empresa metalúrgica, seus conceitos são utilizados até hoje como base 
para novas teorias. A única diferença atual é que comandar e coordenar fun-
diram-se em dirigir, que está associada aos processos de gestão de pessoas na 
organização. Vamos, então entender as quatro funções do ato de administrar:
Planejamento: as organizações não podem trabalhar com base no improvi-
so, quase tudo é planejado. O planejamento é a primeira etapa da função do ad-
ministrador, uma vez que serve de base para as demais funções. Ele determina: 
os objetivos a serem atingidos, as estratégias e ações para que estes objetivos 
sejam alcançados. É um modelo teórico para ação futura. 
Organização: um administrador deve ser capaz de distribuir de recursos e 
tarefas entre os indivíduos para que se alcance os objetivos estabelecidos no pla-
nejamento. Ao organizar definimos a estrutura da organização, quem faz o que, 
com quais recursos; quem tem autoridade sobre quem; quem toma decisões.
Direção: envolve os processos de gestão de pessoas, significa liderar, mo-
tivar, coordenar o desenvolvimento das tarefas pelas pessoas. Dirigir também 
com o treinamento das pessoas, uma vez que o administrador deve alocar e 
acompanhar adequadamente os indivíduos, de modo que estes consigam en-
tender as tarefas e suas funções. Então, na direção é preciso selecionar o canal 
de comunicação mais adequado e resolver conflitos. O administrador deve pro-
porcionar um ambiente de trabalho saudável, no qual os trabalhos se sintam 
satisfeitos e entreguem trabalhos de qualidade.
Controle: a última função e assegura que os objetivos estão sendo alcança-
dos. O administrador deve monitorar e avaliar o desempenho da organização, 
comparando as entregas das atividades com o que foi planejado e se houver 
30 • capítulo 1
algum erro, corrigi-los. Essa função envolve: definição de medidas de desem-
penho, verificação sistemática de desempenho efetivo, comparação entre pa-
drões e objetivos estabelecidos com o desempenho observado, estabelecimen-
to de medidas corretivas.
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informação
Controle
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Organização
Desenhar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Desempenho
Objetivos
Produtos
Serviços
Eficiência
Eficácia
Direção
Designar pessoas, dirigir seus 
esforços, motivá-las, liderá-las
e comunicá-las
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para 
alcançá-los
Figura 1.5 – As quatro funções do administrador. Fonte: Chiavenato (2011, p. 160).
De fato, no dia a dia organizacional, não existe uma sequência perfeita de 
acontecimentos, como parece estar definida na figura 1.5, mas sim há uma in-
teração e interrelação entre as funções do administrador. Há um ciclo contínuo 
entre as atividades e em certos momentos o administrador se vê executando 
mais de uma delas ao mesmo tempo. Partimos agora para entender os concei-
tos sobre as organizações.
1.5 As organizações
As organizações são conjuntos estruturados de pessoas que unem em torno 
de objetivos comuns. Essa é uma definição básica de organização, é claro que 
temos definições mais complexas e completas do que esta. Como diriam March 
e Simon (1958 apud MAXIMIANO, 1997) é mais fácil mostrar as organizações 
do que explicá-las. Elas surgem como resposta às necessidades dos indivíduos 
de alcançar metas que, isoladamente, não conseguiriam atingir, devido a com-
plexidade das tarefas. Então, toda organização existe por alguma finalidade, os 
capítulo 1 • 31
objetivos são variados, podem ir desde a produção de bens, entretenimento, 
atender necessidades físicas, espirituais, defender um país ou começar uma 
guerra, entre tantos outros. 
As organizações são compostas por pessoas, impreterivelmente, pois sem 
elas não tem quem tome decisões nem quem realize as tarefas. E, ainda elas 
possuem uma estrutura que definem as responsabilidades e o comportamento 
esperado dos membros da organização. O desenvolvimento dessa estrutura or-
ganizacional leva em consideração regras, procedimentos, divisão de trabalho, 
definição de funções e relações de autoridade, entre outros (SOBRAL; PECI, 
2013). A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações in-
dividuais por meio de especialização (MAXIMIANO, 2007, p. 6). As pessoas que 
pensam, planejam as atividades e garantem sua execução, portanto constituem 
o fator preponderante para o sucesso de qualquer organização (CARAVANTES; 
PANNO; KLOECKNER, 2005).
Dessa forma, para que uma organização funcione ela precisa de Recursos e 
Objetivos, tudo que já conversamos até aqui, mas vamos finalizar o assunto, re-
sumindo-os. As pessoas constituem o principal recursodas organizações, pois 
eles quem vão utilizar os recursos não humanos de modo ordenado para atin-
gir os objetivos. Assim, temos que os recursos são: pessoas, materiais, espaço, 
instalações, máquinas, móveis e equipamentos, recursos intangíveis (tempo e 
conhecimentos). Para que os recursos produzam resultados é preciso que estes 
passem por um processo de transformação, conforme figura 1.6.
RECURSOS
Pessoas
Informação
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalação
OBJETIVOS
Resultados esperados
 do sitema
DECISÕES
Planejamento
Organização
Execusão e direção
Controle
Figura 1.6 – Principais componentes da Organização.
32 • capítulo 1
De acordo com Maximiano (2011) os processos podem ser divididos em: 
produção (transformação de matérias-primas, por meio do uso de máquinas e 
intervenção humana, em produtos e serviços); administração por encomendas 
(transformação de um pedido feito por cliente na entrega de uma mercadoria 
ou prestação de um serviço) e administração de recursos humanos (transfor-
mação de necessidades de mão de obra em disponibilização de pessoas, desde 
seu emprego até seu desligamento da organização). 
Os processos agregam valor aos recursos, por meio da transformação. 
Vejamos o exemplo dos legumes, que valem mais no supermercado do que no 
CEASA, e no CEASA valem mais do que na horta, isto porque eles passaram por 
um processo de transformação: colheita, seleção, lavagem, embalagem, trans-
porte e acondicionamento. São os mesmos legumes, mas agora com valor agre-
gado, o que nos leva a um preço maior.
Neste pequeno exemplo podemos perceber que tivemos algumas organi-
zações que se envolveram (CEASA, empresa de logística, supermercado, entre 
outros). Assim, existem diversos tipos de organizações, para fornecer todos os 
tipos de produtos e serviços e ainda podem ser classificadas de muitas manei-
ras: por tamanho, natureza jurídica, área de atuação e por setor econômico: go-
verno, empresas privadas e organizações do terceiro setor. 
1.5.1 Tipos de Organizações
Se a organização se encontra ligada ao governo poderá ser entre outras coisas: 
uma autarquia, uma repartição, uma instituição ou entidade governamental, 
uma companhia estatal ou mista etc. Ao governo pertencem as organizações do 
serviço público, que administram o Estado e prestam serviços a população. En-
carrega-se das seguintes funções: arrecadação de impostos, taxa e emolumen-
tos, produção de leis, promover a defesa e a justiça, proporcionar a educação, 
desenvolver a diplomacia e estabelecer a segurança pública. Algumas empresas 
são criadas pelo governo, que são as empresas estatais, outras são empresas 
que têm o governo como acionista (geralmente majoritário) e são denominadas 
empresas de economia mista (MAXIMIANO, 2011).
Se as empresas estão no que chamamos de iniciativa privada, elas são or-
ganizações de negócios, cujo objetivo é vender bens e serviços para obtenção 
de lucros. Elas podem ser empresas (firma ou unidade econômica, termos 
mais utilizados em Economia), empreendimento (de micro, pequeno, médio e 
capítulo 1 • 33
grande portes), loja, estabelecimento, indústria, comércio, prestadora de servi-
ços, escritório, imobiliária etc.
Já o chamado terceiro setor estão voltados para atividades de utilidade públi-
ca, sua origem está pautada nas necessidades da sociedade e não possuem fins 
lucrativos. Podemos chamá-las de organizações não governamentais (ONGs), e 
elas se dedicam a causas como educação, assistência médica, desenvolvimento 
urbano, humano e comunitário ou representam os interesses de grupos sociais 
específicos.
CONEXÃO
Para saber mais sobre o funcionamento e trabalho das ONGs do Brasil acesse: www.
abong.org.br
Em qualquer setor econômico como vimos ou qualquer tamanho das orga-
nizações, são as pessoas que tem a responsabilidade pela utilização adequada 
dos recursos e realização dos objetivos. Eficiência (medida de utilização correta 
dos recursos) e Eficácia (medida de alcance dos resultados), já estudados neste 
capítulo, são os dois critérios fundamentais para avaliar o desempenho das or-
ganizações, passaremos a entender melhor no próximo item.
1.6 Desempenho Organizacional
O desempenho organizacional muitas vezes reflete o desempenho do próprio 
administrador. Uma organização que deseja ser eficiente e eficaz precisa con-
tinuamente analisar seu desempenho, isto porque, quando um objetivo não é 
atingido há um distanciamento da missão e assim há a necessidade de uma 
análise organização no sentido de identificar falhas ou imperfeições nos pro-
cessos. Se o desempenho organizacional está de acordo com as expectativas é 
porque há eficiência na utilização dos recursos, eficácia na realização dos obje-
tivos, levando esta organização a uma melhor competitividade e desempenho 
superior ao dos concorrentes. Colocando de outra forma, uma organização 
eficiente, eficaz e competitiva possui uma administração de alto desempenho, 
conforme propõe Maximiano (2011) em seu esquema exposto na figura 1.7:
34 • capítulo 1
Administração
de alto
desempenho
Eficiência no
uso dos
recursos
Eficácia na
realização dos
objetivos
Competitividade,
desempenho
superior
Figura 1.7 – Desempenho organizacional e a administração. Fonte: Maximiano (2011, p. 68).
Diante disso, os administradores devem se preocupar em realizar análises 
sobre o desempenho organizacional, já que isto vai refletir em seu trabalho. 
Para tanto, os administradores utilizam diversos critérios de avaliação, dentre 
eles, alguns são mais importantes e devem ser analisados de modo constante: 
eficiência, eficácia, qualidade de bens e serviços, satisfação dos clientes, de-
sempenho eficaz do negócio e satisfação do acionista.
Eficiência no
uso dos
recursos
Qualidade dos
produtos e
serviços
Satisfação dos
consumidores
Desempenho
eficaz dos 
negócios
Satisfação dos
acionistas
Satisfação dos
funcionários
Figura 1.8 – Critérios utilizados em avaliação de desempenho organizacional. Fonte: 
Maximiano (2011, p. 69).
capítulo 1 • 35
Os critérios ilustrados na figura 1.8 nos demonstram que existe uma se-
quência lógica para avaliação, vejamos, uma organização que consegue alcan-
çar eficiência no uso dos recursos e satisfação dos funcionários, atinge seus 
resultados. Isto porque os funcionários estão felizes e satisfeitos em trabalhar 
na organização e conseguem trabalhar de modo adequado (eficiente), sem que 
haja desperdício de recursos, ou seja, a produção é realizada com qualidade. 
Quando uma empresa entrega um produto ou serviço de qualidade gera satis-
fação nos clientes, que por sua vez divulgará no mercado sua satisfação, ou pelo 
menos não falará mal da organização. Assim, o cliente vai continuar compran-
do os produtos ou serviços dessa organização, o que a torna mais competitiva 
diante de seus concorrentes, aumentando o faturamento e lucro, o que gera 
satisfação dos acionistas dessa organização.
Portanto, administradores devem estar atentos a eficiência e eficácia, além 
de liderar sua equipe, de modo que se evite a ineficiência. E, o que seria a inefi-
ciência? Bem, quando falamos em desperdícios, estratégias equivocadas, baixa 
competitividade, retrabalho, imprevistos, mau funcionamento, falta de moti-
vação da equipe, ausência ou baixa qualificação, erros humanos ocasionais ou 
não, estrutura organizacional mal dimensionada e inadequada, falhas de má-
quina ou equipamento, falhas no sistema de informação e hardware, obsoles-
cência tecnológica, variáveis incontroláveis como fenômenos da natureza (ter-
remotos, maremotos, secas, inundações, ciclones e outros), estamos falando 
de ineficiências.
Ao eliminar ou reduzir a ineficiência ou desperdícios estamos reduzindo ao 
máximo a atividade que não agrega valor ao produto ou serviço. A agregação 
de valor, que já discutimos neste capítulo, é importante pois além de aumen-
tar o preço do produto, significa que eliminamos os desperdícios. Isto porque, 
a agregaçãodo valor significa que estamos realizando as operação estrita-
mente relacionadas a elaboração do produto ou serviço (MAXIMIANO, 2011; 
CHIAVENATO, 2011).
Um produto ou serviço que foi entregue sem desperdícios tem o máximo 
possível de valor agregado para o cliente. Uma vez abolido os desperdícios os 
custos de produção são reduzido, sem que o valor do produto ou serviço para o 
consumidor fique comprometido. Para avaliarmos a eficiência do processo, da 
organização ou mesmo das pessoas, utilizamos o critério produtividade.
36 • capítulo 1
1.6.1 Produtividade
 A produtividade significa a relação entre os recursos utilizados e os resul-
tados obtidos (produção). Todo sistema tem um índice de produtividade, ou 
seja, quantidade de produtos ou serviços que cada unidade de recursos fornece 
(MAXIMIANO, 1997; MAXIMIANO, 2011). Em outras palavras: quantidade de 
alunos por professor, quantidade de pacientes atendidos por hora pelo médi-
co, quantidade de produtos fornecidos por funcionário, quantidade de aten-
dimentos telefônicos pelo telemarketing ou quantidade de pessoas atendidas 
por um corretor, entre outros. A produtividade tem diversas variações: 
•  Comparando dois sistemas que utilizam a mesma quantidade de recur-
sos é mais produtivo aquele que produz uma quantidade maior de resultados.
•  Comparando dois sistemas que produzem a mesma quantidade é mais 
produtivo aquele que utiliza menor quantidade de recursos (faz a mesma quan-
tia com menos).
•  A produtividade de um sistema aumenta à medida que a quantidade de 
recursos diminui para produzir os mesmos resultados.
•  A produtividade de um sistema aumenta quando a mesma quantidade de 
recursos produz resultados maiores.
•  A produtividade diminui com o aumento da quantidade de recursos apli-
cados (MAXIMIANO, 2011, p. 70-71).
Basicamente, produzindo mais com a mesma quantidade de recursos, sig-
nifica que temos produtividade. Ao longo de um período podemos ter um au-
mento de produtividade se aumentarmos a produção e ao mesmo tempo dimi-
nuirmos o volume de recursos utilizados na mesma. Temos ainda dois tipos 
de cálculo para mensurar a produtividade: produtividade de fatores isolados e 
produtividade de fatores múltiplos.
A produtividade de fatores isolados considera a quantidade de qualquer 
item que cada trabalhador produz em um ano, ou seja, considera o quanto cada 
trabalhador consegue produzir. Por exemplo: alunos por professor, vendas por 
metro quadrado, automóveis por operário. Já a produtividade de fatores múl-
tiplos considera vários fatores ao mesmo tempo, vejamos o exemplo a seguir:
Uma fábrica de tijolos trabalha 100 horas para produzir 100 tijolos, ou seja, 
1 tijolo por hora. Com a introdução de novas tecnologias, a fábrica de tijolos 
capítulo 1 • 37
passa a produzir 200 tijolos nas mesmas 100 horas, então, 2 tijolos por hora. A 
produtividade aumentou 100%. O investimento de capital para a aquisição da 
nova tecnologia foi de 10.000 para 15.000 reais. A produtividade do capital au-
mentou em 33%, de 0,01 (100 tijolos/10.000) para 0,0133 (200 tijolos/15.000). No 
total, aumentou 66,5%. Como chegamos nesse resultado? Vamos aos cálculos:
1º identificamos que ocorreu um aumento de 100% na produtividade, quan-
do passamos a produzir o dobro de tijolos com o mesmo tempo de trabalho (2 
tijolos por hora);
2º ocorreu um aumento no investimento devido a inserção de uma nova tec-
nologia, de 10.000 para 15.000 (10.000/15.000 = 66%), assim temos um aumento 
de 33% (100%-66%= 33%). 
3º calculamos a quantidade produzida antes e depois do investimento (100 
tijolos/10.000 = 0,01 e 200 tijolos/15.000= 0,0133).
4º por fim calculamos que um aumento de 100% e um investimento de 33% 
nos gerou 66,5% no total, onde 100%+33% = 133% / 2 tijolos = 66,5%.
A produtividade é uma medida muito comum para calcularmos a eficiência, 
entretanto, é um critério um tanto simplista, já que não leva em consideração 
o aproveitamento ou qualidade dos itens produzidos e nem o tempo consumi-
do. E, sabemos que nas organizações dificilmente teremos cálculos separados, 
os administradores devem trabalhar os critérios de eficiência, levando em con-
sideração produtividade e qualidade simultaneamente. Assim, eles saberão o 
desempenho da organização de forma mais aprofundada, uma vez que saberão 
quanto dos produtos são aproveitados em relação ao total fornecido. Vamos 
analisar o exemplo dado por Maximiano (2011): 
Se João produziu 1.000 peças por hora, enquanto Zeca produziu apenas 500, parece 
que João é mais produtivo (ou eficiente). No entanto, se apenas 50% das peças que 
João produziu passaram pelo controle de qualidade, enquanto 100% da produção de 
Zeca passaram pelo controle, ele foi mais eficiente. O índice de aproveitamento de João 
é apenas 0,5, enquanto o de Zeca é 1,0. Ambos produziram a mesma quantidade de 
itens aproveitáveis, 500, mas João desperdiçou 500 para fazer isso. Portanto, Zeca foi 
mais eficiente que João.
38 • capítulo 1
O exemplo nos demonstra a relação entre qualidade e desperdício, observe 
que a quantidade produzida pelos dois trabalhadores foi a mesma, entretanto 
um desperdiçou 500 itens para fabricar a mesma quantidade, ou seja, estamos 
fazendo uma análise da quantidade de produtos aproveitados em relação ao 
total fornecido. Assim temos:
Qualidade: quantidade de itens aproveitados em relação ao total de itens fornecidos 
= Índice de aproveitamento.
CONEXÃO
Para saber mais e ter uma visão crítica sobre produtividade e desempenho organizacional 
acesse: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=15&canallocal=47&can
alsub2=152&id=1231
Além das questões qualidade e índice de aproveitamento, ainda temos a va-
riável tempo de produção, ou seja, quanto tempo levou-se para produzir os 200 
tijolos, do nosso exemplo anterior. Neste sentido, o administrador também de-
verá se preocupar com a eficiência no uso do tempo, assunto do nosso próximo 
tópico. Vamos lá?
1.6.2 Gestão do tempo
Uma das questões mais contundentes na vida organizacional, ou mesmo das 
pessoas de modo geral é o nosso tempo foi usado de modo eficiente. Para Ro-
cha (2011) a gestão eficiente do tempo leva a maior produtividade, evita estres-
se e melhora a qualidade de vida. Para ela os resultados podem parecer óbvios, 
mas as pessoas têm dificuldades para identificar o que é realmente importante 
e urgente. Para tanto, podemos avaliar a eficiência no uso do tempo de três for-
mas: produtividade no tempo; tempo de ciclo e velocidade do processo. 
Quando analisamos a produtividade no tempo, levamos em consideração a 
meta proposta pela organização, ou seja, o quanto ela espera que um funcioná-
rio produza em determinado período, e ainda considerarmos o quanto, de fato, 
foi produzido pelo funcionário. Exemplificando:
capítulo 1 • 39
Dois operários devem produzir, em uma hora, 1000 tijolos. Uma hora é o 
tempo padrão para a produção de 1000 tijolos (expectativa da organização), 
mas Joaquim produziu apenas 500 tijolos e Antônio produziu menos ainda, 250 
tijolos. Para produzir a quantidade desejada, Joaquim deverá trabalhar 4 horas, 
pois seu índice de aproveitamento é de 50%. Já Antônio tem índice de aprovei-
tamento de 100%, e também deverá trabalhar 4 horas. Vejamos:
Joaquim: 500 tijolos x 0,5 (aproveitamento) x 4,0 horas = 1.000 tijolos.
Antônio: 250 tijolos x 1,0 (aproveitamento) x 4,0 horas = 1.000 tijolos.
Quem seria o mais produtivo? Ou melhor, menos improdutivo, já que am-
bos não atingiram a meta proposta. Ao analisarmos a situação e os cálculos 
percebemos que Joaquim além de desperdiçar tempo, desperdiça recursos. E, 
no caso de Antônio o desperdício seria apenas de tempo, sendo ele o mais efi-
ciente, neste caso.
O tempo de ciclo é aquele que vai entre o início e o fim de um processo, 
ou seja compreende desde o início do processo de produção até o final do pro-
cesso. Por exemplo: o tempo durante o qual o cliente ficaem uma fila do su-
permercado, o tempo que transcorre entre o cliente chegar aos Correios e reti-
rar uma encomenda, ou o tempo necessário para a montagem de um produto 
(MAXIMIANO, 2011).
Por fim, temos a velocidade do processo, que é representada por um índi-
ce. Antes de entendermos melhor esta forma de avaliar o uso do tempo, vamos 
relembrar do conceito de agregar valor, que é atividade que transforma recur-
sos para atender a necessidade dos clientes. Prosseguindo, então, a velocidade 
do processo leva em consideração a agregação de valor. Portanto, trata-se do 
tempo total consumido por um processo que fornece um produto ou serviço, 
dividido pelo tempo usado para agregar valor a esse mesmo produto ou serviço. 
Exemplificando: Um produto foi produzido em 5 horas, mas foi entregue de-
pois de 4 semanas, ou seja, o tempo entre a produção e a entrega foi perdido ou 
usado para outras finalidades: 
•  Velocidade do processo = Tempo total de processo/Tempo de valor agre-
gado = 4 semanas x 5 dias x 8 horas/5 horas = 32. 
40 • capítulo 1
O índice 32 significa que o tempo diretamente usado para fazer o produto 
ou serviço está sendo multiplicado por 32. Agora, se a entrega do produto fosse 
em seis horas, o índice seria:
•  Velocidade do processo = 6,0 horas/5,0 horas = 1,2
 Portanto, quanto menor for o índice, mais veloz é o processo e mais eficien-
te é o uso do tempo (MAXIMIANO, 2011). Até aqui percebemos e calculamos ín-
dices de produtividade, eficiência, utilização do tempo, importantes na mensu-
ração do desempenho organizacional. Entretanto, ainda temos que fazer uma 
avaliação organizacional que leve em consideração estes indicadores. 
Para Gonçalves (2002) a característica fundamental para uma organização 
é a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medição de seu 
desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, rela-
cionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contí-
nua da eficiência de seus processos e pessoas. Complementando, a gestão or-
ganizacional deve estar embasada na indicação apontada por suas medidas de 
desempenho. Dessa forma, devemos então iniciar um estudo mais aprofunda-
do sobre a avaliação de desempenho organizacional. Vamos lá?
1.7 Avaliação de Desempenho 
Organizacional
As organizações possuem algumas motivações para a mensuração de seu de-
sempenho organizacional, que podem ser assim dividas: comparar seu desem-
penho com concorrentes ou organizações de outros ramos (benchmarking); 
demonstrar aos investidores o potencial de retorno de seus investimentos; 
poder verificar periodicamente se as estratégias organizacionais estão sendo 
cumpridas (LUITZ; REBELATO, 2003). Segundo Hronec (1994), medidas de 
desempenho são essenciais para a organização. As estratégias devem ser co-
municadas para baixo, os resultados dos processos para cima, e o controle e 
melhoria dentro dos processos por toda a estrutura organizacional, de modo 
que haja uma interligação entre estratégias, recursos e processos. Para o autor, 
mensuração de desempenho é a demonstração se as atividades dentro de um 
capítulo 1 • 41
processo ou suas saídas atingiram uma meta especificada e este deve ser um 
processo continuo.
A avaliação de desempenho tornou-se tão importante, que os administra-
dores ao pensar em gerenciamento já o associam a um processo sistemático 
de avaliação de desempenho (MÜLLER, 2003). Essa sistematização deve levar 
em consideração indicadores, que já discutimos no tópico anterior, mas tam-
bém indicadores capazes de permitir análises prospectivas. Segundo Bonelli 
et al. (1994) para isso é preciso ter foco nos fatores geradores e não apenas nos 
resultados.
Para avaliar o desempenho, devemos conhecer algo a respeito do mesmo e do 
seu passado, ou seja, é preciso identificar e entender a história organizacional. 
Todo sistema de controle depende da informação a respeito do desempenho, 
bem como da unidade de mensuração a ser adotada (CHIAVENATO, 2010).
Atualmente e cada vez mais no futuro, passa a ser imprescindível alcançar 
patamares excelentes de desempenho, onde a competitividade mais do que 
nunca quer ser alcançada pelas organizações, já que a concorrência ficou mais 
acirrada nos últimos 10 anos. E, os mecanismos de avaliação, conjugados com 
o consequente aprimoramento ou inovação dos produtos, processos, padrões 
e práticas de gestão, tornam-se essenciais para o alcance de objetivos e compe-
titividade. Devemos considerar que o maior objetivo da avaliação de desempe-
nho é subsidiar os dirigentes na tomada de decisões sobre o futuro.
E, por que as organizações e os administradores se preocupam tanto com 
a avaliação de desempenho organizacional? Bem, poderíamos falar de incon-
táveis fatores, mas vamos levar em consideração a antiga frase: “o que não se 
pode medir, não se pode controlar, portanto não se pode gerenciar”. Assim, te-
mos que, é preciso acompanhar o desempenho das pessoas, dos recursos no 
alcance dos objetivos. 
Portanto, uma administração sem controle é uma administração falha, que 
pode, inclusive, colocar a organização em riscos ou até mesmo à falência. O 
processo de controle subentende três etapas principais que são a medição de 
desempenho, a comparação entre o desempenho e os padrões e a tomada de 
ações corretivas (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
De acordo com Drucker (1998) as organizações têm a tendência de perma-
necer no status quo. Entretanto, demandam por alto desempenho. A partir dos 
anos 80, o ambiente de negócio das organizações passou por profundas mudan-
ças, graças as alterações da economia e políticas mundiais. Para se adaptarem a 
42 • capítulo 1
nova realidade, as organizações buscaram e aprimoraram novos modelos orga-
nizacionais que, por sua vez, passaram a contar com mais informações, impac-
tando a percepção das dimensões espaço e tempo e a adoção quase obrigatória 
das redes organizacionais. Discutiremos de modo mais aprofundado os novos 
modelos de gestão no capítulo 2, por hora falaremos das questões de avaliação 
e qualidade no desempenho organizacional.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), proposto pela Fundação 
Nacional da Qualidade, é baseado em 13 fundamentos, sendo eles: pensamen-
to sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilida-
de; liderança transformadora; visão de futuro; conhecimento sobre clientes e 
mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; deci-
sões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor (FNQ, 2015). 
Podemos verificar melhor este modelo pela figura 1.9:
Resultados
Sociedade
Processos
 
 
 
 
 
 
 In
form
ação e Conhecimento
 Informação e Conhec
ime
nto
Pessoas
Estratégias 
e planos
Clientes
Liderança
Figura 1.9 – Uma visão sistêmica da gestão organizacional. Fonte: FQN (2015).
O MEG também possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, 
pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. Proporciona, 
ainda, a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a empresa 
capítulo 1 • 43
atua e se relaciona. A avaliação de desempenho baseado no MEG auxilia a or-
ganização a alinhar seus recursos, identificar seus pontos fortes e fracos, me-
lhorar a comunicação, produtividade, eficiência e eficácia. De qualquer forma, 
os administradores e os pesquisadores em administração vêm tentando apri-
morar ferramentas capazes de melhorar a eficiência nas organizações e é sobre 
este assunto que vamos conversar no próximo tópico.
CONEXÃO
Para saber mais sobre Fundação Nacional da Qualidade, acesse: http://www.fnq.org.br/ava-
lie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
1.8 Ferramentas para Aprimorar a Eficiência
Muitas ideias surgiram, a partir da teoria da administração científica de 
Frederick Taylor, no intuito de ajudar as organizações a aumentarema eficiên-
cia de seus processos e tarefas. Essas ideias baseiam-se no princípio de Taylor: 
estude sistematicamente um processo ou tarefa, identifique os desperdícios 
e suas causas, proponha um processo ou tarefa mais eficiente e implante as 
mudanças (MAXIMIANO, 2011). A figura 1.10 ilustra todas as ferramentas de 
aprimoramento da eficiência, baseadas nos procedimentos da administração 
científica desenvolvidos por Taylor:
ESTUDAR
SISTEMATICAMENTE
UM PROCESSO
OU ATIVIDADE
IDENTIFICAR AS
INCOERÊNCAS E
DISPERDÍCIOS
CRIAR UM 
PROCESSO OU
ATIVIDADE
APRIMORADA
IMPLEMENTAR 
E AVALIAR
OS RESULTADOS
Figura 1.10 – Ferramentas de aprimoramento da eficiência. Fonte: Maximiano (2011, p. 74). 
Taylor defendia que uma atividade era melhor realizada se fosse repe-
tidamente feita pela mesma pessoa, ou seja, especialização da mão de obra. 
Dessa forma, as empresas foram divididas em departamentos, agrupando 
44 • capítulo 1
profissionais da mesma área, perdendo o foco no que deveria ser o proces-
so central (único) da empresa, bem como a sinergia entre os seus membros. 
A análise e reorganização dos processos nos permite melhorar a eficiência e 
produtividade, centrando os esforços corporativos na atividade fim da empresa 
(NASCIMENTO; SANTOS, 2002). 
Nas últimas décadas, os indicadores de desempenho deixaram de ser so-
mente financeiros. Medir o desempenho organizacional por meio de indica-
dores somente financeiros causava diversas confusões, pois muitas vezes estes 
indicadores não refletiam o real desempenho da organização. Mensurações de 
desempenho por meio de indicadores financeiros foram gradativamente sendo 
substituídos por técnicas de gerenciamento baseadas em valores (value-based 
management), a partir de meados da década de 80, para que se pudesse avaliar 
o retorno em investimento de médio e longo prazo (GARY, 2002). Todas essas 
evoluções no processo de mensuração de desempenho está relacionado com o 
último quadro (implementar e avaliar resultados) da figura 1.10. Com o passar 
dos anos e introdução de novas tecnologias, concorrência global mais acirrada 
as organizações passaram a buscar novos métodos para aumentar a eficiência. 
Neste sentido, a qualidade ganha força para que as organizações se mante-
nham competitivas no mercado. 
Segundo Sobral e Peci (2008) de todas as prioridades competitivas da admi-
nistração, a qualidade é a que tem assumido um papel de maior destaque, pois 
permite agregar valor aos produtos e serviços. Cada vez mais as organizações 
buscam por estratégias da qualidade e tomam medidas de melhoria contínua. 
De acordo com Chiavenato (2011) a melhoria contínua começou com os cír-
culos de controle da qualidade. Esses círculos são formados por um grupo de 
trabalhadores voluntários, que se reúnem para deliberar e decidir sobre pro-
blemas que afetam suas atividades comuns de trabalho. A ideia é que os indi-
víduos que fazem o trabalho proponham recomendações de melhoria de seu 
desempenho e possíveis soluções para problemas. Dessa forma, as tomadas de 
decisões também ocorrem nos níveis mais baixos da organização. A filosofia 
da melhoria contínua deriva do termo kaizen, do japonês kai (mudança) e zen 
(bom). Kaizen significa um processo de gestão e cultura de negócios e que pas-
sou a significar aprimoramento contínuo, implementado a partir do envolvi-
mento e comprometimento de todos os membros da organização. 
A Qualidade Total é decorrência da aplicação da melhoria contínua. Na era 
da qualidade total os produtos e serviços são definidos com base nos interesses 
do consumidor. Existe a observação de produtos e serviços durante o processo 
capítulo 1 • 45
produtivo, o que garante a qualidade desde fornecedor até o cliente. Para tanto 
é preciso comprometimento de todos membros da organização e o melhora-
mento contínuo da qualidade dos processos e produtos. 
A gestão da qualidade total (TQM) representou uma evolução natural das 
eras da qualidade (era da inspeção; era do controle estatístico). Ela sofisticou 
os testes estatísticos utilizados no controle de qualidade e ainda considera a or-
ganização de modo global e insere a satisfação do cliente como centro das pre-
ocupações organizacionais (CHIAVENATO, 2011; SOBRAL; PECI, 2013). A TQM 
está baseada no empowerment (empoderamento) das pessoas. Empowerment 
significa dar para os funcionários a possibilidade de tomar decisões, dando au-
tonomia, ou seja, agora os funcionários podem tomar decisões e resolver pro-
blemas, sem ter a necessidade de perguntar ou pedir autorização ao gerente. 
A TQM (total quality management) surgiu no Japão no pós-guerra, baseada nas ideias 
de William Edwards Deming e Joseph Moses Juran. Os japoneses se comprometeram 
com a aplicação da TQM e criaram uma filosofia de administração da qualidade: escola 
japonesa da qualidade, onde aperfeiçoaram as teorias do Dr. Feigenbaum.
No mesmo sentido, a Reengenharia e redesenho de processos são duas téc-
nicas que buscam o aprimoramento da eficiência ou a redução do desperdí-
cio por meio do aperfeiçoamento dos processos organizacionais, por exemplo, 
pela redução do número de suas etapas ou dos recursos que utiliza. A reenge-
nharia propõe a substituição radical dos processos ineficientes, enquanto que 
o redesenho dos processos propõe o aprimoramento contínuo (MAXIMIANO, 
2011). Na década de 1980, a reengenharia foi um marco na história do apri-
moramento da eficiência organizacional, proposta por Michael Hammer em 
seu artigo: Promovendo a reengenharia do trabalho: não automatize, destrua. 
A ideia central é a substituição de um processo ineficiente por outro totalmente 
redesenhado, com menor quantidade de etapas e de recursos. Infelizmente, na 
prática a reengenharia não foi bem vista, pois foi identificada como esforços 
orientados exclusivamente para a redução de custos, especialmente por meio 
do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar em reengenharia, a palavra 
significava demissões em massa (MAXIMIANO, 2011).
Segundo Chiavenato (2011, p. 554) "a reengenharia se baseia nos proces-
sos empresariais e eles quem devem fundamentar o formato organizacional. 
Ela pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não no 
46 • capítulo 1
aprimoramento gradual". A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-
chave: fundamental (redução da organização ao essencial e fundamental); ra-
dical (renovação radical); drástica (joga fora tudo que existe atualmente da em-
presa); processos (reorienta o foco para os processos e não para tarefa).
Apesar das críticas os princípios da reengenharia permaneceram e foi cria-
da uma nova denominação, que passou a conviver com a original: redesenho 
de processos. Mas, muitas organizações preferiram adotar outras perspecti-
vas: aprimoramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramen-
tos. A ideia de aprimoramento contínuo de processos é idêntica ao kaizen 
(MAXIMIANO, 2011).
Ainda no mesmo sentido de redução de desperdícios temos outra metodo-
logia, Six Sigma ou Seis Sigma. Trata-se de uma metodologia de redução radical 
de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos. Ao contrá-
rio da reengenharia e do redesenho de processos, que focalizam a otimização 
do fluxo de atividades, a metodologia Seis Sigma busca primeiro analisar os 
erros nos produtos, para então consertá-los nos processos que os provocam 
(MAXIMIANO, 2011). Para implantar o Seis Sigma utiliza-se o procedimento ou 
método DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve e Control, conforme expos-
to na figura 1.11. 
D
M
A
I
C
DEFINE
DEFINIR
MEASURE
MEDIR
ANALYSE
ANALISAR
IMPROVE
APRIMORAR
CONTROL
CONTROLAR
Selecionar o processo a ser aprimorado
Fazer levantamento sistemático dos dados de
desempenho do processo a ser aprimorado
Avaliar os dados para identificar as possibilidades
de aprimoramento
Criar e implantar soluções para os problemas
identificados
Acompanhar o desempenho do novoprocesso
Figura 1.11 – Procedimentos para um projeto Seis Sigma. Fonte: Maximiano (2011, p. 77)
capítulo 1 • 47
Slack et al. (1997) garantem não existir possibilidade de se reduzir a com-
plexidade do desempenho de um negócio a um único indicador. Assim, para 
que possamos aprimorar a eficiência organizacional, devemos utilizar diversos 
indicadores com o objetivo de atingir os mais diversos aspectos nos quais a es-
tratégia do negócio se realiza. E, ainda devemos entender como ocorre a inte-
ração entre esses indicadores, a fim de viabilizar a constituição de ferramentas 
eficazes de gestão. De acordo com Rafaelli e Müller (2003) podemos utilizar 
alguns métodos, conforme a seguir:
EVA – ECONOMIC 
VALUE ADDED
é o lucro da forma como os acionistas o medem. É uma 
medida de renda residual que subtrai o custo de capital 
dos lucros operacionais gerados no negócio.
TOC – THEORY OF 
CONSTRAINTS
 teoria das restrições, toda empresa tem como meta ga-
nhar dinheiro. 
TQM – TOTAL 
QUALITY 
MANAGEMENT
analisar todas as dimensões que afetam a satisfação 
das necessidades pessoais, e conseqüentemente, a so-
brevivência da empresa. O TQM tem no PDCA (plan-do- 
check-action, traduzindo planejar, executar, checar e agir) 
um dos seus mais importantes elementos.
BSC – BALANCED 
SCORECARD
sistemática estruturada segundo quatro perspectivas (fi-
nanceira, do cliente, interna e de aprendizado) que, juntas, 
constituem um sistema de gestão capaz de reunir conhe-
cimento a respeito das mais diversas áreas da organiza-
ção. 
Como estamos em uma era onde a competitividade está relacionada a natu-
reza das empresas, elas concorrem entre si disputando a preferência dos con-
sumidores. Aquela que consegue transformar um número elevado de pessoas 
em seus clientes, obtendo lucro é mais competitiva. As mudanças tecnológicas 
que ocorrem no mundo dos negócios e a pressão que as forças de demanda 
48 • capítulo 1
e competitividade exercem no mercado, demonstram que os modelos de ava-
liação de desempenho tradicionais são limitados para gerenciar os negócios 
empresariais (CARDOZA; CARPINETTI; MARTINS, 2003). Kaplan e Norton 
(1996) ressaltam que várias empresas vão adotar os novos sistemas de medidas 
de desempenho (com métricas financeiras e não-financeiras) como modelos 
de gestão empresarial. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia da 
empresa em um conjunto abrangente de indicadores de desempenho, ele vem 
sendo usado como um sistema de gestão estratégica.
 De acordo com Maximiano (2011, p.78) “o desempenho da organização é 
avaliado por quatro resultados: satisfação do acionista, satisfação do cliente, 
eficiência dos recursos e aprendizagem organizacional”. Para tanto, são ado-
tados os seguintes indicadores: fluxo de caixa positivo; lucro; retorno sobre o 
investimento ou ganhos por ação; controle do orçamento; participação no mer-
cado; valor da propriedade intelectual (patentes, direitos, programas de com-
putador); crescimento dos negócios; conquista de novos mercados e lançamen-
to de novos produtos; percentagem da receita de vendas produzida pela venda 
de novos produtos; crescimento e mix da receita; redução de custos e aumento 
da produtividade; utilização dos ativos (estratégia de investimento). 
Pudemos identificar que as organizações estão em constante adaptação às 
freqüentes mudanças no ambiente e para tanto é preciso que elas tenham um 
desempenho organizacional adequado e é papel do administrador acompa-
nhar o processo de mudar e se antecipar a ele. Um dos métodos de antecipação 
à mudança é a gestão do conhecimento.
O conhecimento pertence as pessoas, já que são elas que aprendem, desen-
volvem e aplicam o conhecimento ao longo de sua vida, seja dentro ou fora das 
organizações. O conhecimento é criado, transformado, transmitido por meio 
das interações entre as pessoas, estudo, trabalho e lazer. Portanto, as organi-
zação de sucesso são as que conseguem criar um ambiente motivador para as 
pessoas, para que elas possam aprender e apliquem seus conhecimentos na 
solução dos problemas e na busca da inovação esse ambiente de aprendizado 
favorece a Gestão do Conhecimento (CHIAVENATO, 2011). Segundo o autor, 
a Gestão do conhecimento é um processo integrado visando criar, organizar, 
disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global 
da organização, entendendo que não se trata de qualquer conhecimento, mas 
aquele que importa à organização.
capítulo 1 • 49
Portanto, a administração pode ser considerada o principal fator para o 
desenvolvimento e a melhoria no desempenho organizacional. Ela constitui 
ferramenta essencial para que as organizações gerem resultados e produzam 
desenvolvimento econômico e social.
ATIVIDADES
01. Quais são as habilidades inerentes aos administradores? E, quais são os papéis desem-
penhados por eles?
02. Ana Maria, recém-formada trabalha em uma pequena empresa e percebeu os itens das 
teorias aprendidas em sala de aula, que explicavam uma sequência lógica e estática de ativi-
dades do gestor não eram os mesmos que estava encontrando na prática de administradora. 
Por que? Justifique sua resposta.
03. Diferencie eficiência e eficácia.
04. Como a Revolução Industrial contribuiu para o desenvolvimento do pensamento admi-
nistrativo?
05. Quais são as etapas do processo de controle?
REFLEXÃO
Ao longo desse capítulo fizemos algumas reflexões e constatações importantes, pudemos 
perceber que administração é muito mais do que simplesmente planejar, organizar, dirigir 
e controlar, o administrador tem nas mãos algo mais complexo. O processo de administrar 
envolve um grande número de variáveis, as decisões devem levar em consideração: as situ-
ações, os momentos, as variáveis que envolvem um problema, e ainda o entendimento do 
mercado em que a organização atua. Assim, o administrador lida com ações programadas 
(parcialmente) e não programadas. Apesar de ele tentar planejar, organizar e controlar da 
melhor maneira possível as mudanças, algumas delas fogem ao seu controle, e por isto mes-
mo ele deve ter habilidades e competências relacionadas ao conhecimento, julgamento e de 
antecipação as inconstâncias do mercado e da economia.
50 • capítulo 1
De fato, as teorias administrativas contribuíram e ainda contribuem para o conhecimento 
do todo organizacional, bem como o processo de tomada de decisão, mas é sempre impor-
tante nos lembrarmos de que hoje, as organizações buscam por profissionais capazes de an-
tecipar-se a problemas e que saibam lidar com conflitos. As organizações e os profissionais 
bem-sucedidos são aqueles que estão em constante busca pelo conhecimento. E, é neste 
sentido que a informação sobre a evolução dos modelos de gestão organizacional, a preocu-
pação com a qualidade e com as necessidades do consumidor serão diferenciais tanto para 
os administradores quanto par as organizações.
LEITURA
DRUCKER. Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. 6.ed. São Paulo: 
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capítulo 1 • 51
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Acesso em: 20 fev 2015.
52 • capítulo 1
Novos Modelos 
Organizacionais
2
54 • capítulo 2
Um novo cenário desponta nas organizações em todo o mundo. Nos últimos 
tempos, houve um crescimento explosivo da tecnologia e das comunicações 
globais. Além das mudanças de ordem política, social e econômica. Todas 
essas mudanças também alteraram as formas de se administrar as organiza-
ções, o que gerou uma modificação nas estruturas organizacionais, no com-
portamento dos gestores e da própria organização. Isto porque a concorrência 
global vem crescendo e, portanto, existe a necessidade de se tomar decisões 
de forma cada vez mais ágil. Neste sentido, os administradores devem lidar 
com situações e problemas que demandam novas soluções e novos compor-
tamentos, aplicando-se mais criatividade e inovação.
O gestor assume algumas características relacionadas a inovação e de rápi-
das respostas ao mercado, como por exemplo, a proatividade, a comunicação, 
a motivação, o networking, o trabalho em equipe, o exercício da liderança, o 
aprender a aprender, o uso das ferramentas computacionais, a capacidade de 
resolver problemas, o intraempreendedorismo. Em um cenário de complexida-
de e instabilidade, a utilização das competências técnicas e pessoais permitem 
aos novos administradores desempenharem bem suas funções, de modo que 
as organizações sejam mais ágeis, flexíveis e globalizada. Elas conseguem aten-
der as necessidades e desejos de seus clientes, usando estratégias comprovada-
mente competitivas, criando produtos e serviços cada vez melhores.
É importante ressaltar que esta forma de buscar novos mercados e consu-
midores não é recente. Desde o século XVI, as nações já buscavam atingir este 
objetivo. Basta lembrarmo-nos das grandes navegações, do mercantilismo, da 
primeira Revolução Industrial, que discutimos um pouco no capítulo 1. E, ain-
da que a partir da Segunda Guerra Mundial houve alterações na produção das 
organizações, e o comércio internacional se expandiu pelos cinco continentes. 
Mas é no final do século XX que surge uma nova forma mercadológica adota-
da pelas empresas. O mundo como um mercado único é imposto pela nova 
ordem. As organizações foram surpreendidas e procuram se moldar rapida-
mente para se manterem nesse novo ambiente, objetivando o atendimento das 
novas exigências dos consumidores, a qualidade dos seus produtos e buscando 
a competitividade. Vamos então entender como as organizações e gestores se 
adaptaram a essas mudanças.
capítulo 2 • 55
OBJETIVOS
Conhecer e compreender as organizações do século XXI e a tendência das organizações do 
futuro e a Teoria Organizacional. Mostrar a importância dos novos modelos de gestão orga-
nizacional como fator de melhoria das organizações.
Analisar as perspectivas futuras da administração e a crescente complexidade de seu 
papel na sociedade moderna. Estudar as funções administrativas (planejamento, organiza-
ção, direção e controle). E, ainda compreenderemos o papel dos gerentes, suas competên-
cias e habilidades dentro dos novos modelos organizacionais.
56 • capítulo 2
2.1 As organizações do Século XXI
Na sociedade moderna, muitos produtos e serviços essenciais à sobrevivência 
humana somente se tornam disponíveis quando se tem organizações dispostas 
a produzi-los. Assim, a qualidade de vida depende em grande parte das organi-
zações, pois são elas que oferecem: serviços de saúde, fornecimento de energia 
elétrica, transporte, segurança pública, controle de poluição, educação, entre 
outros. O propósito de cada organização é prestar algum serviço, produto ou 
benefício à sociedade em geral e a cada cliente em particular. Quando uma or-
ganização é bem-sucedida, ela tende a crescer, aumentar sua operações e incre-
mentar seus recursos e competências, empregar mais recursos. Mas para que 
este sucesso seja atingido, ela precisa ser bem administrada. A administração é 
imprescindível para o sucesso da organização (CHIAVENATO, 2011).
De acordo com Maximiano (2007) é dramático pensarmos no impacto que a 
má administração tem na sociedade. Quando as organizações não possuem bons 
gestores elas podem quebrar, o que leva muitos funcionários a perderem os em-
pregos e clientes ficarem sem seus produtos (algumas vezes eles já até pagaram 
pelos produtos e serviços). Segundo o autor, é fácil lembrar-se dos erros ao ad-
ministrar organizações quando pensamos: cidade inundada, nos lembramos da 
Prefeitura; trabalhadores despreparados, nos lembramos da baixa qualidade da 
educação brasileira; na necessidade de pagar planos de saúde, nos lembramos 
que o governo não oferece saúde pública como deveria. Enfim, são inúmeros os 
exemplos, por isto é tão importante entender as necessidades e desejos dos con-
sumidores e buscar soluções para o alcance destes e isto só é possível com uma 
boa administração.
Organizações bem administradas são importantes, pois causam impactos 
positivos na qualidade de vida das pessoas. Administradores bem preparados 
são recursos sociais importantes. Como vimos a sociedade moderna é compos-
ta por organizações, que precisam ser bem administradas. Segundo Chiavenato 
(2011) a administração tornou-se fundamental na condução da sociedade mo-
derna. Ela não é um fim, mas um meio para que as coisas sejam realizadas da 
melhor forma possível e de modo eficiente e eficaz. 
Entretanto, estamos vivendo uma era de rápidas e algumas vezes inespera-
das mudanças, estima-se que nos próximos anos, o mundo verá o fim do mo-
delo organizacional existente hoje (modelo burocrático) e verá o surgimento de 
capítulo 2 • 57
novas arquiteturas organizacionais. Segundo Chiavenato (2011) essa previsão 
está baseada nos princípios evolucionários que cada época desenvolve e as fra-
quezas do atual modelo burocrático se fundamentam em:
•  Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios, alterações nos 
campos dos conhecimento, explosão populacional;
•  Crescimento e expansão das organizações, tornando-as mais complexas 
e globalizadas.
•  Atividades que exijam pessoas de diversas competências e que possuam 
rápidas respostas para as mudanças.
Diante desse cenário, podemos afirmar que estamos lidando com umaenorme complexidade, a qual se tornou uma das características predominan-
tes da atual sociedade industrial. E, que os administradores (sejam eles gesto-
res, gerentes, supervisores etc.) terão um grande desafio, pois o ambiente orga-
nizacional terá uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações cheias 
de ambiguidade e incertezas. 
Conforme Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) trata-se de complexidades 
inimagináveis até 50 anos atrás. Hoje temos sistemas globais de comércio e 
informações, uma comunicação global instantânea por meio de redes eletrô-
nicas cada vez mais sofisticadas, empresas transglobais gigantescas, fábricas 
automatizadas etc. 
Além das questões tecnológicas, as organizações passam por um processo 
de mudança fundamental, no sentido de adaptação ao ambiente corporativo, 
bem como tornar-se sustentáveis do ponto de vista ecológico. Essa realida-
de é urgente e por isto exige tantas discussões sobre a mudança empresarial 
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). Existem muitos livros sobre mu-
danças organizacionais e como as organizações devem reagir às mudanças. 
De acordo com Dellagnelo e Silva (2000), as novas formas organizacionais vêm 
sendo discutidas sobre dois aspectos: representação de uma lógica de ação di-
ferente da instrumental, que é típica do modelo modernista de organização, 
e como simples aperfeiçoamento da abordagem contingencial da administra-
ção. Assim, a burocracia tradicional e os modelos hierárquicos de organização 
do trabalho têm sido altamente criticados por serem inflexíveis e dificultam o 
acompanhamento das exigências de velocidade e qualidade requeridas pelo 
mercado atual.
58 • capítulo 2
Segundo Lacombe e Heilborn (2010) as empresas que chegaram a uma crise 
que necessitava de uma mudança são vítimas de seu êxito, isto é, chegaram à 
crise por causa das mesmas características que no passado eram uma qualida-
de (um ponto forte) e que passaram a ser defeito em função de mudanças no 
ambiente, ou no tamanho, ou diversidade da empresa. 
Existem alguns fatores que impactaram as organizações modernas são os 
seguintes: globalização, fusões e aquisições, novos contratos de trabalho, ges-
tão da qualidade, mudança nas estruturas organizacionais, organizações vir-
tuais, redes de organizações, uso de equipes multidisciplinares, criatividade 
e inovação, cultura organizacional, gestão do conhecimento, capital humano, 
prioridade do cliente. As organizações, consideradas mais competitivas estão 
focalizando suas ações no consumidor, e buscam por vantagens competiti-
vas para atender as necessidades e desejos desses consumidores, entregando 
produtos e serviços de qualidade, mas com baixo custo. De acordo com uma 
pesquisa da Havard Business Review, com 12 mil líderes empresariais do mun-
do todo, o serviço ao consumidor e a qualidade do produto são considerados 
os mais importantes no sucesso de suas organizações (CHIAVENATO, 2006). 
Passamos agora a discutir mais sobre Complexidade Organizacional.
2.2 Complexidade Organizacional
As grandes organizações são estruturalmente mais complexas do que as meno-
res, e a complexidade repercute fortemente no comportamento dos indivíduos, 
nos processos de trabalho e no relacionamento da organização com o seu meio. 
Basicamente, são elementos da complexidade a diferenciação horizontal - que 
se refere as unidades administrativas em que a organização é dividida para o 
alcance de seus objetivos; e a diferenciação vertical - que se vincula à profundi-
dade da pirâmide organizacional, medida, em termos de níveis hierárquicos.
Neste sentido, as organizações podem ser vistas como sistemas que soli-
citam cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar as necessidades 
internas, assim como para adaptar-se às circunstâncias externas (MORGAN, 
1996). O biólogo austríaco Bertalanffy (1973 apud CHIAVENATO, 2011), no fi-
nal dos anos 1930, ficou reconhecido pelo termo “teoria geral dos sistemas”, 
afirma que os sistemas são um conjunto de elementos em interação. De acordo 
com o autor, existem “leis” que se aplicam às entidades, independentemente 
capítulo 2 • 59
de sua natureza. Assim, segundo a teoria geral dos sistemas, as empresas não 
diferem dos seres vivos. Essa afirmação corrobora o fundamento central da teo-
ria do ciclo de vida organizacional, em que, conforme Frezatti et al (2009), uma 
empresa é, de forma análoga, considerada um ser vivo. Isto significa que as or-
ganizações sofrem alterações, se adaptam as mudanças, evoluem, assim como 
nós seres vivos que evoluímos com o passar dos anos. 
Vesterby (2008), afirma que a complexidade é quantidade e diversidade de com-
ponentes e relações, que, juntas, constituem um padrão de organização, e deve 
ser gerenciada. Diante da complexidade o gestor tem preponderante na tentativa 
de adaptar a organização e ainda ir em busca da vantagem competitiva. Segundo 
Porter (1986) estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sus-
tentável contra as forças que determinam a competição industrial. Os administra-
dores, por sua vez, precisam escolher ou criar um ambiente, no qual as competên-
cias e recursos organizacionais possam produzir vantagens competitivas.
Ainda segundo o autor, cinco forças determinam a dinâmica da competição em 
uma organização: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder 
de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre 
os concorrentes atuais. Conquistar vantagem competitiva exige revisão e mudança 
dos antigos paradigmas. A flexibilidade não é apenas importante, e sim necessária 
(LACOMBE; HEILBORN, 2010). Isto porque só as empresas que reagem rapidamen-
te prosperam e, muitas vezes, elas apenas elas sobrevivem. Essa capacidade de reagir 
requer considerável flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens. Diante des-
se cenário temos as chamadas megatendências, dispostas na tabela 2.1:
DE PARA ALTERAÇÃO
sociedade industrial sociedade da informação inovação e mudança
tecnologia simples tecnologia sofisticada maior eficiência 
economia nacional economia mundial globalização e competitividade
curto prazo longo prazo visão do negóco e do futuro
democracia representativa democracia participativa pluralismo e participação
hierarquia comunicação lateral democratização e empowerment
opção dual ou binária opção mútipla visão sistêmica e contingencial
centralização descentralização incerteza e imprevisibilidade
ajuda institucional autoajuda autonomia e serviços diferenciados
Tabela 2.1 – Megatendências segundo Nasbit. Fonte: Chiavenato (2011, p. 23). 
60 • capítulo 2
Assim, o sucesso das organizações, como já discutimos bastante aqui, de-
penderá da capacidade de ler, entender e interpretar o mercado, rastreando 
mudanças, reconhecendo ameaças e oportunidades. Na medida em que há uma 
alteração nas políticas econômicas, pode ocorrer uma expansão ou retração do 
consumo, e aí que o papel do administrador bem preparado entra. Ele deve estar 
antenado, pois nessas mudanças também podemos incluir mudanças no com-
portamento do consumidor, que pode passar a consumir mais ou menos, mudar 
seus hábitos e tendências. Então, organizações e administradores devem ser ca-
pazes de ajustar-se, renovar-se, transformar-se, adaptar-se veloz e adequadamen-
te. Vamos agora entender a alteração e evolução no papel do gestor.
2.2.1 O perfil do novo administrador
As mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrên-
cia acirrada, desenvolvimento tecnológico, inflação, internacionalização de 
empresas, interferência da opinião pública, mudança no comportamento dos 
trabalhadores são todos exemplos de desafios atuais para o administrador. Ge-
rentes bem-sucedidos terão um estilo gerencial diferente no futuro. Eles deixa-
ram de ser “chefes” e passarão a ser coordenadores de equipe ou consultores 
internos. A hierarquia será cada vez mais flexível, uma vez queos trabalhadores 
serão mais empoderados, lembramos da definição de empowerment, explici-
tada no capítulo 1. Assim, a estrutura organizacional será mais fluida, pois en-
volverão outras pessoas na tomada de decisões e compartilharão informações 
livremente. Inúmeras empresas optam por contratar pessoas com habilidades 
transfuncionais e que sabem trabalhar bem em equipe. 
Habilidades transfuncionais são as funções extras de um gestor, ou seja, além das 
habilidades pessoais, técnicas e conceituais, ele deverá se antecipar aos fatos organi-
zacionais, liderar e apoiar os indivíduos de sua equipe.
Os novos gerentes não controlam rigorosamente o relógio de ponto das pes-
soas de sua equipe, pois para ele mais importante do que cumprir horários é 
entregar resultados. Eles ficam mais próximos de sua equipe, e delegam deci-
sões aos membros dela, a fim de realizar suas metas, e trabalharão com eles 
para garantir que tenham os recursos necessários para realizar o trabalho.
capítulo 2 • 61
Uma pesquisa realizada com especialistas da área de recursos humanos 
identificou as dez competências que as empresas de ponta desejam que seus 
gerentes tenham, para que eles se encaixem nesse novo cenário:
1. Possuir equilíbrio entre conhecimento técnico e comportamental;
2. Conhecer seu próprio perfil e comportamentos, e ficar atento ao impac-
to que eles provocam na equipe;
3. Ter capacidade de pensar globalmente e de compreender as mudanças 
econômicas e sociais;
4. Compreender o conceito de “diversidade” de maneira ampla, incluin-
do novos fatores que possam impactar no futuro;
5. Demonstrar uma boa percepção a respeito de seu próprio comporta-
mento e o dos outros;
6. Ser ético e íntegro em relação a seus valores;
7. Ter habilidade no uso de ferramentas tecnológicas e integrado nas ati-
vidades das mídias sociais;
8. Ser capaz de construir parcerias e influenciar outras pessoas, mesmo 
sem ter autoridade sobre elas;
9. Possuir competência para entender as necessidades dos colaboradores 
e dividir a liderança;
10. Ter habilidade para mudar o estilo de liderança, tendo clareza sobre 
quando e como variar de um estilo de autoridade para um estilo de orientação
As competências acima estão relacionadas ao conceito, difundido a partir 
da década 1990, que são as equipes autogerenciadas, as chamadas equipes 
de alto desempenho. As organizações estão migrando das antigas estruturas 
organizacionais para estruturas por equipes. O objetivo é obter a participação 
das pessoas e a busca rápidas respostas às mudanças no ambiente de negócios 
e que atendam as necessidades dos consumidores (CHIAVENATO, 2011). Os 
principais atributos das equipes de alto desempenho são: participação; respon-
sabilidade; clareza; interação; flexibilidade; foco; criatividade e, velocidade. De 
qualquer modo, devemos ter em mente que há particularidades na formação 
das equipes ou mesmo na formação de um administrador. Essas tem origem 
no tipo de organização, de negócio e objetivos organizacionais. Mas além disso 
temos que analisar qual o contexto cultural. A partir de agora vamos entender 
melhor o estilo brasileiro de administrar.
62 • capítulo 2
2.2.2 O estilo brasileiro de administrar
Para entendermos as práticas administrativas brasileiras é preciso analisar os traços 
culturais no quais se desenvolveram as organizações aqui instaladas. A cultura brasi-
leira apresenta características peculiares que a difere das demais nações, bem como 
do jeito de administrar. Uma pesquisa realizada com 2500 administradores brasilei-
ros apontou que existem quatro grandes subsistemas: o institucional, o pessoal, o 
dos líderes e o dos liderados. A partir desses subsistemas existe uma interrelação en-
tre eles, o que resulta em nove traços culturais dos administradores brasileiros (SO-
BRAL; PECI, 2013). De forma resumida, vamos explicitar esses traços:
CONCENTRAÇÃO 
DE PODER
representa relação líder-liderado e a tendência de que no Bra-
sil existe a centralização do poder e autoridade focada no líder;
PERSONALISMO
lado pessoal da relação líder-liderado, existe uma tendência 
de cultivar proximidade e afeto nas relações interpessoais;
POSTURA DE 
ESPECTADOR
reflete a passividade e a conformação dos liderados diante 
do líder.
AVERSÃO AO 
CONFLITO
as pessoas evitam situações de confronto;
FORMALISMO
existe a necessidade de construir e instituir práticas por 
meio de leis e regulamentos que prevejam e impeçam des-
vios de comportamento;
LEALDADE ÀS 
PESSOAS
representa a contrapartida do subsistema pessoal ao for-
malismo do subsistema institucional e é um mecanismo de 
integração e coesão interna dos grupos sociais e de media-
ção entre líder-liderado.
capítulo 2 • 63
PATERNALISMO
articulação entre a concentração de poder e o personalis-
mo do líder diante dos liderados, manifestando o patriarca-
lismo e patrimonialismo.
FLEXIBILIDADE facilidade de adaptação a novas situações (jeitinho brasileiro).
IMPUNIDADE
resulta da permissividade à transgressão de normas para 
proteger as redes e os grupos que o indivíduo pertence e 
na aceitação de outros para evitar o conflito.
Segundo Sobral e Peci (2013) todos esses traços podem ser encontrados nas or-
ganizações brasileiras, alguns em maiores ou menores graus. Tais traços podem 
em alguns momentos ser vantagens para os administradores brasileiros, mas em 
sua maioria representam desvantagens, conforme podemos observar na tabela 2.2:
DIMENSÃO CULTURAL IMPLICAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO
Concentração de poder
Autoridade é vista como forma de estabelecer e manter a ordem
Estilo de liderança autocrático
Dificuldade de implementação de práticas participativas
Personalismo 
Força das relações pessoais e redesde contato
Importância do pertencimento a um grupo 
Estilo de liderância carismática
Mediação entre o individualismo e o coletivismo
Postura de espectador
Medo de mudança
Transferência de responsabilidade
Reduzida capacidade de assumir riscos 
Reduzido espírito de iniciativa
Práticas empresariais introspectivas
Aversão ao conflito
Não-participação em situação de conforto
Resolução de conflitos pela intermediação
Processo e relações são mais relevantes que a realização
Ênfase na competição 'cooperativa' ou mediana
Formalismo 
Controle da incerteza por meio de leis e regras
Excessiva dependência de normas e regulamentos
Organizações com elevada formalização e normalização
Maoir estabilidade na relação de líderes e liderados
Lealdade pessoal
Líder faz a interligação entre grupos
Coesão social obtida com a lealdade pessoal 
Informação e comunicação seguem os canais de lealdade
Relações pessoais preferíveis ao desempenho e à realização
64 • capítulo 2
DIMENSÃO CULTURAL IMPLICAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO
Paternalismo 
Líder reproduz o papel do pai protetor 
Aceitação da desigualdade do poder
Preenchimento de cargos por confiança ou relações pessoais
Distância hierárquica como alta
Flexiblilidade 
'Jeitinho brasileiro' de resolver problemas
Agilidade para se ajustar às mudaças de ambiente
Criatividade
Adaptabilidade perante novas situações
Impunidade
Não-punição dos ineficientes ou trangressores 
Não-premiação dos mais merecedores
Tolerância para com os que pertencem ao mesmo grupo social
Clima organizacional de baixa motivação e permissividade
Tabela 2.2 – O estilo brasileiro de administrar e suas implicações. Fonte: Barros e Prates 
(1996 apud SOBRAL; PECI, 2013, p. 19). 
Ao analisarmos criticamente a pesquisa realizada devemos salientar que a 
priori parece que o administrador brasileiro ou o estilo de gestão brasileiro são 
frágeis e limitados, como por exemplo ter a impunidade, paternalismo, centra-
lização de poder, aversão ao risco e imediatismos, mas devemos lembrar que a 
administração é uma prática voltada para a mudança. E, mais do que isto, que 
existem muitos administradores aptos a dirigir suas equipes e organizações 
com eficiência e eficácia, mesmo vivendo em um contexto cultural adverso.
NoBrasil, temos ainda um outro estudo que identificou as principais carac-
terísticas dos administradores brasileiros: visão imediatista; desvalorização do 
planejamento estratégico; estruturas organizacionais em formato de pirâmide; 
sistema de tomadas de decisões centralizados; uso de sistemas de punição; do-
cilidade nas relações interpessoais; estilo gerencial marcado pela distância en-
tre discurso e prática; modismos gerenciais. Claro que existem casos de muito 
sucesso, como foi Barão de Mauá.
CONEXÃO
Para saber mais sobre Barão de Mauá acesse: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-
65552005000600002&script=sci_arttext.
Também para entender melhor o contexto econômico e cultural das organizações no Bra-
sil visite: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/demografiaempresa/2010/
capítulo 2 • 65
Entretanto, sabemos que o trabalho do administrador é complexo e desafia-
dor, em média ele trabalha em torno de 60 horas. Apesar disso, o trabalho pode 
ser muito estimulante e recompensador. Bons administradores são raros no 
mercado, e possui remuneração compatível, conforme tabela 1.3:
DIVISÃO CARGO REMUNERAÇÃO 2012
REMUNERAÇÃO 
2013 DIAGNÓTICO
Eng&Man
Gerente de SSMA 18. 000 20. 000 11%
Gerente de manutenção 18. 000 20. 000 11%
Finance
Diretor Adiministrativo financeiro 42. 000 45. 000 7%
Controller 22. 000 25. 000 14%
Healthcare
Gerente de produtos 20. 000 20. 000 Estável
Gerente de Assuntos Regulatórios 18. 000 19. 000 6%
HR
Gerente de RH generalista 20. 000 20. 000 Estável
Gerente de Desenvolvimento 
organizacional
24. 000 22. 000 – 8%
Insurance
Gerente Comercial 14. 000 16. 000 14%
Diretor de operações 34. 000 35. 000 3%
Legal Advogado Sênior Contencioso Tributário 14. 000 13. 000 – 7%
Marketing
Gerente de Comunicação ou Marketing 
(serviços)
18. 000 18. 000 Estável
P&C Diretor de incorporação 36. 000 40. 000 11%
Sales Diretor comercial (intregadores/OEMs) 34. 000 35. 000 3%
Supply
Gerente de Logistica 20. 000 20. 000 Estável
Gerente de Planejamento de Demanda 
ou produção
20. 000 18. 000 – 10%
Tax Diretor tributário 40. 000 35. 000 – 13%
Tabela 2.3 – Comparativo de Remuneração dos executivos brasileiros – 2012/2013. Fonte: 
Page (2014, p. 7).
Além dos benefícios financeiros, os administradores possuem o papel mais 
importante da organização. São eles que criam condições para que seus su-
bordinados desempenhem suas funções e ajuda-os a encontrar um sentido no 
trabalho. Dessa forma, o administrador deve-se tornar líder, orientador e edu-
cador de sua equipe. A liderança é imprescindível para o bom desenvolvimen-
to das pessoas, já que o gestor enfrentará muitos desafios e dentre eles é o de 
formar uma boa equipe para alcançar resultados.
66 • capítulo 2
CONEXÃO
Quer saber mais sobre as remunerações dos executivos? Acesse: http://exame.abril.com.br/revis-
ta-exame/edicoes/1018/noticias/a-logica-da-grana-na-remuneracao-dos-executivos-brasileiros
2.2.3 Formação de líderes
Uma organização bem-sucedida deve formar líderes em todos os níveis. Para 
que isto seja possível é preciso apoiar e encorajar as pessoas e abandonar as pu-
nições pelos erros involuntários. É parte da responsabilidade da administração 
superior da organização a criação de um clima que propicie a formação de lide-
ranças. Soeltl (2010, p. 231) “a melhor abordagem para a formação de líderes é 
a de mirar e perseguir aprendizado que forneça uma oportunidade de se aplicar 
competências-chave de liderança em equipes, projetos e com os clientes”.
Os líderes são aqueles que ocupam uma posição de poder e tem condições de 
influenciar todas as decisões de caráter estratégico (MAXIMIANO, 2011). Uma or-
ganização que busca se manter no mercado tem como obrigação formar líderes, 
isto porque, é a partir dessa formação que ela conseguirá perpetuar o aprendizado 
e desenvolvimento dos indivíduos, e consequentemente receberá a transferência 
do conhecimento desses indivíduos. Para finalizarmos este assunto, devemos 
apenas relembrar da importância do líder no contexto de mudança, é ele quem vai 
direcionar as pessoas no sentido da mudança e vai apoiá-los durante o processo.
2.3 Mudança Organizacional
Como já discutimos ao longo desse capítulo, as organizações estão passando 
por diversas mudanças seja pela inovação tecnológica, pela globalização, pela 
crescente competitividade. Assim, é necessária uma adequação de seus proces-
sos e de seu modelo de gestão. Desde o final do século XX temos sofrido gran-
des modificações, tais como: Substituição de atividades agrícolas e industriais 
por serviços; revolução digital; trabalhadores auto-geridos e polivalentes; de-
semprego, devido a baixa qualificação e também pela substituição de algumas 
atividades por computadores; terceirização de serviços e economia informal. 
Não podemos falar de mudança organizacional, sem falarmos de globalização, já 
capítulo 2 • 67
que é um dos fatores preponderantes para que ocorra alterações na organização.
Para Fialho et al. (2006, p. 17), a globalização teve início quando “duas tri-
bos pré- históricas fizeram contato pela primeira vez e começaram a se inter-re-
lacionar”. A partir dos avanços tecnológicos advindos da Revolução Industrial 
e sua inserção na indústria e comércio, a globalização pôde se expandir mais 
rápido e facilmente. Com a globalização várias nações puderam experimentar 
vários produtos e facilidades, tais como: o rádio, telefone e telégrafo sem fio, 
ferrovias, o próprio automóvel e o avião (LACOMBE, 2009).
Para Robbins (2005) existem forças que impulsionam a mudança, como é 
o caso da inserção tecnológica, em alguns casos, ocorreram a substituição da 
supervisão direta por sistemas informatizados, o que aumenta a amplitude de 
controle dos administradores e “achata” (downsizing) a organização. A figura 
2.1 resume as seis forças específicas que estimulam a mudança.
Pessoas ou 
Cultura 
Organizacional
Tecnologias
Competição
Política
Internacional
Choques
Econômicos
ü Novos paradigmas Culturais;
ü Novas relações sociais;
ü Novos CHA’s;
ü Novas expectativas (gerações 
 diferentes).
ü Novos equipamentos, maquinários e 
 instalações; 
ü Novos métodos e processos de 
 trabalho.
ü Concorrência globalizada; 
ü Funções e consolidações;
ü Crescimento do comércio eletrônico.
ü Invasão do Iraque;
ü Abertura de mercados na China;
ü Guerra do terrorismo.
ü Ascensão e queda de empresas .com;
ü Política monetária;
ü Política fiscal.
Figura 2.1 – Forças para mudanças. Fonte: Baseado em Robbins (2005).
68 • capítulo 2
Downsizing (em português: achatamento ou diminuição de tamanho) é uma das técni-
cas da Administração contemporânea. Surgiu nos Estados Unidos, na década de 70, 
seu objetivo era a diferenciação competitiva das organizações. 
Na nova ordem econômica os fluxos financeiros de curto prazo estão cada 
vez mais constantes nas economias emergentes, o que impacta as moedas e 
câmbio, além de deteriorar as reservas de tempos em tempos. Por outro lado, 
mesmo com a turbulência financeira gerada, a globalização também aumentou 
grandemente os investimentos industriais e a busca pela rentabilidade, as fu-
sões e aquisições, o redesenho da estrutura industrial (LACOMBE; HEILBORN, 
2010). O livre fluxo de recursos financeiros entre os países pode causar insol-
vência aos mercados de capitais; redução da soberania, uma vez que as econo-
mias mais fortes podem acarretar, por exemplo, restrições, impedimentos ou 
dificuldades aos demais países; velocidades diferentes na globalização (por 
exemplo, uma corrida para a compra de produtos com mais valor agregado, 
destruindo a indústria local e promovendo déficit na balança comercial); o em-
pobrecimento cultural (LACOMBE; HEILBURN, 2010).
A globalização aumentou a concorrência e a necessidade de ser competi-
tiva e em alguns casos, as organizações optam, ao invés de incrementar suas 
tecnologias e produção, por comprar empresas rivais, ou promovem a fusãocom outras (LACOMBE; HEILBORN, 2010). A fusão ou incorporação de gran-
des empresas traz dificuldades, não só pela dificuldade da aprovação pelo Cade 
(muitas são acusadas de exercer monopólio ou oligopólio), como também para 
conciliar culturas organizacionais. Frequentemente as fusões ou incorpora-
ções levam a demissão em massa, remanejamentos de pessoal, cortes salariais 
e outras ações complicadas do ponto de vista da gestão de pessoas (LACOMBE; 
HEILBORN, 2010). Neste sentido, muitas empresas estão preferindo as alian-
ças com outras, no lugar das fusões. 
As alianças consistem em uma alternativa para viabilizar acordos de coo-
peração, sendo consideradas estratégias se foram formadas como reposta aos 
desafios ou oportunidades encontradas no mercado (FAÇANHA, 2012). “Possui 
uma visão que orienta sua gestão e evolução e conta com uma infraestrutura 
interna que a sustenta” (LACOMBE; HEILBORN, 2010, p.507).
capítulo 2 • 69
Dentre as estratégias de adaptação as mudanças, algumas organizações 
optam por terceirizar atividades não essenciais. Trata-se de uma nova forma 
de vínculo entre trabalhadores e organizações. Dessa forma, a empresa não 
executa determinadas atividades com seus empregados, mas sim com os em-
pregados de empresas contratadas, as terceirizadas. A noção de terceirização 
foi apresentada ao Brasil quando da instalação das empresas multinacionais 
no território nacional. Isto ocorreu na década de 50, do Século XX, a partir do 
Governo de Juscelino Kubitschek de Oliveira, quando houve a abertura do mer-
cado interno à competição estrangeira. Algumas empresas se instalaram no 
Brasil e muitas das quais já adotando em suas origens a terceirização como 
forma de obter maior produtividade. Assim, a instalação em solo nacional, de 
empresas com condições superiores de competição em comparação com às in-
dustrias locais, fizeram com que estas tivessem de encontrar uma solução para 
aumentar a produtividade, diminuir os custos, ou, de qualquer outra forma, 
tornarem-se tão competitivas quanto as multinacionais (FELÍCIO; HENRIQUE, 
2004 apud RACHELLO; MUNHOZ, 2013).
Segundo Delgado (2003) a terceirização compreende uma relação trilate-
ral, composta pela empresa contratante (terceirizadora), que descentraliza e 
intermedia suas atividades meio (acessórias); empresas fornecedoras (tercei-
rizadas); empregados terceirizados (mão-de-obra terceirizada). De acordo com 
Martins (2012, p. 10-11): "o objetivo principal da terceirização não é apenas a 
redução de custo, mas também trazer agilidade, flexibilidade, competitividade 
à empresa e também para vencer no mercado".
Ainda no sentido de se manterem competitiva no mercado e ainda reter 
bons profissionais, as organizações optaram por programas mais flexíveis de 
trabalho e oferece a seus funcionários a possibilidade de trabalharem em casa 
(home office), terem horários flexíveis, novas jornadas de trabalho e ainda tra-
balho temporário. No teletrabalho, o funcionário leva para casa o trabalho ou 
para um escritório próximo da residência, mas longe da organização para a 
qual se trabalha. Assim, as organizações levam o trabalho aos trabalhadores 
onde eles estiverem, em vez de levá-los ao trabalho. Segundo os defensores do 
teletrabalho ele é um mecanismo eficiente para contratação de bons profis-
sionais, uma vez que não há uma rigidez de horários, os profissionais podem 
realizar seus trabalhos em qualquer localização, desde que haja recursos de 
telecomunicação e ainda mais importante esses profissionais trabalham por 
resultados (produtividade). 
70 • capítulo 2
O teletrabalho pode ser implementado em qualquer ponto do planeta, pois 
ele exige o cérebro e não a presença física. As empresas globais procuram pro-
fissionais que desejam, independentemente da localização física. Muitas em-
presas, espalhadas nos mais diversos locais geográficos, funcionam 24 horas 
por dia, já que o mercado globalizado não para. Podemos ainda afirmar que ao 
disponibilizar as atividades e tarefas ao trabalho em qualquer lugar, há uma 
economia de recursos, como por exemplo, a de manter um grande espaço (es-
critórios) para alocação de pessoas, gastos com energia elétrica, tempo, condi-
ções climáticas adversas (inundações, nevascas, terremotos), entre outros. Em 
tempos de redução de poluição como é o que vivenciamos, ao adotar o esquema 
de teletrabalho estamos contribuindo para a redução de emissão de gás carbô-
nico, por exemplo.
De acordo com Pinel (1998) há diferentes formas de trabalho à distância, 
específica para cada tipo de atividade. Para trabalhos repetitivos, como trans-
missão de dados, o serviço pode ser feito em casa, via terminal, ou por meio de 
uma rede de centro satélite, enquanto que, para trabalhos nos quais deve-se 
ter um contato mais estreito com os clientes e com os colaboradores, os tipos 
hoteling ou móvel são mais satisfatórias. 
CONEXÃO
Para saber mais sobre Teletrabalho acesse: http://www.teletrabalhador.com/index.html
Nas novas relações de trabalho, há lugar para flexibilidade, como por exem-
plo, o horário móvel. Neste tipo de jornada, a empresa fixa um horário central 
(por exemplo: de 10 às 12 horas e 14 às 16 horas) no qual todos têm que estar 
presentes e, desde que cumprida a carga horária semanal prevista, cada em-
pregado pode escolher seu horário de entrada e saída (LACOMBE; HEILBORN, 
2010). No mesmo sentido do teletrabalho, as jornadas variáveis acontecem 
para maximizar a eficiência do uso do seu capital físico (espaço, equipamen-
tos e máquinas). Assim, trabalha-se de dia e à noite, em vários turnos, nos 
fins de semana, com hora extra, com os turnos de trabalho sendo modulados, 
adotando-se férias coletivas, contratação de trabalhadores temporários etc. 
(LACOMBE; HEILBORN, 2010). 
capítulo 2 • 71
Horário
flexível
Núcleo
comum
Almoço
Núcleo
comum
Horário
flexível
6h 9h 12h 13h 18h15h
Tempo ao longo do dia
Figura 2.2 - Exemplo de Horário Flexível. Fonte Robbins (2005).
Segundo Robbins (2005) o horário flexível é uma forma de oferecer autono-
mia de decisão sobre horários para os funcionários. Eles tem certa quantida-
de de horas para trabalhar na semana, e estão livres para escolher a forma de 
cumprir estas horas, conforme podemos verificar na figura 2.2. Os benefícios 
atribuídos ao horário flexível são vários, dentre eles a redução do absenteísmo, 
aumento da produtividade, redução de gastos com horas extras, redução de re-
sistência com relação ao líder, redução do congestionamento em grandes cen-
tros, aumento da responsabilidade e autonomia, o que pode gerar satisfação e 
é claro, a eliminação a falta de pontualidade.
Absenteísmo é uma palavra com origem no latim, onde absens significa "estar fora, 
afastado ou ausente". O absenteísmo consiste no ato de se abster de alguma atividade 
ou função. Ele têm sido uma das principais preocupações dos gestores das empresas 
de todos os ramos, na questão da produtividade das organizações, uma vez que muitas 
atividades são interdependentes, quando um funcionário falta, a lógica e alocação de 
recursos fica prejudicada. Quando ocorre a falta imprevista de um funcionário, ocorre 
um rompimento no fluxo de operações que vai refletir na queda da produtividade, bem 
como sobrecarrega outros trabalhadores.
Apesar das defesas em torno dos novos formatos de trabalho, é muito impor-
tante que as organizações e seus gestores acompanhem a entrega de resultados 
por parte desses trabalhadores. Segundo especialistas existem algumas arma-
dilhas que podem comprometer os resultados desestimulando assim a adoção 
destes benefícios pelas empresas. A indisciplina é a principal armadilha para 
quem pode chegar a hora que bem entender no escritório ou para aqueles que 
podem trabalhar de casa. “Com a liberdade, muitas vezes a pessoa vai adiando e 
quando vê já está chegando perto da hora do almoço no escritório”, diz Seriacopi, 
especialista em gestão de pessoasNão determinar um local específico para tra-
balhar, usando espaços como a sala de estar ou o quarto pode comprometer a 
72 • capítulo 2
organização. “Esses espaços acabam sendo fuga de energia”, complementa ele. 
Quando o profissional está em casa, parentes resolvem aparecer, tarefas domés-
ticas precisam ser feitas, telefone e campainha não param de tocar, isto acaba 
prejudicando a produtividade. E, ainda tanto empresa quanto funcionário preci-
sam estabelecer e acompanhar as metas (PATI, 2013). Diante desses cenários de 
inovação, alterações na comunicação entre organização-trabalhador e organiza-
ção-mercado é preciso analisar o tipo de estrutura organizacional. 
2.4 Estruturas Organizacionais
A estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um pro-
cesso por meio do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis 
mais baixos até a Alta Administração são especificadas e um sistema de comu-
nicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exer-
çam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacio-
nais (VASCONCELLOS, 2003). Uma boa estrutura organizacional proporciona 
identificação das tarefas necessárias; organização das funções e responsabili-
dades; informações, recursos e feedback aos empregados; medidas de desem-
penho compatíveis com os objetivos e; condições motivadoras.
A organização propicia um detalhamento de todo o trabalho que deve ser 
feito para que se atinjam os objetivos organizacionais. A divisão lógica da carga 
de trabalho auxilia uma melhor execução das tarefas por uma pessoa ou por um 
grupo de pessoas. É importante que o gestor combine o trabalho dos membros 
da equipe de modo eficiente, para isto ele deve alocar as pessoas com habilida-
des e competências certas para atividades certas. Dentro da estrutura organi-
zacional nós temos quatro subsistemas, sendo eles: de autoridade, de comu-
nicação e de atividades, de decisões, conforme podemos verificar na figura 2.3:
Subsistema de 
Atividade
Subsistema de 
Autoridade
Subsistema de 
Comunicação
Subsistema de 
Decisões
Figura 2.3 – Subsistemas da Estrutura Organizacional. Fonte: Andrade e Amboni (2009). 
capítulo 2 • 73
O subsistema de autoridade está relacionado a distribuição de autoridade 
pelos membros da organização. Deve ser levado em consideração a amplitude 
administrativa e níveis hierárquicos; delegação da autoridade e descentraliza-
ção e centralização. No subsistema de atividade, as tarefas são alocadas entre 
os membros da equipe, de forma que cada um se responsabiliza por uma par-
cela de atividades. Para isto é preciso considerar: departamentalização; linha e 
assessoria; especialização do trabalho.
Já o subsistema de comunicação demonstra os canais pelos quais a comuni-
cação passará dentro da empresa. A comunicação envolve as interações humanas 
e pode ser carregada de elementos emocionais. Quantas vezes já não nos depa-
ramos com situações, nas quais falamos mais afetuosamente com alguns indiví-
duos e menos com outros, isto é a nossa carga emocional falando. Existem vários 
momentos ao longo do dia em que estamos mais ou menos animados, mais ou 
menos abertos a comunicação. Nestes subsistemas temos que considerar: o que 
comunicar; como e quando comunicar; de quem para quem comunicar.
Enfim, o subsistema de decisões é resultado a ação que temos sobre as in-
formações coletadas. Existe um fluxo de informações para que uma decisão seja 
tomada. As decisões podem ser estratégicas, táticas e operacionais. As decisões 
estratégicas são aquelas com o fim de obter um nível de otimização na relação da 
empresa com seu ambiente. As decisões táticas estão relacionadas ao controle 
administrativo e são utilizadas otimizar determinada área de resultado, é uma 
tradução das decisões estratégicas para o nível operacional da organização. Já as 
decisões operacionais relacionam-se com ao acompanhamento e controle das 
atividades operacionais, de modo que estas sejam executadas de forma correta.
Percebemos que para dimensionar adequadamente uma estrutura organi-
zacional é preciso tomar algumas decisões sobre os elementos-chave, que pode 
ser resumido na figura 2.4:
Especialização 
do trabalho
Departamentalização
Cadeia de
comando
Esfera de
controle
Centralização e 
descentralização
Formalização
Em que grau as tarefas são subdivididas 
em trabalhos separados?
Em que base os trabalhos serão agrupados?
A quem os indivíduos e grupos reportam-se?
Quantos individuos um gerente pode dirigir 
eficiente e eficazmente?
Onde está a autoridade de tomada de decisão?
Em que grau haverá regras e regulamento para
dirigir empregados e gerentes?
74 • capítulo 2
Especialização 
do trabalho
Departamentalização
Cadeia de
comando
Esfera de
controle
Centralização e 
descentralização
Formalização
Em que grau as tarefas são subdivididas 
em trabalhos separados?
Em que base os trabalhos serão agrupados?
A quem os indivíduos e grupos reportam-se?
Quantos individuos um gerente pode dirigir 
eficiente e eficazmente?
Onde está a autoridade de tomada de decisão?
Em que grau haverá regras e regulamento para
dirigir empregados e gerentes?
Figura 2.4 – Elementos-chave para o dimensionamento da Estrutura Organizacional. Fonte: 
Elaborado pela autora.
Neste sentido é preciso ressaltar que possuímos estruturas formais e informais, 
e o administrador deve entender que as duas andam concomitantemente nas or-
ganizações. A Estrutura Formal: é aquela deliberadamente planejada e formal-
mente representada, em alguns de seus aspectos pelo organograma. Já a Estrutura 
Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida 
pela estrutura formal. Portanto, ela surge da interação social das pessoas, que se 
desenvolve espontaneamente entre as pessoas, assim não estão no organograma.
Organograma: É o gráfico que representa a Estrutura Formal da Empresa. Ele define 
os seguintes aspectos: estrutura hierárquica; órgãos que compõem a estrutura formal; 
canais de comunicação que interligam os órgãos; cargos que compõem os órgãos.
Como vivemos em ambiente em constante mutação as estruturas organiza-
cionais tenderão a ser mais dinâmicas e ter mais autonomia para as operações, 
exigindo menos esforços de coordenação e de controle, e permitindo maior 
proporção de atividades que agreguem valor ao produto e serviço. A ênfase na 
hierarquia perderá valor e a informalidade tenderá a crescer dentro das organi-
zações (LACOMBE; HEILBORN, 2010). Em consonância, Vasconcellos (2003) 
capítulo 2 • 75
afirma que as estruturas tradicionais não sobreviveram aos impactos das cons-
tantes mudanças e o ambiente organizacional se tornou mais complexo. Assim, 
temos o surgimento das estruturas inovativas. 
A estrutura inovativa tem algumas características específicas, a comunicação 
tende a ser horizontalizada, usa equipes de hierarquia cruzada e funcionalidade cru-
zada, tem baixa formalização e, multiplicidade de comando, diversidade elevada e 
baixa especialização e possui uma rede de informação extensa. Burns e Stalker (1961 
apud CHIAVENATO, 2011) propuseram duas categorias de organizações: “meca-
nicistas” e “orgânicas”, esta última nos remete a teoria dos sistemas, proposto por 
Ludwig Von Bertalanffy, biólogo austríaco, que observou que todos estão em cons-
tante processo de evolução. Nesse sentido, as organizações também podem ser vistas 
como elementos vivos, que podem e devem se adaptar as alterações do ambiente. 
Conforme podemos observar na tabela 2.4 e figura 2.5, existem várias diferenças en-
tre os tipos, orgânico e mecanicista:
ORGANIZAÇÕES MECÂNICISTAS ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS
1. Estrutura burocrática baseada 
na divisão do trabalho.
1. Estrutura organizacional flexivel com 
pouca divisão do trabalho.
2. Cargos ocupados por especia-
listas.
2. Cargos modificados.
3. Decisões centralizadas na 
cúpula.
3. Decisões descentralizadase delega.
4. Hierarquia rígida e comando 
único.
4. Hierarquia flexível.
5. Sistema rígido de controle. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
6. Predominio da interação vertical. 6. Predomínio da interação lateral.
7. Amplitude de controle mais 
estreita.
7. Amplitude de controle mais ampla.
76 • capítulo 2
ORGANIZAÇÕES MECÂNICISTAS ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS
8. Ênfase nas regras e procedi-
mentos formais 
8. Confiabilidade nas comunicações in-
formais
9. Ênfase nos principios universais 
da Teoria Clássica.
9. Ênfase nos principios da teoria das 
Relações Humanas.
Tabela 2.4 – Diferenças entre Organizações mecanicistas e orgânicas. Fonte: Adaptado de 
Chiavenato (2011). 
• Coordenação centralizada
• Padrões rígidos de interação em
cargos bem definidos. 
• Limitada capacidade de 
processamento da informação.
• Adequado para tarefas simples e
repetitivas.
• Adequado para eficiência da 
produção.
• Elevada interdependência.
• Intensa interação em cargos 
auto-definidos, flexíveis e mutáveis.
• Capacidade expandida de 
processamento de ainformação.
• Adequado para taferas únicas e 
complexas.
• Adequado para criatividade e 
inovação.
Figura 2.5 – Estruturas Mecanicistas e Orgânicas. Fonte: Chiavenato (2011, p. 477).
A pesquisa realizada pelos dois sociólogos Burns e Stalker teve como con-
clusão que ambas características organizacionais tem utilidade, de acordo com 
as condições ambientais. Ambientes estáveis estão associados a organizações 
mecanicistas, já ambientes de mudança e inovação estão ligados à organiza-
ções orgânicas. Neste sentido, o ambiente é imperativo, ele quem determina a 
capítulo 2 • 77
estrutura e o funcionamento das organizações, como pressupõe o modelo con-
tingencial de gestão.
Macroambiente
Político-legal Internacional
Tecnologia Economia
Demografia Social e 
Natural
Ambiente 
Sensorial DistribuidoresClientes
Concorrentes
Fornecedores
Sindicatos
Ambiente Interno
Organização
Figura 2.5 – Ambientes Interno, Ambiente Setorial e Macroambiente. Fonte: Baseado em 
Chiavenato (2011). 
Embora o macroambiente seja um só, cada organização está exposta a ape-
nas uma parte dele, pois alguns fatores influenciam mais do que os outros. O 
ambiente é tudo aquilo que envolve uma organização, provoca mudanças e va-
ria sempre, oferecendo oportunidades e impondo ameaças às organizações. 
Assim, temos o Macroambiente: universo geral no qual todas as organizações 
atuam; Ambiente Setorial: ambiente específico onde uma organização atua e 
Ambiente interno: o que ocorre dentro da empresa e só diz respeito a ela, envol-
ve a cultura organizacional.
Cultura organizacional: é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações 
e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira costu-
meira de pensar e fazer as coisas e que é compartilhada por todos os membros da 
organização. A cultura organizacional envolve as normas informais e não escritas que 
orientam o comportamento dos membros da organização no cotidiano e que direcio-
nam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem 
sua própria cultura corporativa (CHIAVENATO, 2006, p. 191).
78 • capítulo 2
Nas últimas décadas, os dirigentes de muitas organizações vem trabalhan-
do no sentido de desenvolver novas opções de estruturas competitivas, te-
mos: organizações virtuais, organizações por equipes e rede de organizações. 
Organizações virtuais: caracterizam-se pelos elos interorganizacionais que 
proporcionam, sem necessidade de possuírem uma localização ou estrutura 
física, embora muitas possuam escritórios, depósitos e até fábricas. Para o con-
sumidor resumem-se a um site na Internet. Para Lacombe e Heilborn (2010, p. 
520) “as organizações se integram virtualmente, fazendo parcerias em torno de 
projetos e das informações de que dispõem”. 
Redes de organizações: as organizações se reúnem por meio de associações, par-
cerias, alianças estratégicas, terceirizações e contratos de médio e longo prazos com 
fornecedores, distribuidores e outros. Essas redes substituem os grandes conglome-
rados e as integrações verticais que visavam à autonomia das organizações. As redes 
possibilitam as “alianças e parcerias a todos os elos da cadeia e dentro desse arranjo 
surgem os clusters: concentrações geográficas de empresas de determinado setor de 
atividade e organizações correlatas” (LACOMBE; HEILBORN, 2010, p. 520)
Organizações por equipes: desmonta barreiras departamentais e descen-
traliza o processo decisório ao nível das equipes de trabalho. Requer funcioná-
rios que sejam generalistas e especialistas, que possuam flexibilidade e que se 
auto-monitorem.
2.5 Funções Gerenciais
Até agora temos falado bastante sobre a importância do administrador e como 
ele evoluiu com o passar dos anos. Agora, vamos passar a aprofundar um pouco 
mais sobre as funções gerenciais: planejamento; organização; direção e contro-
le. Foi o engenheiro francês, Henri Fayol, no início do século XX quem conven-
cionou a importância do gerente, separando-o do restante da empresa, expli-
cou que ele deveria ter cinco funções: prever (planejar), organizar, comandar, 
coordenar e controlar. Com o passar do tempo elas foram aperfeiçoadas por 
vários autores. Conforme já vimos no primeiro capítulo, cada uma das funções 
do administrador tem um significado específico, na prática são interdependen-
tes. Temos ainda uma forte ligação entre planejar e controlar, entre organizar 
e coordenar e entre liderar e prover recursos humanos, que constituem, assim, 
três pares de funções interligadas, conforme figura 2.7:
capítulo 2 • 79
Planejamento
Liderança
Controlar Execução
Organização
Figura 2.7 – Principais funções do processo de gestão. Fonte: Maximiano (2011, p. 13). 
Segundo Maximiano (2011) as funções gerenciais também são conhecidas 
por funções administrativas e processos administrativos. Assim, essas funções 
estão ligadas a um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações. As 
funções gerenciais diferem das funções organizações, que são as tarefas espe-
cializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organização consi-
ga realizar seus objetivos. Basicamente, todas as organizações têm as mesmas 
funções. As funções mais importantes de qualquer organização são: produção 
(ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos 
humanos. Vamos agora aprofundar nossos estudos nas funções gerenciais.
2.5.1 Planejamento
O processo de planejar é a ferramenta fundamental para administrar o futuro. 
É a partir do planejamento que a organização defini onde quer estar, em quan-
to tempo e como quer chegar lá. Assim, no planejamento, os administradores 
vão definir objetivos para o desempenho futuro da organização e decidir sobre 
as tarefas e a utilização dos recursos necessários para atingí-los. Planejamento 
é a primeira função administrativa, e que define os objetivos para o futuro de-
sempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessários para 
alcançá-los adequadamente.
80 • capítulo 2
O administrador se orienta pelos objetivos e das ações necessárias para al-
cançá-los, baseando-se em algum método, plano ou lógica. É no planejamen-
to que se produz plano para o alcance dos objetivos. “Assim, planejar envolve 
a solução de problemas e tomada de decisões quanto às alternativas futuras” 
(CHIAVENATO, 2010, p. 15).
Ele inclui coletar informações e diagnosticar a situação; estabelecer objeti-
vos e metas; estabelecer políticas e procedimentos. No planejamento o admi-
nistrador programar os projetos para alcançar as metas e montar seus respec-
tivos cronogramas para acompanhar sua execução (LACOMBE; HEILBORN, 
2010). 
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 387) a ausência do plane-
jamento ou um planejamento mal realizado pode ter consequências negativas 
para as organizações. O processo de planejar é uma operação mental,que pode 
ser individual ou colaborativo e possui etapas: produção de informações, análi-
se da situação e tomada de decisão, conforme figura 2.8:
Business case
(análise da 
situação)
Produção de 
informações
Tomada de
 Desisão
Figura 2.8 – Etapas do processo de planejamento. Fonte: Maximiano (2011, p.115).
O planejamento formal envolve a definição de objetivos e de planos. Ele 
pode ser elaborado em três níveis: estratégico, tático e operacional. Os planos 
estratégicos se referem a organização como um todo, cobrem decisões sobre 
objetivos e estratégias de longo prazo e são base para os planos táticos e opera-
cionais. Nestes planos, os administradores se voltam para análise externa, ve-
rificando o posicionamento da organização, analisa os concorrentes, clientes 
etc.
Os planos táticos traduzem os objetivos dispostos no plano estratégico, 
direcionando-os para as áreas específicas. Ele atua diretamente nos recursos 
humanos e equipamentos. Dessa forma, nesse plano são identificados quais os 
principais objetivos e ações necessários para realizar sua parte do plano estra-
tégico. Por fim, temos os planos operacionais que identificam os procedimen-
tos e atividades específicos, que também contribuem para amparar os outros 
capítulo 2 • 81
dois planos. Geralmente, o plano estratégico é de longo prazo, o plano tático 
tem duração, média de um ano, já o plano operacional possui curto prazo, se-
manas ou até mesmo dias.
Segundo Chiavenato (2006, p. 40-41), o planejamento tático (ou plano mé-
dio de prazo) pode servir também para: 
•  Modelar o fluxo de trabalho, na melhor seqüência possível, de forma a 
facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; 
•  Facilitar a identificação de carga de trabalho e recursos necessários que 
atendam o fluxo de trabalho estabelecido; 
•  Ajustar os recursos disponíveis ao fluxo de trabalho; 
•  Possibilitar que trabalhos independentes possam ser agrupados, de for-
ma que o método de trabalho seja planejado de maneira conjunta; 
•  Auxiliar na identificação de operações que podem ser executadas de ma-
neira conjunta entre as diferentes equipes de produção; 
•  Identificar um estoque de pacotes de trabalho que poderão ser executados 
caso haja algum problema com os pacotes designados às equipes de produção.
O planejamento envolve toda uma análise ambiental, conforme vimos no 
tópico anterior temos o ambiente interno, ambiente setorial e macroambiente. 
Ao analisarmos o ambiente interno, verificamos os pontos fortes e pontos fra-
cos da organização. Quando analisamos o ambiente setorial e macroambien-
te podemos identificar ameaças e oportunidades, esta análise chamamos de 
Análise SWOT, que estudaremos com mais profundidade no capítulo 3. 
2.5.2 Organização
Bem, uma vez estabelecidos os objetivos e as estratégias da organização, 
é preciso organizar recursos humanos e materiais para alcançá-los. Para isto 
é importante organizar, sendo esta uma das funções mais complexas do ad-
ministrador. O ato de organizar implica na distribuição de tarefas, seu agru-
pamento em departamentos e a alocação de recursos a eles (CARAVANTES, 
PANNO; KLOECKNER, 2005). 
82 • capítulo 2
Isto engloba identificar, dividir e grupar o trabalho a ser realizado; definir 
responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre os grupos de 
modo a possibilitar que as pessoas busquem atingir os objetivos (LACOMBE; 
HEILBORN, 2010). É na função organizar que se define a estrutura organização 
que vimos no item 2.4. Claro que uma vez definida a estrutura organizacional, 
até podem ocorrer alterações, mas geralmente são raras. Mas isto não quer di-
zer que a organização será sempre a mesma, pois as atividades, responsabilida-
des, divisões do trabalho podem mudar de acordo com os objetivos estabeleci-
dos no planejamento. 
Segundo Sobral e Peci (2013) o processo de organização foi definido por 
Fayol e Max Weber (autor da Burocracia) e até hoje alguns princípios são úteis 
para a organização, são as definições: 
•  do grau de especialização do trabalho para ganhos de eficiência;
•  da cadeia de comando, distribuindo a autoridade e responsabilidade;
•  da amplitude de controle;
•  dos critérios de departamentalização;
•  do grau de centralização do processo de tomada de decisão;
•  do grau de formalização das funções.
A organização também pode ser tratada por desenho organizacional e envol-
ve a definição da estrutura organizacional da empresa, que pode ser visualizada 
nos organogramas, manuais de organização e descrições de cargos. Portanto, a 
estrutura organizacional é a síntese do processo de organizar.
2.5.3 Liderança
Vamos tratar o termo Direção como Liderança, uma vez que o último termo 
tem sido mais utilizado no mundo corporativo. De qualquer forma, definire-
mos ambas. A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi plane-
jado e organizado. Para tanto, a direção é a função administrativa que envolve 
o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a alcançarem os objetivos 
organizacionais (CHIAVENATO, 2010).
capítulo 2 • 83
No estudo do comportamento humano a função liderança está sempre no 
foco, uma vez que trata-se do uso da influência para fazer com que os trabalha-
dores atinjam os objetivos. Assim, a pessoa que desempenha o papel do líder 
influencia o comportamento dos demais indivíduos, para isto ele utiliza-se da 
motivação. A liderança, na visão de Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), sig-
nifica criar uma cultura e valores compartilhados, comunicando os objetivos, 
gerando nos funcionários o desejo de desempenharem em alto nível. 
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam 
ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por intermédio da 
comunicação e habilidade de liderança e de motivação. Assim, a direção é parte 
fundamental da função do administrador. Em um mundo de grandes e rápidas 
modificações, competição acirrada e alta diversidade entre os participantes da 
organização, a habilidade de criar uma cultura favorável, de comunicar-se e de 
motivar seus membros são fatores críticos para o desenvolvimento das organi-
zações (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
As teorias de liderança buscaram compreender as influência de fatores situ-
acionais na ação do líder. Entretanto, sabe-se que é muito difícil pressupormos 
um modelo estático de comportamento do líder, ou seja, não existe um modelo 
para se tornar ou identificar um líder, existe sim algumas características, mas 
não algo matemático. A teoria dos traços é a perspectiva mais antiga da tentati-
va de se compreender a liderança. Segundo Robbins (2005) embora alguns tra-
ços aumentem a probabilidade de sucesso como, por exemplo, ambição e ener-
gia, autoconfiança, conhecimentos relevantes para o trabalho, não é receita de 
sucesso. E, nem todos os líderes compartilham desses traços de personalidade 
e são facilmente questionáveis: a autoconfiança leva ao sucesso ou o sucesso 
leva a autoconfiança?
Já a teoria da liderança comportamental busca mapear o comportamento 
do líder, baseada principalmente nas funções de liderança e nos estilos de li-
derança. O líder ideal teria duas funções: tarefa e sua execução; manutenção do 
grupo. Temos ainda a teoria contingencial de liderança, que busca combinar 
o estilo de liderança com a demanda da situação (contingência). Acredita-se 
que o estilo de liderança é parte da personalidade humana, difícil mudar mas é 
possível ajustá-la as variáveis contingenciais. Nesta teoria o melhor é analisar a 
situação e analisar os líderes que existem na empresa para depois designar um 
deles para resolver a situação. 
84 • capítulo 2
A partir de agora discutiremos as teorias contemporâneas de liderança. A 
teoria carismática de liderança, leva em consideração a capacidade de motiva-
ção que um líder tem. A ênfase são os comportamentos simbólicos dos líderes 
(emocionalmente apelativos).Líderes carismáticos conseguem adquirir um 
alto nível de comprometimento dos liderados. O estilo de liderança carismática 
não é a melhor em todas as situações e sim naquelas que envolve ideologia ou 
quando há um alto grau de incerteza e tensão.
O líder transacional é aquele que guia e motiva seus subordinados em di-
reção dos objetivos, esclarecendo o papel destes e as exigências da tarefa. 
Proporciona recompensas e demonstra preocupação com seus funcionários. A 
liderança transformacional deriva da liderança transacional. Neste tipo de lide-
rança, o líder é carismático, motivacional e inspirador. Há espaço para a moti-
vação intelectual (questionar premissas, valores e antigas formas de solucionar 
problemas) (ROBBINS, 2005). Resumidamente, as teorias contemporâneas de 
liderança distinguem os líderes de não-líderes por sua capacidade de transfor-
mar, de fazer mudanças, de inovar (SOBRAL; PECI, 2013).
2.5.4 Controle
O controle é a última função da administração a ser analisada e está relacio-
nada aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas à execução 
das atividades, com objetivo de detectar potenciais problemas e possibilitar 
sua correção. Segundo Sobral e Peci (2013) o desempenho satisfatório de uma 
organização não depende apenas de um bom planejamento, boa organização e 
direção motivadora e líder, depende também de um sistema de controle eficaz, 
capaz de detectar e corrigir erros de modo ágil. O controle representa o acom-
panhamento, a monitoração e a avaliação do desempenho organizacional, com 
o intuito é para identificar se as atividades estão acontecendo como o planeja-
do (CHIAVENATO, 2010). 
As funções planejamento e controle estão intimamente ligadas, uma vez 
que o planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica 
se os objetivos estão sendo alcançados. O controle é um conceito que pode ser 
aplicado a diferentes níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
Segundo Chiavenato (2007) e Sobral e Peci (2013) o controle estratégico tam-
bém denominado controle organizacional e é de longo prazo. Basicamente, por 
meio do controle estratégico, as organizações buscam:
capítulo 2 • 85
•  avaliar o grau de realização da missão, visão e estratégias;
•  acompanhar as tendências ambientais;
•  avaliar o desempenho global da organização.
Controle tático se refere ao uso de ferramentas de acompanhamento das 
áreas funcionais da organização, tais como: marketing, finanças, produção, 
entre outras. Já o controle operacional foca especificamente as atividades ope-
racionais, em sua maioria, atividade da produção ou de acompanhamento, por 
exemplo, mensuração de produtos não aprovados nos testes de qualidade. Para 
finalizarmos, o controle também deve se adaptar as modificações no modelo 
de gestão. Deve-se adaptar ao contexto de flexibilidade, característico das orga-
nizações contemporâneas e seria impossível imaginarmos um mundo corpora-
tivo sem controle.
ATIVIDADES
01. Explique os subsistemas existentes na Estrutura Organizacional.
02. Quais são as forças para mudança?
03. O que são alianças e qual sua importância?
04. Diferencie funções gerenciais de funções organizacionais.
05. Explique o que é Planejamento e sua importância para organização.
REFLEXÃO
O ambiente organizacional vem passando por diversas mudanças que afetam os modelos de 
gestão, de tal forma que exigem novas habilidades tanto das organizações quanto os profis-
sionais. Dessa forma, as organizações precisam se adaptar às essas mudanças para garan-
tirem o seu espaço no mercado. O administrador tem papel preponderante nesse processo 
de adaptação, pois é responsabilidade dele se antecipar as mudanças, sempre que possível 
e conduzir sua equipe ao longo desse processo.
86 • capítulo 2
As funções gerenciais são fundamentais na condução da organização, de modo que esta 
atinja um elevado grau de competitividade e consiga manter no mercado, mesmo em um am-
biente globalizado e de incertezas. As organizações tem recorrido a diversas estratégias de 
contratação de trabalhadores como mecanismo de competitividade e o administrador deve 
conhecer estes processos e propor planos de ação neste sentido.
LEITURA
FRIEDMAN, T. O Mundo é Plano: uma breve história do século XXI. São Paulo: Objetiva, 2005.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CHIAVENATO, I.. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4 . ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2010. 
DELGADO, Gabriela Neves. Terceirização: paradoxo do direito do trabalho contemporâneo. São 
Paulo: LTr, 2003.
FREZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto 
econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
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ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
MARTINS, Sérgio Pinto. A terceirização e o Direito do Trabalho. São Paulo: Atlas S.A., 2012.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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pdf> Acesso em 20 fev
88 • capítulo 2
Processos e Gestão 
da Qualidade e 
Estratégias
3
90 • capítulo 3
As organizações são responsáveis por produzir algo, mesmo que não seja tão 
visível ou tangível. De acordo com a tradição, o foco das operações produtivas 
estava voltada para a manufatura, entretanto sabemos que com a expansão 
econômica o setor de serviços também se desenvolveu. Independentemente 
do tipo de produção ou operação é preciso passar por um processo de trans-
formação, onde os recursos são processados de modo a atingir os objetivos 
organizacionais. Esse processamento leva tempo e deve seguir uma sequên-
cia de atividades diversas. Dentro das funções organizacionais temos a pro-
dução e é na administração da produção, engloba os processos efetuados em 
qualquer organização, seja de serviço ou de produção. De fato, o denomina-
dor comum de todas as organizações é o processo de transformação, assunto 
do nosso capítulo 3. 
Além de estudarmos os processos, vamos entender suas características, tipo 
e como melhorá-los, para isto vamos relembrar dos conceitos de produtividade 
e qualidade. E, por fim, estudaremos neste capítulo administração estratégica 
e seus conceitos e tipos.
OBJETIVOS
•  Compreender o processo administrativo e a importância da qualidade e da produtividadepara o sucesso organizacional.
•  Entender a diferença entre processo para bens e serviços.
•  Conhecer e entender o porquê as organizações buscam estratégias. 
•  Entender a importância do planejamento estratégico para conduzir as organizações com-
plexas em ambiente dinâmico e de alta complexidade
capítulo 3 • 91
3.1 Processos Administrativos e Qualidade
Toda organização tem por finalidade produzir algo, pode ser bens ou serviços 
e para tanto ela necessita coordenar recursos humanos e não humanos para 
que produzam os resultados estabelecidos nos planejamentos. Para isto é pre-
ciso que o processo de transformação seja eficiente. O ramo da administração 
que estuda a transformação de recursos em resultados é a administração da 
produção e operações. "Administração da Produção trata da maneira pela qual 
as organizações produzem bens e serviços" (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2002, p.29).
Administração da Produção envolve atividades desenvolvidas pela empre-
sa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se interre-
lacionam de forma muito complexa. Essas atividades consomem recursos e 
nem sempre agregam valor ao produto final. O objetivo da Administração da 
Produção é desenvolver uma gestão eficaz para essas atividades, seja produzin-
do bens ou serviços (MARTINS; LAUGENI, 2002). Vamos então distinguir dois 
tipos de organizações baseando-se no tipo de produção: 
ORGANIZAÇÕES DE 
MANUFATURA: 
responsáveis por produzir bens físicos (automóveis, 
computadores, tijolos, esquadrias).
ORGANIZAÇÕES DE 
SERVIÇOS:
 responsáveis por produzir serviços (consultoria, 
educação, hotéis).
As diferenças entre as organizações de manufatura e de serviços não se re-
sumem apenas à natureza de bens e serviços, há implicações no sistema de ad-
ministrar cada uma delas. Podemos identificar mais claramente as diferenças 
entre as duas organizações na tabela 3.1 . 
ORGANIZAÇÕES DE MANUFATURA ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS
Produzem bens tangíveis e duráveis Produzem bens intangíveis
92 • capítulo 3
ORGANIZAÇÕES DE MANUFATURA ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS
Bens podem ser armazenados para con-
sumo posterior
O consumo e a produção dos serviços 
são simultâneos 
A quantidade e qualidade dos bens produ-
zidos são facilmente mensuráveis
A qualidade dos serviços é percebida, 
mas muito difícil de ser medida
O resultado é padronizado O resultado é customizado
Pouca participação e pouco contato com 
o consumidor
Amplo contato e participação do con-
sumidor durante o processo de trans-
formação 
A localização é menos importante para o 
sucesso da organização
A localização é crucial para o sucesso 
da organização
Emprego intensivo na capital Emprego intensivo de trabalho
Tabela 3.1 – Diferenças entre organizações de manufatura e de serviços. Fonte: Sobral e 
Peci (2013, p. 264). 
O processo de transformação, bem como seu controle é mais fácil de ser 
analisado em organizações de manufatura, isto porque trata-se de bens tangí-
veis, onde é rápida a identificação de problemas/erros/defeitos/falhas nos ma-
teriais e no produto final. Já em organizações de serviço, temos mais dificulda-
de de visualizar o processo de transformação, uma vez que para que a prestação 
do serviço é fundamental a presença do consumidor. E, ainda diferentemente 
da manufatura, o serviço não pode ser armazenado e transportado. Apesar das 
diferenças ambas produzem uma combinação de bens e serviços. Passemos 
agora a entender melhor essa combinação, por meio dos processos.
capítulo 3 • 93
3.2 Processos
O sistema de operações de uma organização engloba três componentes: insumos, 
processo de transformação e saídas, conforme vimos na figura 1.6 do item 1.5 do ca-
pítulo 1. Os insumos ou entradas do processo de transformação podem ser recursos 
em transformação ou recursos transformados. As operações podem variar em termos 
de equilíbrio entre os diferentes recursos utilizados, isto porque vai depender do tipo 
de produto ou serviço a ser produzido. Existem organizações que usam mais intensi-
vamente recursos humanos (empresas de consultoria ou universidade) e outras mais 
instalações e equipamentos (indústria automobilística ou construção civil pesada).
RECURSOS 
TRANSFORMADOS: 
materiais, informações, consumidores, que são tratados 
ou transformados de alguma forma (ex: pacientes);
RECURSOS DE 
TRANSFORMAÇÃO: 
recursos que agem sobre os recursos transformados, por 
exemplo instalações e tecnologia usadas no processo de 
transformação.
E, ainda temos vários tipos de processos de transformações, que depende-
ram do tipo de recursos utilizados na operação, bem como os objetivos a serem 
alcançados, vamos analisar cada um dos processamentos: materiais de infor-
mações, de consumidores, conforme Slack, Chambers e Johnston (2002):
PROCESSAMENTO 
DE MATERIAIS:
os materiais podem passar por diversos tipos de processa-
mentos, por exemplo, alterações de sua propriedade física 
(indústrias), de sua localização (empresas de logística) e 
pela estocagem (armazéns, centros de distribuição).
PROCESSAMENTO 
DE 
INFORMAÇÕES:
podem ser processadas pela modificação de suas caracte-
rísticas e forma (empresas de contabilidade), alteração de 
posse de informações (empresas que realizam pesquisas 
de opinião), estoque de informação (bibliotecas) ou altera-
ção da localização da informação (telecomunicação).
94 • capítulo 3
PROCESSAMENTO 
DE 
CONSUMIDORES:
os consumidores podem ser levados para outras localiza-
ções (empresas de turismo), mudança de estado físico ou 
psicológico (clínicas) ou pela acomodação (hotelaria).
Por fim, temos as saídas dos processos de transformação que são os bens 
ou serviços que a organização produz. Eles podem ser o produto final a ser 
consumido ou entrarão em novos processos de transformação, como é o caso 
do aço para a indústria da construção civil. As saídas podem ser diferenciadas 
em termos de tangibilidade, estocabilidade e transportabilidade, qualidade, 
participação do consumidor, entre outros. Dito isto, temos modelo geral da 
Administração da Produção, engloba as três etapas: insumos (input); proces-
sos; saídas (output). Temos assim, um modelo conceitual, variando apenas a 
natureza dos insumos, o processo de transformação e os produtos ou serviços 
produzidos, conforme pode ser visualizado na figura 3.1.
INTUP Recursos 
a serem 
transformados
Materiais
Informação
Consumidores
Instalações 
Pessoal
INTUP Recursos
de transformação
Ambiente
INPUT
OUTPUT
Consumidores 
(bens e serviços)
Objetivos 
estratégicos 
da produção
Papel e posição
competitiva da
produçãoEstratégia 
de produção
Projeto Melhoria
Planejamento
e controle
Figura 3.1 – Modelo Geral da Administração da Produção/Operações. Fonte: Slack, 
Chambers e Johnston (2002, p. 29). 
Pela figura 3.1 podemos analisar e perceber que é necessário que a adminis-
tração de operações esteja alinhada com os objetivos estratégicos da organização, 
traduzindo as estratégias em prioridades concretas. Além disso, se pensarmos 
capítulo 3 • 95
em termos financeiros, se a operação for realizada de modo incorreto haverá pre-
juízos, afetando diretamente o lucro da empresa. Então, a lucratividade depen-
de diretamente da margem por produto, da escala de produção, e dos processos 
de produção. Portanto, na função organizacional operações os administradores 
devem atentar-se para identificar as competências essenciais exigidas aos pro-
fissionais do setor para que de fato, a organização seja competitiva. A forma de 
alocação dos recursos é definida pelas políticas organizacionais, em virtude da 
missão, visão e estratégias adotadas pela organização. Dessa forma, a figura 3.2, 
ilustra de modo mais detalhado o sistema organizacional de processos:
PROCESSO
Criação de inteligência básica
Escolha do critério de valor
Desenho da estrutura do sistema
Estratégia de resolução de problemas
Estabelecimento e revisão de objetos
Formação de planose programas
Construção de estrutura formal
Alocação e atribuição
Incentivos e contribuições
Facilidade de comunição
Desenvolvimento e melhorias
Coordenação de operações
Desempenho
Inovação e mudanças
Conhecimento
Avaliação dos esforços associados
Competência
Material
Meio
INPUTS
Econômico
Político
Tecnológico
Social
Mercado
Recursos
Humanos
Capital
Poder
Informações
Tecnológicas
Contábeis
Financeiras
Fatores culturais
Conhecimento
OUTPUTS
Desempenho
Vantagem competitiva
Comportamento individual
Indivíduos e grupos
Organização Social
Influência do poder
Operações
Pesquisa/desenvolvimento
Criação de bens/serviços
Distribuição de bens/serviços
Fortalecimento da pesquisa
Operações financeiras
Feedback
Figura 3.2 – Detalhamento do sistema organizacional. Fonte: Kwasnicka (2011, p.103). 
Para termos uma ideia da importância dos processos dentro de uma orga-
nização, é na operação que residem as competências essenciais a organização. 
E, algumas organizações se baseiam nos processos produtivos para estabele-
cerem o critério de departamentalização da estrutura organizacional. A depar-
tamentalização por processos muitas vezes é utilizada no setor de produção, 
mas também pode ser utilizada nos setores administrativos. As atividades 
são agrupadas conforme as fases do processo, por exemplo: fundição, usina-
gem, montagem, pintura etc. “A departamentalização por processo é um meio 
96 • capítulo 3
conveniente de coordenação e controle das atividades orientadas pelo processo 
dentro de uma organização” (KWASNICKA, 2011, p. 237).
Segundo Vasconcellos (2003) existem algumas condições favoráveis para 
a utilização da departamentalização por processos, a alta diferenciação entre 
as fases do processo, necessidades técnicas da mesma fase ficarem juntas, de 
modo a permitir ajuda mútua e troca de experiências, além do aprimoramen-
to técnico. O autor afirma ainda que este tipo de departamentalização possui 
a vantagem de ter especialização nas várias fases do processo e elevada inte-
gração entre as pessoas que trabalham em uma determinada fase. Em conso-
nância as vantagens acima citadas, os custos também podem ser reduzidos ao 
alocar pessoas e equipamentos em uma mesma fase do processo, uma vez que 
a departamentalização por processo “é resultado da natureza e da proximidade 
geográfica dos fatores operacionais que proporcionam incentivo de lucro com 
a departamentalização” (KWASNICKA, 2011, p. 237).
De toda forma, os processos e seus resultados precisam ser avaliados, estra-
tegicamente as operações podem ser mensuradas pelo alcance de cinco obje-
tivos de desempenho: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade/pontualidade 
e flexibilidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; SOBRAL; PECI, 2013). 
Nada mais são do que critérios por meio dos quais os produtos e serviços serão
CUSTO:
as organizações podem competir oferecendo produtos/
serviços com preço menor do que de seus concorrentes. 
Seus efeitos podem ser: aumento da demanda e redução 
da margem de lucro para a organização. Para competir 
baseado em custos, a organização precisa buscar alterna-
tivas para reduzir o custo de produção, o que pode levá-la 
a uma busca e investimentos de novas tecnologias.
QUALIDADE: 
produtos/serviços de alta qualidade garantem maior satisfa-
ção do consumidor e permitem maior diferenciação perante 
aos concorrentes, o que a leva a ter vantagem competitiva.
capítulo 3 • 97
RAPIDEZ: 
a organização pode diminuir a redução do seu ciclo de explo-
ração, e consequentemente há rapidez da entrega de seus 
produtos/serviços. A rapidez reduz os estoque de produtos 
em processo e o risco da organização. A rapidez pode ser na 
entrega, na operação e na velocidade de desenvolvimento.
CONFIABILIDADE/
PONTUALIDADE:
a organização desenvolve relações sustentáveis com seus 
clientes, já que ela demonstrou a eles que cumpre com 
seus compromissos. Significa que a organização está 
sempre buscando atender as expectativas de seus con-
sumidores, com pontualidade, evitando cancelamentos e 
atrasos. 
FLEXIBILIDADE:
capacidade de mudar as operações, adaptando-se às de-
mandas do mercado consumidor, que tem mudado seus 
comportamentos e exigências ao longo dos anos.
Cabe à organização decidir sobre qual(is) critério(s) de competitividade 
optará. Geralmente, quando uma organização executa melhorias em uma das 
dimensões de desempenhos as demais são afetadas, pois na medida em que 
optam por uma prioridade competitiva pode limitar outra prioridade. Vamos 
pensar em uma empresa que busca ofertas produtos com baixo preço, portanto 
a prioridade dela é custo, neste caso ela deverá padronizar processos e tecno-
logia, o que pode afetar a vantagem pela flexibilidade e em alguns casos pela 
qualidade. Podemos verificar na figura 3.3 os efeitos da decisão sobre uma van-
tagem competitiva, de acordo com as dimensões de desempenho:
98 • capítulo 3
Figura 3.3 – Efeitos externos dos 5 objetivos de desempenho . Fonte: Baseado em Slack, 
Chambers e Johnston (2002, p. 40). 
Esses critérios permitem ao administrador e organização desenvolver van-
tagens competitivas que podem diferenciá-la dos concorrentes e oferecer mais 
valor ao cliente. Dentre todas as prioridades competitivas citadas acima, a quali-
dade tem assumido papel de destaque no ambiente de negócios, já que os con-
sumidores estão cada vez mais exigentes e a competição mais acirrada e global. 
Nesse sentido, as organizações vem se preocupando com qualidade e toma medi-
das para sua melhoria contínua. A qualidade será nosso assunto daqui em diante.
3.3 Gestão da Qualidade
O mercado global recebe quase diariamente produtos cada vez mais sofisti-
cados, trazendo enormes lucros para seus fabricantes. Basta pensarmos em 
quantas feiras ou congresso de tecnologia existem no Brasil e no mundo. Neste 
sentido, as organizações buscam criar alguma coisa que as pessoas desejam, ou 
Tempo de 
entrega reduzido
Preço baixo, margem alta ou ambos Entrega
pontual
Produção
rápida
Operação
confiável
Efeitos internos
dos 5 objetivos
de desempenho
Processos 
isentos de erros
Habilidade de
mudar
Produtos/serviços sob
especificação
Frequência de novos produtos/serviços
Ampla variação de produtos/serviços
Ajustamento de volume e entrega
Alta produtividade total
Rapidez
Custo
Pontualidade
FlexibilidadeQualidade
capítulo 3 • 99
até mesmo que ainda não desejam, mas passarão a desejar. Inúmeros desen-
volvedores de produtos buscam entender o comportamento dos consumidores 
e projetam novos produtos, todos baseados no conceito da qualidade. Dessa 
forma, a busca pela melhoria contínua é constante nas organizações. 
Alguns conceitos de qualidade:
Qualidade é a capacidade de atender durante todo o tempo às necessidades dos clien-
tes.
Para Juran, Qualidade é uma adequação à finalidade ou uso.
Crosby afirma que qualidade é a conformidade com as exigências.
Para Deming qualidade tem como objetivo as necessidades do usuário, sejam presen-
tes e futuras.
Feigenbaum afirma que qualidade é o total das características de um produto ou servi-
ço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produ-
to ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente.
Qualidade é a totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço im-
portantes para que ele possa satisfazer às necessidades exigidas ou implícitas (BS 
4778, 1987, ISO 8402, 1986).
Fonte: Chiavenato (2006, p. 545).
Foram os japoneses que introduziram a filosofia de que, quanto mais infor-
mações possuírem sobre a realidade da organização, mais bem preparados es-
tarão para enfrentar os problemas. Para isto, buscaram formas de obtenção de 
dados que o sistema formal falhava em fornecer (KWASNICKA, 2011). Segundo 
Sobral e Peci (2013) originalmente o controle de qualidade limitava-se a ins-
peção visuais informais baseadas na experiência de algum funcionário. Com 
o passar dos anos as inspeçõespassaram a ser formalizadas e instrumentos de 
medida e gabaritos foram introduzidos no processo de controle de qualidade. 
Entretanto, essas inspeções não eram suficientes baseavam-se apenas em tes-
tes de alguns produtos e às vezes somente ao final da produção, o que ainda 
gerava custos.
As inspeções não garantiam a qualidade dos produtos, elas apenas apre-
sentavam se havia defeitos ou não. Dependendo do tipo de negócio, imagine 
uma fábrica de parafusos, cuja a quantidade produzida é gigantesca, era im-
possível verificar cada um deles, então introduziu-se a técnica amostragem por 
100 • capítulo 3
estatística. Isto ocorreu por volta de 1924 com Walter A. Shewhart, com a carta 
de controle. Depois da metade do século XX, algumas ideias sobre administra-
ção da qualidade surgiram e foram preponderantes para o conceito da qualida-
de total, que vimos no capítulo 2. Na figura 3.4 temos um resumo das caracte-
rísticas das eras da qualidade.
 Era da inspeção
– Observação direta
do produto ou 
serviço pelo 
fornecedor ou 
consumidor
– Produtos e 
serviços 
inspecionados um
a um ou 
aleatóriamente
 Era do controle 
 estatístico
– Observação direta
do produto ou 
serviço pelo 
fornecedor, ao final 
do processo 
produtivo
– Produtos e 
serviços 
inspecionados com 
bases em amostras
 Era da qualidade 
 total
– Produtos e 
serviços definidos
com base nos 
interesses do
consumidor
– Observação de 
produto e serviços
durante o processo 
produtivo
– Qualidade 
garantida do 
fornecedor ao
cliente
Figura 3.4 – As eras da qualidade. Fonte: elaborado pela autora.
A produção passou a adotar vários métodos flexíveis e inovadores tais como 
o JIT, KANBAN, KAIZEN, Ciclo PDCA, RCM, TQM, QFD, CEP, 5S, TPM, GIVE 
AWAY e outros. Neste capítulo discutiremos Just in time (JIT), kanban, PDCAe 
TQM. O kaizen já foi discutido no capítulo 2. A gestão pela qualidade total re-
presentou uma evolução natural das técnicas antigas, já mencionadas. O ter-
mo qualidade total é utilizando quando a organização incluir em seus objeti-
vos estratégicos preocupações com qualidade, aplicando-a em todos os seus 
processos e baseando-se nas necessidades e desejos de seus consumidores 
(CHIAVENATO, 2005). 
Para saber mais sobre 5S leia o tópico: “Housekeeping – o programa dos cinco S”, pá-
gina 556 do livro Administração nos Novos Tempos do Idalberto Chiavenato, publicado 
em 2005.
capítulo 3 • 101
O movimento da qualidade total está associado com o trabalho dos con-
sultores pioneiros no conceito de qualidade, Deming e Juran, popularizou-se 
no Japão. Mas outros países também buscaram a qualidade, inclusive alguns 
governos criaram premiações para as empresas que se saíram melhor no que-
sito qualidade. De acordo com Chiavenato (2006), os critérios utilizados para 
avaliação são:
•  A alta administração incorpora os valores de qualidade na administração 
rotineira;
•  A organização trabalha proximamente com seus fornecedores para me-
lhorar a qualidade dos bens e serviços;
•  O treinamento dos funcionários é constante e se relaciona com técnicas 
de qualidade;
•  Os produtos/serviços devem ser tão bons ou melhores do que de seus 
concorrentes; 
•  A organização se preocupa com as necessidades e desejo de seus con-
sumidores e seus índices de satisfação são iguais ou superiores aos de seus 
concorrentes;
•  O sistema de qualidade busca resultados concretos e aumenta seu mkt
-share e menores ciclos de produção.
Invariavelmente as várias abordagens sobre qualidade total (QT) persistem 
no compromisso de todos para que a qualidade seja alcançada, dessa forma os 
esforços devem ser de todas as pessoas e todos os aspectos da operação, desde 
a compra do insumo até a produção dos bens finais ou prestação do serviço, 
chegando até o uso pelo cliente (CHIAVENATO, 2006). Segundo Falconi (2004) 
a alta administração deve fazer um bom planejamento estratégico, consideran-
do quem vai realizar as diretrizes, este é um trabalho que deve ser conduzido 
desde a base da hierarquia. Para ele a forma ideal da gestão da qualidade total 
será atingida quando a rotina for gerenciada em nível individual por todos da 
organização. Resumindo, a gestão da qualidade total (TQM) requer uma mu-
dança de filosofia da administração que deve envolver a todos da organização.
102 • capítulo 3
3.3.1 Estratégias da TQM
Embora tenhamos discutido bastante sobre o termo qualidade e qualidade 
total, é difícil encontrarmos uma definição universal. A filosofia básica da QT 
está voltada para à satisfação do cliente, os objetivos da organização e algumas 
considerações ambientais. Os teóricos da área concordam que é preciso uma 
mudança na cultura da organização, envolvendo todos os membros, o que re-
quer investimentos em pessoas e em tempo. Existem algumas técnicas de im-
plementação da TQM, como por exemplo o bechmarking.
O Benchmarking foi introduzido pela Xerox Corp. em 1979 para livrar-se 
de um enorme problema de concorrência no mercado, fazendo comparações 
com as melhores concorrentes, a respeito de técnicas administrativas e proce-
dimentos internos (CHIAVENATO, 2006). O benchmarking funciona como o 
processo contínuo de avaliação de produtos, serviços e práticas dos concorren-
tes, de maneira a entender quais processos e práticas são as melhores e que tem 
dado certo. Neste sentido, o benchmarking é fonte inesgotável de possibilida-
des de métodos, técnicas e práticas de gestão.
Então, o benchmarking é marco de referência, as organizações analisam o 
que as outras tem feito de excelência e esta análise serve de base para as mudan-
ças dentro da organização. Se pensarmos nas técnicas e métodos de Taylor, já 
era uma aplicação de benchmarking, uma vez que ele comparava as melhores 
práticas dos operários para escolher qual melhor método de trabalho que to-
dos deveriam executar. Com o mundo globalizado, qualquer organização pode 
utilizar o benchmarking, mesmo com empresas de outros países. Hoje, é uma 
técnica mais bastante utilizada para analisar as melhores práticas mundiais, 
mas também para coletar informações necessárias para uma possível mudan-
ça organizacional. Segundo Chiavenato (2006) o benchmarking encoraja as 
organizações a pesquisar quais são os fatores que influenciam a produtivida-
de e qualidade em todas as organizações. De acordo com Oakland (1994 apud 
CHIAVENATO, 2006) o benchmarking é constituído por 15 estágios, focados 
em comparar o grau de competitividade entre as organizações, como mostra a 
tabela 3.2.
capítulo 3 • 103
PLANEJAR
1. selecionar departamentos e grupos de processo para 
avaliar.
2. identificar o melhor concorrente, utilizando informa-
çõesde clientes ou analistas.
3. Identificar os benchmark.
4. Organizar o grupo de avaliação.
5. Escolher a metodologia de colheita de informações e 
dados.
6. Agendar visitas
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados
ANALISAR
8. Comparar a organização com seus concorrentes, com 
os dados do benchmarking.
9. Catalogar as informações e criar um centro de compe-
tência.
10. Compreender os processos de realização e as medidas 
de desempenho.
DESENVOLVER
11. Estabelecer os objetivos/padrões do novo nível de de-
sempenho.
12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e in-
tegrá-los na organização 
MELHORAR 
13. Implemetar ações específicas e integrá-los no processo 
de organização 
REVISAR
14. Monitorar os resultados e as melhorias
15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a or-
ganização de referência
Tabela 3.2 – Os quinze estágios do Benchmarking. Fonte: Oakland (1994 apud CHIAVENATO, 
2006, p. 560). 
104 • capítulo 3
Entretanto, ele também possui dificuldade de implementação, como por 
exemplo, ao comparar as técnicas ou práticas de outras organizações e intro-
duzi-las sem uma análise aprofundadado seu próprio negócio e de seus con-
sumidores, a organização pode ser prejudicada. Isto porque, as vezes se copia 
práticas que não se encaixam no negócio e objetivo da organização. Além disso, 
alguns administradores têm certa resistência em aceitar que uma outra organi-
zação, seja concorrente ou não faz algo melhor do que eles.
A redução de ciclo de tempo também está vinculada a abordagem da QT. 
Tempo de ciclo representa as etapas seguidas para completar um processo da 
organização, por exemplo, a publicação desse livro. Cada atividade tem um ci-
clo de tempo: a produção de um produto, o desenvolvimento de um novo pro-
duto, o retorno do investimento efetuado. O ciclo operacional será mais rápido 
quando temos a competição pelo tempo, assim o atendimento do cliente será 
mais rápido, etapas da produção mais bem encadeadas, quedas de barreiras 
intermediárias etc. (CHIAVENATO, 2006). O conceito just in time está baseado 
no ciclo de tempo reduzido. 
Just in Time significa que, no momento do processamento, as partes cor-
retas necessárias à montagem estão disponíveis no momento correto e na 
quantidade necessária, afirma Ohno (1997 apud CHIAVENATO, 2005). Uma 
empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. 
Atualmente é a filosofia gerencial que pode eliminar o desperdício, mas tam-
bém coloca o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são 
produzidas em tempo de atenderem às necessidades de produção, ao contrário 
da abordagem tradicional de produzir para caso as partes sejam necessárias. 
O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do 
que os sistemas convencionais (ROSSETTI et al., 2008). O JIT utilizado o siste-
ma chamado Kanban, que é um cartão usado para controlar a ordem dos traba-
lhos em um processo sequencial. 
Segundo Rosseti et al. (2008) quando todos os repositórios estão cheios, a 
máquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que funcio-
na como uma “ordem de produção”. Dessa forma, limita-se os estoques de pro-
dutos em processamento e só são fornecidos quando necessário.
Para o funcionamento adequado do JIT é importante envolver todos os 
membros da equipe, a exemplo da melhoria contínua, que discutimos no ca-
pítulo 2, como por exemplo a ferramenta kaizen é fator fundamental para que 
os administradores e gestores de linha consigam acompanhar todo o processo 
capítulo 3 • 105
produtivo. Em consonância temos o ciclo PDCA, que é o controle do processo. 
Ele é composto de quatro fases: plan (planejar), do (executar), check (verificar) 
e act (agir). Segundo Falconi (2003) o ciclo PDCA é utilizado para manutenção 
do nível de controle, melhoria e planejamento da qualidade. 
Ao contrário da japonesa, a indústria nacional tem contribuído para o exer-
cício oposto da filosofia da qualidade total. Segundo Kwasnicka (2011) algumas 
organizações estão permitindo que organizações estrangeiras cresçam em nos-
so país, ou seja, organizações brasileiras estão perdendo mercado para organi-
zações estrangeira, devido a falta de qualidade ou pelo menos a falta de preocu-
pação com a qualidade. Podemos listar algumas das ações que mostram a falta 
de objetividade no que diz respeito ao destino de nossas organizações:
•  Falta de objetivos a longo prazo;
•  Falta de investimentos em novos equipamentos;
•  Falta de pesquisa básica, falta de desenvolvimento de produtos e projetos;
•  Falta de estratégias e planos voltados para a qualidade total;
•  Estilo administrativo inadequado (veja o capítulo 2);
•  Falta de programa de treinamento em várias áreas, em caráter contínuo;
•  Falta de preocupação com o consumidor (acredita-se que o brasileiro é 
pouco exigente com o que consome).
A miopia em relação ao comportamento do consumidor pode levar a uma 
situação irreversível para alguns produtos que hoje ainda detêm alguma par-
cela de mercado. É preciso tratar melhor os consumidores, entendê-los, agra-
dá-los e retê-los. São os consumidores que fazem com que as organizações se 
mantenham competitivas no mercado. Competitividade significa fazer mais e 
melhor do que as concorrentes, a um custo adequado e que provoque satisfação 
nos consumidores. Vimos até agora que a gestão da qualidade é fundamental 
para que a organização seja competitiva e atenda e encante seus consumidores. 
Hoje, temos clientes mais informados e exigentes que demandam produtos e 
serviços personalizados, com mais qualidade e a preços menores. Dessa forma, 
é imperativo que as organizações façam uma análise de suas ações por meio de 
planejamento, levando-se em consideração fatores internos e externos, com o 
propósito de torná-las mais competitivas frente à concorrência. Então, a partir 
de agora, vamos falar de administração estratégica, fundamental para a elabo-
ração de planos de gestão de qualidade.
106 • capítulo 3
3.4 Administração Estratégica
A administração estratégica significa a administração voltada para objetivos 
globais da organização a longo prazo. Então ela está voltada para um compor-
tamento global da organização, visualizando o alcance de resultados globais. 
Segundo Chiavenato (2005) o administrador estrategista é aquele que prepara 
o destino da organização, trabalhando em atividades para a organização intei-
ra. A administração estratégica representa uma articulação do todo organiza-
cional, assim a estratégia é o elemento unificador de todos os elementos da 
organização.
A estratégia é um conceito derivado da Grécia Antiga, onde a palavra 
strategeia se referia à arte de ser general, liderar exércitos e destruir inimigos. 
Segundo Aristóteles, o objetivo da estratégia, a arte dos generais, era a vitória. 
“Esse conceito, pois, nasceu da guerra, em que a realização de objetivos signifi-
ca superar um concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos 
dois lados quer derrotar o outro” (MAXIMIANO, 2007, p. 132-133).
Com o passar dos anos, ela foi adotada no mundo dos negócios, sua essên-
cia foi mantida, já que é aplicável num contexto de competição, entretanto, 
não nos termos mais drásticos, quanto na era Antiga. Estratégia está presen-
te em qualquer situação que envolva a definição de objetivos e a escolha dos 
meios para realizá-los. Entretanto, não existe um conceito único, definitivo de 
estratégia, possui vários significados, diferentes em sua amplitude e complexi-
dade. A estratégia pode ter significados distintos dependendo do contexto no 
qual é empregada, podendo ser políticas, objetivos, táticas, metas, programas 
(MINTZBERG, 2000). Segundo Maximiano (2011, p. 133) "estratégia pode ser de 
combate a uma epidemia, estratégia de uma instituição filantrópica, estratégia 
para atrair clientes, estratégia de ensino de um curso e estratégia de governo". 
As estratégias podem ser comparadas e classificadas em tipos ou categorias 
como podemos observar no tabela 3.3.
capítulo 3 • 107
AUTOR ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO
Ansoff
Penetração no mercado
Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento de produto
Diversificação
Exploração de produtos tradi-
cionais em mercados tradicio-
nais
Produtos tradicionais em no-
vos mercados
Produtos novos em mercados 
tradicionais
Novos produtos em novos 
mercados
Porter
Diferenciação
Liderança do custo
Foco
Identidade forte do produto
Baixo custo e baixo preço de 
produto
Atuação em nichos do merca-
do 
Miles & Swon
Defesa
Prospectiva
Análise
Reação
Permanência no mesmo mer-
cado
Busca de novas oportunidades
Atuação em dois tipos de mer-
cado 
Incapacidade de fazer ajustes
Certo
Estabilidade
Crescimento
Redução de despesas
Permanência no mesmo mer-
cado
Busca de novas oportunidades
Eliminação de desperdícios
Tabela 3.3 – Diversas categorias de estratégias. Fonte: Maximiano (2011, p. 148)
108 • capítulo 3
De acordo com Ansoff (1981apud CAMARGO; DIAS, 2003) as organizações 
passaram a se preocupar com o ambiente eaquelas que visavam o lucro foram 
as primeiras que tiveram essa preocupação, e lançaram mão de estratégias para 
se manterem competitivas no mercado. Para ele a estratégia apresentava qua-
tro componentes, apresentados na figura 3.5: 
Sinergia
Conjunto de 
produtos e
mercadorias
Valor de 
crescimento 
(desenvolvimento
de produtos e
diversificação)
Vantagem 
competitiva
(potencialidades
superiores)
Figura 3.5 –Componentes da estratégia. Fonte: Adaptado de Ansoff (1977 apud CAMARGO; 
DIAS, 2003, p. 32). 
No mundo dos negócios, o termo estratégia passou a ser mais difundo no 
pós-guerra, momento de crescimento e diversificação das organizações e dina-
mismo do mercado. Muitas organizações adotaram um processo formal de es-
tratégia com objetivo de antecipar-se das mudanças ambientais. Nasce, assim, 
a perspectiva de planejamento estratégico, já discutimos um pouco nos capítu-
los anteriores. Alfred Chandler buscou analisar o desenvolvimento de grandes 
corporações norte-americanas, tais como: Sears, DuPont, GM e Standard Oil. 
Foi ele um dos pioneiros pela divulgação dos planejamentos estratégicos nas 
organizações. Peter Ducker, Igor Ansoff e Keneth Adrews também são nomes 
reconhecidos no quadro mundial de planejamento estratégico.
Entretanto, na década de 1970 o uso do planejamento estratégico en-
trou em declínio, devido ao embargo do petróleo, seguido de aumento de ta-
xas de jutos e inflação e pela posterior entrada dos japoneses nos mercados 
norteamericano e europeu (SOBRAL; PECI, 2013). Como os administradores ti-
nham dificuldades de antecipar-se as crises e mudanças ambientais, devido a 
falta de rapidez e flexibilidade, tivemos a inserção e utilização da administração 
estratégica, que já vimos neste tópico. Toda organização possui estratégia seja 
explícita ou não, e se manifesta no padrão de comportamento da organização. 
capítulo 3 • 109
Vejamos a tabela 3.4
OS 5 PS DA ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA COMO 
PLANO
Pode-se entender a estratégia como um plano sempre 
que ela for formulada previamente, com base em um pro-
cesso consciente e deliberado.
ESTRATÉGIA COMO 
PADRÃO
A estratégia é entendida como um padrão consistente 
de fluxo de ações. Nesse caso, ela emerge das ações 
bem-sucedidas do passado que se tornam um padrão de 
comportamento estratégico.
ESTRATÉGIA COMO 
POSIÇÃO
A definição da estratégia como posição sugere a relação 
direta entre organização e as condições do ambiente. 
Esse enfoque pode considerar o posicionamento estra-
tégico com relação às variáveis ambientais que influen-
ciam positiva ou negativamente a organização.
ESTRATÉGIA COMO 
PERSPECTIVA
A estratégia como perspectiva relaciona-se com a visão 
do mundo expressa no conjunto de valores compartilha-
dos pelos membros organizacionais. Assim, considera-se 
que cada organização tem sua própria maneira de lidar 
com as incertezas e de tomar decisões.
ESTRATÉGIA COMO 
PRETEXTO
A estratégia é entendida como uma manobra ou truque, 
cuja finalidade é enganar o concorrente direto. A estra-
tégia nesse caso, é um blefe, uma forma de iludir os con-
correntes quanto ao curso da ação que será tomada.
Tabela 3.4 – Os Cinco Ps da estratégia. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 142). 
110 • capítulo 3
As organizações adotam um processo de administração estratégica em seis 
etapas, incluindo: planejamento, implementação e controle estratégico. O pla-
nejamento inicia-se com um diagnóstico do posicionamento atual da organiza-
ção, após analisa-se os ambientes interno e externo da organização, formula-se 
objetivos e estratégias novas. Definido a direção da estratégia, partimos para a 
implementação e por fim avaliação e controle dos resultados.
Diagnóstico da situação atual: consiste na avaliação e no diagnóstico da 
situação atual da organização, identificando sua missão, visão, objetivos e es-
tratégias. A coerência entre missão, visão com objetivos e estratégias demons-
tra que os elementos foram bem definidos, bem comunicados e internalizados 
pelos membros da equipe.
Análise estratégica: nessa análise é preciso identificar fatores externos e in-
ternos que possam afetar o desempenho competitivo. É preciso monitorar as 
manobras estratégicas dos concorrentes e também analisar os recursos e capa-
cidades internas da organização (capacidade financeira, tecnologia, qualifica-
ção dos funcionários etc.).
Formulação estratégica: baseando-se nas análises, formula-se novos ob-
jetivos estratégicos e formula-se estratégias para alcançá-los. Para isso é pre-
ciso definir estratégias corporativas, das estratégias de negócios e estratégias 
funcionais.
Implementação estratégica: os administradores devem acompanhar a 
execução do plano estratégico, direcionando os recursos da organização para 
o alcance dos objetivos estratégicos. A estratégia deve estar amparada por de-
cisões referentes à estrutura organizacional, planos de remuneração, cultura 
organizacional, estilos de liderança etc. Além de novos investimentos em no-
vas tecnologias e equipamentos para assegurar a eficácia da implementação da 
estratégia.
Controle estratégico: monitoramento da implementação da estratégia, 
avaliando se o desempenho das atividades corresponde aos objetivos pré-de-
finidos, tomando medidas corretivas, se necessário. Esse controle deve ser 
realizado por meio de sistema de avaliação. Podemos verificar de modo mais 
ilustrativo na figura 3.6 :
capítulo 3 • 111
Diagnóstico da
situação atual
Análise 
ambiental
Análise 
interna
Formulação
estratégica
Implementação
estratégica
Controle
estratégico
Figura 3.6 – O processo de administração estratégica. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 143). 
Diagnóstico da situação atual
O negócio e a missão refletem a percepção de oportunidades e ameaças, dos valores 
da organização e de sua vocação. A vocação compreende as áreas em que a organi-
zação tem facilidade para atuar, devido a suas competências e recursos. Identificar a 
missão é entender qual problema a empresa está resolvendo no ambiente. Para ana-
lisar a missão da organização no presente, é preciso responder a perguntas como as 
seguintes: Quem são os nossos clientes? Em que negócio estamos? Que necessi-
dades estamos atendendo? Ou: qual nossa utilidade para os clientes? (MAXIMIANO, 
2011, p. 137-138).
A análise da situação estratégica deve enfatizar a identificação de valor que 
está sendo criado para as partes interessadas (MAXIMIANO, 2011). Portanto, é 
importante analisar o ambiente interno e ambiente externo. A análise do am-
biente externo leva em consideração o contexto demográfico, sociocultural, 
112 • capítulo 3
político-legal, econômico e tecnológico, e o comportamento dos stakeholders. 
Já a análise interna consiste em analisar os recursos e capacidades da organiza-
ção. Para uma melhor entendimento e detalhamento, veja a tabela 3.5:
MARKETING ADIMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
PESQUISA E 
DESENVOLVIMENTO
Participação de mercado;
Canais de distribuição;
Linhas de produtos;
Satisfação dos clientes;
Reputação e imagem da 
marca;
Eficiência dos esforços 
promocionais.
Qualidade dos adminis-
tradores;
Cultura organizacional;
Estrutura organizacional; 
Sistema de controle ge-
rencial;
Grau de centralização;
Canais de comunicação 
internos.
Tecnologias disponíveis;
Patentes;
Programas de pesquisa;
Inovações tecnológicas;
Capacidade laboratorial;
Desenvolvimento de no-
vos produtos.
PRODUÇÃO RECURSOS HUMANOS
RECURSOS 
FINANCEIROS
Equipamentos;
Localização das instala-
ções;
Acesso às matérias-pri-
mas;
Produtividade e eficiência;
Estrutura de custos;
Controle de qualidade.
Nível de experiência; 
Habilitações acadêmi-
cas;
Rotatividade de trabalha-
dores;
Força dos sindicatos;
Satisfação do trabalho;
Absenteísmo.
Grau de endividamento;
Liquidez;
Solvibilidade;
Rentabilidade;
Margem de lucro;
Cotação das ações.
Tabela 3.5 – Componentes da análise interna. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 145)
capítulo3 • 113
Resumidamente, na análise devem ser verificadas as características in-
ternas da organização, tais como pontos fortes e pontos fracos. E na análise 
externa as possíveis ameaças e oportunidades, quanto mais competitivo, ins-
tável e complexo o ambiente, maior a necessidade dessa análise. A análise do 
ambiente começa com o estudo da localização geográfica da organização. Por 
exemplo, as multinacionais aproveitam as vantagens competitivas dos países, 
criando produtos de alta tecnologia nos países desenvolvidos e enviando-os 
para montagem nos países em desenvolvimento, onde a mão de obra é mais 
barata (MAXIMIANO, 2011).O conjunto dessas análises (interna e externa) cha-
mamos de SWOT, conforme podemos observar no tabela 3.6 
Feedback
Inputs
Meio
Econômico
Político
Tecnológico
Social
Mercado
Recursos
Humanos
Capital
Poder
Material
Informações
Tecnológicas
Contábeis
Financeiras
Outputs
Desempenho
Vantagem competitiva
Comportamento individual
Indivíduos e grupos
Organização social
Influência do poder
Fatores culturais
Conhecimento
Operações
Pesquisa/desenvolvimento
Criação de bens/serviços
Distribuição de bens/serviços
Fortalecimento da pesquisa
Operações financeiras
Processo
Escolha do critério de valor
Criação de inteligência básica
Desenho de estrutura do sistema
Estratégia de resolução de problemas
Estabelecimento e revisão de objetos
Formação de planos e programas
Construção de estrutura formal
Alocação e atribuição
Incentivos e contribuições
Facilidade de comunicação
Desenvolvimento e melhorias
Coordenação de operações
Desempenho
Inovação e mudanças
Conhecimento
Avaliação dos esforços associados
Competência
Tabela 3.6 – Análise SWOT. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 146)
A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para analisar, de forma inte-
grada o processo de análise estratégica. A expressão SWOT deriva de strengths 
(pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e 
threats (ameaças). A preparação de um plano estratégico é a resposta às amea-
ças e oportunidades, bem como os pontos fortes e fracos, que foram verificados 
na Análise SWOT. Um plano estratégico consiste em três elementos básicos: 
missão, objetivos e estratégias, termos que vimos neste capítulo.
114 • capítulo 3
De acordo com Maximiano (2011), Ansoff desenvolveu um esquema pionei-
ro, chamado de Matriz de Ansoff, que classifica as estratégias empresariais em 
quatro categorias, a saber:
PENETRAÇÃO NO 
MERCADO: 
explorar produtos tradicionais em um mercado tradicio-
nal (companhia áreas).
DESENVOLVIMENTO 
DE MERCADOS:
explorar um mercado novo com produtos tradicionais 
(empresas que exploram novas possibilidades com o 
mesmo produto, exemplo sócio torcedor).
DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOS: 
explorar produtos novos em mercados tradicionais (no-
vos roteiros de excursão para os clientes tradicionais)
DIVERSIFICAÇÃO: a organização busca novos produtos e novas missões.
Outro autor que estabeleceu classificação de estratégias foi Michael Porter, 
separou-as em três categorias: diferenciação (imputar qualidade e prestígio ao 
produto, por exemplo MCDonald´s); liderança em custo (oferecer produtos e 
serviços mais baratos); foco ou concentração (escolher um nicho ou segmento 
e concentrar-se nele). Segundo Sobral e Peci (2013) Porter afirma que existem 
cinco forças competitivas do ramo de negócios:
AMEAÇA DE NOVAS 
ENTRADAS: 
fatores que dificultam o surgimento de novos con-
correntes. As principais barreiras a serem analisadas 
são: Economia de escala, patentes e direitos, capital 
necessário e acesso aos canais de distribuição. 
PODER DE BARGANHA 
/ NEGOCIAR DOS 
COMPRADORES:
 poder de decisão dos consumidores entre as mar-
cas, principalmente levando em consideração qua-
lidade e preço. 
capítulo 3 • 115
AMEAÇA DE PRODUTOS 
OU SERVIÇOS 
SUBSTITUTOS:
produtos que não são os mesmos, mas atendem as 
mesmas necessidades, no geral não são concorren-
tes primários, nem com a mesma intensidade dos 
demais, porém são relevantes.
PODER DE BARGANHA 
/ NEGOCIAR DOS 
FORNECEDORES:
o fornecedor tem o poder de negociar quando exis-
tem poucas empresas fornecedoras e grau de dife-
renciação dos insumos
A RIVALIDADE ENTRE 
AS EMPRESAS 
EXISTENTES: 
determina melhor a competitividade de mercado. 
Para analisar esse fator, deve-se considerar as ativi-
dades dos concorrentes diretos. Os fatores a serem 
respeitados são: o número de concorrentes, diversi-
dade dos concorrentes e publicidade.
CONEXÃO
Para saber mais sobre as escolas de Administração Estratégica leia o artigo disponível em: 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=s0034-76122007000600008&script=sci_arttext
As organizações geralmente usam diversas estratégias simultaneamente, 
ou mesmo em diferentes momentos, dependendo da situação. As grandes cor-
porações possuem muitos negócios distintos e por isto podem ter estratégias 
diferentes e a preparação de diferentes estratégias é algo bastante complexo. 
Algumas organizações utilizam a matriz BCG (Boston Consulting Group) para 
selecionar as estratégias, baseando-se na participação do mercado. 
A matriz BCG foi criado na década de 1970 e demonstra o posicionamento de 
determinado cliente ou produto em relação ao mercado em que está inserido e de 
suas perspectivas futuras de crescimento nesse mercado. Assim, a matriz permi-
te classificar as unidades de negócios de acordo com a participação no mercado e 
taxa de crescimento do mercado em que atua. São classificadas quatro fontes de 
lucro: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas ou abacaxis.
116 • capítulo 3
Segundo Maximiano (2011) os pontos de interrogação são os produtos que 
apresentam baixo market-share em um mercado em plena expansão. Eles pre-
cisam de altos investimentos para aumentar a sua participação no mercado, 
porém, apresentando um retorno muito baixo para empresa. As vacas leiteiras 
são os produtos que tem alta participação em mercados estáveis e com baixo 
crescimento, ganham dinheiro e não precisam de investimentos elevados. As 
estrelas são os que possuem alto índice de market-share em um mercado em 
plena expansão, necessitando de altos investimentos para manter e melhorar a 
sua participação, mas gera o mesmo nível de retorno para a empresa. Por fim, 
temos os cachorros que são os produtos que apresentam baixa participação de 
mercado em um mercado de baixo crescimento futuro. Eles necessitam de pou-
co investimento para manter sua posição não afetando de forma alguma o fluxo 
de recursos da organização, pois geram a quantidade de caixa necessária para 
se manter.
As organizações vivem em mundo de constantes mudanças e os consumi-
dores passaram a ser mais exigentes, para isto elas precisam realocar recursos, 
reajustar processos e reconciliar objetivos e planos para alcançar mais com-
petitividade. Neste sentido, como vimos a administração estratégica auxiliará 
os administradores no atendimento dos objetivos estratégicos. Mas é preciso 
analisar cuidadosamente o ambiento interno e externo à organização para uma 
melhor escolha da estratégia a ser adotada.
ATIVIDADES
01. Por que a administração de operações é tão importante pra a organização?
02. Defina estratégia organizacional e explique sua importância.
03. Relacione missão, visão e objetivos.
04. Explique a importância da TQM e como deve ser seu processo de implantação.
05. Como deve ser realizada a análise SWOT?
capítulo 3 • 117
REFLEXÃO
A administração de operações é uma das principais áreas funcionais da organização, já que 
é responsável pelo processo de transformação de recursos em produtos ou serviços. Esse 
processo demanda não apenas boa comunicação com os demais departamentos, mas tam-
bém de uma gestão de relacionamento com fornecedores, responsáveis pelos insumos e 
consequentemente pela qualidade desses insumos. Como vimos, a qualidade dos insumos 
influencia diretamente a produtividade, eficiência e eficáciados processos. 
Cabe à organização determinar as prioridades competitivas, especificando os objetivos 
de desempenho para implementar as estratégias da organização. Como as organizações tra-
balham em um ambiente mutável e dinâmico, a estratégia organizacional é o principal passo 
para articular e alcançar a capacidade de alterar sua direção para adaptação as novas reali-
dades. A formulação estratégica é um esforço conjunto, envolvendo vários setores, de forma 
que ao estabelecer a estratégia é preciso saber a missão, visa, objetivos organizacionais, 
pontos fracos, pontos fortes, ameaças e oportunidades. Para alcançar o sucesso a estratégia 
exige habilidades do administrador: interação, alocação, monitoração e organização.
LEITURA
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeirão. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 
2012.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. São Paulo: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
FALCONI, V. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. 8. ed. São Paulo: Fundação Nacional 
da Qualidade, 2003.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2002.
KWASNICKA, E. L.. Introdução a Administração. São Paulo: Atlas, 2011.
MARTINS; LAUGENI, 2002
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MINTZBERG, H. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
118 • capítulo 3
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
18.ed. São Paulo: Campus, 1986.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
SOBRAL, F., PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2013.
ROSSETTI, E. et all. Sistema Just in Time: conceitos imprescindiveis. Revista Qualis. vol. 7, n.2, 2008.
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das Organizações: estruturas 
tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 4.ed. São Paulo: Thomson, 2003.
 
Empreendimento 
Imobiliário
4
120 • capítulo 4
Negócios imobiliários não se diferem do restante das organizações, no sentido, 
da necessidade de um bom planejamento, organização, direção e controle. Cla-
ro que existem peculiaridades, então o administrador de imóveis deve levar em 
consideração todo o contexto organizacional e atender as necessidades de seus 
clientes. Mas não é só isto, empreendimentos imobiliários exigem uma noção 
de investimento e risco do administrador.
Sabemos que existe um déficit habitacional no Brasil, e portanto uma opor-
tunidade para negócios imobiliários. Entretanto, não basta apenas abrir uma 
empresa de construção civil ou imobiliária que o sucesso está garantido. É pre-
ciso ter em mente que o empreendedorismo imobiliário, assim como de outras 
áreas deve considerar o momento, necessidade de capital para abertura e ma-
nutenção do negócio, qual tipo de profissional é preciso e avaliar se o projeto 
é viável. 
É isto que pretendemos estudar neste capítulo, a questão do déficit habi-
tacional e suas possíveis soluções, como deve ser o empreendedorismo imo-
biliário. E, ainda estudaremos as principais situações fáticas que envolvem a 
compra e venda de imóveis, portanto, entraremos num campo abrangente, 
complexo e interdisciplinar que é caracterizado por ter uma dinâmica própria, 
qual seja, a relação comercial e negocial e seus reflexos nos aspectos legais e 
extrajudiciais dos bens imóveis.
OBJETIVOS
Compreender o que é um empreendimento imobiliário e como deve ser gerenciado. Entender 
também estudos de viabilidade em empreendimentos imobiliários.
Conhecer as características do mercado de bens imóveis; Classificar e caracterizar os imó-
veis; Identificar os atributos da propriedade; Analisar as formas de compra e venda de imóveis 
e analisar os regimes de casamento e sua implicação na compra e venda de bens imóveis.
capítulo 4 • 121
4.1 Déficit habitacional no Brasil e 
empreendimentos imobiliários
Os empreendimentos imobiliários vêm em uma crescente no Brasil, há pelo 
menos 10 anos, passamos por alguns momentos de crises econômicas externas 
neste ínterim. Entretanto, o setor da construção civil não sofreu tanto o desa-
quecimento da economia, quanto os demais setores da economia. Milhares de 
unidades residenciais são entregues, devido às ações das incorporadoras. No 
entanto, sabidamente nem todos os brasileiros tem acesso à moradia, apesar 
de ações governamentais. Existe um déficit em torno de 6 a 8 milhões de mora-
dias, o equivalente a 15% das moradias existentes (quase 55 milhões).
Os governos vêm utilizando programas sociais na tentativa de melhorar as 
condições de vida de uma parte da população, para que esta tenha o acesso à ha-
bitação. Atrelado a isto e com o intuito de aumentar o número de casas próprias 
o governo incentiva o financiamento habitacional, como é o caso do programa 
Habitação da Caixa Econômica Federal. A CEF é a instituição financeira que 
mais disponibiliza crédito para a aquisição da casa própria. O crédito imobiliá-
rio brasileiro cresceu em torno de 3,4% em 2014, dados divulgados pela ABECIP 
em janeiro de 2015. Sendo assim, ainda há mercado a ser explorado, mas por 
outro lado, não podemos pensar que apenas empreendimentos de baixo custo 
devem ser iniciados, pois há mercado para empreendimentos de alto padrão, 
há demanda para isto. De acordo com um pronunciamento do vice-presiden-
te de Habitação da Caixa Econômica Federal, José Urbano Duarte: “[...] com 
déficit habitacional grande, não dá para pensar que vamos parar de crescer”, 
mas é sempre necessário uma certa cautela com relação a que tipo de investi-
mento e risco que um empreendimento imobiliário possui, este será um dos 
assuntos que vamos estudar ainda neste capítulo.
Quando falamos em habitação, logo associamos a incorporação imobi-
liária. Segundo Travassos (2006) incorporação é o ato de explorar um projeto 
imobiliário, incorporando as unidades autônomas a um determinado terreno, 
dividindo-o em frações ideais, ou seja, construir uma edificação, promoven-
do a alienação total ou parcial das unidades autônomas que a compõem. Este 
processo permite a comercialização legal de uma edificação que ainda está na 
planta ou em fase de construção. Campos (2013), corrobora com Travassos, 
122 • capítulo 4
afirmando que a incorporação é o ato de empreender um projeto imobiliário. É 
o meio pelo qual alguém (pessoa física ou jurídica) se compromete a construir 
um edifício, ou conjunto deles, com diversas unidades autônomas, sendo-lhe 
permitido comercializar as unidades, antes ou durante a fase de construção do 
empreendimento.
Para que a incorporação imobiliária seja válida e permita a venda das uni-
dades imobiliárias autônomas, é necessário o seu registro no Ofício de Registro 
de Imóveis competente. Este ato é regido pela Lei 4.591/64, alterada pela Lei 
10.931/2004 que responsabiliza a pessoa física ou jurídica pela consecução de 
um empreendimento imobiliário em forma condominial, dando segurança ao 
adquirente quanto à condição técnica e idoneidade do incorporador, à legali-
dade do projeto, às características e metragens do imóvel, bem como às regras 
de convivência em condomínio. Resumindo é o processo que permite a comer-
cialização legal de um empreendimento que ainda se encontra na planta.
Bem, quando falamos de incorporações imobiliárias temos que nos lem-
brar da figura do incorporador, que é pessoa física ou jurídica, comerciante 
ou não, que se compromete a construir o edifício e entregá-lo. O incorporador 
mantém relações e obrigações com cada comprador para entregar a sua respec-
tiva unidade, dentro de certo prazo e determinadas condições. Entretanto, não 
é o incorporador que efetua a construção, ele compromete-se ou efetiva a venda 
das unidades a serem construídas ouem construção sob regime condominial, 
responsabilizando-se pela entrega do imóvel.
A incorporação imobiliária é um empreendimento de alto risco e ainda que 
há uma dificuldade em analisar e controlar o risco no mercado imobiliário, 
bem como as operações derivadas dele. Segundo Filho (2011) até mesmo as 
agências que avaliam riscos tem dificuldade de estabelecer análises de risco, 
bem como de estabelecer cenários futuros. Por vezes, vale mais a sensibilidade 
e conhecimento de várias situações a respeito do mercado e experiências. Mas 
é preciso analisar desde o “risco isolado do negócio, como o risco sistêmico, 
aumento da inflação, da taxa de juros ou de problemas conjunturais” (FILHO, 
2011, p. 57).
capítulo 4 • 123
Devemos entender que a cada vez que uma incorporadora inicia um empre-
endimento imobiliário, ela está iniciando um projeto e deve ter uma boa ges-
tão, na tentativa de diminuir riscos e melhorar sua eficiência e produtividade, 
termos já estudados nos capítulos anteriores. Vamos agora entender o que é 
Projeto, segundo Project Management Institute (2000) trata-se de um esforço 
temporário empreendido para criar um produto ou serviço único, tendo ele 
começo e fim. Ele é considerado único, pois o produto ou serviço é, de algum 
modo, distinto de todos os outros. Para algumas organizações, projetos são 
ações destinadas a resolver questões que não podem ser resolvidas nas unida-
des operacionais normais da organização.
De acordo com Spagnol (2002) os projetos podem ser realizados em todos 
os níveis de uma organização, podendo envolver uma ou várias pessoas, sendo 
apenas uma unidade da organização ou passando das fronteiras da mesma. A 
duração dos projetos pode variar de poucos dias a vários anos. O termo projeto 
não é diferente de processo, que estudamos no capítulo 3. O processo (ou ope-
ração) é repetitivo e contínuo, e um projeto é temporário e único, sendo obje-
tivo de um projeto o alcance de uma determinada meta inicial e ser encerrado.
Gerenciamento de Empreendimentos Imobiliários 
Definido o que é projeto, é preciso gerenciá-lo e isto é importante desde sua 
concepção até a entrega das unidades imobiliárias. Segundo Kerzner (2001) an-
tigamente o gerenciamento de projetos leva em consideração os custos e 
prazos como fontes de tomada de decisão. De acordo com o autor, somente a 
partir de 1990 que as organizações começaram a se preocupar com a integração 
da técnica de análise de risco ao gerenciamento de custos e prazos.
Conforme definição do PMBOK, podemos dividir o gerenciamento de pro-
jetos em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerra-
mento (PMI, 2004). Cada processo se conecta com o outro por meio dos resul-
tados que produzem, ou seja, o resultado do processo iniciação se conecta ao 
processo planejamento e assim por diante. Entretanto, trata-se de um processo 
dinâmico, onde as fases se interligam e se sobrepõem ao longo do ciclo de vida 
de um empreendimento, conforme ilustra a figura 4.1.
124 • capítulo 4
Fase de
planejamento
Implantação
(produção)
Processo
de execução
Processos
de controle
Pós -
Implantação
Processos
de
Encerramento
Tempo
N
ív
el
 d
e 
at
iv
id
ad
es
Processos
de iniciação
Processos
de Plane-
jamento
Formatação
Lança-
mento
Figura 4.1 – Ciclo de vida de um empreendimento. Fonte: Navarro (2007, p. 16)
O ciclo de vida de um empreendimento imobiliário possui três fases: pla-
nejamento (formatação e lançamento do empreendimento); implantação (pro-
cessos de execução do projeto ); pós-implantação (processos de encerramento). 
Os processos de planejamento e controle duram mais tempo e concentram um 
número maior de processos de gerenciamento, destacando-se o gerenciamen-
to de riscos e prazos.
O gerenciamento de risco, por sua vez, deve envolver além da análise do 
risco, deve levar em consideração: o planejamento de atividades de gerencia-
mento de riscos; análise dos riscos; planejamento e respostas aos riscos; mo-
nitoramento das respostas planejadas e identificação de novos riscos, con-
forme podemos identificar na figura 4.2. O administrador de imóveis precisa 
ter a consciência de que não será apenas as questões de qualidade, processo e 
cliente, ainda há preocupações e riscos voltados a economia, contratos, riscos 
políticos, de execução e de gerenciamento, ou seja, é bastante complexo o ge-
renciamento de riscos em empreendimentos imobiliários.
capítulo 4 • 125
Risco Total
Riscos 
Econômico
Equipa-
mentos
Incerteza 
Financeira
Flutuação 
Monetária
Mudança nas
contratações
Proprietário
Contratante
Executante
Fornecedor
Inflação
Trabalho Contratado
Contratado
Contratante
Guerra
Proteção
Execução 
com defeitos
Qualidade
Atrasos
Ar
Contratante Água
�Habilidade
Trabalho
Barulho
Materiais
Riscos 
Contratuais
Falta de 
pagamento
Atraso em 
disputas
Fracasso na
coordenação
Desordem 
pública
Incerteza no 
equipamento
Disponibili-
dade
Incerteza 
no material
Armazena-
mento
Variação na
qualidade
Competência
Geral
Erros e 
falhas
Segurança
Controle de
qualidade
Conflitos 
internos
Disponibili-
dade
Atos do 
governo e 
regulamentos
Mudança nas
contratações
Mudanças
no design Mudança 
nas taxas 
de juros
Alterações
legais
Atraso na 
liberação do 
trabalho
Variações na 
quantidade
Riscos 
Políticos
Riscos ao
meio ambiente
Incerteza 
no trabalho
Disponi-
bilidade
Equipa-
mentos
Produtivi-
dade
Riscos de 
Execução
Riscos 
Gerenciais
Redução
na oferta 
de energia
Figura 4.2 – Estrutura Analítica de Riscos (EAR). Fonte: Vargas (2004 apud NAVARRO, 
2007, p. 34). 
Conforme, Kerzner (2004) o gerenciamento de risco é uma forma organi-
zada de identificar e mensurar risco, desenvolver, selecionar e gerenciar as 
opções para seu controle. Em complementação Cooper (2005), informa que os 
126 • capítulo 4
objetivos do gerenciamento de riscos é a redução dos riscos para o projeto. Ao 
gerenciar riscos elege-se prioridades, alocando adequadamente os recursos e 
implementando ações e processos que possam reduzir riscos. Além dessa re-
dução de riscos e adequação de processos, ao gerenciar riscos, acumulamos 
conhecimentos e aumentamos a confiança nas informações que sustentam o 
processo de tomada de decisão. Por fim, melhora o planejamento de contin-
gência, que previne riscos e reduz seus impactos.
Alinhado ao gerenciamento de riscos, temos os estudos de viabilidade, que 
mostram se o negócio, no papel, é viável ou não. Mas, e o mercado? Absorve 
aquele tipo de produto? Em muitos casos, o empreendimento sai do chão, vai 
até a primeira ou segunda laje, quando se constata que o produto é inadequado 
ao local. O que fazer? (FILHO, 2011, p. 58). 
Ressaltamos ainda que a área de incorporação de imóveis é caracterizada 
pela velocidade das mudanças no seu ambiente mercadológico, conforme pu-
demos observar nos capítulos 1, 2 e 3. E, ainda trabalham com produto de eleva-
do prazo de maturação e alto custo (ROBINSON, 1979; LUCENA, 1985; EVANS, 
1995), o que exige contínuas respostas estratégicas das empresas, visando di-
minuir riscos e aumentar oportunidades. Segundo Hirschfeld (1998) estudos 
de viabilidade voltados para o investimento em empreendimentos imobiliários 
e mais especificamente, residenciais, objetivam coletar informações e aplicar 
técnicas de engenharia econômico-financeira, considerando taxas de redes-
conto, prazos e valores previstos no fluxo de caixa. Geralmente, antes de se ini-
ciar um empreendimento imobiliário, as incorporações fazem (deveriam fazer 
obrigatoriamente) um estudo de viabilidade que forneça informações a res-
peito da exequibilidade do projeto, tanto em aspectos econômicos (retornos), 
quanto financeiros (solvência). 
Taxa do Redesconto: taxa exigida pelo Banco Central para cobrir os eventuais “bura-
cos” nos caixas dos bancos comerciais. Se a taxa é baixa e o prazo é longo, os bancos 
podem se expor a riscos maiores, aumentando osempréstimos e, por consequência, a 
quantidade de dinheiro em circulação. Se a taxa é alta e o prazo é curto, os bancos pre-
cisam exigir riscos menores, diminuindo os empréstimos. O fluxo de caixa projeta para 
períodos futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros da empresa, 
indicando como será o saldo de caixa para o período projetado.
capítulo 4 • 127
Temos então a equação: custo do terreno + custo da construção + custos mé-
dios de vendas + custos financeiros. É preciso fazer simulações que comparem 
o valor do terreno em relação ao lucro esperado. Temos ainda que levar em con-
ta a Taxa Interna de Retorno ou o payback para uma boa análise de viabilidade. 
Primeiramente, é importante definir um cronograma para os diversos estágios do 
projeto: pesquisa de mercado; definição do produto; estudo de viabilidade; aquisi-
ção do terreno; projeto arquitetônico; orçamento e planejamento; aprovação junto 
aos órgãos responsáveis; recursos para incorporação; publicidade; vendas; admi-
nistração de contratos; construção; entrega das chaves e manutenção pós-ocupa-
ção (FERREIRA, 2009), podemos visualizar melhor o que o autor disse na figura 4.3:
Definição
do produto
Viabilidade
estática
Aquisição
do terreno
Administração
de contratos
Vendas Publicidade
Projetos
Orçamento
planejado
Registro de 
incorporação
Viabilidade
dinâmica
Recursos p/
incorporação
Pesquisa de
mercado
Assistência
técnica
Entrega
das chaves
Construção
Estratégia
inicial
Figura 4.3 – Cronograma dos estágios do projeto. Fonte: Ferreira (2009, p.19). 
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é a taxa de juros (desconto) que iguala, em determina-
do momento do tempo, o valor presente das entradas (recebimentos) com o das saídas 
(pagamentos) previstas de caixa. A TIR é usada como método de análise de investi-
mentos, onde o investimento será economicamente atraente se a TIR for maior do que 
a taxa mínima de atratividade (taxa de retorno esperada pelo investimento).
O payback é a recuperação do investimento inicial ou identificar qual é período de tem-
po que o capital estará exposto ao risco
128 • capítulo 4
Infelizmente, o cenário ainda se configura precário. As construtoras ain-
da mostram um conhecimento prematuro no que tange ao planejamento e 
controle de produção de suas obras, e ao gerenciamento em si. Isto se agrava 
ainda mais quando falamos de construções habitacionais, onde há ainda pre-
dominância de um sistema informal no processo de execução e gerenciamen-
to. Além disso, como já vimos no capítulo 3, muitos empreendedores acabam 
optando por algumas obras que não satisfazem seus clientes e os projetos pos-
suem iniciação, planejamento e execução contrários daqueles esperados pelos 
consumidores, são os problemas da incorporação, vamos entender melhor es-
tes problemas.
4.2 Projetos de Incorporação na prática
Os projetos imobiliários, geralmente, são produtos grandes, pesados e caros, 
além de desprenderem um tempo maior de produção do que a maioria dos 
produtos. Segundo Hillebrandt (1985) os projetos imobiliários são dispersos 
geograficamente, expressando elevada participação relativa nas receitas anu-
ais do incorporador (HILLEBRANDT, 1985). Ao considerarmos a incorporação 
imobiliária como um negócio (o objetivo é alcançar lucro econômico), deve ha-
ver um planejamento estratégico, com todas as fases que vimos no capítulo 3. 
Diante disso, devemos relembrar Porter (2000, p. 18): “... para chegar a uma boa 
estratégia, o ponto de partida é ter um objetivo correto, que é simplesmente um 
excelente retorno sobre o investimento a longo prazo”.
Como cada projeto é um produto é preciso estabelecer desde a concepção 
da ideia de projeto imobiliário os objetivos particulares de cada um, sem es-
quecer que o objetivo final é a obtenção de lucro, de fato. Para tanto é preciso 
destinar de modo adequado os recursos disponíveis para a incorporação. Os 
incorporadores devem se preocupar com o que os clientes desejam consumir, 
já que uma boa parte das receitas virá dos pagamentos das entradas e parcelas 
realizadas pelos clientes. Dessa forma, o gestor da incorporação deverá atentar-
se não apenas no gerenciamento da execução da obra, mas também do projeto 
arquitetônico, conforme afirma Ferreira (2009). 
Corroborando com essa ideia Melhado e Violani (1992), um projeto bem su-
cedido nasce com a criação do empreendimento por parte do empreendedor, 
e deve ter uma completa descrição dos objetivos, os quais serão analisados e 
capítulo 4 • 129
desenvolvidos principalmente pela coordenação de projetos, que estudamos 
no tópico sobre gerenciamento de projetos. O projeto de espaços deverá ser 
executado por um arquiteto e a fachada ser designada para um especialista, 
normalmente, também um arquiteto. O primeiro contato do comprador é com 
a fachada da casa ou do prédio, no caso de um edifício, e ainda com sua pers-
pectiva desenhada por profissional. Sendo assim, o incorporador deve preocu-
par-se em agradar a “vista” do cliente, transformando a planta ou maquete em 
algo atrativo e gere no cliente a sensação do “sentir a beleza” ou “sentir confor-
to” e em alguns casos o “sentir status”. 
Ao projetar um imóvel a incorporadora deve ter inúmeras preocupações 
e precauções. A análise minuciosa de um projeto pode identificar diferenças 
relevantes do seu projeto em relação à concorrência, gerando uma diferença 
competitiva junto ao consumidor. Esse composto de marketing está ligado à 
sensibilidade, enquanto o projeto em si está relacionado com a vocação e o co-
nhecimento do mercado (FILHO, 2011). Neste sentido as organizações imobili-
árias devem se desdobrar para entender o que o consumidor deseja, encantá-lo, 
vender algo factível e que não lhes de “dor de cabeça” no futuro. Qualquer tipo 
de empreendimento deve possuir uma boa coordenação de projetos, de modo 
acompanhar a concepção, execução e controle deste, ainda mais quando se tra-
ta de vendas na planta, que veremos a seguir.
Kotler (1996, p. 96) afirma que “o composto de marketing é o conjunto de variáveis 
controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos consumido-
res”. O Composto de Marketing é formado por um conjunto de variáveis (preço, produto, 
praça ou distribuição e promoção) inter-relacionadas.
4.3 Empreendimentos na planta
Como modelos de empreendimentos na planta temos, os projetos imobiliários 
em condomínio fechado de casas onde se dá prioridade à quantidade de unida-
des no terreno, esquecendo-se dos recuos de uma casa à outra. Os condomínios 
de prédios onde existem várias torres e uma boa área de lazer, ou até mesmo 
prédios comuns que ainda não saíram do papel. Mas devemos nos lembrar de 
que ao elaborar um projeto arquitetônico é preciso levar em consideração o ní-
130 • capítulo 4
vel social das pessoas, a localização dentro da cidade ou bairro, região do país, 
a economia local, enfim diversos fatores. Isto porque, ao definir se as casas, por 
exemplo, ficarão muito próximas uma das outras em um condomínio de luxo, 
certamente haverá problemas. Vejamos se é um condomínio de luxo o melhor 
é afastar mais casas e garantir as vendas para o desejo desse tipo de público. 
Segundo Filho (2011, p.61) o comprador de imóveis em bairro tradicional com 
status e qualidade, não deseja que sua janela fique próxima da janela do vizi-
nho. “Nesses casos, é melhor aumentar o preço das unidades, caso seja viável, 
construir uma casa a menos, garantir a liquidez do negócio ou, novamente, mu-
dar radicalmente o projeto”.
Vender todo o empreendimento no chão é arriscado, principalmente em 
épocas de boom imobiliário. Isto porque os preços dos insumos disparam, o 
cimento desaparece do mercado, a areia dobra de preço, não se encontram 
blocos de qualidade e a construção acaba custando muito mais do que o pre-
visto em orçamentos. Muitas vezes, o incorporador é obrigado a pedir aditivos 
complementares de recursosao investidor financeiro para finalizar a obra, 
pois às vezes o valor da construção subiu acima do Índice Nacional de Custos 
da Construção, o INCC, que é o índice utilizado pela construção civil (FILHO, 
2011). 
A construtora ou incorporadora terá que cumprir os prazos de garantia de cinco anos e 
o comprador efetuou suas obras após a entrega das chaves. Apartamento de cobertura 
será sempre um problema. Documentar e acompanhar a reforma que o proprietário fará 
e descrever responsabilidades em algum documento é um cuidado que não pode ser 
relegado a segundo plano. Ganhar um pouco mais por algumas coberturas pode ser o 
início de um gasto muito grande no futuro, além das intercorrências e dores de cabeça 
durante o processo de acertos e consertos (FILHO, 2011, p. 59).
Resumidamente é imperativo termos um checklist para a coordenação do 
projeto imobiliário. A começar por identificar por meio de uma pesquisa de 
mercado, quais são as necessidades e desejos dos consumidores, as ameaças e 
oportunidades e só aí definir o produto a ser lançado. Um estudo de viabilida-
de deve ser realizado antes da aquisição do terreno (isto se o terreno tiver que 
ser comprado), posteriormente elaborar o projeto arquitetônico, orçamento e 
planejamento. Aprová-lo junto aos órgãos responsáveis. Buscar recursos para 
capítulo 4 • 131
a incorporação, fazer acordos de publicidade e vendas. Se for preciso reposi-
cionar o produto quantas vezes for necessário para diminuir ao máximo os ris-
cos de venda, criar hipóteses, relacionar com a sensibilidade. Ao longo da exe-
cução da construção é preciso acompanhar as obras e administrar contratos. 
Além disso, o coordenador (administrador) do projeto deve se preocupar com 
as questões da qualidade que vimos no capítulo 3. Assim, podemos associar o 
trabalho do coordenador de projeto ao ciclo PDCA, conforme figura 4.4:
4
2 Criação
Comunicação
Comunicação
Comunicação Criação
Criação1
Comunicação Criação3
Diagramas,
tabelas
Métodos de 
cálculo, algoritmos, 
softwares
Desenho técnico,
memoriais, textos
Análise e síntese
Desenvolvimento
Análise e síntese
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Análise e síntese
Análise e síntese
Desenvolvimento
Figura 4.4 – Ciclo do PDCA para empreendimentos imobiliários. Fonte: Fabrício (2002). 
Como pudemos perceber até aqui é preciso muito empenho para adminis-
trar imóveis, mas a atração visual do empreendimento é a primeira etapa no 
processo de vendas, portanto, um arquiteto especialista em fachadas deve ser 
contratado. Além disso, temos muitos modismos que devem ser utilizados com 
cautela, antigamente era bonito parede “chapiscada” e colorida dentro das 
casas, hoje já não se usam mais. O mesmo aconteceu com flats, living rooms, 
studios com pé-direito duplo, cozinha integrada com sala também denomina-
da de cozinha americana, janelões, residencial com serviços e inúmeros outros. 
Os modismos, segundo Filhos (2011, p.68), “levam um perigo, que é a detecção 
de um nicho vago de mercado para algum tipo de produto, gerando dessa for-
ma uma crise de liquidez futura, proporcionando colisão de muitos projetos 
com a mesma natureza”.
132 • capítulo 4
Entretanto, hoje muito se fala de projetos imobiliários sustentáveis. O ter-
mo sustentabilidade envolve a realidade de uma sociedade e sua autonomia, a 
governabilidade e gestão, arranjos institucionais, e parcerias público-privada. 
Neste sentido o mercado de construção sustentável tem crescido nos últimos 
anos, com a edificação de novos imóveis comerciais em conjunto com o gover-
no, universidades e instituições sem fins lucrativos.
CONEXÃO
Para saber mais sobre a importância da sustentabilidade em empreendimentos imobiliários 
leia o artigo: http://www.usp.br/nutau/CD/28.pdf
No Brasil, esse mercado tem passado quase ileso das oscilações da econo-
mia nos últimos anos. Segundo dados de uma pesquisa da EY, os prédios “ver-
des” movimentaram R$ 13,6 bilhões no país, em 2012. O valor dos imóveis que 
reivindicam a certificação alcançou 8,3% do total do PIB de edificações no re-
ferido ano, que foi de R$ 163 bilhões. Estamos então diante de um cenário em 
expansão, o que não significa que todos os projetos “verdes” darão certo, isto 
porque dependerão de um bom gerenciamento.
4.4 Compra e Venda de Imóveis
4.4.1 A natureza jurídica da propriedade
O termo propriedade deriva do latim proprietate - aquilo que lhe é próprio, que 
pertence, por direito a alguma pessoa, sendo assim, é um bem protegido pelo 
ordenamento, e que irá refletir nas relações sociais com outrem. Propriedade é 
o patrimônio individual na qual pousa o domínio de fato; presume-se, a posse. 
Existem duas teorias clássicas sobre a propriedade.
a) De Daguano 
Para este historiador a propriedade nasce com os bens móveis, posterior-
mente, surge a imobiliária. O homem já fazia manuseio e construía objetos 
para a caça, pesca e agricultura. Por ser nômade fixava na terra, permanecendo 
capítulo 4 • 133
apenas com as suas necessidades. A Propriedade imóvel surgiria posterior-
mente em razão disso, nascendo de maneira coletiva e posteriormente trans-
formando-se em individual.
b) De Fustel de Coullanges 
Para este jurista a propriedade nasceu imóvel, fixando o homem na terra, 
em razão de noções religiosas. 
Desde os tempos remotos, as leis da época já faziam menção ao direito de 
propriedade. 
Importante salientar que, na Idade média, as limitações e restrições ao direito de pro-
priedade verificavam-se em favor dos reis e dos senhores feudais, enquanto que, a 
partir do século XIX, estas mesmas limitações e restrições foram impostas em favor do 
bem comum (ARIMATÉA, 2003, p.22).
Apesar das imposições arbitrárias dos poderosos perante aos demais, a pro-
priedade individual sempre esteve presente na civilização, a tal ponto de existir cor-
rentes doutrinárias que afirmam ser a propriedade um direito natural do homem.
 Além disso, a concepção histórica de Estado influenciou o que pode-se ca-
tegorizar como um conjunto de propriedades públicas e privadas num deter-
minado espaço. 
Eis o que determina a Declaração Universal dos Direitos do Homem e do 
cidadão, adotada pela Revolução Francesa e votada definitivamente em 2 de 
outubro de 1789. A propriedade é um direito inviolável, ninguém dela pode ser 
privado, a não ser quando a necessidade pública legalmente comprovada o exi-
gir e sob condição de justa e prévia indenização. 
Fortalecendo a idéia de ser a propriedade um dos pilares para a base 
das sociedades, a Constituição de Weimar, 1919, também conhecida como 
Constituição Germânica instituiu que a propriedade particular não é absolu-
ta, ou seja, o proprietário, detentor do bem deverá levar em consideração que 
seu patrimônio, poderá ser requisitado pelo Estado, seja na sua função de pa-
cificador, e também, como vetor de justiça social perante seus cidadãos a fim 
de determinar que a propriedade até então, exclusiva e intocável transforme-
se em propriedade pública para atender as demandas de uma sociedade em 
transformação. 
134 • capítulo 4
A própria carta magna brasileira de 1988, e seu artigo 170 apresentam a fun-
ção social da propriedade, e no capítulo dos Direitos e Garantias fundamentais 
nos seus artigos 22 e 23 na qual é garantido o direito à propriedade, e que deve-
rá atender a sua função social. 
Art. 170. A ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre ini-
ciativa, tem por fim assegurar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça 
social, observados os seguintes princípios:
II - propriedade privada;
III - função social da propriedade.
Assim sendo, o Estado possui a prerrogativa de exercer sua força policial e 
administrativa de intervir na propriedade particular, desde que, é claro, essa 
intervenção esteja respaldada na juridicidade do bem comum, de maneira real 
e efetiva, caso contrário, estaria o próprio Estado afrontando sua gênese demo-
cráticade direito, afinal, o ordenamento vigente no país, vale inclusive para 
àquele que emana o poder. 
Nas palavras de Miranda: “É sabido que, no mundo moderno, o exercício 
do direito de uso da propriedade encontra-se restringido por uma série de fa-
tores, não assumindo mais o caráter omnímodo de outrora” (MIRANDA, 2004, 
p. 540). A Constituição indica o que é função social no seu artigo 182, parágrafo 
2º. Quando declara que a propriedade urbana cumpre sua função social quan-
do atende às exigências fundamentais de ordenação da cidade expressas no 
plano diretor.
Não obstante, as políticas públicas de urbanização deverão obedecer a fun-
ção social para os novos assentamentos humanos, não devendo, portanto, ser 
instrumento político e mercadológico para captação de votos de quem detém 
o poder, muito menos para favorecer grupos privados, empresas ou governos 
estaduais e municipais que de alguma forma contribuíram com sua campanha 
eleitoral. Vale dizer o mesmo para as construtoras ou incorporadoras que pla-
nejam “criar” novos bairros, sem se preocupar com o entorno do futuro empre-
endimento e seus impactos naquela localidade.
Função social da cidade e da propriedade: Entendida como a prevalência do 
interesse comum sobre o direito individual de propriedade, como o uso social-
mente justo do espaço urbano para que os cidadãos se apropriem do território, 
capítulo 4 • 135
democratizando seus espaços de poder, de produção e de cultura dentro de 
parâmetros de justiça social e da criação de condições ambientalmente sus-
tentáveis(FNRU- Fórum Nacional de Reforma Urbana ). 
4.5 Propriedade: Conceito, funções e 
limitações
Sob o enfoque proposto pela disciplina do nosso curso, devemos distinguir o 
conceito de propriedade em questão, ou seja, quando referimos ao termo “pro-
priedade” estamos nos remetendo exclusivamente à propriedade imóvel, e não 
a propriedade imaterial, intelectual, móvel etc. Ainda que no ordenamento 
jurídico discutido, muitas vezes não faça distinção entre suas características 
específicas.
 Arimatea (2003) afirma que o direito de propriedade está sujeito a duas 
ordens de limitações: uma regulada pelo direito público, como, por exemplo, 
a intervenção do Estado para a desapropriação, e também aquelas reguladas 
entre particulares, ou seja, por contrato ou lei. Acresenta o renomando jurista 
Cáio Mário “Propriedade é a faculdade de usar, gozar e dispor de uma coisa, de 
forma exclusiva e nos limites da lei” (PEREIRA, 1999, P. 458).
I – jus utendi – (direito de usar) – USAR
É o direito que o proprietário tem de usar o objeto que recai o seu direito. Trata-se de 
um elemento existente em quase todos os direitos reais. Esse direito lhe pertence, 
podendo abrir mão dele e outorgar a terceiros
II – jus fruendi – (direito de fruir) – GOZAR
É o direito que o proprietário tem de extrair do objeto os frutos, de qualquer natureza. 
Em existindo frutos, por extensão a propriedade insurge sobre eles, na categoria de 
acessório (regra geral). Esses frutos só não lhe pertencerão por existência de um di-
reito outorgados a terceiros.
III – jus abutendi (direito de dispor) – DISPOR
O proprietário possui o direito de disposição que representa o poder de perda do próprio 
objeto, e de dar a utilização que lhe melhor aprouver, respeitando as disposições legais.
Dispor: a) utilização, b) alienação, abandono e renúncia.
136 • capítulo 4
IV – jus reivindicandi (direito de reivindicar) - REAVER
É o direito que o proprietário possui de retomar o bem que lhe pertence, invocando 
ser titular do direito de propriedade. A alegação aqui é entregar algo que pertence à 
alguém, invocando assim uma titularidade de direito real.
Cabe ressaltar que, a construção de um imóvel, como exemplo uma casa ou 
edifício deverá obedecer as regras de zoneamentos do municípios, consideran-
do o índice de aproveitamento do terreno, o tamanho da testada entre outras 
características previstas na localidade através de legislação específica. 
Portanto, o direito sobre a propriedade é relativo.
Citando o clássico exemplo de que o poder público pode sem necessitar 
de autorização do “dono” em utilizar o subsolo que está abaixo de seu imóvel, 
e implantar um túnel com linha de metrô, como obviamente, também não é 
necessário autorização para que uma aeronave sobrevoe suas casas. Tanto o 
espaço aéreo, quanto o subsolo pertencem ao Estado, a utilização do solo, do 
subsolo e do espaço aéreo pelo proprietário está submetido as regras, e devem, 
assim atender o limite de suas funções.
O denominado “solo criado”, que nada mais é que a edificação suportada 
pelo terreno (sub solo, solo e espaço aéreo), e que deve abrigar os quatro meca-
nismos básicos(SILVA, 1997):
1. Coeficiente de aproveitamento único; 
2. Vinculação a um sistema de zoneamento rigoroso; 
3. Transferência do direito de construir; 
4. Proporcionalidade entre solos públicos e solos privados. 
No coeficiente de aproveitamento único, o proprietário constrói de acordo 
com as regras de uso e ocupação do solo para que não deturpe certa homoge-
neidade das construções do entorno, pois, na vinculação a um sistema de zo-
neamento rigoroso a propriedade se restringirá exatamente ao vislumbrado no 
ordenamento, a fim de obter a cessão do direito de construir pelo poder muni-
cipal e, ainda, deve haver certa proporcionalidade entre as construções, como 
adensamento populacional e os equipamentos públicos,(vias, parques, hospi-
tais, escolas).
capítulo 4 • 137
4.6 Compra e Venda de Imóveis
4.6.1 Promessa de compra e venda
A promessa de compra e venda, instrumento particular de compra e venda ou 
compromisso de compra e venda são denominações que tratam sobre o mes-
mo documento que comprova que houve uma relação negocial entre as partes, 
estes denominados de promissários ou promitentes. No que tange aos bens 
imóveis, no entanto, essa prática apesar de comum no cotidiano brasileiro, não 
é a forma legal e consagrada no Codex para transferência de propriedade imó-
vel, a não ser que registre-o no cartório de imóveis para que surta efeitos, con-
tudo, não deixa de ser um documento, uma prova que houve relação de compra 
e venda de um imóvel, e que pode ser sim, utilizado judicialmente através de 
uma ação de adjudicação compulsória com o objetivo de requerer o bem que 
foi prometido no instrumento e não foi entregue.
4.6.1.1 Itens essenciais 
a) Nome e qualificação das partes(promitentes); 
b) Individualização e caracterização do imóvel; 
c) Preço e condições de pagamento; 
d) Cláusula de arrependimento ou não, multas;
e) Responsabilidade sobre despesas, taxas, impostos etc;
f) Remuneração do corretor e forma de pagamento; 
g) Foro, comarca para resolução de possíveis litígios;
h) Local e data;
i) assinatura das partes e testemunhas.
4.6.2 Registro de imóveis
Nossa legislação elenca modalidades aquisitivas de uma propriedade, que são 
na verdade formas que possuem regras independentes, diferenciando uma das 
outras, no entanto, nesse momento da aula concentraremos apenas no regis-
tro, sendo que as demais formas de aquisição serão discutidas em outras disci-
plinas afins (BRASIL, 2002): 
138 • capítulo 4
Art. 1.245. Transfere-se entre vivos a propriedade mediante o registro do título transla-
tivo no Registro de Imóveis.
§ 1o Enquanto não se registrar o título translativo, o alienante continua a ser havido 
como dono do imóvel.
§ 2o Enquanto não se promover, por meio de ação própria (judicial), a decretação de 
invalidade do registro, e o respectivo cancelamento, o adquirente continua a ser havido 
como dono do imóvel.
Art. 1.246. O registro é eficaz desde o momento em que se apresentar o título ao oficial 
do registro, e este o prenotar no protocolo.
Art. 1.247. Se o teor do registro não exprimir a verdade, poderá o interessado reclamar 
que se retifique ou anule. (através da ação de retificação de registro)
Parágrafo único. Canceladoo registro, poderá o proprietário reivindicar o imóvel, inde-
pendentemente da boa-fé ou do título do terceiro adquirente . 
A escritura pública (direito pessoal) não é documento probatório de propriedade, e sim, 
o registro (direito de propriedade).
4.6.2.1 O registro do imóvel no cartório
 Aprendemos que todo imóvel deve ser registrado, no entanto, deve ser no res-
pectivo cartório de registro de imóvel da circunscrição que se encontra. Nas 
pequenas cidades, mormente existem apenas cartório de notas e/ou apenas um 
cartório de imóveis, contudo, médias e grandes cidades possuem dois ou mais 
cartórios de registro de imóveis, portanto, é necessário tomar conhecimento de 
qual cartório é a responsabilidade do arquivo e registro da respectiva proprie-
dade, via de regra, essa delimitação territorial não está vinculada a geografia da 
localidade e sim, por deliberalidade política dos envolvidos. 
Com o endereço completo do imóvel em mãos, há de se fazer uma prévia 
pesquisa junto aos cartórios, ou mesmo, levantar essa informação com a vizi-
nhança do imóvel a ser comercializado para saber qual cartório é o responsável.
capítulo 4 • 139
O artigo 108 do código civil dispõe que não dispondo a lei em contrário, a es-
critura pública é essencial à validade dos negócios jurídicos que visem à consti-
tuição, transferência, modificação ou renúncia de direitos reais sobre imóveis 
de valor superior a trinta vezes o maior salário mínimo vigente no País. Então, o 
registro no cartório é a forma exigida por lei para a transferência de titularidade 
do bem; título translativo, conforme disposto no §2º. do art. 1.245 do código 
civil, logo, a escritura pública. 
Portanto, para que esse título translativo produza efeitos e seus atributos, 
torna-se necessário o registro numa matrícula, fato esse que ocorrerá no CRI. 
A expressão “dou fé" significa dizer: o tabelião, dá o seu testemunho à autenticidade do 
ato, em razão do próprio ofício: Fé Pública.
O Cartório de Registro de Imóveis tem a responsabilidade de arquivar e 
manter as matrículas dos imóveis, realizar o registro, averbações e eventuais 
cancelamentos necessários relativos a propriedade imobiliária, assegurando 
legalmente os direitos sobre a propriedade ou os direitos reais sobre ela inci-
dentes, inclusive, penhoras, alienações, gravames etc.
4.6.3 Atributos 
a) Territorialidade (circunscrição)
O Cartório de Imóveis – O CRI possui uma área de atuação, onde os imóveis 
existentes nessa área ficam vinculados ao referido cartório.
b) Obrigatoriedade
A realização do registro é obrigatória, e não facultativa, como forma de aqui-
sição do direito.
c) Publicidade
O registro é acessível por todos, em razão do caráter público do ato registral.
d) Força probante
A informação do cartório tem força de lei, tendo em vista que é ela que in-
forma nos termos da lei o titular da propriedade, e informações sobre o imóvel.
140 • capítulo 4
e) Legalidade
Para efetuar o registro o oficial do cartório examina o que lhe é apresentado, 
nos termos da lei. Só inclui no registro se forem preenchidas todas as exigên-
cias legais. Cada cartório possui um juiz corregedor.
f) Ato seqüencial
É obrigatório para a legalização do registro, um se vincular ao outro, tendo 
em vista que existe a obrigatoriedade a seqüência. 
4.6.3.1 A matrícula do imóvel
A matrícula do imóvel será o resultado prático do registro do título translativo 
no cartório de imóveis, que como vimos, será o guardião das informações per-
tinentes ao bem. Por conseguinte, toda matrícula terá uma numeração espe-
cífica, além de informações que recaiam sobre a propriedade (BRASIL, 1975).
Art. 231 - No preenchimento dos livros, observar-se-ão as seguintes normas:
I - no alto da face de cada folha será lançada a matrícula do imóvel, com os requisitos 
constantes do art. 176, e no espaço restante e no verso, serão lançados por ordem 
cronológica e em forma narrativa, os registros e averbações dos atos pertinentes ao 
imóvel matriculado;
II - preenchida uma folha, será feito o transporte para a primeira folha em branco do 
mesmo livro ou do livro da mesma série que estiver em uso, onde continuarão os lança-
mentos, com remissões recíprocas.
Art. 232 - Cada lançamento de registro será precedido pela letra " R " e o da averbação 
pelas letras " AV ", seguindo-se o número de ordem do lançamento e o da matrícula (ex: 
R-1-1, R-2-1, AV-3-1, R-4-1, AV-5-1, etc.)
Transcrição: denominação data para registros de aquisições anteriores a 1976. Matrí-
cula: denominação dada para o cadastro onde são lançados os registros de aquisições 
a partir de 1976.
capítulo 4 • 141
4.7 O regime de bens e a compra e venda de 
imóveis
O casamento precisa de regras patrimoniais, devendo assim, os cônjuges esta-
belecerem essas regras antes da celebração do casamento.
Para realizar as regras patrimoniais é lícito escolher um dos modelos que a 
lei regulamenta, bem como, acrescentar regras próprias. Devendo ser feita por 
convenção, lavrada no cartório de notas em forma de escritura pública. 
Uma vez celebrada o casamento, começam valer as regras da convenção. A 
lei permite a sua mudança desde que seja feita por ação judicial, com motiva-
ção do pedido, e consiga o julgamento de procedência. As regras matrimoniais 
são imutáveis, mas, por ação de jurisdição voluntária é possível que o pedido 
fundamentado seja aceito ou não pelo juiz.
A lei estabelece quatro conjuntos de regras:
1. Regime da comunhão parcial de bens;
2. Regime da comunhão universal de bens;
3. Regime da separação de bens; (motivos)
a) Casamento possuindo causa suspensiva;
b) Casamento dos maiores de 70 anos
c) Casamento que o judiciário precisa autorizar.
4. Regime da comunhão final de aquestos.
No silêncio (sem pacto) até 1977, o regime predominante era de comunhão 
universal; depois desse ano (1978) o regime passou a ser o da comunhão parcial.
Importante: Durante o casamento, com exceção do regime da separação ab-
soluta de bens, o cônjuge não pode, sem autorização do outro alienar ou gravar 
de ônus real em bens imóveis.
4.7.1 Regime de comunhão parcial de bens – separação relativa ou 
misto
Esse conjunto de regras cria comunicabilidade relativa nos bens. A comunhão 
patrimonial somente ocorre, nos bens adquiridos de forma onerosa, após a ce-
lebração do casamento.
142 • capítulo 4
O patrimônio que cada cônjuge possuía ao casar constitui após o casamen-
to em patrimônio individual de cada um, que receberá as aquisições não onero-
sas ocorridas depois de celebrado o casamento.
REGRA: BENS ADQUIRIDOS NA CONSTÂNCIA DA UNIÃO PERTENCEM A 
AMBOS
Excluem-se da comunhão parcial – art. 
1.659
1. Bens que cada cônjuge possuir ao 
casar, e os que lhe sobrevierem, na cons-
tância do casamento por doação ou su-
cessão, e os sub-rogados em seu lugar
2. Bens adquiridos com valores ex-
clusivamente pertencentes a um dos 
cônjuges em sub-rogação aos bens par-
ticulares
3. Obrigações anteriores ao casamento
4. Obrigações provenientes de atos ilí-
citos (salvo reversão em proveito do casal)
5. Bens de uso pessoal, livros e ins-
trumentos de profissão.
6. Proventos do trabalho pessoal de 
cada cônjuge
7. Pensões, meio-soldos, montepios e 
renda semelhantes.
Entram na comunhão – art. 1.660 (me-
ação)
1. Bens adquiridos na constância do 
casamento por título oneroso, ainda que 
só em nome de um dos seus cônjuges.
2. Bens adquiridos por fato eventual, 
com ou sem o concurso do trabalho ou 
despesa anterior.
3. Bens adquiridos por doação, heran-
ça ou legado, em favor de ambos cônju-
ges.
4. Benfeitorias particulares de casa 
cônjuge
5. Frutos dos bens comuns, ou dos 
particulares de cada cônjuge, percebi-
dos na constância do casamento, ou 
pendentes ao tempo de cessar a comu-
nhão.
4.7.2 Regime da comunhão universal de bens
Comunicam-se tanto os bens adquiridos antes do casamento quanto os ad-
quiridos posteriormente, o mesmo ocorrendo com asdívidas. É uma espécie de 
condomínio entre os cônjuges, solúvel somente com o fim da vida em comum, 
na qual é dividido por igual entre os meeiros.
capítulo 4 • 143
REGRA: COMUNICAM-SE TODOS OS BENS, INCLUSIVE OS ANTERIORES 
À UNIÃO
EXCEÇÕES: BENS 
EXCLUÍDOS
1. Bens doados ou herdados com a cláusula de incomu-
nicabilidade e os sub-rogados em seu lugar.
2. Bens gravados de fideicomisso e o direito do herdeiro 
fideicomissário, antes de realizada a condição suspensiva
3. Dívidas anteriores ao casamento, salvo se provierem 
de despesas com seus aprestos, ou reverterem em proveito 
comum.
4. Doações antenupciais feitas por um dos cônjuges ao 
outro com cláusula de incomunicabilidade
5. Bens de uso pessoal, livros e instrumentos de profissão
6. Proventos do trabalho pessoal de cada cônjuge
7. Pensões, meios-soldos, montepios e rendas seme-
lhantes
ENTRAM NA 
COMUNHÃO
Os frutos percebidos na constância do casamento, ainda 
que produzidos pelos bens gravados com a cláusula de in-
comunicabilidade.
4.7.3 Regime da separação de bens
Esse conjunto de regras tem como objetivo, não permitir a comunicação de di-
reitos, pois cada um terá seu patrimônio próprio. Sendo que na modalidade 
pura – nada comunica na modalidade limitada – é facultado aos cônjuges esco-
lher o(s) bem(ns) comunicáveis.
A separação de bens pode ocorrer da vontade das partes, como pode ser im-
posto pela lei. No primeiro caso, tem-se a separação convencional, tendo sido 
estabelecida no pacto antenupcial. Quando decorre da lei, tem-se a separação 
obrigatória, denominada também de separação legal. Ter-se-á este regime 
quando:
144 • capítulo 4
a) Um dos cônjuges, ou ambos forem maiores de 70 anos;
b) Casamento celebrado diante de uma das causas suspensivas elencadas 
no art. 1.523 do Código Civil;
c) Por decisão judicial que autorizou a celebração do casamento.
Nesse regime, tanto os bens adquiridos antes da constância do casamento 
durante não se comunicam. Cada cônjuge tem patrimônio próprio e pode livre-
mente administrar, alienar ou gravar bens, sejam eles móveis ou imóveis.
4.7.4 Regime da comunhão - participação final de aquestos
Durante o casamento: cada cônjuge tem patrimônio próprio. Conforme esta-
belecido no art. 1.673 e integram o patrimônio próprio de cada cônjuge os bens 
que possuía antes do casamento e os por ele adquiridos a qualquer título na 
constância do matrimônio; conforme art. 1.681 os bens imóveis pertencem ao 
cônjuge cujo nome constar no registro. 
Em relação aos móveis, há presunção relativa de que foram adquiridos na 
constância do casamento. 
A administração dos bens particulares é exclusiva de cada cônjuge. No caso 
de alienação de bens imóveis será necessária a anuência do outro (outorga ma-
rital ou uxória). Mas no pacto antenupcial é possível convencionar a livre dispo-
sição dos bens imóveis particulares.
Dissolvida a sociedade conjugal cada cônjuge terá direito à meação dos 
bens adquiridos pelo casal a título oneroso, na constância do casamento.
Se a sociedade conjugal foi dissolvida pelo divórcio ou separação judicial, 
os aquestos serão apurados na data em que cessou a convivência conjugal. Em 
caso de morte, apura-se na data que ocorreu.
O direito de meação não é renunciável, cessível ou penhorável. Portanto, 
quando a sociedade conjugal for dissolvida, apurar-se-ão os aquestos, excluin-
do-se da soma dos patrimônios próprios:
a) Os bens anteriores ao casamento e os que sub-rogarem em seu lugar;
b) Os que cada cônjuge adquiriu por doação ou sucessão;
c) As dívidas referentes aos bens particulares.
capítulo 4 • 145
4.7.5 União estável
É a união de duas pessoas desimpedidas para casar, sem o formalismo da cele-
bração do casamento, recebendo assim, a proteção da lei.
É reconhecida como entidade familiar a união estável entre o homem e a 
mulher, configurada na convivência pública, contínua e duradoura e estabele-
cida com o objetivo de constituição de família. 
Devendo-se atentar que a união estável não se constituirá se ocorrerem os 
impedimentos do art. 1.521; não se aplicando a incidência do inciso VI no caso 
de a pessoa casada se achar separada de fato ou judicialmente (BRASIL, 2002).
Art. 1.724. As relações pessoais entre os companheiros obedecerão aos deveres de 
lealdade, respeito e assistência, e de guarda, sustento e educação dos filhos. 
Art. 1.725. Na união estável, salvo contrato escrito entre os companheiros, aplica-se às 
relações patrimoniais, no que couber, o regime da comunhão parcial de bens.
Art. 1.726. A união estável poderá converter-se em casamento, mediante pedido dos 
companheiros ao juiz e assento no Registro Civil.
Art. 1.727. As relações não eventuais entre o homem e a mulher, impedidos de casar, 
constituem concubinato.
O casamento cessa com a morte ou divórcio. A sociedade conjugal dissolve-se com a 
morte, divórcio, nulidade, anulação ou separação.
4.8 A incidência de tributos na compra e 
venda de imóveis
4.8.1 PTU e ITR
O IPTU- Imposto predial e territorial urbano é um tributo municipal e seu fato 
gerador é o imóvel, ou seja, o que lhe dá existência é a propriedade territorial 
urbana, desde que contemple determinados requisitos disposto em lei, tais 
como: calçamento, abastecimento de água e energia, saneamento e equipa-
mentos sociais no entorno da propriedade.
146 • capítulo 4
A base de cálculo/alíquota do IPTU é o valor venal da propriedade, sendo 
que este é determinado por variáveis do imóveis (área de edificação, idade do 
imóvel, tipo de propriedade, área, zoneamento etc). Sua periodicidade é anual.
4.8.2 ITR 
O ITR – Imposto territorial rural recai sobre propriedades na zona rural, ten-
do como fato gerador o domínio útil, posse ou a propriedade. Via de regra é a 
União o sujeito ativo para a cobrança. Sua base de cálculo é o valor da terra nua, 
ou seja, é o valor do imóvel sem considerar as construções, instalações e benfei-
torias, as culturas e pastagens, florestas etc.
4.8.3 ITBI
O ITBI – Imposto de transmissão de bens imóveis é um tributo municipal que 
recai no momento de transferência do imóvel por alienação ou cessão. A alí-
quota é mensurada pelo sujeito ativo da cobrança que pode variar conforme o 
município, no entanto, sua base de cálculo é o valor da transmissão, ou mesmo 
o valor de referencia conforme a planta genérica da localidade. 
4.8.4 ITCMD/ITCM
O ITCMD – Imposto de transmissão de causa mortis e doação incide sobre a 
transmissão não onerosa sobre bens imóveis ou em função da sucessão here-
ditária, portanto, o pagador é o herdeiro, sucessor ou o donatário. O tributo é 
cobrado pelo estado em que situa-se a propriedade e deve ter por base o valor 
venal ou valor de mercado desse bem, sua alíquota varia conforme o estado, no 
entanto, não pode ser superior a 8%.
O recolhimento do ITCM deve ser feito em até 60 dias da abertura da suces-
são (morte do titular) sob pena de multa de 20% mais juros; o imposto sobre a 
doação é recolhido no momento da transmissão para o donatário.
ATIVIDADES
01. Como deve ser elaborado um projeto imobiliário de sucesso?
capítulo 4 • 147
02. Qual a importância da administração de imóveis na redução do déficit habitacional?
03. Qual a importância de se realizar uma análise de viabilidade para empreendimentos 
imobiliários?
04. Por que devemos evitar certos modismos?
05. Os empreendimentos chamados “verdes” estão em ascensão no Brasil. Explique os mo-
tivos. 
06. Determine a função social da propriedade.
07. O que é propriedade?
08. Qual a forma legal de transmissão da propriedade, na ocasião de compra e venda?
09. Qual o papel dos Cartórios de Registros de Imóveis?
10. Qual tributo incide sobre a compra e venda de imóveis?
a) ( ) ITBI
b) ( ) ITCM
c) ( ) ITR
d) ( ) IPTU 
REFLEXÃO
A introdução de práticas e filosofias gerenciais para a construção existem no Brasil há pelo 
menos vinte anos, mas até hoje apresenta um cenário encontra-se incipiente. Ao longodesse 
capítulo vimos que a coordenação de projetos que levem em consideração as informações 
desde a sua concepção e viabilidade reduz os riscos no empreendimento. Mas não basta 
apenas fazer estudos de viabilidade econômica, é preciso conhecer o mercado (concorrência 
e clientes), identificar as necessidades e atualidades que envolvem o mercado imobiliário. 
Neste sentido, o administrador de imóveis deve abrir seus horizontes, tendo uma visão ho-
lística e enxergando o todo organizacional (recursos humanos e não humanos disponíveis; 
objetivos estratégicos), bem como o ambiente externo (ameaças e oportunidade) para a 
148 • capítulo 4
obtenção do sucesso.
Compreender o desenvolvimento histórico da sociedade, seu desenvolvimento em con-
glomerados, a coletividade nas cidades e os espaços privados. Imprescindível que o corretor 
de imóveis estabeleça a concepção que não é somente o intermediador de compra e venda 
de propriedades, e sim como um protagonista do desenvolvimento imobiliário.
A história da humanidade fez com que a propriedade deixasse de ser apenas um bem 
de uso para as pessoas, e tornasse a ser também fonte de status e renda. O direito de pro-
priedade repercute em toda legislação, no convívio dos homens e nas relações comerciais 
entre eles.
LEITURA
A Obra Os Sertões, de Euclides da Cunha e publicada em 1902 tem como grande di-
ferencial, se contrapor a visão ufanista e ingênua do país da época. Além, do enorme valor 
literário, tem o grande mérito de retratar a comunidade de Canudos, que foi liderada por 
Antônio Conselheiro. Os Sertões é uma espécie de literatura e relato histórico-jornalístico.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Lemos e Cruz, 2003.
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2011.
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Pólis/ Caixa Econômica Federal, 2001.
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capítulo 4 • 149
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FABRICIO, Márcio Minto. Projeto Simultâneo na Construção de Edifícios. 2002. 329f. (Tese de 
Doutoramento). Universidade de São Paulo, São Paulo,SP.
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LINDENBERG FILHO, Sylvio de Campos. Guia Prático do Corretor de Imóveis: Fundamentos e 
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SCAVONE JUNIOR, Luiz Antonio. Direito Imobiliário. Rio de Janeiro: Forense, 2010.
TRAVASSOS, Ari. Corretagem de A a Z. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2006.
150 • capítulo 4
Institutos sobre 
a Propriedade 
Imobiliária
5
152 • capítulo 5
O estudo da Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964, combinado com 
leis esparsas, bem como o Código Civil propiciará uma ampla visão desse fe-
nômeno imobiliário, portanto, analisaremos a questão da incorporação imo-
biliária e tópicos afins, interpretando os dispositivos da Lei e ao mesmo tem-
po desvelar os institutos que recaem sobre as propriedades imobiliárias, bem 
como análise da tipologia, que nos fornecerão diretrizes para concretização 
dos objetivos propostos.
OBJETIVOS
•  Compreender a incorporação imobiliária;
•  Compreender o patrimônio de afetação;
•  Interpretar e distinguir os direitos e deveres do incorporador.
•  Analisar os diversos institutos que recaem sobre a propriedade imóvel.
capítulo 5 • 153
5.1 Incorporação imobiliária
Incorporação é a atividade exercida com o intuito de promover e realizar a cons-
trução para alienação total ou parcial, de edificações ou conjunto de edifica-
ções compostas de unidades autônomas. 
É obrigatório a identificação do incorporador na promoção, divulgação e 
venda do imóvel. A lei determina que a iniciativa e a responsabilidade das in-
corporações imobiliárias caberão ao incorporador na figura de proprietário do 
terreno; o promitente comprador, o cessionário deste ou promitente cessioná-
rio com título que satisfaça os requisitos da alínea a do art. 32 da lei 4591/1964, 
podendo ser ainda o construtor ou corretor de imóveis. 
Muito comum é a troca entre o proprietário do terreno, que deverá ser cons-
truído o condomínio, e unidades construídas futuramente no empreendimen-
to. Obviamente, o valor/percentual é relativo ao valor do terreno, em relação ao 
valor dos imóveis do futuro empreendimento.
O contrato deve ser formalizado, para que conste os detalhes da permuta, 
inclusive, conforme Figueiredo, 2010 declara: a partir da permuta, insitui-se 
um condomínio indiviso sobre o terreno, para, em um segundo momento, no 
mesmo contrato, ocorrer a transformação em condominio prodiviso, ou seja, 
a princípio o proprietário reserva em seu domínio o percentual da área, ou a 
fração ideal, e posteriormente, com o empreendimento legalizado junto aos 
órgão competentes, seu quinhão transforma-se em unidades imóveis. Deve-se 
registrar o memorial de incorporação no cartório de imóveis. 
Existem duas modalidades de incorporação: por empreitada e por preço de 
custo/administração. 
Na primeira modalidade a empresa construtora será responsável direta ou 
indiretamente por toda obra, divulgação e vendas. Na segunda, são os próprios 
interessados, ou seja, os proprietários que orçaram, e contrataram uma empre-
sa para a reforma ou construção.
CONEXÃO
Artigos, textos e notícias sobre o que acontece no mercado imobiliário no Brasil e no mundo. 
http://incorporacaoimobiliaria.com/
154 • capítulo 5
5.1.1 Incorporador
Incorporador pode ser toda pessoa (física ou jurídica) que de alguma forma se 
responsabilize pela entrega, dentro de prazo, preço e condições. Ainda é consi-
derado incorporador aquele que contrate a construção de prédios para a cons-
tituição de condomínios.
Art. 29. Considera-se incorporador a pessoa física ou jurídica, comerciante ou não, que 
embora não efetuando a construção, compromisse ou efetive a venda de frações ideais 
de terreno objetivando a vinculaçãode tais frações a unidades autônomas, em edifica-
ções a serem construídas ou em construção sob regime condominial, ou que meramen-
te aceite propostas para efetivação de tais transações, coordenando e levando a têrmo 
a incorporação e responsabilizando-se, conforme o caso, pela entrega, a certo prazo, 
preço e determinadas condições, das obras concluídas1.
1 Brasil. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964.
O próprio artigo em tela complementa quem pode ser incorporador, qual 
seja, o proprietário do terreno, o promitente comprador, o cessionário deste ou 
promitente cessionário com título que satisfaça os requisitos previsto na lei e 
em seus artigos , e por fim, o construtor e o corretor de imóveis. 
“Admite-se como incorporador aquele que contrata com o proprietário do 
imóvel ou uma empresa de empreendimentos imobiliários para a finalidade de 
organizar e dirigir a incorporação1.” 
5.1.2 Incorporação
Art. 48. A construção de imóveis, objeto de incorporação nos moldes previstos 
nesta Lei poderá ser contratada sob o regime de empreitada ou de administra-
ção conforme adiante definidos e poderá estar incluída no contrato com o in-
corporador, ou ser contratada diretamente entre os adquirentes e o construtor.
1 RIZZARDO, Arnaldo. Condomínio Edilício e Incorporação Imobiliária. Rio de janeiro: Forense, 2011. p. 214.
capítulo 5 • 155
§ 1º O Projeto e o memorial descritivo das edificações farão parte integrante e com-
plementar do contrato;
§ 2º Do contrato deverá constar a prazo da entrega das obras e as condições e formas 
de sua eventual prorrogação1. 
1 Brasil. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964.
Podemos identificar que o objeto da incorporação possui elementos que 
identificam-lo como imobiliário, bem como obrigacional, haja vista, que o res-
ponsável pela obra deverá entregá-la aos adquirentes.
Art. 43. Quando o incorporador contratar a entrega da unidade a prazo e preços certos, 
determinados ou determináveis, mesmo quando pessoa física, ser-lhe-ão impostas as 
seguintes normas:
I - informar obrigatoriamente aos adquirentes, por escrito, no mínimo de seis em seis 
meses, o estado da obra;
II - responder civilmente pela execução da incorporação, devendo indenizar os adqui-
rentes ou compromissários, dos prejuízos que a estes advierem do fato de não se con-
cluir a edificação ou de se retardar injustificadamente a conclusão das obras, cabendo-
lhe ação regressiva contra o construtor, se for o caso e se a este couber a culpa;
III - em caso de falência do incorporador, pessoa física ou jurídica, e não ser possível 
à maioria prosseguir na construção das edificações, os subscritores ou candidatos à 
aquisição de unidades serão credores privilegiados pelas quantias que houverem pago 
ao incorporador, respondendo subsidiariamente os bens pessoais deste;
IV - é vedado ao incorporador alterar o projeto, especialmente no que se refere à uni-
dade do adquirente e às partes comuns, modificar as especificações, ou desviar-se do 
plano da construção, salvo autorização unânime dos interessados ou exigência legal;
V - não poderá modificar as condições de pagamento nem reajustar o preço das uni-
dades, ainda no caso de elevação dos preços dos materiais e da mão-de-obra, salvo 
se tiver sido expressamente ajustada a faculdade de reajustamento, procedendo-se, 
então, nas condições estipuladas;
VI - se o incorporador, sem justa causa devidamente comprovada, paralisar as obras por 
mais de 30 dias, ou retardar-lhes excessivamente o andamento, poderá o Juiz notificá
-lo para que no prazo mínimo de 30 dias as reinicie ou torne a dar-lhes o andamento 
normal. Desatendida a notificação, poderá o incorporador ser destituído pela maioria 
156 • capítulo 5
absoluta dos votos dos adquirentes, sem prejuízo da responsabilidade civil ou penal 
que couber, sujeito à cobrança executiva das importâncias comprovadamente devidas, 
facultando-se aos interessados prosseguir na obra
VII - em caso de insolvência do incorporador que tiver optado pelo regime da afetação e não 
sendo possível à maioria prosseguir na construção, a assembléia geral poderá, pelo voto 
de 2/3 (dois terços) dos adquirentes, deliberar pela venda do terreno, das acessões e de-
mais bens e direitos integrantes do patrimônio de afetação, mediante leilão ou outra forma 
que estabelecer, distribuindo entre si, na proporção dos recursos que comprovadamente 
tiverem aportado, o resultado líquido da venda, depois de pagas as dívidas do patrimônio 
de afetação e deduzido e entregue ao proprietário do terreno a quantia que lhe couber, 
nos termos do art. 40; não se obtendo, na venda, a reposição dos aportes efetivados pelos 
adquirentes, reajustada na forma da lei e de acordo com os critérios do contrato celebrado 
com o incorporador, os adquirentes serão credores privilegiados pelos valores da diferença 
não reembolsada, respondendo subsidiariamente os bens pessoais do incorporador1.
1 Brasil. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964.
Portanto, o divisor de águas está exatamente na conclusão da edificação (ob-
tenção do "habite-se"). A partir daí qualquer venda a ser realizada não pode ser 
considerada um ato atinente à atividade de incorporação. E assim o é, exatamen-
te porque o legislador quis prevenir a captação de poupança popular sob a falsa 
promessa de entrega de produto ainda inexistente ou em fase de conclusão2. 
5.1.3 Patrimônio de afetação 
O Patrimônio de afetação foi incluído pela lei 10.931 de 2004 e , Vejamos, pois, 
os artigos 31-A e 31-B da referida lei.
Art. 31-A. A critério do incorporador, a incorporação poderá ser submetida ao regime da 
afetação, pelo qual o terreno e as acessões objeto de incorporação imobiliária, bem como 
os demais bens e direitos a ela vinculados, manter-se-ão apartados do patrimônio do incor-
porador e constituirão patrimônio de afetação, destinado à consecução da incorporação 
correspondente e à entrega das unidades imobiliárias aos respectivos adquirentes. 
2 CASTRO FILHO, Hyltom Pinto. Breve estudo sobre a atividade de incorporação imobiliária.
capítulo 5 • 157
Art. 31-B. Considera-se constituído o patrimônio de afetação mediante averbação, a 
qualquer tempo, no Registro de Imóveis, de termo firmado pelo incorporador e, quando 
for o caso, também pelos titulares de direitos reais de aquisição sobre o terreno. 
Parágrafo único. A averbação não será obstada pela existência de ônus reais que te-
nham sido constituídos sobre o imóvel objeto da incorporação para garantia do pa-
gamento do preço de sua aquisição ou do cumprimento de obrigação de construir o 
empreendimento1. 
1 BRASIL. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964.
É a lei 10.931 de 2004, disposta nos artigos acima que trata do patrimônio 
de afetação nas incorporações imobiliárias, bem como da alienação fiduciária, 
securitização e dos contratos e financiamentos imobiliários.
O patrimônio de afetação dispõe que as receitas obtidas com a comercia-
lização das unidades do empreendimento fique limitada a essa incorporação, 
além do acervo patrimonial de qualquer espécie destinada à consecução da 
obra. Em tese, possibilita maior segurança para os adquirentes de imóveis na 
planta ou em construção, em caso de falência da incorporadora. Desse modo, 
a função social da propriedade, conforme determina a Constituição federal de 
1988, e o Estatuto da Cidade podem ser interpretados nessa lei, pois, se trata de 
uma tutela especial ao promitente comprador do imóvel.
A afetação é um regime especial de tributação para as incorporadoras que 
adotarem essa disposição, conforme artigo 31-A, na qual o incorporador sub-
mete o terreno e as acessões objeto de incorporação imobiliária, bem como os 
demais bens e direitos a ela vinculados. O patrimônio indicado para a afetação 
fica incomunicável, dessa forma, não poderá ser alienado, vendido, permuta-
do, doado pelo incorporador em favor de terceiros. 
Entre outras condições, a entrega da obra aoadquirente é uma das formas 
de extinção da afetação.
Importante ressaltar que conforme disposto, o patrimônio de afetação é fa-
cultado ao incorporador, porém, doutrinadores e juristas entendem peremp-
toricamente que por se tratar uma tutela coletiva, e que impacta a economia 
popular, não é critério do incorporador e sim dever, caso contrário, toda lei do 
patrimônio de afetação perderia sua eficácia. 
158 • capítulo 5
Patrimônio de afetação exige contabilidade individualizada 
A lei 10.931/2004 instituiu, a partir de 03.08.2004, o regime especial de tributação 
- retro aplicável às incorporações imobiliárias, exigindo atenção específica dos conta-
bilistas, já que há regras próprias de contabilização das operações compreendidas no 
referido regime. 
Receitas, custos e despesas próprios da incorporação 
As receitas, custos e despesas próprios da incorporação sujeitas à tributação especial 
não deverão ser computados na apuração das bases de cálculo do IRPJ – Imposto de 
Renda de Pessoa jurídicas e das contribuições compreendidos pelo regime, devidos 
pela incorporadora em virtude de suas outras atividades empresariais, inclusive incor-
porações não afetadas.
Rateio 
Os custos e despesas indiretos pagos pela incorporadora no mês serão apropriados a 
cada incorporação na mesma proporção representada pelos custos diretos próprios da 
incorporação, em relação ao custo direto total da incorporadora, assim entendido como 
a soma de todos os custos diretos de todas as incorporações e o de outras atividades 
exercidas pela incorporadora.
Escrituração contábil 
O incorporador fica obrigado a manter escrituração contábil segregada para cada in-
corporação submetida ao regime especial de tributação. 
A escrituração contábil das operações da incorporação objeto de opção pelo ret poderá 
ser efetuada em livros próprios ou nos da incorporadora, sem prejuízo das normas co-
merciais e fiscais aplicáveis à incorporadora em relação às operações da incorporação. 
 Na hipótese de adoção de livros próprios para cada incorporação objeto de opção no 
RET – Regime especial de Tributação, a escrituração contábil das operações da incor-
poração poderá ser efetivada mensalmente na contabilidade da incorporadora, median-
te registro dos saldos apurados nas contas relativas à incorporação. 
Fonte: equipe portal de contabilidade 
capítulo 5 • 159
5.1.4 Das Obrigações e Direitos do Incorporador
Art. 47. Quando se fixar no contrato que a obrigação do pagamento do imposto sobre 
lucro imobiliário acréscimos1 e adicionais devidos pelo alienante e transferida ao ad-
quirente, dever-se-á explicitar o montante que tal obrigação atingiria, se sua satisfação 
se desse na data da escritura.
 § 1º Neste caso, o adquirente será tido, para todos os efeitos, como responsável pe-
rante o Fisco.
§ 2º Havendo parcela restituível, a restituição será feita ao adquirente e, se for o caso 
em nome deste serão emitidas as obrigações do Tesouro Nacional a que se refere o 
art. 4º da Lei nº 4.357 de 16.7.64.
§ 3º Para efeitos fiscais, não importará em aumento do preço de aquisição a circuns-
tância de obrigar-se o adquirente ao pagamento do imposto sobre lucro mobiliário, seus 
acréscimos e adicionais. 2
2 Nota Explicativa: É a diferença entre o valor do imóvel que constava na declaração do imposto de renda, e o 
valor que foi negociado.
2 BRASIL. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964.
Todos os documentos elencados no artigo 32 devem ser registrados em car-
tório de imóveis, lembrando ainda, que é obrigado constar em qualquer ma-
terial publicitário do empreendimento o número do registro da incorporação, 
caso contrário poderá o incorporador sofrer sanções civis e penais.
CONEXÃO
http://www.portaldecontabilidade.com.br/
São irretratáveis os compromissos assumidos contratualmente entre o in-
corporador e os promitentes compradores depois do lapso de tempo indicado 
no artigo 33 e 34. Os adquirentes podem rescindir o contrato desde que tenham 
fundamentos para isso, por exemplo: atraso ou paralisação injustificada da 
obra, falência etc
160 • capítulo 5
Por outro lado, o contrato pode ser rescindido pelo incorporador se os pro-
mitentes compradores atrasarem os pagamentos por um prazo superior a 15 
dias, porém, deve-se antes, notificá-lo sobre o atraso, e convocá-lo ao adimple-
mento das prestações, caso isso não ocorra, poderá o adquirente perder a uni-
dade, e sofre ação própria para efetuar o pagamento do débito.
Importante a colocação de (Rizzardo, 2011) quando descreve que a rigor, o con-
trato de incorporação celebra-se em conjunto com o contrato de compra e venda 
ou compra e venda de unidade e com o de construção. Sendo contrato o documen-
to que determina a negociação, deve possuir no mínimo determinados tópicos:
a) Identificação das partes;
b) Objeto da incorporação;
c) Histórico da construção 
d) Direitos e deveres das partes;
e) Gravames, ônus que incidem sobre o empreendimento;
f) Valor da unidade, forma de pagamento, correção, juros;
g) Prazo de entrega, atraso;
h) Formas de resilição;
i) Disposições gerais.
Jurisprudência: Devolução. Valores. Incorporação Imobiliária. A construção de imóvel 
sob regime de administração (preço de custo), na forma do art. 58 da Lei n. 4.591/1964, 
passa a ser um negócio coletivo administrado pelos próprios condôminos, adquirentes 
de frações ideais do empreendimento, que, por meio de uma comissão de represen-
tantes, recebe, administra e investe os valores vertidos por todos, motivo pelo qual os 
riscos do empreendimento são de responsabilidade dos adquirentes. É incabível, em 
regra, que a incorporadora figure no polo passivo da ação de devolução das parcelas 
pagas e administradas pelo condomínio. Porém, no caso, embora exista o condomínio, 
os pagamentos dos valores para a realização da construção eram feitos diretamente 
ao alienante das frações ideais, o qual se confunde com os incorporadores. O regime 
de administração ou preço de custo ficam descaracterizados pelo fato de que os alie-
nantes eram incorporadores e, ao mesmo tempo, construtores. Assim, não há carência 
da ação para a devolução das parcelas pagas e pelos danos decorrentes do alegado 
inadimplemento da obrigação, uma vez que o condomínio apenas fiscalizava as obras 
capítulo 5 • 161
á realizadas e toda a administração do empreendimento, inclusive o recebimento das 
parcelas, estava sob responsabilidade dos alienantes/incorporadores. REsp 426.934-
SP, Rel. Min. Luis Felipe Salomão, julgado em 16/3/2010.
 
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5.2 Institutos Imobiliários
5.2.1 Políticas públicas
O Estatuto da Cidade pode ser considerado um marco na aplicação efetiva de 
políticas públicas urbanas, e que foram consideradas no capítulo específico da 
Constituição Federal de 1988, nos seus artigos 182 e 183 na qual descreve suas 
diretrizes na política de desenvolvimento urbano, executada pelo Poder Públi-
co Municipal, conforme diretriz geral fixadas em lei tem por objetivo ordenar 
o pleno desenvolvimento das funções sociais da cidade e garantir o bem- estar 
de seus habitantes. Determinando que o Plano Diretor seja para cidades com 
mais de vinte mil habitantes o instrumento básico de desenvolvimento e de ex-
pansão urbana. 
162 • capítulo 5
São as determinações, diretrizes que os municípios devem seguir ao elabo-
rar suas leis orgânicas sobre a questão urbana, levando em consideração sem-
pre a equidade e a justiça social. Plano diretor é um do instrumentos de política 
urbana. Os demais institutos estão elencados no art 4º. da lei 10.257/2001, e 
podem propiciar condições necessárias para a aplicação das políticas públicas, 
ações intervencionistas para que de fato possam atingir a função social da pro-
priedade à luz da Constituição da república.
O IPTU progressivo é um instrumento do Estatuto da Cidade que impede a con-
cessão de isenções ou anistias para proprietáriosque possuam imóveis para fins 
especulativos, tem ainda a função de pressionar e penalizar os donos de imóveis 
ociosos, aumentando gradativamente a alíquota incidental sobre seu bem. O po-
der público com essas ações deseja que se cumpra a função social da propriedade.
O Estatuto da Cidade havia estabelecido o dia 10 de outubro de 2006 como sendo 
a data limite para a aprovação do Plano Diretor pelos Municípios que possuem as ca-
racterísticas descritas pelo próprio Estatuto, e ainda dotando o Ministério Público de 
instrumentos legais para compelir a administração pública a executar as diretrizes 
propostas, sendo passível de sanções da Lei de Improbidade Administrativa. 
O descumprimento das obrigações acima referidas sujeita tanto o membro do Exe-
cutivo quanto os membros do Legislativo a processo judicial por ato de improbidade 
administrativa caso estes ou aquele deixem de cumprir suas obrigações, eis que o pro-
cesso de elaboração do plano diretor envolve necessariamente essas duas esferas de 
Governo: o Executivo tem o dever de elaborar o anteprojeto e encaminhá-lo à Câmara 
que, por sua vez, tem obrigação de aprová-lo. 1
1 POZZEBON, Gustavo R. Chaim. Plano diretor: Prazo, conteúdo e participação popular. Responsabilização de 
prefeitos e vereadores pela não observância dos preceitos contidos no Estatuto da cidade.
A carta magna determina então, que através das diretrizes do estatuto da 
cidade, os municípios elaborem seus planos diretores para indicar sua ex-
pansão urbana, condicionar construções, determinar zoneamentos, induzir 
investimentos, tudo de uma forma dinâmica, pois, como qualquer plano, seu 
ciclo sofre ações que impactam diretamente o resultado e objetivos, daí, en-
tão inicia outro processo. O que então determina a lei é que, categoricamente 
o poder público faça seu plano de maneira real e efetiva, e não um mero do-
cumento formal, distante da realidade, sem participação da sociedade, e que 
capítulo 5 • 163
ficará arquivado num armário de alguma secretaria municipal como uma mera 
formalidade. Ainda, conclui Pozzebon que; para ter validade o plano diretor 
deve ser efetivo, vale dizer, deve ter sido elaborado sob criterioso processo de 
pesquisa de campo, contemplando os aspectos relativos ao meio físico, meio 
biológico e meio sócio-econômico, incluindo a apresentação de mapeamen-
tos ambientais (cartografia com áreas legalmente protegidas, remanescentes e 
ecossistemas entre outros), com ampla participação popular garantida através 
da promoção de debates, consultas e audiências públicas.
O instituto da usucapião não é assunto da disciplina em questão, por conse-
guinte, sua função e importância dentro do contexto analisado merece algumas 
indicações. 
A usucapião é uma forma de aquisição imobiliária, nesse sentido, o Estatuto 
da cidade utiliza-o, como uma forma de minimizar o déficit de moradias em es-
pecial aos menos afortunados, que através de forma mansa e pacífica, sem opo-
sição ocupou algum espaço imóvel urbano para morar. Espera-se que com esse 
instituto ocorra a regularização de comunidades carentes em núcleos urbanos 
através da sentença judicial.
 
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164 • capítulo 5
5.2.2 Parcelamento, edificação ou utilização compulsórios
 Art. 5o Lei municipal específica para área incluída no plano diretor poderá determinar 
o parcelamento, a edificação ou a utilização compulsórios do solo urbano não edificado, 
subutilizado ou não utilizado, devendo fixar as condições e os prazos para implementa-
ção da referida obrigação .1
1 BRASIL. Lei 10.257 de 2001de 10 de julho de 2001.
O artigo 5º. Remete principalmente a terrenos, grandes extensões de áreas 
que se encontram vazias, ou mesmo ociosas, dentro dos perímetros urbanos, 
ocasionando “bolsões”, que invariavelmente afeta todo seu entorno, vale dizer 
que muitos terrenos em áreas com densidade demográfica alta, ou em áreas 
com possibilidade de valorização pela iniciativa privada, podem ser considera-
das como especulação imobiliária. Nem sempre grandes áreas ociosas podem 
ser consideradas como mera especulação, haja vista, que podem existir litígios 
envolvendo a propriedade, inventários, heranças etc.
5.3 Intervenção do Estado nas propriedades 
imobiliárias
5.3.1 Desapropriação 
A desapropriação é um recurso do Poder público, que para fins de utilidade/
necessidade pública ou interesse social requisita a propriedade de particulares 
mediante pagamento ou indenização. Trata-se de uma transferência compulsó-
ria de propriedade para o Poder Público mediante prévia e justa indenização3. 
A desapropriação nesse caso, não é facultada ao poder público, possuin-
do os requisitos necessários, torna-se obrigatória nos termos da lei, portanto, 
em caso de inércia do poder público poderá, este incorrer em improbidade 
administrativa.
3 MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros, 2007.
capítulo 5 • 165
Existem pelo menos três espécies de desapropriação: A desapropriação pode 
ser para fins de urbanismo, planejamento municipal e viário. Desapropriação 
rural para fins de reforma agrária, e por fim a desapropriação confiscatória, que 
ocorre nos casos em que se utiliza a propriedade para cultivo ilegal de plantas 
psicotrópicas proibidas, diante disso não caberá qualquer tipo de indenização 
ao ex-proprietário.
Pode ocorrer a chamada desapropriação indireta, que ocorre quando o poder 
público apropria-se de bem particular, sem os requisitos legais necessário. Cabe 
indenização ao proprietário nesse caso, além do pagamento do referido imóvel.
5.3.2 Servidão administrativa
Quando o Poder Público necessita utilizar uma propriedade imóvel particular 
com a finalidade para a execução de obras ou serviços que beneficiem a coleti-
vidade. As servidões administrativas mais comuns são para instalação de redes, 
gasodutos, colocação de placas e sinais. Não cabe indenização ao proprietário, 
pois, a propriedade não lhe é retirada, porém, caso comprove que obteve preju-
ízos com a servidão poderá pleitear indenização sobre perdas e danos.
5.3.3 Ocupação temporária
Na ocupação temporária ou provisória, o poder público intervém transitoria-
mente na propriedade particular devido a necessidade de utilizar o imóvel para 
fins serviços emergenciais, ou na execução de obras ou serviços públicos. A 
ocupação temporária poder ser remunerada ou gratuita.
A ocupação temporária não se confunde com as limitações administrativas, 
pois, essas possuem caráter geral, e não individual, com a finalidade de asse-
gurar a função social da propriedade. São exemplos de limitações administra-
tivas: proibição de construção acima de um quantum estipulado em lei, como 
por exemplo quantidade de pavimentos, limpeza de terrenos etc.
5.3.4 Tombamento
O tombamento é um complexo meio de intervenção na propriedade, na qual o 
poder público objetiva preservar e proteger o patrimônio histórico, cultural e 
ambiental. Está previsto na própria Constituição da República.
166 • capítulo 5
Art. 216. Constituem patrimônio cultural brasileiro os bens de natureza material e ima-
terial, tomados individualmente ou em conjunto, portadores de referência à identidade, 
à ação, à memória dos diferentes grupos formadores da sociedade brasileira, nos quais 
se incluem: [...]
IV - as obras, objetos, documentos, edificações e demais espaços destinados às mani-
festações artístico-culturais;
V - os conjuntos urbanos e sítios de valor histórico, paisagístico, artístico, arqueológico, 
paleontológico, ecológico e científico .1
1 BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil.
5.3.5 Direito de preempção
O poder público exerce o direito de preferência através desse dispositivo, o de-
nominado direito de preempção. Esse benefício visa dar a preferência ao po-
der municipal na aquisição de áreas ou imóveis que possuam determinados 
valoresestéticos, culturais, ambientais, urbanos, arquitetônicos ou históricos. 
O proprietário do bem deverá comunicar ao poder público primariamente a 
oferta que será feita ao mercado, no entanto, o órgão público preliminarmente 
deverá ter elencado a propriedade através de seu plano diretor.
5.3.6 Direito de superfície
O direito de superfície é um instituto imobiliário sui generis, pois, separa le-
galmente a propriedade construída ou plantada do próprio solo, ou mesmo do 
subsolo e espaço aéreo. Uma espécie de concessão de uso real bipartida; tendo 
de um lado o proprietário do terreno, que é o titular do domínio útil, e do outro 
o proprietário das benfeitorias ou acessões incorporadas ao imóvel, sendo titu-
lar do domínio direto (superficiário). O direito de superfície é um direito real de 
propriedade sobre a coisa, destacada do solo imobiliário.
A cessão poderá ser gratuita ou onerosa, os impostos e taxas e qualquer tributa-
ção referente a benfeitorias, construções deverão ser suportadas pelo superficiário. 
Todos os atos das partes devem ser feitos através de instrumento público e registrado 
em cartório. O superficiário possui o direito de preferência em relação ao terreno.
capítulo 5 • 167
5.3.7 Outorga onerosa do direito de construir
Instrumento que visa promover determinadas áreas do município pelo Poder 
público. A outorga onerosa é a autorização especial para a edificação além do 
solo pleno do terreno. É o solo criado, ou seja, mediante pagamento da constru-
tora, e com anuência do governo municipal a área construída será maior que a 
legalmente admitida no regramento, assim pode ser considerada uma exceção. 
Entende-se por coeficiente de aproveitamento a relação entre a área edificá-
vel e a área do terreno, o resultado da outorga influencia diretamente a valori-
zação da área. O plano diretor é que determina todas as diretrizes e limitações 
para a aplicação da outorga onerosa. 
Os recursos provenientes da adoção da outorga onerosa do direito de cons-
truir e de alteração de uso deverão ser aplicados na construção de uni-
dades habitacionais, regularização e reserva fundiárias, implantação de equipa-
mentos comunitários, criação e proteção de áreas verdes ou de interesse 
histórico, cultural ou paisagístico. Existem posicionamentos que criticam esse 
dispositivo, pois, através dele pode-se impactar negativamente aquela área.
5.3.8 Operações urbanas consorciadas
Conforme dispositivo a operação urbana consorciada é o conjunto de interven-
ções e medidas coordenadas pelo Poder Público municipal, com a participação 
dos proprietários, moradores, usuários permanentes e investidores privados, 
com o objetivo de alcançar em uma área transformações urbanísticas estru-
turais, melhorias sociais e a valorização ambiental. A participação da comu-
nidade e investidores do ramo imobiliário, juntamente com o poder público 
influenciará diretamente para onde os investimentos públicos e privados irão 
ocorrer, determinará ainda, os preceitos de uso e parcelamento do solo. 
5.3.9 Transferências do direito de construir
Esse instrumento visa proteger imóveis de interesse ao bem comum, em con-
trapartida, possibilita ao proprietário do bem construir em outro local que não 
possua as limitações previstas para que utilizasse o imóvel alienado. 
168 • capítulo 5
O direito de transferência previsto no Plano Diretor, ou em legislação ur-
banística dele decorrente, só poderá ser aplicado quando o referido imóvel for 
considerado necessário para fins de: 
a) implantação de equipamentos urbanos e comunitários; 
b) preservação, quando o imóvel for considerado de interesse histórico, 
ambiental, paisagístico, social o cultural; 
c) servir a programas de regularização fundiária, urbanização de áreas 
ocupadas por população de baixa renda e habitação de interesse social.
5.3.10 Estudo de impacto de vizinhança
Dispositivo que impõe, desde que previamente definida em lei municipal, um 
estudo para a construção de imóveis naquela localidade. Esse estudo denomi-
nado de Impacto na Vizinhança, e que não substitui o de Impacto Ambiental 
deverá analisar os impactos do novo empreendimento, considerando a deman-
da ou não dos mesmos, a capacidade e existência dos equipamentos urbanos e 
comunitários; o uso e a ocupação do solo, tráfego, vias, ambiente etc.
5.4 Disposições gerais
Para dar possibilidade de efetividade aos instrumentos de parcelamen-
to, edificação ou utilização compulsória e, conseqüentemente, dar função so-
cial a um imóvel urbano subutilizado, foi instituído o chamado consórcio imo-
biliário. É por meio dele que o poder público faculta ao proprietário transferir 
seu imóvel ao município, para que o Governo Municipal realize a urbanização ou 
edificação. Em contrapartida, após a realização das obras, o antigo proprietário 
recebe unidades imobiliárias com valor correspondente ao valor do imóvel quan-
do transferido para o Município, no âmbito privado é denominado permuta.
Por meio da ação civil pública, é possível responsabilizar aqueles que cau-
sarem danos à ordem urbanística, obrigando-os a reparar o dano, a interrom-
per uma determinada conduta, ou ainda a pagar uma indenização. Qualquer 
pessoa que causar prejuízo à ordem urbanística pode ser obrigada a reparar o 
dano, seja ela pessoa física, jurídica, particular ou pública. 
capítulo 5 • 169
A Ação Civil Pública pode ser proposta pelo Ministério Público e associa-
ções civis conforme Constituição Federal.
5.5 Relação de Consumo Imobiliário
A relação que ocorre quando uma parte (consumidor-cliente) que para seu pró-
prio proveito adquire ou utiliza um bem ou serviço de outra parte denominada 
de (fornecedor/prestador/vendedor) e tem a tutela do estado por legislação es-
pecífica e por leis afins que promovem a proteção ao sujeito hipossufuciente 
dessa relação, qual seja: o consumidor.
Dessa forma, podemos dizer que o direito do consumidor é utilizado para 
equalizar, ou melhor, nivelar a relação entre diferentes e assimétricas forças 
da relação. Precisamos considerar que existem diversos níveis de pessoas con-
sumidoras, pois, qualquer pode ser consumidor, independente de raça, cor, 
credo, profissão e classe social, ou seja, consumidor no geral é vulnerável,ao 
contrário do oponente que via de regra, possui vantagens em relação ao con-
sumidor, pois, detém o conhecimento técnico, organizacional, jurídico e da 
ciência da comunicação para desnivelar essa 
relação de consumo.
Portanto, o fundamento do direito do con-
sumidor está em garantir igualdade substan-
cial ao consumo, e assim, havendo diferenças 
faz mister que se crie normas para proteger o 
consumidor - norma de interesse público e so-
cial. Igualdade substancial - encontrado num 
regime jurídico protetivo do consumidor em 
relação ao fornecedor.
Diante disso, podemos concluir que a rela-
ção ou vínculo entre fornecedor e consumidor tem por objeto um bem de con-
sumo. Sendo assim, o CDC – Código de Defesa do Consumidor será útil todas 
as vezes que identificarmos um vínculo entre determinadas pessoas em torno, 
ou por causa de um bem de consumo. Nasce, pois a relação jurídica de consu-
mo, ou seja, um ato ou um fato que implica um vínculo entre o fornecedor e o 
consumidor por causa ou em razão de um bem de consumo.
170 • capítulo 5
Essa relação possui pelo menos três elementos, sendo; objetivo, subjetivo e 
Finalístico.
a) Elemento subjetivo 
Fornecedor e Consumidor.
b) Elemento objetivo (vínculo)
Produto ou Serviço 
c) Elemento finalístico 
Destinatário final do bem de consumo
CONEXÃO
O Idec - Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor - é uma associação de consumidores 
fundada em 1987. Não possui fins lucrativos. É independente de empresas, governos ou 
partidos políticos. Acesse: www.idec.org.br
5.5.1 Características do direito do consumidor 
5.5.1.1 Caráter protetivo 
Poisvisa a garantir a proteção do consumidor na relação com o fornecedor. A 
garantia da proteção é efetivada por normas imperativas e obrigatórias, portanto, 
nem o consumidor tem o condão de dispor das normas devido ao interesse social 
das mesmas. As normas protetoras servem para a coletividade consumidora.
5.5.1.2 Caráter interventivo 
Porque quer o Estado presente na vinculação entre consumidor e fornecedor, e 
assim, intervém pela legislação, a fim de indicar como deve proceder essa relação.
5.5.1.3 Caráter social 
O Estado visa nivelar as categorias da relação. Fornecedores e consumidores 
precisam ter igualdade de condições para que se efetive o cumprimento das 
obrigações.
capítulo 5 • 171
5.5.2 Consumidor
Aquele que consuma. O sujeito, pessoa física ou jurídica da cadeia de consumo 
que por ato próprio adquire ou utiliza algo como destinatário final, portanto, 
retira algo da cadeia econômica, via de regra, e mediante a um pagamento a 
parte fornecedora, contudo, o bem ou serviço adquirido não é revendido ou 
intermediado – eis então, o consumidor padrão, caso contrário, ou seja, se o 
consumidor não for destinatário final, não estará caracterizado como relação 
de consumo no que tange ao CDC, e sim as normas de direito civil. 
Existe também a figura do consumidor por equiparação, sendo a coletivi-
dade, a sociedade como um todo, pois, estes mesmos que sejam num primeiro 
momento indeterminados, representam uma massa que possui direitos e de-
veres, apenas pela expectativa de consumo. A coletividade consumidora é com-
posta por pessoas indeterminadas e indetermináveis, bem como por pessoas 
determinadas ou determináveis. 
Art. 2° Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou 
serviço como destinatário final.
Parágrafo único. Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que inde-
termináveis, que haja intervindo nas relações de consumo 1.
1. BRASIL. Código de Defesa do Consumidor. Lei 8.078 de 11 de setembro de 1990.
5.5.2.1 Direitos básicos do consumidor de imóveis
Devemos lembrar que o princípio da boa-fé deve prevalecer em todo tipo de 
negócio, portanto, a relação de consumo, na qual o nexo entre as partes são 
os imóveis a transparência e acuidade deve prevalecer sobre qualquer tipo de 
interesse mercantil.
Art. 6º São direitos básicos do consumidor:
I - a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos provocados por práticas no 
fornecimento de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos;
172 • capítulo 5
II - a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços, asse-
guradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contratações;
III - a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com especi-
ficação correta de quantidade, características, composição, qualidade, tributos inciden-
tes e preço, bem como sobre os riscos que apresentem; 
IV - a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva, métodos comerciais coer-
citivos ou desleais, bem como contra práticas e cláusulas abusivas ou impostas no 
fornecimento de produtos e serviços;
V - a modificação das cláusulas contratuais que estabeleçam prestações desproporcio-
nais ou sua revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem excessivamente 
onerosas;
VI - a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, cole-
tivos e difusos;
VII - o acesso aos órgãos judiciários e administrativos com vistas à prevenção ou repa-
ração de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a 
proteção Jurídica, administrativa e técnica aos necessitados;
VIII - a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus da prova, 
a seu favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a alegação ou 
quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de experiências;
IX - (Vetado);
X - a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em geral. 1
1.Op. Cit.
5.5.3 Fornecedor 
Fornecedor é todo aquele que coloca um produto ou um serviço no mercado de 
consumo à disposição do consumidor, portanto, almeja retorno financeiro por 
isso, mesmo que indiretamente. O comerciante, o empresário, o fornecedor 
possuem habitualidade em suas atividades, além disso, conforme sua posição 
na relação de consumo produzem, elaboram, vendem e/ou são intermediários 
de produtos ou serviços.
capítulo 5 • 173
Art. 3° Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou 
estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividade de pro-
dução, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distri-
buição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.
§ 1° Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial.
§ 2° Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remu-
neração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as 
decorrentes das relações de caráter trabalhista .1
1. Op. Cit.
5.5.4 Relação de consumo – vínculo
Para caracterizarmos o que é relação de consumo, faz-se necessário que ocorra 
conexão entre consumidor e fornecedor na compra e venda de um produto, ou 
na prestação de serviço, portanto, dever haver um nexo entre as partes supra-
citadas, e ainda, que haja o elemento finalístico, conforme estudado acima. Co-
nexão é o elemento objetivo, como se viu, o vínculo da relação.
Vale lembrar que relação de consumo não é cadeia de consumo, a última é 
caracterizada pelo caminho que inicia antes do produto ou serviço ser ofereci-
do até a etapa posterior da aquisição, em suma, relação potencial de consumo 
entre consumidor e fornecedor é o nexo causal que condiciona a legitimidade 
de utilização do código de defesa do consumidor como fonte primária para pro-
teção e resolução de conflitos entre as partes envolvidas. 
Assim sendo, quando não há nexo consumeirista entre as partes entre os 
envolvidos, ou mesmo, que não esteja presente o consumidor, ou o fornecedor 
não há como identificar uma relação de consumo, logo, inaplicável o CDC.
I - Tratando-se de grande produtor rural e o contrato referindo-se, na sua origem, à compra 
de insumos agrícolas, não se aplica o Código de Defesa do Consumidor, pois não se trata de 
destinatário final, conforme bem estabelece o art. 2º do CDC, in verbis: "Consumidor é toda 
pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final".
174 • capítulo 5
II - Não havendo relação de consumo, torna-se inaplicável a inversão do ônus da pro-
va prevista no inciso VIII do art. 6º, do CDC, a qual, mesmo nas relações de consumo, 
não é automática ou compulsória, pois depende de criteriosa análise do julgador a fim 
de preservar o contraditório e oferecer à parte contrária oportunidade de provar fatos 
que afastem o alegado contra si. III - O grande produtor rural é um empresário rural e, 
quando adquire sementes, insumos ou defensivos agrícolas para o implemento de sua 
atividade produtiva, não o faz como destinatário final, como acontece nos casos da 
agricultura de subsistência, em que a relação de consumo e a hipossuficiência ficam 
bem delineadas. IV - De qualquer forma, embora não seja aplicável o CDC no caso 
dos autos, nada impede o prosseguimento da ação com vista a se verificar a existên-
cia de eventual violação legal, contratual ou injustiça a ser reparada, agora com base 
na legislação comum. V - Recurso especial parcialmente provido.1
1. STJ .Relator: Ministro MASSAMI UYEDA, Data de Julgamento: 02/09/2010, T3 - TERCEIRA TURMA.
5.6 Contratos Imobiliários
5.6.1 Contrato de compra e venda
Na aula anterior já nos referimos a essa modalidade de aquisição de imóvel. Sa-
bemos que a escritura pública e o posterior registro no CRI que de fato, e peran-
te a sociedade demonstra o real proprietário. Caso seja realizado um negócio 
imobiliário atravésde contrato nesta modalidade, terá direito o adquirente em 
buscar na justiça em comum a devolução das quantias pagas e demais perdas, 
ou, através de processo judicial requerer o bem através de ação própria, logo, 
excluindo a aplicação do CDC.
Todavia, os chamados contratos de gaveta, ou seja, aquele instrumento en-
tre particulares, na qual o alienante transfere a posse e a propriedade de um 
dado imóvel para o adquirente mediante pagamento, mas sem a anuência da 
instituição financiadora não tem respaldo no CDC para eventuais litígios. 
Vale ressaltar que alguns tribunais têm entendido que o contrato de gaveta 
tem o condão de obrigar o agente financeiro a realizar a transferência do imó-
vel que foi acordado entre os particulares, desde que respeitem determinados 
requisitos.
capítulo 5 • 175
A Lei 10.150 /00 alterou os critérios para formalização da transferência dos financia-
mentos no âmbito do Sistema Financeiro de Habitação, formalizando e reconhecendo 
os contratos de gaveta”, permitindo sua regularização junto ao agente financeiro. - O 
contrato de mútuo deve ser mantido pelo agente financeiro respeitando-se a vontade 
das partes que realizaram o contrato de gaveta e, dentro das condições estabelecidas 
originalmente, sob pena de frustrar o ideário estabelecido para o SFH, sua finalidade 
e o objetivo social do Estado, não podendo a Caixa Econômica Federal impedir sua 
realização sob pena de comprometer sua finalidade, ou seja de facilitar aquisição da 
casa própria. - O juiz poderá, independentemente do pedido do autor, fixar multa por 
dia, bem como a data a partir da qual incidirá, como uma forma de coerção ou ameaça 
de dano pecuniário, grave o bastante para que o devedor opte pelo cumprimento da 
obrigação, ao invés de suportar o referido dano, razão pela qual não há que se cogitar 
de proporcionalidade entre o valor da multa e o montante do crédito devido. - A Caixa 
Econômica Federal pode ser obrigada ao pagamento da multa diária se não cumprir 
a determinação judicial, já que a lei não discrimina quanto ao destinatário do preceito 
cominatório. - Apelação provida.1
1. TRF-2 - AC: 337053 2001.51.06.000540-5, Relator: Desembargador Federal RICARDO REGUEIRA.
5.6.2 Contrato de corretagem
Sabemos que o corretor de imóveis é figura essencial para uma negociação imo-
biliária segura e financeiramente interessante para as partes envolvidas. 
Como é de nosso conhecimento, o corretor pode atuar tanto na venda de 
imóveis novos, na qual, mormente é vinculado a empresas do ramo imobiliário 
e que fornecem infra-estrutura física, como plantões de venda e aparatos de 
comunicação em troca de divisão de percentual de comissão. O percentual de 
comissão varia conforme o tipo de imóvel, empresa, etc.
Nesse caso, o corretor de imóveis atua como se fosse um”empregado”, mes-
mo não o sendo, ou melhor, o corretor de imóveis é profissional liberal por ex-
celência, mas, quando estão subordinados as regras e exigências de uma imo-
biliária ou empresa do ramo imobiliário num empreendimento, atua como um 
trabalhador convencional do ramos de vendas. Cumpre horários, hierarquias, 
imposições mercadológicas e fica restrito ao quantum estipulado em relação a 
sua remuneração e comissionamento.
176 • capítulo 5
Não existe a possibilidade de discussão sobre o valor da comissão do cor-
retor por parte do adquirente do imóvel novo, ou na planta. Estes se limitam a 
discutir valores e cláusulas contratuais referente ao imóvel da compra.
No entanto, na venda de imóveis usados, também denominados de “tercei-
ros”, ocorre a possibilidade de discussão em torno do valor a ser deduzido no 
comissionamento é corriqueiro; não é incomum a tentativa de negociação em 
diminuir os valores da comissão durante o processo de compra e venda.
Imóveis urbanos 6% a 8%
Imóveis rurais 6% a 10%
Imóveis industriais 6% a 8%
Venda judicial 5%
NOTA 1: Nas permutas, os honorários serão devidos pelos respectivos proprietários a 
quem estes contrataram, calculado sob o valor de venda de cada imóvel.
NOTA 2: Quando a transação envolver diversos imóveis, os honorários devidos pelos 
respectivos proprietários a quem estes contrataram, calculados sobre o valor de venda 
de cada um dos imóveis.
NOTA 3: Nos casos de vendas com transferência de financiamento os honorários serão 
devidos sobre o total da transação realizada.
NOTA 4: Quando a transação imobiliária envolver mais de um corretor, os honorários 
serão pagos a todos os participantes, em partes iguais, salvo ajuste em contrário, firma-
do entre os interessados, por escrito.
Venda de empreendimentos imobiliários 4% a 6%
NOTA: Não estão incluídas nos percentuais acima, as despesas de promoção e publi-
cidade em geral.
capítulo 5 • 177
Como bem estabelece o Novo Código Civil, no Capítulo XIII, artigo 725, “A remuneração 
é devida ao corretor uma vez que tenha conseguido o resultado previsto no contrato de 
mediação, ou ainda que este não se efetive em virtude de arrependimento das partes”. 
(Para mais informações sobre corretagem imobiliária, leia a íntegra do Capítulo XIII, na 
página sobre “Legislação”).
 No que concerne à aplicação da tabela de honorários, deve o corretor se ater também 
ao que determina o Código de Ética Profissional, aprovado pela Resolução COFECI 
n° 326/92, que estabelece, através do seu artigo 4°, inciso X: “Cumpre ao corretor de 
imóveis, em relação aos clientes: ...receber, somente de uma única parte, comissões ou 
compensações pelo mesmo serviço prestado, salvo se, para proceder de modo diverso, 
tiver havido consentimento de todos os interessados, ou for praxe usual na jurisdição”.
 E, no art. 6°, inciso V, do mesmo diploma regimental, é estabelecido que: “É vedado 
ao corretor de imóveis: ...receber comissões em desacordo com a tabela aprovada ou 
vantagens que não correspondam a serviços efetiva e licitamente prestados”.
 Por fim, de acordo com a Lei Federal n° 6.530/78 (que regulamenta o exercício 
da profissão de corretor de imóveis), reza o seu artigo 17 inciso IV que, “Compete 
aos Conselhos Regionais: ...homologar, obedecidas às peculiaridades locais, tabelas de 
preços de serviços de corretagem para uso dos inscritos, elaboradas e aprovadas pelos 
sindicatos respectivos”.
Fonte: CRECI-SP.
Os contratos de corretagem em geral são previstos no atual Código Civil em 
seus artigos 722 a 729. Podemos destacar alguns pontos que importantes des-
ses artigos no que tange ao contrato de corretagem de imóveis:
a) O corretor recebe orientações de uma das partes para realizar seu traba-
lho, sem contudo haver relação hierárquica entre ambos;
b) O corretor obriga-se perante o comitente (contratante) a obter negócio 
desejado;
c) O corretor conseguindo unir as partes do negócio, efetivando a transa-
ção, terá direito a ser remunerado por isso, mesmo que uma das partes do ne-
gócio se arrependa posteriormente;
d) A remuneração devida é denominada comissão, pois, essa é baseada 
num percentual previamente estipulado.
178 • capítulo 5
Portanto, o contrato de corretagem, conforme visto é contemplado pelo có-
digo civil, no entanto, a prestação de serviço deste, não se restringe unicamente 
a união das partes, faz-se necessário, como se sabe, uma série de atos concate-
nados, e que sejam feitos com negligência e prudência, sob pena de responder 
por danos, caso ocorra prejuízo por sua culpa. 
Logo, é o resultado efetivo do trabalho do corretor que deverá ser objeto da rela-
ção de consumo, com aplicação do código de defesa do consumidor e normas afins.
Art. 729. Os preceitos sobre corretagem constantes deste Código não excluem a apli-
cação de outras normas da legislação especial.1
1. BRASIL. Código Civil, Lei 10.406, de 10 de janeiro de 2002.
Convém esclarecer, que nada impede que haja remuneração ou pagamento 
de despesas apenas por essas atividades, mas, é o resultado efetivo desses atos, 
que concluindo no fechamento do negócio traráa conseqüente obrigação da 
parte em remunerar o corretor com o percentual da venda do bem.
Contrato de intermediação- Realizado o negócio principal, é devida a comissão de correta-
gem prevista no contrato de intermediação. O objeto da intermediação é a aproximação das 
partes, feita pelo corretor. uma vez que as partes entraram em acordo, realizando o negócio 
principal, está esgotado o trabalho do corretor, que faz jus à comissão. O negócio de inter-
mediação não depende, para percepção da comissão do corretor, que a escritura tenha sido 
levada ao Registro de Imóveis, salvo se houvesse cláusula expressa nesse sentido. Tanto 
o negócio principal se realizou, que as partes, posteriormente, fizeram distrato (isto é, um 
contrato para desconstituir contrato anterior). O distrato prova que o contrato principal se 
consumou. Procedência da ação de cobrança. Vencido o Des. Pestana de Aguiar . 1
1. TJRJ- Ap.Cív.1990.001.3221- Rel. Rui Octavio Domingues.
Apesar de não ser objeto de estudo desse capítulo, precisamos sempre ter a 
consciência de que a profissão corretor de imóveis é regulamentada pela Lei nº 
6.530, de 12 de maio de 1978, e combinada com o Decreto nº 81.871, de 29 de 
junho de 1978, portanto, para exercer essa função, faz-se necessário certos requi-
sitos, e ainda, ser obrigado a respeitar toda legislação pertinente à atividade, sob 
a supervisão do CRECI.
capítulo 5 • 179
Mas, e se o intermediador não for corretor de imóveis?
Tal questionamento é válido, mesmo porque a lei não proíbe que pessoas 
em geral não possam intermediar a compra e venda de imóveis, além disso, as 
próprias partes (vendedor e comprador) possuem o direito de negociar direta-
mente um imóvel.
Para uma melhor resolução dos casos citados no parágrafo anterior, e afim 
de obter nossa reposta com a indagação suscitada, analisaremos o seguinte jul-
gado do tribunal de justiça do Paraná.
1. Restando demonstrada satisfatoriamente a intermediação da apelante na alienação 
do imóvel, por meio de prova testemunhal, sendo que em razão disso o negócio foi efe-
tivado, a comissão é devida, ainda que o contrato só tenha sido pactuado verbalmente. 
2. Não conseguindo a apelante demonstrar o valor que foi estipulada a comissão, e 
não estando ela devidamente inscrita no Conselho Regional do Corretores de Imóveis 
(CRECI), a comissão pode ser estipulada livremente pelo julgador, em montante que 
retribua dignamente sua atividade. Todavia, deve ser afastado o percentual de seis por 
cento (6%), previsto na tabela do Sindicato dos Corretores de Imóveis. 3. Recurso 
desprovido.1
1. TJ-PR - AC: 1900061 PR Apelação Cível - 0190006-1, Relator: Sérgio Luiz Patitucci.
5.6.3 Vícios e defeitos nos imóveis
Qualquer tipo de defeito na construção, nas estruturas, pinturas e equipa-
mentos nos imóveis novos devem ser resolvidos pela empresa responsável que 
vendeu e entregou o referido imóvel; caso, os equipamento apresentados com 
vícios ou defeitos estejam fora do período de garantia será necessário perícia, 
conforme a gravidade da situação e os custos envolvidos.
Pode ser aplicado o Código de Defesa do Consumidor, bem como o código 
civil ou demais legislações pertinentes.
180 • capítulo 5
 
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5.6.4 Publicidade enganosa e abusiva
É vedado ao fornecedor qualquer tipo de propaganda comercial que possa in-
duzi-lo ao erro, que possa prejudicá-lo, ou que prejudique outrem, mesmo que 
involuntariamente.
Uma das estratégias mercadológicas mais utilizadas por empresas imobi-
liárias para a venda de imóveis novos ocorre através de peças publicitárias, seja 
por panfletos, folhetos, encarte, banner, outdoor, folder, além da publicidade 
midiática televisa. Claro, não se pode esquecer dos meio eletrônicos, através de 
redes sociais e envio de e-mails.
A publicidade deve respeitar normas, geralmente sob os auspícios do 
CONAR- Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária. Assim, caso 
o consumidor sinta-se prejudicado pela propaganda deverá requerer a tutela 
judicial para a proteção de seus direitos, e ainda, se tiver prejuízo com isso, 
acionar a justiça para que seja restituído pelas perdas. 
capítulo 5 • 181
A princípio, o consumidor deve guardar todas as informações e publicidade 
sobre o imóvel que está comprando, inclusive, se for o caso, anúncio classificado. 
Nos plantões de venda com apartamento ou casa decorada deve questionar 
com o corretor o que está incluído e o que não está no imóvel, pois, é possível 
haver promoções de vendas na qual, por exemplo, equipamentos de cozinha 
são entregues junto com o imóvel. Se for assim, deve constar no contrato de 
compra e venda, além do memorial descritivo.
O memorial descritivo como se sabe, detalha todos os itens que incluídos com a 
aquisição do bem, além disso, deve o consumidor considerar que nem sempre, os imó-
veis decorados possuem com exatidão a metragem real do imóvel negociado. Observe 
o julgamento abaixo, referente a folheto publicitário para a venda de condomínio.
Não obstante o panfleto publicitário, no momento em que foi adquirir uma das unidades 
anunciadas pela construtora, a Autora afirma que as condições de pagamento apresen-
tadas eram distintas daquelas anteriormente anunciadas, consignando inclusive que se 
referiam apenas para um único imóvel. 
Diante deste quadro, imputa à construtora, violação à Lei nº 8.078, de 1990, por pro-
mover propaganda enganosa, pretendendo, por isso, fosse ela compelida a vender o 
imóvel anunciado, com parcelamento do valor total do bem em parcelas mensais de 
R$ 315,00 (trezentos e quinze reais). Indiscutível, assim, que a publicidade realizada 
pela construtora, objetivou induzir consumidores que a aquisição de qualquer unidade 
do condomínio poderia ser adquirida por meio de prestações mensais no valor de R$ 
315,00 (trezentos e quinze reais), sobretudo porque não há no panfleto publicitário 
quaisquer referências sobre o valor de sinal, parcelas intermediárias e financiamento, o 
que, de fato, caracteriza propaganda enganosa. 
Noutras palavras, demonstrado nos autos pelas provas documentais (cópia do proces-
so administrativo), que a empresa, ao anunciar a venda de algumas unidades do Resi-
dencial simulava um valor distinto daquele que constava em sua proposta contratual.
Do exposto se extraí, diferentemente do que alega a Apelante, que a consumidora 
acreditou, pelas informações prestadas no panfleto publicitário, que a avença seria for-
malizada nos termos oferecidos por ela em sua propaganda. Vale dizer, que a consu-
midora foi induzida a acreditar que o valor das parcelas para aquisição do imóvel seria 
aquele descrito na propaganda publicitária da construtora. 1
1. TJ-MG , Relator: Washington Ferreira, Data de Julgamento: 25/03/2014, Câmaras Cíveis / 7ª CÂMARA 
CÍVEL. Processo: AC 10702120162053001 MG.
182 • capítulo 5
5.7 Órgãos de Proteção e Defesa do 
Consumidor
5.7.1 PROCON – SEDECON – CEDECON
Em 1976 através do Governo do Estado de São Paulo foi criado o primeiro órgão 
público de proteção ao consumidor que recebeu o nome de Grupo Executivo 
de Proteção ao Consumidor, mais conhecido como PROCON. Tendo diversos 
objetivos na política de proteção e defesa dos consumidores no Estado de São 
Paulo. Para tanto conta com o apoio de um grupo técnico multidisciplinar que 
desenvolve atividades nas mais diversas áreas de atuação, tais como: educação 
para o consumo; recebimento e processamento de reclamações administrati-
vas, individuais e coletivas, contra fornecedores de bens ou serviços; orienta-
ção aos consumidores e fornecedores acerca de seus direitos e obrigações nas 
relações de consumo; fiscalização do mercado consumidor para fazer cumprir 
as determinações da legislação de defesa do consumidor; acompanhamento 
e propositura de ações judiciais coletivas; estudos e acompanhamento de le-
gislação nacional e internacional, bem como de decisões judiciaisreferentes 
aos direitos do consumidor; pesquisas qualitativas e quantitativas na área de 
defesa do consumidor; suporte técnico para a implantação de Procons Muni-
cipais Conveniados; intercâmbio técnico com entidades oficiais, organizações 
privadas, e outros órgãos envolvidos com a defesa do consumidor, inclusive 
internacionais; disponibilização de uma Ouvidoria para o recebimento, enca-
minhamento de críticas, sugestões ou elogios feitos pelos cidadãos quanto aos 
serviços prestados pela Fundação Procon, com o objetivo de melhoria contínua 
desses serviços4 .
Os CEDECON ou SEDECON são conselhos, secretarias estaduais de defesa 
do consumidor que defendem os interesses na relação de consumo. 
Esses órgãos recebem queixas dos consumidores que de alguma forma sen-
tiram-se lesados pela utilização ou aquisição de um bem ou serviço.
Normalmente a queixa do reclamante é feita pessoalmente na sede do ór-
gão, alguns já dispõe de atendimento via telefone ou eletrônico através de seus 
portais.
4 https://www.procon.sp.gov.br/index.asp
capítulo 5 • 183
Diante da queixa, é requisitado uma série de documentos que comprovam 
a relação de consumo, bem como dados pessoais do reclamante e do reclama-
do. Mediante o teor da queixa, pode ser necessário parecer técnico para suprir 
eventual prova. Via de regra são feitos tentativas de acordo como o fornecedor 
ou comerciante, havendo sucesso no acordo, será lavrado um termo, e este será 
considerado como título executivo extrajudicial, contudo, não havendo acordo 
entre as partes, o órgão aconselhará, conforme o caso, que o reclamante ajuíze 
ação própria através de advogado contra o fornecedor.
5.7.2 Juizados especiais cíveis
Os juizados especiais funcionam nos tribunais de justiça, ou em locais autori-
zados, mormente em instituições de ensino superior que possuem cursos de 
direito e que tenham condição física e humana para acolher os reclamantes. 
Art. 14. O processo instaurar-se-á com a apresentação do pedido, escrito ou oral, à 
Secretaria do Juizado.
§ 1º Do pedido constarão, de forma simples e em linguagem acessível:
I - o nome, a qualificação e o endereço das partes;
II - os fatos e os fundamentos, de forma sucinta;
III - o objeto e seu valor.
 § 2º É lícito formular pedido genérico quando não for possível determinar, desde logo, 
a extensão da obrigação.
§ 3º O pedido oral será reduzido a escrito pela Secretaria do Juizado, podendo ser 
utilizado o sistema de fichas ou formulários impressos.
Art. 15. Os pedidos mencionados no art. 3º desta Lei poderão ser alternativos ou cumu-
lados; nesta última hipótese, desde que conexos e a soma não ultrapasse o limite fixado 
naquele dispositivo.
Art. 16. Registrado o pedido, independentemente de distribuição e autuação, a Secretaria 
do Juizado designará a sessão de conciliação, a realizar-se no prazo de quinze dias.
Art. 17. Comparecendo inicialmente ambas as partes, instaurar-se-á, desde logo, a ses-
são de conciliação, dispensados o registro prévio de pedido e a citação.
 Parágrafo único. Havendo pedidos contrapostos, poderá ser dispensada a contestação 
formal e ambos serão apreciados na mesma sentença. 1.
1. Brasil. Lei. 9.099 de 26 de setembro de 1995.
184 • capítulo 5
5.7.3 Promotorias de justiça especializada
As promotorias de justiça atuam em favor do consumidor apenas nas locali-
dades que não dispõe de órgãos competentes para esse fim. Sendo plausível a 
reclamação, abre-se um procedimento interno, notifica-se as partes envolvidas 
na lide para resolução do problema.
Não sendo frutífero o acordo, poderá ser desdobrado em requisição de in-
quérito policial ou conforme o caso, em ação judicial.
ATIVIDADES
01. Descreva o que é incorporação.
02. Quem pode ser incorporador?
03. O que é permuta?
04. Quais são as modalidades de incorporação?
05. O que é Patrimônio de afetação?
06. O que é, e para que serve o IPTU progressivo
07. Qual o nome do dispositivo na qual o poder público exerce o direito de preferência na 
aquisição da propriedade?
REFLEXÃO
A lei é para todos. Toda ação imobiliária, invariavelmente, para ter tutela legal e garantias, bem 
como obrigações e deveres necessita cumprir legislação específica; o Estatuto da Cidade é 
por excelência, a “bússola” para o desenvolvimento imobiliário, por conseguinte, o parcela-
mento do solo, incorporação, condomínio e gestão urbana sustentável, entre outras.
As propriedades individuais concentradas numa mesma dimensão espacial podem ser 
delimitadas e regularizadas sob a forma de condomínio. A incorporação é a fomentadora 
capítulo 5 • 185
desse instituto. No Brasil, somente a partir da lei que estamos analisando é que as regras de 
incorporação foram organizadas, conjuntamente com o Código civil e demais normas. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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br/ccivil_03/leis/2002/l10406.htm Acesso em 10 jan. 2015.
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www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm acesso em 08 jan. 2015.
____ . Lei 10.257 de 2001de 10 de julho de 2001. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/leis_2001/l10257.htm Acesso em 15 de jan 2015.
____. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964. Dispõe sobre dispõe sobre o condomínio em 
edificações e as incorporações. Brasília, 1964. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
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CARVALHO, Celso Santos; ROSBACH, Ana Cláudia. Estatuto da Cidade comentado. Disponível emhttp://
www.secid.ma.gov.br/files/2014/09/Estatuto-da-Cidade-comentado.pdf Acesso 18 nov 2014.
CASTRO FILHO, Hyltom Pinto. Breve estudo sobre a atividade de incorporação imobiliária. 
Disponível em: http://jus.com.br/artigos/18539/breve-estudo-sobre-a-atividade-de-incorporacao-
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FIGUEIREDO, Ivanildo. Direito Imobiliário. São Paulo: Atlas, 2010.
FUCCI, Paulo Eduardo. Condomínio, Estatuto da Cidade e o Novo código Civil. São Paulo: Juarez 
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MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros, 2007.
POZZEBON, Gustavo R. Chaim. Plano diretor: Prazo, conteúdo e participação popular. 
Responsabilização de prefeitos e vereadores pela não observância dos preceitos contidos no Estatuto 
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REZENDE, Afonso Celso; MORETI, Luiz Geraldo. Incorporação imobiliária, Instituição de 
Condomínios e Loteamentos Urbanos. Campinas: Milennium, 2010.
RIBEIRO, Guilherme de Barros Monteiro. Condomínios: Gestão financeira para administradores. 
Campinas: SECOVI-Millennium, 2004.
RIZZARDO, Arnaldo. Condomínio Edilício e Incorporação Imobiliária. Rio de janeiro: Forense, 2011.
186 • capítulo 5
GABARITO
Capítulo 1
01. As habilidades dos administradores estão relacionadas ao processo de tomada de de-
cisão e são: habilidades técnicas, pessoais e conceituais. Habilidades técnicas: utilização de 
conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para a realização de tarefas por meio da 
experiência profissional. Estão relacionadas com o fazer, com o trabalho com coisas estáticas 
e inertes, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. Habilidades humanas: 
estão relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento 
interpessoal e grupal. Envolvendo capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e 
resolver conflitos pessoais ou grupais, enfim estão relacionadas com a interação com as 
pessoas. Habilidades conceituais: envolve a capacidade de compreender e lidar com a com-
plexidade da organização como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias. Inclui 
a criatividade,diagnóstico das situações e resolução, o planejamento, o raciocínio abstrato, o 
entendimento do contexto, a visão sistêmica.
02. Geralmente, as organizações modernas estão em constante mudanças, e o esquema 
lógico: planejar, organizar, liderar, executar e controlar, nem sempre é possível, às vezes as 
decisões programadas não acontecem, já que há alterações inesperadas. O trabalho do ad-
ministrador é variado, não padronizado e nem sempre segue uma ordem racional, ou seja, é 
um trabalho não programado.
03. A eficiência é o termo que indica que a organização realiza suas atividades reduzindo a 
utilização de recursos, ou seja, é fazer corretamente as coisas. Trata-se de uma medida para 
identificar os resultados alcançados e os recursos utilizados. A ênfase da eficiência é nos 
meios, isto é, preocupa-se com o uso econômico dos recursos organizacionais. A eficácia é o 
termo que indica que a organização realiza suas atividades de modo a alcançar os resultados 
almejados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. 
Implica na escolha correta de objetivos e seu alcance, sua ênfase é nos fins.
04. Na Revolução Industrial ocorreu a consolidação do sistema capitalista de produção, hou-
ve o fortalecimento do comércio e surgimento das cidades; criação da indústria manufaturei-
ra; especialização do trabalho, formação de mestres-artesãos e aprendizes, constituindo as 
corporações de ofícios; centralização de poder, recursos e influências nas mãos dos mestres
-artesãos e concentração das indústrias, constituindo a burguesia; substituição do sistema 
de trabalho artesanal pelo trabalho assalariado, tudo isto foi crucial para o desenvolvimento 
das teorias administrativas. Isto porque com essas alterações houve a necessidade de orga-
nizar melhor e dividir adequadamente o trabalho dentro das organizações.
capítulo 5 • 187
05. O processo de controle subentende três etapas principais que são a medição de de-
sempenho, a comparação entre o desempenho e os padrões e a tomada de ações corretivas
Capítulo 2
01. Dentro da estrutura organizacional nós temos quatro subsistemas, sendo eles: de au-
toridade, de comunicação e de atividades, de decisões. O subsistema de autoridade está 
relacionado com a distribuição de autoridade pelos membros da organização. No subsistema 
de atividade, as tarefas são alocadas entre os membros da equipe, de forma que cada um 
se responsabiliza por uma parcela de atividades. O subsistema de comunicação demonstra 
os canais pelos quais a comunicação passará dentro da empresa. Enfim, o subsistema de 
decisões é resultado a ação que temos sobre as informações coletadas. Existe um fluxo de 
informações para que uma decisão seja tomada. As decisões podem ser estratégicas, táticas 
e operacionais. 
02. A mudança organizacional é uma matéria amplamente discutida na literatura sobre com-
portamento organizacional. O processo começa com o surgimento de forças que criam a 
necessidade de mudança. Essas forças são classificadas como exógenas ou endógenas à 
organização. As principais forças exógenas são novas tecnologias, mudança em valores da 
sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político/legal e 
social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As 
condições endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e de comportamento 
podem ser agrupadas sob o título geral de tensão organizacional: tensão nas atividades, in-
terações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Essas forças de mudança, 
portanto, representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes 
da organização.
03. As alianças consistem em uma alternativa para viabilizar acordos de cooperação, sendo 
consideradas estratégias se foram formadas como reposta aos desafios ou oportunidades 
encontradas no mercado. Elas são importantes por dar uma visão que orienta sua gestão e 
evolução e conta com uma infraestrutura interna que a sustenta.
04. As funções organizacionais mais importantes de qualquer organização são: produção 
(ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos humanos. As 
funções gerenciais são também conhecidas por funções administrativas e processos admi-
nistrativos. Assim, essas funções estão ligadas a um processo dinâmico de tomar decisões e 
realizar ações, dentre elas temos: planejamento, organização, liderança e controle.
05. O processo de planejar é a ferramenta fundamental para administrar o futuro. É a partir 
do planejamento que a organização define onde quer estar, em quanto tempo e como quer 
188 • capítulo 5
chegar lá. Assim, no planejamento, os administradores vão definir objetivos para o desempe-
nho futuro da organização e decidir sobre as tarefas e a utilização dos recursos necessários 
para atingi-los.
Capítulo 3
01. Administração da Produção envolve atividades desenvolvidas pela empresa visando 
atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se interrelacionam de forma muito 
complexa. Essas atividades consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto 
final. O objetivo da Administração da Produção é desenvolver uma gestão eficaz para essas 
atividades, seja produzindo bens ou serviços. Portanto, é na produção onde se obtêm produ-
tos e serviços e é lá que residem as competências essenciais a organização.
02. Muitas organizações adotaram um processo formal de estratégia com objetivo de ante-
cipar-se das mudanças ambientais. . A estratégia se relaciona com o comportamento global 
da organização e no ambiente em que ela atua. Ela se relaciona com o futuro da organização 
e requer atuação ativa e proativa da cúpula da organização para integral todas as manobras 
e movimentos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. É a partir da definição das estra-
tégias que conseguimos elaborar o planejamento para alcançarmos os objetivos.
03. A missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o porquê 
da empresa, já a visão está relacionada ao futuro, ou seja, onde a organização deseja estar. 
Os objetivos, por sua vez, são as metas da organização. Portanto, elas relacionam uma vez 
que a missão é o porquê da empresa existir, sua sequência é onde ela quer chegar (a visão) e 
para tanto é preciso estabelecer e alcançar os objetivos. A coerência entre missão, visão com 
objetivos e estratégias demonstra que s elementos foram bem definidos, bem comunicados 
e internalizados pelos membros da equipe.
04. A gestão pela qualidade total representou uma evolução natural das técnicas antigas, já 
mencionadas. O termo qualidade total é utilizando quando a organização inclui em seus ob-
jetivos estratégicos preocupações com qualidade, aplicando-a em todos os seus processos 
e baseando-se nas necessidades e desejos de seus consumidores. Para aplicar a gestão 
da qualidade total é preciso que todos da organização esteja envolvido com a qualidade dos 
processos. Os esforços devem ser de todas as pessoas e todos os aspectos da operação, 
desde a compra do insumo até a produção dos bens finais ou prestação do serviço, chegan-
do até o uso pelo cliente
05. A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para analisar, de forma integrada o 
processo de análise estratégica. A expressão SWOT deriva de strengths (pontos fortes), 
weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Dessa for-
capítulo 5 • 189
ma, a análise deve ser realizada observando o ambiente interno (forças e fraquezas), bem 
como o ambiente externo (ameaças e oportunidades).
Capítulo 4
01. Em um projeto imobiliário é importante definir um cronograma para os diversos está-
gios do projeto: pesquisa de mercado; definição do produto; estudo de viabilidade; aquisição 
do terreno; projeto arquitetônico; orçamento e planejamento; aprovação junto aos órgãos 
responsáveis; recursos para incorporação; publicidade; vendas; administraçãode contratos; 
construção; entrega das chaves e manutenção pós-ocupação.
02. Uma boa administração de imóveis é capaz de realizar melhores projetos imobiliários. 
Neste sentido, poderíamos ter uma redução dos desperdícios da construção civil e que con-
juntamente com políticas governamentais aumentaria a disponibilidade de recursos para a 
construção de habitação popular.
03. Os estudos de viabilidade mostram se o negócio, no papel, é viável ou não. Esta análise 
objetiva coletar informações e aplicar técnicas de engenharia econômico-financeira, con-
siderando taxas de redesconto, prazos e valores previstos no fluxo de caixa. Antes de se 
iniciar um empreendimento imobiliário, as incorporações fazem um estudo de viabilidade que 
forneça informações a respeito da exequibilidade do projeto, tanto em aspectos econômicos 
(retornos), quanto financeiros (solvência). 
04. Os modismos são passageiros e podem encarecer desnecessariamente uma obra. Além 
disso, os modismos podem ter um público-alvo restrito, o que pode inviabilizar um projeto. 
Pode ocasionar uma crise de liquidez futura, proporcionando colisão de muitos projetos com 
a mesma natureza.
05. Eles formam um novo conceito em projetos arquitetônicos e imobiliários com o uso de 
diversos materiais para construção, sendo uma boa opção de negócio. No Brasil este tipo de 
construção está ligada aos materiais ecologicamente corretos, sendo a demanda por esses 
produtos cada vez mais crescentes. Isso porque os projetos ecológicos dependem desses 
produtos e ainda possibilitam o desenvolvimento do setor de materiais a partir de reciclados. 
Segundo dados de uma pesquisa da EY, os prédios “verdes” movimentaram R$ 13,6 bilhões 
no país, em 2012. 
06. Quando atende às exigências fundamentais de ordenação da cidade expressas no pla-
no diretor. Prevalência do interesse comum sobre o direito individual de propriedade, como 
o uso socialmente justo do espaço urbano para que os cidadãos se apropriem do território, 
democratizando seus espaços de poder, de produção e de cultura dentro de parâmetros de 
justiça social e da criação de condições ambientalmente sustentáveis
190 • capítulo 5
07. Propriedade é a faculdade de usar, gozar e dispor de uma coisa, de forma exclusiva e 
nos limites da lei.
08. Escritura pública.
09. O Cartório de Registro de Imóveis tem a responsabilidade de arquivar e manter as ma-
trículas dos imóveis, realizar o registro, averbações e eventuais cancelamentos necessários 
relativos a propriedade imobiliária, assegurando legalmente os direitos sobre a propriedade 
ou os direitos reais sobre ela incidentes, inclusive, penhoras, alienações, gravames etc.
10. Qual tributo incide sobre a compra e venda de imóveis?
a) ( x) ITBI
b) ( ) ITCM
c) ( ) ITR
d) ( ) IPTU 
Capítulo 5
01. Incorporação é a atividade exercida com o intuito de promover e realizar a construção 
para alienação total ou parcial, de edificações ou conjunto de edificações compostas de 
unidades autônomas. 
02. O proprietário do terreno; o promitente comprador, o cessionário deste ou promitente 
cessionário com título que satisfaça os requisitos da alínea a do art. 32 da lei 4591/1964, 
podendo ser ainda o construtor ou corretor de imóveis. 
03. É a troca entre o proprietário do terreno, que deverá ser construído o condomínio, e 
unidades construídas futuramente no empreendimento. Obviamente, o valor/percentual é 
relativo ao valor do terreno, em relação ao valor dos imóveis do futuro empreendimento.
04. Por empreitada e por preço de custo/administração. Na primeira modalidade a empresa 
construtora será responsável direta ou indiretamente por toda obra, divulgação e vendas. Na 
segunda, são os próprios interessados, ou seja, os proprietários que orçaram, e contrataram 
uma empresa para a reforma ou construção.
05. São as receitas obtidas com a comercialização das unidades do empreendimento fique 
limitada a essa incorporação, além do acervo patrimonial de qualquer espécie destinado à 
consecução da obra.
06. O IPTU progressivo é um instrumento do Estatuto da Cidade que impede a concessão 
de isenções ou anistias para proprietários que possuam imóveis para fins especulativos, tem 
ainda a função de pressionar e penalizar os donos de imóveis ociosos, aumentando gradati-
vamente a alíquota incidental sobre seu bem.
07. Direito de preempção.
capítulo 5 • 191
ANOTAÇÕES
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