Atribuições dos Líderes Organizacionais

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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Unidade II
5 ATRIBUIÇÕES DOS LÍDERES ORGANIZACIONAIS
5.1 Estrutura organizacional
A estrutura da empresa é o esqueleto sobre o qual se apoiam todas as forças que a fazem viver:
• informações;
• instruções;
• ordens;
• ligações estruturais (comunicação).
A representação gráfica de uma estrutura é geralmente feita por um organograma.
É importante conhecer alguns conceitos fundamentais relacionados à estrutura da empresa.
Verifique que estamos 
apenas fazendo uma 
revisão.
Vamos começar pelos 
conceitos básicos sobre o 
que é uma organização.
Figura 58 
A organização é um conjunto de pessoas que, fazendo uso de métodos e de recursos materiais e 
patrimoniais, busca determinados resultados balizados por um conjunto de princípios, crenças e valores. 
Veja a figura a seguir:
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Unidade II
Recursos 
materiais e 
patrimoniais
Pessoas
Resultados
Métodos
Princípios, 
crenças e 
valores
Figura 59 – Conceito de organização
Há organizações com fins lucrativos (empresas) e sem fins lucrativos (ONGs, instituições 
governamentais etc.). Uma empresa, portanto, é um tipo específico de organização: ela busca lucros, 
como ilustra a figura a seguir. Quando se fala em organização, deve‑se ter em mente que ela abrange 
o conjunto de meios materiais e humanos. Como foi visto anteriormente, a organização constitui‑se de 
pessoas, métodos e recursos materiais e patrimoniais.
A empresa produz uma oferta ao mercado, visando ao lucro, de forma que atenda às necessidades 
dos clientes.
Pesquisa & 
Desenvolvimento
RH 
Contabilidade 
Finanças...
Planejamento, 
Controle & 
Integração
Marketing
Oferta
Matéria‑prima
Meio ambiente
Mão de obra
Medidas
Necessidades
Clientes
Máquinas
Métodos
Figura 60 
A estrutura é o conjunto de pessoas e a forma como elas se relacionam dentro da empresa. A 
estrutura é representada pelo organograma. A palavra organograma remete a órgão.
Já o órgão é um grupo coerente de pessoas reunidas sob uma autoridade única a fim de assumir, 
em caráter permanente, uma função determinada. Em um órgão complexo, a autoridade hierárquica 
se exerce por meio de delegações sucessivas: da Alta Direção para os responsáveis pelos órgãos de 
conjunto até chegar aos chefes de órgãos de base.
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
A representação de indivíduos por meio de pontos (como mostra a figura a seguir) significa que a 
autoridade hierárquica se exerce fundamentalmente sobre pessoas e, por meio destas, sobre os órgãos 
por elas comandados.
Figura 61 – Órgão de conjunto ou órgão complexo
O órgão exibido na figura anterior é composto por um chefe do qual dependem subordinados diretos 
(3) e subordinados indiretos (12) por intermédio dos precedentes.
A autoridade hierárquica se exerce unicamente sobre pessoas. Por ser comum a expressão “autoridade 
sobre um grupo”, tal expressão pode ser aceita, mas deve‑se dizer “autoridade sobre os membros do grupo”.
De acordo com Sumeray (1970), o órgão deve ser permanente. Os grupamentos temporários ou 
episódicos são grupos operacionais ou de estudo, comissões, comitês etc. A criação de um órgão 
corresponde a uma necessidade permanente da empresa.
Quanto ao papel, o órgão é criado porque a empresa tem uma dada necessidade. O papel de um 
órgão é atender a tal necessidade. 
Assim, o papel do órgão Relações Públicas é zelar para que a empresa tenha uma imagem favorável 
perante o público; o papel do órgão Marketing é conhecer o cliente (suas necessidades, desejos e 
preferências) e fazer a empresa ser conhecida por eles; o papel do órgão Produção é produzir a oferta 
ao mercado (produto ou serviço) que atende às necessidades dos clientes.
Interessante! Dentro 
da empresa cada 
um tem um papel, 
exerce uma função e 
possui determinadas 
atribuições.
Figura 62 
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Unidade II
O papel de uma pessoa (e, por extensão, de um órgão) é definido pelo conjunto de atribuições, isto é, 
conjunto de obrigações e poderes. Dentro de uma empresa cada um tem um papel (exerce uma função) 
e possui determinadas atribuições.
Quanto ao cargo, qualquer pessoa ocupa um cargo na organização, isto é, quando uma pessoa é 
admitida numa organização, ela passa a ter um cargo (o encargo, a responsabilidade) de desempenhar 
um dado papel (ver figura a seguir). Por isso a pessoa realiza um conjunto de atividades/tarefas/operações 
que produzem resultados, que atendem a uma dada necessidade da organização.
Resultado
A todo cargo se associa 
RESPONSABILIDADE pelos 
resultados a serem alcançados
A todo cargo se associa 
AUTORIDADE sobre 
os meios ou recursos 
necessários para se atingir 
o resultado
Figura 63 – Cargo, responsabilidade e autoridade
Numa organização as pessoas são encarregadas de responsabilidades e prestam conta delas; gozam 
de prerrogativas (direitos) e fazem tais prerrogativas serem respeitadas.
A pessoa recebe atribuições (veja a figura a seguir) porque ocupa um dado cargo. Se a pessoa muda 
de cargo, ela muda de atribuições. A estrutura da empresa pode ser considerada como um conjunto 
ordenado de cargos.
Atribuições → conjunto de Obrigações e Poderes conferidos a 
uma pessoa em função do Cargo que ocupa
Responsabilidades, isto é, 
atividades que a pessoa tem o 
dever de exercer para atingir 
resultados que dela se esperam;
e Prerrogativas, isto é 
poderes que a pessoa tem o 
direito de exercer
Figura 64 – Atribuições
Quanto à autoridade, para que a empresa realize seus objetivos é necessário que exista um centro 
de impulsos, cuja influência seja transmitida regular e harmoniosamente aos diversos órgãos que a 
constituem. Esse centro de impulsos é a Alta Administração da empresa, que transmite ordens sob a forma 
de mensagens dos mais diversos tipos. A autoridade é o direito de comandar, isto é, de decidir, de dar 
ordens e de supervisionar a execução destas ordens.
Já a delegação de autoridade (entrega de poder a outrem) é definida por um conjunto de atribuições 
que especificam responsabilidades e prerrogativas. A responsabilidade não pode ser delegada. O comando 
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
ao delegar autoridade não diminui a sua própria responsabilidade, porém deixa de intervir nas decisões 
que foram delegadas. 
Significa dizer que, mesmo 
delegando autoridade, a 
responsabilidade é mantida por 
quem delegou o poder. De forma 
que quem delegou mantém‑se 
solidário com as iniciativas, 
decisões e resultados daquele que 
recebeu a autoridade.
Figura 65 
Exatamente! A autoridade hierárquica é a autoridade delegada sobre as pessoas. Ela é confiada ao 
chefe do órgão no qual são agrupadas as pessoas. Se o órgão comandado por complexo (órgão conjunto), 
seu chefe deverá subdelegar sua autoridade aos responsáveis pelos órgãos que dele dependem, assim 
fazendo progressivamente, até chegar aos responsáveis pelos órgãos de base.
A delegação de autoridade confere a quem a recebeu total responsabilidade perante a autoridade 
que delega, tanto para a tomada de decisão quanto para a supervisão de sua execução.
Uma ordem deve indicar o objetivo (o que se deve alcançar), a meta (que quantifica o objetivo) 
as diretrizes (imposições e restrições ao modo de executar a ordem) e possíveis indicadores (forma de 
avaliar o resultado obtido). 
Por exemplo: João, leve esta pasta de documentos ao Dr. Freitas (objetivo) até às 10 horas de amanhã 
(meta). Seja cuidadoso com o conteúdo, não a perca (diretrizes) e entregue a pasta em mãos. Um dos 
indicadores implícitos nesta ordem é o horário de entrega.
A atividade é o resultado de um conjunto de tarefas (veja as figuras a seguir). A realização de uma 
atividade implica execução de tarefas. Para exercer seu papel, um órgão realiza atividades. Uma atividade 
é qualquer ação ou trabalho específico. O conjunto de atividades de um órgão constitui o seu papel.
Uma tarefa é uma ação complexa executada de acordo com um procedimento determinado. 
A operação ou elemento é uma parte considerada indivisível de uma tarefa, isto é, podeser executada 
apenas por uma pessoa de cada vez. Por exemplo, ao realizar a atividade de contato com a Imprensa, são 
realizadas as tarefas de: (i) analisar audiência; (ii) estudar o perfil do leitor; (iii) elaborar a mensagem etc. 
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Unidade II
Veja as figuras a seguir:
ATIVIDADE: é uma categoria de tarefas. O 
exercício de uma atividade implíca execução de 
tarefas.
TAREFA: ação complexa, de acordo com um 
procedimento determinado.
Uma tarefa implica uma série de OPERAÇÕES 
que seguem um determinada ordem.
Tarefa 2
Tarefa 1
Tarefa 3
Figura 66 – Atividade, tarefas e operações: conceitos
Operação ou elemento: parte considerada 
indivisível de uma tarefa, isto é: pode ser 
executada por uma pessoa de cada vez
Tarefa: ação complexa executada de acordo 
com um procedimento determinado
Atividade implica execução das tarefas
Figura 67 – Atividade, tarefas e operações (ATO): relações
1 2 3 4 5 6 7 8
1 ‑ Tomar conhecimento do cliente
2 ‑ Registrar pedido
3 ‑ Transmitir o pedido ao controle de estoque
4 ‑ Verificar se existe em estoque a quantidade pedida, 
na qualidade especificada
5 ‑ Transmitir o pedido ao controle de contas de clientes
6 ‑ Verificar se o cliente está dentro do limite de crédito
7 ‑ Preparar nota de entrega da mercadoria, com cópia 
para o almoxarifado e outra para o faturamento
8 ‑ Distribuir vias aos destinatários
As oito operações são 
distribuídas racionalmente 
entre cinco executantes
Figura 68 – Exemplo de atividade: pedido de cliente por telefone
A noção de função na empresa foi introduzida por Fayol, logo após os estudos de Taylor sobre 
organização e divisão do trabalho.
Fayol considerou as seis funções seguintes:
• Função Técnica (Produção).
• Função Comercial.
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
• Função Financeira.
• Função Segurança.
• Função Contábil.
• Função Administrativa (Integração).
De quem é a função:
• Função de Produção: transforma a matéria‑prima em produtos ou serviços, realizando o 
objetivo primordial da empresa; desempenha a atividade operacional da empresa. À administração 
da Produção compete a tomada de decisão em relação aos processos de produção de forma 
que os produtos e serviços sejam produzidos de acordo com as especificações.
• Função Administrativa: seu papel consiste em gerir toda a organização. Seu principal objetivo 
é a integração de todas as funções da organização, para que se alcancem os objetivos. A função 
administrativa é executada pela Alta Administração com tríplice objetivo: (i) integrar todas as 
funções e subfunções da organização para que esta funcione como um sistema harmonioso; 
(ii) planejar (olhar para o futuro e antever ameaças e oportunidades e elaborar projetos para 
as explorar; e (iii) controlar o presente (verificando se os resultados obtidos são aderentes aos 
resultados planejados e tomar medidas corretivas, se for o caso).
• Função Comercial: é uma complementação da Função de Produção: compra insumos para a 
Produção e vende os produtos acabados produzidos por esta. Dentro da Função Comercial surgiu 
uma especialização denominada Mercadologia (Marketing), que acabou por ganhar status de 
função própria.
• Função Marketing: a Função Mercadologia ocupa‑se do estudo do mercado (conhecimento do 
cliente) e da propaganda.
• Função Financeira: consiste em atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado. É uma 
importante função que tem por objetivo conseguir os recursos necessários ao funcionamento das 
demais funções. São também objetivos de Finanças estabelecer a política monetária da empresa, 
tal que se preveja a forma de financiamento, crédito e vendas, o necessário equilíbrio entre o 
capital circulante e o imobilizado, o capital de reserva que deve ser mantido, a relação entre ativo 
e passivo, a distribuição dos lucros, as fontes de capital para ampliações, dentre outros.
• Função de Segurança: consiste em estudar, localizar, diminuir, assumir ou transferir os riscos 
inerentes a qualquer atividade, oferecendo cobertura contra infortúnio e dotando o organismo da 
proteção necessária ao seu bom funcionamento. A função de segurança, no sentido mais amplo, 
tem como finalidade preservar os bens e as pessoas de roubo, incêndio, inundações, bem como de 
todos os fatores de ordem social e ambiental que possam comprometer a vida da empresa. Alguns 
itens associados à Função Segurança:
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Unidade II
— Segurança Empresarial.
— Estabelecimentos de Saúde & Segurança.
— Segurança & Recursos Humanos. 
— Política de Segurança na Organização. 
— Segurança das Informações.
— Avaliação, Análise e Gerenciamento de Riscos. 
— Planos de Segurança & Contingência. 
— Auditoria de Segurança.
• Função Contábil: consiste em fornecer, de forma sintética e sistematizada, as informações e os dados 
capazes de retratar a mensuração das atividades da organização, oferecendo bases para o controle. 
A função contábil deve permitir que se verifiquem, a qualquer momento, a posição e o rumo dos 
negócios. O papel da função contábil é retratar a interdependência das funções da organização.
O objetivo dessa revisão sobre a estrutura organizacional é ajudar na compreensão sobre as 
atribuições dentro de cada cargo.
Entendido isso, vamos agora falar sobre as competências organizacionais.
5.2 Competências organizacionais
Já falamos sobre as competências individuais e sobre os atributos necessários para a liderança 
desempenhar os seus papéis e tarefas. Porém, a empresa também tem suas competências, que variam 
de organização para organização. 
A competência, no âmbito organizacional, pode ser conceituada como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, sistemas gerenciais e valores que geram 
um diferencial competitivo para a organização (STOLLENWERK, 1999).
A lógica das competências permite substituir o conceito do engessado posto de trabalho para 
uma atividade dinâmica a ser estabelecida pelos indivíduos. À medida que o trabalho é passível de ser 
aperfeiçoado de acordo com os conhecimentos do próprio trabalhador, possibilitando, assim, a tomada 
de iniciativa e de responsabilidade diante de situações variadas, permite também a simplificação das 
estruturas organizacionais, uma vez que o foco passa a ser: o modo de combinar as competências 
individuais; a sistematização dos processos de aprendizagem; e o sentido ao trabalho dado pelo 
trabalhador que passa a ser a referência da ação coletiva, diz Zarifian (1996).
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Preciso entender a estrutura 
da organização. Somente 
entendendo a estrutura serei 
capaz de entender quais são 
as competências necessárias.
Figura 69 
Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências 
requeridas, pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, 
transformando‑as em competências coletivas, de maneira que, no processo de aprendizagem, as 
competências sejam transformadas em competências da organização. 
Competências essenciais 
Competência essencial é o aprendizado coletivo da organização, é comunicação, é o comprometimento 
em trabalhar através das fronteiras organizacionais, envolvendo as pessoas. São competências que se 
desenvolvem na medida em que são aplicadas e compartilhadas, dizem Hamel e Prahalad (1995). 
Envolvendo 
as pessoas 
de que nível 
hierárquico?
De todos 
os níveis 
hierárquicos da 
organização.
Figura 70 
Conforme os autores, as competências essenciais não são como os outros ativos da organização 
que se deterioram com o uso, pelo contrário, elas se desenvolvem na medida em que são aplicadas 
e compartilhadas.
74
Unidade II
Fleury e Fleury (2000) afirmam que uma competência essencial pode estar associada ao domínio 
de qualquer estágio do ciclo de negócios, desde que esteja associada a um processo de aprendizagem 
que envolva descobrimento, inovação e capacitação de pessoas.
Competência essencial é uma capacidade própria da empresa, difícil de ser imitada pelos outros, 
porquantoé a sua core competence. Definida como: 
Um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, 
gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização. 
Para esses autores, competências essenciais nas empresas são aquelas que 
atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são 
difíceis de ser imitadas pela concorrência (PRAHALAD, 1997, p. 46).
E quem é o 
responsável por 
definir quais são 
as competências 
essenciais?
A alta 
administração 
das organizações. 
Ela precisa definir 
quais são as 
competências 
essenciais ao seu 
negócio.
Figura 71 
Prahalad (1997) afirma que, para ter competência essencial, são necessários três fatores: 
• treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento explícito não acontece por acaso;
• usar as competências continuamente, desdobradas, reformuladas de diversas formas, o que inclui 
transferir os funcionários de um setor para outro dentro da organização;
• as competências podem ser desenvolvidas quando a empresa rompe suas barreiras funcionais e 
organizacionais para que exista um trabalho em equipe. 
Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes requisitos: tem valor 
percebido pelos clientes; contribui para diferenciar a empresa dos concorrentes; e aumenta a capacidade 
de expansão da organização.
• Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve fazer a empresa agregar valor 
de forma concisa e diferenciada aos produtos ou serviços que oferece, de modo que os clientes 
recebam reais benefícios. 
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
• Diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve diferenciar a empresa das 
demais que atuam no mesmo ramo. Esse algo específico precisa ser reconhecido pelo mercado 
como algo próprio do produto, do serviço, da marca ou da própria empresa e deve ser muito difícil 
de imitar. 
• Capacidade de expansão (para novos mercados): uma competência essencial deve abrir as 
portas para a empresa, de maneira que lhe propicie o acesso a diferentes mercados, oferecendo 
suporte para produtos e serviços e também desenvolvendo novas oportunidades. (HAMEL;  
PRAHALAD, 1995).
Fleury e Fleury (2000) observam que, “para ser considerado uma competência essencial, o 
conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve 
descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos”. 
Para Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização:
• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho.
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
• Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este 
produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das 
pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização 
e comunicação.
Percebi que, na medida em 
que se fala de competência 
para realizar tarefa, 
encontramos as competências 
individuais como o alicerce da 
prática.
Figura 72 
76
Unidade II
Exatamente! Por esse motivo, vale repetir que é do líder a responsabilidade de desenvolver as 
competências requeridas pela organização, porque eles devem possuir a capacidade de articular as diferentes 
competências individuais, assim como transformando‑as em competências organizacionais. 
Segundo Wanderley (2005), não importa qual seja a atividade em que alguém esteja envolvido, 
existe um conjunto de competências que são essenciais para que se obtenham desempenhos 
expressivos. Competências que dizem respeito à capacidade de reflexão, decisão e ação de uma pessoa 
e que são sempre necessárias, quer seja negociando, liderando, solucionando problemas, tomando 
decisões, desenvolvendo uma equipe ou qualquer outra atividade. Elas constituem as competências 
essenciais da efetividade humana. O ponto relevante é que são fundamentais para que se obtenham 
resultados expressivos. 
Segundo Hamel e Prahalad (1995), a competência essencial envolve três aspectos fundamentais:
• Identificação de um conjunto único de habilidades, que inclui um componente tecnológico 
e um componente de aprendizagem, e se esse conjunto está presente em múltiplas unidades 
de negócio.
• Verificação: se outras empresas têm dificuldade de imitar. 
• Avaliação: se pode ser utilizado em novas oportunidades de negócios.
Assim, acentua‑se a necessidade de garantir que essa visão traga uma arquitetura estratégica 
que elabore uma planta para a construção das competências necessárias para dominar os mercados 
futuros. Portanto, os funcionários devem ter competência técnica para exercer sua função, 
competência social para interagir com outras pessoas e competência de negócio para buscar os 
resultados empresariais pretendidos. Desenvolve‑se, assim, a competência como fonte de vantagem 
competitiva organizacional.
5.3 Competências como fonte de vantagem competitiva
Primeiro precisamos relembrar os conceitos para podemos compreender a aplicação destes na 
organização. Iniciaremos com o conceito de competitividade organizacional.
Competitividade, segundo Soto (2002), é um conjunto de condições ótimas, derivadas da competência 
em si e da experiência ante os outros, para se ter êxito na consecução dos objetivos. Lembra‑se disso?
A competitividade é um conceito dinâmico, diz Silva (2001). Segundo o autor, para acompanhar 
o complexo processo concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado – para fortalecer 
os acertos e não repetir erros; os pés firmes no presente – para posicionar‑se com segurança 
diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro – para promover os ajustes 
necessários. Portanto, a capacidade de competir está relacionada à compreensão sobre onde, por 
que e como se está competindo. 
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LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
 Observación
Quando nos referimos à competitividade como sendo um conceito 
dinâmico, este nos indica ideia de movimento – dinâmico – dos mercados, 
lugar onde se inserem as organizações. Assim, convém ao profissional 
considerar os diversos modelos de análise que, em sua maioria, utilizam a 
variável tempo como elemento para avaliar a trajetória das variáveis que 
definem a competitividade da organização – considerando os três grandes 
grupos de fatores que a determina: fatores sistêmicos, fatores estruturais 
e fatores internos.
5.3.1 Fatores de competitividade
Os fatores que determinam a competitividade são classificados em três grandes grupos, segundo 
Silva (2001), a saber:
• Fatores sistêmicos: estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, 
internacional e à infraestrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influência. 
Compõem os fatores sistêmicos, dentre outros:
— a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial;
— a taxa de câmbio prevista;
— as tendências de mudanças da taxa de juros;
— o nível de emprego e seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo;
— os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil e dos países com quem temos 
parcerias comerciais.
• Fatores estruturais: dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e estruturação da oferta 
e demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São fatores externos à empresa, 
relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As 
seguintes questões devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais:
— Quais são os fatores de sucesso do seu mercado?
— Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa?
— Quais são os seus concorrentes e a estratégia dominante no mercado, enfim, quais os caminhos 
que os outros estão seguindo?
78
Unidade II
— Quais os fatores determinantes da sua demanda?
— Como se agrega valor aoproduto que comercializa?
— Quais são os gargalos para crescimento nesse processo de agregação de valor?
— Quais as possibilidades de cooperações na sua rede de relacionamentos?
— Quais os bens e serviços substitutos e complementares ao seu produto?
• Fatores internos: são aqueles que determinam diretamente a ação da empresa e definem seu 
potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão efetivamente sob 
o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os 
processos, a informação, as pessoas e o relacionamento com o cliente. 
Entendido o que é 
competitividade?
Agora vamos entender 
o que é “vantagem 
competitiva”.
Figura 73 
Vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou do serviço que atrai o cliente para 
a compra, diz Zaccarelli (1996).
O conceito da competência como fonte de vantagem competitiva, segundo Prahalad e 
Ramaswamy (2000, p. 43), teve origem em estudos sobre a diversificação. Tais estudos começaram 
a conceber as organizações como uma série de competências, e não mais como uma carteira de 
diferentes negócios. 
Os autores propõem quatro fundamentos para o aproveitamento das competências do 
consumidor pela empresa: as empresas devem envolver seus clientes em um diálogo aberto, 
claro, contínuo; devem mobilizar grupos de clientes, os quais podem ter muita influência sobre 
o mercado; devem gerenciar as diversidades dos consumidores, criando oportunidades para o 
cliente definir seu envolvimento; e promover a criação conjunta de experiência entre a empresa 
e o cliente. Envolver, mobilizar, gerenciar e criar. Por isso, não se concentre na competição; 
concentre-se na incompetência.
79
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
A empresa precisa definir em que precisa melhorar; assim, deve ter como foco as oportunidades 
de melhoria. Para tanto, deve ter atenção maior aos seus recursos, observando que não são eles, 
isoladamente, geradores da vantagem competitiva. Os recursos devem ser trabalhados como 
estratégia, objetivando desenvolver as competências essenciais que sustentarão a competitividade 
diante dos concorrentes.
Hitt, Ireland e Hosrisson (2002) entendem que uma empresa possui vantagem competitiva 
bem‑sucedida e sustentável quando consegue implementar uma estratégia que agregue valor, tendo 
como base seus recursos, capacidades e competências essenciais. 
Está dito: 
“tendo como base os seus recursos”.
Poderíamos relembrar, ou 
desenvolver o conceito de recursos? 
Será importante para alinharmos o 
conhecimento.
Figura 74 
Os recursos são os fatores que produzem o resultado que a organização busca. Esses fatores são: 
pessoas; métodos e insumos, e instalações. Combinados, estes geram os resultados. 
Veja a figura a seguir:
Contratos;
Folha de pagamento
Manuais de 
procedimentos e
PPOs ‑ 
Procedimentos‑Padrão 
Operacionais
Catálogo de 
produtos e 
serviços
Código de Ética
Insumos
Instalações
Pessoas
Crenças e valores
Resultados
Métodos
Recursos materiais e 
patrimoniais
Os fatores que contribuem para resultados são: pessoas, métodos e recursos 
materiais/patrimoniais
Figura 75 
80
Unidade II
O plano de ação para se chegar aos objetivos organizacionais, portanto, leva em consideração as 
competências essenciais, o conhecimento do mercado e seus recursos, dentre outros fatores que, na 
estrutura organizacional, são determinantes. 
Entendidos os conceitos sobre as competências organizacionais, podemos agora falar sobre as 
atribuições das lideranças nas organizações.
 Saiba mais
Leia o artigo a seguir:
KING, A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHAML, C. P. Competências organizacionais 
e vantagem competitiva: o desafio da gerência intermediária. Revista 
de Administração de Empresas, v. 42, n. 1, São Paulo, jan./mar. 2002. 
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S0034‑75902002000100005. Acesso em: 16 set. 2014.
5.4 Atribuições da liderança nas organizações
A alta administração é composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes‑chave, que são 
responsáveis pela formulação e implementação de estratégias da organização.
 Lembrete
Atributos estão relacionados ao conjunto das qualidades e habilidades 
que o líder possui e que devem igualar ou suplantar as características 
necessárias para que realize suas tarefas. São características próprias que o 
líder desenvolve para cumprir as funções no cargo de liderança. 
Atribuições são obrigações e poderes conferidos a uma pessoa em função do cargo que ela ocupa. 
Obrigações são as responsabilidades, isto é, as atividades que a pessoa tem o dever de exercer para 
atingir os resultados que dela se esperam. 
Os poderes são prerrogativas, isto é, direitos especiais que uma pessoa adquire ao assumir determinado 
cargo e que lhe dão condições para poder cumprir suas responsabilidades. Atribuições, seja no contexto 
de obrigações ou de poderes, exigem certas competências. 
Na Unidade I, quando estudamos os atributos dos líderes, foi apresentada a teoria de Klemp Jr. 
(1999, p. 2) no seguinte contexto:
Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62 modelos de 
competências de liderança de grandes empresas mundiais revelou trinta 
81
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
atributos e trinta práticas usados para codificar as competências de liderança 
de todos os modelos e lançá‑las em uma base de dados comum. O estudo da 
Cambria Consulting foi descrito com exclusividade para a HSM Management 
por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting, conforme veremos 
a seguir.
Klemp Jr. (1999, p. 2) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, de 
modo que estabelecesse um modelo para relacionar liderança com estratégias organizacionais e, além 
disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver líderes. 
As competências para liderança são baseadas em atributos, conforme estudado neste livro‑texto, 
e atribuições, que Klemp chama de práticas, ou seja, o que as pessoas fazem, exercendo suas 
funções, para obter resultados, por exemplo, um líder “orientar a visão e o direcionamento”, “colocar 
o foco no cliente” e “tomar decisão”. As práticas são o que as pessoas fazem com os atributos que 
elas detêm, atributos estes observados em seu comportamento no trabalho. Conforme Klemp Jr. 
(1999), “as práticas estão relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para 
obter resultados”. 
Nos quadros que seguem são apresentadas as nove práticas principais e outras nove consideradas 
importantes. Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificados nessas categorias. 
O processo de codificação revelou três tipos de modelos de competências de liderança: o modelo 
concentrado em atributos (8% das empresas pesquisadas), o modelo concentrado em práticas (27%) 
e o modelo misto, que mistura os dois anteriores (65% das empresas pesquisadas). 
Mais uma vez, é importante ressaltar que, além de ter as qualidades certas, os líderes precisam 
realizar as ações certas. 
Quadro 5 – Práticas mais citadas
Práticas principais Porcentagem Outras práticas importantes Porcentagem
Desenvolver pessoas/cooperar 64% Participar de equipes 36%
Obter resultados 55% Criar equipes 36%
Comunicar‑se 52% Criar um ambiente de alto desempenho 32%
Orientar a visão e a direção 46% Impulsionar mudanças 32%
Criar laços de relacionamento 
comercial 43%
Ser um modelo em sua 
função 29%
Tomar decisões 41% Gerenciar a diversidade/valorizar o outro 29%
Gerenciar o desempenho 39% Desenvolver estratégias 25%
Influenciar a organização 38% Assumir responsabilidade pelas coisas 23%
Fonte: Cambria Consulting (2002, p. 15).
82
Unidade II
Será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de universais? 
Aplicáveis a todos os líderes e a todas as situações? Quantas competências deve ter um modelo 
de liderança? 
A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada empresa, se 
serão práticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributostendem a ter um número 
maior de competências do que os modelos baseados em práticas. Os modelos de base atual são 
de dois tipos:
• Abrangentes: contêm longas listas de competências que podem ser usadas para várias aplicações.
• Seletivos: concentram‑se em poucas competências de grande impacto. Partem do 
princípio de que existem competências básicas ou mínimas, mas preferem se concentrar 
nas competências que diferenciam os líderes “de destaque” dos líderes “comuns”.
Com base no exposto, Klemp Jr. (1999) identificou nove “metacompetências”. Esse conjunto foi 
chamado de modelo de nove baldes, sendo cinco “baldes” ou compartimentos de atributos de liderança 
(estudados na Unidade I) e quatro de práticas de liderança. 
“Baldes” ou compartimentos de práticas de liderança:
• Balde 6 – Dizer (dar a direção): os líderes devem estabelecer a direção a ser seguida, concentrar‑se 
em resultados, tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e dar responsabilidade 
às outras pessoas.
• Balde 7 – Vender (influenciar pessoas): os líderes são mestres em influenciar pessoas. Trabalham 
canais de influência formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes, conseguem um 
ambiente de alto desempenho e comunicam‑se de forma habilidosa e frequente.
• Balde 8 – Iniciar (fazer as coisas aconterem): significa que os líderes devem impulsionar 
mudanças, correr riscos, buscar melhorias, mesmo nas operações mais bem‑administradas, e 
agir de forma decisiva, em vez de deixar que as circunstâncias e os acontecimentos orientem 
seu comportamento.
• Balde 9 – Relacionar-se (estabelecer relacionamentos): os líderes devem compreender a 
importância de manter relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. Relacionamentos em 
vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, 
superiores, funcionários).
Klemp Jr. (apud LAMB, 2007) diz que são várias as formas como se combinam práticas e atributos 
em estilos de liderança de diferentes organizações: variam de competências gerais – obedecendo a um 
padrão comum a várias empresas – a competências estratégicas – reveladas de acordo com as reflexões 
da cultura organizacional predominante, bem como com a posição que a empresa ocupa no mercado, 
sua relação com os consumidores, fornecedores, empregados e a comunidade em geral, fatores estes 
que demandam competências específicas de liderança. 
83
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
O fato de que muitas competências de liderança não são universalmente representadas sugere que 
a liderança seja situacional.
Lembre‑se: lideres diferentes 
enfrentam situações diferentes, 
e situações diferentes requerem 
comportamentos diferentes. 
Figura 76 
A presença de modelos de função bem‑definidos e de mentores que instiguem uma pessoa a assumir 
uma posição de líder pode acelerar esse processo. Uma educação bem‑embasada também é importante, 
por preparar líderes com know‑how essencial. Não há substituto para a experiência adequada em líderes 
capazes, afirma Klemp Jr. (1999).
Para demonstrar as atribuições gerenciais nas organizações, faremos uma explanação dos modelos 
de competências gerenciais apresentados por Robert E. Quinn et al. (2004). 
5.5 Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn et al. (2004)
Robert E. Quinn et al. (2004) acreditam que existam muitos tipos diferentes de modelos e que, 
embora alguns sejam formais e outros informais, esses modelos afetam o que se passa nas organizações.
Modelos são representações de uma realidade mais complexa que nos ajudam a representar, 
comunicar ideias e compreender melhor os fenômenos mais complexos do mundo real, dizem Quinn 
et al. (2004).
 Saiba mais
Leia o artigo a seguir, que discute as competências gerenciais e 
demonstra que o modelo de Robert Quinn como o mais recorrente: 
FREITAS, P. F. P.; ODELIUS, C. C. Competências gerenciais: uma análise de 
classificações em estudos empíricos. Cad. EBAPE.BR, v. 16, n. 1, Rio de Janeiro, 
jan./mar. 2018. Disponível em https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1679‑39512018000100035&lng=en&tlng=en. Acesso em: 
20 maio 2020.
84
Unidade II
Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definições sobre gestão encontram‑se em constante 
evolução. Os modelos antigos se fazem necessários para a estruturação de tomada de decisões.
Quinn et al. (2004) ressaltam que a orientação geral do período era o darwinismo social, a lei da 
sobrevivência, isto é, aquele que tinha habilidade e era mais apto garantia o seu trabalho. Foi nesse 
contexto histórico que os dois modelos de gestão começaram a emergir. 
Nesse modelo, o último valor é a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A função 
do gerente é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. Esse modelo enfatiza que as metas, a 
análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas.
Como competência gerencial no trabalho entende‑se uma combinação geral de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto organizacional. Esse 
desempenho agrega valores ao indivíduo e à organização.
Segundo Quinn et al. (2004), a gestão por competências constitui um modelo gerencial que se 
propõe a integrar e orientar esforços relacionados à administração de pessoas, visando desenvolver e 
sustentar competências consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais.
As pesquisas de Quinn et al. (2004) mostram que o fato de o indivíduo compreender e apreciar cada 
um dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo no âmbito organizacional e aprofundou sua 
complexidade cognitiva no tocante à liderança gerencial. São eles:
Mentor
Coordenador
Monitor
Facilitador
Produtor
Negociador
Inovador
Diretor
Flexibilidade
Controle
In
te
rn
o
Externo
Re
laç
õe
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um
an
as
Me
tas
 ra
cio
na
is
Sistemas abertos
Processos internos
Figura 77 
85
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
5.6 Apresentação dos modelos de acordo com Quinn et al. (2004)
5.6.1 Modelo das metas racionais
O símbolo que melhor representa esse modelo é o ($), visto que os critérios que orientam 
esse modelo são a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A premissa básica 
concernente aos meios e fins dessa abordagem é a crença de que uma direção clara acarrete 
resultados produtivos. 
O clima organizacional é econômico‑racional, e todas as decisões são motivadas por considerações 
quanto ao “lucro líquido”. 
O modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. A 
função do gerente, nesse modelo, é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. 
Por que metas 
racionais?
Figura 78 
Taylor era o pai da Administração Científica e introduziu uma variedade de técnicas visando 
“racionalizar” o trabalho e torná‑lo tão eficiente quanto possível. Fazendo uso das ideias de Taylor, 
Henry Ford, em 1914, criou a linha de montagem e reduziu o tempo de montagem de um automóvel 
de 728 horas para 93 minutos. A riqueza gerada pela invenção, pelos métodos de produção e pelas 
organizações em si constituiu um fenômeno inteiramente novo. 
Foi nesse contexto histórico que os dois primeiros modelos de gestão começaram a emergir – Modelo 
de Metas Racionais e Modelo dos Processos Internos.
Há uma abundância de histórias sobre o tratamento áspero infligido por supervisores nessa 
época, quando a fala, por exemplo, era: se um empregado que está há vinte anos na empresa produz 
com apenas 80% de eficiência, a medida correta é clara: substituí‑lo por alguém capaz de contribuir com 
100% de eficiência.
86
Unidade II
5.6.2 Modelo dos processos internos
Esse modelo – o segundo do período ao qual nos referimos anteriormente – ficou conhecido como 
burocracia profissional. É um complemento ao modelo das metas racionais. 
O símbolo desse modelo é a pirâmide, e os critérios de eficácia baseiam‑se na estabilidade, na 
continuidade e na eficiência no fluxo do trabalho.
O clima organizacional é hierárquico, e todas as decisõessão coloridas pelas regras, estruturas e 
tradições existentes.
O modelo mostra a definição de responsabilidade, mensuração e documentação, pois a função do 
gerente consiste em ser um monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável.
5.6.3 Modelo das relações humanas
No período entre 1926 e 1950, em razão de alguns fatos ocorridos, como a queda da Bolsa de 
Valores (1929) e a Segunda Guerra Mundial, pôde‑se perceber que os modelos das metas racionais e dos 
processos internos já não eram totalmente apropriados para a demanda da época. 
Neste modelo, os critérios de eficácia são o compromisso, a coesão e a moral da equipe. Ele tem 
como ênfase a participação, a resolução de conflitos e a criação do consenso.
O símbolo para esse modelo é o círculo. A organização adquire uma atmosfera de clã, centrada em 
equipes, em que o processo decisório se caracteriza por um profundo envolvimento.
No modelo das relações humanas, se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma 
perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. A função 
do gerente é assumir o papel de mentor empático e de facilitador centrado em processos.
Por que os Modelos 
Racionais e os 
Processos Internos 
perderam a força?
Figura 79 
87
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Começaram a ocorrer mudanças fundamentais, em especial nos sindicatos, que com uma 
força significativa aderiram a uma agenda econômica que levou contracheques cada vez mais 
altos aos lares dos trabalhadores. Esses trabalhadores já não aceitavam com a mesma avidez de 
seus pais a oportunidade de fazer horas extras, tampouco se dispunham a obedecer à autoridade 
sem questionar. 
A indústria passou a enfatizar a produção de bens de consumo.
Aconteceram eventos que geraram retornos significativos para as pessoas, o que fez os modelos 
anteriormente citados perderem a eficácia para os gerentes. 
5.6.4 Modelo de sistemas abertos
Este é um sistema em que se faz necessário competir num ambiente ambíguo e competitivo. 
Os critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio externo. O modelo 
tem como ênfase a adaptação política, a criatividade na resolução de problemas, a inovação e o 
gerenciamento de mudanças.
O símbolo para este modelo é a ameba, em virtude da ênfase na flexibilidade e da capacidade de 
respostas organizacionais, onde um organismo muito sensível é capaz de mudar rapidamente, é ágil nas 
respostas ao meio. 
Aqui, uma eventual perda de eficiência de um empregado pode ser entendida como fruto de longos 
períodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de estresse ou mesmo como um caso de esgotamento.
Espera‑se que o gerente seja inovador, negociador e criativo, alguém que faça uso do poder e da 
influência na organização. 
Ocorreu algum 
evento para 
impulsionar essa 
mudança?
Figura 80 
88
Unidade II
Sim! Quinn et al. (2004, p. 6‑8), resumidamente, contam que:
O período de 1951 a 1975 principiou‑se com os Estados Unidos como líder inquestionável do 
mundo capitalista e terminou com a preponderância americana seriamente ameaçada. Durante 
esse tempo, a economia sofreu o choque do embargo do petróleo de 1973. No início do período, 
made in Japan significava artigos baratos e de baixa qualidade, de pouca importância para os 
americanos; por fim, a qualidade nipônica era inigualável, e o Japão ameaçava rapidamente 
alguns setores da economia, até então tidos como redutos sagrados de empresas americanas. 
Mesmo setores manufatureiros como o automobilístico foram afetados. A velocidade do progresso 
tecnológico começou a acentuar‑se.
Os valores sociais também sofreram transformações drásticas. Quando despontou a década de 
1970, as dificuldades de se promover mudanças sociais eram plenamente compreendidas, e começou a 
arraigar‑se uma orientação mais individualista e conservadora. 
Quanto à força de trabalho, o tempo médio de educação saltou de 8,2 anos do início do século 
para 12,6 anos. Instigados pela considerável prosperidade, os trabalhadores americanos passaram a 
preocupar‑se não só com o dinheiro e a recreação, mas também com a realização pessoal. As mulheres 
começaram a exercer profissões que lhes eram vedadas até então.
Àquela altura, os dois primeiros modelos estavam plenamente consolidados, e o vocabulário 
gerencial estava repleto de termos de administração racional, tais como administração pró‑objetivo 
e sistema de informações gerenciais. O modelo de relações humanas, no entanto, já se tornara 
familiar. Diversos livros sobre relações humanas alcançaram popularidade durante esse período, 
chamando ainda mais a atenção de todos para as complexidades da motivação e da liderança. O 
gerente deixou de ser visto como um decisor racional, no controle de uma organização similar a 
uma máquina, pois vivia em ambientes altamente imprevisíveis, dispondo de pouco tempo para 
dedicar‑se à organização e ao planejamento –, ele era bombardeado de estímulos e forçado a 
tomar decisões rápidas. 
Tais observações estavam de acordo com a tendência a desenvolver teorias de contingência, e essas 
teorias reconheciam a simplicidade das abordagens dos modelos anteriores. 
Teoria da Contingência?
Já estudamos essa teoria, 
mas não me recordo. 
Podemos relembrar?
Figura 81 
89
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional 
seguindo um único modelo organizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar 
os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente 
variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com 
o ambiente externo.
Para essa teoria, líder é aquele capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com características 
específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando que atitude, 
procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir melhor para a 
obtenção dos objetivos organizacionais.
5.7 Síntese dos modelos
Uma síntese das características principais dos quatro modelos gerenciais de Quinn et al. (2004) está 
no quadro a seguir:
Quadro 6 
Metas racionais Processos internos
Relações 
humanas
Sistemas 
abertos
Símbolo $
Critérios de 
eficácia
Produtividade/
lucro
Estabilidade, 
continuidade
Compromisso, 
coesão, moral
Adaptabilidade, 
apoio externo
Teoria 
referente a 
meios e fins
Uma direção clara 
leva a resultados 
produtivos
Rotinização leva 
à estabilidade
Envolvimento 
resulta em 
compromisso
Adaptação e 
inovação levam 
à aquisição e 
manutenção de 
recursos externos
Ênfase
Explicitação de 
metas, análise 
racional e tomada de 
iniciativas
Definição de 
responsabilidade, 
mensuração, 
documentação
Participação, 
resolução de 
conflitos e 
criação de 
consenso
Adaptação 
política, 
resolução criativa 
de problemas, 
inovação, 
gerenciamento 
de mudança
Atmosfera Econômico‑racional: “lucro líquido” Hierárquica
Orientada para 
equipes
Inovadora, 
flexível
Papel do 
gerente Diretor e produtor
Monitor e 
coordenador
Mentor e 
facilitador
Inovador e 
negociador/
mediador
Fonte: Quinn et al. (2004).
Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas 
em uma organização. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, 
transformando‑as em competências coletivas. Para os autores, os líderes desempenham, muitas vezes, 
papéis antagônicos nas organizações. 
90
Unidade II
Para estabelecer os papéis dos líderes, os autores tomaram como base quatro grandes modelos de 
gestão (metas racionais, processos internos, relações humanas e sistemas abertos), entendendo que o 
surgimento de um novo modelo não exclui os anteriores. 
Como um novo modelo não exclui o anterior?
Os autores, por entenderem que as organizações devam ser tanto adaptáveis e flexíveis quanto 
estáveis e controladas e, portanto,precisem ter um foco interno e um externo, não consideram 
que esses modelos sejam mutuamente excludentes. Observe que os modelos de processos internos 
e de relações humanas possuem foco interno, em contraste com os modelos de metas racionais e 
de sistemas abertos que possuem foco externo.
 Observação
Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem‑se 
pela flexibilidade, enquanto os modelos de processos internos e metas 
racionais compartilham o controle. São estratégias diferentes e não 
se excluem.
Os autores acreditam que cada modelo aponte para benefícios de estratégias diferentes e até 
contrárias e que se deva ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de escolha e eficácia se 
forem resolvidos três desafios: 
• apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos;
• adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo;
• integrar de maneira dinâmica as competências de cada um dos modelos às situações 
gerenciais encontradas.
6 PAPÉIS E COMPETÊNCIAS RESPECTIVAS
6.1 Como tornar-se um gerente: necessidade de novas competências
Para o desenvolvimento de um líder gerencial é necessário que ele desempenhe diversos papéis na 
organização, por meio dos quais irá desenvolver competências apropriadas a cada um destes papéis. 
Essas competências são denominadas de competências-chave. 
Seguem oito papéis e suas competências respectivas:
91
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Mentor
Coordenador
Monitor
Facilitador
Produtor
Negociador
Inovador
Diretor
Flexibilidade
Controle
Interno Externo
Mo
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Modelo dos 
Sistemas Abertos
Modelo dos 
Processos Internos
1. Constituição de equipes
2. Uso de um processo 
decisório participativo
3. Gerenciamento de 
conflitos
1. Monitoramento do 
desempenho individual
2. Gerenciamento do 
desempenho e processos 
coletivos
3. Análise de informações 
com pensamento crítico
1. Produtividade do 
trabalho
2. Fomento de um 
ambiente de trabalho 
produtivo
3. Gerenciamento de 
tempo e estresse
1. Constituição e 
manutenção de uma base 
de poder
2. Negociação de acordos 
e compromissos
3. Apresentação de ideias
1. Gerenciamento de projetos
2. Planejamento do trabalho
3. Gerenciamento multidisciplinar
1. Desenvolvimento e 
comunicação de uma visão
2. Estabelecimento de metas e 
objetivos
3. Planejamento e organização
1. Compreensão de si 
próprio e dos outros
2. Comunicação eficaz
3. Desenvolvimento dos 
empregados
1. Convívio com a mudança
2. Pensamento criativo
3. Gerenciamento da mudança
Figura 82 – Competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos
Cada um dos oito papéis de liderança do quadro de valores concorrentes compreende três 
competências que, como os valores, ao mesmo tempo complementam aquelas com que fazem fronteira 
e contrastam‑se àquelas que se opõem.
Podemos aprender 
sobre esses papéis, 
analisando cada um, 
de acordo com a 
proposta de Quinn 
et al. (2004)?
Figura 83 
92
Unidade II
Certamente, caro aluno! Vamos iniciar pelo modelo de metas racionais.
6.2 Modelo das metas racionais: papéis de diretor e produtor
6.2.1 O papel do diretor: direção, clareza de objetivos
Espera‑se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais como planejamento e 
delimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, que define problemas, seleciona alternativas, 
estabelece objetivos, define papéis e tarefas, gera regras e políticas e fornece instruções. Quando alguém 
está desempenhando o papel de diretor, não há dúvidas quanto a quem é que manda (p. 17).
As competências desse papel serão vistas a seguir.
Desenvolvimento e comunicação de uma visão
Pode‑se dizer que visão é condição sine qua non para a liderança. O líder ajuda os demais a enxergarem 
o que está a sua frente a partir dos objetivos.
Pode definir melhor 
o conceito de Visão 
Organizacional?
Figura 84 
Vejamos. A visão de futuro é a descrição do que a empresa deseja ser em uma determinada data. 
Essa visão geralmente inclui valores financeiros, como faturamento e custos, taxas de retorno, 
índices de satisfação (de clientes e de funcionários), participação no mercado e outros indicadores 
internos e externos.
Para desenvolver e comunicar uma visão de maneira eficaz, para Quinn et al. (2004), é preciso:
• identificar, estruturar e desenvolver uma visão que apele para um objetivo comum, capaz de 
conquistar todos os subordinados;
93
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
• comunicar tal visão nos âmbitos estratégico, tático e pessoal, apresentando‑a assim de uma forma 
tão concreta que as pessoas possam visualizar‑se dentro dela;
• conhecer e acreditar na visão, de modo que possa demonstrar, de modo genuíno, que suas palavras 
refletem suas convicções pessoais.
Estabelecimento de metas e objetivos
O passo lógico seguinte ao desenvolvimento e à comunicação de uma visão é formular planos 
organizacionais, metas e objetivos específicos com vistas à consecução da referida visão.
A definição de metas ocorre em todos os níveis da organização, entretanto elas variam conforme 
o nível hierárquico em que se dão. Nos patamares mais elevados de liderança – na alta administração –, 
tendem a girar em torno da visão. O foco é estratégico e direcional, envolvendo a decisão mais 
básica e fundamental da organização: a escolha de missões, estratégias e alocações genéricas de 
recursos. O conjunto dessas escolhas estratégico‑visionárias é que vai moldar, de maneira geral, o 
futuro da empresa.
Em todos os 
níveis é assim 
que ocorre?
Figura 85 
Não! Nos escalões inferiores de gerência e supervisão o estabelecimento de objetivos tende a ser 
mais tático, com ênfase primária na implementação e execução de decisões tomadas conforme a visão 
estratégica ou o planejamento direcional.
Planejamento e organização
O planejamento e a organização são movidos pela visão e pela estratégia articuladas. Não existe 
planejamento perfeito, todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A visão e a estratégia 
determinam os critérios para escolher entre os prós e os contras de cada um. Sugere‑se o modelo em 
estrela como um quadro de referências para a estruturação das organizações.
94
Unidade II
O modelo identifica cinco categorias ou elementos a considerar no processo de planejamento:
• estratégia;
• estrutura;
• processos;
• recompensas;
• pessoas.
6.2.2 O papel do produtor: produtividade, realização
Espera‑se que os produtores sejam orientados para tarefas, mantenham o foco no trabalho e exibam 
um alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal.
Supõe‑se que aceitem responsabilidades, realizem tarefas e sustentem uma elevada produtividade 
pessoal — o que costuma envolver a motivação dos membros da equipe, de modo que aumente a 
produção e atinja as metas estabelecidas (QUINN et al., 2004, p. 18).
As competências desse papel são:
• Trabalho produtivo: a produtividade é uma medida crucial da eficácia individual, grupal 
e organizacional. Quinn sugere quatro práticas úteis, indissociáveis da consecução do 
desempenho ideal:
— definição de metas;
— engajamento total e imersão na atividade;
— hipersensibilidade;
— consciência da atividade durante seu desenrolar e capacidade de desfrutar da experiência 
imediata, em tempo real.
• Fomento a um ambiente de trabalho produtivo: para fomentar um ambiente de trabalho 
produtivo é preciso atentar para todo o universo de potenciais fatores do ambiente de trabalho, 
cuja importância e influência dependem muito do contexto particular e dos indivíduos 
especificamente envolvidos.
Existem dois aspectos críticos do fomento a um ambiente de trabalho produtivo: o sistema de 
recompensa e o sistema de como motivar os outros.
95
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
— Sistema de recompensa: no sistema de recompensa as organizações baseiam‑se no contrato 
psicológico com seus funcionários, no reconhecimento da importância e do valor do capital 
humano, ouseja, no contrato de empregabilidade: se o funcionário desenvolver competências 
que são necessárias e aplicá‑las de maneira que ajude a empresa a vencer, e comportar‑se 
de acordo com os novos valores essenciais, a organização lhe proporcionará um ambiente de 
trabalho desafiador, com apoio ao desenvolvimento e recompensas proporcionais aos níveis 
de contribuição.
Sei que já aprendi sobre 
sistema de recompensa e 
sobre contrato psicológico, 
mas não me lembro. 
Podemos fazer uma 
revisão rápida?
Figura 86 
O sistema de recompensa é representado, na organização, pela remuneração e pelos benefícios 
oferecidos. A remuneração é constituída de três componentes principais: remuneração básica, 
incentivos salariais e benefícios. A política salarial bem‑constituída demonstra o quanto a 
empresa valoriza o trabalho do seu funcionário. 
Davis (1992, p. 65) entende que “quando as pessoas entram numa organização, trazem 
consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. 
Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas frequentemente tais forças e necessidades são 
difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. 
Torna‑se útil então entender como as necessidades criam tensões que estimulam o esforço de 
desempenho, gerando‑se assim a satisfação via recompensas”.
— Sistema de como motivar: este é um assunto interessante na medida em que é comum ouvir 
falar sobre “o que é motivação”, mas pouco se discute sobre “como motivar”.
Hammer (1997), sobre como motivar, destaca a redução de trabalhos burocráticos, permitindo 
aos profissionais concentrarem‑se em atividades que lhes sejam naturalmente atrativas, como 
as associadas diretamente a sua formação e à tecnicidade da sua posição. Isso é viabilizado por 
duas características da gestão por processos: 
‑ redução das barreiras verticais da organização, pela menor estrutura de níveis hierárquicos 
(“achatamento da pirâmide organizacional”); e 
96
Unidade II
‑ redução das barreiras horizontais da organização, pela predominância de equipes 
multifuncionais que extrapolam e reduzem a estrutura tradicional das áreas funcionais 
(trabalho como ato contínuo). 
Observa‑se que para Hammer (1997) a motivação é derivada, resultante da implantação da 
gestão por processos, e não parte das atividades necessárias para sua implementação.
Burlton (2001) entende que a motivação deve ser discutida em termos de superação de 
barreiras para implementação da gestão por processos na organização, apresentada em 
um framework (modelo de trabalho) voltado especificamente para adoção da prática da 
gestão por processos. Esse autor não aborda a motivação do colaborador na operação diária 
do processo de negócio, apenas no processo de implantação do processo de negócio. Os 
estágios de preocupações possíveis do colaborador ao longo da implementação e evolução do 
processo de negócio é comparado por Burlton (ibid) aos níveis de hierarquia das necessidades 
de Maslow; apresenta‑se inclusive a tradicional figura da pirâmide dos níveis hierárquicos de 
Maslow. Dessa forma, Burlton não trata a motivação do colaborador que atua no processo 
de negócio nem mesmo como um subproduto do processo; aborda a motivação apenas 
como parte da metodologia para implantação de processos de negócio.
Como as principais literaturas da gestão por processos mencionam a importância do feedback e da 
concessão de maior autonomia aos colaboradores, as maiores contribuições da Teoria do Planejamento 
do Trabalho seriam com relação a três das suas cinco dimensões: 
• variedade de habilidades; 
• identidade da tarefa; e 
• significância da tarefa. 
A observância dessas dimensões é fundamental para entregar à organização um processo de negócio 
mais eficaz, com postos de trabalho mais atrativos e colaboradores mais motivados.
Sobre o contrato psicológico, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização 
que vai além do contrato de trabalho formal – o contrato psicológico. O contrato psicológico refere‑se à 
expectativa recíproca do indivíduo e da organização, que estabelece o trabalho a realizar e a recompensa 
a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a organização, 
também constitui um elemento importante em qualquer relação de trabalho. Sem dúvida, uma fonte 
comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos — o que querem e o 
que precisam. 
97
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Entendido?
Vamos voltar agora para 
as competências do 
papel do produtor
Figura 87 
Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes
A questão do estresse (e de sua administração) vem crescendo em importância para as organizações 
e seus gerentes. Além de afetar a saúde física, o estresse prejudica a capacidade e a disposição dos 
funcionários para cumprir suas atribuições, na medida em que reduz suas habilidades cognitivas, o nível 
de energia, de motivação e a capacidade de relacionar‑se com os colegas, causando grande prejuízo para 
as organizações. As duas causas principais de estresse são: situação de vida estressante e características 
de personalidade. A primeira está relacionada com os acontecimentos que provocam grandes mudanças 
nos padrões de vida dos indivíduos; a segunda, com os traços de personalidade que predispõem os 
indivíduos a avaliar e a reagir a situações similares de diferentes maneiras.
Em relação à administração do tempo, também podemos utilizar estratégias como planejar e 
estabelecer prioridades regularmente e analisar de que forma estamos gastando o tempo. Quinn et al. 
(2004) sugerem:
• esclareça seus valores;
• planeje e estabeleça prioridades regularmente;
• volte a analisar regularmente a maneira como está gastando o tempo.
Kerzner (2000) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é 
composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento 
contínuo, além da comunicação com o cliente e do gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo 
perdido, impossível de ser recuperado.
6.3 Modelo dos processos internos: papéis de monitor e coordenador
6.3.1 O papel do monitor: documentação, gerenciamento de informações
Quinn et al. (2004) ressaltam que o papel do monitor é ser um bom analista e dominar todos os 
fatos e detalhes; realizar constantemente verificações para descobrir o que se passa de fato; ter um 
98
Unidade II
aguçado senso de precisão e prestar bastante atenção em medidas, relatórios e dados. Esse papel diz 
respeito à atenção do gerente a questões de controle interno. É imprescindível para a manutenção do 
alto desempenho individual e coletivo.
Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas estão 
cumprindo as regras e averiguar se o setor está fazendo sua parte. O monitor domina todos os fatos e detalhes 
e é um bom analista. Seus papéis incluem o gosto por dados e formulários, pela análise e resposta a informações 
de rotina, pela condução de inspeções e vistorias, pela revisão de relatórios e outros documentos (p. 18).
As competências desse papel são:
Administração de informações por meio do pensamento crítico
Gerentes eficazes estruturam com competência suas linhas de raciocínio e, ao mesmo tempo, reagem 
com rapidez aos argumentos alheios. Argumentar ou pensar criticamente é um processo, não de criação 
de ideias, mas de apresentação e avaliação de pareceres e informações. 
A missão do pensador crítico é tomar a melhor decisão com as informações disponíveis numa 
determinada circunstância. A maioria dos raciocínios é composta de três elementos:
• A proposição ou conclusão do argumento: na proposição, responde‑se à pergunta “O que 
queremos dizer aqui?”.
• Os fundamentos ou fatos e evidências que sustentam a proposição: a força da proposição é 
proporcional à dos fundamentos nos quais ela se apoia. Os fundamentos respondem àsperguntas 
“Em que nos baseamos?” ou “O que nos leva a dizer isso?”.
• A justificativa ou a ponte entre a proposição e seus fundamentos: na justificativa, responde‑se à 
pergunta “Qual a relação entre a nossa proposição e os fundamentos que apresentamos?”.
Interessante esse 
assunto!
Fale um pouco mais 
sobre o processo de 
tomada de decisão.
Figura 88 
99
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
A decisão está estruturada na escolha de um caminho ou de uma alternativa com base no 
conhecimento que o indivíduo tem sobre o objeto/objetivo da escolha e com base nas emoções que 
envolvem o conhecimento referenciando o objeto/objetivo, de maneira que as questões sugeridas 
ajudem na identificação das escolhas.
No momento da tomada de decisão, o indivíduo deve entender as causas da decisão para justificar 
para si o motivo pelo qual está procedendo de uma determinada maneira, e essa justificativa é entendida 
como uma avaliação que o orienta para discernir. 
Dessa maneira, para tomar uma decisão, fazemos automaticamente uma avaliação com relação 
aos nossos valores, discernimos sobre o evento – posso, não posso, terei danos morais, terei danos 
financeiros e materiais, posso enfrentar, devo descartar, devo continuar –, sempre com o objetivo de 
avaliar se a ação traz ganhos ou perdas, sejam morais, financeiras ou afetivas, mas sempre de acordo 
com os interesses do indivíduo. Avaliações desse nível, com base nas crenças e valores, é que definirão 
o processo de tomada de decisão, e este processo está, basicamente, associado àquilo que o indivíduo 
pensa a seu respeito em relação ao evento em julgamento.
Administração da sobrecarga de informações
Os bons gerentes examinam todas as informações, mas os grandes administradores sabem como 
canalizar as informações com eficiência, pois estabelecem hábitos e sistemas de informação que os 
forçam a fazer algo com cada papel e informação. Quinn et al. (2004) citam Winston quando sugerem 
quatro alternativas do sistema ARAA: Atirar, Remeter, Agir e Arquivar.
• Atirar os papéis, isto é, descartá‑los se não tiverem valor imediato: a maioria de nós é excessivamente 
conservadora em suas decisões sobre o que guardar; por esse motivo, acumulam‑se papéis e 
e‑mails, pois existe o receio de precisar mais tarde deles.
• Remeter: é interessante manter pastas para aqueles aos quais delegamos tarefas com mais 
frequência. Usar ficha de catalogação é outra sugestão, ou usar post‑it com uma breve explicação 
do porquê de a informação estar sendo transferida, inclusive em documentos encaminhados.
• Agir: abrir uma pasta intitulada Agir e anotar as providências necessárias em uma lista de afazeres, 
priorizando as necessidades.
• Arquivar: abrir uma pasta intitulada Arquivar. Perceba que a leitura, nesse sistema, é uma força 
de ação; portanto, se um documento leva mais de cinco minutos para ser lido, ponha‑o na pasta 
Agir. O sistema deve ajudá‑lo a definir prioridades e a organizar‑se em torno de toda a papelada 
e das mensagens com que tem de lidar. 
Administração dos processos essenciais
Processos essenciais são aqueles que agregam valor ao produto ou serviço da organização e aos 
resultados que desejamos. Certas atividades são vitais para a consecução dos resultados; no entanto, 
100
Unidade II
um foco excessivo nas atividades pode convertê‑las em fins em si, levando‑nos a perder os resultados 
de vista. 
A pergunta crucial a se fazer sobre qualquer atividade de uma organização é: “Como isso agrega 
valor aos resultados que desejamos?”.
Para ajudar a distinguir as atividades que agregam valor, Quinn et al. (2004), citando Porter (1985), 
sugerem cinco atividades primárias:
• Trazer materiais ou informações para a organização (logística de entrada).
• Atuar sobre eles (operação).
• Remetê‑los para fora (logística de saída).
• Comercializá‑los (marketing e vendas).
• Fazer sua manutenção (assistência).
Quatro atividades de apoio:
• Infraestrutura (planejamento e transações jurídicas, financeiras e contábeis usadas para agregar 
valor aos materiais e informações).
• Gestão de recursos humanos (contratação, treinamento, pagamento e socialização das pessoas 
responsáveis pelo trabalho).
• Desenvolvimento de tecnologia (equipamentos, ferramentas e informações que possibilitam a 
agregação de valor).
• Compras (aquisição de equipamentos, ferramentas, ideias e informações necessárias para manter 
e aprimorar as atividades primárias).
6.3.2 O papel do coordenador: estabilidade e controle
Como coordenador, o gerente deve utilizar recursos que facilitam o trabalho, tais como a organização 
e a coordenação dos esforços da equipe, a resolução de dificuldades de ordem logística e tecnológica, 
entre outros.
Como coordenador, espera‑se que o gerente dê sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema. Quem 
é incumbido desse papel deve ser digno de confiança e crédito. Dentre seus traços comportamentais 
figuram recursos diversos para a facilitação do trabalho — como o agendamento, a organização e a 
coordenação dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a resolução de dificuldades de ordem 
tecnológica, logística e doméstica (p. 19).
101
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
As competências desse papel serão vistas a seguir.
Gerenciamento de projetos
Para Kerzner (2000), o gerenciamento de um projeto implica planejamento, organização, direção e 
controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando‑se em conta tempo, custo 
e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um 
cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente 
e atendê‑lo.
O gerenciamento de projetos solicita: definição dos pré‑requisitos do trabalho, do volume de trabalho, 
dos recursos de trabalho e monitoramento de projetos, que inclui monitoramento dos progressos, 
comparação entre as previsões e a realidade, análise de impacto e as adaptações. 
 
Essas são as atribuições de 
um gerente de projetos!
Eu gostaria de saber, 
especificamente, quais são os 
atributos de um gerente de 
projetos.
Figura 89 
Kerzner (2000) apresenta uma lista de características desejadas em um gerente de projetos: 
flexibilidade e adaptabilidade, preferência por iniciativa e liderança, agressividade, confiança, persuasão 
e fluência verbal, ambição e proatividade, efetividade como comunicador e integrador, variedade de 
interesses pessoais, entusiasmo, imaginação e espontaneidade, habilidade em balancear soluções 
técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem‑organizado e disciplinado, 
ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu tempo 
para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e 
habilidade para balancear o uso do tempo.
102
Unidade II
Como é possível 
um profissional ter 
tantos atributos?
Figura 90 
Parece muito ao nomeá‑lo, mas dentre esses atributos alguns fazem parte da personalidade do 
indivíduo, enquanto outros são os esforços investidos na busca pelo conhecimento, objetivando o 
desenvolvimento profissional.
Observe que, como característica individual, especificamente para essa atribuição, pode‑se citar 
a preferência por iniciativa, agressividade, confiança, persuasão, ambição, entusiasmo, imaginação 
e espontaneidade. Mas existem alguns atributos profissionais que podem, com determinação, ser 
aprendidos, como: flexibilidade e adaptabilidade, liderança, fluência verbal, proatividade, efetividade 
como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, habilidade em balancear soluções 
técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem‑organizado e disciplinado, 
ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maior parte de seu tempo 
para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e 
habilidade para balancear o uso do tempo.
É uma questão 
de determinação,portanto?
Figura 91 
103
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Não somente uma questão de determinação.
Determinação, desejo e vontade ajudam muito no desenvolvimento das habilidades. Podemos saber 
fazer bem uma tarefa porque aprendemos a realizá‑la de forma técnica e disciplinada. Porém, a pessoa 
dotada de dom para realizar tal tarefa o fará com mais propriedade pela questão da habilidade própria 
– um jeito especial de fazer!
Explique melhor! 
Os indivíduos podem ter dons 
para executar suas tarefas na 
organização? É a mesma coisa 
que talentos?
Como eu sei que tenho dom 
ou talento para alguma coisa?
Figura 92 
O talento é sinônimo de dom – não se transmite, é natural no indivíduo; porém, tendo dom ou não, 
é preciso aprender a saber fazer. Veja! Para quem tem o dom, realizar uma determinada tarefa é mais 
fácil, e, na execução da tarefa, o indivíduo é mais rápido, mais criativo.
Você só descobre que tem um determinado dom quando tem a oportunidade para experimentar. 
A organização, por meio do desenvolvimento de pessoas, ou, ainda, por meio dos treinamentos pode 
ajudar a descobrir os talentos. As oportunidades oferecidas aos funcionários podem eliciar os dons, 
descobrindo assim seus talentos organizacionais.
 Observação
Talento pode ser definido como um padrão recorrente de pensamento, 
sentimento ou comportamento que pode ser aplicado de maneira produtiva. 
A chave da questão aqui é o termo recorrente, visto que o talento é algo 
que o indivíduo que o tem é capaz de reproduzir de maneira natural, diz 
Gramigna (2002).
Sendo assim, os nossos dons são determinados por um padrão natural de pensamentos e atitudes 
que geram um comportamento produtivo. É mais produtivo porque os talentosos despendem menos 
energia, a tarefa flui naturalmente.
104
Unidade II
E qual é a diferença 
entre talento e 
habilidade para fazer 
as coisas?
Figura 93 
Não existe diferença, existe uma relação entre ambas porque a habilidade está relacionada com 
nossa capacidade de desenvolver o que nos é nato. Retomando a questão da determinação, uma pessoa 
determinada, com desejo de aprender, experimenta mais o mundo do conhecimento. Portanto, tem mais 
oportunidades para eliciar seus dons e descobrir seus talentos. 
Posso concluir que 
o conhecimento 
adquirido nos possibilita 
desenvolver as habilidades, 
transformando nossos 
talentos e expertise.
Figura 94 
Exatamente! É a diferença entre estar informado, ter conhecimento sobre um assunto e, efetivamente, 
ser capaz de praticar o conhecimento de forma produtiva.
105
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Entendido isso, vamos voltar 
ao nosso assunto sobre O papel 
do coordenador: estabilidade e 
controle.
Vamos falar sobre 
planejamento de trabalho.
Figura 95 
Planejamento do trabalho
Quinn et al. (2004) acreditam que ao longo dos próximos anos o planejamento do trabalho 
vá concentrar‑se, cada vez mais, na aprendizagem e na transferência de conhecimento, duas das 
principais funções do trabalho. Acessar e documentar o conhecimento que as pessoas guardam 
“na cabeça” tornou‑se um objetivo de negócios estratégico para a organização. O desafio agora 
é coletar o conhecimento organizacional e convertê‑lo em aprendizagem — função conhecida 
como gestão do conhecimento.
Gerenciamento multifuncional
Trata‑se do gerenciamento das equipes de trabalho e tem por diretrizes básicas:
• Esclarecimento de metas e declaração da missão, granjeando a adesão da equipe.
• Criação de uma massa crítica de liderança.
• Manutenção da equipe e de seus membros pela responsabilidade do desempenho coletivo.
• Manutenção da equipe multifuncional com o menor tamanho possível dentro de uma representação 
funcional crítica.
• Fornecimento, à célula multifuncional, de informações relevantes e sempre atualizadas.
• Treinamento dos envolvidos no trabalho em equipe e no gerenciamento de processos.
• Esclarecimento de expectativas dentro das equipes e entre elas, estimulação dos membros da 
equipe a mudarem de papel.
106
Unidade II
6.4 Modelo das relações humanas: papéis de facilitador e mentor
6.4.1 O papel do facilitador: participação e abertura
Espera‑se que o facilitador fomente os esforços coletivos, promova a coesão e o trabalho em equipe 
e administre conflitos interpessoais. Nesse papel, o gerente é orientado a processos. Os comportamentos 
que se esperam dele incluem a intervenção em disputas interpessoais, o uso de técnicas de resolução de 
conflitos, o reforço da coesão e do moral coletivo, a obtenção de colaborações e a participação e ajuda 
na solução dos problemas do grupo (p. 19).
As competências desse papel são:
Construção de equipes
O líder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar esforços para ajudar um grupo de pessoas 
a transformar‑se em uma equipe de trabalho. É função do gerente ajudar cada membro da equipe a 
desenvolver suas próprias habilidades, ao mesmo tempo que congrega essas individualidades únicas na 
construção da equipe.
São quatro os estágios para o desenvolvimento e a construção de equipes:
• Teste: as metas do grupo são instituídas, e sua missão, definida. Os membros indagam‑se sobre 
qual é a finalidade da equipe e se desejam dela fazer parte. 
• Organização: o grupo estabelece uma cultura. O líder salienta o objetivo comum (papel 
de tarefa) e institui normas e padrões. O time tem de esclarecer questões referentes à 
partilha de informações – como os seus membros vão comunicar‑se entre si – e aos tipos 
de informações que precisam ser compartilhados.
• Estabelecimento de interdependência: os talentos individuais são identificados e explorados, 
e as atenções encontram‑se em como coordenar os esforços individuais. O líder deve focar 
na interdependência dos membros, desestimular a competição e incentivar a responsabilidade 
pelo papel informal de liderança. A pergunta crucial que os componentes da equipe se fazem 
aqui é como coordenar os seus atos individuais, de modo que atinjam as metas coletivas de 
forma mais efetiva.
• Produção e avaliação: encorajar a equipe a questionar‑se com relação à abordagem da 
tarefa e a oferecer sugestões para o aprimoramento do desempenho coletivo (papel de tarefa), a 
fornecer feedback e observações a respeito dos processos grupais (papel de manutenção do grupo).
O líder deve, ao mesmo tempo, conduzir e dar a seus componentes a oportunidade de 
assumir um papel de liderança; assumir diretrizes, dar ouvidos a sugestões alheias e ter o devido 
envolvimento no trabalho cotidiano, mas sem microgerenciar. Precisa encontrar maneiras 
107
LIDERANÇA: ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
de valorizar as diferenças e recompensar os sucessos, sem jamais permitir que determinados 
indivíduos se destaquem à custa de outros.
Nesse contexto, 
o conceito de 
interdependência 
está relacionado 
com sinergia? 
Figura 96 
Sim, no sentido de que as partes dependem umas das outras. Sem as partes, não pode haver o todo, 
e a parte não tem sentido sem o todo. Isso significa saber unir as capacidades, conhecimento e técnicas 
como seres independentes em prol dos objetivos comuns da equipe. 
Uso da tomada participativa de decisões
As técnicas de gestão participativa partem do pressuposto de que os funcionários devam ter a 
oportunidade de contribuir para decisões que, na rotina do trabalho, afetem sua vida.
Os processos decisórios diferem com relação à quantidade de autoridade concentrada nas mãos 
do patrão e na dose de liberdade concedida aos empregados. Aumentando‑se a autoridade do gerente, 
por definição, diminui‑se a liberdade de seus subordinados.
Este assunto está relacionado com empowerment por causa do estilo de delegação dos líderes. 
Na decisão participativa existe um espaço para que os funcionários deem suas opiniões, demonstrem 
os resultados dos seus trabalhos como proposta de melhoria e deem novas ideias. O empowerment é 
dar total poder ao funcionário para tomar decisões.
Administração de conflitos
Cada tipo de atrito pode ter consequências positivas ou negativas.