Níveis Organizacionais

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Níveis Organizacionais
		Nível Institucional
	Atividades de Direção
	Nível Intermediário
	Atividades Gerenciais
	Nível Operacional
	Atividades de execução
A forma gráfica mais comum de reapresentar as organizações é por meio da utilização de organogramas.
	
Organização com níveis intermediários
	
	
Agora iremos voltar ao passado. Surge então um questionamento. Porque temos que estudar conceitos teóricos que foram desenvolvidos no passado? Para responder a esta pergunta deixo a seguinte reflexão. Vejamos.
	
Com isto percebe-se que para entender o que as organizações vivenciam hoje, é necessário verificar o que ocorreu no passado. Vamos então conhecer as raízes históricas da prática da administração.
Em decorrência desta realidade é necessário termos administradores com conhecimento acerca de como utilizar de maneira eficiente os conceitos e técnicas que vieram sendo desenvolvidas no decorrer dos anos.
A organização das atividades existe há milhares de anos. Podemos ver as provas disto em monumentos que foram construídos há muito tempo atrás. Um exemplo são as pirâmides do Egito que comentamos na teleaula, outro exemplo são as muralhas da China que foram construídas por volta do ano 200 a.c (antes de cristo).
Desde a antiguidade o homem vem procurando respostas para realizar as atividades da maneira mais eficiente e eficaz possível. E é em decorrência disto que no decorrer da história foram surgindo varias abordagens administrativas.
As principais teorias administrativas e seus principais enfoques
	ÊNFASE
	TEORIAS ADMINISTRATIVAS
	PRINCIPAIS ENFOQUES
	Tarefas
	Administração Científica
	Racionalização do trabalho no nível operacional.
	Estrutura
	Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
	Organização formal.
Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
	
	Teoria da Burocracia
	Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
	
	Teoria Estruturalista
	Múltipla abordagem:
Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e interorganizacional.
	Pessoas
	Teoria das Relações Humanas
	Organização informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
	
	Teoria do Comportamento Organizacional
	Estilos de Administração. Teoria das Decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais
	
	Desenvolvimento Organizacional
	Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
	Ambiente
	Teoria Estruturalista
	Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
	
	Teoria da Contingência
	Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
	Tecnologia
	Teoria da Contingência
	Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
	Competitividade
	Novas Abordagens na Administração
	Caos e complexidade
Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual
Chiavenato (2003) diz que cada uma das teorias dá ênfase a alguma das seis variáveis abaixo. Ele salienta que cada uma delas provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da teoria geral da administração.
No decorrer dos estudos você perceberá que cada uma das teorias tem o enfoque em uma ou mais variáveis apresentada. 
Por exemplo: 
· Administração científica: ênfase nas tarefas 
· Teoria das relações humanas: ênfase nas pessoas 
Título: Bases históricas da Administração
Em nossa webaula 1 da dessa unidade, iremos conhecer mais alguns aspectos das teorias administrativas que influenciaram a maneira de administrar. Vamos lá...
	Administração Científica
No livro da disciplina vemos que a primeira escola do pensamento administrativo foi a Administração científica e teve como principal nome Frederick W. Taylor. A Administração Científica tem como origens as conseqüências geradas pela Revolução Industrial. 
Para saber mais acerca da Revolução Industrial assista o vídeo a seguir:
Isto ocorreu principalmente devido ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade que as empresas passaram a ter de aumentar a eficiência e a competitividade.
Taylor focou seus trabalhos na racionalização do trabalho no nível operacional. Sua preocupação era eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
	
Resposta: Através de vários estudos, entre eles o estudo dos Tempos e Movimento e da ORT, organização racional do trabalho.
Como podemos constatar suas contribuições foram muitas, mas também houve muitas críticas à administração científica. Entre elas, a de que o elemento humano foi desconsiderado; que o trabalho tornou-se automático, assim o trabalhador quando saia do emprego tinha dificuldade de conseguir outro emprego, pois não tinha qualificação. 
Não se considerava o ambiente organizacional, ou seja, a organização era vista como um sistema fechado.
	Sistema fechado: È uma que se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro da organização, sem levar em conta o meio ambiente em que ela está situada.
A resposta a estas críticas foi:
“Se fosse possível ao trabalhador aperfeiçoar-se, tornando-se hábil e capaz, sem ensinamentos e auxílio de leis formuladas a respeito de suas funções, a lógica seria a de que também o menino no colégio aprenderia melhor matemática, física, química, latim, grego, etc. sem auxílio algum e por si mesmo. A única diferença nos dos casos é que os estudantes vão aos professores, enquanto, pela própria natureza do trabalho dos mecânicos, sob a Administração Científica, os instrutores devem ir ao encontro deles”.
Principais seguidores de Taylor: Henry Ford, Frank Gilbreth, Lilian Gilbreth e Henry Gantt.
	
	
	Reflexão:
Você consegue identificar nas organizações atuais características da Administração Cientifica?
	
	Teoria clássica da administração
	
	
	
	
	
	
A teoria Clássica também é conhecida por Escola Normativista, tradicionalista, européia, anatomista e fisiologista, e seu criador é Henry Fayol.
A teoria clássica assim com a administração científica também buscava a eficiência organizacional, porém enquanto a administração cientifica tinha sua ênfase nas tarefas a Teoria clássica teve sua ênfase na estrutura. Seus principais enfoques foram na organização formal; nos princípios gerais da administração e nas funções do administrador.
Enfatizou principalmente o estudo da anatomia (estrutura) e da fisiologia (funcionamento) da organização. A Teoria Clássica partiu do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas).
Para Fayol a criação de normas faria com a empresa fosse organizada e estruturada, e desta forma não haveria correria o risco de se perder em ações que não estivessem dentro dessas normas. Na visão de Fayol, se as normas fossem seguidas corretamente não haveria problema na administração e com isso chegaria ao seu objetivo que era atingir a eficiência.
	
	
	Teoria da burocracia
De acordo com o Dicionário Houaiss:
Tal sistema de execução da atividade pública, enquanto estrutura ineficiente, inoperante, morosa na solução de questões, falta de iniciativa e de flexibilidade, indiferente às necessidades das pessoas e à opinião pública, tendente a complicar trâmites e ampliar sua área de influência e seu poder, com conseqüente emperramento ou asfixia das funções organizacionais que são sua mesma razão de ser.
Assim a visão que temos de burocracia, muito se aproxima das figuras apresentadas. 
	
Mas para Max Weber o precursor da Teoria Burocrática, burocracia esta ligada com:
· Normas; 
· Regras; 
· Divisão do trabalho; 
· Impessoalidade; 
· Formalização e; 
· Profissionalismo. 
Com isto pode ser verificado que para Max Weber a burocracia é a organização eficiente, e para conseguir a eficiência Weber detalha sobre como as coisas deverão ser feitas. Para Weber a burocracia tem as seguintes características:· Caráter legal das normas e regulamentos 
· Caráter formal das comunicações 
· Caráter racional e divisão do trabalho 
· Impessoalidade nas relações 
· Hierarquia de autoridade 
· Rotinas e procedimentos estandardizados 
· Competência técnica e meriotocracia. 
· Especialização da administração que é separada da propriedade 
· Profissionalização dos participantes 
· Completa previsibilidade do funcionamento. 
“Segundo Weber o burocrata decide em função de experiências anteriores, de precedentes e da falta de confiança nas pessoas. As regras, regulamentos e técnicas de controle são definidos com precisão.”
Algumas Desvantagens da Burocracia
· Ineficiência 
· Excesso de formalismo 
· Excesso de documentos (papéis/arquivos) 
· Despersonalização do relacionamento 
· Decisões muito padronizadas 
· Inchamento do quadro profissional 
· Alto grau de conformismo 
· Atendimento ao público precário 
	Teoria das relações humanas
	A teoria das relações humanas surgiu em oposição a Taylor, como uma tentativa de humanizar o trabalho. Os nomes de destaque desta teoria são Elton Mayo e Mary Parker Foller, cujos estudos são anteriores às experiências de Hawthorne.
Aprenda mais acerca da experiência de Hawthorne lendo as páginas 49 e 50 do livro Administração de Felipe Sobral e Alketa Peci, disponível na biblioteca digital.
	
Idéias Centrais da Escola das Relações Humanas
O comportamento humano é complexo;
O homem é condicionado pelo ambiente;
O homem tem necessidade de segurança, afeto, aprovação, prestígio e autorrealização.
	“As pessoas são os únicos elementos importantes numa organização. Pessoas excepcionais podem fazer funcionar uma organização precária. Pessoas desmotivadas ou incompetentes podem anular a mais perfeita organização.” Louis Allen
	Teoria Comportamental
A teoria comportamental surge com uma nova visão, baseada no comportamento humano nas organizações. Ela se desenvolveu por volta da década de 1950.
A abordagem comportamental, também chamada de behaviorista, marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Sua ênfase é nas pessoas, e no comportamento.
Comportamento: maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe.
Exemplo: comportamento humano, comportamento animal, comportamento organizacional, comportamento social, e outros.
Os comportamentalistas são estudiosos também preocupados com o indivíduo, reconhecendo a importância de seu impacto na organização. Caravantes, Panno e Kloeckner (2005 p. 94). 
Vejamos alguns comportamentalistas: Abraham Maslow com a hierarquia de necessidades de Maslow, Douglas McGregor com a Teoria X e a Teoria Y, e Frederick Herzberg com a Teoria dos Dois fatores Motivacionais.
Título: Bases Históricas e novas Abordagens
Nessa webaula daremos continuidade aos aspectos das teorias administrativas e também reforçaremos os conceito das novas abordagens administrativas.
Para iniciar escolhi uma mensagem:
	
	“A tarefa não é contemplar o que ninguém ainda contemplou”. Mas, meditar, como ninguém ainda meditou, sobre o que todo mundo tem diante dos olhos” Schopenhauer
	Desenvolvimento Organizacional
A Escola do Desenvolvimento Organizacional pode ser caracterizada como um desdobramento da Teoria Comportamental, pois estabelece mudanças e flexibilidade organizacional.
O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança, e de capacidade adaptativa organização a mudança.
	Teoria Estruturalista
O estruturalismo surgiu como vertente ideal, por entender que as organizações são sistemas abertos e que a burocracia limita o universo de ação, estrangulando a capacidade criativa e produtiva.
Leia o texto TEORIA ESTRUTURALISTA, disponível em:
http://josemarmd.googlepages.com/teoria_estruturalista.doc
A que conclusão você chegou?
Provavelmente a de que o estruturalismo vê a organização interagindo com o meio externo. De que a empresa é um sistema aberto, em constante relação com o meio externo.
Na figura abaixo vemos esta relação.
Visão do Estruturalismo 
	
Agora iremos falar das Novas Abordagens ou Abordagens Contemporâneas. 
	Organizações que aprendem
É a organização que incentiva e encoraja a aprendizagem de seus membros, por meio do trabalho em equipe e forte interação social. Chiavenato (2003 p. 629). Peter Senge (1998) diz que se o ponto de partida para se tornar uma Learning Organization (Organização que aprende) está no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte é incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. No quadro abaixo estão propostas as cinco disciplinas:
Cinco Disciplinas
	Domínio Pessoal
	O nível mais alto de autocontrole
	Modelos Mentais
	Mudança de costumes e procedimentos
	Visão Compartilhada
	Entendimento comum sobre o futuro da organização
	Aprendizagem em Equipe
	Inteligência se potencializa com o trabalho em grupo
	Pensamento Sistêmico
	A arte de enxergar simultaneamente a floresta e as arvores
Fonte: Maximiano (2004:89)
Abaixo veremos cada uma das disciplinas separadamente e explicadas pelo autor (PETER SENGE, 1998) em entrevista para a revista HSM Management.
A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
A segunda disciplina, modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.
A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.
Ele salienta também que essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e práticas que levam ao aprendizado organizacional porque o que importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização.
	Benchmarking 
Significa aprender dos outros, aprender quanto e aprender como.
O que é Benchmarking?
É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do benchmarking, uma organização procura identificar as melhores práticas empresariais para aplicá-las a sua realidade. O resultado é o aperfeiçoamento da organização. 
Fazer a comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes,.Isto pode ser benchmarking. 
Vejamos as características do benchmarking segundo Spendolini.
· é um evento contínuo, ou seja, a organização que o faz não pode acreditar que benchmarking é um evento único no tempo, que dispensa modificações e reavaliações; 
· é um processo de coleta de informações valiosas; 
· é um aprendizado; 
· requer disciplina; e 
· implica em permanência, ou seja, as organizações precisam reconhecer a sua importância e viabilidade como ferramenta de auxílio, devendo promover estudos de benchmarking sempre. 
	Benchmarking é...
	Benchmarking não é...
	um processo contínuo 
	um evento isolado
	uma investigação que fornece informações valiosas 
	uma investigação que fornece respostas simples e "receitas" 
	um processo de aprendizado com outroscópia, imitação
	um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina
	rápido e fácil
	uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo
	mais um modismo da administração
Fonte: Washington Sorio / Fonte: www.guiarh.com.br 
A técnica surgiu pela necessidade de se obter informações e pelo desejo de se aprender depressa como corrigir um problema empresarial. 
	Reengenharia
É o começar de novo, colocar uma folha de papel em branco a sua frente, esquecer dos modelos tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa; ou seja, uma nova abordagem de um processo existente na empresa. Para entender melhor na sua Tele-Aula 3 será disponibilizado um miniestudo de caso para refletir acerca da Reengenharia.
Mas para antecipar seu conhecimento leia o texto disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/reengenharia/10086/
	Gestão do conhecimento
Antes de falarmos de gestão do conhecimento, vamos esclarecer o três conceitos importantes.
	A maior crise a ser enfrentada pela civilização moderna é a de como transformar a informação em conhecimento estruturado. John Naisbitt
Conhecimento:
“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações contextuais e discernimento técnico que proporciona uma estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informações. Ele se origina e é aplicado nas mentes das pessoas que possuem conhecimento. Nas organizações, torna-se muitas vezes embutido não só em documentos ou em depositários, mas também nas rotinas, processos, normas e práticas organizacionais. O conhecimento desenvolve-se através da experiência, que inclui o que absorvemos através de cursos, livros e orientadores, bem como através do aprendizado informal.” Davenport e Prusak
Ikujiro Nonaka, diz que “Numa economia em que a única certeza é a incerteza, a única fonte de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os competidores se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos quase do dia para a noite, as companhias bem sucedidas são aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam estes conhecimentos amplamente por toda a organização, e rapidamente incorporam-no em novas tecnologias e produtos. Estas atividades definem as empresas que aprendem, cujo único negócio é a contínua inovação.” 
Muitos autores concordam que o conhecimento esta na cabeça das pessoas. 
	
Assim deixo um questionamento para você refletir e buscar a resposta. 
Como transformar este conhecimento em vantagem competitiva?
Ativo Intangível
Ativos que não têm substância física, mas proporcionam benefícios econômicos, como: competência dos gerentes, sua experiência e conhecimento da empresa, sistemas administrativos, patentes, softwares desenvolvidos pela empresa, relações com os clientes atuais e potenciais e o conhecimento das suas preferências, relações com fornecedores atuais e potenciais e conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, marcas registradas, imagem da empresa no público e na mídia, pesquisas em desenvolvimento, manuais, etc.
O QUE SE VÊ NA FIGURA ABAIXO?
	Mas o que sustenta a árvore e dá os frutos?
A RAIZ. Esta é uma analogia para demonstrar a importância do capital intangível das organizações, nós não vemos, mas ele está ali. Sustentando a árvore. Assim o conhecimento passou extremamente valorizado nas organizações.
Hoje muitos autores dizem que vivemos em uma sociedade do conhecimento. Com esta sociedade surgem inúmeras transformações nas organizações. Nela, os ativos intangíveis (conhecimento, capital intelectual) passam a ser o capital mais valorizado. Como salienta Cavalcante, Gomes e Perreira (2001) o conhecimento passou a ser o novo motor da economia e se transformou no principal fator de produção.
Características das empresas da sociedade do conhecimento
	Atributos
	Sociedade Industrial
	Sociedade do Conhecimento
	Modelo de Produção
	Escala
	Flexível
	Pessoal
	Especialização
	Polivalente e empreendedores
	Tempo
	Grandes tempos de resposta
	Tempo real
	Espaço
	Limitado e definido
	Limitado e indefinido
	Massa dos produtos
	Tangível
	Intangível
Fonte: Cavalcanti (2001:31)
Surge então a Gestão do Conhecimento que é um processo estratégico continuo e dinâmico que visa gerir capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento. Rossato (2002, p. 7).
É mister saber o porquê de destacar o tema gestão do conhecimento nos dias de hoje. O mundo empresarial exige das empresas que estas se superem a cada dia, fazendo com que as mesmas procurem acompanhar não somente as evoluções mas também buscando inovações para superar não somente seus limites mas os seus concorrentes.
Para finalizarmos nosso conteúdo de aulas web, escolhi o quadro das megatendências segundo Naisbt. 
Ele retrata de onde viemos e para onde estamos, e qual a alteração ocorrido diante da alteração.
	DE:
	PARA:
	ALTERAÇÃO:
	Sociedade industrial
	Sociedade da informação
	Inovação e mudança
	Tecnologia simples
	Tecnologia sofisticada
	Maior eficiência
	Curto prazo
	Longo prazo
	Visão do negócio e do futuro
	Democracia representativa 
	Democracia participativa
	Pluralismo e participação
	Hierarquia
	Comunicação lateral
	Democratização e empowerment
	Opção dual ou binária
	Opção múltipla
	Visão sistêmica e contingencial
	Centralização
	Descentralização
	Incerteza e imprevisibilidade
	Ajuda institucional
	Auto-ajuda
	Autonomia e serviços diferenciados
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL" 
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.
Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização.
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.
	DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
	Sistemas Mecânicos
	Sistemas Orgânicos
	- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização.
- Relacionamento do tipo autoridade – obediência.
- Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.
- Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica.
- Tomada de decisões centralizada.
- Controle rigidamente centralizado.
- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
	- Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.
- Confiança e crença recíprocas.
- Interdependência e responsabilidade compartilhada.
- Participação e responsabilidade multigrupal.
- Tomada de decisões descentralizada.
- Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
- Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassada.
Mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
Além da cultura organizacional, os autores do põem ênfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por "aquelas características que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na organização". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organização, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relações interpessoais existentes na organização.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:
a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve:
- ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;
- ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra ou extra organizacionais;
b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;
c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.
Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura.
CONCEITO DE MUDANÇA
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do , a saber:
1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos;
2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador;
3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.
Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.
O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.
As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização.
As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambienteem geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se interpenetram intimamente.
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:
1. Um conhecimento profundo e realístico de si próprio e de suas possibilidades;
2. Um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;
3. Um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes;
4. Uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;
5. os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.
Se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas". A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.
Assim, existem três diferentes tipos de estratégias de mudança:
1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgrida as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se abandonarem as soluções fracas e deficientes;
2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo". Geralmente a mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;
3. o desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.
TEORIA ESTRUTURALISTA 
Sobre o Estruturalismo e a Teoria Estruturalista
O estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu valor de posição. O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações.
O estruturalismo é um movimento predominantemente europeu. Tentou obter a interdisciplinariedade das ciências. A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação da Teoria das Relações Humanas, e pretende ser uma síntese entre esta e a Teoria Clássica. Inspirou-se na abordagem de Max Weber e nos trabalhos de Karl Marx. Representa uma visão extremamente crítica da organização.
1. ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA
 A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra;
 A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais;
 A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações;
 Novo conceito de estrutura
2. A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
 Para os estruturalistas a sociedade moderna é uma sociedade de organizações.
 O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais, iniciado pela Teoria das Relações Humanas, para o das interações entre as organizações sociais.
As organizações
 A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. 
 As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. 
 Os estruturalistas focalizam as organizações complexas, caracterizadas pelo elevado grau de complexidade na estrutura e nos processos devido ao grande tamanho ou à natureza complicada das operações. 
O homem organizacional
 O homem organizacional é aquele que desempenha papéis em diferentes organizações.
 O homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ser flexível, tolerante às frustrações, ser capaz de adiar as recompensas, e apresentar um permanente desejo de realização.
3. ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES
A análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia, que envolve tanto a organização formal como a organização informal, tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas, todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização, todos os diferentes tipos de organizações, a análise intra-organizacional e a análise interorganizacional.
 Organização formal e informal: a teoria estruturalista estuda o o relacionamento entre as organizações formal e a informal, dentro e fora da organização; 
 Recompensas materiais e sociais: para os estruturalistas, embora as recompensas sociais sejam importantes, elas não diminuem a importância das recompensas materiais e salariais. Para que as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes é preciso que quem as receba esteja identificado com a organização que a concede, além disso, os símbolos devem ser compartilhados pelos outros, como a esposa, colegas, fato que faz com que estas recompensas sejam menos eficientes com os funcionários de posições mais baixas;
 Os diferentes enfoques da organização: as organizações são concebidas de acordo com os modelos racional e natural. O modelo racional seguea lógica de sistema fechado, que exclui a incerteza, se caracterizando pela visão focalizada apenas nas partes internas do sistema, e pela ênfase no planejamento e no controle. O modelo natural segue a lógica de sistema aberto, que lida com a incerteza e imprevisibilidade, e caracteriza-se pela visão focalizada sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente.
 Os níveis da organização: as organizações se desdobram em três níveis, o institucional, o gerencial e o técnico.
	Nível organizacional
	Posição na hierarquia
	Composição
	Esfera de responsabilidade
	Institucional ou estratégico
	É o nível mais elevado
	Dirigentes ou altos funcionários
	Definição dos principais objetivos e das estratégias organizacionais
Lida com o longo prazo e a totalidade da organização
	Gerencial
	É o nível intermediário situado entre o nível institucional e o nível técnico
	Gerentes 
	Cuida do relacionamento e integração dos níveis institucional e técnico
Responsável pelas transformação das decisões tomadas no nível institucional em planos e programas para que o nível técnico execute
	Técnico ou operacional
	É o nível mais baixo
	Supervisores e executores
	Cuida da execução das operações e tarefas
Voltado ao curto prazo
Segue os programas e rotinas desenvolvidos pelo nível gerencial
 A diversidade das organizações: a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, incluindo outros tipos diferentes de organizações além das fábricas.
 Análise Inter organizacional: a análise organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múltipla, ou seja, através de uma análise intra-organizacional (dos fenômenos internos) e da análise interorganizacional (dos fenômenos externos, em função das relações da organização com as outras organizações no meio ambiente). 
4. TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
São classificações ou taxonomias e permitem uma análise comparativa das organizações através de uma característica comum ou de uma variável relevante. 
Tipologia de Etzoni
Etzioni apresenta uma tipologia das organizações baseada nos tipos de controle.
	Tipos de organizações
	Tipo de poder
	Controle utilizado
	Ingresso e permanência dos participantes
	Envolvimento pessoal dos participantes
	Motivação
	Coercitivas
	Coercitivo
	Prêmios e punições
	Coação, imposição, força, ameaça, medo
	Alienativo
	Negativa. Punições
	Normativas
	Normativo
	Moral e ético
	Convicção, fé, crença, ideologia
	Moral e motivacional
	Auto-expressão
	Utilitárias
	Remunerativo
	Incentivos econômicos
	Interesse, vantagem econômica.
	Calculativo
	Benefícos e vantagens
Tipologia de Blau e Scott
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário principal, ou seja, quem se beneficia com a organização.
	Beneficiário principal
	Tipo de organização
	Os próprios membros da organização
	Associação de beneficos mútuos. Ex: cooperativas, sindicatos, consórcios, fundos mútuos.
	Os proprietários ou acionistas
	Organizações de interesses comerciais. Ex: sociedades anônimas ou empresas familiares.
	Os clientes
	Organizações de serviços. Ex: hospitais, universidades
	O público em geral
	Organização de estado. Ex: organização militar, segurança pública, correios e telégrafos, saneamento básico.
5. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As organizações existem em um contexto no qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamento uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. O conceito de interdependência das organizações e conjunto organizacional são fundamentais para a análise interorganizacional.
 Interdependência das organizações com a sociedade: existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. E algumas das conseqüências dessa interdependência são as mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita a sua liberdade de agir. As estratégias que as organizações desenvolvem lidar com o seu ambiente podem ser competição e de cooperação. 
 Conjunto organizacional: cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional.
6. CONFLITOS E DILEMAS ORGANIZACIONAIS
As organizações se confrontam com dilemas e conflitos. Conflito representa um choque de interesses antagônicos e dilema representa uma situação frente a dois interesses inconciliáveis entre si: o atendimento de um impede o atendimento de outro. Para os estruturalistas os conflitos são elementos geradores das mudanças e do desenvolvimento da organização. 
Alguns tipos de situação nas organizações que provocam conflitos ou dilemas:
 Conflito entre autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia);
 Dilemas da organização segundo Blau e Scott: dilema entre coordenação e comunicação livre, dilema entre disciplina burocrática e especialização profisssional, dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual; que são manifestações do dilema maior entre ordem e liberdade;
 Conflitos entre linha e assessoria (staff): derivam basicamente da ambição e comportamento individualista dos altos funcionários de linha; da oferta de serviços de staff para poder justificar sua existência; da dependência da aprovação de funcionários de linha para a promoção para posições mais altas da assessoria ou vice-versa.
7. SÁTIRAS À ORGANIZAÇÃO
 Northcote Parkinson – a lei de Parkinson
 Peter e Hull - Princípio de Peter
 Victor Thomson - Dramaturgia Administrativa 
 Antony Jay - Maquiavelismo nas organizações
 Scott Adams - As tiras de Dilbert
8. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA
 Convergência de várias abordagens: integra as teorias Clássica, das Relações Humanas e Burocracia, ampliando seus conceitos;
 Ampliação da abordagem: a ênfase desloca-se totalmente para a organização;
 Dupla tendência teórica: a integrativa, cuja preocupação é juntar e cujo objeto de análise é a organização como um todo, e a do conflito, cuja preocupação é mostrar a dinâmica e cujo objeto de análise são os conflitos (que não são relegados à esfera de atritos interpessoais, mas também à estrutura organizacional e societária);
 Análise organizacional mais ampla: a teoria estruturalista estimula o estudo de organizações não-industriais e de organizações não-lucrativas e a análise organizacional pode ser feita no nível da sociedade, no nível intergrupal ou no nível interpessoal;
 Inadequação das tipologias organizacionais: as tipologias são limitadas quanto à sua aplicação prática e se baseiam em uma única variável ou aspecto básico (unidimensionais);
 Teoria da crise: tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações complexas do que com sua normalidade;
 Teoria da transição e da mudança: representa uma trajetória à abordagem sistêmica, na sua tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica do modelo burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envolvendo o contexto ambiental e as relações interorganizacionais, além de um redimensionamento das variáveis organizacionais internas (múltipla abordagem da teoria estruturalista).
9. ALGUNS CONCEITOS DE ESTRUTURA
 Composição de elementos visualizados em relação à totalidade da qual fazem parte. As partes são reunidas em um arranjo de natureza estruturada e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura) e qualquer modificação numa das partes implica em modificações nas demais partes e nas relações entre elas;
 Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estruturamantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações;
 A estrutura é uma construção abstrata de modelos para representar a realidade empírica (Estruturalismo abstrato, Lévy-Strauss)
 A estrutura é o conjunto de relações sociais num dado momento (Estruturalismo concreto, Gurwitch e Radcliff-Brown)
 A estrutura é constituída de partes que, ao longo do desenvolvimento do todo, se descobrem, se diferenciam e, de uma forma dialética, ganham autonomia umas sobre as outras, mantendo a integração e a totalidade sem fazer soma ou reunião entre si, mas pela reciprocidade instituída entre elas (Estruturalismo dialético, Karl Marx)
 A estrutura é um conjunto que se constitui, se organiza e se altera e os seus elementos têm uma certa função sob uma certa relação, o que impede o tipo ideal de estrutura de retratar fiel e integralmente a diversidade e variação do fenômeno real (Estruturalismo fenomenológico, Max Weber)
CAPÍTULO 1 - GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL 
Antônio Raimundo dos Santos
Fernando Flavio Pacheco
Heitor José Pereira
Paulo Bastos Junior 
1. INTRODUÇÃO 
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. 
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os três níveis conceituais acima citados. 
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte 
Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência.
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.
2. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO 
2.1. Administração Japonesa.
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotosde aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo.
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel. 
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.
O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera?
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais práticas são:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa;
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;
A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.
Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS 
Organizações Japonesas
Organizações Americanas
Emprego vitalício 
Avaliação e promoção lentas 
Trajetórias de carreira não-especializadas 
Mecanismos de controle implícitos 
Tomada de decisão coletiva 
Responsablidade coletiva 
Interesse holístivo 
Emprego a curto prazo 
Avaliação e promoção rápidas 
Trajetórias de carreira especializadas 
Mecanismos de controle explícitos 
Tomada de decisão individual 
Responsabilidade individual 
Interesse segmentado 
Fonte: OUCHI,1985, p. 59. 
Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.
Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.
2.2. Administração Participativa.
Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas.
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade.”
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administraçãoe finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleismo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo".
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-autônomo.
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.
- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.
b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de parceria.
2.3. Administração Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de administração empreendedora, cujas origens e principais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em "Y" ou participação societária.
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo. 
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). 
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certonível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
2.4. Administração Holística .
Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem.
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional).
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.
2.5. Corporação Virtual
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks")
Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de "empresa ou corporação virtual". 
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.” 
Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais organizações:
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho);
h) acumulação de práticas