Fundamentos da Administração - Aula 2

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Aula 2 – Administração Senado 
Olá Pessoal! 
Chegamos à nossa segunda aula! 
E então, como estão os preparativos? 
Peço desculpas por eventual demora na resposta do fórum. Estive
bastante ocupado preparando aulas. Prometo dedicação total ao fórum
esta semana. 
Nossa aula de hoje tem os seguintes assuntos: 
Aula 02- 09/03 
Fundamentos da Administração; Abordagem sistêmica; processo decisório;
planejamento e estratégia; ética e responsabilidade; 
Sem mais delongas, passemos à aula. 
Sumário
1. Fundamentos da Administração. ............................................................................................. 3
1.1 Planejar . ................................................................................................................................ 3
1.2 Organizar . ............................................................................................................................. 3
1.3. Dirigir . ................................................................................................................................. 4
1.4. Controlar . ............................................................................................................................. 6
1.4.1 Componentes do Processo de Controle. ............................................................................. 6
1.4.2 Tipos de Controle. .............................................................................................................. 8
2. Abordagem Sistêmica . . . ...................................................................................................... 12
2.1 Teorias com ênfase no Ambiente. . . ................................................................................... 12
2.1.1. Teoria dos Sistemas . . . ................................................................................................... 13
2.2. Teoria da Contingência . . . ................................................................................................. 16
3.Processo Decisório. . . ............................................................................................................ 18
3.1 Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão . . . ................................................... 22
3.1.1. Identificação do problema ou oportunidade . . . .............................................................. 23
3.1.2. Diagnóstico . . . ................................................................................................................ 24
3.1.3. Geração de Alternativas. . . ............................................................................................. 25
3.1.4. Escolha de uma alternativa . . . ........................................................................................ 26
3.1.5. Avaliação da Decisão. . . ................................................................................................. 28
3.2 Racionalidade Limitada . . . ................................................................................................. 28
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3.3 Intuição . . . .......................................................................................................................... 28
3.4 Estilos de Decisão . . . .......................................................................................................... 28
3.5 Heurísticas de julgamento. . . .............................................................................................. 30
3.6 Método da Indagação Dialética . . . ..................................................................................... 30
3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas . . . .............................................................. 31
4. Planejamento e Estratégia . . . ................................................................................................ 32
2.1 Balanced Scorecard (BSC) . . . ............................................................................................ 42
5. Ética e Responsabilidade . . . ................................................................................................. 48
5.1. Moral e Ética. . . ................................................................................................................. 49
5.2. Ética nas relações humanas e nos negócios. . . . ................................................................. 50
5.3 Ética e responsabilidade social. . . . ..................................................................................... 51
6. Lista de Questões . . . ............................................................................................................. 53
7. Gabarito . . . ........................................................................................................................... 60
8. Questões Comentadas . . . ...................................................................................................... 61
9. Bibliografia . . . ...................................................................................................................... 74
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1. Fundamentos da Administração
1.1 Planejar
Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes
de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa
forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados
esperados. 
Stoner diz que planejar significa que os administradores pensam
antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são
baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os
plano que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor
procedimento para alcançá-los. 
De forma semelhante, Chiavenato afirma que o Planejamento figura
como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de
base para as demais funções. O Planejamento é a função administrativa
que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e
como se deve fazer para alcançá-los. 
 
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da
organização além de vários métodos e técnicas que tornam o
planejamento realmente eficaz. Assim a organização deixa de agir
unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e
focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade. 
1.2 Organizar
Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em
procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse
momento é importante a eficiência das operações. 
 
Para Stoner organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de
modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. 
Segundo Chiavenato organizar consiste em: 
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1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos
objetivos planejados (especialização). 
 2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica 
(departamentalização). 
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e
tarefas). 
 
Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho
objetivando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para
alcançar ótimos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira
para agir. 
Vamos à uma questão 
ITEM 1. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) 
A alocação de recursos necessários para a realização das tarefas estabelecidas nos
planos organizacionais é atribuição da função denominada: 
 a) planejamento; 
 b) organização; 
 c) execução; 
 d) controle; 
 e) liderança.Pessoal, segundo Chiavenato, são quatro as funções administrativas: 
Planejamento - definir a missão, formula os objetivos. 
Organização - dividir o trabalho, alocar recursos.
Direção - Designar pessoas, coordenar os esforços.
Controle - Definir padrões, monitorar o desempenho. 
Desta forma, o gabarito é a alternativa B. 
1.3. Dirigir
Vamos analisar uma questão da FGV sobre esta função da
Administração 
ITEM 2. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO – ADMINISTRAÇÃO)
Os atores que têm papel especial na organização, que freqüentemente devem manter
contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizações que têm algum
interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilíbrio de
exigências conflitantes são: 
(A) os acionistas da empresa. 
(B) a direção da empresa. 
(C) os empregados da empresa. 
(D) os clientes da empresa. 
(E) as comunidades locais. 
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A direção é uma das quatro funções da administração e está
relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a
interação entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa
orientar os esforços individuais para um propósito comum. 
As organizações existem para alcançar objetivos complexos e
ambiciosos, que superam os limites da ação individual. O sucesso da
organização depende da satisfação de necessidades, desejos e
expectativas das pessoas que colaboram com a organização e
trabalham nela. A compatibilização dos objetivos individuais dos
membros organizacionais com o desempenho da empresa é um dos
principais desafios de um administrador. 
Desta forma a direção da empresa tem papel especial na
compatibilização de interesses. O gabarito é a alternativa B. 
Vamos à uma outra questão 
ITEM 3. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitário) 
O gerente de uma empresa executa a função administrativa de direção, cujas
características 
a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem
decisões sobre os recursos necessários para alcançá-los. 
b) envolvem atribuição de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em
departamentos e alocação de recursos em uma estrutura lógica. 
c) estabelecem padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos
objetivos de longo prazo. 
 d) correspondem a uma adequada comunicação, habilidade de liderança e motivação
para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. 
e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos,
promovendo ações corretivas, quando necessárias 
Pessoal, a direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a
organização possam ser eficazes, precisam ser contemplados pela orientação a ser
dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação, da habilidade de liderança
e da motivação. 
Desta forma o gabarito é a alternativa D. 
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1.4. Controlar
Na administração o processo de controle não tem o significado
semântico de fiscalização. Controle administrativo segundo Maximiano
“é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões,
sobre a execução de atividades e sobre os objetivos”. 
O processo de controle fornece informações para a tomada de
decisões sobre os seguintes aspectos: 
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou
sistema. 
• O desempenho da organização ou sistema em comparação com
os objetivos. 
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades
até o objetivo. 
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. 
• A eventual necessidade de mudar o objetivo. 
1.4.1 Componentes do Processo de Controle
Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle:
padrões de controle, aquisição de informações, comparação e ação
corretiva e recomeço do ciclo de planejamento. 
1. Padrões de controle. São as definições extraídas dos objetivos ou
resultdos esperados de um processo administrativo, necessárias
para que se efetue o controle administrativo. São estes padrões
que permitirão avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de
decisão. Os padrões de controle estão registrados nas
ferramentas de planejamento: cronogramas, orçamentos,
planilhas de recursos, especificações de qualidade, etc. 
2. Aquisição de Informações. O processo de controle depende de
informações sobre o andamento das atividades e o progresso em
direção aos objetivos. Esta etapa é também chamada de
monitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido que
informação deve ser produzida, como e em que momento. 
3. Comparação e ação corretiva. Esta é a etapa final do processo de
controle. Neste momento comparam-se as informações coletadas
sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O
resultado desta comparação pode indicar a necessidade de uma 
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ação corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforço
da atividade como está. 
4. Recomeço do ciclo de planejamento: A informação produzida pelo
processo de controle deve realimentar o processo de
planejamento. Muitas vezes só é possível planejar com base nas
informações de controle. 
Chiavenato apresenta o processo de controle também com quatro
etapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle
consiste em guiar a atividade exercida para um fim previamente
determinado, que são os resultados esperados. As quatro etapas são: 
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões
estabelecidos. 
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou
anormalidades. 
Vejamos como isto foi cobrado pela ESAF 
ITEM 4. (ESAF/ STN 2000) 
Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de
forma seqüencial, as fases deste processo. 
a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e
decisão e ação. 
b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação
entre planejado e executado. 
c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação
entre planejado e executado; e decisão e ação. 
d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e
ação. 
e) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e
identificação do problema. 
O gabarito é a alternativa A. São parecidas com as quatro etapas elencadas por
Chiavenato:1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho; 2)
Avaliação ou mensuração do desempenho atual; 3) Comparação do desempenho
atual com os objetivos ou padrões estabelecidos; 4)Tomada de ação corretiva para
corrigir possíveis desvios ou anormalidades. 
 Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de controle. 
Vamos a mais uma questão da ESAF 
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ITEM 5. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) 
No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focam
insumos, o que não tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade
democrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle no
âmbito da gestão pública. Escolha a opção que indica corretamente a repercussão
dessa tendência na administração da função pública. 
a) Avaliação focada na gestão de pessoas. 
b) Avaliação centrada na utilização de recursos. 
c) Avaliação focada em procedimentos. 
d) Avaliação centrada nos meios. 
e) Avaliação focada em objetivos, metas e indicadores. 
O gabarito é a alternativa E. Vimosem aula que a função controle para Chiavenato
tem quatro etapas. Dentre estas etapas estão incluídos o estabelecimento de metas
ou objetivos e avaliação, feito através de indicadores previamente estabelecidos. 
Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas sobre o
controle. 
1.4.2 Tipos de Controle
Maximiano e Chiavenato classificam o controle em três níveis:
estratégico, tático ou gerencial e operacional. Maximiano chama o
controle tático de controles administrativos, o que em minha opinião
confunde com o próprio Controle Administrativo em sentido macro. 
. É o complemento ao planejamento 1. Controle estratégico 
estratégico. Baseia-se em informações a respeito de: 
• Grau de realização das missões, estratégias e objetivos
estratégicos; 
• Adequação das missões, objetivos e estratégias às
ameaças e oportunidades do ambiente; 
• Desempenho global da organização, medido por
indicadores como a satisfação dos acionistas, clientes e
imagem na sociedade; 
• Concorrência e outros fatores externos; 
• Eficiência e outros fatores internos. 
Uma técnica de controle estratégico consiste em montar um conjunto
de indicadores que mostrem informações organizadas em categorias.
Uma ferramenta importante neste sentido chama-se Balance Scorecard
(BSC). Vejamos como funciona esta ferramenta. 
O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no
equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre
quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, 
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Marketing, Suprimentos, etc. Produzem informações
especializadas e possibilitam a tomada de decisões nas áreas
específicas. São exemplos de informações geradas por este tipo
de controle: 
• Quantidade e qualidade dos produtos e serviços e
produtividade(área de produção); 
• Taxas de rotatividade, absenteísmo e atrasos (Recursos
Humanos); 
• Participação no mercado e desempenho do esforço
promocional (área de marketing). 
3. Controle Operacional: é o controle que focaliza as atividades e o
consumo de recursos em qualquer área funcional. As principais
ferramentas são cronogramas, orçamentos, diagramas de
precedência, etc. 
Vamos olhar agora uma questão da CESPE 
ITEM 6. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAÇÕES /2004) 
Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com
relação ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle não
auxilia na verificação das estratégias da organização, nem tampouco na análise de
suas políticas. 
A afirmativa está ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de
controle é a avaliação ou mensuração do desempenho atual e a comparação com os
objetivos traçados. 
Agora vejamos uma questão da ESAF 
ITEM 7. ( ESAF / CGU 2004) 
O controle visa informar sobre determinada situação dando indicações se os objetivos
estão sendo alcançados ou não, alimentando o processo decisório; dessa forma um
determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padrão de
comportamento desejado. Escolha a opção que identifica corretamente aspectos
relacionados ao processo de controle. 
a) O controle pode ocorrer em diferentes níveis hierárquicos: estratégico,
administrativo/gerencial e operacional. 
b) Uma das formas de apresentar informações é por meio de relatórios verbais ou
escritos, gráficos e mapas, telas de computador, escalas. 
c) As principais características de um sistema de controle eficaz são: foco estratégico,
aceitação, precisão, rapidez, objetividade, ênfase na exceção. 
d) Os componentes ou etapas do controle são: definição de padrões de controle,
obtenção de informações, comparação e ação corretiva, e revisão do planejamento. 
e) A função de finanças pode usar como informação para o controle índices relativos a
lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. 
A questão está solicitando que identifique corretamente os ASPECTOS relacionados ao
PROCESSO de controle. 
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O gabarito é a alternativa D. É a lista dos componentes ou elementos do controle
que vimos em aula. Está correto. Reveja o tópico sobre os componentes do controle.
A alternativa A está ERRADA. É mencionado onde pode ocorrer, mas não são aspectos do
controle.
A alternativa B está ERRADA. Mais uma vez, pede-se os aspectos do controle. Estas
são forma de apresentar informações para o controle. 
A alternativa C está ERRADA. Nem sempre o controle apresenta foco estratégico,
como vimos em aula. 
A alternativa E está ERRADA. A função de finanças é usada apenas como informação
de elementos financeiros dando uma falsa impressão de estar sendo usada como
Processo de Controle, mas não apresenta os aspectos. 
Agora observem esta questão da FCC 
ITEM 8. (FCC/TRT-PA_AP 8a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA
ADMINISTRATIVA) 
O processo administrativo possui quatro funções básicas − planejamento,
organização, direção e controle. 
A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases: 
(A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de
boas 
práticas e acompanhamento. 
(B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de
melhoria. 
(C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de
novos processos e implantação. 
(D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências;
implantação e avaliação. 
(E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho;
comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva. 
O gabarito é a alternativa E. A questão é muito parecida com a questão da ESAF
que vimos anteriormente. São os elementos do controle que vimos em aula, na
perspectiva de Chiavenato: 
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos. 
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. 
Vamos fechar este tópico com uma questão da ESAF 
ITEM 9. ( ESAF / CGU 2006) 
Indique se as frases a seguir são 
verdadeiras (V) ou falsas (F). 
( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obter
informações sobre o ambiente da organização. 
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( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção de
informações, a comparação, a tomada de decisão e a ação. 
( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto que possibilita a
prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão. 
( ) Asinformações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeção
visual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos,
relatórios e mapas. 
Escolha a opção correta. 
a) F, V, F, V 
b) V, F, V, F 
c) F, F, V, V 
d) F, V, V, V 
e) V, V, F, F 
A primeira afirmativa é FALSA. O controle não é destinado a obter informações sobre
o ambiente. É destinado a controlar atividades e resultados. 
A segunda afirmativa é VERDADEIRA: palavras parecidas com as que vimos em
aula para o processo de controle. 
A terceira afirmativa é FALSA. O controle deve ser exercido em todos os momentos,
no máximo de processos possível, e não apenas no final da linha. Se o controle for
exercido, poderemos evitar a produção com erros e o descarte de produtos
defeituosos. 
A quarta afirmativa é VERDADEIRA: estão corretos os métodos apresentados para
obtenção de informações relativas ao controle. 
Desta forma o gabarito é a alternativa A. 
2. Abordagem Sistêmica
2.1 Teorias com ênfase no Ambiente
Estas teorias surgem na década de 1960 com a abordagem dos
sistemas abertos. Nesta abordagem a organização é um sistema que
interage dinamicamente com o ambiente externo. Estão incluídos nesta
perspectiva a teoria dos sistemas e a teoria da contingência. 
O ponto de partida para a noção de ambiente nas teorias
administrativas forma as idéias de Emery e Trist que argumentaram
que o ambiente em torno da organização provê os recursos necessários
para o seu funcionamento e recebe os produtos resultantes da
organização. Concluiram então que este ambiente era fonte de ameaças
e oportunidades. Desta premissa deduziram que era necessário
conhecer este ambiente e ajustar o processo produtivo às demandas do
ambiente. O ambiente pode ser simples ou complexo. Por exemplo,
pode se referir a um posto de gasolina que tem poucos elementos
constituintes de seu ambiente (alguns fornecedores, clientes, postos de 
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gasolina concorrentes) ou uma fábrica de automóveis inserida em um
ambiente complexo ( inúmeros fornecedores, concorrentes em todo o
país e no exterior, clientes dispersos geograficamente,etc). 
Vejamos as duas teorias incluídas nesta perspectiva. 
2.1.1. Teoria dos Sistemas
A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geral
dos Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem o
ambiente externo passou a ser considerado no estudo das
organizações. A preocupação anterior era estudar o interior da
organização. A Partir da Teoria dos Sistemas passou-se a estudar as
organizações de fora para dentro. A organização deixa de ser uma
variável independente para ser uma variável dependente. 
Segundo o professor Chiavenato “um sistema é um conjunto de
elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para
atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para
fornecer informações/energia/matéria”. Os sistemas podem ser
fechados ou abertos. Nos sistemas fechados ou mecânicos as relações
com o meio externo são conhecidas. Já nos sistemas abertos as
relações com o meio externo não podem ser previstas pois estão em
contínua interação e transformação. 
A Teoria dos Sistemas concebe as organizações como sistemas
abertos. Isto significa que “elas estão em processo contínuo e
incessante de trocas com o meio ambiente”. As organizações fazem
parte de um sistema maior que é a sociedade. Desta forma ela interage
com este meio externo realizando trocas, recebe insumos(entradas) e
fornece resultados (saídas). Estas trocas não são exatamente
conhecidas, pois realizam-se de forma dinâmica. Eis a diferença para os
sistemas fechados (máquinas e equipamentos) em que as entradas e
saídas são perfeitamente conhecidas. 
Abaixo listo as características das organizações como sistemas
abertos: 
1. Importação e Exportação: de um lado existe a importação de
insumos (recursos, materiais, energia, etc.) e de outro a
exportação de produtos ou serviços para abastecer o ambiente; 
2. Homeostasia: é o princípio garantidor do equilíbrio dinâmico dos
sistemas, com a manutenção do status quo interno. Garante o
fluxo contínuo de entrada e saídas, e por conseguinte, a
sobrevivência do sistema. Produz a rotina e a conservação do
sistema. 
3. Adaptabilidade: É o processo de ajustamento do sistema em face
da retroação recebida das saídas. Desta forma pode-se alterar as
entradas de forma que o status quo permaneça inalterado. De 
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com o ambiente. Segundo Chiavenato este sistema é composto por dois
subsistemas: 
1. Subsistema Técnico que é composto pela tecnologia, o território e
o tempo. Engloba as tarefas, o ambiente físico, os equipamentos
e as técnicas operacionais,etc. Este subsistema é responsável pela
eficiência potencial da organização. 
2. Susistema Social que é composto pelas pessoas, suas
características físicas e psicológicas,as relações sociais entre as
pessoas que executam uma tarefa e as exigências da organização
para as situações de trabalho. 
Uma outra abordagem mais recente das organizações como sistemas
abertos é a de Katz e Kahn. Os pressupostos das organizações para eles
são: 
1. As organizações são sistemas abertos. Realizam importação e
exportação com o meio ambiente. Apresentam negentropia.
Servem-se de um sistema de retroação negativa. 
2. Estado firme e homeostasia dinâmica. A estabilidade do sistema é
matinda constante para evitar a entropia (desaparecimento). 
3. Diferenciação. Existem múltiplos papes e funções. 
4. Equifinalidade. Existe mais de um modo, mais de um caminho,
para se atingir o mesmo resultado. 
5. Limites ou fronteiras. Existem barreiras entre o sistema e o
ambiente. Estas definem o raio de ação do sistema. 
6. Cultura e clima organizacional. É fruto das interações entre os
diversos atores do sistema, tanto internos como externos. Cada
organização cria sua própria cultura, como resultadode processos
ímpares. 
7. Eficiência e eficácia organizacional. Para os dois autores eficiência
diz respeito ao quanto de entrada de uma organização resulta
como produto e quanto é absorvido pelo sistema. Já a eficácia
refere-se à maximização do rendimento para a organização. 
8. Organização como um sistema de papéis. Uma organização é
formada pelo conjunto de atividades diferenciadas realizadas por
múltiplos atores. 
 A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de Homem Funcional.
O indivíduo tem papéis dentro da organização e mantém expectativas
com relação ao desempenho dos papéis das demais pessoas, dentro e
fora da organização. 
A FGV cobrou isto! 
(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTÃO ADMINISTRATIVA) 
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Assinale a alternativa que apresente corretamente o tipo de homem focado pelas
abordagens da Teoria dos Sistemas Abertos e a Perspectiva Sociotécnica das
Organizações. 
(A) Homem organizacional. - 
(B) Homem econômico. 
(C) Homem social. 
(D) Homem funcional. 
(E) Homem administrativo 
Fácil! O gabarito é a letra D. A perspectiva sociotécnica está inserida na Teoria dos
Sistemas. A Banca quis confundir os candidatos. 
As outras alternativas estão erradas. 
Recordando: 
 Homem organizacional.- Modelo Burocrático e Teoria Estruturalista 
 Homem econômico. Teoria Clássica 
 Homem social. Teoria das Relações Humanas 
 Homem administrativo- Teoria Comportamental 
2.2. Teoria da Contingência
Dois sociólogos ingleses, Burns e Stalker, em virtude de pesquisas
relacionando práticas administrativas com o ambiente externo,
classificaram as organizações industriais em dois tipos: organizações
mecanísticas e organizações orgânicas. A perspectiva é sistêmica. 
As organizações mecanísticas são próprias de ambientes estáveis e
permanentes enquanto as orgânicas são adequadas para condições
ambientais de mudança e inovação. 
Isto caiu em questão da FGV! Vejamos: 
(FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Assinale a alternativa que apresente uma característica dos sistemas mecânicos
organizacionais. 
(A) Autoridade baseada no conhecimento. 
(B) Processo decisorial ad hoc. 
(C) Estrutura definitiva. 
(D) Comunicações quase sempre horizontais. 
(E) Ambiente instável 
Fácil, não? O gabarito é a letra C. Organizações mecanísticas ou mecânicas
caracterizam-se por ter estrutura definitiva ou permanente.São estáveis. 
Todas as outras alternativas estão erradas, são características são dos sistemas
orgânicos. 
Já na década de 1970, Lawrence e Lorsch inauguraram a teoria da
contingência. Através dos resultados de suas pesquisas demonstraram
que as organizações utilizam dois mecanismos básicos de 
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funcionamento: a diferenciação e a integração administrativas. A
diferenciação diz respeito à sudivisão das organizações em
departamentos com tarefas especializadas. Cada departamento reage
somente à parte do ambiente que é relevante para sua atividade. As
demandas de ambientes específicos corresponderão à departamentos
na organização, com os quais se relacionarão. 
A integração é o processo oposto: do ambiente externo surgem
pressões para que haja unidade de esforços entre os vários
departamentos da organização. 
Chiavenato ressalta que os dois mecanismos são opostos e
antagônicos. Quanto mais diferenciação existe na organização mais
difícil é a solução de problemas. Contudo, as organizações que
conseguem se diferenciar (processo típico do crescimento da
organização) e ao mesmo tempo conseguem integrar todas estas partes
garantirão sucesso. 
A abordagem contingencial manteve o foco nas tarefas, nas pessoas
e na estrutura organizacional e agregou a perspectiva da sobrevivência
e do crescimento em ambientes mutáveis. Nesta perspectiva tudo é
mutável, tudo é relativo, tudo é contingente. O contexto ambiental é
que vai ditar os rumos das operações das empresas. As que se adaptam
são bem sucedidas. 
A Teoria da contingência baseia-se no conceito de Homem
Complexo. 
A FGV cobrou a teoria da contingência! 
(FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Com relação à teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir. 
I. As organizações possuem natureza sistêmica. 
II. Existem princípios universais de administração. 
III. As características ambientais condicionam o ambiente organizacional. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
O gabarito é a letra D. Vejamos as afirmativas. 
A afirmativa I está correta, uma vez que a natureza das organizações para a teoria 
da contingência é sistêmica. 
A afirmativa II está errada. É justamente o contrário. Nesta teoria tudo é
contingencial, tudo é mutável, e portanto incompatível com princípios universais. 
A afirmativa III está correta, é o contexto ambiental que dita o rumo da
organização. 
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3.Processo Decisório
Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entre
alternativas ou possibilidades”. As decisões servem para resolver
problemas ou aproveitar oportunidades. Uma vez colocada em prática
uma decisão, uma nova situação é gerada. 
Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano. 
As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), são
classificadas em dois tipos: 
1. Decisões Programadas ou Estruturadas 
São as decisões tomadas com base nos históricos e experiências
anteriores. Não é necessário realizar diagnóstico e criar
alternativas, pois já há curso de ação pré-definido. Por exemplo, a
política de trocas de peças defeituosas de uma organização. Se
um cliente queixa-se de peças defeituosas compradas em uma
determinada loja, o gerente já sabe como proceder para realizar a
troca, aplicando os procedimento já estabelecidos pela
organização. 
2. Decisões não Programadas ou não Estruturadas 
São decisões requeridas para situações novas, não enfrentadas
anteriormente pela organização. Estes problemas novos precisam
de diagnóstico e de geração de soluções. 
Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa
Pecci entre decisões programadas e não programadas: 
NOVA
SITUAÇÃODECISÃOPROBLEMA
EXECUÇÃO
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DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
Classificação da Decisão Rotineiras
Recorrentes
Programáveis
Genéricas 
Singulares
Inovadoras
Específicas 
Natureza da Situação Bem definidas
Estruturadas 
Ambíguas
Desestruturadas 
Ambiente de Decisão Condições Estáticas
Informação Confiável e Precisa 
Condições Dinâmicas 
Pouca informação disponível 
Método de Decisão Regras
Procedimentos
Políticas 
Julgamento e princípios do
tomador de decisão 
Técnicas de Apoio à
Decisão 
Modelos Matemáticos
Planilhas
Orçamentos
Pesquisa Operacional 
Sistemas de apoio à decisão
corporativa 
Simulações 
Análise de cenários
Intuição 
Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano passado 
ITEM 2. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à
exceção de uma. Assinale-a. 
(A) Modelos matemáticos. 
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. 
(C) Planilhas. 
(D) Orçamentos. 
(E) Pesquisa operacional 
Vimos que as decisões programadas são aquelas voltadas para problemas rotineiros,
determinadas por regras, procedimentos, hábitos e políticas. As técnicas utilizadas que
servem de apoio à tomada de decisão são os modelos matemáticos, pesquisa
operacional, processamento eletrônicode dados e orçamentos, conforme quadro de
Sobral e Pecci. Já o Sistema de Apoio à Decisão é um sistema interativo, que
proporciona ao usuário modelos decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada de
decisões não programadas. É uma das técnicas de apoio às decisões não programadas
listadas no quadro de Sobral e Pecci. Também são técnicas de apoio à decisão nas
decisões não programadas as simulações, análise de cenários e intuição. Desta forma
o gabarito da questão é a alternativa B. 
Vejam esta outra questão, para consolidar o conceito 
ITEM 3. FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração 
Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas
são denominadas, respectivamente, 
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 a) contínuas e de informações gerenciais. 
 b) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
 c) estruturadas e de apoio a decisões. 
 d) recorrentes e de informações gerenciais. 
 e) estruturadas e não-estruturadas. 
Pessoal, fácil , fácil! Não podemos esquecer temos dois tipos de decisões gerenciais:
as programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas). As
decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos
procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre
semelhantes.sobre assuntos que já foram analisados antes, preexistentes. As
decisões programadas (estruturadas) minimizam a necessidade de gerentes ou
gestores exercitarem seus critérios para a tomada de decisão pelo fato do problema
não ser novo. As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se
àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação,
tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
As decisões não-programadas demandam uma análise mais completa dos gerentes ou
gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado ou imprevisível; ou seja não há
resposta ou solução pronta para determinada situação. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E. 
Alguns outros autores citam outras tipologias de decisão. Vejamos
alguns deles: 
Estratégico, Tático e Operacional
Nível Estratégico: 
Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho de
diretores e um comitê executivo do presidente e principais executivos.
Desenvolvem as metas globais, estratégias, políticas e objetivos da
organização como parte de um processo de planejamento estratégico.
Eles monitoram o desempenho estratégico da organização e sua direção
geral no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios. Por
isto as fontes de informação são externas à organização, estão no
ambiente externo. 
· Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da
organização como um todo, seus propósitos e direção. 
· As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa se
relacionará com o ambiente 
· Tarefa exclusiva da alta gerência. 
As decisões neste nível são tipicamente não Estruturadas - Envolvem
situações de decisão onde não é possível especificar de antemão a
maioria dos procedimentos de decisão a serem seguidos. 
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Nível Tático: 
Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvem
planos de curto e médio prazo, programações e orçamentos e
especificam as políticas, procedimentos e objetivos para as sub-
unidades da organização. Eles também distribuem recursos e
monitoram o desempenho de suas sub-unidades organizacionais, como
departamentos, divisões, equipes de processo e outros grupos de
trabalho. 
· São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas. 
· Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou
departamento. 
· Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais
voltadas para a ação. 
As decisões neste nível são tipicamente Semi-estruturadas. Alguns
procedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não o
suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada. 
Nível Operacional: 
Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes
de supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os programas
de produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o
desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos
orçamentos e programações que eles definem para as equipes e outros
grupos de trabalho da organização. 
São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de
operações diárias. 
As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvem
situações em que os procedimentos a serem seguidos são especificados
de antemão. As fontes de informação estão no ambiente interno. 
Vamos a uma questão da ESAF! 
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que: 
a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas
organizações costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas. 
b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas. 
c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão
estratégica são especializadas e externas à organização. 
d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por
serem semelhantes entre si. 
e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada. 
O gabarito é a letra C. Exatamente! Para as decisões estratégicas utilizam-se
informações do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias para
dissecar estas informações e transformá-las em conhecimento. 
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A letra A está ERRADA. As decisões estruturadas ou programadas não tem nada a
ver com a complexidade dos problemas. Uma decisão será programada ou não em
virtude de sua inovação. Se f uma situação nova a organização deverá reunir sua alta
cúpula e traçar estratégias para resolvê-la. Uma vez resolvido o problema poderão ser
adotadas ações para que existam procedimentos padrão para resolver problemas
similares quando voltarem a acontecer. 
A letra B também está ERRADA. Não, as decisões são tipicamente não estruturadas
no nível estratégico. 
A letra D também está ERRADA. Ora se os problemas são singulares, as decisões não
podem ser semelhantes, são também singulares. Semântica pura! Cuidado com estas
pegadinhas. 
A letra E também está ERRADA. As decisões estratégicas são tipicamente não
estruturadas. 
3.1Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão
O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais, para
Maximiano: 
1. Identificação do problema ou oportunidade 
2. Diagnóstico 
3. Geração de alternativas 
4. Escolha de uma alternativa 
5. Avaliação da decisão 
Já Chiavenato lista sete etapas do processo decisório: 
1. Percepção da situação que envolve algum problema 
2. Análise e definição do problema 
3. Definição de Objetivos 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação 
5. Avaliação e comparação destas alternativas 
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada
(satisfatória) ao alcance dos objetivos 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
Vemos da comparação entre as etapas listadas pelos dois autores que,
em regra, as etapas são iguais. Chiavenato as desdobra um pouco
mais, em minha opinião, por puro preciosismo. 
Para auxiliar os tomadores de decisão existem técnicas associadas a
cada uma destas etapas do processo decisório, conforme elaborado por
Maximiano: 
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FASE DO PROCESSO TÉCNICAS 
1. IDENTIFICAÇÃODO PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE 
• Diagrama de Ishikawa 
• Princípio de Pareto 
2. DIAGNÓSTICO 
3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS • Brainstorming 
• Brainwriting 
• MDPO ou Paradigma de
Rubinstein 
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA • Análise de vantagens e
desvantagens 
• Árvore de decisões 
• Análise do campo de forças 
• Ponderação de Critérios 
• Análise do ponto de equilíbrio 
5. AVALIAÇÃO DA DECISÃO 
Fonte: Maximiano (2008) 
Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as técnicas
utilizadas em cada uma. 
3.1.1. Identificação do problema ou oportunidade
É a etapa em que é apresentado um desafio ou gerada uma situação
de frustração. É o momento em que se percebe a ocorrência de um
problema ou de uma oportunidade e que é necessário tomar uma
decisão para solucioná-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e
Alketa Pecci chamam esta fase de identificação da situação. 
Vejamos uma questão da FGV 
ITEM 5. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) 
Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): 
(A) identificação da situação. 
(B) diagnóstico da situação. 
(C) desenvolvimento de oportunidades. 
(D) avaliação de alternativas. 
(E) seleção e implementação. 
Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade é a fase de
identificação do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci, identificação
da situação. Então, o gabarito é a alternativa A. 
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3.1.2. Diagnóstico
Nesta etapa são empreendidos esforços para entender o problema e
identificar suas causas e conseqüências. 
Como citado no quadro inicial existem duas técnicas desenvolvidas
para auxiliar os tomadores de decisão nestas duas primeiras etapas:
Diagrama de Ishikawa e princípio de Pareto. Vejamos como funcionam
as duas ferramentas. 
Diagrama de Ishikawa 
Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo 
organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas
principais: mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foi
denominado também de diagrama 4M. 
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de
cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se
porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas até
encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematização com as
quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril. 
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras
categorias ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dos
dois modelos. 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL 
Fonte: Maximiano (2008) 
MÃO‐DE‐OBRA MÁQUINAS
Por que ocorrem
Problemas na
Produção?
MÉTODOS MATERIAIS
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS 
Princípio de Pareto 
Fonte: Maximiano (2008) 
Princípio de Pareto 
Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os
problemas existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte dos
efeitos ou conseqüências de problemas são causados pelo menor
número de causas. Para Pareto 80% dos efeitos são causados por 20%
dos problemas. Em outras palavras, poucas causas são significativas.
Focalizar atenção nestas causas dará, portanto, uma resposta maior
quando pensamos em resolução de problemas. 
Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por
exemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam do
serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-
las. As categorias com maior número de reclamações devem ser
priorizadas para solução. 
3.1.3. Geração de Alternativas
Nesta etapa os problemas já estão identificados, resta então gerar
alternativas para solucioná-los. Em alguns casos a solução não é
simples. Por isto é preciso lançar mão de técnicas de geração de idéias
para prover alternativas de solução dos problemas. Algumas destas
técnicas estão listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting e
MDPO. Vejamos cada um deles. 
Brainstorming 
MOTORISTA VEÍCULOS
Não é educado para Velhos e mal
Dirigir com responsabili dade conservados
Sem equipamentos
Desconhece Legislação de segurança
Por que ocorrem
Acidentes de
Insuficiente Sem conservação Trânsito?
Sem equipamento Sem sinalização
Sem treinamento
FISCALIZAÇÃO VIAS
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É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela
solução de um problema e, dentro de um período de tempo
previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide
idéias. A o final as idéias são sintetizadas e agrupadas em categorias.
Somente então estas idéias serão avaliadas e criticadas. 
Brainwriting 
Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não
exprimem as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota
uma idéia em uma folha de papel e em seguida passa para outra
participante da sessão. Os participantes incluem novas idéias nas folhas
recebidas. Quando as idéias se esgotam, procede-se como no
Brainstorming. 
MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais 
Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein.
Consiste em organizar em um diagrama as relações de causa e efeito
existentes em um problema. Nesta técnica as perguntas devem
começar com “Como”. Por exemplo, “Como melhorar o atendimento de
um Hotel?”. 
Pra responder a pergunta o primeiro passo é listar os efeitos
desejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No cso do
exemplo acima, um efeito possível a elevação da taxa de ocupação para
95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliação do atendimento no
hotel é boa. 
Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que
não são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima, um
fator que é passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temos
alguns que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o
valor das diárias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram
geradas alternativas de solução para o problema. 
3.1.4. Escolha de uma alternativa
Escolher uma alternativa dentre as soluções geradas é selecionar
aquela que apresenta maiores vantagens na solução do problema.
Iremos avaliar quatro técnicas que ajudam neste processo: Análise de
vantagens e desvantagens, Árvore de decisões, Análise do campo de
forças e ponderação de critérios. Ressalte-se que as técnicas são 
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auxílios para organizar o pensamento e racionalizar a tomada de
decisão, porém a decisão é uma ação humana. 
Análise de Vantagens e Desvantagens 
É a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resolução
de problemas. Geralmente se utiliza um critério simples para esta
avaliação, como a maior vantagem econômica advinda da decisão. Pode
ser um lucro maior, uma economia maior de recursos, etc. 
Árvore de Decisões 
Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As
alternativas identificadas são dispostas como ramos de uma árvore. Isto
permite melhor visualização das alternativas disponíveis. O tomador de
decisão terá à sua disposição todas as alternativas organizadas e a
complexidade do problema resumida à sua frente. 
Análise do Campo de Forças 
É uma técnica para organizar idéias a respeito das forças que
favorecem e dificultam uma decisão. É baseada no conceito de campo
de forças de Kurt Lewin, que explica o comportamento como resultado
entre a oposição de forças restritivas e forças propulsoras. 
Ponderação de Critérios 
A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes
critérios implícitos e explícitos.Este método consiste em explicitar os
critérios de forma racional, de forma que se possa ponderá-los, atribuir
pesos a estes critérios. 
Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de
uma tabela e os critérios com seus pesos relativos nas colunas. Cada
uma das soluções teria uma nota em cada critério. O somatório das
notas, considerando-se os pesos, indicaria a melhor solução. 
Análise do ponto de equilíbrio 
Esta técnica utiliza a equação abaixo como pressuposto: 
CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIÁVEL 
É adequada para situações organizacionais que envolvam custos de
operações. Permite aos tomadores de decisão identificar o volume de
operações em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este é o
ponto de equilíbrio.A partir deste ponto as operações de uma empresa
passam a ser lucrativas. 
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3.1.5. Avaliação da Decisão
É a última etapa do processo de resolver problemas. Consiste em
implementar a decisão e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo de
resolver problemas, uma vez que uma decisão implementada pode
gerar a necessidade de resolver outros problemas. 
3.2 Racionalidade Limitada
Decisões racionais são aquelas tomadas sem considerar emoções,
sentimentos e crenças. Baseiam-se em informações e princípios de
ordem lógica. No entanto, decisões deste tipo são encontradas em
estado puro apenas para decisões programadas e para problemas de
ordem técnica, como o orçamento de uma construção. Na maioria dos
problemas a racionalidade total é pura utopia. Muitos problemas não
podem ser resolvidos por meio de regras e, além disso nem sempre
todas as informações estão disponíveis ao tomador de decisões. Por
isto, em muitas situações, os que necessitam decidir, adotam a
estratégia da racionalidade limitada, admitindo que não dominam todas
as variáveis que agem sobre o fenômeno, mas que procuraram
entender as características essenciais deste. Desta forma pode-se
simplificar situações complexas e facilitar a tomada de decisão. 
3.3 Intuição
Em muitas situações não há informação suficiente para a tomada de
decisão. Nestes casos o tomador de decisão lança mão da sua
experiência e da aprendizagem para decidir. A decisão não é tomada de
forma totalmente consciente e lógica. 
As decisões baseadas na intuição apresentam muitos riscos. Pessoas
experientes podem ser levadas a tomar decisões sem ter identificada
corretamente o problema e ter realizado o diagnóstico. 
3.4 Estilos de Decisão
Maximiano (2008) classifica os estilos de decisão segundo a forma
de participação do grupo no processo decisório. Para este autor são três
os estilos de decisão: autocráticas,, compartilhadas e delegadas. 
Decisões autocráticas são aquelas tomadas sem necessitar de
discussão, informação ou participação dos demais membros do grupo.
Visam acelerar o processo e em geral são aceitas normalmente pelo
grupo e aqueles que tomam as decisões não esperaram 
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questionamentos com relação à decisão tomada. Em geral, são decisões
de grupos de acionistas ou estratégicas. 
Decisões compartilhadas são aquelas que os gerentes tomam
junto com sua equipe. Não são impostas, são discutidas. Podem ser
consultivas ou participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e
decide pela melhor alternativa. Já na forma participativa as decisões
são tomadas em conjunto com o grupo. 
Decisões delegadas são aquelas tomadas por uma equipe ou
pessoas que recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, “as
decisões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela
administração”. A responsabilidade pela decisão é assumida por aquele
que recebeu a delegação, pois ao receber tal delegação, constatou-se
que este tinha suficiente maturidade e responsabilidade para tal. 
Chiavenato (2005) classifica os estilos de decisão considerando dois
elementos: o volume de informações utilizados no processo de decisão
e o número de alternativas consideradas. Com relação ao primeiro
elemento o tomador de decisão pode ser maximizador de informações
ou contentável, no sentido de desejar apenas o mínimo de informações
necessárias. Já para o segundo elemento o tomador de decisões podem
ser unidirecionados, no sentido de que se satisfazem com apenas uma
solução ou multidirecionados, quando desejam desenvolver várias
opções antes de decidir. A combinação das variações destes dois
elementos formam cinco estilos de decisão: decisivo, flexível,
hierárquico, integrativo e sistêmico. 
Estilo Decisivo é contentável e unidirecionado. Utiliza um mínimo
de informações e uma única alternativa para decidir. Resolve
imediatamente um problema e já passa para outro. 
Estilo Flexível é contentável e multidirecionado. Utiliza um mínimo
de informações, mas quer analisar múltiplas alternativas. 
Estilo hierárquico é maximizador e unidirecionado. Deseja o
máximo de informações para gerar análises detalhas e uma solução
específica. Exerce controle com ênfase na qualidade para gerar a
melhor solução. 
Estilo integrativo é maximizador e multidirecionado. Muitas
informações para gerar muitas alternativas. Aqui existe ênfase na
criatividade e na abertura para novas opções. 
Estilo sistêmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao
mesmo tempo, por isto Chiavenato diz que é o mais complexo dos
estilos citados. 
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3.5 Heurísticas de julgamento
Esta é a denominação dada às estratégias de julgamento no
processo decisório que levam os decisores a fazerem inferências
erradas com base em pressuposições ou modelos mentais arraigados.
Assim um tomador de decisão pode se precipitar por conta de uma
determinada crença ou modelo mental e concluir erroneamente sobre
uma situação e por conseguinte tomar a decisão errada. Pode-se dizer
que neste modelo a empiria ou experiência tem lugar preponderante. 
3.6 Método da Indagação Dialética
Este método é também conhecido como “Advogado do Diabo”. Como
o próprio nome diz, consiste em fazer contraposições dialéticas às
crenças já estabelecidas quanto á decisão a tomar. Tomam-se as
suposições já estabelecidas e então se constroem argumentos
contrários tentando negar estas suposições. Estes argumentos irão
construir soluções contrárias às geradas anteriormente. 
Vejamos uma questão da ESAF! 
ITEM 6. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opção incorreta. 
a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões
determina e nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas
suposições negativas. 
b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regras
estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. 
c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e
avaliar alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e
realizar a sua implementação e o seu monitoramento. 
d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas 
empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas. 
e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões
mais lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e
capacidades limitada e pela complexidade dos problemas. 
Atenção para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta. 
O gabarito é a letra B. Como vimos em aula tomada de decisões não programada
acontece em situações não rotineiras, em nível estratégico, para problemas ainda não
vistos ou novos, que 
A letra A está CERTA. 
A letra C também está CERTA. O modelo Racional pressupõe que todas as
informações estarão disponíveis e que poderemos realizar diagnóstico, gerar
alternativas e escolher uma paraimplementar. 
A letra D também está CERTA. É o que vimos em aula, no modelo heurístico a
tomada de decisão está baseada nos modelos mentais, na experiência, na empiria. 
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A letra E também está CERTA. Também vimos isto em aula. A racionalidade total é
uma utopia, pois nem sempre todas as informações estão disponíveis para o tomador
de decisão. 
3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas
Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é
(a realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado). 
Condições de certeza 
As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de
solução em potencial são conhecidos de antemão. 
O Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhum
resultado não previsto. 
As decisões tomadas são decisões programadas. Somente são possíveis
em situações mais simples onde todos os possíveis resultados são
conhecidos. 
Condições de risco 
 Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso
de ação não são conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de
uma amplitude conhecida. 
O risco é descrito em termos de probabilidade. 
Condições de incerteza 
Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão
ou se o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado
ocorrer não pode ser prevista. 
Ocorre devido aos seguintes fatores: 
• Variáveis demais na situação; 
• Poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas; 
• Variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas. 
ITEM 7. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo 
As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informações
necessárias para a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições de
risco, as informações estão fundamentadas: 
 a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos; 
 b) numa previsão estatística de resultados; 
 c) em dados parciais ou incompletos; 
 d) em dados irreais ou inexistentes; 
 e) em pareceres jurídicos pertinentes 
Pessoal, vimos que a tomada de decisões em condições de risco estão fundamentadas
em descrição probabilística, ou seja, em previsão estatística. Portanto, o gabarito é a
alternativa B. 
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Vamos encerrar este tópico com outra questão da ESAF do último
concurso para EPPGG. 
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009) 
No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto
afirmar que: 
a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis
e a eliminação de riscos e incertezas. 
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos
como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a
negociação política. 
c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce
grande influência sobre o processo decisório. 
d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas. 
e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das
ligações entre a organização e o ambiente externo. 
O gabarito é a letra D. A afirmativa está incorreta. Vimos em aula que o
brainstorming é uma técnica indicada para geração de alternativas. Para diagnóstico
as ferramentas indicadas são Diagrama de Ishikawa e Princípio de Pareto. 
A letra A está CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que todas as
variáveis podem ser controladas. 
A letra B também está CERTA. . A intuição e a heurística são exemplos de aspectos
comportamentais. O processo de negociação também pode ser incluído no rol de
aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que pressupõe concessões. 
A letra C também está CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade limitada. A
ausência de informação afeta a capacidade de tomada de decisão. 
A letra E também está CERTA. É isto mesmo na alta cúpula da organização
predominam as decisões estratégicas, com insumos vindos do ambiente
4. Planejamento e Estratégia
Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização
interage com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o
comportamento da organização frente aos desafios da dinâmica
mutável. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela
visão do futuro e pelos objetivos da organização. Vejamos o que
significam cada um deles. Para Peter Drucker “planejamento estratégico
é o processo contínuo de sistematicamente e com o maior
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que
envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias
à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em
confronto com as expectativas alimentadas” 
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O planejamento deve maximizar os resultados da organização. 
Existem três tipos de planejamento: 
a) Estratégico; 
b) Tático; 
c) Operacional 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são
elaborados, a abrangência em relação às unidades e o período para o
qual se referem, como está demonstrado na tabela abaixo: 
 Estratégico Tático OOperacional 
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a
organização 
Determinado
Setor 
Determinada
Atividade 
Nível
Hierárquico 
Alta Cúpula Gerências
Setoriais 
Operacional 
Riscos Maiores Intermediários Menores 
O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a
longo prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos
na interação com o ambiente. O planejamento estratégico é
responsabilidade da alta cúpula da organização. 
O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do
planejamento estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual
se elabora o plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. 
Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as
gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo
como principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis
para a consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte de
tempo é de médio prazo neste tipo de planejamento. Segundo 
Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada departamento ou
unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no
exercício anual”. 
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento
tático. Pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, dos planos de ação para implantação
daquilo que foi estabelecido nos planos táticos. É neste nível que são
estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as 
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ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis
anteriores. São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da
organização para delinear as etapas de ação para realização das metas
operacionais e para sustentar os planos táticos. 
O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de
departamento para as operações diárias e semanais. Seu horizonte de
tempo é o curto prazo. 
Missão 
É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a
missão de uma organização é necessário responder a três perguntas: 
• Quem somos nós (a organização)? 
• O que fazemos? 
• Porque fazemos o que fazemos? 
A missão envolve descrever os objetivos da organização e 
geralmente está associada ao cumprimento de demandas da sociedade.
É o propósito orientador das pessoas que trabalham em uma
organização. Ela traduz a filosofia da organização, seus valores
fundamentais. 
Segundo Kotler, uma missão bem definidadesenvolve nos funcionários
um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização.
Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os
funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção
da realização dos potenciais da empresa. 
Visão 
É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu
futuro. Ela define a idéia de futuro da organização, para onde esta se
imagina caminhando. É aquilo que a organização pretende ser no
futuro. A Visão é um norteador estratégico. A partir de sua concepção
são elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na visão.
A visão deve ser desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do status
quo. Deve ser capaz de conduzir a organização de um patamar para
outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na
organização e motivá-las para o atingimento dos objetivos planejados.
A missão oferece as bases para a formulação da visão. 
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Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para
formulação dos objetivos e da estratégia organizacional. 
Valores organizacionais 
Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a
maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa.
Os valores servem como uma orientação e inspiração ao
desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos
genéricos de valores: Excelência; Inovação; Participação; Parceria;
Serviço ao Cliente; Igualdade; Transparência; Criatividade. 
Vejam como a FGV cobrou este assunto: 
ITEM 10. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. 
I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir. 
II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as
pessoas envolvidas dirijam seus esforços. 
III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em
uma organização. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
O Gabarito é a letra C 
A afirmativa I está errada. Conforme vimos a Visão define a idéia de futuro da
organização, para onde esta se imagina caminhando 
A Afirmativa II também está errada. Esta é a definição de visão. Perceberam que
trocaram os conceitos das afirmativas I e II? 
A afirmativa III está correta. É exatamente a definição que vimos para valores. 
Não tem como errar uma questão desta! 
Objetivos Organizacionais 
Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um
determinado período de tempo. A visão oferece as bases para a
formulação dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os
objetivos devem atender a seis critérios: 
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1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma
tarefa; 
2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com
os outros objetivos e as demais metas da organização; 
3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos; 
4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos; 
5. Ser relacionados com um determinado período de tempo; 
6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não
impossíveis. 
Os objetivos podem ser classificados em três tipos: 
1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da
empresa e determinam o padrão de desempenho; 
2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação à
organização; 
3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para
alavancar os atuais resultados da organização. 
Segundo Felipe Sobral e Alketa Pecci, os objetivos organizacionais
podem ser divididos em: objetivos estratégicos, objetivos táticos e
objetivos operacionais. Os objetivos estratégicos referem-se à
organização como um todo e buscam traduzir a missão em termos
concretos. Já os objetivos táticos correspondem aos resultados
esperados para as principais divisões ou departamentos da organização
e são formulados pelos gerentes de nível médio (intermediários). Por
fim, os objetivos operacionais definem os resultados específicos
esperados de grupos e indivíduos e são formulados pelos supervisores
de primeira linha e, às vezes, pelos funcionários. 
Estratégia Organizacional 
Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao
ambiente que a circunda. A estratégia procura aproveitar as
oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que
rondam a organização. É o caminho escolhido pela organização para
enfrentar as turbulências do ambiente externo. 
A estratégia envolve os seguintes aspectos: 
1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla
participação; 
2. É projetada a longo prazo; 
3. Envolve a organização como um todo; 
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4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
Sãos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento
estratégico: 
1. Missão; 
2. Visão; 
3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente
externo e o mapeamento das ameaças e oportunidades que
circundam a organização; 
4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e
fraquezas da organização para competir no ambiente em que
atua; 
5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na
década de 1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas
para a organização, em resultado da análise dos diagnósticos
interno e externo realizados através do modelo de Harvard de
análise de SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades). 
6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem os
objetivos no processo de formulação da estratégia, como os
seguidores do modelo de Harvard, e há outros que trabalham a
definição dos objetivos como parte separada da formulação da
estratégia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer
forma estes devem ser perseguidos pela organização. 
7. Análise dos púbicos de interesse (stakeholders): a
estratégia deve atender aos interesses e necessidades dos
diversos grupos que influenciam ou são influenciados pela
organização.O stakeholder é uma pessoa, grupos de pessoas ou
organizações. São consumidores, empregados, funcionários,
usuários, dirigentes, governos, instituições financeiras, opinião
pública, acionistas. 
8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano
para a ação. Não basta a intenção, é necessário a implementação. 
9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o
que foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos
rumos do processo. 
A FGV já cobrou este assunto no ICMS-RJ. Vejam: 
ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) 
Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em
termos de abrangência e respectivo nível organizacional. 
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Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um
plano. 
(A) Objetivos gerais. 
(B) Forte orientação externa. 
(C) Foco em unidades ou departamento de uma organização. 
(D) Foco em tarefas rotineiras. 
(E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade
organizacional 
O gabarito é a letra D. 
Vejamos as alternativas. 
A letra A está errada. Os objetivos gerais estão relacionados à visão de futuro, e por
isso dizem respeito ao nível estratégico. 
A letra B também está errada. Este item também está relacionado com o nível
estratégico. É o nível estratégico que se relaciona com o ambiente externo e alimenta
o planejamento da organização. 
A letra C está errada.