on the nature of the project

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Sobre a natureza do projeto como organização temporária
1. Introdução 
Passaram-se 12 anos desde que Turner [1] escreveu um artigo intitulado '' O que são projetos e gerenciamento de projetos '', que foi tomado como sua declaração definitiva sobre o assunto, e serviu de base para as definições usadas em seus livros [2]. Um projeto foi definido como: Um empreendimento no qual os recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de uma forma inovadora, para realizar um escopo de trabalho único, de determinada especificação, dentro de limites de custo e tempo, de modo a alcançar uma mudança benéfica definida por objetivos quantitativos e qualitativos. A segunda edição [3] manteve a definição, mas também se concentrou mais nas características dos projetos, indicando uma gama de características compartilhadas pelos projetos, Tabela 1. Um projeto é realizado para entregar mudanças benéficas e, portanto, tem três características essenciais:
1. É único: nenhum projeto antes ou depois será exatamente o mesmo. 
2. É realizado usando novos processos: nenhum projeto antes ou depois usará exatamente a mesma abordagem. 
3. É transitório: tem um começo e um fim. Esses recursos criam três pressões: 
1. Os projetos estão sujeitos à incerteza: não podemos ter certeza de que nossos planos fornecerão os resultados do projeto necessários ou a mudança benéfica desejada. 
2. Eles criam uma necessidade de integração: dos recursos para fazer o projeto, entre as diferentes partes do projeto e do projeto no negócio. 
3. Eles são realizados com base na urgência: de entregar os resultados desejados dentro dos prazos desejados. Turner [3] sugeriu que essas três pressões são especiais para o gerenciamento de projetos, não o gerenciamento de tempo, custo e qualidade, que é compartilhado com o gerenciamento de operações de rotina. Ele ainda sugeriu que um empreendimento que tivesse muitos desses recursos seria melhor administrado como um projeto, mas aquele que tivesse apenas alguns seria melhor administrado como uma operação de rotina.
Para empreendimentos que possuem alguns dos recursos, você pode adotar alguns elementos de gerenciamento de projeto e gerenciamento de operações de rotina. A Tabela 1 mostra que os processos de gerenciamento de projetos precisam ser flexíveis, orientados a objetivos e em estágios, em contraste direto com o gerenciamento de operações (verdadeiramente) de rotina, onde os processos precisam ser estáveis, orientados para a atividade e contínuos. No entanto, a aplicação dos conceitos da teoria da organização [4] ao projeto como organização temporária tem nos levado a questionar a definição; para não sugerir que está errado, apenas incompleto. É adequado para alguns fins; mas não define totalmente os papéis, funções e limites dos projetos. Não foi possível para a economia clássica produzir uma teoria definitiva da firma [5]. Por exemplo, a empresa como função de produção ou teoria do agente principal não pode responder à questão de fazer ou comprar; deve uma empresa fazer todos os seus produtos intermediários na hierarquia, ou comprá-los no mercado. Qualquer um poderia prever que todo o sistema capitalista deveria ser organizado como uma única empresa, ou que a empresa deveria adquirir todos os seus produtos intermediários no mercado, agindo apenas como uma empresa de design e marketing (e gerente da cadeia de suprimentos), como na Benetton . A maioria das definições clássicas de projetos (incluindo as mencionadas acima) não responde a perguntas semelhantes sobre projetos. Uma empresa deve organizar todas as suas atividades de mudança como um grande projeto ou programa, ou deve dividi-la em uma miríade de projetos minúsculos? (De acordo com a definição anterior, fazer uma xícara de chá pode ser considerado um projeto, o que não é útil para a maioria dos propósitos.) Turner e Keegan [6] abordaram a questão de se as organizações devem gerenciar todo o seu trabalho como projetos , mostrando que fundamentalmente o trabalho de rotina deve ser gerenciado como tal, uma vez que há custos de transação mais altos associados ao gerenciamento do trabalho como projetos. Mas qual é o limite para o tamanho de um projeto como organização temporária? Neste artigo, voltamos a abordar a natureza dos projetos como organizações temporárias. Nós consideramos: ! o projeto como função de produção; ! como organização temporária; ! como uma agência de mudança; ! como uma agência para utilização de recursos; e! como uma agência de gestão de incertezas e mostra como algumas das definições clássicas de projetos tratam ou não dessas questões. Nós não abordar a natureza do gerenciamento de projetos, defendendo a definição anterior de que gerenciamento de projetos é o processo pelo qual os projetos são entregues com sucesso e seus objetivos alcançados com sucesso (o que quer que signifique com sucesso [1-3]). No entanto, abordamos a função do gerente de projeto, considerando:! o gerente de projeto como executivo-chefe da organização temporária e! como o agente do principal 2. O projeto como uma função de produção Muitas das definições clássicas de projetos enfatizam o papel de um projeto como uma função de produção, assim como as primeiras definições de empresa na economia clássica [5,7]. Por exemplo, a definição anterior começa dizendo que o projeto é '' um esforço '', e algumas das definições clássicas, muitas dadas em Turner [2,3], fazem o mesmo: Algo que tem um começo e um fim, [8 ] Um esforço humano que cria mudanças, é limitado em tempo e escopo, tem metas e objetivos mistos, envolve uma variedade de recursos e é único, [9] Um esforço complexo para atingir um objetivo específico dentro de um cronograma e meta de orçamento, que normalmente atravessa as linhas organizacionais, é único e geralmente não é repetitivo dentro da organização, [10] Um esforço único e único para fazer algo que não foi feito dessa forma antes, [11] Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço exclusivo , [12]. Mesmo na definição de Barnes, tende-se a interpretar o "algo" como um esforço, atividade ou tarefa, ao invés de uma organização ou agência, como veremos em breve. O que segue, parafraseia Hart [5], mas se refere a projetos ao invés de firmas. De acordo com essas definições, o projeto é uma coleção de planos, presidida por um gerente, que compra e vende as entradas e saídas do projeto no mercado aberto e tenta maximizar o benefício para o proprietário. O benefício é o valor presente líquido do projeto, descontado para risco. Esta é uma caricatura do projeto. É popular porque:! ele se presta a uma formulação matemática fácil (análise do caminho crítico, análise do valor agregado, etc.); ! é útil para examinar como o plano do projeto responde aos riscos; e é útil para analisar a interação entre o projeto e outros projetos e operações de rotina. No entanto, essa perspectiva tem pontos fracos. Não explica:! como os recursos são atribuídos ao projeto; ! como os conflitos entre as partes interessadas são resolvidos; ! ou mesmo como o benefício é maximizado; ! e se é melhor realizar dois projetos como um, dois ou quatro projetos. A teoria não nos diz nada sobre a estrutura dos projetos. Isso não significa que as definições acima estejam erradas. Eles simplesmente não são suficientes. 
3- O projeto como uma organização temporária 
A primeira camada de textura que podemos adicionar é ver o projeto como uma organização temporária, o que nos leva ao equivalente da teoria do princípio / agente para a empresa. O conceito de projetos como organizações temporárias é bastante recente. Cleland e Kerzner [13] definem um projeto como: Uma combinação de recursos humanos e não humanos reunidos em uma organização temporária para atingir um propósito específico. Isso define abertamente o projeto tanto como uma organização temporária quanto como uma função de produção e uma agência para alocar recursos (veja mais adiante). A maioria das outras definições referem-se apenas indiretamente ao projeto ser organizações temporárias. A definição deTurner [1] diz diretamente que o projeto é um veículo (ou agência) para organizar recursos (ver mais tarde) e, portanto, implica que é uma organização. A definição também implica abertamente que o empreendimento é único, novo e transitório, que são as três características principais referidas na segunda edição [1]. A definição de Barnes diz que o projeto tem um começo e um fim, mas como eu disse antes, o "algo" soa mais como uma função de produção do que uma organização. Os outros referem-se mais ou menos diretamente ao projeto ser temporário, mas a maioria enfatiza a função de produção ao invés da organização. Outros, como Cleland e King [10], também se referem ao papel do projeto como uma agência de alocação de recursos. Como organização temporária, o projeto é uma agência estabelecida por uma organização matriz (a principal) para atingir objetivos específicos. Na escala de tempo em que o projeto existe, a organização matriz pode ser considerada estável, suas estruturas dadas. Assim, um projeto tem muito em comum com uma agência em um bureau político cracia [14]. Terá seus proponentes, que tentarão criar estruturas para garantir seu sucesso, enquanto seus oponentes tentarão miná-lo. O diretor precisará nomear um gerente (o agente) para gerenciar o projeto em seu nome. O diretor precisará criar estruturas, incluindo canais de informação, para monitorar as decisões do gerente para garantir que estejam alinhadas com os objetivos do proprietário de maximização do lucro. Turner e Keegan [6] sugeriram que esta é uma das funções do corretor e do administrador e do gerenciamento de configuração. Ver o projeto como uma organização temporária apresenta muitos dos elementos do gerenciamento de projetos, incluindo:! o conflito de interesses entre as várias partes interessadas; ! o papel do gerente (agente) e do corretor e administrador; ! a necessidade de implementar sistemas de informação e comunicação para monitorar a entrega do projeto, para monitorar a realização dos objetivos do proprietário e para evitar o interesse próprio e oportunismo dos participantes do projeto, especialmente o agente. No entanto, ainda não nos diz se dois projetos devem ser gerenciados como um, dois ou quatro. Para chegar a essa conclusão, precisamos olhar o projeto como uma agência de mudança e como uma agência de utilização de recursos. 
4. O projeto como agência de mudança 
A definição de projetos por Andersen et al. [9] e Turner [1] enfatizam que os projetos geram mudanças. As organizações tradicionais adotam projetos como um veículo (ou agência) para a mudança. Eles criam a organização temporária para entregar um conjunto coerente de objetivos de mudança, porque os projetos são mais adequados para gerenciar mudanças do que a organização funcional. Existem várias razões para isso: 1. Organizações funcionais têm alta inércia para mudar [15]. Os projetos podem fornecer um ímpeto para superar a inércia, eles podem ser configurados separadamente da organização funcional para que a organização pequena e temporária tenha pouca ou nenhuma inércia, permitindo que a mudança ganhe impulso e eles podem ser usados ​​para prototipar a mudança. Briner et al. [16] descreve esse projeto de mudança com a Norwich Union. O estabelecimento do Sheffield Office à primeira vista parece malsucedido, pois o escritório fechou logo após ser aberto. No entanto, permitiu o empresa para iniciar e prototipar um processo de mudança bem-sucedido que finalmente permitiu que a empresa fosse desmutalizada. 2. Os projetos, sendo pequenas organizações temporárias, são mais flexíveis e mais capazes de responder às incertezas no processo de mudança e nos objetivos de mudança, como veremos mais adiante. 3. A organização funcional é projetada para o gerenciamento da rotina e, portanto, não é adequada para o gerenciamento de mudanças [3]. Essa visão do projeto como uma agência de mudança começa a definir os limites de um projeto. É definido por um conjunto coerente de objetivos de mudança. Também apóia a distinção usual entre um programa e um projeto [17]. Um projeto é uma organização temporária projetada para entregar um conjunto específico de objetivos de mudança. Um programa é uma estrutura para fornecer direção estratégica a um grupo de projetos para que eles possam se combinar para fornecer mudanças estratégicas ou de desenvolvimento de ordem superior para a organização. Se um projeto é uma empresa temporária, um programa é um grupo temporário de empresas (que deixa de existir quando o último projeto deixa de existir). 
5. O projeto como uma agência para utilização de recursos 
Várias definições enfatizam o papel do projeto como um veículo (ou agência) para designar (ou organizar) recursos para a conclusão do empreendimento ou tarefa. A definição de Turner [1] inclui isso como um elemento central, e as definições de Cleland e King [10] e Cleland e Kerzner [13] dizem que o projeto é um foco para a atribuição de recursos de toda a empresa. Carroll [15] afirma que o sucesso de diferentes formas organizacionais depende de sua capacidade de atrair recursos. Os projetos têm sido usados ​​como uma forma organizacional para fornecer um veículo para alocar recursos para a entrega de mudanças nas organizações desde a década de 1950 [18], e isso pode ser tomado como uma medida de seu sucesso. Claramente, como organizações temporárias, os projetos precisam negociar novamente os recursos à medida que cada um é iniciado. No entanto, como vimos na última seção, as organizações funcionais têm alta inércia para mudar e, portanto, os projetos parecem ser percebidos como uma forma eficaz de alocar recursos para a mudança nas organizações. Carroll [15] também diz que a única medida da eficiência de uma organização é sua longevidade. É evidente que isso é errado no caso de projetos que são estabelecidos como organizações temporárias, embora seu sucesso como forma organizacional de primeira escolha para alocar recursos para a mudança seja duradouro. Eles podem ter sucesso em atrair recursos (embora nem sempre), podem ser uma forma de as organizações separarem recursos para alcançar mudança e, se bem gerenciados, podem ser uma maneira eficiente de alcançar essa mudança. Infelizmente, na América do Norte, o gerenciamento de projetos está se tornando a última moda em gerenciamento, como o Gerenciamento da Qualidade Total ou Reengenharia de Processos de Negócios anteriormente [19]. Quando as pessoas descobrem que não é a panacéia universal para curar todos os seus males, elas podem rejeitá-lo, apesar de suas vantagens óbvias. Podemos responder à pergunta sobre o limite do projeto: um projeto é definido por um conjunto coerente de objetivos de mudança aos quais é sensato atribuir um conjunto de recursos para sua gestão. Se um conjunto de recursos for responsável por vários conjuntos não relacionados de objetivos de mudança, isso pode levar à sua utilização ineficaz ou ineficiente. O papel do projeto como uma agência para a alocação de recursos também implica algo sobre a estrutura do projeto e os objetivos conflitantes de princípio e agente. Enquanto o objetivo do agente é a eficiência na entrega do projeto através do emprego dos "melhores" e mais eficazes recursos, o objetivo do diretor é a utilização equilibrada de toda a equipe e com isso a alocação simultânea de recursos eficazes e menos eficazes para os projetos. Embora os recursos mais procurados sejam automaticamente reservados, a função do diretor passa a ser a de "vender" os recursos menos eficazes para os agentes. Esse conflito é ampliado pelo desequilíbrio no conhecimento detalhado sobre o projeto. Isso coloca o agente em vantagem, enfraquecendo a autoridade do diretor sobre as decisões relacionadas ao projeto. Turner e Keegan [6] sugeriram que a origem dos recursos não deve ser função do gerente de projeto, mas do corretor e administrador. Da perspectiva do diretor, os limites de um projeto são menos claros do que da perspectiva de um agente (gerente de projeto). As organizações adaptam seus processos operacionais às necessidadesde seus projetos para economizar semelhanças nas necessidades de suporte dos projetos. Esses processos de histórico estão alinhados para a realização das metas do projeto da organização temporária, embora sejam obrigados a atingir os objetivos da organização permanente Dentro deste conflito, o limite do impacto de um projeto sobre essas mudanças não está definido. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, como o Modelo Organizacional de Maturidade em Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute [20], tentam fornecer diretrizes para a otimização de processos na interface entre a organização permanente e temporária. Para esse fim, o limite de um projeto não é tão claro quanto da perspectiva de um agente. Pesquisas sobre suporte organizacional [21] mostraram que a extensão dos requisitos do projeto além da equipe do projeto e na organização funcional está faltando, e os mecanismos para compartilhar e resolver problemas de recursos raramente estão disponíveis. A avaliação de desempenho do diretor raramente é restrita ao seu grau de suporte de equipes de projeto multifuncionais. 
Para reforçar este ponto, é comum definir um portfólio de projetos como um conjunto de projetos que compartilham um pool de recursos comum, que são gerenciados em conjunto para a utilização eficiente do pool de recursos. O portfólio em si não é definido como um único projeto. As razões para isso incluem: 1. O portfólio em si é de natureza mais permanente. Os projetos vêm e vão, mas o próprio portfólio pode existir como uma organização permanente. Cada projeto é atribuído ao portfólio e, em seguida, os recursos atribuídos ao projeto do pool de recursos. Observe que isso contradiz a definição de Cleland e King [10], uma vez que, neste caso, o projeto não atravessa as linhas organizacionais. 2. Cada projeto em si oferece um conjunto coerente de objetivos de mudança. O portfólio é uma organização permanente criada com o objetivo de utilização eficiente de recursos nos projetos que o compõem. Os projetos são organizações temporárias criadas para o cumprimento efetivo dos objetivos de mudança. Assim, vemos que, ao contrário da empresa na economia clássica, é muito fácil delinear um projeto e diferenciá-lo claramente de um programa e de um portfólio de projetos. 
6. O projeto como uma agência de gestão de incertezas 
Quase nenhuma das definições clássicas de projetos aborda seu risco diretamente, embora ao discutir as características dos projetos, Turner [3] diga que a incerteza do produto e processo é uma das principais consequências de as características. Turner e Cochrane [22] desenvolveram uma taxonomia para projetos baseada na incerteza de produto e processo. Turner e Keegan [6] sugerem que a necessidade de gerenciar a configuração e a redução da incerteza é o principal custo de transação (adicional) associado aos projetos. Assim, o projeto como uma agência para o gerenciamento da incerteza implica algo tanto no escopo quanto na estrutura do projeto. Turner e Keegan [6] propuseram os papéis de corretor e administrador para atuar como canais de comunicação entre o cliente e o gerente de projeto (principal e agente) durante a entrega do projeto. Além disso, onde a gestão da incerteza de um elemento do trabalho não tem impacto sobre o de outro, não há benefício de uma perspectiva de incerteza para incluí-los no mesmo projeto. Onde tais impactos existirem, pode ajudar a economizar nos custos de transação incluí-los no mesmo projeto, embora ocasionalmente tais impactos possam ser tratados no nível do programa ou na interface do corretor / administrador.
A Tabela 1 sugere que existem três principais pressões nos projetos, não atendidas na organização funcional: a incerteza, a necessidade de integração e a urgência. Tratando a urgência como um risco, vemos que essas três pressões foram resolvidas. A própria agência gerencia a necessidade de integração, tanto dos recursos que são designados à agência, quanto da agência com a organização-mãe e seu contexto. E a própria agência é um veículo para gerenciar a incerteza e a urgência. 
7. O gerente de projetos como executivo-chefe da organização temporária 
Como dissemos no início, não é nossa intenção redefinir o gerenciamento de projetos. Turner [1] definiu o gerenciamento de projetos como o processo pelo qual um projeto é concluído com sucesso, e seus objetivos entregues com sucesso (o que quer que se entenda por '' sucesso '') No entanto, desejamos considerar duas questões relacionadas ao gerente de projeto que surgiram da discussão anterior. A primeira é que, se o projeto for uma organização temporária, o gerente de projeto será o executivo-chefe da organização temporária. Scott [23], citando Barnard [24], afirma que o papel do executivo não é principalmente de gestão, administração e supervisão, mas: formular propósitos, objetivos e fins da organização ... Esta função de formular grandes propósitos e providenciar para a sua redefinição é aquele que necessita de sistemas de comunicação, experiência, imaginação, interpretação e delegação de responsabilidade. Essa visão do gerente de projeto talvez esteja em desacordo com a visão de muitas pessoas deles como um oficial não comissionado, planejando planos usando seu software baseado em PC e distribuindo esses planos. A visão do gerente de projeto como executivo-chefe vê seu papel como o de formular objetivos e estratégia para o projeto e, por meio do propósito do projeto, vincular esses objetivos e estratégia aos objetivos e estratégia da organização matriz [25]. O gerente de projeto deve aprender a delegar o planejamento, os relatórios e a maior parte do trabalho. O papel dos gerentes é ainda interpretar os planos e relatórios de progresso, interpretá-los e redefini-los para atingir os objetivos do projeto. Scott diz ainda que o executivo tem funções cognitivas e catéticas. Os papéis cognitivos enfatizam as maneiras racionais pelas quais o executivo tenta orientar e limitar as escolhas dos subordinados; o executivo delega aos subordinados, mas depois procura orientar, dirigir e restringir suas opções. Essa é a visão tradicional do gerenciamento de projetos do planejamento racional, mas mais um guia do que um executor. Os papéis catéticos são mais não-racionais, os aspectos motivacionais e emocionais do estabelecimento de metas. Os membros da equipe do projeto devem ser motivados a agir e devem desenvolver fé e compromisso com um propósito moral mais amplo. Vários dos autores do livro de Williamson, incluindo o próprio Williamson, enfatizam esse papel moralista para evitar a busca de objetivos secundários e o oportunismo. Covey [26] enfatiza os papéis catéticos em sua pirâmide de influência, dizendo que é necessário construir a crença no propósito do executivo e construir relacionamentos, antes de tentar influenciar abertamente os subordinados por meio de argumentos racionais. Há evidências crescentes de que a competência nas áreas tradicionais do corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos [12,27] são entradas essenciais para o jogo de gerenciamento de projetos, mas não levam a um desempenho superior [28,29]. Eles são fatores de higiene, condições necessárias para o desempenho do gerenciamento de projetos, mas não são fatores competitivos para os quais uma competência aprimorada leva a um desempenho superior do projeto. Os dois elementos do Corpo de Conhecimento do PMI que levam a um desempenho superior do projeto são Gerenciando a Comunicação e Gerenciando Riscos [30,31]. Outros fatores competitivos são aqueles descritos anteriormente por Scott. Assim, ver o papel do gerente de projetos como executivo-chefe da organização temporária nos dá talvez uma visão diferente de seu papel, como aquela puramente racional que muitas visões tradicionais de gerenciamento de projetos encorajam. Essa perspectiva identifica semelhanças no papel do executivo-chefe e do gerente de projeto, mas também mostra diferenças aparentes nos instrumentos de controle existentes e nas medidas de sucesso. Os gerentes de projeto são medidose remunerados com base em um conjunto muito limitado de critérios de sucesso, como tempo, escopo, orçamento e controlados por um pequeno número de pessoas, como o principal ou corretor. O executivo-chefe tem que lidar com uma variedade de metas e medidas (muitas vezes conflitantes) e é controlado por um conselho de diretores e pela comunidade de partes interessadas. Isso leva a uma gestão mais equilibrada em relação à soma dos objetivos, incluindo a interface com o ambiente da organização. Aceitar o gerente de projeto como um executivo-chefe de um projeto, com um conjunto semelhante de medidas de sucesso, identifica as responsabilidades adicionais do gerente de projeto para gerenciar a interface com projetos vizinhos, a comunidade de usuários e a contribuição para os objetivos gerais do cliente do projeto . Ele questiona a definição atual, restrita e introspectiva da função do gerente de projeto. 
8. O gerente de projeto como o agente do principal 
Uma visão complementar vê o gerente de projeto como o agente do principal. Nos títulos das seções, nos referimos ao projeto como uma agência para a realização de determinados fins, não como um veículo, para enfatizar que o A organização proprietária estabelece o projeto, a organização temporária, para atingir certos fins. O principal (proprietário) precisa então nomear um agente (executivo-chefe) para gerenciar o trabalho da organização temporária para atingir esses fins. Primeiro, o diretor precisa recrutar um gerente de projeto de competência apropriada. Mas, uma vez que ele ou ela é nomeado, o principal precisa impor um segundo nível de hierarquia e controle acima do projeto para controlar as atividades do agente. Embora o projeto tenha sido criado pelo principal, o agente que está mais intimamente envolvido sabe mais sobre ele e, portanto, há uma mudança de poder do principal para o agente. O diretor tenta reconquistar o poder por meio dessa segunda hierarquia. Turner e Keegan [6] descreveram esta segunda hierarquia de controle na organização baseada em projetos e identificaram os papéis do corretor e do administrador como dois papéis-chave nesta estrutura. Porém, mesmo assim, o principal enfrenta dois problemas clássicos em seu relacionamento com o agente. A primeira é que o principal sabe menos sobre o projeto do que o agente e, por isso, terá dificuldade em questionar suas decisões. Este é o problema da seleção adversa [14]. Em segundo lugar, o agente tem seus próprios objetivos a perseguir. Eles podem ter uma ideia diferente sobre o que é certo para o projeto, ou podem até ter objetivos que não estão alinhados com o principal. Este é o problema do risco moral [14]. Assim, o principal precisa colocar em prática incentivos para alinhar os objetivos do agente com os seus próprios e mecanismos de controle para impedir o oportunismo. A comunicação entre a organização do diretor e a agência deve ser mantida redundante por meio de vários canais e indivíduos abrangentes [32,33] para garantir uma visão holística do projeto do lado do diretor. Esses custos de agência aumentam o custo de um projeto como forma organizacional em comparação com a hierarquia funcional. Pode-se dizer que eles também existem na hierarquia funcional. Os custos burocráticos da hierarquia funcional a tornam mais cara do que o mercado. Mas é mais fácil monitorar o comportamento do gerente em um ambiente de rotina e, se ele se permitir um comportamento oportunista, pode ser dispensado. O desejo do gerente de manter seu emprego e seus incentivos financeiros na organização reduzem suas recompensas com o oportunismo. Como o projeto é uma organização temporária, as recompensas do comportamento oportunista são maiores e o incentivo para não se entregar menos (o projeto pode estar concluído quando o gerente for descoberto). Assim, há necessidade de maior controle e os custos de agência são maiores. Não estou sugerindo que os gerentes de projeto sejam menos confiáveis ​​do que outros gerentes; é apenas menos fácil de ser descoberto antes da conclusão do projeto e, portanto, o principal exigirá maior monitoramento. O papel do gerente de projeto como agente pode ser o motivo pelo qual o profissionalismo é tão importante para os gerentes de projeto. Quando o diretor nomeia um contador, advogado ou engenheiro, o fato de pertencer a uma profissão é um indicador de competência revisada por pares e de confiabilidade e, portanto, pode facilitar o processo de nomeação. O desejo de manter o status profissional supera o desejo de ganho de curto prazo decorrente do oportunismo e, assim, aumenta a confiabilidade do profissional. A associação profissional reduzirá os custos de agência associados a um determinado gerente de projeto em comparação com outro que não o é. Turner e Simister [34] descreveram como diferentes formas de contrato podem ser usadas para incentivar os gerentes de projeto a compartilhar os objetivos do proprietário (principal) do projeto. 
9. Conclusão 
Consideramos as perspectivas que a teoria da organização traz para o projeto como uma organização temporária e achamos mais fácil desenvolver uma teoria do projeto do que desenvolver uma teoria da empresa. Se o projeto for visto como uma função de produção temporária, para designar recursos para a implementação de objetivos de mudança, ele delineia cada projeto e sugere por que ele deve ter um determinado tamanho. Além disso, diferencia projetos de programas e portfólios de projetos. Nós agora proporíamos uma definição de projeto. Começamos dizendo que pensamos que as definições anteriores não são erradas, apenas incompletas. No entanto, podemos agora propor esta definição revisada de um projeto: Um projeto é uma organização temporária para a qual os recursos são atribuídos para realizar um esforço único, novo e transitório de gerenciamento da incerteza inerente e necessidade de integração a fim de entregar objetivos benéficos de mudança. Não qualificamos os recursos para dizer que são humanos, materiais e financeiros. Agora consideramos isso como dado. Também não dissemos que eles são um novo agrupamento, nem que são provenientes de toda a organização. Como o projeto é temporário, é provável (mas não necessário) que o agrupamento seja novo e que eles venham de toda a organização, mas podem vir de apenas uma função, incluindo a função do projeto. Também ofereceríamos esta definição de portfólio de projetos: Um portfólio de projetos é uma organização (temporária ou permanente) na qual um grupo de projetos é gerenciado em conjunto para coordenar interfaces e priorizar recursos entre eles e, assim, reduzir a incerteza.
Também proporíamos uma definição de programa de projetos como: Um programa de projetos é uma organização temporária na qual um grupo de projetos é gerenciado em conjunto para entregar objetivos estratégicos de ordem superior não realizados por nenhum dos projetos por conta própria. No entanto, percebemos que a definição de um projeto dada anteriormente se aplica igualmente bem aos programas descritos por Murray-Webster e Thiry [17]. A diferença então entre um projeto e um programa é que os objetivos de um programa são menos específicos e de longo prazo. Os objetivos de um projeto são SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e cronometrados), enquanto os de um programa são menos SMART (menos específicos, menos mensuráveis ​​com precisão e menos cronometrados com precisão, mas ainda assim alcançáveis ​​e realistas). Esta visão do projeto como uma organização temporária destaca o papel do gerente de projeto como executivo-chefe da organização temporária e as competências adicionais que implicam além daquelas estabelecidas nos órgãos de conhecimento de gerenciamento de projetos. Nessa função, o gerente de projeto tem funções catéticas e cognitivas. Ele ou ela é responsável por definir o propósito e os objetivos do projeto, motivar a equipe do projeto para alcançá-los e gerenciar o projeto em relação aos objetivos internos e externos. O planejamento, a execução e o controle do trabalho devem ser delegados, maso gerente de projeto deve limitar as opções da equipe para garantir que os objetivos sejam cumpridos conforme exigido pelo proprietário (principal) e para interpretar o progresso para definir e reformular o trabalho conforme necessário. O papel do gerente de projeto como agente do principal aponta para a necessidade do proprietário, como principal, de estabelecer um nível mais alto de hierarquia e controle acima do projeto para monitorar o desempenho do gerente de projeto como agente. Isso é para garantir que os objetivos do gerente de projeto estejam alinhados com os do proprietário (o problema de risco moral) em uma situação em que o gerente de projeto saiba mais sobre o projeto do que o proprietário (o problema de seleção adversa). Esses riscos são mais agudos em uma organização temporária do que permanente. Isso leva a custos de transação mais elevados associados ao gerenciamento de um empreendimento como um projeto. Se o gerenciamento de projetos fosse reconhecido como uma profissão, e o uso do título de '' Gerente de Projetos '' fosse restrito aos indivíduos de posse da certificação profissional relacionada, isso ajudaria na seleção dos gerentes de projetos, dando maior confiança em sua competência e confiabilidade .