como acelerar a mudança

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Acadêmicos, consultores e grandes organizações, como Xerox e General
Electric, já chegaram a um consenso: uma empresa leva, no mínimo, cinco
anos para conseguir mudar sua cultura, pois é o tempo que a nova geração
de dirigentes leva para substituir a anterior. Isso representa um pesado ônus
em termos de vantagem competitiva, já que os mercados exigem de seus
protagonistas movimentos cada vez mais rápidos.
Desafiar o parâmetro dos cinco anos é quase como desafiar a lei da
gravidade. Mas esta reportagem de Todd Jick para a revista Organizational
Dynamics mostra que empresas como Eli Lilly, Alcatel Alsthom e Dalla
Works, da AT&T, já estão fazendo isso, de formas diversas. Elas empregam
mecanismos criativos para pisar no acelerador – seja encurtando o tempo de
capacitação dos funcionários, seja agindo primeiro e fazendo os ajustes
depois, seja criando artificialmente um sentido de urgência capaz de manter
a velocidade de mudança. Além disso, também recorrem aos clientes para
instigar os funcionários (veja quadro na página 126).
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Como acelerar
a mudança
A velocidade do processo de transformação da cultura
empresarial pode ser até triplicada com mecanismos
aceleradores, como mostra a experiência de algumas empresas
Dois dos mais emblemáticos
cases de mudança de cultura empre-
sarial das décadas de 80 e 90 foram
a Xerox e a General Electric (GE),
cujas metas e processos foram
fartamente divulgados. O programa
de mudança da Xerox, batizado de
“Direção por Meio da Qualidade”,
tornou-se uma referência para as
empresas que tentavam implantar
planos de gestão de qualidade. A
experiência da GE, chamada de
“Ensaio”, buscou transformar uma
cultura burocrática, marcada por
concentração de poder e controle,
em uma cultura dotada de rapidez,
simplicidade e confiança.
A profundidade das mudanças
pretendidas nesses dois casos já
indicava que levariam um longo
tempo. Ao iniciar sua revolução de
qualidade no princípio da década de
80, a Xerox, por exemplo, criou um
plano quinquenal, estabelecendo
uma meta para cada ano:
• Ano 1: Atividades iniciais (tal como
plano de capacitação).
• Ano 2: Conscientização e com-
preensão.
• Ano 3: Transição e transformação.
• Ano 4: Obtenção de resultados
significativos.
• Ano 5: Maturidade.
A GE, por sua vez, delineou um
programa de sete anos de duração
para a mudança cultural da empre-
sa. É fácil compreender que para
uma grande multinacional como a
GE – com tanta burocracia por
erradicar – um empreendimento
dessa envergadura exija enorme
dispêndio de tempo e esforço.
A eliminação do trabalho desne-
cessário era apenas a ponta do
iceberg. A GE se voltou para aspec-
tos culturais, como o comportamen-
to dos dirigentes, o trabalho em
equipe e a tomada de decisões de
forma hierárquica, e levou adiante
uma revolução que abrangeu mu-
danças de atitudes, comportamen-
tos, sistemas e estruturas.
“Mudar leva tempo.” Essa é a
conclusão a que chegaram também
acadêmicos e consultores empresa-
riais. As técnicas de gestão de
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mudanças costumam ter inúmeros
passos e etapas, normalmente em
forma sequencial. Remontam
essencialmente ao modelo de
“descongelar, congelar e recongelar”
proposto pelo especialista Kurt
Lewin. Ou, como disse certa vez
um consultor de empresas: “A
mudança sempre leva sete anos,
porque é o tempo que a nova
geração de dirigentes leva para
substituir a anterior”.
Contudo, mesmo diante de todos
esses exemplos empresariais e da
opinião de consultores e acadêmi-
cos, as empresas de hoje não vêem
com bons olhos a possibilidade de
uma mudança consumir de cinco
a sete anos.
Aceleradores
Ainda não descobriram uma
fórmula simples de aplicação uni-
versal para acelerar a mudança
e fazer com que as pessoas rompam
com hábitos e padrões antigos.
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de mudança, por meio do sentido
de urgência.
Acelerar a compreensão
Nenhuma mudança cultural
acontece sem que as pessoas apren-
dam a se comportar e pensar de
uma nova maneira. Na maior parte
dos casos, faz-se um trabalho combi-
nado de informação, comunicação
e conscientização em relação à
necessidade de mudança. Mas essa
Mas já existem três fórmulas de
aplicação específica que apresen-
tam boas oportunidades de impri-
mir velocidade à mudança da
cultura empresarial e acabar com
os gargalos:
 Acelerar a compreensão das
pessoas e seu comprometimento
com a mudança.
 Acelerar a experimentação da
mudança e sua implementação.
 Manter a velocidade do processo
A Alcatel Bell reuniu seus 1,2 mil
gerentes em um amplo auditório e
pediu a cada um que identificasse
e implementasse um projeto de mudança.
A maioria o fez simultaneamente, e foi
bastante caótico, mas houve ação
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Uma engarrafadora de Cadbury
Schweppes e Coca-Cola criou a “Operação
Rommel” para transmitir o sentido de
urgência e de luta pela sobrevivência
característico de tempos de guerra
etapa pode acabar se alongando,
por dois motivos.
Em primeiro lugar, o processo
de conscientização costuma ser
menosprezado. Supõe-se que as
pessoas compreendam a razão da
mudança, o que não costuma ser
o caso. Ou então se supõe que nem
todos precisam compreender, mas
precisam. Assim, pessoas essenciais
para o processo de mudança aca-
bam ficando fora dele. De qualquer
forma, quando as pessoas não
compreendem plenamente o “por
quê”, o “o quê” e o “como” da
mudança, apresentam maior resis-
tência e levam mais tempo para
implementá-la.
Em segundo lugar, mesmo que
a mudança transcorra bem, atingir
a todos geralmente consome muito
tempo nas grandes companhias.
O treinamento para a revolução de
qualidade da Xerox, por exemplo,
realizou-se em cascata: cada nível
hierárquico foi capacitado antes
que passasse à tarefa de capacitar
o nível seguinte. O processo todo
levou anos.
A capacitação é certamente a
ferramenta mais potente e útil para
fazer com que as pessoas aprendam
e ponham em prática novos padrões
de pensamento, novas competências
e novos comportamentos. E o que
pode ser feito para encurtar o tempo
sem afetar a compreensão e a
capacitação?
Observemos o exemplo pioneiro
da empresa farmacêutica Eli Lilly,
lembrando que, em seu setor indus-
trial, o ritmo da mudança havia
sofrido significativa aceleração e
praticamente todas as concorrentes
viviam tempos de ampla reengenha-
ria, revitalização e renovação. Em
primeiro lugar, a Eli Lilly rejeitou
os três instrumentos comumente
adotados pelas empresas para ca-
pacitar os funcionários com rapidez:
o informativo anual, os boletins
internos e os seminários de um dia
oferecidos na sede central a grupos
de 30 a 40 dirigentes. A alta direção
da Eli Lilly concluiu que os dois
primeiros não seriam suficientemen-
te compreendidos, a menos que
tivessem acompanhamento intensi-
vo, e que o terceiro levaria anos para
colocar em prática a estratégia,
devido ao pequeno número de
pessoas envolvidas de cada vez.
Depois, a empresa decidiu organi-
zar a Conferência de Gestão Mun-
dial, um seminário de cinco dias de
duração que abrangia todos os
aspectos da estratégia traçada e as
várias mudanças culturais necessárias
para sua implementação, além da
discussão sobre as tendências mun-
diais. Todos os executivos de nível
sênior da empresa participaram do
seminário em regime de dedicação
exclusiva e, no final do megaevento,
tinham uma compreensão significa-
tivamente maior da nova estratégia
da empresa e estavam muito mais
comprometidos com ela.
Paralelamente, a alta direção da
Eli Lilly conseguiu dirigir-se a cada
um de seus 2 mil dirigentes mundiais
de nível médio e sênior em pouco
mais de um ano, em vez dos três anos
e meio normalmente previstos,
triplicando a velocidade de capacita-
ção. Como fez isso? A cada semana,
convocava três grupos de 40 gerentes
para conferências de trabalho
separadas e, no fim do mês, reunia
esses três grupos em um mesmo
plenário, somando 120 participantes,
para avançarno debate.
 A tática empregada pela Eli Lilly
conseguiu resultados relativamente
mais rápidos do que a da maioria
das empresas, levando em conta
o grau de compreensão desejado.
De certo modo, a empresa escolheu
ir devagar para chegar logo. A
intenção de fazer participar pessoas-
chave desde o começo e com fre-
quência pode se comparar à técnica
japonesa de levar muito tempo para
anunciar uma medida e depois
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implementá-la com a velocidade
da luz. De todos os modos, o exem-
plo da Eli Lilly mostra como criar
métodos de capacitação mais efi-
cientes e diminuir o tempo gasto
na implementação.
Acelerar experimentação e
implementação
Mudar os padrões de comporta-
mento individual e coletivo é uma
tarefa difícil, já que implica muito
tempo e um árduo trabalho de
doutrinação. Muitas empresas se
detêm no treinamento e vêem a
ação eternamente como o passo
seguinte. Muitas pessoas consideram
a mudança de comportamento
arriscada para aquele momento e
talvez nunca haja o momento certo
para experimentar um comporta-
mento novo.
Por isso, pode ser melhor agir
primeiro e fazer os ajustes depois.
Em vez de “preparar, apontar, fogo”,
a ordem mais factível pode ser
“apontar, fogo, preparar, fogo
novamente”. Em outras palavras,
lance-se à mudança cultural de uma
vez, sem pensar muito.
Uma das justificativas recorrentes
para as mudanças levarem tanto
tempo é o fato de que “eles” não
mudam com a rapidez necessária.
“Eles” podem ser tanto a média
gerência aos olhos dos superiores
e inferiores quanto os superiores
ou inferiores aos olhos da média
gerência. As empresas se esforçam
para seduzir “eles”, utilizando
ferramentas como conscientização,
incentivos ou apenas um grito mais
forte de “é melhor ir mudando”.
Infelizmente tais táticas consomem
tempo e raramente são eficazes.
 Transformar a si mesmo é muito
mais fácil do que pedir aos outros
que se transformem. Você tem o
controle das ações e pode começar
de imediato. Por exemplo, se a
mudança desejada é dar maior
atenção ao cliente, os dirigentes
podem modificar as prioridades
listadas em suas agendas para
incluir maior contato com os clien-
tes. Qualquer que seja a mudança,
tome a dianteira.
Depois de dar o exemplo e criar,
assim, um clima de mudança, peça
aos outros que olhem para si mes-
mos e observem a correspondência
entre o percurso feito e a doutrina-
ção recebida.
 Uma das tentativas mais inusita-
das de aceleração da ação aconteceu
na Alcatel Bell, divisão de telecomu-
nicações da empresa Alcatel Als-
thom. Depois de desfrutar anos de
relativa proteção e estabilidade
comercial, essa divisão encontrou na
década de 90 a demanda de compe-
tências e comportamentos novos. E
muitos dos dirigentes da empresa
demoraram a mudar. Contudo, John
Goosens, CEO da tal divisão, não era
um homem paciente. Sabia que o
ritmo da mudança de comportamen-
to das pessoas devia pelo menos
acompanhar a velocidade das
mudanças que ocorriam no setor.
Goosens elegeu um audacioso
plano de ação. Com o objetivo de
colocar a mudança sob responsabili-
dade da gerência, reuniu seus 1,2
mil gerentes em um amplo auditório
e pediu a cada um que elaborasse
um projeto de mudança relacionado
a algum aspecto das principais
diretrizes estratégicas definidas pela
empresa. Todos os gerentes deve-
riam enviar uma carta ao CEO na
qual descreveriam o projeto.
A maioria dos 1,2 mil gerentes
implementou projetos de mudança
simultaneamente. Faziam-se expe-
riências em toda parte. Foi bastante
caótico, é verdade, mas havia ação.
Alguns projetos tiveram resultados
positivos, outros não. Mas a sensação
geral era de que a hora de mudar
havia chegado, e todos deram sua
contribuição. Finalmente, ao término
do ano, a gerência identificou 40
dos projetos mais bem-sucedidos e
destacou-os em seminários chamados
“Aprendendo com a Experiência”.
O aumento do ritmo de mudança
na Alcatel Bell foi inegável, assim
como a maior participação das
pessoas na implementação e a
crescente importância da ação em
substituição às palavras. A Alcatel
Bell tornou-se uma referência
dentro da corporação Alcatel e, o
que é melhor, teve sua imagem
associada a uma prática inovadora.
Manter a velocidade de mudança
Um dos aspectos mais terríveis
dos processos de mudança é o de
como manter o sentido de urgência
depois de efetuar uma mudança
A intenção de fazer participar pessoas-
chave desde o começo e com frequência
pode se comparar à técnica japonesa
de levar muito tempo para anunciar uma
medida e depois implementá-la com
a velocidade da luz
A fábrica Dalla Works, da AT&T,
beneficiou-se de uma urgência real ao
tentar criar uma cultura de trabalho em
equipe. O conceito foi implementado quando
houve uma crise de queda de vendas
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Existe ainda mais uma ferramenta
de aceleração do processo de
mudança: trazer os clientes para a
organização com frequência, pelo
menos até que os funcionários
abandonem os velhos hábitos e
incorporem os novos.
Por quê? Isso se deve a um
fenômeno revelador que muitas
empresas já observaram. Quando
um cliente está presente na sala,
aqueles funcionários que resistem
o quanto podem às mudanças
adotam, como por mágica, o
comportamento desejado, ainda
que apenas por alguns minutos.
A razão, garantem os especialistas, é
simples: todos querem se comportar
da melhor maneira possível diante
dos clientes.
A General Electric, por exemplo,
costuma incorporar os clientes
nos processos de capacitação e
treinamento de seus funcionários.
Como as metas das mudanças de
cultura da GE incluem facilitar as
relações da empresa com clientes
internos e externos com velocidade
e simplicidade, a presença de clientes
tratando de seus assuntos é natural.
O truque da participação dos clientes
�
rápida – porque, quanto mais veloz
for a transformação, menos necessá-
rio será manter a urgência. Acontece
que manter a urgência é fundamen-
tal, porque, sem ela, o interesse cai,
e sem o interesse a mudança cultural
pode não se efetivar.
Uma engarrafadora de Cadbury
Schweppes e Coca-Cola criou a
“Operação Rommel”, baseada na
noção de que o marechal Montgo-
mery, um dos grandes líderes
britânicos da Segunda Guerra
Mundial, sempre tinha à vista uma
foto do marechal Rommel, o estrate-
gista alemão. Montgomery admirava
seu oponente, nunca o menospre-
zou e tratou de compreender seu
raciocínio até se tornar melhor
estrategista que ele.
A idéia da engarrafadora foi
associar aos resultados comerciais o
sentido de urgência e de luta pela
sobrevivência característico de
tempos de guerra, inspirando-se em
metáforas dos campos de batalha.
Ela tinha quartéis, onde se origina-
vam os planos de batalha e as
ordens para avançar. Também
utilizava expressões como “abrir
fogo sobre as ondas”, baseada nas
primeiras embarcações de um
esquadrão de ataque, que obtinham
vantagem quando disparavam os
canhões por cima das ondas. Todas
essas imagens serviram para promo-
ver e manter uma cultura de urgên-
cia, iniciativa e disponibilidade para
a mudança, na ausência de uma
urgência real.
A fábrica Dalla Works, da AT&T,
beneficiou-se de uma urgência real
ao tentar criar uma cultura de
trabalho em equipe. Ela já havia
cumprido diferentes etapas do
processo de mudança, como capaci-
tação das equipes, criação de vários
grupos responsáveis por melhorias
e nomeação de equipes de dirigen-
tes para a supervisão de diferentes
programas de mudanças. Mas o
conceito de equipe só levantou vôo
quando surgiu a crise da queda
de vendas.
Com a crise, os dirigentes da
fábrica criaram uma nova equipe
com amplos poderes para reorgani-
zar a totalidade da unidade produtiva
e resolver qualquer problema que
surgisse pelo caminho, podendo
tomar decisões que passavam por
cima de seus supervisores. O resulta-
do foi uma equipe altamente energi-
zada, concentrada e visível, um
verdadeiromodelo para o conceito
de equipe. Assim foi dado impulso ao
conceito de equipe, acelerando-se o
processo que, de outro modo, teria
levado mais tempo.
Conclusão: o sentido de urgência
é muito importante para o processo
de mudança e infundir um sentido
extra de urgência desde o início
aumenta a probabilidade de êxito
e sustentação da transformação
cultural da empresa.
É como lançar um produto
Uma mudança cultural se asseme-
lha ao lançamento de um produto.
Um produto novo se baseia no que
os clientes querem agora, não no
que eles vão querer depois. Se o
produto chegar tarde demais, talvez
já não cumpra o propósito ou os
clientes tenham optado por um
concorrente. Uma mudança cultural
possui o mesmo sentido de urgência.
Se ocorrer demasiado tarde, a
empresa pode perder espaço para
a concorrência.
A aceleração da mudança requer
habilidade, determinação e criativi-
dade. A aceleração exige desafiar
os paradigmas aceitos sobre como
introduzir e dirigir a mudança e
depois buscar maneiras de fazer as
coisas de modo diferente ou melhor.
Os exemplos apresentados neste
artigo são uma luz de esperança para
aquelas empresas que verdadeira-
mente querem mudar, e rápido.
© Organizational Dynamics
O sentido de urgência é muito
importante para o processo de mudança.
Infundir um sentido extra de urgência
desde o início aumenta a probabilidade
de êxito e sustentação da transformação
cultural da empresa