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Empreendedorismo
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Empreendedorismo
Organizado por Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2016
Marie Cristine Fortes Rocha
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro
Diagramação: Marcelo Ferreira
Revisão: Paula Fernanda Malaszkiewicz
Este livro sobre empreendedorismo tem a intenção de conceituar e es-clarecer o verdadeiro sentido para palavra empreender que, por sua 
vez, quando tratada com solidez e fundamentada com base teórica e es-
tratégias bem definidas, é capaz de tornar todo sonho uma realidade. Mas 
todo empreendedor precisa saber que somente o sonho e o trabalho não 
resultam em uma empresa sustentável e competitiva; é preciso reunir to-
dos os recursos necessários para o sucesso do empreendedor, tais como: 
planejamento, definição de metas, foco, competências necessárias, ideias, 
perfil inovador e transformador, mente aberta, entre outras condições que 
veremos por meio do desdobramento dos capítulos apresentados nesta 
obra.
Para um melhor desfecho da temática e atendimento aos objetivos que 
visam, além de fazer uma revisão teórica sobre o processo de empreender, 
serão trazidos exemplos e cases de caminhos e experiências que podem ser 
seguidos ou utilizados como referência durante as etapas do processo de 
empreendedorismo por pessoas que desejam tornar o seu sonho de ter um 
negócio de sucesso uma realidade sólida e concreta.
O livro está dividido em dez capítulos, que tratam das seguintes te-
máticas: Empreendedorismo além do horizonte; Planejamento estratégico 
empreendedor; Gestão empreendedora; Startup: chegou a hora da virada; 
Gestão de Riscos; Empreendedorismo Social; Ouvir a voz do cliente: o se-
gredo do sucesso; Inovação: de olho no futuro; O que vai dar: torne o seu 
sonho realidade e Cases de Sucesso.
Por meio dessas abordagens, espera-se que o leitor alcance o conheci-
mento necessário para que possa planejar e executar o seu projeto empre-
endedor, com referências e estratégias de negócios que possam levar ao 
Apresentação
Apresentação v
sucesso e à sustentabilidade da empresa por longos anos, buscando cada 
vez mais crescimento e adequação às necessidades de mercado.
A proposta de trabalho está baseada nos seguintes métodos: leitura e 
um forte embasamento teórico em autores da mesma linha de pesquisa, 
apresentação de métodos e cases, revisão de conteúdo para reforçar o 
entendimento dos principais pontos trabalhados em cada capítulo e ativi-
dades para fixação dos conceitos, ideias, métodos, estratégias e práticas 
de empreendedorismo.
 1 Empreendedorismo Além do Horizonte .................................1
 2 Planejamento Estratégico Empreendedor .............................15
 3 Gestão Empreendedora ......................................................30
 4 Startup: Chegou a Hora da Virada ......................................43
 5 Gestão de Risco ..................................................................56
 6 Empreendedorismo Social ...................................................69
 7 Ouvir a Voz do Cliente: o Segredo do Sucesso ....................83
 8 Inovação: de Olho no Futuro ..............................................96
 9 O que Vai Dar: Torne o seu Sonho Realidade ....................113
 10 Cases de Sucesso .............................................................130
Sumário
Marie Cristine Fortes Rocha1
Capítulo 1
Empreendedorismo 
Além do Horizonte1
1 Bacharel em Administração pela Faculdade Porto-alegrense de Ciências Contá-
beis e Administrativas, Mestre em Gestão Ambiental pela Universidade Luterana do 
Brasil e Doutoranda em Gestão Social pela Universidade De Tras-os-Montes e Alto 
Douro de Portugal EU. Professora Adjunta da Graduação e Pós-Gradação, orien-
tadora de Trabalhos de Conclusão de Curso da Universidade Luterana do Brasil e 
autora do livro Gestão da Qualidade pela Editora Ibpex.
2 Empreendedorismo
Introdução
Empreender é a busca incessante de novas oportunidades por 
pessoas com perfil desafiador e que não temem correr alguns 
riscos para encontrar o tão sonhado sucesso e a realização de 
um sonho.
Sonho, segundo Martins (2006), pode resumir todos os 
motivos que levam uma pessoa a tornar-se algo que era ape-
nas uma ideia, presa em um papel ou dentro do coração. A 
cada ano que passa, aumenta o número de pessoas que lar-
gam seus empregos em busca de um sonho, e este perfil de 
pessoa apresenta algumas características comuns como: são 
sonhadores, idealizadores, buscam oportunidades e informa-
ções, são persistentes, comprometidos, estão abertos a cor-
rer riscos, são exigentes com relação à qualidade do serviço 
prestado, gostam de planejar, são confiantes e mantêm bons 
relacionamentos e uma vasta rede de contatos.
Segundo Bateman e Snell (2012), pode até parecer um exa-
gero, mas não é: o empreendedorismo está transformando o 
cenário econômico mundial. Nos Estados Unidos, desde1980, 
mais de 95% de todos os projetos de inovação de sucesso e 
toda riqueza alcançada foram criados por empreendedores.
“O mundo mudou”: com esta frase, iniciou-se a saga Se-
nhor dos Anéis, que demonstra a mudança constante de todas 
as coisas o tempo todo no mundo, provocando reflexões e 
questionamentos a humanidade. O futuro já é o presente e 
chegou trazendo a era tecnológica, que por muito nos alegra e 
ao mesmo tempo nos assusta, pois se de um lado encontramos 
novas respostas, de outro, surgem novas perguntas e preocu-
Capítulo 1 Empreendedorismo Além do Horizonte 3
pações (MORAIS, 2013, pp. 5-6). Afinal, estamos evoluindo 
ou retrocedendo em nossos relacionamentos com o próximo e 
com o mundo? Até que ponto tantas mudanças e avanços tec-
nológicos têm de fato nos tornado pessoas melhores? E como 
tudo isso tem impactado o mundo do trabalho e do emprego?
Segundo Timmons e Spinelli (2004) apud Bateman e Snell 
(2012), algumas referências excepcionais de sucesso empre-
endedor estavam na casa dos 20 anos quando fundaram em-
presas que vieram a ser conhecidas globalmente pelo sucesso; 
são elas: Bill Gates e Paul Allen (Microsoft); Michael Dell (Del 
computadores); Steve Jobs e Steve Wozniak (fundadores Apple 
Computer); Fred Smith (fundador Federal Express); Phil Knight 
(fundou a Nike) e Mark Zuckerberg (fundou o Facebook). O 
que será que estas pessoas fizeram?
1 Quando surge o desejo de 
empreendedorismo e até onde vai?
Segundo Bateman e Snell (2012), o surgimento do empreen-
dedorismos se dá quando uma pessoa com perfil talentoso e 
desafiador percebe uma oportunidade lucrativa e está disposta 
a não medir esforços para transformar o seu sonho em um 
projeto sólido e real.
Algumas invenções e conquistas de nossa história, demons-
tradas na Figura 1 a seguir, foram peças fundamentais para a 
construção do processo de evolução econômico e empreende-
dor, as quais contribuíram com a revolução de conceitos que 
evoluíram significativamente desde o século XX em virtude de 
4 Empreendedorismo
mudanças nos contextos sociopolítico, cultural, do desenvol-
vimento tecnológico e da consolidação do capitalismo entre 
outros aspectos (DORNELAS, 2014).
Figura 1 Quadro de algumas invenções e conquistas doséculo XX.
Fonte: Dornelas, 2014, p. 8.
O negócio empreendedor visa ao crescimento e à lucrati-
vidade, por isso, empreendedores gerenciam agressivamente 
suas ações, utilizando estratégias práticas e produtos inova-
dores ou de forte aceitação no mercado, geralmente dese-
jando crescimento acelerado e lucros imediatos e elevados, 
com vendas rápidas, que proporcionem um grande ganho de 
capital (BATEMAN; SNELL, 2012).
Timmons e Spinelli (2004) apud Bateman e Snell (2012), estu-
dioso de referência no ramo empreendedor, ressaltou em alguns 
de seus textos publicados que, nos últimos 30 anos, os Estado 
Unidos deram origem a uma geração revolucionária que, desde 
a sua fundação, em 1776, jamais havia se visto, e que modifi-
cou constantemente a estrutura econômica e social do país e do 
mundo. O autor acredita que esse novo perfil de empreendedor 
irá determinar a maneira como a nação e o mundo viverão, tra-
balharão, estudarão e liderarão neste século e depois.
Alguns mitos ainda podem ser vistos no mundo contempo-
râneo, onde ideias viram negócios nas mãos de empreende-
Capítulo 1 Empreendedorismo Além do Horizonte 5
dores, mas esta caminhada não é fácil e exige muita determi-
nação. A seguir, a Figura 2 demonstra a relação dos 13 mitos 
identificados sobre essa importante opção de carreira.
Figura 2 Mitos do empreendedorismo.
Fonte: Bateman e Snell, 2010, p. 103.
6 Empreendedorismo
Para Bateman e Snell (2010, p. 103), entre esses mitos, 
existem outros, como: “Ser empreendedor é ótimo, porque 
podemos enriquecer rapidamente e nos divertir enquanto os 
funcionários tocam a empresa”. Isso é uma utopia, pois a rea-
lidade mostra que as dificuldades e momentos e exaustividade 
existem e precisam ser administrados diariamente, assim como 
outros problemas de pessoal, fornecedores, distribuidores, pa-
rentes, subcontratados, credores entre outros que trabalham 
para empresa, em nome dela ou podem ter algum outro tipo 
de influência envolvendo a mesma.
Segundo Lima (2010), no contexto das transformações no 
ramo empresarial nas últimas décadas, o conceito de empre-
endedorismo passou a ser discutido dentro de perspectivas de 
mudanças na forma de gerenciamento da força de trabalho e 
das relações de assalariamento, da precariedade das relações 
de trabalho, do crescimento do mercado da informalidade e 
de alternativas ao desemprego.
Mais do que uma mudança nas formas de organização 
de produção, temos mudanças na percepção do traba-
lho, dos valores a ele vinculados, só caráter coletivo e de 
suas possibilidades enquanto formadores de identidade e 
projetos sociais. (LIMA, 2010, p. 159)
Segundo Bateman e Snell (2012, p. 104), ser empreende-
dor é estabelecer uma nova organização sem os benefícios do 
patrocínio corporativo. Levitt (1974) define o intraempreende-
dor como empresários corporativos, que criam novos empre-
endimentos dentro de grande empresas usando os recursos 
Capítulo 1 Empreendedorismo Além do Horizonte 7
já existentes para construir uma nova ramificação no mesmo 
segmento de negócios.
Dados publicados pelo Sebrae (do Relatório Agenda Estra-
tégia das Micro e Pequenas Empresas 2011-2012) demons-
tram a importância que as mesmas representam para a econo-
mia nacional, tais como (DORNELAS, 2014, p. 3):
 Â 98% das empresas existentes no país;
 Â 21% do Produto Interno Bruto (PIB);
 Â 52% do total de empregos com carteira assinada;
 Â 29.4% das empresas governamentais;
 Â 10,3% milhões de empreendedores informais;
 Â 4,1 milhões de estabelecimentos rurais familiares e
 Â 85% do total dos estabelecimentos rurais.
Cabe salientar que o conceito de empreendedorismo está 
em constante aperfeiçoamento, tendo em vista que, na maior 
parte dos casos, os empresários possuem pouco conhecimen-
to em gestão de negócios, atuam geralmente de forma empíri-
ca e sem um planejamento adequado. Isso impacta no índice 
de mortalidade das pequenas empresas que, historicamente, 
supera os 50% nos primeiros anos de atividade. Mas algu-
mas pesquisas do Sebrae já mostram um mudança significan-
te neste cenário: foi publicado em 2013 um estudo sobre o 
empreendedorismo nacional, divulgando que a sobrevivência 
das micro e pequenas empresas brasileiras nos dois primeiros 
8 Empreendedorismo
anos de vida chegou a 76%, a maior taxa histórica do estudo 
(DORNELAS, 2014).
Citado na obra de Lindkvist (2010, p. 4), o autor Daniel 
Pink afirma que “estamos vivendo em uma época que será 
cada vez mais denominada pelos criadores e geradores de 
empatia, pelos que reconhecem padrões e pelos formuladores 
de significados”.
Não podemos confiar nosso entendimento do mundo 
àqueles que se autoproclamam especialistas, como cos-
tumavam agir os soldados romanos ao consultarem o 
Oráculo de Delfos. Os especialistas nos decepcionaram. 
Temos que assumir as questões com nossas próprias 
mãos. Para ser um identificador de tendências, basta fa-
zer a si mesmo a seguinte pergunta: “o que está aconte-
cendo no mundo?”. (LINDKVIST, 2010, p. 4)
Depois disso, precisamos buscar a informação em diversos 
tipos de canais, não só através dos canais e matérias que nos 
fornecem, mas devemos ir em busca daquilo que nos acalma, 
que nos explica, que nos diz a verdade sobre as coisas, preci-
samos correr e buscar as fontes que nos levarão as respostas 
exatas. E, então, tomaremos as nossas decisões, capazes de 
mudar o mundo, contudo, baseadas naquilo que buscamos, 
que pesquisamos, que descobrimos com as nossas próprias 
mãos, naquilo que acreditamos e que, acima de tudo, real-
mente desejamos.
Para que o empreendimento tenha sucesso, é preciso aci-
ma de tudo ADMINSITRAR. Mas o que é Administrar? Segundo 
Zugman (2011), significa organizar recursos de forma produ-
Capítulo 1 Empreendedorismo Além do Horizonte 9
tiva. Desse modo, as práticas de administração para o em-
preendedor que deseja sucesso é uma fator fundamental por 
oferecer conhecimento, ferramentas e métodos necessários 
para, organizar, planejar, executar, checar e melhorar cons-
tantemente todo o processo da empresa e, assim, realizar a 
correta gestão do negócio.
Fico imaginando, será que mudei durante a noite? Dei-
xe-me pensar: eu era a mesma quando acordei esta ma-
nhã? Estou quase pensando que consigo me lembrar de 
ter me sentido um pouco diferente. Mas se não sou mais 
a mesma, a questão é “Quem sou eu nesse mundo?” Ah, 
esse é o grande quebra-cabeça. (Lewis Carroll em Alice 
no país das maravilhas, apud LINDKVIST, 2010, p. 23)
Após a leitura deste livro, é necessário que façamos nossas 
reflexões!
Nunca pense em crescer sozinho. Para Morais (2013), os 
projetos empreendedores devem considerar uma vertente de 
crescimento para todas as pessoas envolvidas, todos devem 
colher os frutos das suas ações. Este novo século traz muito 
avanços e grande desafios, então o profissional do novo mi-
lênio precisa desenvolver competências que projetem ações 
positivas na sociedade; para tanto, esse movimento de “espiri-
tualidade dos negócios” não se resume à construção de salas 
de oração, mas principalmente na construção da manutenção 
de relações mais humanas e mais sólidas na sociedade. Essa 
vertente temática ainda precisa ser mais explorada, pois sua 
incipiência dentro da área empreendedora ainda pode causar 
estranheza por parte de alguns leitores.
10 Empreendedorismo
Recapitulando
O empreendedorismo é a busca incessante de novas ideias e 
oportunidades, e ter coragem para encarar os riscos e de par-
ticipar efetivamente do processo de transformação do cenário 
econômico mundial.
Ter pouco conhecimento na área de gestão pode impac-
tar negativamente nos índices de sobrevivência das pequenas 
empresas que, segundo pesquisas divulgadas pelo Sebrae, já 
mostram um mudança significante neste cenário. Foi publica-
do em2013 um estudo sobre o empreendedorismo nacional, 
divulgando que a sobrevivência das micro e pequenas empre-
sas brasileiras nos dois primeiros anos de vida chegou a 76%, 
a maior taxa histórica do estudo (DORNELAS, 2014).
Para que o empreendedorismo possa seguir na trilha do 
sucesso, é necessário administrar. Esta foi a explicação para o 
sucesso de muitas invenções e conquistas do século XX, como 
o avião motorizado, a bomba atômica e a clonagem, que até 
hoje estão em constante aprimoramento dentro de processos 
de empresas de sucesso.
Os benefícios almejados com as práticas de gestão podem 
ser muitos, tais como: organizar recursos de forma produtiva, 
pois as práticas de administração para o empreendedor que 
deseja sucesso é um fator fundamental por oferecer conhe-
cimento; ter ferramentas e métodos necessários para organi-
zar, planejar, executar, checar e melhorar constantemente todo 
processo da empresa e, desse modo, realizar a correta gestão 
do negócio.
Capítulo 1 Empreendedorismo Além do Horizonte 11
Referências
BATEMAN, S. Thomas e SNELL, Scott A. Administração. 2.ed. 
Porto Alegre: AMGH Editora Ltda, 2012.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transfor-
mando ideias em negócios. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
LEVITT, Theodore. The managerial merry-go-round. Harvard 
Business Review, 1974.
LIMA, Jacob Carlos. Participação, empreendedorismo e auto-
gestão: uma nova cultura do trabalho? Dossiê: Sociologia, 
Porto Alegre, ano 12n°25, set/dez, 2010, pp. 158-198.
LINDKVIST, Magnus. O guia do caçador de tendências: como 
identificar as forças invisíveis que moldam os negócios, a 
sociedade e a vida. São Paulo: Editora Gente, 2010.
MARTINS, Gonçalves, Leandro. Empreendedorismo. São Pau-
lo: Digerati Books, 2006.
MORAIS, Roberto de Souza. O profissional do futuro: uma vi-
são empreendedora. Barueri, SP: Minha Editora, 2013.
TIMMONS, J. e SPINELLI,S. New Venture Creation: Entrepre-
neur-strip for the 21st Century. 6 ed. Nova York: McGraw-
-Hill/Irwin, 2004.
ZUGMAM, Fabio. Empreendedores esquecidos: um guia para 
médicos, advogados, contadores, arquitetos, psicólogos e 
outros profissionais administrarem melhor sua prática. Rio 
de Janeiro: Elsevier; São Paulo: Sebrae, 2011.
12 Empreendedorismo
Atividades
 1) Assinalar (V) para as assertivas verdadeiras e (F) para as 
falsas para o conceito que melhor se enquadra com rela-
ção ao empreendedorismo
( ) Empreender é a arte do crescimento profissional sem 
correr risco.
( ) Empreender é a busca incessante de novas ideias e 
oportunidades.
( ) Empreendedorismo significa correr riscos para realizar 
o tão sonhado sucesso profissional.
( ) Ser empreendedor é participar do processo de trans-
formação do cenários econômico mundial.
( ) É possuir um sonho mas não aceitar correr riscos para 
alcançá-lo.
 2) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre aspectos 
relacionados ao índice de sobrevivência das pequenas 
empresas segundo Dornelas, 2014:
a) Ter pouco conhecimento em gestão impacta negativa-
mente no índice de mortalidade da pequenas empre-
sas.
b) Historicamente falando, mais de 50% das pequenas 
empresas fecham as portas nos primeiros anos de ati-
vidades.
Capítulo 1 Empreendedorismo Além do Horizonte 13
c) O Sebrae realizou um a pesquisa em 2013 que evi-
denciou que, ao longo dos anos, o setor não evolui 
com relação à taxa de sobrevivência.
d) O empreendedorismo está em um constante processo 
de mortalidade.
e) Os empreendedores possuem um vasto conhecimento 
em gestão de negócios, porém não aplicam.
 3) Leia com atenção o que se pede e marque apenas uma 
alternativa como verdadeira:
a) Estamos vivendo em uma época que será cada vez 
mais denominada pelos criadores e geradores de no-
vos processos burocráticos.
b) Precisamos confiar cada vez mais nosso entendimento 
do mundo àqueles que se autoproclamam especialis-
tas.
c) Para ser um identificador de tendências basta fazer a si 
mesmo a seguinte pergunta: “o que está acontecendo 
dentro de mim?”.
d) Para que o empreendimento tenha sucesso, é preciso, 
acima de tudo, administrar.
e) O movimento de “espiritualidade dos negócios” não 
está sendo estudado como um aspectos do empreen-
dedorismo.
14 Empreendedorismo
 4) Cite cinco invenções ou conquistas do século XX, com o 
respectivo ano, e que contribuíram com a revolução de 
conceitos sobre empreendedorismo.
 5) Quais são os benefícios das práticas de gestão para o em-
preendedorismo?
Marie Cristine Fortes Rocha1
Capítulo 2
Planejamento 
Estratégico 
Empreendedor1
1 Bacharel em Administração pela Faculdade Porto-alegrense de Ciências Contá-
beis e Administrativas, Mestre em Gestão Ambiental pela Universidade Luterana do 
Brasil e Doutoranda em Gestão Social pela Universidade De Tras-os-Montes e Alto 
Douro de Portugal EU. Professora Adjunta da Graduação e Pós-Gradação, orien-
tadora de Trabalhos de Conclusão de Curso da Universidade Luterana do Brasil e 
autora do livro Gestão da Qualidade pela Editora Ibpex.
16 Empreendedorismo
Introdução
O planejamento é o primeiro passo quando identificamos uma 
oportunidade de negocio. Além do recurso financeiro, outras 
necessidades também precisam ser analisadas, mas mesmo 
com a faca e o queijo na mão, ainda assim a dúvida pode 
continuar a existir. Então, por onde começar?
Segundo Bateman e Snell (2012), o plano de negócios é 
uma excelente ferramenta de planejamento e análise, compos-
ta por várias etapas formais de planejamento, que contempla 
todo o empreendimento e descreve os elementos envolvidos 
na sua instalação. O plano de negócios também pode ser en-
tendido como estratégico, pois detalha e registra as ações que 
devem ser seguidas para que o negócio atenda a sua missão 
e melhore continuamente ao longo dos anos.
Uma estratégia empresarial, segundo Chiavenato (2008), 
constitui aspectos e elementos integradores e direcionadores 
de ações a serem tomadas pela empresa.
1 Estratégias empreendedoras
Toda estratégia de negócios deve estabelecer um plano para 
que não falte nenhuma análise antes da tomada de uma de-
cisão que pode mudar o rumo do negócio. Toda decisão deve 
ser baseada em dados confiáveis e que demonstrem a realida-
de da organização.
Capítulo 2 Planejamento Estratégico Empreendedor 17
1.1 Planejando o negócio
A primeira etapa do planejamento é a análise de oportunida-
de. Segundo Peters (1998) apud Bateman e Snell (2012, p. 
118), uma análise bem feita do negócio envolve a descrição 
detalhada do bem ou serviço e a identificação correta dos re-
cursos necessários para transformar a ideia em um negócio 
viável. Para isso, algumas questões, no mínimo, devem ser res-
pondidas:
 Â A qual necessidade do mercado a ideia atende?
 Â Quais observações pessoais percebemos ou registramos 
a respeito dessa necessidade?
 Â Qual a condição social subjacente a ela?
 Â Quais dados de pesquisa de mercado podem ser reuni-
dos para descrevê-la?
 Â Quais patentes podem haver para atender a essa neces-
sidade?
 Â Qual a competição existente no mercado em questão? 
Como descreveríamos o comportamento dessa compe-
tição?
 Â Qual é a situação do mercado internacional?
 Â Qual é a intensidade da competição internacional?
 Â Como se pode ganhar dinheiro com essa atividade?
Muitos empreendedores deixam de elaborar um plano de 
negócios por diversas razões, entre elas, segundo uma pes-
18 Empreendedorismo
quisa feita por Bangs (1998) apud Dornelas (2014, p. 96), as 
principais desculpas eram:
 Â “Não necessito de um”;
 Â “Tenho um na cabeça”;
 Â “Não sei como começar”;
 Â “Não tenho tempo”;
 Â “Não sou bom com os números”;
 Â Tenho muito dinheiro e não preciso disso, pois já tenho 
sucesso”.Porém, o que muitos não se dão conta é de que o plano 
de negócios pode ser confeccionado para atender a alguns 
objetivos básicos como: testar a viabilidade; orientar o desen-
volvimento dos processos estratégicos; atrair recursos financei-
ros; transmitir credibilidade e desenvolver a equipe de gestão 
(DORNELAS, 2014, p. 96).
A análise de oportunidade, segundo Hisrich e Peters (1998), 
representa o primeiro passo, dedica-se a diagnosticar a opor-
tunidade e não o empreendimento como um todo. O plano 
de negócios desdobra detalhadamente todos os aspectos que 
devem ser analisados em um empreendimento, o qual segue 
descrito na Figura 1 a seguir:
Capítulo 2 Planejamento Estratégico Empreendedor 19
Figura 1 Estrutura para realização de um plano de negócios.
Fonte: Timmos, 1999, p. 374 apud Bateman e Snell, 2012, p. 119.
O plano de negócios atende a diversos fins, tais como: 
determinar a viabilidade do negócio; orientar na fase de pla-
nejamento e organização; ajudar a obter financiamento. Além 
de estudo e descrição de valores, existem mais 5 elementos 
fundamentais para serem observados, conforme Figura 2 a se-
guir (BATEMAN; SNELL, 2012):
20 Empreendedorismo
Fatores Descrição
Pessoal Pessoal com energia e competência são 
considerados fatores chave para o sucesso.
Oportunidade Foco no cliente e definição de uma vantagem 
competitiva.
Competição Execução de plano para analisar a concorrência, 
identificar potenciais para o futuro e trabalhar 
com métodos adequados e competitivos.
Contexto Atuar em ambiente favorável sob o aspecto 
regulador e econômico. Prever o comportamento 
do negocio no futuro, mapeando e 
estrategicamente acompanhando as mudanças. 
Risco e recompensa Identificar e tratar os riscos, estar preparado 
para mudanças de plano ao longo da trajetória. 
Apresentar novas possibilidades e alternativas 
pra demonstrar sustentabilidade do negócio. 
Figura 2 Quadro dos cinco fatores essenciais para inserir no Plano de 
Negócios.
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell, 2012, pp. 119-120.
Há ainda alguns aspectos que devem ser bem trabalha-
dos na estrutura de elaboração de um plano bem sucedido, 
tais como: saber tornar o negócio atrativo para os olhos dos 
investidores; fazer com que as metas e os métodos sejam con-
dizentes com as necessidades da sociedade; demonstrar legiti-
midade do negócio; ter uma rede de capital social como fonte 
duradoura de vantagens competitivas; ter equipes de apoio a 
alta direção; montar um conselho para dar suporte e asses-
soramento nas ações estratégicas e avaliar a opção de uma 
sociedade em que muitas coisas podem ser compartilhadas e 
Capítulo 2 Planejamento Estratégico Empreendedor 21
divididas como: capital, carga de trabalho, riscos e estratégias 
(BATEMAN; SNELL, 2012).
Alguns programas de MBA fazem um estardalhaço so-
bre plano de negócios. Várias universidades organizam 
competições e muitos argumentam que o documento é 
essencial para levantar capital. Embora seja importante 
montar um plano, o principal benefício não reside em 
ter um extenso documento para compartilhar com outras 
pessoas. Geralmente, o mundo se move tão rapidamente 
que seu plano de negócios estará desatualizado assim 
que você acabar de escrevê-lo (PESCE, 2012,p. 88).
O verdadeiro sentido de um plano de negócios está rela-
cionado ao tempo gasto para definição da ideia chave do ne-
gócio. Para montar as etapas, é necessário conhecimento de 
mercado e das fases principais para montagem de um plano 
adequado e consistente. O plano de negócios deve ser tratado 
com um documento vivo, sendo modificado sempre que for 
necessário para a atualização de conceitos e estratégias para 
atender às demandas do mercado. Nunca esqueça de pensar 
criticamente sobre os piores e melhores cenários que sua em-
presa pode passar e seja sempre muito realista (PESCE, 2012).
1.2 Estratégias em ação
Uma estratégia competitiva garante a sustentabilidade do ne-
gócio. Isso se dá devido ao esforço exercido sobre as arti-
culações internas dos recursos e competências, com vistas a 
impulsionar fortemente a ação integrada e coesa de todos os 
envolvidos para o alcance dos objetivos estratégicos estabele-
22 Empreendedorismo
cidos. Com relação a estratégias de negócios, existem quatros 
aspectos básicos que devem ser considerados segundo Chia-
venato (2008). São elas: Definição e formulação da estratégia 
como responsabilidade do executivo principal; Estratégia cen-
trada no futuro; Estratégia envolvendo a organização como 
um todo integrado e Execução de estratégias desdobradas em 
planos táticos e, estes, em operacionais, descritos na Figura 3 
a seguir:
Figura 3 Desdobramento de panos estratégicos em operacionais
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 225.
Diante do contexto apresentado, conclui-se que não adian-
ta ser operacional; é preciso progressão para o nível tático e 
estratégico, apresentando uma visão global dos negócios e, 
Capítulo 2 Planejamento Estratégico Empreendedor 23
principalmente, identificar e melhorar aspectos relacionados 
às características das estratégias empresariais. São eles (Chia-
venato, 2008):
 1 – A estratégia é um comportamento global e sistêmico da 
empresa;
 2 – A estratégia representa o comportamento de uma em-
presa diante de seu ambiente externo;
 3 – A estratégia está focada no futuro;
 4 – A estratégia é discutida, formulada, definida e decidida 
no nível institucional da empresa;
 5 – A execução da estratégia requer o esforço conjugado de 
todos os níveis e participantes da organização;
 6 – A estratégia significa sempre um movimento de mudança 
organizacional e
 7 – A estratégia deve ser definida em um planejamento es-
tratégico.
Além do entendimento do que é um planejamento, uma 
estratégia, além do reconhecimento e aplicação de um plano 
de negócios, e da prática de estratégias empreendedoras, é 
preciso entender e explorar alguns outros pontos importantes 
como: análise de riscos, boa liderança, seleção de pessoal, le-
gislação básica, acompanhamento de mudanças, entre outros 
aspectos. Para um melhor entendimento, segue a descrição 
contextual desses pontos levantados (MARTINS, 2006):
24 Empreendedorismo
Análise de Riscos: A análise de risco envolve o estudo da 
viabilidade, a identificação das ameaças para o sucesso do 
negócio, assim como dos riscos potenciais.
Boa Liderança: Todo empreendedor deverá exercer seu 
papel de líder no negócio, seja pra motivar, selecionar, orien-
tar, advertir, gerenciar, decidir e, principalmente, liderar.
Seleção de Pessoal: Saber identificar talentos, valorizar 
potenciais, dar preparo e oportunidade de crescimento.
Legislação Básica: Existem alguns requisitos legais que 
devem ser de conhecimento de um empreendedor, como o 
Código de Defesa do Consumidor, a Consolidação da Leis 
Trabalhistas (CLT) e a Lei das Microempresas e das Empresas 
de Pequeno Porte.
Acompanhamento de Mudanças: Estar atento às mu-
danças locais, regionais, nacionais e internacionais, de ordem 
social, cultural, econômica, tecnológica, entre outras.
O processo de análise estratégica de um negócio, que pode 
ser visto na Figura 4 a seguir, inicia pela definição da visão e 
missão da empresa, passando por uma análise de ambiente 
externo e interno e finalizando com a definição dos objetivos e 
metas estratégicos a serem geridos.
Capítulo 2 Planejamento Estratégico Empreendedor 25
Figura 4 Processo de planejamento estratégico do negócio.
Fonte: Adaptado de Kotler, 1998 apud Dornelas 2014, p. 159.
O Planejamento Estratégico deve mostrar que o empreen-
dedor tem pleno conhecimento de sua empresa e do ambiente 
no qual está inserido. Deve ser elaborado por uma equipe 
multifuncional de pessoas que são chaves para o processo. 
Essa ferramenta deve ser constantemente atualizada e refletira 
realidade do negócio diante do contexto do ambiente atual de 
mercado globalizado.
Recapitulando
Com relação ao planejamento estratégico empreendedor, é 
fundamental analisar alguns aspectos fundamentais para vis-
lumbrar um melhor desempenho do negócio, como verificar a 
qual necessidade de mercado a ideia está relacionada, ana-
lisar os dados de pesquisa de mercado, realizar estudos para 
26 Empreendedorismo
entender como será possível lucrar com a atividade criada, 
além de identificar o comportamento da competição.
Uma das principais características da estratégia empresa-
rial é contar com o esforço conjugado de todos os níveis e 
participantes da empresa. Antes de traçar as estratégias é, ne-
cessário identificar e analisar alguns fatores no plano de negó-
cios, como: Pessoal, Oportunidade, Competição, Contexto e 
Risco, Recompensa.
A formulação do planejamento estratégico conta com 
algumas etapas principais básicas, que são: a declaração 
da visão e missão do negócio; análise de ambiente exter-
no (oportunidades e ameaças e ambiente interno (forças e 
fraquezas));formulação de objetivos e metas; formulação de 
estratégias; implementação; feedback e controle para que 
todo processo seja realimentado para o próximo ciclo.
O pano de negócios traz consigo uma importância funda-
mental, pois é uma metodologia que serve para testar a viabi-
lidade, orientar o desenvolvimento dos processos estratégicos, 
atrair recursos financeiros, transmitir credibilidade e desenvol-
ver a equipe de gestão.
Além do entendimento do que é um planejamento, uma es-
tratégia, além do reconhecimento e da aplicação de um plano 
de negócios, e da prática de estratégias empreendedoras, é 
preciso entender e explorar alguns outros pontos importantes, 
como: análise de riscos, boa liderança, seleção de pessoal, le-
gislação básica, acompanhamento de mudanças, entre outros 
aspectos.
Capítulo 2 Planejamento Estratégico Empreendedor 27
Referências
BATEMAN, S. Thomas e SNELL, Scott A. Administração. 2.ed.
Porto Alegre: AMGH Editora Ltda, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para Não-Administra-
dores: a gestão de negócios ao alcance de todos. São Pau-
lo: Saraiva, 2008.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transfor-
mando ideias em negócios. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
HISCH, R. e PETERS, M. Entrepreneurship: Starting Developing 
and Managing a New Enterprise, p. 41. Copyright @ 1998 
by The McGraw-Hill Companies.
MARTINS, Gonçalves, Leandro. Empreendedorismo. São Pau-
lo: Digerati Books, 2006.
PESCE, Bel. A menina do vale: como o empreendedorismo 
pode mudar sua vida. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 
2012.
Atividades
 1) Assinalar (V) para as assertivas verdadeiras e (F) para as 
falsas com relação a questões que devem ser verificadas 
para analisar a viabilidade de um negócio:
( ) A ideia está relacionada a qual necessidade de merca-
do?
28 Empreendedorismo
( ) Verificar dados de pesquisa de mercado.
( ) Não há necessidade de analisar o mercado internacio-
nal.
( ) Como será possível lucrar com a atividade criada?
( ) Identificar o comportamento da competição.
 2) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre aspectos 
relacionados às principais características da estratégia em-
presarial segundo Chiavenato (2008):
a) A estratégia é um comportamento global e não sistê-
mico da empresa.
b) A estratégia representa o comportamento de uma em-
presa diante do seu ambiente interno.
c) A estratégia esta sempre focada no presente.
d) A estratégia significa sempre um movimento de mu-
dança dos fornecedores.
e) A execução da estratégia requer o esforço conjugado 
de todos os níveis e participantes da empresa.
 3) Leia com atenção o que se pede e marque apenas uma 
alternativa como verdadeira com relação aos cinco fato-
res essenciais para inserir no plano de negócios:
a) Pessoal, Oportunidade, Competição, Contexto e Risco 
e Recompensa.
Capítulo 2 Planejamento Estratégico Empreendedor 29
b) Confiança, Oportunidade, Competição, Contexto e 
Risco e Recompensa.
c) Infraestrutura, Oportunidade, Competição, Contexto e 
Risco e Recompensa.
d) Pessoal, Oportunidade, Endomarketing, Contexto e 
Risco e Recompensa.
e) Pessoal, Oportunidade, Pesquisa de Clima, Contexto e 
Risco e Recompensa.
 4) Represente por meio de um fluxograma as principais eta-
pas do processo de Planejamento Estratégico.
 5) Quais são os objetivos atendidos pelo plano de negócios 
segundo Dornelas (2014)?
Marie Cristine Fortes Rocha1
Capítulo 3
Gestão Empreendedora
1 Bacharel em Administração pela Faculdade Porto-alegrense de Ciências Contá-
beis e Administrativas, Mestre em Gestão Ambiental pela Universidade Luterana do 
Brasil e Doutoranda em Gestão Social pela Universidade De Tras-os-Montes e Alto 
Douro de Portugal EU. Professora Adjunta da Graduação e Pós-Gradação, orien-
tadora de Trabalhos de Conclusão de Curso da Universidade Luterana do Brasil e 
autora do livro Gestão da Qualidade pela Editora Ibpex.
Capítulo 3 Gestão Empreendedora 31
Introdução
Segundo Martins (2006), podemos considerar a gestão empre-
endedora como uma abordagem gerencial, que exige conhe-
cimento teórico e prático em processos de inovação, gerindo 
mudanças, riscos e buscando a constante melhoria de perfor-
mance da empresa, buscando alcançar a realização pessoal e 
um negócio competitivamente sustentável.
1 Estratégias empreendedoras
O sucesso é resultado de perfil, determinação, escolhas e mui-
to trabalho. Para um melhor entendimento dessas estratégias e 
de gestão, um modelo será apresentado a seguir, no qual po-
demos observar que um novo modelo de negócios está atrela-
do a combinações de alguns importantes aspectos, que serão 
apresentados na Figura 1:
Figura 1 Matriz estratégica empreendedora.
Fonte: Extraído de “Entrepreneurial Strategy Matrix”(1997) apud Bateman e Snell 
(2012, p. 112).
32 Empreendedorismo
Esta matriz funciona como uma ferramenta para auxiliar o 
empreendedor a interpretar o quão vulnerável ou não está o 
seu negócio diante do mercado no contexto atual em que está 
inserido, identificando os pontos e direcionando as estratégias 
que devem ser executadas. Após localizar em qual quadrante 
está caracterizado o negócio, a empresa deve tomar as ações 
necessárias para crescer e se manter, sem correr riscos não 
calculados, que podem comprometer toda a vida do negócio.
1.1 Gestão Empreendedora
Os empreendedores e gestores se diferenciam por algumas ca-
racterísticas: pode-se dizer que um empreendedor é um gestor, 
mas exerce atividades que nem todos os gestores contemplam, 
pois estes geralmente ocupam um lugar formal na hierarquia 
da empresa e operam com responsabilidades e autoridade 
bem definidas (SMILOR, 1997, apud Bateman e Snell, 2012). 
Por outro lado, os empreendedores utilizam mais redes de 
contatos do que autoridade formal. Os gestores atuam mais 
calmamente, com os pés mais no chão, calculando todo risco 
atrelado ao negócio; já os empreendedores são mais ágeis, 
impulsivos e gerenciam o risco em tempo real, mas não os 
preveem e por isso não possuem estratégias para evitá-los.
A atividade empreendedora pode se dar da manifestação 
de alguns aspectos do ambiente econômico somados ao um 
comportamento individual. Toma-se como o exemplo o dinhei-
ro, que é um elemento crítico para os novos empreendedores, 
que por sua vez aumenta a oferta de créditos e linhas de finan-
ciamentos e empréstimos aquecendo o setor bancário, acele-
rando a economia, melhorando o desempenho do mercado 
Capítulo 3 Gestão Empreendedora 33
de ações, aumentando o prospecto das fontes de capital que, 
consequentemente, aumentam as taxas de formação de ne-
gócios. Sob condições favoráveis,muitos empreendedores ini-
ciantes conseguem estabilizar seus negócios, porém precisam 
ter estratégia para também se manter estável em ambientes 
hostis (BATEMAN; SNELL, 2012).
Gerir um negócio nem sempre vai ser divertido: os gestores 
podem buscar aperfeiçoamento em varias áreas, mas não vão 
se livrar de atuar em todas as áreas, pelo menos no início do 
processo. Por exemplo, uma dificuldade encontrada por mui-
tos novos empreendedores é a aquisição de créditos, por não 
possuírem um histórico relevante. Devido ao tempo de ativi-
dade, podem encontrar muitas barreiras com relação à aqui-
sição de crédito, investidores e até de captação e fidelização 
de clientes (CORDEIRO, 2009). Quando a economia esfria 
ou a competição esquenta, uma pequena empresa iniciante 
que atenda a um mercado de nicho pode se ver com poucas 
opções de sobrevivência.
Gary Gottenbusch ficou preocupado quando os pedidos 
diminuíram em sua lanchonete, a Servatii Pastry Shop 
and Deli na cidade de Cincinnati. Quando uma reces-
são afetou profundamente o Estado de Ohio, os clientes 
concluíram que pães e bolos de luxo eram algo de que 
não precisavam tanto assim. A Servatii poderia ter fecha-
do, mas Gottenbush estava disposto a mudar de visão. 
Ele se manteve à tona e até aumentou as vendas com o 
desenvolvimento de novos canais de distribuição (vendas 
em hospitais), novos produtos (pretzels diferenciados) e 
medidas de corte de custos (uma associação de compra-
34 Empreendedorismo
dores com outros panificadores da área) (CORDEIRO, 
2009 APUD BATEMAN E SNELL, 2012, p. 115).
Segundo Bateman e Snell (2012), no começo do negócio 
a mentalidade da empresa tende a ser de dedicação contí-
nua, os empreendedores trabalham muito, prestam excelente 
atendimento, possuem divulgação boca a boca favorável e, 
com isso, gradativamente os negócios evoluem; em contrapar-
tida, sua remuneração é baixa e não condizente com a função. 
Portanto, o crescimento gera novos desafios para gestão e os 
mesmos podem ser descritos sucintamente no Figura 2 a se-
guir:
DESAFIOS CARACTERISTICAS
O crescimento O crescimento deve ser feito com planejamento cuidadoso e 
ritmo sustentável. Algumas empresas precisam tomar decisões 
complexas na hora do crescimento, entre elas, o aumento de 
preço, a contratação de funcionários qualificados e demissão de 
quem não apresenta bom desempenho, a retenção de talentos, 
se desejam crescer mais ou já chegaram no ponto desejado, 
contenção no crescimento por um determinado momento, 
estratégias agressivas para sobreviver à crise, a decisão de 
recusar algumas propostas por falta de amadurecimento e a 
perda de tudo por planejamento inadequado e condução do 
negócio.
Dificuldades 
em delegar
À medida que os negócios crescem, os empreendedores 
muitas vezes têm dificuldades para delegar tarefas que 
estavam acostumados a realizar; isso tarda o crescimento, pois 
ao invés de dedicar maior parte do tempo para prospectar 
novos negócios, o empreendedor está executando atividades 
operacionais.
Capítulo 3 Gestão Empreendedora 35
Utilização 
de fundos 
de forma 
inadequada
Na hora do fracasso/falência, muito empreendedores jogam 
toda desculpa para a falta de recursos financeiros disponíveis, 
mas essa insuficiência não significa verdadeiramente que foi a 
falta de recurso: também pode caracterizar-se pelo mau uso do 
mesmo. Muitos empreendedores no inicio do negócio tendem 
a desperdiçar muitos recursos com a compra ou aluguel de 
espaços em endereços muito valorizados, móveis e acessórios 
caros. Desse modo, usam incorretamente ou exercem um 
inadequado controle sobre os recursos financeiros. Portanto, 
a prática de limitação financeira pode ser considerada uma 
vantagem gerencial.
Maus 
controles
Devido ao grande volume de atividades executadas ao longo 
do dia, acabam não utilizando controles formais, cometendo, 
dessa forma, um erro crucial ao não praticar a sistemática/
padronização de manutenção de registros. Taxar preços 
pela intuição (sem análise de todos os dados que envolvem 
o cálculo) pode prejudicar a obtenção de margens para 
alavancar o crescimento. Outros empreendedores ofuscados 
pelo crescimento das vendas, deixam os controles patinarem, 
podendo ter um impacto negativo no desempenho por excesso 
de confiança. O correto é ser sempre crítico e estar sempre se 
perguntando: o sucesso está atrelado a um só grande cliente? O 
produto/serviço é modismo, podendo desaparecer a qualquer 
momento? Existem outros produtos/serviços similares? Estamos 
analisando as novas oportunidades e ameaças?
Mortalidade Uma medida cautelas de longo prazo de sucesso de 
empreendedor é o que será feito do empreendimento após a 
morte do fundador. A falta de um plano adequado de sucessão 
e de um substituto competente pode levar o negócio à falência. 
Outro fator, dependendo do tipo de negócio, como no campo, 
por exemplo, na maior parte das vezes os filhos não têm 
interesse algum em tocar o empreendimento do pai, por que 
possui novos desafios. O guru de gestão Peter Druker oferece 
conselhos para ajudar as empresas familiares a sobreviver e 
prosperar: os parentes que trabalham na empresa devem ser no 
mínimo tão capazes e dedicados quanto os demais funcionários; 
pelo menos um cargo importante deve ser ocupado por alguém 
que não pertença à família e alguém de fora da família e da 
empresa deve ajudar a planejar a sucessão.
36 Empreendedorismo
Abertura do 
capital
Às vezes, as empresas atingem um ponto no qual os proprietários 
desejam abrir o capital, pois enxergam nessa estratégia uma 
forma de levantar recursos financeiros por meio de vendas 
registradas e subscritas de participação na empresa. Já outros 
empreendedores preferem evitar a abertura, acreditando 
que isso pode os levar à perda do controle. Os motivos 
para a abertura do capital incluem levantar mais capital, 
reduzir o endividamento ou melhorar o balanço patrimonial 
e o patrimônio líquido, explorar oportunidades que seriam 
inatingíveis sem esta ação, e melhorar a credibilidade perante 
clientes e outras partes interessadas, em suma, entrar para a 
primeira divisão. Entre as desvantagens, estão as despesas, o 
tempo e o esforço envolvido; a tendência a se criar um interesse 
maior do preço da ação e nos ganhos de capital do que na 
empresa propriamente dita e a criação de um relacionamento 
de longo prazo e não necessariamente agradável com um 
banco de investimentos.
Figura 2 Quadro dos Desafios para Gestão Empreendedora.
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell, 2012, p. 116-117.
Segundo Timmos (1994) apud Dornelas (2014), existem 
três fatores essenciais para a existência do processo empreen-
dedor:
 Â A oportunidade: que deve ser avaliada para que se 
tome a decisão correta quanto à continuidade ou não 
do projeto.
 Â Equipe empreendedora: que precisa atuar juntamente 
com o empreendedor para solidificar o projeto.
 Â Recursos: sua disponibilidade é uma condição sine qua 
non para dar sustentabilidade em todas as etapas dos 
negócios.
Capítulo 3 Gestão Empreendedora 37
A Figura 3 pode mostrar a relação entre esses fatores fun-
damentais com o meio no qual estão inseridos.
Figura 3 Processo empreendedor (modelo Limmons).
Fonte: Timmons 1994, apud Dornelas, 2014, p. 35.
Recapitulando
Alguns fatores se tornam fundamentais na construção de um 
processo para a gestão empreendedora. São eles: a oportu-
nidade, que deve ser avaliada para que se tome a decisão 
correta quanto à continuidade ou não do projeto; os recursos, 
cuja disponibilidade é uma condição cinequanon para dar 
sustentabilidade em todas as etapas dos negocio; e a equipe 
empreendedora, que precisa atuar juntamente com o empre-
endedor para solidificar o projeto.
38 Empreendedorismo
A Gestão Empreendedora apresenta algumas característi-
cas importantescom relação ao empreendedor: empreendedor 
é um gestor, mas exerce atividades que nem todos os gestores 
contemplam; utiliza mais redes de contatos do que autoridade 
formal; sob condições favoráveis, muitos empreendedores ini-
ciantes conseguem estabilizar seus negócios, porém precisam 
ter estratégia para também se manter estável em ambientes 
hostis; e o gestor por formação atua mais calmamente, com os 
pés mais no chão, calculando todo risco atrelado ao negócio; 
já os empreendedores são mais ágeis, impulsivos e gerenciam 
o risco em tempo real, mas não os preveem e por isso não 
possuem estratégias para evitá-los.
Alguns novos desafios ligados à gestão empreendedora 
são o crescimento, a necessidade de delegar, o uso inadequa-
do de fundos, controles inadequados, mortalidade e abertura 
de capital.
Com relação à mentalidade da empresa no início do nego-
cio, esta tende a ser de dedicação contínua: os empreendedo-
res trabalham muito, prestam excelente atendimento, possuem 
divulgação boca a boca favorável e com isso, gradativamente 
os negócios evoluem; em contrapartida, sua remuneração é 
baixa não condizente com a função.
Alguns aspectos como o comportamento da inovação e o 
risco (em baixa e alta escala) são fundamentais para realizar a 
análise do quanto um produto ou serviço é inovador e criativo 
dentro de uma matriz estratégica empreendedora.
Capítulo 3 Gestão Empreendedora 39
Referências
BATEMAN, S. Thomas e SNELL, Scott A. Administração. 2.ed.
Porto Alegre: AMGH Editora Ltda, 2012.
CORDEIRO, Anjali. Sweet Returns. The Wall Street Journal, 
23 de abril de 2009. Disponível em: < http://online.wsj.
com>. Acesso em 28 set. 2015.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transfor-
mando ideias em negócios. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
MARTINS, Gonçalves, Leandro. Empreendedorismo. São Pau-
lo: Digerati Books, 2006.
SMILOR, R.W. Entrepreneurship: Reflections on a Subversive 
Activity. Journal of Business Venturing 12, 1997 p. 341-46.
Atividades
 1) Assinalar (V) para as assertivas verdadeiras e (F) para as fal-
sas com relação aos fatores que, segundo Timmos (1994) 
apud Dornelas (2014), são considerados essenciais para 
existência do processo empreendedor
( ) A oportunidade: deve ser avaliada para que se tome 
a decisão correta quanto à continuidade ou não do 
projeto.
( ) A idade: a idade do empreendedor com relação ao 
sucesso do negócio.
40 Empreendedorismo
( ) A sede: necessariamente deve ser própria no inicio do 
negocio.
( ) Recursos: sua disponibilidade é uma condição sine 
qua non para dar sustentabilidade em todas as etapas 
dos negócio.
( ) Equipe empreendedora: precisa atuar juntamente com 
o empreendedor para solidificar o projeto.
 2) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre aspectos 
relacionados às principais características da Gestão Em-
preendedora:
a) Pode-se dizer que um empreendedor é um gestor, mas 
exerce atividades que nem todos os gestores contem-
plam.
b) Os empreendedores utilizam mais redes de contatos 
do que autoridade formal.
c) Gerir um negócio é sempre muito divertido, os gesto-
res podem buscar aperfeiçoamento em varias áreas, 
mas não vão se livrar de atuar em todas as áreas, pelo 
menos no início do processo.
d) Sob condições favoráveis, muitos empreendedores ini-
ciantes conseguem estabilizar seus negócios, porém 
precisam ter estratégia para também se manter está-
veis em ambientes hostis.
Capítulo 3 Gestão Empreendedora 41
e) O gestor atua mais calmamente, com os pés mais no 
chão, calculando todo risco atrelado ao negócio; já os 
empreendedores são mais ágeis, impulsivos e geren-
ciam o risco em tempo real, mas não os preveem e por 
isso não possuem estratégias para evitá-los.
 3) Leia com atenção o que se pede e marque apenas uma 
alternativa como verdadeira com relação aos aspectos 
ligados aos novos desafios da gestão empreendedora:
a) Crescimento, Necessidade de Delegar, Uso Inadequa-
do de Fundos, Controles Inadequados, Ascensão e 
Abertura de Capital
b) Crescimento desacelerado, Necessidade de Delegar, 
Uso Inadequado de Fundos, Controles Inadequados, 
Mortalidade e Abertura de Capital
c) Crescimento, Necessidade de Delegar, Uso Inadequa-
do de Fundos, Controles Inadequados, Mortalidade e 
Distribuição de Capital
d) Crescimento, Necessidade de Delegar, Uso Inadequa-
do de Fundos, Controles Inadequados, Mortalidade e 
Abertura de Capital
e) Crescimento, Necessidade de Centralizar Ações, Uso 
Inadequado de Fundos, Controles Inadequados, Mor-
talidade e Abertura de Capital
42 Empreendedorismo
 4) Com relação à mentalidade da empresa no início do ne-
gócio, qual é a posição de Bateman e Snel (2012)?
 5) Quais são os importantes aspectos que devem ser con-
siderados para análise dentro da matriz estratégica em-
preendedora?
Marie Cristine Fortes Rocha1
Capítulo 4
Startup: Chegou a Hora 
da Virada1
1 Bacharel em Administração pela Faculdade Porto-alegrense de Ciências Contá-
beis e Administrativas, Mestre em Gestão Ambiental pela Universidade Luterana do 
Brasil e Doutoranda em Gestão Social pela Universidade De Tras-os-Montes e Alto 
Douro de Portugal EU. Professora Adjunta da Graduação e Pós-Gradação, orien-
tadora de Trabalhos de Conclusão de Curso da Universidade Luterana do Brasil e 
autora do livro Gestão da Qualidade pela Editora Ibpex.
44 Empreendedorismo
Introdução
A startup é um modelo de negócio em que pessoas ou gru-
pos possuem ideias inovadoras, porém com poucos recursos, 
e abertas a trabalharem em equipe sob condições de extrema 
incerteza.
É uma ideia inovadora, algo nunca criado ou pouco 
explorado, é a criação de um negócio que mudará a 
experiência do cliente quanto ao serviço. Atualmente 
podemos citar diversas Startups que cresceram e hoje 
são algumas das principais empresas do mundo como o 
Google, WhatsApp, Facebook, Buscapé, Boo Box entre 
outras, e agora passaram a investir em novas Startups 
(PANPLONA, 2014).
No Brasil o empreendedorismo se popularizou a partir da 
década de 90, mas o empreendedorismo startup só passou a 
ser conhecido no país e executado por empreendedores bra-
sileiros nos anos de 1999 a 2001, quando surgiu a bolha da 
internet, segundo o especialista em startup Gitahy (2011).
1 Startup’s
1.1 Startup para Segurança Nacional
Vem crescendo muito a demanda por novos serviços inova-
dores para atender a urgências na área de segurança. Kuke 
(2006) relata que parte deste crescimento está sendo sustenta-
do por investimentos feitos pelos governos, que possuem gran-
Capítulo 4 Startup: Chegou a Hora da Virada 45
de interesse em melhorar a capacidade relacionada à tecnolo-
gias com foco em segurança. Pesce (2012, p. 78) ressalta que 
um ego inflado pode ser devastador para startups.
Por exemplo, o Estado de Illinois concedeu recentemente 
bolsas à SSS Research, que envolve um software de base 
de dados que ajuda na análise do terrorismo, e à River-
Glass, que desenvolve um software que interliga bases 
de dados para encontrar padrões que descrevam pesso-
as de alto risco. Em Michigan, o fundo estadual Venture 
Michigan I apoia investimento em empresas iniciantes 
daquele Estado nos setores de segurança e outros de 
crescimento acelerado (KUKEC, 2006 apud BATEMAN; 
SNELL, 2012 p. 109).
1.2 Startup Zappos
Os fundadores da Zappos construíram um site simples para 
venda de sapatos on-line. Os clientes escolhiam os produtos 
pela internet e os fundadores, por sua vez, deslocavam-se até 
a loja física, compravam o produto e despachavam pelo cor-
reio. Não havia tecnologia alguma para compra on-line, os 
fundadores é que eram a tecnologia.
A Zappos maior loja de on-line de venda de sapatos, 
quando foi criada, seus fundadores tinham uma gran-
dehipótese: os consumidores querem comprar sapatos 
on-line. A sua suposição poderia estar certa ou errada 
– eles precisavam testá-la. Não havia sentido construir 
toda infraestrutura para receber sapatos de milhares de 
lojas, aceitar diferentes métodos de pagamento e fazer 
46 Empreendedorismo
parcerias com marcas antes de validar a hipótese (PES-
CE, 2012, p. 112).
Com essa experiência, observaram, por meio de um in-
dicador, que o número de visitantes se convertia rapidamen-
te em compradores, o que desencadeou o desenvolvimento 
da tecnologia necessária para atender a essa infraestrutura 
de produto escalável (Pesce, 2012). No método Lean Startup, 
esse processo pode ser denominado de Construir – Medir – 
Aprender.
1.3 Incubadoras de negócios
Para Bateman e Snell (2012), a incubadora de negócios nas-
ceu da necessidade de cuidar de uma ideia enquanto ela vai 
amadurecendo. Habitualmente as incubadoras se concentram 
em parques tecnológicos, universidades (que oferecem servi-
ços técnicos e academicamente muito qualificados), industriais 
ou até em fábricas abandonadas, e oferecem ambiente pro-
tegido para fomentar e nutrir novos negócios. A estrutura ge-
ralmente possui baixos custos pelo fato de as despesas serem 
divididas com uma estrutura criada. O gestor costuma ser um 
empresário, professor ou consultor experiente que assessora o 
proprietários dos novos negócios.
A era do ouro das incubadoras de negócios foi na dé-
cada de 1990, quando cerca de 700 delas financiavam 
empresas iniciantes, com especial ênfase em tecnologia; 
8 em cada 10 fecharam depois do estouro da bolha da 
internet, mas a ideia de nutrir novos negócios persiste 
(BATEMAN; SNELL, 2012, p. 114).
Capítulo 4 Startup: Chegou a Hora da Virada 47
Um dado bastante relevante divulgado por Bateman e Snell 
(2012, p. 114) foi o de que “a Rede Nacional de Incubadoras 
de Negócios dos Estados Unidos estima que 87% das empre-
sas que começaram em uma incubadora permaneceram aber-
tas cinco anos depois”.
Um dado interessante é que mesmo nos Estados Unidos, 
um país de referência em empreendedorismo e criação de mi-
cro empresas de sucesso, o índice de mortalidade das startups 
também está alto, ficando acima de 50% em alguns segmen-
tos de negócios. Uma pesquisa do Small Business Administra-
tion, descrita na Figura 1 a seguir, aponta a resposta para esse 
fenômeno.
Figura 1 Quadro das causas de fracasso das Startups.
Fonte: Dornelas, 2014, p. 91.
48 Empreendedorismo
Conclui-se que 2% dos casos de fracasso têm causas des-
conhecidas e 98% pode-se concluir basicamente que se dá 
devido à falha ou falta de planejamento adequado para o 
negócio. No Brasil, a pesquisa feita pelo Sebrae não é muito 
diferente desta apresentada, mas existe um ranking de causas 
que levam as startups a fracassarem no Brasil. São elas (DOR-
NELAS, 2014, p. 91):
 Â A falta de planejamento;
 Â Deficiência de gestão;
 Â Políticas de apoio insuficientes;
 Â Conjuntura econômica;
 Â Fatores pessoais.
Segundo Dornelas (2014), algumas armadilhas do dia a 
dia acabam provocando as falhas e impactando na falência 
das empresas. Elas são representadas a seguir, na Figura 2:
Figura 2 Quadro das maiores armadilhas no gerenciamento de 
pequenas empresas.
Fonte: Fonte: Dornelas, 2014, p. 91.
Capítulo 4 Startup: Chegou a Hora da Virada 49
Após apresentação de dados com relação ao desempe-
nho das startup’s, independentemente de estarem no Brasil ou 
nos Estados Unidos, o motivo principal de suas falências tem 
sido a falta de planejamento do negócio (DORNELAS, 2014). 
Quando se trata da falta de planejamento, tem-se pelo menos 
3 fatores críticos a serem destacados:
 Â Toda empresa precisa de um planejamento de negócio 
para que seja possível gerenciá-los e apresentar suas 
ideias às partes interessadas (clientes, investidores, ban-
cos etc.);
 Â Toda entidade provedora de financiamento, fundos e 
outros recursos financeiros se utiliza de um plano de ne-
gócios para avaliar os riscos inerentes ao negócio;
 Â Poucos empresários têm conhecimento sobre o conceito 
e a aplicação do plano de negócios.
Geralmente, a startup é procurada por empreendedores 
que possuem pouco ou nenhum capital investido no início do 
negócio. Entre os motivos que podem levar à procura por uma 
startup, temos (PESCE, 2012):
 Â Empresa muito jovem;
 Â Empreendedor com pouca experiência e know-how no 
mercado;
 Â Sem histórico de indicadores de desempenho sólidos;
 Â Poucos clientes;
 Â Mercado desfavorável;
50 Empreendedorismo
 Â Momento econômico fragilizado;
 Â Investidor muito exigente e cauteloso;
 Â Pouco recurso financeiro;
 Â Pouco recurso para arrecadação de fundos, entre ou-
tros.
Por outro lado, para Pesce (2012), a escassez gera esforço 
qualificado, o que pode ser extremamente vantajoso para dar 
foco no negócio, buscando estratégias para solidificar a ideia, 
eliminando a possibilidade de crescimento prematuro. Antes 
de oferecer a ideia no mercado, o ideal é desenvolver protó-
tipos otimizados com custo reduzido como um teste. Caso a 
hipótese (ideia) não seja confirmada e os resultados não se-
jam os esperados, facilmente se consegue mudar de rumo sem 
muitos prejuízos financeiros, técnicos e emocionais.
Quando você está começando uma empresa, a principal 
tarefa dos sócios é se certificar de que não estão criando 
um produto que ninguém quer. Com frequência, é possí-
vel completar essa tarefa com um pouco capital. E a me-
lhor parte é que, quando você foca em validar o produto, 
decide os próximos passos de acordo com os fatos, e não 
sonhos. E isso faz com que, pouco a pouco, sua startup 
se torne um investimento mais seguro. Ou seja, se você 
chegar no ponto em que capital é realmente necessário, 
terá muito mais evidência para auxiliar no processo de 
captação de fundos (PESCE, 2012, p. 101).
Muitas vezes, faz-se necessário testar várias alternativas até 
que se encontre realmente o produto/serviço, desejado pelo 
Capítulo 4 Startup: Chegou a Hora da Virada 51
cliente e que atenda plenamente às suas expectativas. Para 
Pesce (2012, p. 112), o segredo é aprender com rapidez a 
cada tentativa e continuar seguindo em frente.
Um novo movimento de criação de startups de internet tem 
ocupado grandes proporções em escala nacional, principal-
mente porque recebem apoio das incubadoras. Para este tipo 
de negócio o risco é pequeno porque envolve baixos custos 
a um fomento de interessados, porém após atingir o estagio 
de amadurecimento, o planejamento se faz necessário, assim 
com todas outras atribuições de empresas em fase de cresci-
mento (DORNELAS, 2014).
Recapitulando
Optar por uma startup é um estratégia de negócio, mas alguns 
aspectos relacionados a este tipo de negocio devem ser bem 
analisados, principalmente porque podem estar relacionados 
ao índice dos fatores que contribuem para o fracasso da star-
tup. São eles: as fraudes e desastres; a incompetência geren-
cial, inexperiência no ramo, inexperiência em gerenciamento; 
expertise desbalanceada e negligência nos negócios.
A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, foram 
apontados os fatores críticos que podem estar relacionados à 
importância da elaboração de um planejamento de negócio, 
como o pouco conhecimento dos empresários em conceito e 
a aplicação do plano de negócios; toda entidade provedora 
de financiamento, fundos e outros recursos financeiros se uti-
52 Empreendedorismo
liza de um plano de negócios, para avaliar os riscos inerentes 
ao negócio; e toda empresa precisa de um planejamento de 
negocio para que seja possível gerenciá-los e apresentar suas 
ideias às partes interessadas (clientes, investidores, bancos 
etc.).
O Sebrae divulgou um ranking dos principais motivos que 
levam uma startup a fracassarno Brasil e os fatores relaciona-
dos a este índice foram: a falta de planejamento, a deficiên-
cia de gestão, as políticas de apoio insuficientes, a conjuntura 
econômica e os fatores pessoais.
Mas também existem motivos que levam o empreendedor 
a optar por um modelo de negócio baseado em uma startup, 
como: empresa muito jovem; empreendedor com pouca expe-
riência e know-how no mercado, sem histórico de indicadores 
de desempenho sólidos; poucos clientes; mercado desfavorá-
vel; momento econômico fragilizado; investidor muito exigente 
e cauteloso; pouco recurso financeiro; pouco recurso para ar-
recadação de fundos, entre outros.
No Brasil, o empreendedorismo se popularizou a partir da 
década de 90, mas o empreendedorismo startup só passou a 
ser conhecido no país e executado por empreendedores bra-
sileiros nos anos de 1999 a 2001, quando surgiu a bolha da 
internet.
A startup é um modelo de negócio em que pessoas ou gru-
pos possuem ideias inovadoras, porém com poucos recursos 
e abertas a trabalharem em equipe sob condições de extrema 
incerteza.
Capítulo 4 Startup: Chegou a Hora da Virada 53
Referências
BATEMAN, S. Thomas; SNELL, Scott A. Administração. 2. ed. 
Porto Alegre: AMGH Editora Ltda, 2012.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transfor-
mando ideias em negócios. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
GITAHY, Yuri. O que é uma startup? Empreendedor Onli-
ne – Empreendedorismo na Internet e negócios online, 
2011. Disponível em: < http://exame.abril.com.br/pme/
noticias/o-que-e-uma-startup>. Acesso em: 06 set. 2015.
KUKET, Anna Marie.Two Start-Ups Get State Boos to Fight Ter-
rorism. Daily Herald, 10 de janeiro, 2006.
PAMPLONA, Luciana Gonçalves. Startup: A arte de Empreen-
der. Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/
lideranca/artigos/56683/startup-a-arte-de-empreender>. 
Acesso em 29 set. 2015.
PESCE, Bel. A menina do vale: como o empreendedorismo 
pode mudar sua vida. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 
2012.
Atividades
 1) Assinalar (V) para as assertivas verdadeiras e (F) para as 
falsas com relação aos aspectos ligados aos principais as-
pectos do fracasso de uma startup:
54 Empreendedorismo
( ) Crescimento acelerado e excesso de controle.
( ) Incompetência gerencial e expertise muito balancea-
da.
( ) Fraudes e desastres.
( ) Incompetência gerencial, inexperiência no ramo, inex-
periência em gerenciamento.
( ) Expertise desbalanceada e negligência nos negócios.
 2) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre os fatores 
críticos que podem estar relacionados à importância da 
elaboração de um planejamento de negócio:
a) Poucos empresários têm conhecimento sobre o concei-
to e a aplicação do plano de negócios.
b) Muitos empresários têm conhecimento sobre o concei-
to e a aplicação do plano de negócios.
c) Toda entidade provedora de financiamento, fundos e 
outros recursos financeiros se utiliza de um plano de 
negócios para avaliar os riscos inerentes ao negócio.
d) Nem toda empresa precisa de um planejamento de 
negocio para gerir adequadamente o seu negócio.
e) Toda empresa precisa de um planejamento de negócio 
para que seja possível gerenciá-los e apresentar suas 
ideias às partes interessadas (clientes, investidores, 
bancos etc.).
Capítulo 4 Startup: Chegou a Hora da Virada 55
 3) Leia com atenção o que se pede e marque apenas uma 
alternativa como verdadeira com relação ao ranking li-
gado às principais causas do fracasso de uma startup da 
pesquisa realizada no Brasil pelo Sebrae segundo Dorne-
las (2014):
a) Falta de Software, Deficiência de gestão, Políticas de 
apoio insuficientes, Conjuntura econômica.
b) Falta de planejamento, Deficiência de gestão, Políticas 
de apoio suficientes, Conjuntura econômica e Fatores 
ambientais.
c) Falta de planejamento, Eficiência de gestão, Políticas 
de apoio insuficientes, Conjuntura econômica e Fato-
res pessoais
d) Falta de planejamento, Deficiência de gestão, Políticas 
de apoio insuficientes, Conjuntura econômica e Fato-
res pessoais.
e) Falta de planejamento, Deficiência de gestão, Políticas 
de apoio insuficientes, Conjuntura econômica e Fato-
res culturais.
 4) Cite quais são os motivos que podem levar um empreen-
dedor a optar por um modelo de negócio baseado em 
uma startup segundo Pesce (2012).
 5) Explique como a startup chegou no Brasil e que significa.
Marie Cristine Fortes Rocha1
Capítulo 5
Gestão de Risco1
1 Bacharel em Administração pela Faculdade Porto-alegrense de Ciências Contá-
beis e Administrativas, Mestre em Gestão Ambiental pela Universidade Luterana do 
Brasil e Doutoranda em Gestão Social pela Universidade De Tras-os-Montes e Alto 
Douro de Portugal EU. Professora Adjunta da Graduação e Pós-Gradação, orien-
tadora de Trabalhos de Conclusão de Curso da Universidade Luterana do Brasil e 
autora do livro Gestão da Qualidade pela Editora Ibpex.
Capítulo 5 Gestão de Risco 57
Introdução
Segundo Bateman e Snell (2012), o sucesso e o fracasso an-
dam juntos: quando um aspecto baixa a guarda, o outro entra 
em ação. Os índices de fracasso variam conforme o segmento e 
a estrutura dos empreendedores em início de carreira, mas de-
monstram que o fracasso, nessa circunstância, é mais regra do 
que exceção, principalmente no ramo de negócios, como res-
taurantes, e se apresenta em menor escala entre as franquias 
bem-sucedidas.
1 Riscos para o empreendedor
As empresas iniciantes enfrentam pelo menos dois grandes pro-
blemas: a sua juventude e o seu pequeno porte de estrutura. Por 
serem novas, precisam montar uma estratégia para se destacar 
no meio dos seus concorrentes. As chances de sobrevivência 
aumentam quando a empresa começa a montar equipes bem 
preparadas de 10 a 20 pessoas e conseguem atingir uma recei-
ta entre US$ 2 e US$ 3 milhões (TIMMONS; SPINELLI, 2004).
A aquisição de capital de risco não é essencial par o 
sucesso da maioria dos iniciantes e, na verdade, é rara. 
Dados recentes da secretaria de Censo dos Estados Uni-
dos indicam que mais de três quartos das empresas ini-
ciantes que tem funcionários, foram financiados com os 
ativos dos próprios empreendedores ou de suas famílias. 
Cerca de um décimo dos negócios foram financiados 
com os cartões de crédito dos proprietários (HOY, 2006 
apud BATEMAN; SNELL, 2012, p. 113).
58 Empreendedorismo
Apesar desse cenário, as companhias de capital de risco 
investiram mais de US$ 6 bilhões em quase 800 transações. É 
um numero considerável. Mesmo que comparado ao total de 
novas empresas, estas companhias também costumam indi-
car assessórias especializadas que ajudam empreendedores a 
melhorar suas chances de sucesso (BATEMAN; SNELL, 2012). 
Portanto, o risco de um negócio pode ser influenciado pelo su-
cesso ou pelo fracasso que sofrem constantemente influências 
de fatores de econômicos, políticos, sociais e, principalmente, 
problemas ligados à gestão.
O risco sempre vai estar ligado aos negócios. Mesmo os 
empreendedores com mais experiência e marcas consolidadas 
precisam saber lidar com este aspecto enquanto a empresa 
existir. Muitos empreendedores precisam decidir em algum 
momento pela troca do salário certo e o emprego bem-remu-
nerado pelo futuro incerto, com necessidade de financiamen-
tos ou empréstimos, contratação de pessoas talentosas e um 
ambiente empresarial turbulento. Tuna (2009) citou o caso de 
Mc Gill, que deixou de ser vice-presidente de uma empresa 
de estratégia do Jornal USA Today para investir na Mix.com, 
onde a missão era gerir um site de notícias que poderia ser 
personalizado a partir de recomendações dos seus usuários, 
e garantiu que: “sua posição gerencial na antiga empresa lhe 
proporcionou o conhecimento e os contatos necessários par 
criar um negócio de sucesso na internet”(TUNA,2009, apud 
BATEMAN; SNELL, 2012, p. 114).
Empreendedores de sucesso têm visão realista dos riscos 
atrelados aos seus respectivos negócios, pois planejam suas 
estratégias, conseguem prever as dificuldades e executam pla-
Capítulo 5 Gestão de Risco 59
nos para gerir os recursos em momentos complicados. Dietrich 
(2006) destacou o caso de dois empreendedores que abriram 
seu negócio no centro da cidade de Seattle e se deram conta de 
um risco logo que se deu início a uma grande obra, que atra-
palhou o trânsito no em torno de seu empreendimento. Preocu-
pados então com a possibilidade do afastamento dos clientes 
a ponto de impedir a sobrevivência da loja, decidiram adquirir 
um segundo ponto em outra comunidade para complementar 
as receitas na primeira e, em caso de necessidade, desativar a 
primeira, podendo continuar a desenvolver a empresa a partir 
do segundo ponto, pois, segundo os empreendedores, inves-
tiram a vida no projeto do negócio e esta foi a estratégia de 
sobrevivência escolhida por eles: a distribuição dos riscos.
O fracasso pode ser devastador. Quando Mary Garrison 
sentiu vontade de ter o próprio negócio, escolheu o setor 
de fitness feminino e comprou uma franquia da Lady of 
America Franchise Corporation. Mas ninguém apareceu 
para a grandiosa festa de inauguração. Três meses de-
pois, ela fechou as portas. Garrison culpa o franqueador 
por deixar de fornecer o apoio promocional necessário, 
uma reclamação que Lady of America contesta (GIBSON, 
2007 apud BATEMAN; SNELL, 2012, p. 115).
O crescimento proporciona novos desafios. Segundo pes-
quisa divulgada por McGinn (2004), apenas uma em cada 
três empresas do ranking Inc. 500 mantém crescimento o su-
ficiente para entrar para a lista de empresas em acelerado 
crescimento após dois anos de abertura. Isso se dá porque 
enfrentam desafios acirrados com empresas que já estão con-
solidadas no mercado. Essa transição é considerada muito di-
60 Empreendedorismo
fícil, principalmente para os que se deparam rapidamente com 
a possibilidade de expansão internacional.
Se a empresa deve se expandir para o exterior pouco depois 
de sua criação ou esperar até estar mais bem-estabelecida, é 
uma questão dúbia. Entrar nos mercados internacionais deve-
ria ajudar a crescer, mas o mercado global cria desafios que 
podem dificultar a sobrevivência, especialmente se a empresa 
for jovem. “As empresas da lista Inc. 500 de 2006 tiveram capi-
tal inicial médio de US$ 75 mil. Uma delas relatou ter começa-
do com apenas US$ 1.90” (BATEMAN; SNELL, 2012, p. 116).
Alguns números divulgados pela Organização para Coo-
peração e Desenvolvimento Econômico (OCDE) são tomados 
como referência em estudos sobre índice de sobrevivência de 
empresas, nos quais se constataram as seguintes taxas interna-
cionais, conforme Figura 1 a seguir (DORNELAS, 2014, p. 4):
Países Taxa de sobrevivência
Eslovênia 78%
Brasil 76%
Canadá 74%
Áustria 71%
Espanha 69%
Itália 68%
Portugal 51%
Holanda 50%
Figura 1 Quadro da taxa de sobrevivência de empresas em alguns países.
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2014, p. 4
Capítulo 5 Gestão de Risco 61
Segundo Dornelas (2014), como se pode observar nos re-
sultados do estudo realizado com 15 países, o Brasil apresenta 
um índice bem relevante, superando países como o Canadá. 
O que diferencia o estudo do Sebrae e da OCDE é o parâ-
metro para empresa ativa: enquanto para o Sebrae o censo 
considera a que está em dia com a Receita Federal, para o 
OCDE é a que possui pelo menos um funcionário.
Entendendo melhor como ocorre o processo empreende-
dor, seus fatores críticos de sucesso e o perfil de empreendedo-
res de sucesso, espera-se que essa estatística mantenha-se em 
patamares dos países mais desenvolvidos por meio de técnicas 
e métodos comprovadamente eficientes e destinados a auxiliar 
o desenvolvimento e a manutenção das pequenas empresas 
brasileiras (DORNELAS, 2014, p. 4).
Para Dornelas (2014), mesmo diante da evolução dos ín-
dices de sobrevivência, o empreendedor deve ficar atento ao 
ambiente dos negócios, que no Brasil ainda não se mostra 
muito convidativo devido à instabilidade de fatores econômi-
cos, mas que também apresenta gradativamente um melhor 
preparo dos empreendedores, que têm mais acesso à informa-
ção e a possibilidades de formação/capacitação para melhor 
gerir seus negócios.
O momento atual pode ser considerado a era do empre-
endedorismo porque os empresários estão dispostos a eliminar 
barreiras comerciais, culturais, sociais, econômicas, interagin-
do no contexto globalizado, oportunizando novas relações de 
trabalho, quebrando paradigmas, gerando novos empregos e 
riqueza para sociedade. Estão atuando diante da nova econo-
62 Empreendedorismo
mia, na qual a era das redes sociais fomenta o mercado com 
o surgimento de startups. A era da internet, a liberdade de ex-
pressão, o estímulo a novas ideias, o know-how, um bom pla-
nejamento, todos esses aspectos, unidos à equipe competente, 
capital e oportunidade, podem gerar negócios grandiosos em 
curto espaço de tempo, o que há alguns anos era inconcebí-
vel.
1.2 Principais erros dos empreendedores
A gestão de riscos deve também estudar os motivos pelos quais 
muitos empreendedores não conseguiram realizar seus proje-
tos. Se for feita a pergunta “o que houve?”, na maior parte das 
vezes as resposta vai ser: “não tinha os recursos necessários”. 
Porém, não é bem assim. O estudo demonstrado por Dornelas 
(2007) prova que os recursos vêm por último; vejamos:
Antes da busca dos recursos necessários, é importante de-
finir:
 Â Planejamento do Negócio;
 Â Análise de Oportunidade;
 Â Definir o caminho correto a ser seguido;
 Â Pensar primeiro nas ideias inovadoras;
 Â Encontrar uma oportunidade que tenha alguma identifi-
cação com o seu modo de ver a vida.
 Â Análise de viabilidade;
Capítulo 5 Gestão de Risco 63
 Â Agilidade na medida certa, sempre com base em deci-
sões sólidas.
Só depois de identificados e analisados os aspectos elen-
cados acima é que os empreendedores deveriam, então, partir 
para a busca dos recursos necessários para a execução do 
negócio.
Recapitulando
Quando tratamos de gestão de riscos, alguns aspectos devem 
ficar claros: o sucesso e fracasso andam juntos; quando um 
aspecto baixa a guarda, o outro entra em ação. Os índices 
de fracasso variam conforme o segmento e a estrutura dos 
empreendedores em início de carreira, mas demonstram que 
o fracasso, nessa circunstância, é mais regra que exceção: as 
empresas iniciantes enfrentam pelo menos dois grandes pro-
blemas, a sua juventude e o seu pequeno porte de estrutura; 
a aquisição de capital de risco não é essencial para o sucesso 
da maioria dos iniciantes e, na verdade, é rara. Três quartos 
das empresas iniciantes que têm funcionários foram financia-
dos com os ativos dos próprios empreendedores ou de suas 
famílias; cerca de um décimo dos negócios foram financiados 
com os cartões de crédito dos proprietários.
O risco sempre vai estar ligado aos negócios. Mesmo os 
empreendedores com mais experiência e marcas consolidadas 
precisam saber lidar com esse aspecto enquanto a empresa 
existir. Empreendedores de sucesso tem visão realista dos riscos 
64 Empreendedorismo
atrelados aos seus respectivos negócios, pois planejam suas 
estratégias, conseguem prever as dificuldades e executam pla-
nos para gerir os recursos em momentos complicados. Muitos 
empreendedores precisam decidir em algum momento pela 
troca do salário certo e emprego bem remunerado pelo futuro 
incerto, com necessidade de financiamentos ou empréstimos, 
contratação de pessoas talentosas e um ambiente empresarial 
turbulento. Um dado interessante é com relação ao ranking 
ligado à taxa de sobrevivência das empresas em alguns países, 
apresentado por