diagnostico organizacional

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DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
M e . R o m a n t e E z e r Fe r r e i ra R o d r i g u e s
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Idealizar, planejar, implementar e gerenciar uma empresa, requer conhecimentos e habilidades
extremamente relevantes para o sucesso desta no mercado. Para tanto, todo �m requer um bom começo ou
um árduo caminho de erros e acertos e, em diversos casos, muita sorte. O que não é cienti�camente
comprovado, nem objeto de embasamento.
A disciplina de “DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL” traz consigo abordagens atuais, metodologias,
conceitos e exemplos de aplicações, visando apresentar e reconhecer a importância da de�nição clara e
objetiva dos processos organizacionais, bem como as suas funções e aplicabilidade dentro do ambiente
empresarial, auxiliando na identi�cação das suas estruturas e práticas no contexto da gestão por processos.
Ainda dentro do processo de aprendizagem, será possível assimilar formas assertivas de interpretação de
grá�cos e �guras orientativas que representem como os processos organizacionais são de�nidos, gravados e
utilizados para as tomadas de decisão e para o próprio funcionamento das empresas. Como desdobramento
desses processos, as atividades servem para de�nição da estrutura organizacional.
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Iniciamos este conteúdo destacando que a metodologia cientí�ca é o processo pelo qual se de�ne o passo a
passo necessário para se obter as informações a que se propõe. É um processo pelo qual ocorre uma
investigação da verdade no estudo de uma ciência ou de algum objeto. A metodologia cientí�ca aborda,
segundo Gil (2009), as principais regras para uma produção cientí�ca, fornecendo as técnicas, os processos e
as ferramentas para o melhor alcance dos objetivos e qualidade de uma investigação cientí�ca.
Metodologia Cientí�caMetodologia Cientí�ca
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Estudo de Caso
Neste sentido, o estudo de caso é uma forma de pesquisa que objetiva o levantamento de dados existentes
que possam conter informações reais do estado atual da organização em análise. Esse tipo de pesquisa tem
por objetivo a familiarização com o tópico ou identi�cação de conceitos comuns sobre um determinado
tópico, e por consequência, dar ênfase à determinação de conceitos, foco e descobrir novas possibilidades e
dimensões da população (YIN, 2005).
Em um contexto geral, esse tipo de pesquisa estuda dados em caráter investigativo, conforme sugerido por
Yin (2005), que explica o estudo de casos como forma de comprovação empírica ou para levantamento de
fenômenos contemporâneos dentro da vida real, e os limites impostos por esses fenômenos à vida das
pessoas e organizações, sendo o embasamento em veri�cações e constatações dessa aplicação prática. Esse
procedimento faz com que o pesquisador além de ampliar seus conhecimentos, torne-se um leitor na busca e
levantamento dos dados e informações sempre mais acurados.
Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o método de estudo de caso:
a)    Explicar ligações de causas nas intervenções na realidade, quando muito complexas para uma abordagem
através de survey ou pesquisas experimentais;
b)    Descrever o contexto da realidade quando da intervenção;
c)     Avaliar de que forma descritiva ocorreu a intervenção;
d)    Explorar os eventos de ocorrência das intervenções e traduzi-los em resultados claros e especí�cos.
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Orientando-se pelas colocações de Yin (2005) e as etapas constituintes de um estudo de caso, nota-se a
percepção de relevância observada pelo autor relacionada à con�guração e utilização do caso. O autor
enaltece a importância dessa metodologia como um crescente instrumento de pesquisa, explicando sobre
suas origens, signi�cados, sua formatação como método de investigação empírica e reforça que a opção por
sua aplicação está diretamente ligada aos objetivos almejados.
O estudo de caso, na concepção do autor, é utilizado com o objetivo de se identi�car e explicar os diferentes
fenômenos presentes no objeto estudado e permitir conhecer as suas causas, quando não haja de�nição
substancial sobre os limites entre o fenômeno e o contexto. No entanto, o autor chama a atenção para as
limitações para a utilização desse método, a saber: rigor, generalização e tempo demasiado. E continuando,
reforça explicando que o investigador detém importante papel, não eximindo-se da responsabilidade e não
faltando ao rigor e cuidados necessários ao bom resultado da ação.
Pesquisa Documental
Já a pesquisa documental é a realizada sob análise em documentos conservados pelas organizações de
qualquer natureza ou por pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos,
balancetes, comunicações informais, �lmes, micro�lmes, fotogra�as, vídeos, arquivos eletrônicos de todas as
espécies, dentre outros.
Para Gil, o conceito para levantamento de dados deve ser compreendido da seguinte forma:
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As pesquisas desta natureza são caracterizadas pela interrogação direta junto às pessoas
envolvidas. Procede-se, portanto, à solicitação de informações a um grupo de pessoas acerca do
problema/assunto estudado, passando a processar uma análise quantitativa das informações
coletadas. (GIL, 2010, p. 35)
Na pesquisa documental, determina-se um período de estudos históricos quando justi�ca-se, além das
razões já descritas na introdução, por ter sido aquele em que houve mais dados a serem analisados ou
aqueles com maior relevância sob os critérios da alta gerência/diretoria da dita instituição ou dos quais mais
foram destinados recursos para melhorias e aprimoramento dos resultados da organização.
Na pesquisa documental, são analisados os documentos em que estavam expostos os planos de gestão
considerados somente aqueles que envolviam conteúdos/temas relativos às áreas de gestão em questão,
como programas de modernização da administração e/ou da produção, leis, regulamentos e normativas
relacionadas. Os dados devem ser tabulados por período de proposição, implementação e/ou publicação do
programa/plano/política e alocados em quadros especí�cos para cada assunto.
praticar
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Vamos Praticar
Para praticar, faça um paralelo entre a pesquisa documental e o estudo de caso apresentados como metodologia de
pesquisa. Como é de conhecimento, a pesquisa documental é a atividade de investigação e levantamento de dados de
um certo objeto de estudo, e o estudo de caso é a execução da atividade de investigação focada em um determinado
objeto “in loco” ou de posse das documentações relativas ao determinado objeto.
Realize um levantamento na sua comunidade e em seu ambiente de trabalho e escolha uma organização para que seja
estudada. Procure o responsável por esta e obtenha permissão para estudá-la:
a) Obtenha uma autorização formal (de preferência);
A pesquisa documental requer que sejam citadas todas as fontes pesquisadas para dar fundamentação e
sustentação aos resultados; O estudo de caso propõe que o pesquisador obtenha dados internos da organização.
Uma autorização formal estabelece uma relação de con�ança e de compromisso entre o pesquisador e a
organizaçãopesquisada.
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b) Estruture um formulário para levantamento de dados para realizar um diagnóstico dessa empresa com os
seguintes tópicos:
Dados cadastrais:
Razão social:
Nome fantasia:
CNPJ:
Endereço:
Contato:
Email:
Setor analisado:
Responsável pelo setor:
Cargo:
Email:
Setor da análise:
Conhecer a estrutura da empresa desde as informações principais auxiliarão nas análises futuras, como
esclarecimento do nicho de mercado, por exemplo.
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O ambiente organizacional é, mesmo que em uma empresa pequena e relativamente simples, dotado de
considerável complexidade. Sabe-se que para tornar possível qualquer tipo de opinião, sugestão ou
intervenção, é necessário compreender exatamente tal complexidade e todas as suas particularidades. Para
 tanto, executa-se o diagnóstico organizacional, utilizando-se de ferramentas e métodos para conhecer tais
variáveis de forma que possibilite traçar planos de ação que impactem na melhoria da efetividade dessa
organização no alcance dos seus objetivos.
Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional
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Conceitos
Toda empresa é uma organização que pretende oferecer relevante serviço ou produto para a sociedade e,
por consequência, absorve recursos que reverte em seu próprio bem. Apesar de praticamente todas as
empresas terem seus fundamentos semelhantes, ou seja, transformar recursos em bens ou serviços, para
serem comercializados e gerarem resultados, muitas vezes traduzidos como lucros, tais organizações
possuem diferentes estruturas que de�nem a sua forma de gestão e de distribuição de poder,
responsabilidade e comunicação.
As empresas oferecem importantes contribuições à sociedade. Sob o ponto de vista econômico,
contribuem para a criação da renda e, consequentemente, para o desenvolvimento que dela
decorre. Sob o ponto de vista social, possibilitam, a partir do desenvolvimento econômico, a
democratização de oportunidades e aprimoramento da população, que pode ter acesso a ensino e
educação. Por �m, sob o ponto de vista empreendedor, a possibilidade de empreender, criar e
inovar. (KUAZAQUI, 2015, p. 6)
Administrar uma organização é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos e perigos a cada instante, pois,
com o passar dos anos, aumentam as incertezas sobre a sobrevivência organizacional. Por essa razão, é
necessário iniciar uma empresa com um bom e detalhado estudo, que permita de�nir a sua estrutura ideal,
com todas as especi�cações necessárias para o bom cumprimento dos deveres à que se propõe; a função é
alertar os gestores de cada área sobre a importância do planejamento e da estratégia para a administração
contemporânea.
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A estrutura organizacional é a forma como uma instituição se organiza e subdivide-se hierarquicamente.
Essa estrutura de�ne como é feita a gestão dos recursos, das atividades e o �uxo de comunicação dentro da
instituição. A departamentalização é um tipo de estrutura, na qual a empresa é dividida em setores que
responderão pela entrega dos produtos e serviços por ela propostos. Todavia, o conceito de estrutura
organizacional não signi�ca, propriamente, departamentalização de hierarquia isoladamente, pode ser,
porém, uma combinação desses conceitos.
Existem algumas formas mais comuns de estrutura que é planejada pelos gestores, de acordo com as
necessidades de cada empresa. As estruturas organizacionais formais são as mais comuns, porém, existem as
estruturas organizacionais informais. Estas estão caracterizadas por meio das relações interpessoais, tais
relações, apesar de não serem o�ciais, possuem grande representatividade e valia entre os colaboradores de
determinada organização e necessitam ser consideradas para efeito de estudos.
Tipos de Estrutura Organizacional
A importância de de�nir uma estrutura organizacional advém da necessidade e particularidade de cada
empresa, e deve-se ao fato de que é essencial para garantir o sucesso da administração, especi�cando as
funções de seus elementos, necessidades e a forma como eles se relacionam. Adicionalmente, a de�nição da
estrutura assegura o �uxo de informações, permite que a comunicação �ua garantindo e�ciência e agilidade
na execução das tarefas.
Estrutura Organizacional Linear
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Nesse tipo de estrutura, o poder de decisão está concentrado no diretor, um sistema de organização
bastante presente em pequenas empresas, antiquado e baseado nas estruturas militares, nas quais o poder
está na patente e não na responsabilidade ou importância para o negócio ou na competência. Vejamos a
organização estrutural na Figura 1.1.
Estrutura Organizacional Funcional
Como o próprio nome sugere, nesse tipo de organização são as funções que determinam a hierarquia. Cada
setor contribui com seu maior conhecimento para o funcionamento da organização como um todo, ganhando
a palavra para decidir nos temas sobre os quais domina. Nessa estrutura, nenhum chefe de setor tem
controle absoluto sobre seus subordinados e, ainda pode ocorrer que apenas um colaborador possa
responder a várias che�as.
Figura 1.1 - Estrutura tradicional linear.
Fonte: Loooaooool / 123RF.
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Estrutura Organizacional Linha-sta�
A palavra “Staff” da língua inglesa refere-se à função que dá suporte à outra função, área, setor, etc. A
estrutura linha-staff é a combinação das estruturas linear e funcional, sendo que nesta há a existência de
órgãos de consulta, uma modalidade de consultoria interna permanente. Pode ser uma consultoria técnica e
especializada aos escalões inferiores, entretanto, sem poder para comandá-los. Nesta estrutura a função de
comando continua restrita aos chefes de cada departamento, aos quais a consultoria está ligada, portanto, a
importância é reconhecida pelo conhecimento especializado.
A �gura a seguir exempli�ca uma estrutura organizacional linha-staff:
Os cargos estão de�nidos de cima para baixo:
1º nível: CEO (chief executive of�cer) Superintendente
2º nível: Diretor de negócios - Staff
3º nível: Diretor regional
Figura 1.2 - Estrutura organizacional funcional.
Fonte: Iamcitrus / 123RF.
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4º nível: Gerente de unidade
5º nível: time staff de desenvolvimento e time staff de pesquisa e desenvolvimento
6º nível: suporte regional
Estrutura Organizacional Matricial
Conforme pôde ser veri�cado na Figura 1.3, nesse tipo de organização mantém-se a divisão da organização
como na estrutura funcional, mas cria-se uma forma de hierarquia paralela, por área ou setor, na qual existem
vários gerentes com o mesmo nível hierárquico e com o mesmo poder, quando podem existir várias funções e
cargos semelhantes em diversos setores respondendo para gerentes diferentes.
Figura 1.3 - Estrutura organizacional linha-staff.
Fonte: John Takai / 123RF.
Figura 1.4 - Estrutura organizacional matricial.
Fonte: Poemsuk Kinchokawat / 123RF.
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Estrutura Organizacional Territorial e por Cliente
Empresas que são geogra�camente fragmentadas podem optar pela divisão da sua hierarquia por região de
atuação, em vez de por função. Na estrutura territorial os gerentes regionais respondem diretamente à
direção central na hierarquia.De forma semelhante, ocorre na estrutura dividida por clientes ou grupo de
produtos, e os seus departamentos são dedicados a esses segmentos junto com as suas che�as.
Estrutura Organizacional por Processo
Outra forma muito comum também é a divisão das empresas por processos, nesse tipo de estrutura
organizacional a hierarquia se deve à parte do processo na qual aquele grupo comandado por determinado
gerente responde,  o que é bastante comum em algumas indústrias. A sua estrutura é organizada como
funções do processo produtivo: recebimento, montagem, acabamento, embalagem, expedição, por exemplo.
A Figura 1.5 mostra como são sequenciados os processos desde o início (entrada), passando pelas atividades
de transformação e checagem até o �nal (saída), é um princípio básico das análises de Diagnóstico
Organizacional quando buscam identi�car todas as variáveis do processo e as oportunidades ou
necessidades de melhoria.
Figura 1.5 - Estrutura organizacional por processo.
Fonte: Mrgao / 123RF.
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praticar
Vamos Praticar
Conforme o que foi apresentado até agora, conhecer a estrutura da organização e seu ambiente interno é a forma
primordial para iniciar-se um diagnóstico com intuito de aprimorá-la, o que re�etirá incontestavelmente nos
resultados �nais. Esse primeiro passo é efetuado realizando um estudo de caso em uma organização na qual se
pretende executar o diagnóstico organizacional. A investigação deve conter informações (de praxe) para que se
permita compreender o per�l e a estrutura organizacional segundo os tópicos que seguem:
Possui planejamento estratégico?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
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Diante dessas informações inicia-se o processo de levantamento de dados da organização, na intenção de
direcionar os entendimentos da sua capacidade de gestão.
A empresa possui organograma geral?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
O organograma de�ne o tipo de estrutura organizacional da empresa e serve para direcionar a abordagem
daquele que estiver analisando. Tipo de distribuição de poder e de �uxo de comunicação.
Possui matriz de responsabilidade com funções claras e bem de�nidas?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
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d) Não tem
e) Desconhece
O comprometimento das pessoas parte do entendimento do que elas deverão ser cobradas e das limitações das
suas responsabilidades e das dos outros.
Possui conjunto de normas internas bem difundidas dentro da organização?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Normas precisam existir para delimitar até onde cada funcionário pode e deve ir, tudo o que não é proibido, é
permitido. Também é necessário expor com clareza o que se espera de cada colaborador.
Possui procedimentos padrões operacionais?
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a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Os procedimentos auxiliam que todos os executantes de cada atividade as executem da forma correta, sem a
necessidade de �carem tentando acertar e errando ou perdendo tempo.
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Administrar uma organização requer a compreensão dos �ns e meios, principalmente, considerando-se a
capacidade de liderar daquele que assume tal responsabilidade. “O conceito de administração representa
uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização de forma que as atividades sejam
administradas com planejamento, organização, direção e controle” (PEREIRA, 2011, p. 1). A função do
administrador é liderar os recursos humanos e aplicar os outros recursos de forma inteligente para que a
organização alcance os objetivos planejados e pelos quais ele responde.
Missão, Visão e ValoresMissão, Visão e Valores
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A função de liderar cabe àqueles que têm a capacidade de trazer à superfície questões latentes, criar
sinergias entre grupos harmônicos, criar relações de lealdade e estimular pessoas a “darem o melhor de si” de
forma conjunta e alinhada às necessidades desse grupo, “na prossecução de uma missão que apela a valores
compartilhados” (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 267). “Líderes inovam, centram-se nas pessoas,
inspiram con�ança, desa�am o poder, têm visão a longo prazo, implicam as pessoas, integram informações,
revitalizam e mobilizam o compromisso com novos objetivos e necessidades” (VICENTE, 2004, p. 143).
Conceitos Fundamentais
Na era contemporânea, após a divisão do trabalho e as reformas teóricas e práticas da administração,
auferiu-se uma forte valorização da “pessoa humana”, na qual o diálogo torna-se central, dando voz às
diferentes (sub)culturas e subníveis da organização, “ao mesmo tempo em que a comunicação se institui na
função principal da gestão, podendo estimular as relações intensas até entre atores ausentes” (ESTÊVÃO,
2002, p. 20).
Na administração de uma organização a participação do coletivo torna-se tão relevante a cada dia, quanto a
participação de todos no desempenho das suas funções. Tudo isso justi�ca incluir todos nas de�nições
importantes da organização, partindo das de�nições da sua Missão, da sua Visão e dos seus Valores.
Muitas vezes a de�nição dos valores pode ser compreendida como mera formalidade, entretanto, na visão de
García (2002) a de�nição dos Valores de uma organização é muito mais relevante do que parece na
percepção de muitos administradores, pois os Valores de uma organização são exatamente a soma dos
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valores de todos que a compõem, e desses valores advêm a e�ciência e crença na sua participação nos
resultados da empresa.
Ressalta-se sob essa perspectiva de gestão, o diálogo como marca essencial, formando um paralelo
importante com uma grande tendência da atualidade, “a Direção por Valores” (DPV), ao considerar que “a
verdadeira liderança é, no fundo, um diálogo sobre valores” (GARCÍA, 2002, p. 4).
“A DPV é uma espécie de marco global para redesenhar continuamente a cultura da empresa de forma que se
gerem compromissos coletivos através de projetos novos e mobilizadores” (GARCÍA, 2002, p. 4). A DPV é
apresentada como um “modo avançado de direção estratégica e liderança participativa pós-convencionais
baseados no diálogo explícito e democrático sobre os valores partilhados que hão de gerar e orientar as
decisões de ação na empresa” (GARCÍA, 2002, p. 4). O “cerne” dessa abordagem está nos valores individuais
e nas pessoas, que ao compartilharem formam um valor coletivo partilhado.
A direção por valores pode ser compreendida por algumas características singulares, como:
A necessidade da criatividade para a solução de problemas complexos, exigindo por esta razão alta
performance pro�ssional por parte dos dirigentes, cuja autonomia e responsabilidade é alta e
totalmente focada na experiência do cliente;
Uma estrutura de�nida por redes de relacionamento, compartilhamento de conhecimento e
equipes de trabalho;
Valores culturais essenciais estão fundamentados no desenvolvimento, participação,
aprendizagem contínua, criatividade, con�ança, mútua, compromisso (TRIGO; COSTA, 2008, p.
573).
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Para Rodrigues (2014 apud BERGER, LUCKMANN,1985), a determinação da consciência do homem é
proveniente do seu “ser social”, advinda de um processo evolutivo progressivo; o indivíduo reproduz os
padrões de conduta da família e/ou do grupo social a que pertence, o que corresponde à socialização
primária do grupo. Já a secundária, absorve por meio da aquisição de conhecimentos especí�cos das suas
áreas de atuação, “o que signi�ca a interiorização de campos semânticos que estruturam interpretações e
condutas de rotina em área institucional” (RODRIGUES, 2014, p. 37).
Ainda segundo Rodrigues (2014), a sociedade vem evoluindo e/ou alterando os seus valores ao longo do
tempo e, mesmo as organizações de sucesso que não se adaptarem estão fadadas ao fracasso. De forma
ambígua, aquelas que se alteram e atualizam os seus valores de forma a abrigar os pensamentos e
sentimentos das pessoas, têm êxito em suas empreitadas, modi�cando os seus objetivos por meio de
pensamentos subjetivos. Para a formação dos valores institucionais, faz-se necessário a compreensão das
visões dos envolvidos no condizente aos propósitos da organização.
O planejamento estratégico inicial, bem como a sua constante revisão e readaptação, sendo as novas
tendências do mercado, servirá como ferramenta auxiliar à gestão, com o propósito de indicar os pontos de
atenção para que os dirigentes possam alocar, assertivamente, os recursos disponíveis. Por meio do
planejamento estratégico como ferramenta de gestão, a equipe gestora da organização realizará análises
(interna e externa) de seus pontos fortes e fracos, e por conseguinte, encontrará as oportunidades e ameaças
que possam interferir no alcance dos objetivos desejados.
Ressalta-se, porém, que o planejamento estratégico por si só não é a solução para os problemas da
organização, mas sim uma base para a con�guração de planos de ação. Esses planos, quando bem aplicados
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servem como excelentes ferramentas de apoio no processo de resolução de problemas. As ações e
resoluções implementadas conferirão as formas tomadas como as mais assertivas para o atingimento do
sucesso nas visões dos administradores.
Da mesma forma como nos projetos de expansão ou de novas construções, sejam de produtos,
equipamentos ou de novos processos, a execução dos planos de ação baseada no planejamento estratégico
deve ser monitorada e caso seja identi�cada alguma inconformidade, esta deve ser corrigida ou adaptada
assegurando o cumprimento das metas e objetivos. O desdobramento desse planejamento é necessário para
que todos os colaboradores da organização conheçam e contribuam.
O planejamento estratégico possui várias de�nições que comungam em seus resultados perante as
declarações de diversos autores, como citamos Andrade, (2012, p. 12), “Planejamento estratégico é um
processo formal, racional, sistêmico e �exível, que visa facilitar a tomada de decisões, o alcance de objetivos
e o direcionamento da organização para o futuro desejado”.
Na visão de Chiavenato (2004, p. 152), o Planejamento Estratégico refere-se à maneira pela qual uma
empresa de�ne como pretende aplicar os seus esforços e recursos mediante uma determinada estratégia
para alcançar os objetivos propostos. É, segundo o autor, geralmente um planejamento global e de longo
prazo. O autor ainda de�ne que o processo de maximização dos resultados de uma organização deve,
impreterivelmente, passar pelas seguintes etapas:
De�nição da missão;
Visão;
Valores;
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Diagnóstico (interno e externo);
De�nição dos objetivos;
Planos de ação e
Acompanhamento do desempenho.
Corroborando com o autor, Fidelis (2011, p. 51) apresenta exemplos da aplicação de processos e métodos
similares em uma escola de programação de computadores na cidade de São Bernardo do Campo-SP e
“expõe os compromissos assumidos pela organização perante toda comunidade (funcionários, clientes,
parceiros, fornecedores e outros interessados), embasados na Missão, Visão, Valores e Política da Qualidade
da organização, de onde partem todas as diretrizes,” ainda segundo o autor:
1. Missão: Produzir softwares tecnologicamente atualizados, para a área de Recursos Humanos e
a�ns, que atendam e superem as expectativas de nossos clientes, provendo um atendimento de
consultoria e treinamento que garantam a utilização correta destes recursos.
2. Visão: Consolidar-se no mercado como a maior empresa de desenvolvimento de software de
Recursos Humanos, bem como, diversi�car serviços e produtos para atender todas as áreas
relacionadas a Recursos Humanos, assumindo sempre compromissos com clientes, com a
qualidade e com a lucratividade.
3. Valores: Desenvolver soluções em Recursos Humanos que satisfaçam e superem as exigências e
expectativas dos nossos clientes. Aprimoramento, oportunidades, participação e desa�os que
propiciem aos nossos colaboradores motivação para realizar sempre o melhor. Trabalhar em
parceria com os nossos fornecedores na busca da qualidade dos produtos utilizados. Ampliar a
nossa atuação social contribuindo com a comunidade oferecendo cursos que propiciem
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oportunidades de emprego. Maximizar os Lucros dos acionistas. Aperfeiçoamento contínuo para
atender as constantes mudanças nas necessidades de produtos e preferências dos nossos clientes.
Comprometimento com investimentos em tecnologia de ponta, com o propósito de desenvolver e
fornecer suporte aos nossos produtos. Estar comprometidos com a preservação do meio
ambiente e a conscientização da sua importância. (FIDELIS, 2011, p. 51)
Práticas Organizacionais
A competitividade entre as organizações encontra-se mais acirrada. Por essa razão, faz-se necessário que as
empresas estejam preparadas para o que irão encontrar no cotidiano, sejam: o aumento da concorrência,
maiores exigências por parte dos clientes, necessidades internas de redução de custos ou aumento da
produtividade, dentre outros. Por todas essas razões, as organizações precisam estar muito bem colocadas
em seus respectivos nichos de negócios.
O Diagnóstico Organizacional permite desenvolver análises do ambiente interno e externo da organização,
mediante o uso de ferramentas especí�cas, para diagnosticar problemas e/ou oportunidades organizacionais
com base em métodos. Estruturar processos e de�nir responsabilidades, que permitem o monitoramento
dos processos, por meio da instauração de KPI’s (“Key Performance Index” – Índices de medição de
desempenho), esclarecendo e avaliando como os processos organizacionais estão sendo em matérias de
e�cácia, e�ciência e produtividade. Desenvolvendo, dessa forma, uma visão holística e sistêmica das relações
entre funções e processos organizacionais.
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Da mesma forma como ocorreu a mudança na percepção da valorização dos valores dentro das organizações
por parte das empresas, os trabalhos e pesquisa nesse sentido sofreram um grande impulso a partir da
década de 1980. A consciência de que a produtividade e o sucesso organizacional relacionavam-se
diretamente com a sua cultura e práticas, advindos do compartilhamento de valores, conhecimentos e
experiências de todos os membros, despertou o interesse das organizações em estudar e desenvolver
práticas que visassem à produtividade, à e�cácia e à e�ciência no desempenho das suas funções.
Para Oliveira (2017), as práticas organizacionais apesar de não terem in�uência direta sobre o desempenho
pro�ssional por competência técnica e comportamental, objetiva-se sua in�uência direta na identidade
pro�ssional do colaborador. Os valores organizacionais advindos ou não da soma dos valores pessoais detodos, têm in�uência direta no desempenho pro�ssional. O autor con�rma que as identidades organizacional
e pro�ssional estabelecem relações diretas de mediação entre os valores e as práticas das organizações,
re�etindo diretamente em seus resultados.
O mesmo autor deixa claro que as práticas organizacionais são um conjunto de saberes aprendidos,
desenvolvidos e criados dentro de uma organização que compõem os direcionadores de tomada de decisão e
que estes, quando construídos considerando os valores compartilhados dentro da organização, aderem
fortemente aos seus indivíduos, estabelecendo um sentimento de integração e responsabilidade pelos
resultados. Logo, a satisfação de fazer sempre o melhor impera na consciência individual e coletiva,
culminando em melhores resultados.
O processo de diagnóstico organizacional evolui por alguns processos comumente aplicados, objetivando o
estudo das relações entre funcionário e função, função e processo, processo e produto e, a investigação
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preconiza explorar os conhecimentos existentes e as práticas organizacionais de uma organização em
questão, para dessa forma traçar o per�l atual da empresa e encontrar, através de análises especializadas,
aplicando ferramentas especí�cas, os pontos de atenção que devem ser trabalhados para o aprimoramento
dos resultados, de forma geral.
A seguir um exemplo de processo de diagnóstico operacional, demonstrando as suas fases, processos e
direcionadores:
Esse processo evidencia que as práticas organizacionais devem ser cuidadosamente estudadas, quando
levanta-se todas as informações pertinentes para servirem de base de dados nas análises de estrutura
organizacional, alinhamento estratégico entre projetos, missão, visão e valores, bem como, segundo o autor,
delimitar campo de atuação mediante a priorização e seleção de projetos (planos de ação) para as
adequações necessárias baseadas nos objetivos organizacionais esperados, ou seja, correção de problemas
de gestão e na maximização dos resultados.
Figura 1.6: Fluxo de análise organizacional. 
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Ah! Lembre-se que a sua vida pessoal também deve ser gerida como se fosse uma organização, na qual você
deseja sucesso e, para isso, precisa saber: quem você é e o que quer fazer da sua vida (missão); aonde quer
chegar, como quer ser visto pela sociedade (visão); seus (valores) que norteiam a sua vida e de que forma
você como gerente da sua organização irá aplicar os recursos disponíveis �nanceiros e de tempo, para atingir
os seus objetivos.
reflitaRe�ita
Geralmente a atividade de diagnosticar uma organização é parte de um projeto maior, cuja proposta pode ser:
implementar um novo modelo de produção; uma nova forma de gestão; um novo SGI (sistema de informação), etc. Em
casos de uma empresa de consultoria em gestão de empresas, esta pode oferecer um diagnóstico organizacional para
identi�car “GAP’s” (falhas) e fomentar a contração dos serviços desta. Aproveitando-se dessa prática sugere-se que o
aluno pratique os conhecimentos adquiridos em uma empresa, para �xação do conteúdo estudado (ARAÚJO; GARCIA;
MARTINES, 2016).
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saiba mais
Saiba mais
Qualquer empresa, por pequena que seja ou organização, para que esta obtenha sucesso diante do ambiente
competitivo em que vivemos e da escassez de recursos, sobrevive aquelas que estão sólidas, do ponto de vista de
aplicação dos seus recursos versus resultados e�cazes e e�cientes. Alguns estudiosos apresentam importantes
resultados obtidos da aplicação de experiências e conceitos das grandes empresas em empresas pequenas.
Aproveite para aprofundar um pouco mais nesse assunto e enriqueça os seus conhecimentos, isto seguramente irá
fazer a diferença no sucesso da sua carreira como administrador de qualquer tipo de organização.  Observe alguns
casos de relatos empresariais, isso aumentará os seus horizontes.
Indicação de conteúdo para leitura externa. Artigo: As micro e pequenas empresas exportadoras brasileiras sobre a ótica
do marketing internacional.
ACESSAR
http://academiadetalentos.com.br/docs/Micro-pequenas-empresas.pdf
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praticar
Vamos Praticar
Avançando um pouco mais, agora que já se conhece os tipos mais comuns de estruturas organizacionais, pode-se
adentrar mais profundamente no per�l da organização que iniciou-se o estudo. Explorar as práticas organizacionais é
a forma de se poder alimentar as fases mais técnicas do diagnóstico organizacional. A seguir, ainda de posse de um
questionário, busque conhecer de que forma a empresa ou organização se relaciona com o público externo, quais são
as suas ações, políticas de relacionamento e perspectivas. Da mesma forma, na sequência, poderá ser observado
quais são as formas pelas quais a organização está voltada para si própria e as suas atividades-�ns.
Estrutura de Vendas e Marketing
Acompanha os preços e produtos dos concorrentes?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
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Para se conhecer as forças e fraquezas de uma empresa, necessita-se saber o seu comportamento perante o
mercado.
Atenta às novas tendências (moda, mercado, economia)?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Novas tecnologias, novos produtos, situações econômicas podem fragilizar ou fortalecer uma empresa.
Processos Internos
Possui mapas de processos de trabalhos e produção estruturados?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
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c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Ter processos internos de�nidos evita que os funcionários desperdicem recursos executando atividades de forma
errada e não padronizadas.
Possui indicadores de processos para medir a efetividade das atividades?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Indicadores de processos são importantes ferramentas para identi�car falhas na execução das atividades,
permitindo encontrar pontos de atenção e ação requeridos.
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Possui de�nição clara da sua Missão, Visão e Valores Organizacionais?
a) Sim, atualizado
b) Sim, obsoleto
c) Básico
d) Não tem
e) Desconhece
Para que se possa gerenciar de forma assertiva uma organização, necessita-se conhecer esses 3 pilares da
administração. Com base nos conhecimentos desenvolvidos até esta etapa, o aluno terá capacidade de avaliar o
grau de concordância da prática com a teoria estudada.
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indicações
Material Complementar
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L I V R O
Análise e Diagnóstico Organizacional: Teoria e Prática
Helenides Mendonça, Maria Cristina Ferreira e Elaine Rabelo Neiva
Editora: Vetor
ISBN: 978-85-7585-783-0
Comentário: O livro é um relato das experiências de vários consultores e
pesquisadores dos assuntos voltados às soluções para problemas de gestão de
empresas, apresentando modelos criativos de análise diagnóstica, com
ferramentas e metodologias mais adequadas, nas opiniões das autoras, para a
atividade de diagnóstico organizacional.
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F I L M E
A META
Ano: 2003
Comentário: “A Meta” de Eliyahu Goldratt é um clássico de administração. As
histórias do livro são usadas com frequência nas faculdades para ensinar aos
alunos sobre metas, processos produtivos e desa�os administrativos. O livro
traz a história de Alex Rogo, que estando com uma fábrica próximo da falência,
sai em busca de soluções e respostas. Nessa aventura Alex descobre e aprende
muitas coisas, corrige o rumo dos negócios e da vida e colhe muitos frutos.
Uma história para se re�etir sobre negócios e alguns aspectos da vida e dos
relacionamentos.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Ao concluir os estudos desta unidade obtemos os conhecimentos necessários para iniciar uma análise
satisfatória em uma organização, aprendendo sobre o ambiente organizacional do ponto de vista de
administradores, e ainda mais, do ponto de vista de avaliadores de administradores.
Adicionalmente, aprendemos os critérios mais relevantes, segundo renomados autores, que podem
determinar o sucesso e o fracasso de uma empresa. Compreendemos, também, que todo resultado
mensurável de uma organização depende de como é sua estrutura desde a concepção, mesmo que esta tenha
sido, por diversas vezes, replanejada.
Por �m, vimos que todo processo de diagnóstico organizacional começa com uma detalhada análise interna,
com vistas da sua participação no mercado e do seu comportamento perante este.
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referências
Referências Bibliográ�cas
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