Yellow-Belt

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Estratégia Lean Six Sigma
Yellow Belt
Olá! Seja muito bem vindo(a) ao curso Yellow Belt da Kayle Universe,
Ficamos felizes em fazer parte da sua jornada da Qualidade!
Somos especialistas em Tecnologia, Processo e Projetos e além de ter treinado muitas pessoas pelo Brasil e fora 
dele também, nossos profissionais são Gestores ativos de processos.
Esse treinamento foi desenvolvido para atender presencialmente e virtualmente as necessidades qualitativas de 
um curso.
Nosso objetivo é trazer a frente um projeto estratégico afim de preparar o profissional para gerir a metodologia e 
contribuir em sua organização.
Bom Curso!
“Não é suficiente fazer o seu melhor; você deve 
saber o que fazer, e depois fazer o seu melhor”
W. Edwards Deming
1
O treinamento Yellow Belt
Objetivo
O curso de Formação de Yellow Belts visa capacitar as pessoas para que reconheçam
a importância do Lean Six Sigma (LSS) para o controle, melhoria e inovação de
qualquer tipo de processo. Os Yellow Belts podem realizar pequenos projetos na área
em que trabalham e auxiliar Black Belts e Green Belts nos projetos mais complexos.
Público alvo
Pessoas dedicadas a obter um mundo melhor, aumentando a produtividade dos
processos. Após realizar o treinamento as pessoas estarão aptas para realizar
pequenos projetos de melhoria na sua área de atuação.
Carga horária
O treinamento equivale a um curso presencial de 24 horas.
2
• O programa online de Yellow Belt capacita os funcionários a realizar melhorias
simples e focadas utilizando a metodologia Lean Six Sigma.
• Não há requisitos prévios para realizar o curso.
• O Lean Six Sigma pode ser usado:
 Pelos gestores para atingir objetivos anuais.
 Pelos gestores para resolver problemas relacionados a alguma métrica chave
que não está atingindo as especificações desejadas pelos clientes.
 Por funcionários de qualquer área que enxergam problemas ou oportunidades
durante seu trabalho: processos muito lentos, alto índice de falhas ou
retrabalhos, reclamações, pagamento de multas ou indenizações, altos custos.
 Após o curso de Yellow Belt, o próximo passo é o curso de Green Belt ou Black
Belt.
Por que fazer o treinamento Yellow Belt?
3
Roteiro do treinamento Yellow Belt
Introdução
Definir
(I) 
Melhorar
Controlar
Medir + 
Analisar
Mostrar a importância do Lean Six Sigma e o que você
pode ganhar com este treinamento.
Medir e mapear a situação atual
Analisar as causas-raízes que permitirão mudar o
patamar de produtividade ou custo.
(Improve) Melhorar o processo atual propondo soluções.
Controlar o desempenho do novo processo.
Definir o problema ou oportunidade, descrevendo a
situação atual da métrica chave.
4
Roteiro do treinamento Yellow Belt
Introdução
Objetivo do 
curso Yellow
Belt
Importância 
do Lean Six
Sigma
Conceitos
Lean Six 
Sigma
Ingredientes
para o 
sucesso
Prova do 
capítulo
Definir
Medir + 
Analisar
(I) 
Melhorar
Controlar
5 
Importância do Lean Six
Sigma
• O curso de Yellow Belt vai mudar a sua forma de pensar e atuar nos
processos que trabalha no dia a dia. Tudo se resume ao aumento da
produtividade dos processo: fazer mais, mais rápido, com menos e melhor.
O LSS e as atividades que agregam valor
Fechar uma venda
Entregar o serviço
RelatóriosReuniões
Medições não utilizadas
Procura no sistema
Retrabalho Espera
Movimentação 
procurando alguém
Atrasos
Planejamento 
inadequado
Especificações inadequadas
Assinaturas múltiplas
Eliminação de material obsoleto
Checagem
Auditorias
Inspeções
Setups excessivos
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
É muito tempo que não agrega valor, concorda?
Tempo que agrega valor
Tempo que não agrega valor
7
• O dado triste desta história é que aproximadamente 20% do faturamento é
gasto para pagar esta ineficiência. É muito dinheiro, não acha?
• A parte boa da questão é que não está tudo perdido. O Lean Six Sigma
(LSS) é uma filosofia que pode ajudá-lo a mudar radicalmente esta situação.
Nesta empreitada haverá dois ganhadores:
 Sua empresa conseguirá simplificar os processos, reduzir o tempo das
tarefas, aumentar a satisfação dos clientes e os resultados.
 Você terá um trabalho mais interessante, começará a enxergar os
processos com olhos de especialista que detecta desperdícios e contará
com uma formação disputada no mercado.
 Começará a enxergar melhor como funciona o fluxo todo do processo e
não somente a sua área específica.
Importância das melhorias LSS
8
O aumento do lucro econômico é vital para a saúde e 
crescimento das empresas
Lucro
Econômico
(EVA)
LSS
Importância do Lean Six Sigma
Receita
Custo
*Economic Value Added (EVA) 
Caixa
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• Por que boas empresas se dão mal?
• A média de vida das corporações está em declínio, ao
passo que a dos humanos encontra-se em ascensão.
• Um terço das empresas listadas na Fortune 500 de 1970
haviam desaparecido até 1983.
• A expectativa de vida média de uma empresa no Japão
e Europa é de 12,5 anos.
Importância do Lean Six Sigma
• Há uma queda na expectativa de vida
corporativa nas maiores economias
europeias: de 45 para 18 anos na Alemanha,
de 13 para 9 anos na França e de 10 para 4
anos na Grã-Bretanha.
• O mundo está acelerando...
10
• Lean Six Sigma é um processo disciplinado de melhoria radical que visa a
eliminação de defeitos e desperdícios e o aumento da velocidade dos
processos.
• Mais do que um apanhado de ferramentas, o Lean Six Sigma é uma filosofia
de negócios que se baseia no aumento de resultado da organização,
focando as necessidades e satisfação dos clientes.
• O Lean e o Six Sigma nasceram separados e em épocas diferentes. Ainda
hoje há empresas que colocam o Lean e o Six Sigma em prateleiras
diferentes.
• A M. I. Domenech começou a integrar as duas metodologias em seus
treinamentos e consultorias a partir de 2002.
História do Lean Six Sigma
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1974 1979 1981 1985 1987 1988 1990 1991 ...
Motorola vende sua 
divisão de produtos de 
consumo que inclui a TV 
Quasar à empresa 
japonesa Matsushita
Logo a fábrica está 
produzindo com um 
vigésimo do número 
de defeitos (mesmos 
operadores, mesma 
tecnologia, mesmos 
projetos)
A Motorola destina 5-10% dos 
investimentos (as vezes até 20%) 
para corrigir defeitos nos produtos 
(aproximadamente 900 MUS$/ano)
O problema é 
que a nossa 
qualidade fede 
(Art Sundry)
Galvin: a qualidade deve 
ser melhorada 10X em 5 
anos ( 1986)
Bill Smith encontra correlação 
entre falhas na produção e 
falhas no cliente. O segredo: 
trabalhar no processo para 
reduzir defeitos e variabilidade.
Adota-se o Six 
Sigma (3,4 ppm)
Motorola ganha o 1º 
Prêmio Nacional de 
Qualidade Malcolm 
Baldrige
Motorola melhora a 
qualidade em 100X. 
Atinge-se objetivo Six 
Sigma.
M. Harry inicia o Six Sigma Research 
Institute: Motorola, IBM, Texas 
Instruments Defense Group, Digital 
Electronics, Asea Brown Boveri e 
Kodak. Missão: desenvolver 
estratégias Six Sigma para 
implementar programas de 
melhoria em diversas empresas.
História em quadrinhos do Six Sigma
Diversas empresas 
embarcam no Six 
Sigma: AlliedSignal, 
GE
12
Toyota 
Business 
Practice
História em quadrinhos do Lean
Sakichi Toyoda recebe 
a patente pelo tear de 
madeira
Lillian Gilbreth traz a psicologia para o ambiente 
de produção através dos estudos de motivação dos 
operários e como as atitudes afetavam o 
desempenho de um processo
Frederick W. Taylor desenvolve os princípios do 
Estudo de Tempos e padronização do trabalho
Origem da ideia da “Eliminação do desperdício”
Taiichi Ohno
inicia o 
aperfeiçoamento 
dos conceitos do 
“Just-in-Time”
Henry Ford inventa a 
linha de produção 
móvel e mecanizada
Antes: carros eram construídos em 
um spot e os operadores se moviam 
de carro a carro. Este era o chamado 
“sistema de produção cigano”
Depois: Ford adotou uma linha de 
montagem na qual os operadores 
ficavam parados numa mesmaestação por onde os carros passavam
Womack e JonesToyota traz o Toyota 
Production System
para os EUA em 
colaboração com a GM
1890 Final 1890’s 1908 1937 1943 1980 1990
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Algumas metodologias e estratégias relacionadas
Lean Six Sigma (DMAIC): 
melhorias incrementais de 
qualquer tipo de processo 
 OPEX
Design For Lean Six Sigma 
(DMADV): melhorias radicais. 
Criar processos LSS na 
origem
Design Thinking: 
pensamento criativo/ 
inovador
Sprint: uma receita 
para soluções rápidas 
e criativas
PDCA: giros rápidos 
para melhoria contínua. 
Kaizen e workout
Oceano Azul: como navegar 
em águas azuis criando 
novos negócios e deixando 
para atrás a concorrência
Organizações exponenciais:
Organizações que crescem de 
forma exponencial ao invés de 
linear. Crescem para o mundo!
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Conceitos Lean Six Sigma
Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma 
0 2 4 6 8 10 12
• O nível Sigma (Z) em seu conceito mais simples representa o número de desvios
padrões (S) – uma medida da variabilidade dos dados – entre o centro e o limite
de especificação do cliente.
• Abaixo ilustra-se um processo 2 sigmas
Nível 
Sigma (Z)
ppm fora
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
6 3,4
2 308.537
14
16
Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma 
• Neste caso temos um processo 3 sigmas
0 2 4 6 8 10 12
Nível 
Sigma (Z)
ppm fora
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
6 3,4
3 66.807
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Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma 
• Neste caso temos um processo 4 sigmas
0 2 4 6 8 10 12
Nível 
Sigma (Z)
ppm fora
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
6 3,4
4 6.210
18
Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma 
• Finalmente um processo 6 sigmas
0 2 4 6 8 10 12
Nível 
Sigma (Z)
ppm fora
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
6 3,46 3,4
19
Juntando tudo!
• A figura mostra o valor do desvio padrão de cada processo e seu
correspondente nível Sigma
4 10 16
Li Ls
Desvio 
padrão (S)
Nível 
Sigma (Z)
ppm fora
3 2 308.537
2 3 66.807
1,5 4 6.210
1,2 5 233
1 6 3,4
Li = limite de especificação inferior, Ls = limite de especificação superior
20
Visualizando o Six Sigma 
21
1,1
Precisão de diagnóstico de 
saúde: dor aguda na região 
lombar (670.000 ppm)
Fonte: GE Medical Systems
3
Acurácia medicação de 
paciente hospitalizado 
(66.807 ppm)
Fonte: GE Medical Systems
4Mortes evitáveis no hospital (6.210 ppm)
Fonte: GE Medical Systems
5Anestesia na cirurgia é 5,5 sigmas (30 ppm)
Fonte: GE Medical Systems
15
Amplie 400% e verá!
6Taxa fatalidade aviação é 6,5 sigmas (0,3 ppm)
Fonte: GE Medical Systems
15
Visualizando o Lean
27
Explicando um pouco os conceitos Lean e Six Sigma 
• A redução do tempo influencia métricas tais como faturamento e lucro por
funcionário, uma das medidas mais confiáveis de produtividade
Antes
VA NVA EP = 8%
Depois
EP = 40%
Eliminar desperdícios (etapas NVA):
• Defeitos
• Produção excessiva
• Transporte
• Espera
• Inventário
• Movimentação
• Processamento extra
• Subutilização das pessoas
Keen, Peter G. W. (1997). The Process Edge. Creating Value Where it Counts. Harvard Business School Press
Tempo total
28
21
Ingredientes para o Sucesso:
Metodologia e Pessoas
Medir - Analisar Melhorar ControlarDefinir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3
y1
y10
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Análise de dados
Produto A Produto B
5 Por Quês
Problema ?
?
? ?
Fora 
controle
Causa 
raiz
?
Causa 
raiz
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
Geração de soluções
Brainstorm
Análise de riscos
xs Falha Sev Oc
Ação/ 
Respons.
x1 Inativo 9 8
Plano B, 
Ricardo
1 3
Plano implementação
O que Quando Quem
Controle e inspeção de 
resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
O ingrediente “Metodologia certa”
30
• A combinação do Lean e do Six Sigma permite aumentar a velocidade dos
processos e diminuir sua variabilidade.
• Os projetos de melhoria usam o LSS para primeiro “limpar” a casa,
eliminando atividades que não agregam valor (NVA ou “Non Value Added”),
e depois melhorar o processo simplificado reduzindo a variação.
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4
3
VA VA
Passo 3
NVA VA
Aplicando o Lean
O ingrediente “Metodologia certa”
31
• A combinação do Lean e do Six Sigma permite aumentar a velocidade dos
processos e diminuir sua variabilidade.
• Os projetos de melhoria usam o LSS para primeiro “limpar” a casa,
eliminando atividades que não agregam valor (NVA ou “Non Value Added”),
e depois melhorar o processo simplificado reduzindo a variação.
Passo 4Passo 1 Passo 2
VA VA VA
3
Aplicando o Lean
O ingrediente “Metodologia certa”
32
• A combinação do Lean e do Six Sigma permite aumentar a velocidade dos
processos e diminuir sua variabilidade.
• Os projetos de melhoria usam o LSS para primeiro “limpar” a casa,
eliminando atividades que não agregam valor (NVA ou “Non Value Added”),
e depois melhorar o processo simplificado reduzindo a variação.
Passo 1 Passo 2
VA VA
Passo 4
VA
Aplicando o Six Sigma
36
O ingrediente “Metodologia certa”
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Antes LSSApós LSS
O Ingrediente “Pessoas”
Pascal Dennis, Fazendo acontecer a coisa certa. ISBN: 978-85-88874-03-9
• Um modelo mental está constituído pelas
pressuposições que uma pessoa tem sobre como o
mundo funciona, com base na sua experiência,
formação e temperamento.
• Há dois modelos relacionados à melhoria dos
processos: o modelo “Faça assim” e “O que você
acha?”
• “Faça assim” significa que o líder é o chefe, trata-se
de um modelo mental desmotivador. A mente das
pessoas se fecham, perdem a experiência, o
conhecimento e a criatividade que elas têm a
oferecer.
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Papéis e responsabilidades no Lean Six Sigma
Champion “Prioriza os projetos”
• Seleciona projetos interessantes
• Dá suporte, cobra e acompanha
Oportunidades de melhoria  Projetos
Yellow Belt e White Belt
“Suporte”
• Integrantes das equipes de melhoria 
• Apoio na execução. Fazem melhorias focadas
• Conhecedores do processo
Black Belt e Green Belt
“Líderes de equipe e treinadores”
• Experientes no uso de ferramentas LSS
• Coordenam os times nas fases DMAIC
• São agentes de mudanças
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O Yellow Belt
• Pratica a gestão dos projetos (controla e supervisa os processos usando variáveis e
dados) e resolve problemas usando ferramentas básicas.
• É uma peça fundamental no LSS. Dedica pelo menos 20% do tempo aos projetos.
Base inicial de compreensão e suporte essencial para os projetos Green e Black
Belts.
• Ajuda nos projetos com seu conhecimento dos processos. Apoia os esforços de
melhoria contínua ao controlar os processos, eliminando “incêndios”, e levantando
a necessidade de novos projetos.
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Não temos 
tempo...
O meu gestor não 
dá suporte...
Já tentamos e não 
deu certo
Por que eu se o 
outro não faz?
Antes que você possa inspirar com emoção, você deve estar cheio dela. Para convencer, você mesmo 
deve acreditar 
Winston Churchill
O que ganho 
com isso?
Gerenciamento de resistências
• Uma causa importante de fracasso das melhorias é a falha na aplicação de
princípios básicos de administração de mudanças.
• Administração de mudanças: “processo de alinhar as pessoas e a cultura da
organização com as mudanças na estratégia de negócio, estrutura organizacional
e sistemas”.
• Os blocos de resistência sempre acompanham as grandes mudanças.
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Conhecimento
(O que fazer, por que fazer)
HÁBITOS
Habilidade
(Como fazer)
Atitude
(Querer fazer)
Um pouco de CHA não 
faz mal a ninguém!
Hábitos desejados nas Pessoas
• Os hábitos constituem fatores poderosos em nossas vidas: sãopadrões
coerentes, e muitas vezes inconscientes, servem para exprimir nosso caráter
no dia-a-dia, sendo responsáveis por nossa eficácia … ou ineficácia.
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Hábitos desejados nas Pessoas
• Stephen Covey em seu best-seller “Os 7 hábitos das pessoas altamente
eficazes” menciona que uma pessoa para se tornar mais eficaz precisa
passar pelos seguintes estágios:
• Dependência
• Independência
• Interdependência
• O sucesso é atingir o estágio de interpendência, quando multiplicamos
nosso potencial fazendo que as pessoas trabalhem em equipe de forma
eficaz.
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Vítima ou protagonista?
• Você escolhe a posição que vai ocupar.
• Vai ser vítima (dependente) ou protagonista 
(independente/ interdependente)? 
• Você determina seu sucesso. Atrasou o 
trabalho, coitado de mim! 
• Você deve ser proativo. Você cria alianças? 
Pede ajuda? Fornece informações? 
• O swing da mudança deve vir com você!
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http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=iuZu6CIzO3b8SM&tbnid=gfGl6-PxEzbV3M:&ved=&url=http://www.profissionalenegocios.com.br/materias/materia.asp?cod_materia%3D649&ei=U8BAU-aMJoPR0gGTt4DwBA&bvm=bv.64125504,d.dmQ&psig=AFQjCNF7gorIMNQRllNT67J1UfS-K_hhXg&ust=1396838868176099
Desenvolvendo as competências individuais
• Toda pessoa deveria:
 Conhecer seu trabalho em detalhes, passo a passo.
 Reconhecer o desperdício gerado por suas escolhas (ou pela falta delas).
 Ter noção dos custos envolvidos nos processos.
 Expor os problemas e procurar as causas raízes.
 Estudar as contramedidas... ou seja, rodar o DMAIC.
 Se aperfeiçoar sempre.
• Um estudo recente de dois pesquisadores ingleses mostrou que nos
próximos oito a dez anos, quase 50% das pessoas dos Estados Unidos
perderão seus empregos por obsolescência, ou seja, serão atropelados por
novas tecnologias (BBC Brasil, José Pastore).
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• Usualmente a diretoria (Financeira, Logística, Engenharia, Compras, RH,
Segurança) é fã de carteirinha do Lean Six Sigma pelos aumento que pode
gerar nos lucros.
• A meta de muitas empresas de ponta é obter entre 1-3% do faturamento
pelo Lean Six Sigma.
• Compensa que haja pessoas full-time para o Lean Six Sigma? Compensa
que você dedique parte de seu tempo a projetos de melhoria?
100
10
0
20
40
60
80
100
120
Receita Lucro líquido
R
e
ce
it
a
0
5
10
15
20
25
30
Lu
cr
o
LSS = (2% Receita)
20% do Lucro!
A soma dos ingredientes = “Resultado certo”
42