RESENHA DO LIVRO OCEANO AZUL KAREN257543_MIRIAM 14367

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ÍTALO BRASILEIRO 
CURSO ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
KAREN DA SILVA FARIAS CAVALCANTI ID 257543 
MIRIAM OLIVEIRA SANTOS ID 14367 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESENHA DO LIVRO A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2020 
 
 
 
 
OCEANO AZUL 
 
A estratégia do oceano azul é um livro revolucionário escrito por Chan Kim e 
Renée Mauborgne, professores de estratégia do Instituto Europeu de Administração 
de Empresas (INSEAD) e diretores do Instituto de Estratégia do Oceano Azul. 
A obra possui como objetivo principal o desenvolvimento de métodos para 
tornar a concorrência entre empreendedores irrelevante. A obra foca em métodos 
para inovar as empresas, para isso, os autores criam uma metáfora com dois 
oceanos: o oceano vermelho e o oceano azul. 
O oceano vermelho representa os espaços de mercados conhecidos, onde as 
chances de lucros são mínimas, sendo que todas as empresas concorrem pelo 
mesmo mercado, cada uma tomando uma parte, conforme novos entrantes surgem, 
cada participante vem tendo sua parcela e consequentemente seus lucros 
diminuídos, a partir daí um tenta roubar o share e o lucro dos outros. Dessa "guerra 
sangrenta" surge o termo oceano vermelho. 
O livro propõe que as organizações busquem por oceanos azuis. O oceano 
azul abrange um mercado desconhecido, onde não há concorrência. A demanda é 
criada pelo novo negócio, que desenvolve um novo mercado, sem concorrentes com 
crescimento e lucro abundante. Trata-se, em resumo, de um oceano vasto, profundo 
e inexplorado. O objetivo da estratégia não é derrotar a concorrência, mas torná-la 
irrelevante. Um exemplo clássico é o Cirque du Soleil, que em menos de vinte anos 
conseguiu atingir o nível de receita superior a todos os concorrentes centenários 
num setor decadente. A sua proposta foi criar um espetáculo que unia a diversão do 
picadeiro com um gosto das cenas de cinema e teatro, transformando-se em algo 
totalmente novo, criando um oceano azul. 
Outro exemplo, foi quando a Nintendo lançou o Wii, escolhendo não investir 
em desempenho gráfico, pois seu foco eram pessoas que só jogavam de vez em 
quando e não ligavam para isso. Teve uma proposta singular, uma mensagem 
simples e de fácil entendimento. Por isso, conseguiu criar um novo oceano azul no 
setor. 
Assim como é o caso da empresa brasileira, rede de academias Smart Fit, 
que se destacou procurando investir em alunos que não necessitavam de 
professores, mas sim de equipamentos e estrutura. Dessa maneira, conseguiu 
 
 
 
 
abaixar o custo e rapidamente tornou a concorrência irrelevante, criando um oceano 
azul. 
O livro também detalha como construir uma estratégia do oceano azul 
matadora, que possui diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo. Explica para 
onde os gestores devem olhar para conseguir ter insights interessantes e como 
colocar a estratégia em prática, convencendo os envolvidos. 
Há seis requisitos básicos para reconstruir as fronteiras do mercado, esse 
conjunto de requisitos também é referenciado no livro de Kim e Mauborgne 
como Modelo das Seis Fronteiras, sendo os caminhos para a criação de oceanos 
azuis: 
 Primeira fronteira, examine os setores alternativos: As organizações não 
concorrem apenas com aquelas do seu segmento, mas também 
com empresas que fazem parte de outras indústrias. Por exemplo, as 
pessoas podem gerenciar suas finanças de diversas formas: comprando um 
software, contratando um contador ou simplesmente usando papel e lápis. Da 
mesma forma, pessoas que estão buscando por uma experiência de lazer 
podem tanto ir ao cinema como a um restaurante. Tratam-se de indústrias 
completamente diferentes, mas que atendem a uma mesma necessidade. É 
preciso se perguntar quais os atributos que as pessoas levam em 
consideração na hora de optar por uma alternativa ou outra. 
 
 Segunda fronteira, examine os grupos estratégicos dentro dos setores: 
Grupos estratégicos são empresas que dentro de um mesmo setor aderem 
estratégias similares. Boa parte das empresas foca em aperfeiçoar sua 
posição competitiva dentro do grupo estratégico no qual está inserida. No 
entanto, quando se fala em explorar novos mercados, é preciso prestar 
atenção também nos outros grupos estratégicos e nas estratégias que as 
empresas de cada um deles estão utilizando. 
 
 Terceira fronteira, examine a cadeia de compradores: Muitas vezes, o 
comprador de um produto ou serviço não é o usuário final. Contudo, durante a 
elaboração do planejamento estratégico, as organizações tendem a focar 
apenas no seu tradicional cliente-alvo, deixando de lado possíveis 
 
 
 
 
oportunidades de gerar valor para o restante da cadeia de compradores. 
Cada comprador é diferente e vai perceber o valor de um produto ou serviço 
de determinada forma. 
 
 Quarta fronteira, examine as ofertas de produtos e serviços 
complementares: Em seu livro, Kim e Mauborgne foram categóricos ao 
afirmar: “O valor inexplorado geralmente se oculta em produtos e serviços 
complementares”. Dependendo do contexto em que um produto ou serviço é 
utilizado, pode ser que as necessidades dos consumidores ultrapassem o 
próprio produto ou serviço oferecido por uma empresa. Ao perceber as dores 
paralelas dos clientes, é possível criar um oceano azul que gere uma 
vantagem competitiva única e dificilmente copiável pelos concorrentes. 
 
 Quinta fronteira, examine os apelos funcionais e emocionais dos 
compradores: O comportamento dos clientes pode ser modelado de acordo 
com a forma como as organizações trabalham para tornar seus produtos ou 
serviços atrativos para os consumidores. Empresas que utilizam apelo 
emocional devem prestar atenção em elementos que gerem apelo funcional. 
Da mesma forma, empresas que utilizam apelo funcional devem prestar 
atenção em elementos que gerem apelo emocional. 
 
 Sexta fronteira, examine o transcurso do tempo: A observação de 
tendências pode ser muito útil na hora de identificar oceanos azuis, pois ajuda 
a compreender as transformações pelas quais um setor pode passar no 
futuro. Uma vez que seja possível antecipar negócios com base nessas 
tendências e na capacidade delas de modificar a forma como o cliente 
percebe o valor, a porta do oceano azul se abre. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cada vez mais as empresas se enfrentam em uma férrea competição, os 
pontos-chave da estratégia do oceano azul, para manter um crescimento sustentável 
e vantagens competitivas relevantes são: 
1. Uma estratégia baseada em dados e fatos concretos: A estratégia do oceano 
azul foi baseada em décadas de estudos e centenas de movimentos 
estratégicos que abordaram mais de 30 ramos indústrias ao longo de mais de 
100 anos. 
2. É possível unir diferenciação e baixo custo: Os mestres e gurus da 
administração sempre disseram: Você produz com qualidade diferenciada ou 
produz com baixo custo. Contrariando essa máxima, as estratégias de 
oceano azul buscam simultaneamente explorar os benefícios do baixo custo e 
da diferenciação. É um raciocínio de somar vantagens e não ter de optar por 
uma delas em detrimento da outra. 
3. Ela “cria” um espaço inexplorado no mercado: O objetivo dessa estratégia de 
oceano azul não é acirrar a competição e derrotar seus adversários. A 
questão é tornar seus competidores irrelevantes ao se criar um novo limiar 
para o seguimento que se quer explorar, uma perspectiva totalmente nova. 
4. Ela fornece poderosas ferramentas para entender as oportunidades: Para 
fugir da competição e se desenvolver em um oceano azul ainda inexplorado é 
preciso saber enxergar as oportunidades e como criar e desenvolver tudo 
isso. 
5. Existe um passo a passo pronto a ser seguido: A estratégia deve ser baseada 
em 6 fronteiras a serem superadas e implementada por meio de 4 
passos bem definidos e amplamente testados para se entender como 
transformar não-clientesem clientes. 
 
Os 4 passos da estratégia do oceano azul são: 
1. Despertar visual: Comparar sua empresa com os concorrentes e verificar o 
que deve ser alterado; 
2. Exploração visual: Sair a campo para explorar as seis fronteiras, observar 
vantagens e que fatores se devem eliminar, criar ou mudar; 
 
 
 
 
3. Feira de estratégia visual: Construir uma matriz de avaliação de valor com 
base no que viu e pedir feedback de clientes, clientes de concorrentes e não-
clientes; 
4. Comunicação visual: Criar e distribuir perfis estratégicos em uma única página 
e apoiar apenas aqueles que permitem implementar a estratégia. 
 
FERRAMENTAS APRESENTADAS NO LIVRO 
 
Há algumas ferramentas apresentadas no livro que auxilia a ilustrar a 
estratégia do oceano azul. 
A primeira delas é a Matrix de Avaliação de Valor, importante no diagnóstico 
da situação atual do mercado. O eixo horizontal ilustra os critérios de competição, 
como preço nível do atendimento etc. O eixo vertical mede o grau de valor percebido 
pelos clientes em cada um desses critérios. Uma vez desenhada a curva de valor do 
setor, é possível planejar como atingir a diferenciação oferecendo em maior grau 
elementos importantes para os clientes e negligenciados pelos competidores, 
oferecendo em menor grau elementos não valorizados pelos clientes e considerados 
importantes pela concorrência. 
No caso da indústria vinícola americana, por exemplo, sete são os principais 
atributos: 
 Preço por garrafa de vinho; 
 Imagem de nobreza e refinamento na embalagem; 
 Fortes investimentos em marketing para capturar a atenção do consumidor; 
 A qualidade de envelhecimento do vinho; 
 O prestígio e o legado do vinhedo; 
 A complexidade e a sofisticação do sabor do vinho; 
 O espectro diversificado de vinhos. 
Com o propósito de mudar fundamentalmente a matriz de avaliação de valor 
do setor, a empresa deve começar com a reorientação de seu foco estratégico, de 
concorrentes para setores alternativos, e de clientes para não-clientes do setor. No 
caso de indústria vinícola americana, a sabedoria convencional levou os vinicultores 
a manter o foco na superação dos concorrentes considerando os atributos de 
 
 
 
 
prestígio e qualidade do vinho e mantendo o mesmo patamar de preço. No entanto, 
ao prospectar as alternativas, a Casella Wines, vinicultora australiana, redefiniu o 
problema da indústria vinícola nos seguintes termos: “Como produzir um vinho 
agradável e irreverente, que seja fácil de beber para todos”. A Casella Wines 
descobriu que a massa dos americanos adultos via o vinho com desinteresse. 
Consideravam-no intimidante, pretensioso e com um sabor cuja complexidade 
representava um desafio para a maioria das pessoas. 
A Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar, induz as empresas a não só responder 
às quatro perguntas do modelo das quatro ações, mas também a agir com base 
nelas, para construir uma nova curva de valor. 
Cirque du Soleil: Geraram uma curva de valor única e excelente, para explorar seus 
oceanos azuis. Na matriz de avaliação de valor, a curva de valor é especificada pelo 
foco; a empresa não dispersa seus esforços entre todos os atributos de valor. 
Quando expressa na forma de uma curva de valor, uma estratégia do oceano 
azul eficaz apresenta três qualidades complementares: Foco, singularidade e 
mensagem consistente. 
Outro instrumento é o Modelo Das Quatro Ações: São quatro perguntas que 
auxiliam a obter baixo custo e diferenciação ao mesmo tempo, inovando em valor: 
 
1. Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? 
2. Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões dos 
concorrentes? 
3. Quais ações devem ser elevadas bem acima dos padrões dos concorrentes? 
4. Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? 
 
Responder essas perguntas auxilia a empresa a diferenciar sua curva de 
valor do setor, criando oceanos azuis. Para saber se uma curva de valor representa 
uma estratégia do oceano azul, existem algumas características que diferenciam 
uma curva de valor que imita a concorrência de outra que realmente cria novos 
mercados: 
 
 Foco: É preciso mostrar foco numa proposta, e não uma estratégia que 
pretende oferecer tudo ao mesmo tempo. 
 
 
 
 
 Singularidade: Além de focar em poucos atributos, é importante que a 
proposta seja única no setor, para que atraia um grande número de pessoas. 
 Mensagem consistente: Seu público entende a mensagem? Ela é simples e 
fácil de explicar? Se não for, toda a estratégia pode ir por água abaixo. 
 Ela maximiza oportunidades e minimiza os riscos: É possível testar a 
viabilidade comercial de suas ideias e depois refiná-las para fugir dos riscos e 
aumentar as possibilidades de sucesso por meio do chamado Teste de Ideias 
do Oceano Azul (TOA). 
 Ela transforma a execução em estratégia: O processo bem definido e as 
ferramentas apresentadas estão disponíveis, são fáceis e intuitivas de 
entender, permitindo uma implementação efetiva e apoiada no conhecimento 
coletivo da companhia. 
 Uma estratégia que mostra um resultado ganha-ganha: Por ter uma visão 
integrada, a estratégia mostra como alinhar valor, lucro e pessoas para 
assegurar que sua empresa está convencida da efetividade da aplicação das 
novas diretrizes estratégicas. 
 
EXECUTANDO A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL 
 
Supere as principais barreiras organizacionais 
As empresas enfrentam complicações para converter uma ideia em ação, seja 
em oceanos vermelhos ou em oceanos azuis. Mas, quando defrontado à estratégia 
oceano vermelho, a estratégia do oceano azul representa uma ruptura muito mais 
drástica com o status quo, pois consiste em substituir a convergência pela 
divergência através das curvas de valor a custos mais baixos. Os gestores nos 
garantem que o desafio é árduo, pois abrange quatro barreiras: 
1. Cognitiva: Despertar os empregados para a necessidade da mudança de 
fundamentos; 
2. Limitação de recursos: Quanto maior for a mudança na estratégia, mais se 
necessitará de recursos para executá-la; 
3. Motivação: Como motivar as principais empresas do mercado a agir com 
 
 
 
 
rapidez e tenacidade para promover uma ruptura com o status quo?; 
4. Política organizacional: No entanto, para alcançar esse resultado com 
eficácia, o segredo é virar a sabedoria convencional de cabeça para baixo, 
por meio do que chamamos liderança no ponto de desequilíbrio. A liderança 
no ponto do desequilíbrio cria condições para que se superem esses quatro 
obstáculos com rapidez e baixo custo. 
 
Viaje no “esgoto elétrico” 
 
Para romper o status quo, os contratados devem encarar de frente os 
principais problemas operacionais. Não permitindo que membros da alta 
administração, gerentes de nível médio ou gestores de qualquer nível especulem 
sobre a realidade. Na década de 1990, o sistema do metrô de Nova York cheirava a 
medo, um odor tão intenso que ganhou o epíteto "esgoto elétrico”. A receita caia 
com rapidez, à medida que os usuários boicotavam o meio de transporte. Mas os 
membros do departamento de polícia de transito da cidade de Nova York se 
recusavam a admitir o problema. Porque apenas 3% dos grandes crimes da cidade 
aconteciam no metrô. Bratton foi então nomeado chefe e em questão de semanas 
promoveu uma ruptura completa em relação ao status quo na mentalidade dos 
policiais da cidade, convencendo os escalões de nível médio e superior da 
organização – a começar por ele mesmo – a entrar no “esgoto elétrico” dia e noite. 
 
Pule a barreira dos recursos 
 
Depois que os membros da organização aceitam a necessidade de mudança 
estratégica e concordam mais ou menos com os contornos da nova estratégia, a 
maioria dos líderes se defronta com a dura realidade da falta de recursos. Em vez de 
se concentrar na obtenção, os líderes no ponto de desequilíbrio concentram-se na 
multiplicação do valor dos recursosdisponíveis. Quando se trata de recursos 
escassos, os executivos podem explorar três fatores que são: pontos quentes, 
pontos frios e barganha. Pontos quentes, são atividades que consomem poucos 
recursos, mas apresentam alto potencial de ganhos de desempenho. Pontos frios, 
são atividades que consomem muitos recursos, mas exercem pouco impacto sobre o 
 
 
 
 
desempenho. Barganha, consiste em trocar o excesso de recursos de uma unidade 
numa área pelo excesso de recursos de outra unidade noutra área. 
O foco da estratégia do oceano azul não é restringir a produção a um preço 
elevado, mas, sim, criar nova demanda agregada, por meio de um salto no valor 
para os compradores a preço acessível. 
Por fim, podemos concluir que o objetivo do livro é tornar a concorrência entre 
empreendedores irrelevante, mantendo como objetivo primário a inovação, 
explorando e criando novos oceanos azuis, ensinando como investir em mercados 
inexplorados.