Mod 1 - Curso Gestao da Qualidade Total

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Conselho Nacional de Justiça (CNJ) 
Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Servidores do Poder Judiciário (CEAJud) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso Gestão da Qualidade – Módulo Básico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Antônio Nunes Pereira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília, 2015 
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1 
SUMÁRIO 
 
 
Apresentação do Curso ......................................................................................................................... 2 
1. Módulo I: Qualidade Total no Contexto do Pensamento Sistêmico ............................................. 4 
1.1 Introdução.................................................................................................................................... 4 
1.2 Objetivos ...................................................................................................................................... 6 
1.3 Desenvolvimento .......................................................................................................................... 6 
1.3.1 Uma breve história da qualidade nas organizações ......................................................... 6 
1.3.2 Introdução ao pensamento sistêmico ............................................................................... 11 
1.3.3 O Pioneiro Juran e sua Trilogia: Planejamento, Controle e Melhoria da Qualidade 14 
1.3.4 Programa 5 S ..................................................................................................................... 17 
1.3.6 Considerações finais .......................................................................................................... 20 
1.4 Atividade Final da Unidade...................................................................................................... 21 
1.5 Referências ................................................................................................................................. 22 
1.6 Resumo do Módulo I ................................................................................................................. 23 
 
 
 
 
 
 
2 
Apresentação do Curso 
 
Seja bem-vindo(a) ao Curso Gestão da Qualidade Total – Módulo Básico. Para nós servidores, 
coordenadores pedagógicos, conteudistas, tutores e designers instrucionais é uma honra buscar 
fomentar a gestão do conhecimento na Justiça Brasileira. 
 
Gostaríamos de pedir licença ao Colaborador Aluno para criarmos uma atmosfera direta e 
objetiva para realização de nosso curso. Como teremos uma jornada de 30 horas pela frente, 
optamos pela utilização da 1ªpessoa do singular e do plural. 
 
Ademais, foram abordados não apenas aspectos do conteúdo do curso, mas procuramos, na 
medida do possível, extrapolá-los para situações do cotidiano dentro e fora da Justiça. Ainda 
cabe ressaltar que utilizamos de forma intercambiável cliente e jurisdicionado. 
 
Precisaremos utilizar moderadamente jargões em inglês ou até em japonês por força do hábito 
dos trabalhadores que lidam com os termos da qualidade total. 
 
Buscamos, no desenvolvimento de nosso trabalho, referências mais recentes e clássicos da 
qualidade em variados campos do conhecimento: direito, gestão da produção, finanças, 
comportamento organizacional, dentre outras que se mostram integradas no cotidiano dos 
tribunais. 
 
O curso foi dividido em 4 (quatro) módulos que se mostram integrados, sendo importante a 
realização na sequência proposta. 
 
O primeiro módulo trata de uma introdução conceitual à qualidade com destaque para as 
contribuições advindas do Pioneiro Juran e do Programa “5 S”. 
 
O Módulo II contemplou uma abordagem da qualidade que a vincula às especificações, sendo 
destacada a contribuição de Crosby a qual está alinhada às práticas de prêmios e normas de 
qualidade. 
 
O módulo seguinte trata da qualidade total como uma abordagem gerencial com ênfase no ciclo 
PDCA de Deming. 
 
 
3 
 
O último módulo contemplará ferramentas cujo uso foi intensificado na indústria japonesa e 
que, acreditamos, podem ser adaptadas. 
 
Assim, registramos nosso desejo e mensagem para que aproveitem o curso. Não deixem de 
avaliar essa iniciativa. Sua opinião, seu feedback, serão francamente bem recebidos e serão 
necessários para que melhoremos nossos conteúdos, objetivos e atividades em geral. 
 
Nessa fase já estamos confiantes para pedir uma última licença em chamá-lo de Colaborador(a) 
da Justiça, ou simplesmente Colaborador. Tal vocativo se mostra oportuno, pois, honestamente, 
vislumbramos essa capacitação como alinhada aos conceitos da qualidade total. Em hora boa, 
tenham um bom curso introdutório de gestão da qualidade total! 
 
 
4 
1. Módulo I: Qualidade Total no Contexto do Pensamento Sistêmico 
 
 
1.1 Introdução 
 
Prezado Colaborador, 
 
Iniciaremos o Módulo de Qualidade Total. Trataremos do conceito de um dos 
pensadores e da aplicação de um dos mais famosos programas de qualidade. Será fácil perceber 
por que as organizações públicas e privadas acabaram por trilhar o caminhoda excelência no 
oferecimento de seus produtos e serviços. 
 
É oportuno antecipar que a qualidade permeia nossas vidas. Em âmbito particular, o 
cidadão é sensível a um serviço público bom, assim como possui um grau de satisfação com 
determinados produtos, a exemplo de computadores, veículos, planos de saúde. Nesse Módulo 
I o conceito da qualidade é explorado a partir da visão do cliente. 
 
As organizações brasileiras de natureza pública ou privada precisam incorporar, ainda 
que parcialmente, os conceitos de qualidade total que podem implicar melhoria da qualidade de 
vida, relacionamento com o trabalho e maior produtividade. 
 
A princípio, marque abaixo seu grau de familiaridade com os termos. Registre ao final 
do capítulo para avaliar sua evolução. Assim, julgue próximo a 10 (conhecimento e 
familiaridade elevados) e próximo a 0 ou 1 (conhecimento e familiaridade reduzidos). 
 
 
Termo <= Pouco Conheço Muito=> 
Conceito de Qualidade 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Pensamento Sistêmico 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Juran 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Programa 5 S 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Seiton 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Custos das falhas internas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Iniciativas da Qualidade na Justiça Brasileira 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
 
 
5 
Após análise prévia, recomendamos que realize a leitura do Módulo I, destacando 
aspectos relevantes e que considere de maior complexidade. Procure compartilhar suas dúvidas 
nos fóruns abertos especialmente para cada módulo. Questione! Proponha! Ao final do capítulo 
existe uma atividade, Questionário I, para fixar o conteúdo. Aproveite e mãos à obra. 
 
 
 
6 
1.2 Objetivos 
 
No Módulo 1 trataremos de conceitos gerais sobre qualidade e alguns exemplos 
aplicados no Poder Judiciário. 
 
Ao final deste módulo você será capaz de: 
 
 
a) explicitar conceitos da qualidade no contexto atual das organizações públicas e 
privadas; 
b) distinguir as 4 (quatro) principais Eras da Qualidade; 
c) identificar o pensamento sistêmico nas organizações e analisar sua relação com o Poder 
Judiciário; 
d) estudar a Trilogia de Juran e o Programa 5 S. 
 
 
 
1.3 Desenvolvimento 
 
1.3.1 Uma breve história da qualidade nas organizações 
 
Atualmente a qualidade vive o momento de integração de sistemas. Na perspectiva de 
Carvalho (2012) percebe-se que a qualidade passou por 4 (quatro) momentos: 
 Inspeção 
 Controle 
 Gestão (garantia da qualidade) 
 Gestão da qualidade (integração de sistemas). 
 
No decorrer deste módulo faremos uma breve exploração de conceitos com objetivo 
de traçar uma linha histórica da qualidade. 
 
1.3.1.1 – Era da Inspeção 
Nessa primeira jornada, Palmer (1974) explica que em um estágio anterior à 
Revolução Industrial ocorria uma espécie de produção artesanal e mais anteriormente uma 
produção de subsistência. 
 
 
7 
O homem primitivo de Palmer era tanto produtor quanto consumidor. Ocorre que em 
um estágio de evolução da sociedade, os produtores e consumidores se separam e com a 
chegada da Revolução Industrial entre o produtor e o consumidor, surge a figura do 
intermediário ou comerciante. Até esse estágio o controle de qualidade é limitado pela baixa 
complexidade das operações. 
Entretanto, com o avançar da Revolução Industrial nas fábricas e nas organizações em 
geral, foi possível observar uma complexidade das atividades que implicou na utilização de 
indivíduos responsáveis exclusivamente pela inspeção. Por volta dos anos 1930 é, então, 
iniciada a primeira Era da Qualidade (Era da Inspeção). 
A atividade dos inspetores se restringia à identificação e quantificação dos produtos 
defeituosos, que, muitas vezes, resultavam em medidas punitivas. Os fabricantes removiam 
as peças defeituosas sem que fosse feito um estudo prévio sobre as causas. 
Essa abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a Qualidade era obtida 
por meio de inspeção, controle e separação dos "bons" e dos "maus" produtos. Aos inspetores 
cabia a tarefa de identificação e quantificação das peças defeituosas; estas eram removidas e 
trocadas sem que se fizesse uma avaliação das causas reais do problema para prevenir sua 
repetição. O objetivo principal era obter Qualidade uniforme em todos os produtos. Ênfase à 
conformidade. 
 
1.3.1.2 – Era do Controle 
 
Na década de 30 do século passado, Walter A. Shewhart criou poderosas técnicas de 
acompanhamento e avaliação da produção diária. A melhoria da qualidade visou padronização 
e uniformidade com a utilização da estatística. Esse autor além de propor difundir os conceitos 
de estatística em um gráfico de fácil uso, gráfico de controle, propôs o ciclo PDCA (plan-do-
check-act), popularizado pelo seu discípulo Deming (CARVALHO, 2012). 
A Era do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) passou a intensificar o uso de 
ferramentas estatísticas para realizar o controle de qualidade em um contexto de grande 
aumento de produção. Posteriormente, precisamente no Módulo III do presente curso, 
voltaremos a diversos gráficos, a exemplo do gráfico de controle, que são potencialmente 
aplicáveis na Justiça Brasileira. 
 
 
 
 
8 
1.3.1.3 – Era da Garantia da Qualidade 
 
Por volta dos anos 1960, foi criada mais uma ferramenta para a prevenção de técnicas 
de qualidade, porém desta vez com enfoque gerencial. Inicia-se, então, uma nova filosofia: a 
Garantia da Qualidade ou Controle de Qualidade Total. Como consequência, a qualidade passou 
a ser encarada como fruto de trabalho participativo de toda a empresa, que buscava resultados 
(CARVALHO, 2012), (CARPENETTI, 2010). 
A partir desse momento, a qualidade passou a estar associada à ideia de construção e 
responsabilidade de todos. A ênfase total desloca-se para o "Sistema da Qualidade". Ou seja, a 
qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço e nem é uma responsabilidade apenas 
do departamento de qualidade. Ela passa a ter uma visão sistêmica. 
 
 
1.3.1.4 – Era da Gestão da Qualidade 
 
Esta era teve início a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses 
de alta qualidade no final da década de 1970. A Era da Gestão da Qualidade Total ou Gestão 
está em curso até hoje, contudo sofreu uma alteração para Gestão Estratégica da Qualidade, a 
qual se posiciona dentro dos enfoques da moderna Gestão Estratégica (CAREPINETTI, 2010). 
Com o avanço das certificações de sistemas, principalmente as da série ISO, as 
organizações buscam integrar e se adequarem a cada uma destas normas. 
As normas de certificações mais conhecidas são: 
 ISO 9001 para gestão da qualidade, 
 ISO 14001 para sistema de gestão ambiental, 
 ISO 27001 que se refere a Sistema de Gestão de Segurança, 
 ISO 16001 de Responsabilidade Social. 
As organizações atuais devem, no contexto da mudança social e tecnológica, optar por 
uma modelagem mais flexível e inovadora. Tal perspectiva leva à organização em rede. Castells 
(1999, p. 221) ao caracterizar a empresa horizontal parece dar pistas de uma Justiça mais 
flexível para ter capacidade de resposta a um mundo de demandas mais complexas. Veja: 
 
A principal mudança pode ser caracterizada como a mudança de burocracias verticais 
para a empresa horizontal. A empresa horizontal parece apresentar sete tendências: 
organização em torno do processo, não da tarefa, hierarquia horizontal; gerenciamento 
em equipe; medida do desempenho pela satisfação do cliente; recompensa com base 
 
 
9 
no desempenho da equipe; maximização dos contatos com fornecedores e clientes; 
informação, treinamento e retreinamento de funcionários em todos os níveis [...].Outro aspecto inerente à última fase da qualidade, caracterizada como integração de 
sistemas de informática, é a sua forte relação com a sustentabilidade. Produzir com qualidade 
possui uma acepção mais robusta, sendo que os objetivos ambientais, sociais e econômicos 
foram incorporados na Gestão da Qualidade Total (CARVALHO, 2012). 
Nesse aspecto, cumpre a Campos introduzir (2014 aspectos da qualidade para verificar 
a atualidade e relevância do tópico: 
1) Qualidade é uma questão de vida ou morte. A organização só sobreviverá se for a melhor 
no seu negócio. 
2) Qualidade é mudança cultural. É preciso que as pessoas sintam a ameaça de morte da 
instituição, ainda que ela possa estar em um horizonte de 5 a 10 anos. 
3) Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir mudanças (5 a 10 anos). 
4) Qualidade é mudança cultural. É preciso liderança para conduzir mudança. Se você não 
estiver disponível para isso, não inicie o programa. 
5) Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe esses 
resultados mensalmente por meio de gráficos mostrados a todos. É necessário um placar 
para se certificar que você está ou não ganhando o jogo. 
6) Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isso, é necessário emoção. Reveja suas 
políticas de recursos humanos e proponha uma visão de futuro compartilhada por todos. 
Estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver. 
Nesse estágio é necessário introduzir o Gespública, iniciativa real de qualidade que 
passou a ser implementada no Brasil. A Administração Pública, por meio da Secretaria de 
Gestão Pública do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão, criou o Gespública. 
Modelo que objetiva o fortalecimento da gestão pública com o intuito de melhorar a qualidade 
dos serviços prestados aos cidadãos. 
De uma maneira mais contextualizada, porém com os mesmos objetivos, o Poder 
Judiciário passou a adotar um novo modelo de gestão que foi desenvolvido pelo Conselho 
Nacional de Justiça (CNJ). O modelo de qualidade do Poder Judiciário pode ser resgatado nas 
Resoluções CNJ 198/2014 e 70/2009. Os tribunais, recentemente, passaram a ter uma referência 
 
 
10 
para adotar ações voltadas à melhoria dos elementos: prestação jurisdicional, qualidade dos 
serviços entregues ao jurisdicionados e, portanto, resultados institucionais. 
 
 
 
11 
1.3.1.5 – Quadro Resumo sobre as eras da qualidade 
 
Segue abaixo quadro resumo das principais características e diferenças entre as Eras da 
Qualidade. 
 
Era da Qualidade Interesse 
principal 
Métodos Quem é o responsável pela 
qualidade 
Inspeção Verificação Inspeção, medição Departamento da inspeção 
Controle 
Estatístico do 
Processo 
Controle Ferramentas e técnicas 
estatísticas 
Departamentos de fabricação e 
engenharia 
Garantia da 
Qualidade 
Coordenação Programas e sistemas Todos os departamentos, com a 
administração se envolvendo 
superficialmente no planejamento e 
na execução das diretrizes da 
qualidade. 
Gestão da 
Qualidade 
Impacto 
estratégico 
Planejamento estratégico, 
estabelecimento de objetivos e 
mobilização da organização. 
Todos na organização, com a alta 
administração exercendo liderança 
Quadro 1: Síntese das Eras da Qualidade 
Fonte: Adaptado de Carvalho (2012). 
 
 
1.3.2 Introdução ao pensamento sistêmico 
 
O pensamento sistêmico pressupõe a ruptura do pensamento centrado na organização. 
As organizações que possuem essa diretriz encontram-se em uma perspectiva ecológica, 
parafraseando Capra (2006, p. 47): 
 
[...] o pensamento sistêmico é o pensamento “contextual”, e, uma vez que explicar 
coisas considerando o seu contexto significa explica-las considerando o seu meio 
ambiente, também pode-se dizer que todo pensamento sistêmico é pensamento 
ambientalista. 
 
Buscando uma relação com a produtividade de uma Vara do Trabalho, por exemplo, é 
possível que a mesma varie em função da dinâmica econômica da cidade, bem como que a 
natureza dos negócios impacte nos tipos de decisões, no perfil das demandas e até no montante 
reclamado em uma cidade com economia mais diversificada. 
Assim, para o pensamento sistêmico, o contexto importa. Atuam sistemicamente 
quando são focalizados problemas do entorno da organização. Precisamos aprofundar um 
pouco mais sobre o pensamento sistêmico. Scholtes (1999) apresenta termos relacionados à 
visão sistêmica: 
 
 
12 
 Pensamento Sistêmico: reflexo geral ou hábito de conceber a realidade em termos de 
interdependência, interações e sequências. É uma forma de pensamento macro 
máximo e no nível micro mínimo. 
 Sistema: refere-se à interações e interdependências em grande escala. 
 Processos: referem-se aos componentes do sistema. Os processos têm propósitos e 
funções próprios, mas não podem realizar o propósito de um sistema. 
 Métodos: referem-se aos componentes do processo que têm propósito e função próprios, 
mas o seu valor somente é visto por meio de sua interação com outros métodos que 
formam um processo. 
 Passos: referem-se aos componentes de um método. Ocorrência em uma sequência que 
interage com outros passos para servir ao propósito do método. 
 
Outros conceitos também importantes, agora obtidos de Bernardi (2003) são: 
 Paradigma – modelos, protótipos ou padrões, leis, teorias aceitas; 
 Holismo – conjunto, todo, que não é mera soma das partes, em que regulação e síntese 
se fazem presentes; 
 Sistema – todo dinâmico, cujas partes estão inter-relacionadas e interdependentes. 
 
No contexto do pensamento sistêmico um tópico recorrente é a produtividade. Mas o 
que seria? Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais, ou melhor, com cada vez menos. 
Pode-se, pois, representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz 
(Output) e o que ela consome (Input): 
 
Produtividade = Output/Input 
As organizações (ou sistemas) produzem produtos/serviços (Output) para atender as 
necessidades dos clientes (“o cliente é o rei”). Esses produtos/serviços devem ser especificados, 
projetados e produzidos de forma a ter VALOR, ou seja, ser necessários, desejados e 
ambicionados pelos clientes. 
Transportando o modelo de Sistemas para a Justiça Brasileira, pode-se perceber que 
há uma compatibilidade entre a figura abordagem de sistemas e a entrega prestação 
jurisdicional. Existirão os componentes hardware, software e peopleware. Em uma abordagem 
muito próxima a Campos (2014), Scholtes (1999) apresenta o SIPOC como o sistema de 
 
 
13 
produção que é formado a partir de um determinado propósito da instituição e pode receber um 
monitoramento para ver se tudo está de acordo com o proposto (feedback). 
Sistemas 
(Organização humana) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Estrutura de Sistemas 
Adaptado de Campos (2014) 
 
 
O Quadro 2 ilustra uma abordagem sistêmica simplificada da Justiça Brasileira. Em 
uma linguagem mais próxima à gestão de operações, é no Gemba, que é uma palavra japonesa 
que podemos associar ao "local onde o trabalho é realizado" ou ao “lugar onde há agregação 
de valor” ou, ainda, à área na qual ocorre a produção. Como seria caracterizado o Gemba da 
Justiça Brasileira? Vamos associar nosso dia a dia com a descrição do SIPOC abaixo: 
 
 
Elemento Exemplo 
Supplier (fornecedor) Empresa fornecedora de cartuchos e toners, peritos 
Input (entrada) Petição inicial 
Processes (processos) Preparação da Sentença 
Output (saída) Sentença 
Customers (clientes) Jurisdicionados, Reclamante, Reclamada, Advogados, Sociedade em geral 
Quadro 2: Caracterizando o SIPOC na JustiçaBrasileira 
Fonte: Adaptado de Scholtes (1999) 
 
 
Pensar sistemicamente a Justiça é perceber as peculiaridades do entorno, do elemento 
humano, não deixando de focar o jurisdicionado como cliente. Se a produtividade não está 
Materiais 
Energia 
Informação 
Cliente 
Hardware 
Equipamentos 
e materiais 
 
 Peopleware 
 Elemento Humano 
 
Software 
Procedimentos 
 
Produto /serviço 
Valor ou 
qualidade 
Output 
(Saídas) 
Insumos 
Input 
(Entradas) 
 
 
14 
adequada é necessário intervir no sistema. Como intervir? Um caminho possível é a utilização 
da abordagem holística/sistêmica. 
 
Em 2004, foi lançado o primeiro Diagnóstico do Poder Judiciário que sintetizou dados 
estatísticos da Justiça no Brasil. Esse diagnóstico é publicado anualmente pelo CNJ e recebe o 
nome de Relatório Justiça em Números (procure visitá-lo regularmente, pois ele é relevante 
para nossos trabalhos). Seguem dados do relatório: 
 
a) em média, os juízes julgaram, em 2003, 1.104 processos, ou 
seja, aproximadamente 92 processos por mês, ou 4,6 por dia útil. 
 
b) a produtividade mais alta foi registrada no Supremo Tribunal 
Federal, com 8,9 vezes superior à média nacional. 
 
c) os Tribunais de Justiça tiveram o pior desempenho que os 
correspondentes de 1ª Instância. 
 
 
No que se refere à produtividade, analise os dados apresentados, reflita sobre aspectos 
que melhoraram, pioraram ou permanecem como há 10 anos. Exponha no Fórum suas 
observações e procure responder: “Passados 10 anos, a produtividade ainda é um problema para 
a Justiça Brasileira? Em sua opinião o que pode explicar esse quadro?” Paisagem essa que tem 
relação com a gestão de qualidade e a definição de objetivos. 
 
 
 
 
1.3.3 O Pioneiro Juran e sua Trilogia: Planejamento, Controle e Melhoria da 
Qualidade 
 
Vamos, a partir de Correa e Correa (2007), conhecer um pouco da vida e da 
contribuição de um pioneiro da qualidade: Juran. Natural da Romênia, emigrou para os Estados 
Unidos em 1912 e, em 1924, formou-se em engenharia. Com a publicação, em 1951, de seu 
livro Quality control handbook (Manual do controle de qualidade), tornou-se uma 
personalidade mundial. Trabalhou no Japão no período pós-guerra (a partir de 1954). 
 
 
 
15 
Juran adota 2 (duas) dimensões para seu conceito de qualidade: 
1. Qualidade são aquelas características dos produtos que atendem às necessidades dos 
clientes e, portanto, promovem a satisfação com o produto. 
2. Qualidade consiste na ausência de deficiências. 
 
Do conceito apresentado cabe destacar 2 (dois) termos relacionados: deficiências e 
melhoria contínua. As deficiências podem resultar de eventos como atraso na entrega, falhas 
no campo, erros de faturamento, refugos, retrabalhos ou mudanças de projetos (desvios). Ao 
reduzirmos as deficiências estamos em busca da melhoria contínua (kaizen), que é filosofia de 
buscar melhorias constantemente nos processos por meio dos esforços da equipe. 
O conceito da Sociedade Americana para a Qualidade possui uma similaridade com a 
proposta de Juran, provando seu impacto social: “O conjunto de elementos e características de 
um produto ou serviço que sustentam sua capacidade de atender as necessidades explícitas e 
implícitas”. 
 
 
 
Figura 2: Planejamento para a qualidade – obra de Juran 
 
 
 
A qualidade para as organizações públicas e privadas pode gerar diversas implicações 
positivas, das quais se destacam a melhoria na reputação e produtividadee os menores custos 
de retrabalho e sucata. 
Assim, fica evidente de que o passo inicial para se aferir a qualidade na concepção 
de Juran é descobrir como os clientes avaliam a qualidade, ou seja, quais características de 
produtos eles consideram como mais importantes. Juran (1990), então, pontua outros termos 
para que compreendamos qualidade: 
 
 
16 
a) Produto: não se limita a bens e serviços, contempla também a saída de processos 
administrativos como relatórios, planos, instruções, conselhos e ordens. 
b) Serviço: é o trabalho desempenhado para outra pessoa. Existem organizações que 
somente prestam serviços e existem pessoas que prestam serviços dentro da empresa. 
c) Cliente: é todo aquele que recebe ou é afetado pelo produto ou serviço, e se divide em 
externos e internos. Atinge-se a satisfação quando o produto responde às necessidades 
do cliente. 
 
Em sua visão todos os processos da empresa necessitam de planejamento para 
qualidade, pois estão relacionados e influem no produto final (mercadoria ou serviço). 
Vimos, então, que o conceito e o planejamento de Juran para qualidade foca sempre a 
satisfação e as necessidades do cliente, não apenas na produção, mas em todos os processos da 
empresa, visto que todos têm influência sobre o produto final, estando relacionados. 
Analisando sua visão sobre qualidade, Juran classifica como produto não apenas os 
bens e serviços, mas qualquer processo, os clientes são tanto os internos como os externos, 
que sejam afetados pelo processo ou produto, que deve ser adequado para satisfazer o cliente. 
Correa e Correa (2007) apresentam uma síntese didática da Trilogia de Juran. O 
planejamento da qualidade é, portanto, o processo de estabelecer os objetivos para a qualidade, 
bem como os planos para atingir esses objetivos. Sendo eles: 
Processos Métodos 
Planejamento da qualidade – atividade de 
desenvolver os produtos e processos para que 
atendam as necessidades do cliente. 
- Desenvolver as características de produtos que atendam às 
necessidades. 
- Desenvolver processos que atendam às características dos 
produtos. 
- Transferir os planos resultantes às forças operacionais 
Controle da qualidade - Avaliar o desempenho da qualidade real. 
- Comparar o desempenho real com as metas de qualidade. 
- Atuar nas diferenças. 
Melhoramento da qualidade – esse processo 
é a maneira de se elevar o desempenho da 
qualidade a níveis inéditos. 
- Estabelecer infraestrutura necessária para assegurar um 
melhoramento da qualidade anual. 
- Identificar as necessidades específicas para o melhoramento. 
- Para cada projeto de melhoramento estabelecer uma equipe, com 
finalidade de fazer com que seja bem sucedido. 
- Fornecer recursos, motivação e treinamento necessários às 
equipes para diagnosticar as causas, estimular uma solução e 
estabelecer controles para manter os ganhos. 
Quadro 3: Trilogia de Juran 
Fonte: Adaptado de Juran (1997). 
 
A implantação de um programa de qualidade demanda planejamento, controle e 
melhoria da tríade de Juran. Se pensarmos na Justiça do Brasil é possível que se tenha 
dificuldade de como iniciar o processo. Por meio do pensador não há dúvida: com 
 
 
17 
planejamento. Mas como os Colaboradores da Justiça poderiam começar? Da prática, vamos 
resgatar uma iniciativa bem sucedida que demandou envolvimento da liderança maior da 
organização e dos demais colaboradores. 
 
 
1.3.4 Programa 5 S 
 
Imagine a seguinte convocação de um Presidente de um dos trribunais brasileiros: 
 
 
 
 
 
Mensagem do Presidente Qualidade*. 
 
Prezado Colaborador, tenho o prazer de convidá-lo a participar do Dia D – lançamento 
do Programa 5S, que ocorrerá no dia 10 de março, quando todos os setores do Tribunal 
e das Seções Judiciárias de Estado 1 e Estado 2 iniciarão a prática dos Sensos de 
Utilização, Ordenação e Limpeza. Nesse dia procederemos ao descarte de material de 
consumo e permanente e, para que isso ocorra, serão disponibilizadas áreas de 
descarte nos edifícios da Justiça Nacional da 25ª Região.As áreas administrativas de 
cada edifício orientarão os procedimentos que nortearão os trabalhos do Dia D. 
Solicito, nesse dia, a utilização de camisetas e do boné relativos ao Programa 5S e o 
registro por meio de fotos e filmagens. Certo de que será o primeiro passo rumo ao 
sucesso do Programa 5S, conto com a sua participação efetiva para que possamos 
atingir mais essa meta. 
Joaquim Pereira, Presidente Qualidade. 
 
 Figura 3: O Chamado da Qualidade 
 Adaptado de Dias (2004) com alteração e omissão de nomes e locais 
 
O chamado da qualidade da Figura 3 soaria incomum? Será que todos os 
Colaboradores do referido Tribunal engajariam nesse programa? E se o ocorrido envolvesse 
sua instituição? Aconteceria? 
Inicialmente vamos conhecer o Programa 5 S em função de seus componentes. 
Segundo Pereira (1996) o Cinco S trata-se de uma filosofia japonesa que enfatiza o conceito de 
manter o local de trabalho organizado para alcançar eficiência, melhores condições de trabalho, 
eliminação de desperdícios e gerar maior segurança, qualidade e produtividade. Os Cinco S 
foram originalmente criados no Japão, em maio de 1950, pelo Centro de Educação para a 
Qualidade, liderado pelo Dr. Kaoru Ishikawa e seus colegas. Os Cinco S derivam da palavra 
latina SEI (senso em português) combinadas com palavras japonesas. Para melhor visualização 
preparamos um quadro de referência. 
 
 
 
18 
Senso Manifestação 
Seiri – senso de 
utilização ou 
descarte 
Ocorre quando todos os funcionários são estimulados a identificar e manter a 
guarda em seu local de trabalho dos itens, dos equipamentos, das ações e das 
informações realmente úteis ao seu serviço, eliminando todos aqueles 
desnecessários ou desatualizados. 
Seiton – senso 
de ordenação 
Determina um lugar para cada item e cada item em seu lugar, incluindo 
padronização de nomenclaturas, evitando mais de uma interpretação para um 
mesmo item, facilitando a locação e uso a qualquer momento. 
Seiso – senso de 
limpeza 
Limpar e conservar o ambiente de trabalho, incluindo não manter estoques 
desnecessários. Eliminar pó e sujeira. 
Seiketsu – 
Senso de 
higiene 
Manter a nova ordem estabelecida. Agir consistente e repetidamente visando à 
arrumação, ordenação, limpeza e manutenção de boas condições sanitárias e sem 
qualquer poluição. 
Shitsuke – senso 
de disciplina 
Hábito para o cumprimento dos procedimentos determinados pela organização e 
pelo cliente. 
Quadro 4: Os Cinco S – Uma Síntese 
Adaptado de Prazeres (1996). 
 
De volta ao contexto da Justiça Brasileira, o anúncio trazido acima foi obtido de um 
caso real de um Tribunal Federal. Dias (2004) ressalta que a intempestividade da tutela 
jurisdicional constitui traço de sua falta de qualidade, o que reclama pronta atuação de quem 
exerce autoridade delegada pela sociedade para a administração da justiça. 
Em seu período de juiz estadual, Joaquim Pereira assumia comarcas desorganizadas e 
executava melhorias. Depois, quando era remanejado, as melhorias se diluíam e o sistema 
ficava pior do que antes. Essa avaliação lhe deu a convicção de que a melhoria dos sistemas no 
Judiciário só seria irreversível se definissem padrões e procedimentos. 
Afinal de contas, o que será o 5 S e qual o final dessa história? 
Na prática o Cinco S no Tribunal da Qualidade foi um sucesso. O resultado foi uma 
redução do tempo de duração no prazo do processo com um aumento da produtividade. O 
impacto do benefício foi mensurado, conformeTabela 1. 
 
Tabela 1: O Impacto do Programa 5 S nos Prazos Processuais 
 
Elemento Antes Depois Variação/Ganho 
Processos findos duração média em dias 339,33 187,75 151,58 
Processos decididos em até 3 meses 24,68% 30,68% 6,00% 
Processos decididos de 3 a 6 meses 24,36% 29,33% 4,97% 
Processos decididos de 6 a 9 meses 13,53% 19,22% 5,69% 
Processos decididos de 9 a 12 meses 9,15% 10,87% 1,72% 
Processos decididos de 12 a 18 meses 10,21% 6,05% -4,16% 
 
 
19 
Processos decididos de 18 a 24 meses 5,26% 2,03% -3,23% 
Processos decididos de 24 a 30 meses 3,99% 0,84% -3,15% 
Processos decididos de 30 a 36 meses 2,63% 0,63% -2,00% 
Processos decididos de 3 a 4 anos 3,21% 0,35% -2,86% 
Processos decididos de 4 a 5 anos 1,69% -1,69% 
Processos decididos acima de 5 anos 1,29% -1,29% 
Total 100,00% 100,00% 0,00% 
 
Fonte: Adaptado de Dias (2004) 
 
Nesse tópico, verificamos o quanto o Programa 5 S e as iniciativas da qualidade 
podem, na prática, ajudar na redução de um problema que perturba todos os colaboradores da 
Justiça: a não tempestividade da entrega judicial. O chamado está feito. Pronto para a camiseta 
da qualidade no seu Tribunal? 
 
 
1.3.5 Reflexão x Aplicação: explorando as falhas internas e seus custos 
 
Em recente visita a uma padaria para um moderno almoço de domingo, um casal 
comentou sobre a quantidade de moscas que estavam a pousar em uma salada vencida. Após 
estarem cientes do fato o casal deixou o estabelecimento. 
 
Participe do Fórum de Discussão e comente os seguintes questionamentos: 
 
A mosca está no escopo de ação interno ou externo da padaria? 2. Haveria uma forma 
de quantificar o valor perdido pela empresa? Coloque-se no lugar do proprietário, o que você 
faria nesse caso? Na esfera pública, como ficaria a satisfação do jurisdicionado caso ocorresse 
a queda da energia elétrica no momento de uma consulta no balcão ou em plena audiência? 
 
Carpinetti (2010) defende que, de modo geral, os custos da qualidade englobam os 
custos decorrentes da falta de qualidade, assim como os custos para se obter qualidade. 
Os custos podem ocorrer por falhas internas e externas, custos de avaliação da qualidade e de 
prevenção. 
O foco do Módulo I é o custo devido às falhas internas. Esse gasto está relacionado a 
defeitos, não conformidades, que são detectados antes do despacho do produto para o cliente 
ou prestação do serviço. Esses custos seriam pequenos e praticamente desapareceriam se não 
ocorressem imperfeições. 
 
 
20 
São exemplos de custos decorrentes de falhas internas, conforme Carpinetti (2010) e 
Campos (2014), o refugo de material, as horas envolvidas em retrabalho, a reinspeção, o 
reteste, a inspeção total quando lote possui muitos problemas e a redução no preço de venda 
por causa da baixa qualidade. 
As falhas internas, a exemplo de uma refeição com moscas, representam um alto custo 
da qualidade ou da má qualidade. Retomaremos o tópico de custos de qualidade nos Módulos 
seguintes, mas de antemão procure ficar atento no seu dia a dia para identificar as moscas do 
nosso pão de cada dia. 
 
1.3.6 Considerações finais 
 
 
Como vimos, as organizações públicas e privadas devem procurar uma estrutura 
flexível e mais próxima do que se caracteriza em modelo de redes. Essa abordagem implica na 
superação de um modelo fechado para os interesses da própria organização e significa 
necessidade de analisar relacionamento com atores externos e internos. 
 
Ainda no contexto sistêmico, para a sobrevivência faz-se oportuno o conhecimento 
dos processos e produtos e em qual medida eles possuem qualidade. Em outras palavras, em 
qual medida são adequados para o uso e não possuem deficiências na concepção de Juran. 
 
Por perceberem que a falta de qualidade impacta negativamente as organizações com 
os custos de qualidade, a exemplo dos custos de falhas internas, gestores têm apresentado 
especial atenção aos programas que atendam ao imperativo de entregar produtos e serviços de 
maior qualidade para os clientes. 
 
O Programa 5 S é considerado um primeiro passo de uma mudança cultural que 
exige um programa de qualidade. Essa primeira horade um período de promoção de melhores 
serviços é mais que necessária no âmbito da Justiça do Brasil, não obstante os heróicos esforços 
de seus colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
21 
1.4 Atividade Final da Unidade 
 
Prezado Colaborador, 
 
Após a leitura do módulo e participação no Fórum será necessário responder o questionário 1. 
Trata-se de atividade que comporá sua avaliação em todo o curso. Procure realizar antes de 
passar para o Módulo II. 
 
A primeira fase dessa corrida está próxima de ser superada. Parabéns! 
 
 
 
 
 
22 
1.5 Referências 
 
BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão. São Paulo: Atlas, 2003. 
 
BRASIL. Diagnóstico do Poder Judiciário. Brasília: Ministério da Justiça/Secretaria de 
Reforma do Judiciário, 2004. 
 
CAPRA F. A teia da vida. São Paulo: Cultrix, 2006. 
 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
CASTELLS, M. A sociedade em rede. Vol. I. São Paulo: Paz e Terra, 1999. 
 
CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administração de produção e operações. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007. 
 
DIAS, R. A. C. Administração da justiça: a gestão pela qualidade total. Campinas: Millenium 
Editora, 2004. 
 
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total. Nova Lima: Falconi, 2014. 
 
CARVALHO, M. M. Histórico da gestão da qualidade. In: CARVALHO, M. M.; PALADINI, 
E. P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
HEIZER, J.; RENDER, B. Administração das operações. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. 
 
JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade: um guia para executivos. São Paulo: 
Pioneira, 1990. 
 
______. Qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em 
produtos e serviços. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1997. 
 
PALMER, C. F. Controle total de qualidade. São Paulo: Edgar Blucher, 1974. 
 
PRAZERES, P. M. Dicionário de termos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
SCHOLTES, P. R. O manual do líder. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
1.6 Resumo do Módulo I 
 
Nessa primeira parte de nosso curso de introdução da qualidade total verificamos, de 
forma sintética, o histórico da qualidade nas organizações, a contribuição de Juran, o conceito 
e o Programa 5 S. Além dos aspectos conceituais, o Módulo I propiciou uma breve 
contextualização junto às organizações privadas e públicas da qualidade com análise do 
Programa 5 S e discussão sobre falhas internas que geram custos financeiros e institucionais. 
Ficou evidente, por meio do tópico história da qualidade nas organizações, que as 
organizações têm optado por modelos de gestão abertos, procurando interagir com a sociedade. 
Nessa seção também ficou demonstrado empiricamente que a qualidade é um valor da 
sociedade contemporânea, transpassando o senso comum, empresas, apresentando iniciativas 
importantes na Justiça Brasileira. 
A organização chamada Justiça Brasileira, pensada sistemicamente e com base no 
conceito de qualidade de Juran, possui diversas relações com atores internos e atores sociais 
para entregar pacificação social satisfatória às aspirações do jurisdicionado e da sociedade 
brasileira. 
Conhecemos um pouco mais sobre o pioneiro Juran, que contribuiu com uma definição 
relevante de qualidade como adequação ao uso, pressupondo satisfação do cliente e ausência 
de defeitos. Sua contribuição contempla a trilogia da qualidade que começa com planejamento, 
controle e melhoramento. 
Apresentamos nesse módulo o Programa 5 S. Implantado em diversas organizações 
nacionais e internacionais, o que representa um passo inicial muito importante para a 
implantação da qualidade total nas organizações. A partir de um caso prático na Justiça do 
Brasil, ficou demonstrado que o Programa 5 S demanda engajamento da liderança e de todos 
os colaboradores, implicando no aumento de produtividade e de reputação. 
Refletimos, ao término do Módulo I, sobre a importância de se identificar eventos que 
possam ser causadores de custos de falhas internas. De fato, os eventos de desperdício e 
retrabalhos representam danos financeiros e baixam o moral das pessoas que trabalham na 
Justiça. 
Assim, chegamos a conclusão de que um trabalho bem feito e de qualidade é 
fundamental para o sucesso institucional e também para o orgulho dos colaboradores que são a 
base da Justiça Brasileira.