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GESTÃO DO TEMPO E 
FERRAMENTAS DA PRODUTIVIDADE
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Unidade 03: Defi nindo prioridades
Ao ser contratado, provavelmente, você participou de uma entrevista em que foram explicada 
quais seriam as suas funções, sua rotina e o objetivo de sua contratação, não é mesmo? Mas, você realiza 
somente aquelas funções passadas no dia da sua entrevista? Difi cilmente alguém responderá que sim, pois 
pouquíssimas pessoas permanecem realizando o mesmo trabalho. 
 Conforme o trabalho muda, a sua função também muda e, consequentemente, as suas prioridades 
também sofrem alterações. Mas como saber que essa nova prioridade será boa para você e boa para a 
empresa? 
 Defi nir prioridade pode ser complexo se você não souber de fato o que deve ser priorizado, pois você 
pode ‘exaltar’ algo que não merecia atenção. A priorização deve levar em conta uma única coisa, se aquela 
atividade gera resultados positivos!
Quando alguém investe todo o seu tempo em algo que não proporciona nenhum benefício, essa 
pessoa, além de perder tempo, também perde energia, foco e rendimento, pois essa tarefa não acrescentará 
em nada. Por isso, essa unidade apresentará métodos efi cientes para a defi nição de prioridades. 
Ao fi nal dessa unidade, você deverá ser capaz de:
 • Entender a importância da priorização de atividades.
• Praticar o Método GTD.
• Realizar uma gestão baseada em execução.
• Estabelecer prioridades.
 • Entender a importância da priorização de atividades. • Entender a importância da priorização de atividades.
• Praticar o Método GTD.• Praticar o Método GTD.• Praticar o Método GTD.• Praticar o Método GTD.
• Realizar uma gestão baseada em execução.• Realizar uma gestão baseada em execução.• Realizar uma gestão baseada em execução.
• Estabelecer prioridades.• Estabelecer prioridades.• Estabelecer prioridades.• Estabelecer prioridades.
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3.1. Método GTD
O método getting things done ou, em sua forma abreviada, GTD é apresentado por David Allen (2005) 
em seu livro “A arte de fazer acontecer”. Nessa obra, o autor traz uma fórmula efi ciente para estabelecer 
prioridades, com o intuito de executá-las e entregar soluções positivas em um determinado prazo. O livro 
apresenta uma abordagem da atualidade em que o profi ssional tem menos tempo, trabalhos mais complexos 
e uma série de tarefas para cumprir. 
 Quando você chega no trabalho na segunda de manhã como é a sua caixa de e-mail? Como é a sua 
agenda? Quantas demandas você tem que cumprir no dia? Imaginamos que são muitas e que, provavelmente, 
você não consiga ler com atenção todos os seus e-mails, executar suas tarefas diárias e, ainda, ter tempo para 
se alimentar bem.
 Não se preocupe, você não é o único! É muito comum encontrar pessoas no ambiente de trabalho 
estressadas porque estão sobrecarregadas e não conseguem se organizar, não conseguem cumprir os prazos 
e não têm tempo nem para elas mesmas. Saber conciliar e ainda realizar tudo com perfeita efi ciência é uma 
dadiva de poucos, e, como poucos possuem, David 
Allen (2005) criou um “livro de receitas” que busca 
auxiliar aqueles que querem mudar seus hábitos e sua 
rotina. 
O método GTD trata de orientações simples 
para estabelecer as prioridades que realmente irão 
proporcionar sucesso, além de executar tarefas de 
maneira organizada e efi ciente, otimizando o tempo e 
aumentando sua produtividade, gerando, assim, bons 
resultados. 
A principal função desse método é o 
gerenciamento do tempo de um indivíduo que passa 
a organizar suas tarefas em listas, realizadas através de 
um passo a passo e mantendo todas as suas atividades 
sob controle e em ordem. Para o método ser efi caz, o 
profi ssional que a utiliza deve ter disciplina e cumprir 
à risca as atividades já programadas. 
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A amplitude que esse método pode trazer vai além de apenas uma simples organização do seu dia, é 
possível aumentar a produtividade, entregar projetos no tempo certo, e, ainda, auxiliar no direcionamento de 
metas e no pensamento de expansão. 
O método é simples, funciona como uma agenda que é alimentada com informações das tarefas 
diárias, contudo, ao contrário de uma simples agenda, o método delimita prazos, dimensiona a atividade 
determinando início, meio e fi m, e tudo sendo realizado sem nenhum tipo de stress. Vamos ver como esse 
método funciona?
O método GTD é dividido em cinco etapas que auxiliam na pratica da produtividade sem stress. Você 
com certeza já reparou que quando está com a cabeça cheia de problemas, não realiza seu trabalho da 
mesma maneira que executaria se estivesse tranquilo. As pessoas tendem a ser menos produtivas quando 
são colocadas sob pressão ou quando submetidas a stress. 
 Quando acorda de bom humor você se alimenta com um bom café, chega ao escritório e sua agenda 
está organizada, suas reuniões já estão preparadas. Já sabe como executar, está com a demanda dentro do 
prazo e, provavelmente, terá um rendimento bem maior do que se tivesse acordado com o “pé esquerdo”. 
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 Como tronar isso em uma rotina? A fórmula GTD revela a melhor maneira de implementar projetos. 
Esses procedimentos são catalisados e apresentados com uma sequência lógica que facilitará o estabelecimento 
de prioridades e o gerenciamento de tempo. Os cinco passos são: coletar, processar, organizar, revisar e 
executar. Para iniciar esse passo a passo você precisará separar o tempo em blocos. Depois é necessário que 
você escolha um local adequado para que não seja distraído ou interrompido. 
O espaço físico não possui fronteiras, sendo assim, você irá precisar também de um local dentro de 
casa. Reúna todas as ferramentas e materiais que precisará para o processamento. Feito isso, será necessário 
um sistema de arquivamento, pois nada adiantará se você se esquecer 
de algum detalhe. Por último, você precisará reservar um tempo 
exclusivamente para realizar um passo a passo que será descrito nas 
linhas a seguir. 
 A primeira ação a ser feita é a coleta, também chamada de 
“tralhas”, pois tem a função de juntar todos os artifícios necessário 
para executar. Essa ação visa reunir o maior número de informações 
pertinentes para a implementação de um projeto. Essa coleta acontece 
de forma física, procurando encontrar materiais importantes nas gavetas, bancadas, armários, pastas, dentre 
outros. 
Depois de realizar o inventário de informações, tudo é enviado para uma caixa de entrada, assim, sua 
mente será esvaziada, já que você transferiu todas as suas informações para um local específi co. A função da 
caixa de entrada é esvaziar sua mente, entretanto, agora é ela que está super lotada e precisa ser esvaziada 
para o próximo passo. 
O segundo passo consiste exatamente em esvaziar aquela caixa de entrada superlotada. O ato de 
esvaziar a entrada não signifi ca que as atividades nela contida foram executadas. Essa etapa, na verdade, 
realiza o direcionamento das tarefas coletadas, sendo que haverá uma separação e um plano de ação para 
implementar cada informação. 
Para esse passo é preciso que haja disciplina, já que será necessário seguir as orientações abaixo:
• Sempre comece pelo item de cima.
• Realize um item de cada vez.
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• Nunca devolva algo para a caixa de entrada.
• Estabeleça uma ação para cada item.
• Se não houver ação descarte, incuba ou analise mais.
• Uma vez defi nida a ação, faça!
• Delegue se for necessário.
• Não haverá problemas se um item for adiado, coloque-o 
como pendente.
• Identifi que todos os projetos que você possui.
Após seguir essas orientações, você estará pronto para o próximo passo que é a organização. Na 
Unidade 2 abordamos tudo sobre organização e como ela é importante. Para o método GTD o ato de organizar 
é indispensável, por isso, é preciso que seja defi nido os compartimentos certos para que não haja confl itos. 
Siga as listas e faça uma boaestrutura de arquivo, seja por ordem alfabética ou por ordem cronológica. 
Organize suas tarefas, informações, materiais, ações e seu tempo. O importante da organização é 
que você passa a ter controle de tudo, por isso, use o que puder para auxiliar nessa etapa, pois um detalhe 
esquecido pode modifi car todo o resultado fi nal. Depois de organizar chegou a hora de revisar.
O quarto passo elucida a revisão de todas as ações listadas para manter o sistema funcional e para 
que não haja confl itos de objetivos, pois pode acontecer de no meio do processo alguma ação listada fugir 
do proposito e desviar a meta. A revisão tem o intuito de verifi car o que já foi listado, se está coerente e se o 
prazo está defi nido de maneira correta. 
Verifi que seu calendário, sua lista e se tudo está dentro do contexto certo. Revise para atualizar algum 
dado para que o sistema fl ua, determine um dia exclusivo para que essa revisão seja realizada (diária, semanal 
ou mensal). A revisão também requer um local apropriado. Por fi m, a revisão te dará um panorama geral de 
tudo que está acontecendo e tudo que acontecerá. 
O quinto e último passo estabelece a escolha das melhores ações, dando início à execução das tarefas. 
É verdade que é você quem decide qual ação será executada, mas o método GTD apresenta um modelo de 
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O método GTD pode mudar a forma de priorizar atividades, pois orientará a escolher prioridades que 
realmente sejam importantes para você. Lembre-se que tudo é uma questão de disciplina! Se você não fi zer 
desse método um hábito ele não terá a mesma infl uência sobre suas decisões. Estabelecer prioridade pode 
ser uma tarefa que não gera stress, basta decidir como irá proceder daqui para frente.
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3.2. Gestão baseada em execução
“70% das estratégias fracassam por inefi cácia em sua execução ... Raramente fracassam por falta de inteligência 
ou visão.”
Ram Charan
Ram Charan e Larry Bossidy, autor do livro “Execução – A disciplina para atingir resultados”, publicado 
em 2005, apresenta uma gestão baseada em execução que é orientada para conquista de objetivos. Alcançar o 
sucesso depende de diversos fatores. Sabemos que a relação entre o planejamento da estratégia, a defi nição 
de metas, o estabelecimento de prioridades, dentre vários outros detalhes, são essenciais para alcançar um 
bom resultado. Entretanto, a execução é considerada uma das etapas mais importantes, já que ela consolida 
tudo que já foi pensado e planejado. 
A gestão baseada em execução também pode ser identifi cada como gestão de processos ou então como 
os “os três processos chaves para execução”, mas, antes de saber quais são esses processos chaves, é preciso 
saber o que é execução, qual a sua importância e quais elementos a compõe para que haja uma realização 
bem-sucedida, pois os resultados dependerão de sua qualidade. Posteriormente, será apresentado modelos 
baseados em execução que auxiliarão na expansão de conhecimentos no que se refere à implementação de 
estratégias. 
Para começar, falaremos sobre o que é execução e qual a sua importância para atingir seus objetivos, 
pois não basta apenas pensar em uma estratégia e formular planos de ações sem ter boas técnicas para 
colocar tudo em prática. Basicamente, a execução é o ato de colocar em prática tudo que se foi planejado. 
Imaginemos que você já saiba como realizar um planejamento estratégico, como estruturá-lo, formulá-
lo, defi nir suas metas, estabelecer prioridades e todas os detalhes necessários da estratégia até o ponto 
de iniciar a sua implementação. Provavelmente, também sabe que a estratégia é importante para defi nir 
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o caminho que trilhará para alcançar aquele objetivo que sua empresa tanto deseja. Mas sabemos que, 
depois que uma estratégia é formulada, ela tem que ser implementada, sem exceção, para que haja algum 
resultado. Somente o planejamento não tem a capacidade de gerar sucesso. 
De acordo com Bossidy e Charan (2005) realizações bem-sucedidas acontecem em decorrência 
da tradução dos objetivos propostos para os objetivos conquistados. Isso só é possível com a prática da 
execução, afi nal, somente após a implementação que você obterá resultados. Portanto, não adianta escolher 
uma estratégia mirabolante se ela não for colocada em prática.
A gestão baseada em execução pode ser entendida através dos três processos chaves que são: 
estratégia, processos e pessoas. A junção desses três elementos é o centro da boa execução. Todavia, para 
que esses processos realmente sejam efi cientes para sua organização, todos os processos devem acompanhar 
as mudanças e as evoluções do mercado. 
A empresa deve ter cuidado quando se trata de implementar na sua rotina a gestão baseada em 
execução, pois se ela se orientar sob o conceito de processos ela deverá se atentar quanto às alterações 
que a empresa necessitará. O mercado muda constantemente e o gestor tem que acompanhar para que os 
processos de estratégia, de operações e pessoas não fi quem ultrapassados. Abordaremos, a seguir, cada 
processo chave para que haja melhor entendimento sobre como funcionam e como eles auxiliam na execução. 
• Processo de estratégia: Esse processo tem o intuito de defi nir a direção que a 
empresa deve seguir e como ela deverá se guiar até o fi nal. O processo de estratégia é visto como o primeiro 
passo de uma empresa. É nesse momento que é defi nido metas, objetivos, meios de direcionamento, avaliação 
do ambiente interno e externo, e é a oportunidade que a empresa tem de colher todas as informações 
necessárias para que a empresa siga no caminho certo. Essa etapa também delega responsabilidades, defi ne 
meios de comunicação, meios de execução, prazos e estabelece a forma de organização. Tudo isso com um 
único fato motivador: conquistar o sucesso, atingir objetivos, gerar resultados positivos. 
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• Processo de pessoas: O processo de pessoas visa organizar as pessoas de uma 
empresa, orientado onde elas devem estar, o que elas devem fazer e quando elas precisam fazer. Nessa 
etapa, o gestor verifi cará se aquele funcionário está no lugar certo e fazendo a função exata, podendo ter 
como mensurar o desempenho, a capacidade e a habilidade de cada um. Com essa percepção, é possível 
analisar melhor a produtividade de cada um da equipe, se estão bem alocados ou se precisam ser mudados 
de lugar. Normalmente, o responsável por esses processos de pessoas é o RH da empresa que acompanha 
a rotina dos funcionários. Bossidy e Charan (2005) trazem o conceito de um software social que engloba 
exatamente esse processo de pessoas inserindo essa cultura nas empresas. 
• Processos de operações: O último processo trata-se das operações da organização 
e refere-se ao ato de fazer acontecer o dia a dia da empresa. Essa etapa consiste em transformar a estratégia 
em ação, com iniciativas sistematizadas e com operações bem defi nidas. O processo estabelece indicadores 
de medição para serem analisados pelos gestores e para que eles observem se realmente estão corretos, 
com a possibilidade de mensuração. Os acertos são reconhecidos e mantidos e o erros são verifi cados e 
analisados. Neste caso, os erros servem de aprendizagem, pois serão evitados nas próximas tarefas. O 
processo de operações permite um contato maior com a realidade do “chão de fábrica” e, assim, o gestor 
saberá tomar as decisões mais coerentes avaliando as tendências e garantindo resultados. 
As empresas que praticam esses três processos têm controle sobre todos os níveis e colaboradores. 
Dessa forma, a mensuração se torna mais fácil e palpável. Além disso, o gestor tem a resposta do seu maior 
questionamento: “Será que a estratégia defi nida trará retorno?”. Ele passa a saber de fato se suas decisões 
estão realmente funcionando. Mas, para isso, é preciso ter disciplina. Quando se opta poresses processos, o 
uso deve ser intenso e diário, sem a insistência não haverá profundidade de envolvimento. 
A gestão baseada em execução também possui modelos que podem auxiliar o gestor na obtenção dos 
resultados. Falaremos de quatro modelos usuais que podem ser utilizados para conquistar bons resultados, 
apresentando o que é, para que serve, como pode ser utilizado e a vantagem de uso. Os quatro modelos são: 
Balanced ScoredCard (BSC); Metas Crucialmente Importantes (MCI); Método Scrum; e Gestão por Projetos. 
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Balanced ScoredCard (BSC)
=> O que é? 
O BSC é um mecanismo estratégico de longo prazo que auxilia a gestão, a comuni-
cação e medição de desempenho da organização. Tem o intuito de permitir o gestor 
a ter uma visão ampla dos objetivos da empresa de modo que consiga atingi-los, 
movimentando todos os níveis da empresa.
=> Para que serve?
O BSC é um instrumento que tem o propósito de transformar sua estratégia em ação, 
utilizando objetivos, indicadores de desempenho e uma aplicação integrada de me-
dida. É uma oportunidade que a organização tem de transformar seu planejamento 
e implementação de maneira tangível e mensurável. Esse sistema possibilita a infor-
mação, comunicação e aprendizagem de forma integrada e simultânea.
=> Como utilizar?
Esse instrumento é dimensionado pelas seguintes etapas: 
 - Mobilização dos líderes;
 - Tradução da estratégia;
 - Alinhamento dos processos;
 - Motivação dos colaboradores;
 - Monitoramento dos desempenhos. 
=> Vantagens
Para Kaplan e Norton (1997), o BSC é basicamente um mecanismo para a imple-
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mentação da estratégia, não para sua formulação. Esse instrumento oferecerá um 
mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas 
específi cas. Na concepção de Olve et al (2001), os principais benefícios conseguidos 
através da implantação do BSC, estão relacionados com: 
- Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;
- Comunicar, de forma clara, qual o compromisso individual de cada funcionário para 
com a organização; 
- Criar oportunidades para um aprendizado sistemático, a partir de fatores impor-
tantes para o sucesso da organização; 
- Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos re-
Figura 05: Balaced ScoredCard
Fonte: (KAPLAN; NORTON, 1997).
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Metas Crucialmente Importantes (MCI)
Bossidy e Charan (2004) em seu livro Execução – A disciplina para atingir resultados relatam que 
existe uma diferença entre uma empresa e outra devido a habilidade de executar, ou seja, se a empresa “X” 
tem maior sucesso, provavelmente, é porque ela está executando os planos melhor do que a empresa “Y” e 
o mercado, com sua rápida extensão e volatilidade, não esperará as empresas mal executadas encontrarem 
o seu erro e modifi carem sua implementação.
Como forma de solucionar o obstáculo da falta de conhecimento da meta, é inserido a primeira 
disciplina que é: “Metas Crucialmente Importantes – MCI”. Uma empresa conhece os seus objetivos, sabe de 
suas metas e como alcançá-las, mas nem sempre os objetivos principais são considerados como prioridade. 
Algumas empresas desenvolvem a cultura de resolver o problema conforme ele aparece, esquecendo-se 
da prioridade da organização, que pode se tornar um problema, já que a meta que realmente precisa ser 
alcançada pode não estar em primeiro lugar pelas equipes de trabalho.
Toda meta é importante, todo objetivo deve ser alcançado e, embora todas sejam relevantes, existem 
algumas metas que devem ser priorizadas. A questão é restringir o foco nessas metas que necessitam de 
prioridade, pois serão essas que irão atingir o objetivo principal. Com isso, as outras metas se tornam 
irrelevantes, porém, não menos importantes, mas o fato de se ter uma prioridade proporcionará um melhor 
resultado em menos tempo.
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Figura 06: As 4 Disciplinas da Execução.
Fonte: (COVEY, 2008).
Algumas ferramentas foram desenvolvidas para que o gestor possa estabelecer o melhor MCI para sua 
empresa. Falaremos, a seguir, da mais utilizada que é a “Tela de Importância”.
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Ferramenta: tela de importância
• O que é essa ferramenta? 
A Tela de Importância é utilizada para defi nir metas crucialmente importantes (MCI). Você pode ter 
várias MCIs, contudo você precisa dar prioridade para uma que seja crucialmente importante.
A ferramenta tem o intuito de avaliar quatro dimensões que representam as áreas nas quais uma 
organização precisa ser excelente para que, de fato, obtenha bons resultados: 
Dimensão 1: Desempenho fi nanceiro e operacional.
Dimensão 2: Lealdade de clientes.
Dimensão 3: Cultura vencedora.
Dimensão 4: Contribuição singular.
• Para que serve a ferramenta?
 » Alcançar desempenho fi nanceiro e operacional 
superior.
 » Ter índices signifi cativos de lealdade de clientes.
 » Criação de uma cultura vencedora para os’’ colabo-
radores.
 » Realização da contribuição singular, ou seja, reali-
zação da missão de cada um com efi ciência e efi cácia. 
• Como utilizar essa ferramenta?
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Passo 1: liste as possíveis MCIs da empresa.
Passo 2: avalie cada MCI, utilizando uma escala de -1 a 4, considerando: 
4 = impacto altamente positivo.
0 = sem impacto.
-1= impacto altamente negativo.
Passo 3: totalize os pontos.
Passo 4: assinale as metas “crucialmente importantes” com base na pontuação. 
Método Scrum
• O que é?
O nome é baseado em uma formação do Rugby que exalta o espírito de equipe. A metodologia traz 
algumas diretrizes que permitem organizar e gerenciar projetos com uma participação ativa de todos os 
colaboradores. O envolvimento dos níveis é mais presente, possibilitando uma maior interação e participação. 
Esse método pode ser seguido à risca ou, então, adaptado para cada necessidade. 
• Para que serve? 
SCRUM é uma metodologia que auxilia a gestão e o gerenciamento de projetos de modo que agilize 
todos os processos, passando por etapas defi nidas.
• Como utilizar?
No Scrum, os projetos são divididos em ciclos, normalmente representando o mês, chamados de 
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Sprints. O Sprint representa uma Time Box, dentro da qual, um conjunto de atividades deve ser executadas. 
Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, 
que são chamadas de Sprints no caso do Scrum.
As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma lista que é conhecida 
como Product Backlog. No início de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reunião de 
planejamento na qual o Product Owner prioriza os itens do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades 
que ela será capaz de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um Sprint são 
transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog.
A cada dia de um Sprint, a equipe faz uma breve reunião pela manhã chamada Daily Scrum,com o 
intuito de disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identifi car impedimentos e priorizar 
o trabalho do dia que se inicia.
Ao fi nal de um Sprint, a equipe apresenta as funcionalidades implementadas em uma Sprint Review 
Meeting. Finalmente, faz-se uma Sprint Retrospective e a equipe parte para o planejamento do próximo 
Sprint. Assim reinicia-se o ciclo (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013). 
• As vantagens:
As vantagens de utilizar o método SCRUM é que ele torna mais rápido as etapas que os projetos 
têm, além disso, são vistas como vantagens a fl exibilidade, a interação de equipes, e, o mais importante o 
desenvolvimento da criatividade. O método também conta com a facilidade, pois não há burocracia. Dessa 
forma, se uma equipe tiver uma ideia,ela poderá expor, sendo útil ela será ouvida e analisada.
Outro fator importante é o comprometimento das equipes com os prazos estipulados. Os clientes 
também se envolvem nos processos e auxiliam na fi nalização do projeto. Com isso, é possível fazer alterações 
e adaptações para atingir um público-alvo. 
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Figura 07: Método Scrum
Fonte: (SCHWABER, 2013).
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Gestão por projetos
• O que é?
A gestão de projetos nada mais é do que a aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades 
específi cas, que visam atingir objetivos e alcançar o sucesso. A gestão por projetos segue uma ordem de etapas 
que envolve início, meio e fi m, ou seja, esse método visa acompanhar o planejamento, a implementação e o 
controle de cada estratégia. Realizar uma gestão efi ciente signifi ca tornar a empresa mais ágil, mas dinâmica 
e mais fl exível. Isso pode ser considerado um fator competitivo que diferencia uma empresa da outra no 
mercado. 
• Para que serve? 
Como a intenção das empresas sempre é alcançar os objetivos, a gestão por projetos pode auxiliar na 
criação, na inovação, no desenvolvimento, no controle e na organização com a intenção de tornar todos os 
processos mais ágeis.
• Como utilizar?
- Conscientize e familiarize todos com o mecanismo de gerenciamento;
- Capacite sua equipe;
- Tenha objetivos e metas claras e mensuráveis;
- Descentralize as atividades;
- Escolha software de qualidade para a gestão de projetos;
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3.3. Estabelecendo prioridades
Qual é o seu objetivo hoje? Comprar um carro novo? Se casar? Subir de cargo? Abrir seu próprio 
negócio? Ser mais produtivo? Aprender a gerenciar o seu tempo? Onde você quer estar daqui 10 anos? 
Mas o que você tem feito para conquistar esses objetivos? 
Você está focado e lutando por eles, ou apenas sonha com essas 
conquistas? Quando fazemos esses questionamentos para as 
pessoas, algumas conseguem responder apenas que possuem 
objetivos, mas não sabem o que fazer para alcançá-los. 
A verdade é que a maioria delas não consegue priorizar 
os objetivos, tendem a sonhar com muitas coisas, mas não 
estabelecem uma prioridade para cada sonho. Com isso, 
acabam não conquistando nem a metade da lista de conquistas 
a serem alcançadas, pois não possuem um planejamento, uma 
direção e um plano de ação. Já falamos aqui que para se 
conseguir realizar um bom gerenciamento do tempo é preciso 
organizar, desenvolver, dividir o tempo, treinar a mente e fazer 
uso de ferramentas de apoio. 
Quando se defi ne prioridades não só se organiza, como também se estabelece o que realmente é 
relevante e o que, de fato, trará benefícios, sejam eles de curto ou longo prazo. Sabemos que ter atitude de 
defi nir prioridades pode ser muito complexo para aqueles que costumam julgar tudo como importante e 
imaginamos que deva ser ainda pior quando se tem o tempo completamente pré-ordenado. Então, para que 
é preciso estabelecer prioridades?
As ações que são priorizadas, normalmente, são as que resultam em algo positivo e esperado. Você 
até pode cumprir sua agenda diária sem se preocupar com defi nição de prioridades, mas essas atividades 
estão sendo compatíveis com os objetivos propostos? É exatamente para isso que a prioridade serve, ela vem 
de encontro com os objetivos, metas, visão, valores e princípios. 
Estabelecer prioridade pode ser defi nido através de dois métodos que já vimos aqui: tríade do tempo 
e matriz do tempo (Unidade II). Priorizar atividades signifi ca realizar uma organização do seu próprio tempo 
afi m de desenvolver com efi ciência suas metas. Para a empresa, o colaborador que prática a defi nição de 
prioridades tende a ser mais focado, mais produtivo e consegue utilizar melhor o tempo, sabendo se organizar 
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sem nenhum tipo de stress. 
Quando um gestor orienta sua equipe com prioridades, ele desenvolve um espírito de responsabilidade. 
As consequências disso podem ser muito favoráveis para a empresa já que a equipe se motiva em prol de 
uma única prioridade. O resultado para isso é simples: aumento da produtividade mútua, aprendizagem 
profunda, divisão de tarefas, soluções mais efi cientes (já que o grupo todo pensa junto), identifi cação de 
possíveis problemas e um plano de contingência, abrangendo todos os possíveis empecilhos. Existem dois 
métodos para auxiliar na escolha das prioridades: Brainstorming e Matriz GUT. 
Brainstorm é uma metodologia de exploração de ideias que tem o intuito de obter as melhores 
soluções de uma equipe. Pode ser considerado uma troca de opiniões que direciona soluções para problemas 
e hipóteses. Mas, para essa técnica funcionar é preciso que haja uma ausência de julgamentos e autocríticas. 
Uma das vantagens desse método é a união da equipe que trabalha em prol de uma solução para um 
problema ou situação. Toda ideia é bem-vinda e muito bem analisada, são discutidas quaisquer hipóteses 
que resultem na conquista de objetivos. 
 Para o brainstorming realmente funcionar é preciso seguir alguns passos que são:
• Tema e assunto relevantes;
• Toda e qualquer ideia é ouvida;
• Nenhuma ideia deve ser criticada;
• As ideias expressadas devem ser anotadas;
• Todas as ideias deverão ser expostas para atrair mais ideias;
• Seleção da melhor ideia. 
O método é muito simples e efi caz e merece ser utilizado, pois, estimula o desenvolvimento de novas 
ideias. Os resultados sempre são excelentes. 
A matriz GUT, que, em sua tradução, signifi ca “grave, urgente e tendência”, é uma ferramenta bastante 
utilizada para priorizar problemas e, evidentemente, tratá-los da melhor maneira. 
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Com a matriz, é possível quantifi car as informações e pontuar todos os itens analisados de acordo com 
o grau de prioridade. Ela é composta por grave, urgente e tendência.
• Grave
É o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que 
surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. Ele traz consigo prejuízos fi nanceiros, gerados pela 
situação não solucionada, bem como prejuízos tangíveis, perdas de matérias-primas e produtos, e prejuízos 
intangíveis.
• Urgente
É a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Avalia a possibilidade de 
ser realizada ou tratada no tempo presente. A urgência também compreende a esfera de competência para a 
solução da situação, que envolve não só a equipe, mas todo o conhecimento da organização.
• Tendência 
É o potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou 
desaparecimento do problema. O problema poderá evoluir se nada for feito, ou seja, ele pode piorar. A 
tendência pode ser defi nida também com base em um histórico da situação.
A Matriz GUT segue três passos que defi nem a situação da prioridade. No primeiro passo, é verifi cado 
a situação das necessidades que precisam ser priorizadas. No segundo, é feita a avaliação de cada situação, 
é dado um peso (valor) para cada uma. O terceiro passo consiste em calcular os quocientes de gravidade, 
urgência e tendência.
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Agora que você já aprendeu a defi nir prioridades vamos praticar?
Escolha dois métodos apresentados nesta unidade e realize, de acordo com o que você aprendeu, um estabeleci-
mento de prioridades para os quesitos profi ssional e pessoal. Faça uma comparação entre os dois métodos escolhi-
dos e analise se suas prioridades estão coerentes com os seus objetivos.