Gestão de projetos

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Pontifícia Universidade Católica do Paraná
ESCOLA Politécnica
CURSO DE Engenharia de Produção
Camilla Buttura Chrusciak
 George Felipe Naumes Delakis
 Marcos Paulo Mayer Soares Ogasavara Beggiato
 Vanessa Aline dos Santos
 
relatório final – projeto expansão para filial de autopeças
CURITIBA
novembro de 2017
Camilla Buttura Chrusciak
 George Felipe Naumes Delakis
 Marcos Paulo Mayer Soares Ogasavara Beggiato
 Vanessa Aline dos Santos
 
relatório final – projeto expansão para filial de autopeças
Projeto apresentado na disciplina de Gestão de projetos em Engenharia do Curso de Graduação em Engenharia de Produção da Pontifícia Universidade Católica do Paraná como forma de avaliação.
Orientador: Prof. Dr. Rafael R. G. Wollmann.
Curitiba
novembro de 2017
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	7
2	CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROJETO	9
3	fase 1: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E Escopo	9
3.1	Gerenciamento da integração	9
3.1.1	Desenvolvimento do termo de abertura (Project Charter)	10
3.1.2	Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto	13
3.2	Gerenciamento do escopo e requisitos	15
3.2.1	Declaração de Escopo e Requisitos	15
3.2.2	Processo de Gerenciamento de Alterações de Escopo	19
3.2.3	Elaboração da Estrutura Analítica de Projetos (EAP)	21
3.2.4	Elaboração do Dicionário EAP	24
3.3	Gerenciamento do tempo	27
3.3.1	Definição das atividades e marcos do projeto	27
3.3.2	Sequenciamento das atividades do projeto	30
3.3.3	Lista de recursos do projeto	33
3.3.4	Estimativa da duração das atividades	35
3.3.5	Desenvolvimento do Cronograma	37
3.4	Gerenciamento dOS CUSTOS	41
3.4.1	Estimativa de custos para o projeto	41
3.4.2	Determinação do orçamento geral do projeto e fluxo de desembolsos	42
3.4.3	Plano de gerenciamento de tempo e custos	49
3.5	Gerenciamento DAS AQUISIÇÕES	50
3.5.1	Plano de Gerenciamento das aquisições	50
Decisões contratuais relacionadas a riscos	52
Avaliação da Equipe e Recursos:	53
3.5.2	Declarações de Trabalho	53
3.6	Gerenciamento dOS RECURSOS HUMANOS	60
3.6.1	Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos	60
3.6.2	Matriz de Responsabilidades	62
3.7	Gerenciamento dOS riscos	63
3.7.1	Plano de Gerenciamento dos riscos	64
3.7.2	Identificação e quantificação dos riscos	68
3.8	Gerenciamento da qualidade	73
3.8.1	Plano Auxiliar de Gerenciamento da Qualidade	74
3.8.1	Matriz de Qualidade do Projeto	77
3.9	Gerenciamento da comuNICAÇÃO	77
3.9.1	Matriz de Priorização das Partes Interessadas	78
3.9.2	Plano Auxiliar de Gerenciamento das Comunicações	80
3.9.3	Matriz de Comunicação do Projeto	83
4	CONCLUSÃO	84
5	Referências	86
6	Anexos	87
lista de figuras
Figura 1 - Fluxo entradas/saídas do Termo de Abertura	10
Figura 2 - Fluxo Entradas/Saídas do Plano de Gerenciamento do Projeto	13
Figura 3 - Formulário para atualização de documentos	14
Figura 4 - Fluxo Entradas/Saídas da Coleta de requisitos	15
Figura 5 - Fluxo Entradas/Saídas da Coleta de requisitos	16
Figura 6 – Fluxo de avaliação para alteração de escopo/requisitos	21
Figura 7 - Fluxo Entradas/Saídas da Coleta de requisitos	22
Figura 8 – Dicionário EAP – Estrutura hierárquica	23
Figura 9 - Fluxo Entradas/Saídas Definição de atividades	27
Figura 10 - Fluxo Entradas/Saídas Gerenciamento do tempo do projeto	31
Figura 11 – Diagrama de Rede 1 – Mercado	33
Figura 12 – Diagrama de Rede 1 – Instalações	33
Figura 13 – Diagrama de Rede 1 – Infraestrutura	33
Figura 14 - Fluxo Entradas/Saídas para Estimativa dos recursos do projeto	34
Figura 15 – Fluxo Entradas/Saídas para Estimativa dos recursos do projeto	37
Figura 16 – Fluxo Entradas/Saídas para Estimativa dos recursos do projeto	38
Figura 17 – Grafico de Gantt – Cronograma para o primeiro mês de Projeto (Mercado)	39
Figura 18 – Grafico de Gantt – Cronograma para o segundo mês de Projeto (Instalações)	40
Figura 19 – Grafico de Gantt – Cronograma para o terceiro mês de Projeto (Infraestrutura)	41
Figura 20 – Fluxo Entradas/Saídas para Estimativa dos custos do projeto	42
Figura 21 – Fluxo Entradas/Saídas para Determinação do orçamento do projeto	43
Figura 22 - Alocação de Custos 1 (Mercado)	45
Figura 23 – Alocação de Custos 2 (Instalações)	45
Figura 24 - Alocação de Custos 3 (Instalações)	46
Figura 25 - Plano de Reservas do projeto	46
Figura 26 - Gráfico de custos diários do projeto	47
Figura 27 - Gráfico de desembolsos previstos por perídodo	48
Figura 28 - Curva de Custos acumulados do projeto	49
Figura 29 - Fluxo de Gerenciamento do Cronograma e Custos (aprovações)	50
Figura 30 – Ciclo decadiário do projeto – Acompanhamento de Cronograma e custos	51
Figura 31 – Fluxo Entradas/Saídas para Determinação do plano de gerenciamento de aquisições	52
Figura 32 – Fluxo Entradas/Saídas para Determinação do plano de gerenciamento de RH	62
Figura 33 – Estrutura hierárquica dos Recursos Humanos para o Projeto	62
Figura 34 - Fluxo Entradas/Saídas para Determinação do plano de gerenciamento dos riscos	65
Figura 35 - Análise e gerenciamento dos riscos	66
Figura 36 - Áreas de risco em projetos	66
Figura 37 - Ciclo de gerenciamento de riscos	68
Figura 38 - Matriz de responsabilidades - Gerenciamento de riscos do projeto	69
Figura 39 - Fluxo Entradas/Saídas para Determinação do plano de gerenciamento dos riscos	69
Figura 40 - Identificação de riscos RBS para o projeto	70
Figura 41 – Matriz de probabilidade e impacto	71
Figura 42 - Riscos totais quantificados para o projeto	74
Figura 43 - Fluxo Entradas/Saídas para Determinação do plano de gerenciamento da qualidade	75
Figura 44 -- Fluxo Entradas/Saídas para Identificação das partes interessadas	76
Figura 45 - Fluxo Entradas/Saídas para Determinação do plano de gerenciamento das comunicações	78
lista de tabelas
Tabela 1 - Termo de Abertura do Projeto	11
Tabela 2- Declaração de Escopo e Requisitos	17
Tabela 3 - Estrutura EAP - Lista	22
Tabela 4 - Lista de Atividades do Projeto	28
Tabela 5 – Lista de Recursos – Expansão Autopeças	35
Tabela 6 - Plano de Gerenciamento de Aquisições do projeto	53
Tabela 7 - Declaração de Trabalho - Equipe de Consultores	55
Tabela 8 - Declaração de Trabalho - Hardware e Software	57
Tabela 9 - Declaração de Trabalho - Contratação de serviços e demais itens	59
Tabela 10 - Escala de avaliação dos Recursos Humanos	63
Tabela 11 - Matriz de Responsabilidades do projeto	64
Tabela 12 – Lista de priorização e probabilidades de riscos	71
Tabela 13 - Tabela de levantamento de riscos, probabilidades e impactos e custos no projeto	73
INTRODUÇÃO
Ao longo da história, com a necessidade de o ser humano de planejar, analisar soluções e implementar ações para se desenvolver e garantir condições melhores de sobrevivência fez com que diversos projetos, direta ou indiretamente, fizessem parte integrante da evolução humana. Embora distintas, (formais ou informais) as abordagens para gestão de projetos possuem um mesmo processo comum: “planejar, organizar, executar e controlar atividades”. 
Segundo o PMI (2008) um projeto constitui “um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados, conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos e estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. Um projeto difere-se de um processo, sobretudo por não apresentar repetibilidade e possuir um prazo de termino. 
Neste contexto, a gestão de projetos surge como uma importante área, responsável por “focar responsabilidades e delegar autoridades para que os resultados dos projetos sejam alcançados com qualidade, dentro do orçamento e prazo estabelecidos”. Ao gerenciar um projeto no âmbito organizacional, é preciso avaliar quatro fatores principais: o equilíbrio das restrições, o papel do gerente do projeto, a existência de um escritório de gerenciamento de projetos e o contexto do gerenciamento de projetos da organização (WOLLMANN, 2017). 
Nos dias atuais, com as rápidas transformações, o aumento da complexidade e a incerteza dos projetos, sobretudo no contexto das grandes organizações, é crescente a necessidade de metodologias estruturadas que auxiliem no gerenciamento eficaz dasatividades, pessoas e recursos envolvidos no projeto além do alcance de resultados efetivos. Para suprir esta necessidade, surgem referenciais teóricos estabelecidos nesta área a fim de fornecer bases conceituais para a gestão de projetos, sendo o principal deles o PMBoK – Project Management Body of Knowledge (PMI – Project Management Institute). O PMBoK constitui um guia que reúne os principais conhecimentos e práticas (tradicionais até avançadas) gerados na gestão de projetos a nível mundial, sendo a ferramenta mais utilizada neste domínio para a elaboração do chamado “Plano de Gerenciamento de Projeto”. O guia está organizado em 9 áreas do conhecimento, sendo elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Aquisições, Recursos Humanos, Riscos, Qualidade e Comunicação. Para cada uma das áreas, são determinadas atividades a serem realizadas, pontos a serem controlados, variáveis, ferramentas de suporte, dentre outros aspectos padrões para facilitar a condução do projeto. 
Sendo assim, reconhecendo a importância da Gestão de Projetos em meio à crescente competitividade das organizações, projetos cada vez mais complexos e de alto risco, o presente estudo encontra sua motivação, tendo como objetivo o desenvolvimento de um Plano de Projeto aplicado à um caso fictício - Expansão de uma filial de autopeças – a fim de desenvolver os conceitos e ferramentas de gestão de projetos e obter um sólido conhecimento dos passos a serem tomados para um completo gerenciamento de projetos, tendo como base as fases propostas no guia PMBoK. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROJETO
O projeto a ser desenvolvido neste estudo trata da proposta de expansão de uma rede de autopeças que vêm crescendo no mercado e identificou uma oportunidade para aumentar suas vendas. Entretanto, como não possui todo o conhecimento em análises e estudos de viabilidade para esta expansão, necessita do suporte de uma equipe de consultores para auxiliar na tomada de decisão referente ao local de instalação levando em conta: índices de aumento no faturamento, proximidade com fornecedores, estratégias dos concorrentes, disposição de compra dos clientes, dentre outras análises em questão. Como o objetivo será a estruturação do plano de projetos, o foco do estudo estará concentrado nas etapas de gerenciamento do projeto segundo as fases do guia PMBoK.
fase 1: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E Escopo
O Gerenciamento da integração e escopo constitui a primeira fase do plano de projeto, sendo responsável por fornecer as bases e o direcionamento para o projeto. Esta fase é composta por seis documentos de base:
· Termo de Aberturado Projeto;
· Plano de Gerenciamento do Projeto;
· Lista de Requisitos;
· Declaração do Escopo;
· Estrutura Analítica do Projeto - EAP;
· Dicionário da EAP. 
Gerenciamento da integração
A Integração em projetos constitui um “conjunto de processos necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento” (WOLLMANN, 2017), ou seja, determina como os processos de gerenciamento serão coordenados em todas as áreas para garantir que ambos estejam seguindo na mesma direção e objetivo. 
A gestão da integração será composta de 3 documentos principais: Termo de Aberturado Projeto; Plano de Gerenciamento do Projeto. Tais documentos demonstrarão os aspectos que compõem a integração.
Desenvolvimento do termo de abertura (Project Charter)
Este documento visa estabelecer os parâmetros e objetivos de base para o projeto, constituindo uma espécie de autorização formal para que o gerente de projetos possa iniciá-lo e aplicar os recursos organizacionais nele planejados. Nele consta o nome do projeto, objetivo geral, necessidade de negócios (justificativa), descrição sucinta do produto final, resultados almejados, quem será o gerente de projetos, as premissas e restrições, além dos principais possíveis riscos. A Figura 1 a seguir ilustra os dados de entrada e saída para esta etapa.
Figura 1 - Fluxo entradas/saídas do Termo de Abertura
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Para o atual projeto de expansão, o patrocinador definido foi a empresa contratante e seu objetivo será o aumento do faturamento da empresa em 20% em 18 meses da data corrente. O projeto será justificado devido ao crescimento forte de concorrentes e a tentativa de a empresa conquistar espaço e novos mercados. Um breve resumo fornece os dados mais detalhados do contexto do projeto e sua justificativa. No escopo são expostas as análises a serem executadas durante o projeto e no não-escopo foram elencados os tópicos não inclusos, tais como a contratação de funcionários da nova unidade, compra de bens e móveis, dentre outros. A equipe de projeto será formada por quatro consultores integrantes, dentre os quais está o gerente de projetos. Com relação aos interessados no projeto (stakeholders), foram definidos os clientes da autopeça na região a ser instalada, o gerente da empresa, funcionários, etc. (primários), além dos concorrentes, população local e governo (secundários). As informações completas podem ser visualizadas diretamente no termo de abertura do projeto a seguir – Tabela 01.
Tabela 1 - Termo de Abertura do Projeto
	 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (PROJECT CHARTER)
	Título do Projeto
	Nº
	Projeto de filial para rede de autopeças
	1/1
	Patrocinador
	Beggiauto autopeças
	1 – Resumo
	O gerente da rede de autopeças em questão identificou a necessidade de ampliação de suas instalações para manter-se competitivo no cenário atual do comércio de autopeças (a nível Paraná e Santa Catarina), uma vez que um grupo de investimento americano vem ampliando cada vez mais suas instalações e mira atingir 100 filiais no Brasil até o final de 2020. Sendo assim, este projeto de ampliação de capacidade envolve o estudo e desenvolvimento de um plano de abertura de uma filial para uma rede de distribuição de autopeças, conferindo assim melhor faturamento e maior nível de serviço.
	2 – Objetivo
	Aumentar o faturamento da empresa em 20% em 18 meses da data corrente. 
	3 – Demanda ou justificativa
	A empresa vem perdendo espaço de mercado ano após ano devido a seu leque de atendimento não ser tão abrangente na cidade de Curitiba (cidade essa onde se situam seus melhores clientes).
	4 – Escopo
	Análise do melhor ponto para instalação da nova unidade da rede de autopeças, com base na localização dos clientes atuais e seus volumes de compra;
Análise de mercado e previsão de demanda para a nova região;
Estudo do melhor modal para frete, com base em custo e tempo de entrega;
Levantamento dos produtos mais vendidos para melhor gerenciamento de espaço interno e estoque;
Previsão de custo fixo (aluguel).
	5 – Não-Escopo
	Estrutura interna (mobília, parte elétrica, hidráulica, layout, entre outros);
Contratação de novos funcionários da nova unidade;
Reforma do ponto escolhido, se necessário;
Busca por novos clientes, adotando a premissa de que os clientes vão se manter e/ou aumentar;
Gestão da empresa, de pessoas, de recursos e financeira;
Acompanhamento da implementação do projeto.
	6 – Interessados (Stakeholders)
	Stakeholders primários:
Equipe de projeto;
Clientes da fornecedora de Autopeças situados em Curitiba;
Gerente da empresa (patrocinador);
Cliente (empresa);
Funcionários de vendas, motoboys e demais comissionados;
Stakeholders secundários:
Concorrentes;
População local (geração de emprego);
Governo (contribuição tributária);
	7 – Interfaces com projetos existentes
	Não há no momento.
 
	8 – Prazo estimado para a conclusão
	Estima-se que o projeto terá sua conclusão ao final de novembro de 2017.
	9 – Orçamento estimado para a conclusão
	O orçamento inicial do projeto é de 400 mil reais e corresponde a uma estimativa grosseira feita em conjunto com o gerente.
	10 – Equipe básica
	Marcos Paulo Beggiato, Camilla Buttura e Vanessa Aline.
	11 – Restrições
	A localização da filial deve ser na cidade de Curitiba, devido à localização de seus maiores clientes e centralização da gestão;
O orçamento deprojeto é limitado;
	12 – Premissas
	Todos os integrantes do grupo terão disponibilidade para desenvolvimento das atividades;
A equipe irá dispor de todos os dados necessários para desenvolvimento das atividades;
Todos os membros da equipe irão dispor dos materiais e metodologias necessários para o desenvolvimento do projeto;
O cronograma será seguido pelos integrantes;
O gerente da empresa terá disponibilidade para eventualmente suportar o projeto;
A base de clientes vai se manter e/ou aumentar durante e após o projeto;
A demanda por autopeças não irá cair;
	13 – Gerente do Projeto
	Marcos Paulo Beggiato é o gerente do projeto e como suas principais atribuições constam: delegar atividades para cumprimento das entregas parciais, validação das etapas do cronograma, obtenção de dados empresariais e comunicação direta com o gerente da empresa focal. 
No âmbito interno ao projeto sua autoridade se restringe à comunicação para com o gerente da contratante, acompanhamento e desenvolvimento das atividades programadas em conjunto à equipe. No aspecto temporal e financeiro, sua autoridade é limitada a cláusulas contratuais e/ou especificações formalizadas pelo cliente. 
	Aprovações
	Assinatura
	Nome, Cargo
	Data
	
	Marcos Paulo Beggiato
Gerente de Projetos
	02/09/2017
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto
Este documento visa controlar a execução do projeto, definindo um padrão de como os documentos serão atualizados e como se dará o sistema de gerenciamento de mudanças no projeto, ou seja, registra as decisões com base nas alternativas escolhidas. Tais dados facilitam as eventuais adequações ao longo do projeto, visto que fornece uma “linha de base” para a medição do desempenho, facilita a comunicação entre os envolvidos e interessados, além de definir as revisões-chave relacionadas a conteúdos, âmbito e prazos. Vale ressaltar que o plano de gerenciamento não é fixo, mas pode ser atualizado na medida em que novas informações se tornem disponíveis.
A figura 2 a seguir define as entradas/saídas para a elaboração do Plano de gerenciamento de projetos. 
Figura 2 - Fluxo Entradas/Saídas do Plano de Gerenciamento do Projeto
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Como observado, o Plano de Gerenciamento de Projetos parte das “linhas de base” de cada uma das áreas a fim de propor as melhores maneiras para orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho e realizar o controle de mudanças (etapas seguintes).
Para o projeto de expansão de filial da empresa de autopeças, as mudanças no escopo serão gerenciadas da seguinte maneira: 	Comment by JACINTA: Verificar se esta parte está completa ou havíamos colocado mais alguma informação, item
-As mudanças deverão ser registradas em formulário próprio (Figura 3), juntamente ao registro das lições aprendidas a cada alteração a fim de melhor gerenciar os conhecimentos gerados. Nos documentos das demais áreas de gerenciamento haverá espaço disponível para colocação da revisão atual. O documento também deverá ter aprovação do gerente de projetos e, em caso de mudanças impactantes (custos, tempo, escopo) deverá haver a aprovação do cliente para seguir com a revisão posterior.
Figura 3 - Formulário para atualização de documentos
· Os trabalhos serão monitorados pelo gerente de projeto ao final de cada entrega, o qual deverá analisar cada relatório antes da apresentação gerencial ao cliente. Caso haja pontos de melhoria estes deverão ser corrigidos até que o relatório seja aprovado (encerramento da atividade). 
· Os cronogramas serão verificados diariamente pelo gerente de projetos e, em caso de necessidade, serão replanejados para estar em conformidade com o andamento das atividades.
Gerenciamento do escopo e requisitos
O Gerenciamento do escopo em projetos refere-se ao “Conjunto de processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso” (WOLLMANN, 2017). Deste modo, este gerenciamento visa garantir que os resultados do projeto estejam em consonância aos requisitos e objetivos especificados pelo cliente, e não sejam despendidos esforços em atividades que fujam da proposta do projeto. A definição do escopo do projeto remete à todas as decisões e ações ligadas à definição do produto, delimitação de atividades e processos. Já o escopo do produto está ligado às especificações do produto/resultado a ser entregue ao cliente.
Declaração de Escopo e Requisitos
A primeira etapa para a definição do escopo é a coleta dos requisitos, ou seja, definir e documentar as características do produto da maneira como cliente espera que seja entregue (expectativas). Tais requisitos devem estar claramente definidos e permitir a mensuração de sua conformidade ao longo do projeto.
Figura 4 - Fluxo Entradas/Saídas da Coleta de requisitos
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Algumas ferramentas podem ser utilizadas nesta etapa, tais como Entrevistas, Dinâmicas de grupo, Oficinas, Técnicas de criatividade em grupo, Questionários e pesquisas, Observações, etc. 
A etapa seguinte refere-se à declaração do escopo, propriamente dito, ou seja, definir os produtos que serão entregues ao cliente e também aqueles que não estarão inclusos (não-escopo). Deve-se ter em mente quais as metas do projeto para estabelecer o direcionamento e gerenciar possíveis alterações ao longo de seu desenvolvimento. A Figura 5 demonstra as entradas e saídas da declaração de escopo do projeto, a qual leva em conta o termo de abertura do projeto e declaração dos requisitos levantados anteriormente.
Figura 5 - Fluxo Entradas/Saídas da Coleta de requisitos
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Como se trata de atividades de consultoria, para o projeto atual, os requisitos foram coletados a partir de intenções do cliente. Primeiramente, foi definido o produto a ser entregue, que consiste em relatórios gerenciais com todas as respectivas análises para a expansão, dentre elas Análise de Mercado, Plano de previsão de demanda, Análise SWOT e 5 Forças de Porter, Plano estratégico de vendas, Custos com aluguel, dentre outras. 
Dentre os requisitos funcionais levantados, os quais impactam diretamente no produto a ser oferecido ao cliente, estão especificações e condições para que o projeto seja considerado viável (retorno de 20%), técnicas a serem empregadas em algumas análises, aspectos a serem levados em conta para definição dos locais, limite de valores financeiros para escolhas, dentre outros. Dentre os requisitos não funcionais, os quais influenciam a execução dos trabalhos, porém não estão diretamente relacionados ao escopo funcional do projeto, foram elencadas as especificações relacionadas à formato de relatórios para entrega ao cliente, especificações de apresentação de dados, aprovações, prazos, confidencialidade, dentre outros. Já os requisitos de qualidade constituem os aspectos que serão levados em conta para que os relatórios sejam considerados de qualidade, tais como confiabilidade de informações, fácil visualização e interpretação, dentre outros. 
Por fim, foram também definidos os produtos do projeto e seus critérios de aprovação, os subprodutos do projeto (complementares aos relatórios e análises), requisitos de aprovação dos subprodutos, e, finalmente, principais marcos e respectivas datas (visualizadas também na etapa de cronograma). Na Tabela 6 a seguir consta o documento com as informações completas do gerenciamento de escopo e requisitos. 
Tabela 2- Declaração de Escopo e Requisitos
	Declaração de Escopo e Requisitos
	
	Título do Projeto
	Nº
	Projeto de filial para rede de autopeças
	____1/1_
	1 – Produto
	Plano formal de expansão para uma nova filial, incluindo:
· Análise de Mercado
· Plano de previsão de demanda
· Análise SWOT e 5 Forças de Porter
· Três potenciais pontos de localizações e suas características
· Plano logístico - modais mais viáveis e seus custos
· Portfólio de produtos
· Plano estratégico de vendas
· Custos com aluguel e condições de contrato
	2 – Requisitos do Produto
	Para que o projetoseja aceito pelo cliente, foram acordados por ambas as partes alguns requisitos de produto que deverão ser cumpridos ao final do projeto, sendo eles:
FUNCIONAIS:
- O estudo de mercado deverá verificar a viabilidade do projeto, devendo ser feitas pesquisas em todo o território do Paraná para verificação do nível de aumento da receita e se este é compatível com o objetivo esperado de, no mínimo, 20%.
- Na análise de região, deverão ser empregadas técnicas logísticas a fim de garantir a melhor localização do novo CD, levando em conta aspectos como facilidade de transporte, redução de tempo de entrega, atendimento acessível ao maior número de clientes, local estratégico, entre outros.
- As previsões de demanda deverão estar baseadas em informações concretas a partir de dados ou pesquisas de mercado.
- O dimensionamento de estoque deverá ser feito considerando o máximo de giro possível dos produtos.
- A cotação de aluguéis e custos fixos deverá se enquadrar no orçamento disposto pela empresa, devendo haver a possibilidade de contratos de longo prazo.
NÃO FUNCIONAIS:
- Cada fase do projeto deve ser entregue em formato específico de relatório, com a assinatura dos envolvidos e/ou eventuais empresas participantes;
- A empresa deverá aprovar cada um dos relatórios entregues e, caso haja necessidade de mais informações estas deverão ser entregues no prazo médio estipulado por ambas as partes.
- Todos os membros de projeto deverão assinar termo de confidencialidade com os dados fornecidos pela empresa, a fim de garantir o total sigilo dos dados levantados.
- O cumprimento dos prazos do projeto deverá ser rigorosamente seguido e, em caso de atraso na entrega final, a empresa poderá arcar com juros de 0,1%/dia do valor da consultoria.
REQUISITOS DE QUALIDADE
- Informações deverão apresentar alta confiabilidade;
- Os relatórios deverão ser de fácil visualização e interpretação;
- Os prazos de construção e valores de aluguéis deverão ser definidos claramente para que não haja custos adicionais posteriores;
- Os resultados de cada fase deverão ser apresentados formalmente à empresa para que sejam aprovados.
	3 – Critérios de aceitação do produto
	- A análise de mercado deverá comprovar no mínimo uma expansão de receita de 20% para ser o projeto ser viável;
- As informações coletadas devem apresentar fontes, seja com base em entrevistas, pesquisas, sensos, etc.;
- Deverão ser apresentadas no mínimo 3 opções de planta dentro do limite orçamentário estimado, a fim de que esta possa decidir a melhor opção de acordo com suas condições;
- Os prazos e orçamentos estimados em cada fase deverão estar compreendidos nos limites expostos pela empresa;
	4 – Principais subprodutos
	- Conhecimento agregado do mercado de atuação (hábitos dos consumidores, disponibilidade de compra, posicionamento de marca, etc.);
- Análises de concorrência;
- Relatório individual das pesquisas de mercado com clientes da região (entrevistas, coleta de intenções);
- Gráficos e dados estatísticos de demanda;
- Planta detalhada da estrutura da unidade para conhecimento;
- Análises de modais de transporte;
- Clausulas e condições previstas no contrato de aluguel da planta;
	5 – Requisitos dos subprodutos
	- Todas as pesquisas em campo devem seguir as normas de ética da empresa, devendo ser realizadas sob consentimento dos clientes;
- As análises de dados devem ser processadas através de software específico para pesquisa de mercado;
- Os gráficos de tendência devem ser claros e despertar análises consistentes e relevantes para entendimento do comportamento do mercado na região.
- Os desenhos da planta deverão seguir as normas para desenhos técnicos e possuírem tamanho ideal para armazenamento do estoque.
	6 – Critérios de aceitação dos subprodutos
	Os principais critérios de aceitação dos subprodutos serão:
- Conformidade com os requisitos definidos; 
- Redação de relatórios em documento formal, dentro dos padrões da empresa;
- Informações baseadas em fontes confiáveis;
- Documentações emitidas oficialmente;
	7 - Principais entregas e marcos
	Considerando o prazo total do projeto, com previsão de entrega em 3 meses, as datas finais de entrega de cada pacote de atividades foram definidas com prazo médio de duas a três semanas, conforme a seguir:
· Dia 09 - Apresentação Gerencial 01 - Análise de Mercado
· Dia 19 - Apresentação Gerencial 02 - Plano de previsão de demanda
· Dia 29 - Apresentação Gerencial 03 - Análise SWOT e 5 Forças de Porter
· Dia 39 - Apresentação Gerencial 04 - Três potenciais pontos de localizações e suas características
· Dia 49 - Apresentação Gerencial 05 - Plano logístico - modais mais viáveis e seus custos
· Dia 59 - Apresentação Gerencial 06 - Portfólio de produtos
· Dia 66 - Apresentação Gerencial 07- Plano estratégico de vendas
· Dia 76 - Apresentação Gerencial 08 - Custos com aluguel e condições de contrato 
 
	Aprovações
	Assinatura
	Nome, Cargo
	Data
	
	Vanessa dos Santos, Membro da equipe de projetos
	16/09/2017
Processo de Gerenciamento de Alterações de Escopo
Como mencionado anteriormente, o processo de gerenciamento de mudanças ocorrerá mediante preenchimento de formulários e aprovação do gerente de projetos e, em alguns casos, pelo cliente. Com relação à alteração do escopo e requisitos, informações primordiais e que definem o direcionamento do projeto, é preciso se avaliar com maior cuidado o impacto que estas mudanças poderão trazer ao andamento das atividades em termos de tempo, custos, qualidade, entre outros. Para tal, as mudanças levantadas neste âmbito serão classificadas em:
· Críticas (nível 3): quando a mudança se tratar de uma correção imediata no escopo/requisitos – informação foi inserida equivocadamente, e terá impacto negativo no sucesso do projeto caso não seja corrigida. As correções devem ser imediatas e o gerente de projetos deverá entrar em contato com o cliente imediatamente.
· Moderadas (nível 2): Quando a mudança tiver impacto direto no cronograma, custos ou qualidade do projeto. Neste caso o gerente de projetos convoca a equipe e em comum acordo serão definidas as ações para implementação da mudança. Após, o cliente será informado da alteração necessária.
· Leves (nível 1): Quando a mudança impactar positiva ou negativamente no cronograma ou custos, ou melhoria da qualidade das atividades, mas que não comprometerão o andamento global do projeto. Neste caso o gerente de projetos avalia e registra a mudança junto ao responsável da atividade e as ações serão apresentadas ao cliente a título de informação na próxima reunião gerencial. Neste caso incluem-se soluções alternativas (uso de outra ferramenta, software, método) que poderá substituir a anterior e proporcionará menor custo, menor tempo, maior eficácia do projeto, mas que não comprometerá negativamente os resultados caso não seja implementada. 
Para estruturação do processo de mudanças no escopo/requisitos, elaborou-se o fluxograma da Figura que deverá ser segui do pela equipe de projetos sempre que identificar uma necessidade de alteração. 
Figura 6 – Fluxo de avaliação para alteração de escopo/requisitos
Elaboração da Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure) constitui uma “decomposição hierarquizada do produto do projeto em componentes menores e melhor controláveis, orientada ao que deve ser entregue (entregas ou deliverables) ” (WOLLMANN, 2017). Ela visa facilitar a organização e coordenação das atividades que serão executadas ao longo do tempo através de uma espécie de organograma – quanto mais abaixo o nível, mais detalhado se torna o elemento descrito (pacotes de trabalho ou produto a ser entregue). 
Os elementos utilizados como entrada para a EAP são os requisitos e o escopo delimitado. A partir destes elementos é produzida a linha de base do escopo, tal como demonstrado na Figura 7 a seguir.
Figura 7 - Fluxo Entradas/Saídas da Coleta de requisitos
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Para o referido projeto de expansão para a Autopeças, foram definidasas macroetapas do projeto de acordo com as categorias de estudo (consultoria) a ser entregue: Mercado, Instalações e Infraestrutura. Abaixo de cada um deles foram definidas subcategorias mais detalhadas com os relatórios a serem entregues aos clientes. Na terceira categoria (nível mais abaixo) foram inseridos alguns métodos/atividades a serem aplicados em cada análise (método do centro de gravidade, seleção de modal, matriz de priorização, estratégia de vendas, etc.). Na tabela 3 consta a estrutura em forma de lista e na Figura 8 consta a EAP em formato hierárquico.
Tabela 3 - Estrutura EAP - Lista
	1 Projeto para abertura de um novo centro de distribuição
1.1 Mercado
1.1.1 Análise de mercado
1.1.2 Previsão de demanda
1.1.3 Análise SWOT e 5 forças de Porter
1.2 Instalações
1.2.1 Definição do ponto
1.2.1.1 Método do centro de gravidade
1.2.2 Planejamento Logístico
1.2.2.1 Seleção de modal
1.2.3 Seleção de mercadoria
1.2.3.1 Matriz de priorização
1.3 Infraestrutura
1.3.1 Dimensionamento de área
1.3.1.1 Estratégia de venda da unidade
1.3.2 Custos
1.3.2.1 Aluguel da estrutura e previsão de custos
Figura 8 – Dicionário EAP – Estrutura hierárquica
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
	Preparado por:
	Camilla Buttura – Membro da equipe
	Versão 1
	Aprovado por:
	Marcos Beggiato – Gerente do projeto
	
 Cada um dos elementos da EAP será melhor detalhado na etapa posterior.
Elaboração do Dicionário EAP
O dicionário EAP constitui um detalhamento das informações contidas na EAP, proporcionando uma visão mais ampliada de cada elemento, das atividades inclusas no pacote, custos, riscos, atividades predecessoras, sucessoras e responsáveis, etc. É utilizada como um importante banco de dados e uma ferramenta de comunicação essencial para o entendimento claro e único das atividades por todos os envolvidos.
Para o projeto em questão, foram definidos 3 pacotes macros de entrega: Mercado, Instalações e Infraestrutura. Para cada um deles constam os dados gerais de prazo estimado, custo, e responsável, as principais atividades, atividades predecessoras e sucessoras, dentre outros. As atividades, recursos e responsáveis inclusos em cada pacote serão mais detalhadamente descritos na etapa de Tempo e custos.
PACOTE 1: MERCADO
Informações básicas
	Código EAP:
	1.1
	Prazo estimado:
	30 dias
	Custo estimado:
	R$ 14.204,69
	Responsável:
	Marcos Paulo Beggiato
Principais tarefas a serem realizadas:
· Estudo dos novos públicos-alvo possíveis na região;
· Analisar se há concorrência muito próxima;
· Prever a demanda baseada nos maiores clientes situados na região;
· Analisar as 5 forças de Porter para auxiliar no microambiente da empresa;
· Fazer a análise SWOT para identificar novas oportunidades e possíveis ameaças da região;
Obs: 
· A definição da localização do novo CD se baseará nos clientes atuais e seus volumes de compra, visando aumentar o nível de serviço e diminuir o lead time dos produtos. Com isso, espera-se conquistar novos públicos da região.
· A maioria dos clientes são lojas de autopeças, a empresa Beggiauto entra como “fornecedor”.
· Prever a demanda com base nas transações que já são realizadas entre loja e clientes, esperando que haja um aumento de pedido devido a melhor localização do novo CD.
Recursos previstos:
· Membros da equipe de projeto: Camilla Buttura, George Delakis, Marcos Beggiato e Vanessa Aline, bem como demais recursos detalhados na lista de recursos (etapa posterior).
Predecessores principais:
· Nenhum;
Sucessores principais:
· 1.2 Instalações;
Riscos associados:
· Comportamento do mercado mudar drasticamente após desenvolvimento dos estudos
· Cálculo da previsão de demanda muito acima do valor real;
· Demanda do mercado ser muito maior do que o valor calculado;
· Perda de mercado para novos e fortes concorrentes na região almejada;
PACOTE 2: Instalações
Informações básicas
	Código EAP:
	1.2
	Prazo estimado:
	30 dias
	Custo estimado:
	R$ 12.304,00
	Responsável:
	Marcos Paulo Beggiato
Principais tarefas a serem realizadas:
· Estudo da localização da nova unidade da empresa com base no método do centro de gravidade;
· Seleção de modal com menor custo para frete de mercadorias;
· Fazer uma matriz de priorização para os produtos mais solicitados pelos clientes mais próximos, buscando utilizar o espaço da melhor forma possível;
· Buscar correlacionar as situações anteriores para oferecer o melhor serviço aos clientes;
Recursos previstos:
· Membros da equipe de projeto: Camilla Buttura, George Delakis, Marcos Beggiato e Vanessa Aline.
Predecessores principais:
· 1.1 Mercado;
Sucessores principais:
· 1.3 Infraestrutura
· 1.3.1 Dimensionamento de área
Riscos associados:
· Ponto de instalação possuir difícil acesso ou problemas sociais.
· Priorização de giro de materiais mudar drasticamente.
PACOTE 3: Infraestrutura
Informações básicas
	Código EAP:
	1.3
	Prazo estimado:
	30 dias
	Custo estimado:
	R$ 7.459,00
	Responsável:
	Marcos Paulo Beggiato
Principais tarefas a serem realizadas:
· Definir a estratégia de vendas da nova unidade para gerenciar espaço de armazenamento de produtos;
· Buscar imóvel que se encaixe nos estudos realizados anteriormente, visando prever quanto, aproximadamente, o proprietário da empresa deverá investir para começar o novo negócio; 
Recursos previstos:
· Membros da equipe de projeto: Camilla Buttura, George Delakis, Marcos Beggiato e Vanessa Aline.
Predecessores principais:
· Mercado;
· Instalações;
Sucessores principais:
Nenhum;
Riscos associados:
· Incerteza quanto a disponibilidade de um imóvel no tamanho e localização determinados nos estudos realizados durante o projeto. 
· Dimensionar a área de forma desproporcional à demanda
Gerenciamento do tempo 
O Gerenciamento tempo em projetos constitui o “Conjunto de processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto”, ou seja, são métodos e ferramentas aplicados para facilitar o acompanhamento e controle das datas de entrega previstas para cada uma das atividades, a fim de que o projeto seja realizado no tempo previsto e acordado com o cliente. Para tal, são definidas e sequenciadas as atividades do projeto, estimados os recursos necessários para cada etapa, as durações das atividades e, por fim, a compilação destas em um cronograma (gráfico de Gantt). 
Definição das atividades e marcos do projeto
Para garantir que os resultados do projeto sejam entregues em sua totalidade e para melhor administrá-lo é necessária a definição detalhada de cada atividade a ser realizada. Esta definição tem como base os pacotes de trabalho definidos na EAP e representa a base para as demais definições de recursos, custos e demais etapas posteriores. As entradas para a definição de atividades são a linha de base do escopo e, como saídas são gerados a lista de atividades e atributos das atividades (Figura 9). 
Figura 9 - Fluxo Entradas/Saídas Definição de atividades
Fonte: WOLLMANN, 2017.
No projeto de expansão de filial para a Autopeças, foram mapeadas todas as atividades necessárias para que as análises inclusas nos pacotes de trabalho (definidos anteriormente) estejam completas e conforme exigências do cliente. A técnica utilizada para a definição das atividades foi a de “decomposição” – subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, mais gerenciáveis. A tabela 4 demonstra as atividades mapeadas para o projeto, bem como os marcos – reuniões gerenciais para apresentação dos resultados e relatórios de cada fase. Também são apresentadas as atividades predecessoras e respectiva duração (dias).
Tabela 4 - Lista de Atividades do Projeto
	LISTA DE ATIVIDADES - Projeto para abertura de um novo centro de distribuição
	Ativ. Predecessora
	Duração
	1.1 Mercado
	
	30 dias
	1.1.1 Análise de mercado
	na
	10 dias
	1.1.1 .a) Análise da evolução de vendas e crescimento financeiro da empresa para certificar-se do potencial de expansão
	na
	3
	1.1.1 .b) Previsão de crescimento financeiro do mercado nos próximos períodos
	1.1.1 .a)
	5
	1.1.1 .c) Identificação das iniciativas e estratégias dos principaisconcorrentes do setor
	na
	4
	1.1.1 .d) Identificação das tendências e inovações no setor
	1.1.1 .c)
	4
	1.1.1 .e) Mapeamento de concorrentes e Fornecedores
	na
	7
	1.1.1 .f) Apresentação Gerencial 01 - Análise de Mercado
	1.1.1 a,b,c,d,e
	1
	1.1.1 .g) Revisões e ajustes da etapa Análise de Mercado
	1.1.1 .f)
	2
	1.1.2 Previsão de demanda
	1.1.1 .g)
	10 dias
	1.1.2 .a) Mapeamento das características da demanda na região e seleção do método mais adequado
	1.1.1
	2
	1.1.2 .b) Elaboração de questionários, entrevistas, coleta de intenções de compra e outros dados na região pretendida - Abordagem qualitativa (Paraná)
	1.1.2 .a)
	4
	1.1.2 .c) Coleta de dados históricos de suporte e análises estatísticas - Abordagem Quantitativa
	1.1.1
	6
	1.1.2 .d) Compilação de dados e elaboração da previsão de demanda através de Software Estatístico (SPSS)
	1.1.2 .b)
	2
	1.1.2 .e) Apresentação Gerencial 02 - Plano de previsão de demanda
	1.1.2 a,b,c,d,e
	1
	1.1.2 .f) Revisões e ajustes da etapa de Previsão de Demanda
	1.1.2 .e)
	2
	1.1.3 Análise SWOT e 5 forças de Porter
	1.1.2 .f)
	10 dias
	1.1.3 a) Mapeamento das cinco forças de Porter na região escolhida - Concorrentes (Quantidade, Diferenciação, Diversidade, Market Share, Poder econômico)
	1.1.2
	3
	1.1.3 b) Mapeamento das cinco forças de Porter na região escolhida - Fornecedores (Quantidade, Custo de mudança)
	1.1.3 a)
	2
	1.1.3 c) Mapeamento das cinco forças de Porter na região escolhida - Clientes (volume de compra, custos de mudança, substitutos, quantidade)
	1.1.2
	2
	1.1.3 d) Mapeamento das cinco forças de Porter na região escolhida - Ameaça de novos entrantes (necessidade de investimento inicial, acesso à canais de distribuição, know how, patentes, regulamentações)
	1.1.2
	3
	1.1.3 e) Mapeamento das cinco forças de Porter na região escolhida - Ameaça de Substitutos (propensão do comprador, relação preço/rendimento, custos de mudança do comprador)
	1.1.3 c)
	2
	1.1.3 f) Mapeamento de Forças e Fraquezas - Entrevistas com membros da empresa para levantamento de características
	1.1.3 e)
	4
	1.1.3 g) Mapeamento das oportunidades e ameaças com base nas análises de mercado
	1.1.3 b)
	3
	1.1.3 h) Elaboração da matriz de priorização das forças/fraquezas, oportunidades/ameaças
	1.1.3 d)
	2
	1.1.3 i) Definição das estratégias de expansão com base na matriz SWOT e do posicionamento no mercado
	1.1.3 h)
	3
	1.1.3 j) Apresentação Gerencial 03 - Análise SWOT e 5 Forças de Porter
	1.1.3. a,b,c,d,e,f,g,h,i
	1
	1.1.3 k) Revisões e ajustes da etapa de Análise SWOT e 5 Forças de Porter
	1.1.3 j)
	2
	
	
	
	1.2 Instalações
	
	30 dias
	1.2.1 Definição do ponto
	1.2.1.1 Método do centro de gravidade
	1.1.3 k)
	10 dias
	1.2.1.1 a) Aplicação de métodos quantitativos para definição dos pontos com maior potencial (centro de gravidade, ponto de equilíbrio, avaliação de fatores, etc.)
	1.1.3
	3
	1.2.1.1 b) Análise de proximidade de clientes e potencial de vendas.
	1.1.3
	4
	1.2.1.1 c) Análise da proximidade ou acesso fácil ao fornecedor da matéria-prima principal;
	1.2.1.1 a)
	3
	1.2.1.1 d) Levantamento da disponibilidade e custo da mão de obra local
	1.1.3
	5
	1.2.1.1 e) Análise da infraestrutura local e custo médio (oferta de serviços públicos de energia elétrica, transporte, segurança e limpeza, entre outros);
	1.2.1.1 c)
	2
	1.2.1.1 f) Análise de incentivos econômicos e fiscais;
	1.2.1.1 d)
	2
	1.2.1.1 g) Apresentação Gerencial 04 - Três potenciais pontos de localizações e suas características;
	1.2.1 a,b,c,d,e,f
	1
	1.2.1.1 h) Revisões e ajustes da etapa de Método do centro de gravidade
	1.2.1.1 g)
	2
	1.2.2 Planejamento Logístico
	1.2.2.1 Seleção de modal
	1.2.1.1 h)
	10 dias
	1.2.2.1 a) Planejamento da Logística DE ENTRADA - Fluxo de matérias-primas entregues à empresa para sua entrada .
	1.2.1
	4
	1.2.2.1 b) Planejamento da Logística INTERNA - Circulação das matérias-primas, materiais e produtos dentro da empresa.
	1.2.1
	7
	1.2.2.1 c) Planejamento da Logística EXTERNA - Transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).
	1.2.2.1 a)
	4
	1.2.2.1 d) Análise econômico-financeira dos modais de transporte mais adequados e viáveis
	1.2.1
	7
	1.2.2.1 e) Apresentação Gerencial 05 - Plano logístico - modais mais viáveis e seus custos
	1.2.2.1 a,,b,c,d
	1
	1.2.2.1 f) Revisões e ajustes da etapa de Planejamento Logístico
	1.2.2.1 e)
	2
	1.2.3 Seleção de mercadoria
	1.2.3.1 Matriz de priorização
	1.2.2.1 f)
	10 dias
	1.2.3.1 a) Definição de Critérios para composição do portfólio de produtos
	1.2.2.1
	1
	1.2.3.1 b) Pesquisa de intenções sobre preferência de produtos
	1.2.3.1 a)
	4
	1.2.3.1 c) Lançamento dos produtos em planilha e priorização destes de acordo com critérios
	1.2.3.1 b)
	1
	1.2.3.1 d) Elaboração de lista sequencial do portfólio para o Planejamento operacional
	1.2.3.1 c)
	2
	1.2.3.1 e) Apresentação Gerencial 06 - Portfólio de produtos
	1.2.3.1 a,b,c,d
	1
	1.2.3.1 f) Revisões e ajustes da etapa de Portfólio de produtos
	1.2.3.1 e)
	2
	
	1.3 Infraestrutura
	
	20 dias
	1.3.1 Dimensionamento de área
	1.3.1.1 Estratégia de venda da unidade
	1.2.3.1 f)
	10 dias
	1.3.1.1 a) Definição de cenários para previsão de vendas
	1.2.3.1
	4
	1.3.1.1 b) Determinação de objetivos e quotas de vendas
	1.2.3.1
	5
	1.3.1.1 c) Etapas para Implementação do plano de vendas
	1.3.1.1 a)
	4
	1.3.1.1 d) Métodos de acompanhamento e controle
	1.2.3.1
	4
	1.3.1.1 e) Apresentação Gerencial 07- Plano estratégico de vendas
	1.3.1.1 a,b,c,d
	1
	1.3.1.1 f) Revisões e ajustes da etapa de Plano Estratégico de Vendas
	1.3.1.1 e)
	2
	1.3.2 Custos
	1.3.2.1 Aluguel da estrutura e previsão de custos
	1.3.1.1 f)
	10 dias
	1.3.2.1 a) Reuniões com proprietários para cotação de aluguéis no ponto escolhido
	1.3.1.1
	5
	1.3.2.1 b) Análise das condições de contrato
	1.3.2.1 a)
	2
	1.3.2.1 c) Determinação dos 3 locais mais viáveis
	1.3.2.1 b)
	1
	1.3.2.1 d) Apresentação Gerencial 07 - Custos com aluguel e condições de contrato
	1.3.2.1 a,b,c
	1
	1.3.2.1 e) Revisões e ajustes da etapa de Aluguel e previsão de custos
	1.3.2.1 d)
	2
	
	
	
Na tabela de recursos observa-se que algumas atividades serão desenvolvidas em paralelo com outras e cada consultor será responsável por um conjunto de atividades, sendo possível uma melhor clareza e entendimento no cronograma do projeto e alocação de recursos, os quais serão detalhados nas etapas posteriores. 
Sequenciamento das atividades do projeto
O próximo passo consiste em sequenciar as atividades do projeto, ou seja, identificar e documentar os relacionamentos lógicos ou dependências entre elas, prevendo também as possíveis antecipações ou esperas. A representação deste sequenciamento pode ser feita por um diagrama de precedência, um esquema representativo que utiliza caixas para representar as atividades e setas indicando as sequência e relações lógicas. As entradas para o sequenciamento de atividades são a lista de atividades, atributos das atividades e lista de marcos, sendo as saídas compostas pelo diagrama de rede do cronograma do projeto como observado na figura 10 a seguir. 
Figura 10 - Fluxo Entradas/Saídas Gerenciamento do tempo do projeto
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Para o projeto em questão, as atividades foram compiladas segundo as relações de precedência especificadas na tabela de atividades. Para isso utilizou-se um diagrama de rede de precedência, sendo dividido em 3 etapas para melhor visualização: Mercado, instalações e Infraestrutura. Por questão de espaço, as atividades foram descritas pelos respectivos códigos.
20
Figura 11 – Diagrama de Rede 1 – Mercado
Figura 12 – Diagrama de Rede 1 – Instalações
Figura 13 – Diagrama de Rede 1 – Infraestrutura
Todos os relacionamentos anteriores são do tipo término a início, visto que o início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Como as atividades devem caminhar juntas, sendo delimitadas pelas entregas parciais, eventuais adiantamentosem algumas atividades poderão liberar recursos para suportar as demais atividades em paralelo, mas não impactarão em adiantamentos globais, visto que uma etapa posterior só se inicia mediante aprovação do cliente de cada relatório anterior.
Lista de recursos do projeto
A próxima etapa consiste na definição de todos os recursos necessários a cada atividade, ou seja, todos os elementos necessários (pessoas, software, equipamentos, suprimentos, informações, etc.) e suas quantidades para que a atividade seja realizada e produza os resultados esperados. Tal etapa auxilia na definição dos custos do projeto e também visa fornecer a base para o planejamento das aquisições e recursos humanos necessários ao longo do projeto. As entradas para esta etapa são a lista de atividades e atributos das atividades, que fornecerão as premissas para a determinação dos requisitos de recursos das atividades (Figura 14). 
Figura 14 - Fluxo Entradas/Saídas para Estimativa dos recursos do projeto
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Existem algumas técnicas para a determinação dos recursos tais como opinião especializada, análise de alternativas, dados publicados, estimativas bottom-up e software de gerenciamento de projetos. Para o projeto de expansão da filial de Autopeças, a determinação dos recursos foi realizada a partir de estimativas bottom-up, ou seja, o detalhamento das atividades possibilitou a estimativa dos recursos necessários. A tabela 5 demonstra todos os recursos mapeados para o projeto, bem como a unidade padrão e os custos estimados. Foram inclusos os membros do projeto, relatórios de base para etapas posteriores, aluguel de sala para reunião gerencial, transporte, entre outros recursos. 
Tabela 5 – Lista de Recursos – Expansão Autopeças
	LISTA DE RECURSOS
	UNIDADE
	CUSTO
	1.1.1. e) Mapeamento de concorrentes
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	1.1.1. e) Mapeamento de Fornecedores
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Aluguel de espaço para dinâmicas de grupo para coletas de intenções
	Diária
	R$ 314,00
	Camila Buttura - Analista de Marketing
	Diária
	R$ 300,00
	Coffee Break/água
	15 pessoas
	R$ 120,00
	Computador
	Diária
	R$ 5,00
	Contatos telefônicos para convocação dos entrevistados
	Custo médio por ligação
	R$ 2,00
	Cotações e Dados obtidos dos imóveis e estruturas
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Dados da prefeitura municipal (Copel, sensos, etc.)
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	George Delakis - Analista logístico
	Diária
	R$ 300,00
	Google maps (distância, ponto)
	--
	R$ -
	Ingresso para feiras de inovação no mercado
	Valor médio por ingresso
	R$ 80,00
	Ligações telefônicas (contato com empresas)
	Custo médio por ligação
	R$ 2,00
	Lista de comerciais e divulgações realizadas pelos concorrentes
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Lista de empresas cadastradas no setor
	Pacote de Documentos
	R$ -
	Mapa de Layout interno da planta
	Pacote de Documentos
	R$ -
	Mapa de rotas, localizações e fluxos
	Pacote de Documentos
	R$ -
	Mapa de rotas, localizações e fluxos
	Pacote de Documentos
	R$ -
	Mapeamento de concorrentes e Fornecedores (Etapa 1.1.1 e)
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Marcos P. Beggiato - Gerente de Projeto
	Diária
	R$ 350,00
	Microsoft Excel
	Custo por dia utilizado
	R$ 1,00
	Microsoft Power Point
	Custo por dia utilizado
	R$ 1,00
	Microsoft Word
	Custo por dia utilizado
	R$ 1,00
	Notebook
	Custo por dia utilizado
	R$ 2,00
	Orçamentos e Condições de contrato pesquisadas
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Pranchetas, kit de materiais para pesquisa
	Por Kit (prancheta, identificação, etc.)
	R$ 10,00
	Relatório Análise de Mercado
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório de ações praticadas pelos concorrentes no setor
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório de Aluguel e previsão de custos
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório de Análise de mercado (Etapa 1)
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório de dados publicados por pesquisas públicas
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório de Pesquisa de Intenções de compra (Etapa 1.1.2 a)
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório de Pesquisa de Mercado (Etapa 01)
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório de vendas de outras empresas do setor
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório histórico de vendas da empresa
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório Método do centro de gravidade
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório Planejamento Logístico
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório Plano Estratégico de Vendas
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório Portfólio de Produtos
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório Previsão de Demanda
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatório SWOT e 5 Forças de Porter
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatórios anteriores
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatórios de preços praticados pelo mercado nos últimos períodos
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatórios financeiros do setor (base de dados)
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatórios gerenciais da empresa
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Relatórios Pesquisa de mercado
	Pacote de Relatórios
	R$ -
	Sala de Conferências em Hotel Slaviero Executive Curitiba Batel
	Diária
	R$ 314,00
	Software AIMMS - Pesquisa Operacional
	Custo por dia utilizado
	R$ 15,00
	Software de geolocalização
	Custo por dia utilizado
	R$ 5,00
	Software estatístico Minitab
	Custo por dia utilizado (licença a cada 6 meses)
	R$ 10,00
	Software estatístico SPSS
	Custo por dia utilizado
	R$ 25,00
	Telefone/celular para contato
	Custo médio por ligação
	R$ 2,00
	Termo de aprovação da empresa para realização da pesquisa
	Arquivo
	R$ -
	Transporte entre os locais pesquisados
	Litro de combustível
	R$ 3,69
	Transporte para deslocamento
	Litro de combustível
	R$ 3,69
	Vanessa Santos - Analista financeira
	Diária
	R$ 300,00
	Supervisão Marcos P. Beggiato - Gerente de Projeto
	Diária
	R$ 50,00
Devido à extensão e restrição de espaço, a tabela contendo a alocação de recursos materiais e humanos para as atividades do projeto, suas quantidades, bem como respectivos custos estimados consta no Anexo 01. 
Estimativa da duração das atividades
A próxima etapa consiste na estimativa dos tempos de duração mais prováveis para cada uma das atividades do projeto, a fim de fornecer a base para a confecção do cronograma geral. Para esta estimativa, podem-se utilizar informações históricas, dados de projetos anteriores, riscos identificados, dentre outros dados. As informações de entrada são a lista de atividades e respectivos atributos além dos requisitos de recursos das atividades. Com saída tem-se as estimativas de duração das atividades, tal como demonstra o fluxo da Figura 15.
Figura 15 – Fluxo Entradas/Saídas para Estimativa dos recursos do projeto
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Para a estimativa da duração das atividades, levou-se em consideração opiniões especializadas, ou seja, através de pesquisas e conforme o volume de trabalho de cada consultor, os recursos nele empregados e considerando os prazos acordados com o cliente (prazo médio de consultorias), determinou-se uma estimativa média da duração de cada atividade em questão. Caso o membro da equipe se antecipe e consiga finalizar etapas antes do prazo, este poderá auxiliar os demais membros em atividades em andamento. Em caso de algum dos membros não conseguir finalizar a atividade no prazo, será responsabilidade deste avisar com antecedência o gerente de projetos para que a equipeconsiga se mobilizar para que a atividade seja cumprida no prazo, mesmo que para tal haja a necessidade da inclusão de consultor externo (reserva de custos).	Comment by JACINTA: Marcos: Será que inserimos isto nos riscos?
Para otimização de espaço, a estimativa de duração das atividades foi inclusa na Tabela 4, junto à lista de atividades do projeto. 
Desenvolvimento do Cronograma
A partir das estimativas anteriores e analisando a sequência de atividades (relações de precedência), suas durações, recursos necessários é possível determinar o cronograma completo do desenvolvimento do projeto. Este cronograma deve ser acompanhado e ajustado ao longo do desenvolvimento das atividades, conforme o calendário do projeto, disponibilidade dos recursos, datas impostas, marcos, antecipações e esperas, etc. 
Como entradas desta etapa têm-se a lista de atividades e seus atributos, requisitos dos recursos das atividades, diagrama de rede, estimativas de duração das atividades, os quais fornecerão as premissas para a confecção do cronograma do projeto (Figura 16).
Figura 16 – Fluxo Entradas/Saídas para Estimativa dos recursos do projeto
Fonte: WOLLMANN, 2017.
 A elaboração do cronograma do projeto de expansão para filial de Autopeças foi realizada a partir de um Gráfico de Gantt, ferramenta que distribui visualmente as durações das atividades ao longo do projeto através de barras correspondentes às durações previstas. Assim como o diagrama de rede, o cronograma também foi subdividido em três partes para facilitar sua visualização, cada qual correspondendo a um mês de duração do projeto (dia 1 do segundo Gantt seria o dia 33 do projeto). 
Figura 17 – Gráfico de Gantt – Cronograma para o primeiro mês de Projeto (Mercado)
Figura 18 – Gráfico de Gantt – Cronograma para o segundo mês de Projeto (Instalações)
Figura 19 – Gráfico de Gantt – Cronograma para o terceiro mês de Projeto (Infraestrutura)
O gerenciamento das alterações e acompanhamento do tempo e cronograma será realizado mediante fluxo formal, tratado juntamente à etapa posterior de custos.
Gerenciamento dOS CUSTOS
Esta etapa destina-se a identificação, estimativas e processos de controle dos recursos monetários que irão compor cada etapa do projeto a fim de que este cumpra com o orçamento aprovado. 
Estimativa de custos para o projeto
O processo de estimativa dos custos consiste no levantamento dos valores monetários necessários à execução de cada tarefa. Este levantamento é baseado em valores correntes dos recursos, respectivas utilizações e duração das atividades, definidas na etapa anterior e não deverá exceder os limites de gastos impostos pelo cliente. As entradas para o levantamento de custos são a linha de base do escopo e cronograma do projeto, e as saídas serão a estimativa de custos das atividades e as bases das estimativas (Figura 20).
Figura 20 – Fluxo Entradas/Saídas para Estimativa dos custos do projeto
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Para o projeto em questão, os custos foram alocados para cada recurso de acordo com pesquisas de valores médios praticados no mercado para depois serem estimados os custos gerais do projeto (estimativa bottom-up). A maioria dos recursos foi estimada em valor-hora ou valor por utilização, visto que muitos dos itens não serão destinados apenas a este projeto de consultoria, mas são mensurados conforme a duração da atividade (salários da equipe de consultores e do gerente de projetos, software, transportes, ligações, etc.). A lista completa dos custos dos recursos está contida na Tabela 5 (junto à lista de recursos). 
Determinação do orçamento geral do projeto e fluxo de desembolsos
Determinar o orçamento consiste no processo de “agregar os custos estimados das atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos”, ou seja, determinar os custos totais do projeto relacionando os custos individuais com a utilização de cada recurso. Já o fluxo de desembolso consiste em mensurar qual o valor a ser gasto por período no decorrer do projeto, tomando como base o cronograma previsto. Os elementos de entrada para a elaboração do orçamento do projeto são a linha de base do escopo, cronograma e as estimativas de custos das atividades. Como saídas tem-se a linha de base do desempenho de custos e requisitos de recursos financeiros do projeto (Figura 21). 
Figura 21 – Fluxo Entradas/Saídas para Determinação do orçamento do projeto
Fonte: WOLLMANN, 2017.
Com base nos custos do projeto de expansão para uma nova Filial da Autopeças e sua utilização, foram alocados os custos finais da atividade, disponíveis no Anexo 1. Em seguida, com base na duração média diária de cada atividade e datas previstas em cronograma, os custos totais de cada uma foram subdivididos para cada dia do projeto para se ter uma visão clara dos gastos no decorrer deste. As Figuras 22, 23 e 24 demonstram o fluxo de desembolso ao longo das fases do projeto. 
Para melhor visualização deste fluxo, a Figura 26 demonstra o gráfico do custo diário do projeto. Neste gráfico é possível observar um aumento nos custos entre o 9º e 10º dias, picos que representam os dias finais de cada etapa onde é realizada a apresentação gerencial ao cliente e incluem-se os custos com hotel, alimentação e outros. Já a Figura 27 apresenta os custos do projeto em cada fase, ou seja, a cada período de 10 dias. Neste gráfico observa-se uma linha representando o valor médio dos gastos por período, sendo o 3º período o que apresentou o maior gasto devido à fase de coleta de dados com Stakeholders e gastos com pesquisa de campo. 
Na Figura 28 é apresentada a curva de custos do projeto, ou também chamada “linha de base de custos”, a qual indica os fluxos de desembolso acumulados do projeto a cada período. Observa-se uma curva crescente e com uma leve periodicidade, visto que o projeto consiste de diferentes fases de mesma duração e algumas características semelhantes.
A determinação do custo final do projeto deve levar em conta também a previsão dos riscos incorridos em caso de haver alguma alteração ao longo do projeto. Estas “reservas” devem ser para suprir tantas mudanças imprevistas, mas previamente identificadas nos riscos e necessárias para que o projeto tenha continuidade (reservas de contingência), quanto reservas para mudanças não planejadas para o projeto. Tais reservas não fazem parte da linha de custos, visto que não são desembolsos efetivamente ocorridos, porém seu valor deve ser adicionado ao orçamento final do projeto. 
A fim de contemplar os riscos previstos e imprevistos durante o desenvolvimento do projeto de estudo para a construção de nova filial para empresa de autopeças, foram estimados R$ 10.000,00, os quais foram adicionados ao total de custos efetivos (R$ 33.696,38) e servirão para cobrir os custos com recursos adicionais, variações de custos, atrasos, custos não previstos, etc. 
A Figura 25 demonstra o orçamento final do projeto, resultando em um total de R$ 33.696,38.
Figura 22 - Alocação de Custos 1 (Mercado)
Figura 23 – Alocação de Custos 2 (Instalações)
Figura 24 - Alocação de Custos 3 (Infraestrutura)
Figura 25 - Plano de Reservas do projeto
Figura 26 - Gráfico de custos diários do projeto
Figura 27 - Gráfico de desembolsos previstos por período
Pico no 3° período (reunião e coleta de dados com Stakeholders)
Figura 28 - Curva de Custos acumulados do projeto
Plano de gerenciamento de tempo e custos
A fim de melhor gerenciar os processos de definição e ajustes nos tempos e custos previstos para o projeto – variáveis fundamentais e que possuem impacto significativo sobre os resultados – elaborou-se fluxogramas para determinar as etapas e responsáveis por cada ação, facilitando o controle do processo. 
O primeiro documento que consta na Figura 29 demonstra o fluxo das etapas de gerenciamento do planejamento de tempo e custo. Na etapa de planejamento, partindo da EAP, analistas e equipe de RH definem as atividades, seqüência, prazos, recursos e demais itens descritos anteriormente até chegar ao Cash flowdo projeto. Na etapa de validação interna, o gerente de projeto avalia as informações fornecidas e valida-as para a próxima etapa, onde são apresentadas ao cliente (validação externa). Caso aprovado, o projeto segue conforme o planejamento, e, em caso de não aprovação, o cliente então fornece o feedback aos analistas para eventuais ajustes, repassando o processo até que o plano seja aprovado.
Figura 29 - Fluxo de Gerenciamento do Cronograma e Custos (aprovações)
O acompanhamento das atividades do projeto será realizado periodicamente por meio do fluxo descrito na Figura 30, o qual demonstra um ciclo que se repete a cada 10 dias. Do primeiro ao oitavo dia, os integrantes do projeto desenvolvem diariamente suas atividades e devem reportar, através de e-mails sobre o andamento de suas tarefas e gastos realizados. Com estas informações, o gerente de projetos consegue confrontar os prazos e custos previstos com os realizados e tomar ações imediatas em caso de necessidade. Ao final, durante o 9º e 10º dias, os membros da equipe devem entregar um relatório completo dos tempos e custos correntes, sendo realizada uma reunião com todos os membros para validação do cash flow do projeto e eventuais ações para ajustes no planejamento do cronograma geral de tempo e custos. Com o Cash flow ajustado, os materiais são compilados e é elaborada a apresentação gerencial do andamento do projeto ao cliente, até se cumpram todas as apresentações previstas.
Figura 30 – Ciclo deca diário do projeto – Acompanhamento de Cronograma e custos
Gerenciamento DAS AQUISIÇÕES 
Outro processo fundamental a ser contemplado é o de aquisições, ou seja, a maneira e condições pelas quais serão comprados ou adquiridos os recursos (produtos, serviços, etc.) previstos para o projeto. Gerenciar as aquisições do projeto requer um plano de gerenciamento das aquisições aprovado englobando os principais processos de aquisições. As etapas que integram esta área são: planejar, conduzir, administrar e encerrar as aquisições.
Plano de Gerenciamento das aquisições
Planejar as aquisições consiste no “processo de documentar as decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial” (WOLLMANN, 2017). Este planejamento é realizado geralmente durante a etapa de planejamento do projeto e deve levar em conta as políticas de suprimentos da empresa, considerando fatores técnicos, econômicos, fiscais, entre outros, a fim de decidir o que, se, quanto, quando e como comprar. O documento visa deixar claros os critérios para a seleção de fornecedores e auxiliar os membros do projeto nas etapas percorridas para a aquisição de recursos.
As entradas para o planejamento são a documentação dos requisitos e como saída é fornecido o plano de gerenciamento das aquisições, tal como representado na Figura 31. 
Figura 31 – Fluxo Entradas/Saídas para Determinação do plano de gerenciamento de aquisições
Fonte: WOLLMANN, 2017.
O plano de gerenciamento de aquisições deve determinar itens como: pacotes de fornecimento, modalidades de contratação, necessidades próprias, atribuições, padrões de documentos, entre outros. 
Para o planejamento das aquisições do projeto da nova filial para a empresa de autopeças, foram definidos inicialmente: os documentos padrões utilizados a fim de realizar as aquisições necessárias, as responsabilidades de cada membro da equipe, as decisões contratuais relacionadas a riscos, bem como a maneira pela qual serão desenvolvidas as etapas para o gerenciamento das aquisições (planejamento, condução, administração e encerramento). A Tabela 6 exibe o Plano de Gerenciamento das aquisições com as informações citadas.
Tabela 6 - Plano de Gerenciamento de Aquisições do projeto
	PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
	Controle de Versões
	Versão
	Data
	Autor
	Notas da Revisão
	1
	12/10
	
	
	DOCUMENTOS PADRONIZADOS DE AQUISIÇÃO
	Documento
	Descrição
	Termo de recebimento provisório ou definitivo
	Formalização ou Aceitação da Entrega do Projeto. Pode ser usada tanto para entregas parciais ou a entrega final do projeto.
	Critérios para Seleção de Fontes
	Para medir, comparar e/ou pontuar as propostas dos fornecedores
	Decisões de fazer ou comprar
	O documento das decisões de fazer ou comprar pode ser simples; por exemplo, apenas uma lista contendo uma breve justificativa para as decisões.
	Statement of Work (SOW)
	Desenvolvida a partir da linha de base do escopo.
Deve fornecer informação suficiente para o vendedor criar e precificar uma proposta aderente à necessidade do projeto.
	Modelo de Contrato
	Acordos entre partes, com trocas de direitos e obrigações, tendo como objetivo a execução de um serviço ou o fornecimento de um bem.
	Plano de gerenciamento das aquisições
	O Plano de Gerenciamento das Aquisições tem como objetivo descrever como os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato.
	RFP - Request for Proposal / Solicitação de Proposta
	Escopo deve estar claro, bem definido e mensurável.
	RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DO PROJETO
	Membro da Equipe
	Responsabilidades
	Gerente de projeto
	Garante que o projeto será concluído e os objetivos, alcançados.
	Analista financeiro
	Realiza o planejamento de toda a rotina financeira, acompanha recebimentos e pagamentos efetuados, analisa fluxo de caixa e elabora projeções de faturamento, a fim de identificar melhorias no desempenho econômico-financeiro do projeto.
	Analista de Marketing
	Responsável por elaborar análises e acompanhar planos de ação de marketing.
	Analista logístico
	Responsável por diversas atividades, desde realizar negociações com fornecedores a efetuar análises referentes à compra de produtos, matérias-primas, máquinas e materiais do projeto.
	Decisões contratuais relacionadas a riscos
	Risco
	Como será tratado 
(Clausula contratual, tipo de contrato, penalidade, bônus)
	Descumprimento de responsabilidades de algum membro da equipe ou eventualmente contratado.
	As ações tomadas foram previamente definidas no contrato assinado por todas as partes.
	
	GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
	 Conduzir as aquisições
	Tipos de contratos: Contrato turn-key: A contratante remunera a contratada pelo fornecimento de uma solução completa, que proporcione o resultado desejado, a um custo definido e num prazo determinado.
	Controlar as aquisições
	As aquisições serão controladas pelo gerente de projeto quanto o mesmo achar necessário.
	Conduzir as aquisições
	Avaliação da Equipe e Recursos: 
A avaliação dos recursos do projeto será avaliada segundo alguns indicadores de Prazo, rendimento dos membros da equipe (recursos humanos) e Custos. Cada um dos indicadores será avaliado em uma escala de três graduações: verde, amarelo e vermelho, conforme a tabela abaixo. A periodicidade da avaliação será diária, através de relatórios enviados diariamente pelos membros ao gerente de projetos. 
	Indicador
	Verde
	Amarelo
	Vermelho
	Prazos
	No prazo
	Pouco atrasado
	Muito atrasado
	Rendimento dos membros
	Alto
	Médio
	Baixo
	Custos
	Dentro do planejado
	Pouca variação
	Muita variação
 
	Avaliação
	Indicador
	Checkpoint
	Prazo
	
	Semanal
	Custo
	
	Semanal
	Encerrar as aquisições
	As aquisições serão controladas pelo gerente de projeto quando o mesmo achar necessário.
	Aprovações
	Participante
	Assinatura
	Data
	Patrocinador do Projeto
	
	
	Gerente do Projeto
	
	
Declarações de Trabalho
O plano de gerenciamento das aquisições fornece as bases para a elaboração das chamadas “Declarações de Trabalho” (Statement of Work), que objetivam descrever os itens a serem fornecidos para o projeto em detalhes suficientes para que o fornecedor determine se é capaz de provê-los (WOLLMANN, 2017). Para tal, o documento deve ser claro, objetivo e, em caso de mudanças, ser atualizado. Neste documento são apresentados o propósito, atividades a serem executadas, quantitativos aproximados, qualificação do fornecedor, modelo e condições contratuais, modelo de avaliação do fornecedor,entre outros.
Para o projeto de consultoria para a expansão da autopeça, foram determinados três pacotes de trabalho segundo as características do item a ser fornecido. O primeiro trata da contratação de recursos humanos (consultores) para compor os membros da equipe, incluindo as atividades a serem realizadas, salários, quantidade de horas previstas a serem trabalhadas no projeto, qualificações exigidas, termos, etc. A segunda SOW trata da contratação de recursos de hardware e software, as quais possuem algumas características peculiares em termos de contratação, exigências e maneira de quantificação (a maioria foi determinada uma taxa-hora de utilização). A terceira e última SOW trata da contratação de serviços e demais itens para o projeto (transporte, locação de sala para apresentação, coffee break, entre outros itens), os quais serão necessários para o apoio das atividades do projeto. Cada uma das SOW citadas está contida nas Tabelas 7, 8 e 9, respectivamente.
Tabela 7 - Declaração de Trabalho - Equipe de Consultores
	1. DECLARAÇÃO DE TRABALHO EQUIPE DE CONSULTORES (Statement of Work)
	Projeto
	Versão 1
	Projeto de filial para rede de autopeças
	12/10/2017
	Preparado por
	Aprovado por
	Vanessa A. dos Santos
	Marcos Beggiato
	1 – Propósito do documento
	Este documento tem como propósito especificar e detalhar as necessidades, condições de contratação e atividades da equipe de consultoria contratada para o projeto “Filial para rede de autopeças”. Serão detalhadas as atividades a serem desempenhadas, as datas acordadas, condições de contrato, qualificações exigidas de cada membro e ações para avaliação do andamento do contrato.
O documento compreende os seguintes recursos humanos do projeto:
- Analista de Marketing - Camila Buttura 
- Analista logístico - George Delakis
- Gerente de Projeto - Marcos P. Beggiato 
- Analista financeira - Vanessa Santos 
	2 – Descrição das atividades da Equipe de Consultores
	Dentre as atividades a serem desenvolvidas durante o decorrer de projeto estão:
-Executar as análises e estudos de mercado conforme as etapas do projeto e cronogramas estipulados e entregá-los através de relatórios gerenciais em formato padrão acordado;
-Quando necessário, desenvolver pesquisas de campo para coleta de dados para estudo;
-Analisar dados estatísticos através de softwares de pesquisa e compilá-los através de gráficos;
-Coletar dados internos na empresa através de entrevistas com funcionários, informações históricas, etc. para um diagnóstico mais real possível da situação atual;
-Preparar apresentação gerencial aos diretores da empresa contratante ao final de cada etapa do projeto, responder à possíveis dúvidas e ajustar os parâmetros necessários durante o prazo acordado;
-Apoiar a decisão gerencial de expansão através de resultados finais do projeto contendo, entre outras informações, a localização adequada, previsão de retorno inicial financeiro e sistema logístico mais viável.
	3 – Quantitativos aproximados de trabalho de consultoria
	No presente projeto, foram estimados para cada atividade os tempos de consultoria de cada consultor de acordo com as atividades exercidas em cada fase do projeto. Deste modo, cada consultor será requisitado em níveis diferenciados nas fases do projeto, segundo o critério de qualificação.
No total, serão 1384 horas de consultoria necessárias (considerando uma jornada de 4h diárias de cada membro), distribuídas em:
- 408 Horas de supervisão (Gerente de Projetos – Custo de 50,00/h);
- 976 Horas de análises e confecção de relatórios (custo de 75,00/h)
	4 – Qualificação da Equipe de consultores do projeto
	Cada membro da equipe de consultores deverá possuir qualificação mínima exigida para o desempenho de sua função, contemplando para tal:
- Analista de Marketing: Concluído curso de graduação em Marketing ou Administração; Experiência comprovada na área de análises e pesquisas de mercado. 
- Analista logístico: Concluído curso técnico em logística e/ou graduação em Administração. Experiência comprovada em projetos envolvendo logística e cadeia de suprimentos.
- Gerente de Projeto: Concluído curso de graduação em Administração, Engenharia de produção ou áreas afins. Experiência comprovada de participação em projetos.
- Analista financeiro: Concluído curso de graduação em Administração, Economia, Contabilidade ou áreas afins. 
Demais qualificações/competências:
- Conhecimento de softwares de pesquisa de mercado;
- Conhecimento em informática e pacote Office;
- Boa comunicação para contato com público em pesquisas internas e externas;
- Desejável Inglês básico (softwares, documentos);
- Conhecimento intermediário/avançado em Estatística (tratamento de dados);
	5 – Qualificação da empresa contratada
	A empresa de consultoria contratada deve abranger os seguintes requisitos:
- Ser devidamente registrada e estar em acordo com a legislação vigente;
- Dispor de profissionais qualificados tecnicamente com documentos que comprovem tal qualificação.
- Dispor de profissionais com experiência comprovada através de currículos contendo o histórico profissional;
- Dispor de infraestrutura e recursos para que as atividades de consultoria sejam executadas;
- Dispor dos softwares e programas necessários, com as devidas licenças válidas;
- Oferecer treinamentos periódicos para atualização dos funcionários no que tange a softwares ou ferramentas;
- Apresentar valores e código de ética compatíveis com as exigências da empresa contratante (garantir o sigilo das informações);
- Apresentar histórico de atuação no mercado, com resultados comprovados de projetos de consultoria anteriores. 
	6 – Modelo Contratual
	O contrato a ser firmado será do tipo Preço Unitário Fixo e Irreajustável. O preço será estipulado por hora trabalhada e a quantidade de horas de consultoria estará previamente estipulada na lista de recursos e atividades segundo as necessidades previstas ao longo do projeto para cada consultor.
O Responsável pelo recebimento dos recursos por parte do contratante e respectivo repasse aos consultores será Marcos Beggiato, gerente de projetos.
	7 – Avaliação dos trabalhos da consultoria
	A avaliação dos trabalhos de consultoria será realizada ao final de cada etapa do projeto, tal como já previsto no cronograma. Os relatórios do projeto serão apresentados aos diretores em até a data da apresentação gerencial, a fim de que estes possam comentar os documentos entregues para possíveis correções/ajustes. 
Para entregas em atraso ou desvios de cronogramas serão aplicadas advertências que resultarão em multas ou, em caso extremo, suspensão do projeto.
· Advertência leve: desvios de cronograma que poderão ser corrigidos no máximo até a próxima entrega. Quando o desvio impactar em alterações do escopo poderão ser aplicados descontos nos pagamentos da etapa vigente.
· Advertência grave: desvios de conduta, quebras de sigilo ou desvios do gênero que poderão incorrer em cancelamento do projeto e posteriores processos judiciais ou indenizações.
	REGISTRO DE ALTERAÇÕES
	DATA
	Modificado por
	Descrição da Mudança
	
	
	
	Aprovações
	Assinatura
	Nome, Cargo
	Data
	
	Marcos Beggiato
	12/10/2017
Tabela 8 - Declaração de Trabalho - Hardware e Software
	2. DECLARAÇÃO DE TRABALHO CONTRATAÇÃO DE HARDWARE E SOFTWARE
	Projeto
	Versão 1
	Projeto de filial para rede de autopeças
	12/10/2017
	Preparado por
	Aprovado por
	Vanessa A. dos Santos
	Marcos Beggiato
	1 – Propósito do documento
	Este documento tem como propósito especificar e detalhar as necessidades e condições de contratação dos recursos de informática e software para o projeto “filial para rede de autopeças”.
	2 – Especificações e quantitativos dos materiais e equipamentos a serem adquiridos
	Os materiais e equipamentos a serem adquiridos/utilizados no projeto estão abaixo listados:
Hardware:
- Computador Dell Inspiron 24 3000 All in one: Intel® Core™ i3-7100U (76 dias)
- Notebook Dell Inspiron i15-5566-A70B Intel Core i7 - 8GB 1TB LED 15,6" Placa de Vídeo 2GB Windows