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O FUTURO DA 
ADMINISTRAÇÃO
Gary Hamel
Sobre o Autor
• Fundador da Strategos
• Trabalha na London Business 
School
• Conceitos inovadores
• Autor de livros como “Liderando 
a Revolução” e “O que importa 
agora”
PARTE I
POR QUE A INOVAÇÃO EM 
GESTÃO É IMPORTANTE 
É O FIM DA 
GESTÃO?
Lentidão no 
processo de 
inovação de 
Gestão
Mesmo formato e 
enquadramento 
nas organizações
A eficiência foi o 
problema 
solucionado no 
passado
Inovação em gestão
Inovação estratégica
Inovação de 
produtos/serviços
Inovação operacional
A VANTAGEM 
ESSENCIAL
A VANTAGEM 
ESSENCIAL
O que é 
Gestão?
Status Quo
Posicioname
nto da 
empresa
“Inovações em Gestão não 
são possíveis”
A VANTAGEM 
ESSENCIAL
Gestores X Inventores
UM PROGRAMA DE INOVAÇÃO EM 
GESTÃO
Ousadia
Prevenção da mudança
Inovação responsabilidade de 
todos
Sentimento dos funcionários
PARTE II
ESTUDOS DE CASO:
O FUTURO DA 
AMINISTRAÇÃO
O QUE ESSAS TRÊS 
EMPRESAS TEM EM 
COMUM?
O Caso da Wholefoods 
Apenas 12 estabelecimentos 
especializados em alimentos naturais e 
orgânicos
CONTEXTO 
DOS EUA
(1980)
Demanda de produtos naturais e 
orgânicos
Margem e tx. de crescimento 
reduzida no setor de 
supermercadas
Fusão de dois pequenos mercados: 
Abertura da grande quitanda no Texas
AS APOSTAS
Autonomia e empoderamento das relações com os fornecedores 
locais
O Caso da Wholefoods 
Demanda crescente de
 produtos naturais
Margens de lucro
O Caso da Wholefoods 
O SEGREDO DO 
SUCESSO DA 
GESTÃO EFICAZ
Liberdade
Responsabilização
Justiça
Confiança
MISSÃO
Tranformar a indústria com alimentos mais saudáveis, 
orgânicos e ambientalmente sustentáveis 
O Caso da Gore -Tex 
Lider em projetos de P&D no setorCONTEXTO
A transforamação dos níveis hierárquicos 
Indústria de tecidos inovadores
AS APOSTAS
Colaboração, inovação e comprometimento 
Bill Gore assume a gestão
O Caso da Gore - Tex
Responsabilidades
Autonomia
Funcionários
Líderes
Executiv
os
Liberdade
Exeutivo
Diretores
Coordenadore
s
Lideres
Funcionários
Tarefas delegadas
Pouca colaboração
Maior eficiência
O Caso da Gore-tex
AS LIÇÕES 
BÁSICAS
Redistribuição de poder
Os custos da inovação
Desafie modelos 
convencionais
RESULTADOS Tecidos inovadores utilizados por astronautas da NASA ou em expedições para o Monte Everest ou por milhares de 
pacientes 
O Caso do Google
Softwares vendidos como conjunto 
de produtos físicos
CONTEXTO
(1996)
Inovação contínua 
Boom das “ponto.com”
AS APOSTAS
Receita baseada na publicidade 
Primeiro serviço de busca lançado
O Caso do Google
 
Referência em tecnologia
Líder em publicidade
O Caso do Google
A GESTÃO
Lei do 70 – 20 – 10 
Colaboração e integração 
Filosofia “just-try-it”
A MISSÃO Mudar o mundo
O Caso da Gore-tex
AS LIÇÕES 
BÁSICAS
Redistribuição de poder
Os custos da inovação
Desafie modelos 
convencionais
RESULTADOS Tecidos inovadores utilizados por astronautas da NASA ou em expedições para o Monte Everest ou por milhares de 
pacientes 
O QUE ESSAS TRÊS EMPRESAS TEM 
EM COMUM?
 APOSTARAM EM SOLUÇÕES 
DESCONHECIDAS
 OFERECEM LIBERDADE, AUTONOMIA 
PARA OS FUNCIONÁRIOS
APRESENTAM UMA GESTÃO 
COLABORATIVA E INOVADORA 
E são muito bem sucedidas. 
PARTE III
IMAGINANDO O FUTURO DA 
GESTÃO
INOVAÇÃO 
EM GESTÃO
Pensamento 
anticonvenci
onal
Princípios 
originais
Sabedoria 
marginal
CRENÇ
AS 
ANTIGA
S
Quais são as melhores 
maneiras de se 
organizar, liderar, 
motivar?
A maior parte das nossas 
crenças foi herdada de CEOS, 
gurus e professores
Quantas crenças 
erradas atrasaram o 
desenvolvimento?
Henry Ford: trabalhadores bem 
pagos compram mais e 
trabalham com disposição
AS GRANDES 
CRENÇAS
1. É preciso uma crise para 
provocar grandes mudanças
2. É preciso um líder forte para 
impulsionar as mudanças
3. As mudanças começam do 
topo
É uma crença que vale 
contestar? Atrapalha a 
organização?
É uma crença aceita 
mundialmente? Existem 
exemplos contrários?
Essa crença é de interesse 
de alguém?
ESSAS CRENÇAS SÃO 
REAIS? OS FUNCIONÁRIOS 
CONCORDAM?A VERDADEIRA RAZÃO 
PARA MUDANÇA NASCER 
DA CRISE É QUE POUCAS 
PESSOAS POSSUEM MUITA 
AUTORIDADE
Inovaç
ão
Discipli
na
Há um temor que 
inovação afeta a 
disciplina operacional 
e a eficiência dos 
processos
É possível manter disciplina e liberdade 
desde que as empresas usem métodos de 
incentivo para manter os funcionários na 
linha e não de penalidades 
PRÁTICAS DE 
GESTÃO
SÉCULO XX SÉCULO XXI
• Padronização
• Especialização
• Hierarquia
• Planejamento e controle
• Alinhamento de Objetivos
• Variedade
• Flexibilidade
• Democracia
• Significado
• Descobertas inesperadas
EFICIÊNCIA OPERACIONAL ADAPTABILIDADE
VARIEDADE
FLEXIBILID
ADE
DEMOCRAC
IA
SIGNIFICAD
O
DESCOBER
TAS
• Experiência supera o planejamento
• Maior diversidade é maior adaptação
• Mercados são mais dinâmicos que hierarquias
• Eficiência operacional é diferente de eficiência estratégica
• Todos têm o direito de divergir
• Liderança distribuída
• A missão é importante
• As pessoas se esforçam pelo que se interessam
• Não rotule as pessoas
• Diversidade produz criatividade
O NOVO PROGRAMA DE 
GESTÃOQual o grande 
problema de 
gestão a ser 
resolvido?Os 6 grandes 
problemas
Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5 Problema 6
Funcionários 
de nível mais 
baixo não são 
aproveitados
As empresas 
não exploram 
a imaginação 
dos 
funcionários
O recurso 
para inovação 
é mal 
distribuído
Preconceito 
de posição 
provoca 
decisões 
inadequadas 
da gerência
Conheciment
o e 
capacidade 
dos 
executivos 
diminuem 
mais rápido 
que o poder
Gestão 
demais e 
liberdade de 
menos 
diminui 
iniciativa dos 
funcionários
Como criar 
uma 
organização 
em que todos 
possam se 
manifestar?
Como 
transformar 
os 
funcionários 
em 
inovadores?
Como 
acelerar a 
redistribuição 
de capital e 
talento?
Como 
assegurar que 
decisões 
reflitam o 
coletivo da 
organização?
Como evitar 
que crenças 
antigas da 
direção 
impeçam a 
renovação 
estratégica?
Como 
transformar 
os 
funcionários 
em um 
exército de 
inovadores?
PARTE IV
CONSTRUINDO O FUTURO DA 
GESTÃO
Tornando-se inovador na Gestão
Reinvenção
Catalizador 
de Invoção
Terceirizaç
ão
Construindo um motor de 
crescimento
Caso 
IBM
1. Problema: Em companhias normais ninguém é “dono de” novos 
espaços de mercado
2. Problema: As incubadoras de novos negócios proporcionam um porto 
seguro mas isolam os novos empreendimentos
3. Problema: Dificuldade de fazer executivos seniores se dedicarem a 
oportunidades não comprovadas 
4. Problema: Iniciativas de novos negócios raramente resistem a 
arrochos orçamentários
5. Problema: Avaliar o negocio pelos lucros aferidos e não pelo 
conhecimento acumulado.
Lições em Inovação
• Lição 1: Para enfrentar um problema sistêmico é 
necessário entender suas origens.
• Lição 2: Geralmente é mais fácil ampliar do que 
suplantar.
• Lição 3: Comprometa-se com objetivos revolucionários, 
mas tome medidas revolucionárias.
• Lição 4: As métricas são essenciais.
• Lição 5: Persista. 
Explorando a Inteligência Coletiva
• Lição 6: Reduza os riscos políticos ao mínimo.
• Lição 7: Comece com Voluntários.
• Lição 8: Transforme a experiência em um jogo. Mantenha 
a informalidade
• Lição 9: Execute o Processo em Paralelo com o antigo.
• Lição 10: Pratique a interação.
Caso Best Buy
Construindo o Futuro da Gestão
Da 
Inspiração à 
capacidade
Coragem de liderar 
Uma conversa 
inevitável
Foco nas causas não 
nos sintomas
Responsabilizaçã
o
Permissão para Modificar
Trabalhando do Futuro para o 
Presente 
Gestão 2.0
Adequada Para o 
Futuro
OBRIGADO