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GESTÃO DE
PESSOAS
Gestão por Competências
Livro Eletrônico
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GESTÃO DE PESSOAS
Gestão por Competências
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
1. Gestão por Competências ........................................................................4
1.1. Origem e conceito do termo “competência” .............................................4
1.2. Componentes da competência ...............................................................7
1.3. Classificação das competências nos diversos níveis organizacionais ...........13
1.3.1. Classificações amplas .......................................................................13
1.3.2. Classificação de Drejer .....................................................................14
1.3.3. Classificação de Gramigna ................................................................16
1.3.4. Classificação de Chiavenato ..............................................................18
1.3.5. Classificação de Ruas .......................................................................18
1.3.6 Classificação de Sparrow e Bognanno ..................................................19
1.3.7 Classificação de Prahalad e Hamel ......................................................20
1.3.8 Classificação de Zarifian ....................................................................21
1.3.9 Classificação de Mills.........................................................................21
1.3.10. Classificação de Fleury e Fleury .......................................................22
1.3.11. Classificação de Lado e Wilson .........................................................23
1.4. Gestão de competências e gestão por competências ...............................23
1.4.1. Conceitos vinculados à gestão por competência ...................................24
1.4.2. Etapas ...........................................................................................29
1.4.2.6. Retribuição ..................................................................................36
Resumo ...................................................................................................37
Questões de Concurso ...............................................................................38
Gabarito ..................................................................................................47
Gabarito Comentado .................................................................................48
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Gestão por Competências
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1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
1.1. Origem e conceito do termo “competência”
A expressão “competência”, no âmbito da Administração, possui sua gênese 
de estudo na teoria das relações humanas. O enfoque dessa teoria administrativa 
é o comportamento humano e o desenvolvimento organizacional. Outro destaque 
são as descobertas e o estudo das organizações informais.
Lembremos que o conceito de relações humanas nos remete ao fato de que 
cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no compor-
tamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, 
igualmente influenciada pelas outras.
Assim, a gestão por competências nada mais é do que uma evolução do que se 
estudou na escola humanística.
A expressão “competência”, em seu sentido mais simples, diz respeito à capaci-
dade de realizar determinado trabalho, por meio da mobilização de conhecimentos, 
habilidades e atitudes.
As organizações buscam o desenvolvimento das competências humanas, me-
diante a qualificação e o aperfeiçoamento das capacidades para a execução das 
atividades. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante 
das situações com as quais se defrontam.
No contexto organizacional, as competências ligam condutas individuais às es-
tratégias da organização. Segundo Fleury e Fleury (2004)1, a competência é um 
termo que se origina no ajuste entre recursos internos da organização (inside-out 
“de dentro para fora”) e a estratégia (outside-in “de fora para dentro”).
1 FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empre-
sas. São Paulo, v. 44, n. 1, p. 44–57, jan./mar. 2004.
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Dutra (2013)2 aponta que, atualmente, existem quatro fases de utilização 
do conceito de competência:
1. Competência como fator de recrutamento e desenvolvimento pes-
soal – Levantadas a partir das histórias de sucesso, as competências servem de 
padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos 
de seleção, escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de 
capacitação.
2. Competência relacionada ao nível de complexidade – Ao incorporarem 
os conceitos de competência, as empresas foram naturalmente criando escalas de 
diferenciação por níveis de complexidade.
3. Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta 
com os objetivos estratégicos da empresa – Estimula a discussão sobre como 
compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as com-
petências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pessoas dentro 
da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais.
4. Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência – A apropria-
ção, por parte das pessoas, dos conceitos de competência, complexidade e espaço 
ocupacional é fundamental para seu contínuo aprimoramento. Quando as pessoas 
não compreendem os conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvi-
mento, reduzem os instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais 
burocráticos.
Ainda, Chiavenato (2003)3 lista as principais competências exigidas pelas orga-
nizações:
2 DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2013.
3 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna admi-
nistração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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• Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo 
e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante 
é que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas 
antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e ne-
cessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.
• Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar 
um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa 
era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a 
eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada às suas habilidades de 
comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho so-
litário eindividual cede espaço ao trabalho solidário e grupal.
• Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração 
paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para au-
mentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários 
descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para 
tanto, eles precisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar 
problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para pode-
rem sugerir melhorias de maneira constante e contínua.
• Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber como ope-
rar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para 
processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equi-
pamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao re-
dor do mundo, além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo 
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o mundo, compartilhando ideias e melhorias nos processos de trabalho. O co-
nhecimento tecnológico está a serviço da equipe, e não do indivíduo isolado.
• Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era 
restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas trei-
nadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente com-
petitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização 
está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
• Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desen-
volvimento de pessoas. Em vez de programas externos de educação para exe-
cutivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de apren-
dizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de espírito 
empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas 
são constituídas de lideranças de lideranças.
• Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem 
e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de 
assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências 
exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.
1.2. Componentes da competência
Os elementos que compõem a competência são o Conhecimento, a Habilida-
de e a Atitude – o chamado CHA. Vejamos cada um desses elementos!
• O CONHECIMENTO é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. 
É a dimensão que abrange “saber o que fazer” e “porque fazer” (know-what 
e know-why).
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• A HABILIDADE envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimen-
são que alcança o “saber como fazer” (know-how). As habilidades podem ser 
classificadas em habilidades intelectuais e habilidades motoras, manipu-
lativas ou físicas.
 – As habilidades intelectuais envolvem, essencialmente, processos mentais, 
como por exemplo, uma conversa ou uma operação matemática.
 – As habilidades motoras, manipulativas ou físicas envolvem a coordenação 
neuromuscular, como um desenho ou um transporte de carga.
Robbins (2005)4 apresenta um quadro bem interessante com as dimensões da 
habilidade intelectual e da habilidade motora, manipulativa ou física:
4 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2005.
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Outra classificação das habilidades é a proposta por Motta (2001)5. Segundo 
o autor, a habilidade gerencial envolve quatro dimensões básicas: a cognitiva, a 
analítica, a comportamental e a de ação.
• Desenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e aprender sobre 
administração a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a defi-
nição de objetivos e a formulação de políticas até o arsenal de ideias existen-
tes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais.
5 MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 12. ed. Rio de Janeiro: Record, 
2001.
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• Desenvolver a habilidade analítica é aprender a identificar e diagnosticar pro-
blemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para solucio-
ná-los na busca de novas soluções. Aprende-se a estabelecer relações entre 
fatores organizacionais e a identificar os mais importantes, além de se poder 
ver a potencialidade de técnicas e instrumentos administrativos na solução 
de problemas.
• Desenvolver a habilidade comportamental significa adquirir novas maneiras 
de interação humana, dentre padrões alternativos conhecidos e validados so-
cialmente. Envolve, por exemplo, novas formas de comunicação, de interagir 
em pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade.
• Desenvolver habilidade de ação denota a capacidade de interferir intencional-
mente na realidade, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e 
alternativas comportamentais em formas efetivas de ação. Envolve, basica-
mente, melhor conhecimento de si próprio, de seu papel organizacional, dos 
objetivos e do contexto em que se atua, além do comprometimento com a 
missão socioeconômica da empresa em que se trabalha.
No entanto, a classificação mais usual e cobrada em provas é aquela que par-
ticiona a habilidade em técnica; humana, interpessoal ou de comunicação; e 
conceitual ou de tomada de decisões.
• A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas 
e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por 
meio da experiência e educação. As habilidades técnicas estão relacionadas 
com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como processos materiais 
ou objetos físicos e concretos. Por isso, são as habilidades mais requeridas no 
nível operacional
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• A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capaci-
dade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas 
atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. Possui importância emqualquer nível organizacional. São imprescindíveis para o bom exercício da 
liderança organizacional; logo, requeridas em todos os níveis.
• A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de 
compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento 
do comportamento de suas partes. As habilidades conceituais estão relacio-
nadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com 
a formulação de alternativas de solução dos problemas. Busca relacionar o 
ambiente externo ao ambiente interno da organização. Logo, são impres-
cindíveis ao nível estratégico, ou seja, uma habilidade importante aos níveis 
mais elevados da organização.
Perceba que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais ne-
cessárias aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparente-
mente crucial em todos os níveis é a habilidade interpessoal ou humana.
O autor Robbins (2006)6 ainda aprofunda a classificação das habilidades geren-
ciais, identificando comportamentos ou habilidades indispensáveis ao sucesso em 
um cargo gerencial. Essa abordagem pode ser distinguida por meio das habilidades 
gerais e das habilidades específicas relacionadas à eficácia.
6 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2005.
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Habilidades gerais: os gerentes eficazes devem ser proficientes em quatro 
áreas gerais de habilidades:
• Habilidades conceituais – aptidão mental para analisar e diagnosticar situa-
ções complexas;
• Habilidades interpessoais – capacidade para trabalhar em equipe, entender e 
motivar as outras pessoas;
• Habilidades técnicas – capacidade de aplicar conhecimento especializado ou 
experiência; e
• Habilidades políticas – a busca em ampliar sua posição, construir uma base 
de poder e fazer contatos corretos.
Habilidades específicas: são distinguidas por meio de seis conjuntos de com-
portamentos que explicam mais de 50% da eficácia de um gerente.
1. Controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões pre-
ventivas;
2. Organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes;
3. Tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e comu-
nicá-las;
4. Provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários;
5. Motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho;
6. Solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do in-
centivo às decisões por parte dos seus funcionários.
O último componente da competência é a ATITUDE, que se refere à escolha de 
curso de ação pessoal. É a dimensão que alcança o “saber agir” ou o “querer fazer”.
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Esquematizando!
1.3. Classificação das competências nos diversos níveis organi-
zacionais
1.3.1. Classificações amplas
Apesar de até o momento nos referirmos à competência no plano individual, 
essa expressão alcança também as equipes de trabalho e a organização como um 
todo.
Desse modo, temos as competências individuais, profissionais ou huma-
nas, relacionadas às competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em 
suas atividades na organização, e as competências organizacionais, que são as 
competências referentes à cultura corporativa e à estrutura da organização e estão 
relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
Gerir essas competências significa alinhar esforços para que competências hu-
manas possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à con-
secução de objetivos estratégicos.
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Existem diversas tipologias e possibilidades para a classificação das competên-
cias. Essas diversas fontes de classificação e os diferentes termos utilizados em 
suas categorizações contribuem para a necessidade de revisão de alguns autores 
mais abordados pelas bancas. São teorias que consideram também os inúmeros 
níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas.
A primeira classificação e uma das mais amplas é a que diz respeito às compe-
tências gerais ou genéricas, que são competências estratégicas, interpessoais e 
gerenciais relevantes para a organização, e as competências específicas, de cará-
ter técnico e vinculadas a atribuições particulares.
Ainda, considerando a abordagem de Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006)7, 
esses autores afirmam que competências se referem às competências, habilidades 
e atitudes relativos a um tema e a saber como aplicá-lo ao trabalho, que os autores 
denominam competência técnica. De outro lado, competência de características 
individuais, como motivação, atitudes, traços de personalidade, que envolvam o 
manejo de tarefas menos rotineiras, programadas e técnicas, que também são 
parte do trabalho, é chamada competência genérica.
Vejamos, agora, um rol de classificações expostas por diversos autores e com 
histórico de cobranças em provas.
1.3.2. Classificação de Drejer
Referente às competências organizacionais, Drejer (2000)8 identificou catego-
rias de elementos e suas interações que constituem as seguintes competências:
7 BORGES-ANDRADE, J. E., ABBAD, G.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em 
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
8 DREJER, A. Organizational learning and competence development. 4. ed. MCB University Press, v. 7, 
2000. p. 206–20.
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• (1) inovação e tecnologia;
• (2) pessoas;
• (3) estrutura e processos;
• (4) cultura organizacional.
O elemento inovação e tecnologia remete às habilidades de uma organização 
para promover internamente o aprimoramento em diferentes funções, como, por 
exemplo, nos processos de organização e controle das atividades, nas atividades 
relacionadas à produção e às operações, nos sistemas organizacionais, nos proces-
sos de gestão da organização.
O elemento pessoas engloba tanto os níveis operacionais como gerenciais da 
organização. Percebe-se que o trabalho não é simplesmente um conjunto de tarefas 
associadas a um cargo, mas se torna o prolongamento direto do elemento pessoas 
que consolida a competência organizacional mediante uma situação profissional.
A consolidação do elemento estrutura e processos como uma competência 
organizacional são as vantagens proporcionadaspor:
(a) modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentáveis;
(b) maior facilidade na identificação das capacitações e competências;
(c) estruturas voltadas para resultados;
(d) adequação das atividades de apoio;
(e) elevados níveis de motivação e comprometimento;
(f) interações e compreensões mútuas;
(g) novo perfil de executivos;
(h) equipes multidisciplinares;
(i) terceirizações;
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(j) estruturas enxutas;
(k) redirecionamento do poder;
(l) maior concorrência;
(m) tamanho adequado;
(n) globalização; e
(o) responsabilidade social.
O elemento cultura organizacional pode não somente favorecer a gestão 
por competências, mas ser o ponto de partida para isso. A cultura organizacional 
é compartilhada em cada organização, fazendo as pessoas agirem de acordo com 
padrões de comportamento, visão de negócio e forma de atuação, visando a obter 
determinados resultados.
1.3.3. Classificação de Gramigna
A classificação elaborada por Gramigna (2007)9 opta por trabalhar com o grupo 
das competências de suporte, ou seja, aquelas que dão sustentação às competên-
cias técnicas exigidas para cumprir funções específicas. São elas: competências 
diferenciais; competências essenciais; e competências básicas.
As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas, 
que estabelecem a vantagem competitiva da organização. São identificadas no es-
tabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo consti-
tuídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a organização a alcançar seus 
resultados e fazer o diferencial no mercado.
9 GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2007.
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As competências essenciais são aquelas identificadas e definidas como as mais 
importantes para o sucesso do negócio, e devem ser percebidas pelos clientes.
As competências básicas são aquelas necessárias para manter a organização 
funcionando, e são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e ali-
cerçam o clima de produtividade.
Segundo a autora, o modelo de competências possui as seguintes premissas:
• conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis 
específicos;
• crença de que cada posto de trabalho existente na organização tem caracte-
rísticas próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem deter-
minado perfil de competências;
• reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são respon-
sáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a 
aquisição de novas competências;
• percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas 
competências e que o que hoje é essencial para a boa execução de um traba-
lho poderá agregar novas exigências amanhã.
Por fim, na opinião de Gramigna, quando se adota um projeto de desenvolvi-
mento por competências, a aprendizagem precisa alcançar os seguintes níveis:
• Cognição: conhecimentos, aprendizagem, linguagem, raciocínio, memória, 
percepção, pensamento, imagem que o colaborador tem do contexto.
• Afetivo: autoimagem, engajamento, integração, investimento motivacional e 
afetivo na ação.
• Social: a experiência do indivíduo em obter seu autodirecionamento e estabe-
lecer uma integração com o ambiente ou objeto de conhecimento.
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• Cultural: organização cultural do contexto.
• Praxeológico: parte visível das competências, o desenvolvimento é o objeto 
da avaliação social.
1.3.4. Classificação de Chiavenato
Pela tipologia de Chiavenato (2006)10, temos as seguintes nomenclaturas: com-
petências essenciais, competências de gestão, competências pessoais e compe-
tências organizacionais.
Competências essenciais são as competências necessárias para o sucesso de 
uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Corres-
pondem àquilo que cada organização sabe fazer de melhor.
Competências de gestão são as competências relacionadas à gestão de recursos 
financeiros, comerciais, produtivos e outros. Refere-se a como os recursos organizacio-
nais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.
Competências pessoais são as competências que cada indivíduo aprende e de-
senvolve em suas atividades na organização. As competências pessoais conduzem 
às competências organizacionais.
Competências organizacionais são as competências referentes à cultura cor-
porativa e à estrutura da organização. Estão relacionadas com a vida íntima (mo-
dus vivendi) da organização.
1.3.5. Classificação de Ruas
O autor Ruas (2001)11 apresenta o modelo de competências em três categorias 
definidas: essenciais, organizacionais ou core competences; funcionais; e 
10 CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
11 RUAS, R. L. Gestão das Competências Gerenciais e a Aprendizagem nas Organizações. Escola de 
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001.
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individuais. Com efeito, é a partir das competências essenciais ou organizacionais 
que se definem as competências funcionais, que por sua vez, subsidiam as compe-
tências individuais.
As competências essenciais, organizacionais ou core competences con-
sideram as competências como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tec-
nologias, sistemas físicos e gerenciais da organização. São recursos intangíveis 
da organização, que diferenciam de seus concorrentes e clientes e apresentam 
três características: dificuldade de imitação pelos concorrentes; recursos essenciais 
para que a organização possa prover produtos ou serviços diferenciados; e fatores 
fundamentais que permitem a exploração de diferentes mercados.
Em longo prazo, as competências essenciais transformam-se em vantagem 
competitiva para a organização, ou seja, uma capacitação básica que permite que 
a organização possa competir e crescer.
As competências funcionais são as competências específicas a cada uma das 
áreas vitais da organização, como, por exemplo, vendas, produção, desenvolvi-
mento de produtos etc.
As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual 
de conhecimentos e capacidade numa situação específica, na qual se apresentam 
recursos e restrições próprias.
1.3.6 Classificação de Sparrowe Bognanno
Sparrow e Bognanno (1994)12 inserem um ciclo de relevância ao longo do tem-
po, classificando as competências em quatro categorias distintas: emergentes; 
declinantes; estáveis, essenciais ou perenes; e transitórias.
12 SPARROW, P. R.; BOGNANNO, M. Competency requirement forecasting: issues for international selection and 
assessment. In: Managing Learning. Edited by Christopher Mabey & Paul Iles. London: Routledge, 1994.
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As competências emergentes são aquelas que, mesmo não sendo muito rele-
vantes no momento presente, têm grau de importância tendente a crescer ao longo 
do tempo.
As competências declinantes incluem aquelas que foram importantes no pas-
sado, mas se tornaram menos relevantes para a organização devido às mudanças 
na tecnologia ou na estratégia organizacional.
As competências estáveis, essenciais ou perenes são aquelas competências 
fundamentais para o funcionamento da organização e que permanecem relevantes 
ao longo do tempo.
As competências transitórias são aquelas que, embora imprescindíveis em 
momentos críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da 
organização.
1.3.7 Classificação de Prahalad e Hamel
Prahalad e Hamel (1990)13 classificam as competências em essenciais, orga-
nizacionais e individuais.
As competências essenciais possuem a mesma definição traçada pelo autor 
Ruas, ou seja, são aquelas consideradas recursos intangíveis da organização que di-
ferenciam a organização de seus concorrentes e oferecem vantagens competitivas.
Segundo os autores, o estudo das competências essenciais permite direcionar 
o foco e concentrar energias no desenvolvimento de tarefas que gerem vantagens 
competitivas, aglutinem valor e aumentem a capacidade de expansão da organiza-
ção com padrões de excelência.
13 PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Boston: Harvard Business Review, 
p. 79–91, maio/jun. 1990.
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As competências organizacionais são aquelas necessárias para cada função.
As competências individuais são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pes-
soas e que lhes possibilitam gerar os resultados esperados pela organização.
1.3.8 Classificação de Zarifian
Para Zarifian (2001)14, as competências são classificadas em cinco tipos: com-
petências de processo, competências técnicas, competências de organização, 
competências de serviço e competências sociais.
As competências de processo envolvem conhecimentos sobre o processo de 
trabalho.
As competências técnicas são conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser 
realizado.
As competências de organização envolvem saber organizar os fluxos de tra-
balho.
As competências de serviço envolvem saber o impacto que o produto ou servi-
ço terá sobre o consumidor final.
As competências sociais envolvem saber ser e o grau de autonomia, responsa-
bilidade e comunicação.
1.3.9 Classificação de Mills
Mills et al. (2002)15 classificam as competências em essenciais, distintivas, 
organizacionais ou das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
14 ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
15 MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cam-
brigde University Press, 2002.
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As competências essenciais se referem a competências e atividades mais ele-
vadas no nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da organização e 
centrais para sua estratégia.
As competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como di-
ferenciadoras de seus concorrentes e que proveem vantagens competitivas.
As competências organizacionais ou das unidades de negócio são as com-
petências e atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organi-
zação.
As competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e 
necessárias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da or-
ganização.
As competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adap-
tação contínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão relacio-
nadas aos recursos importantes da organização.
1.3.10. Classificação de Fleury e Fleury
Fleury e Fleury (2004)16 propõem que as competências das pessoas podem ser 
subdivididas em três categorias: para o negócio, técnico-profissionais e sociais.
As competências para o negócio envolvem o entendimento dos objetivos, re-
lação com o mercado, conhecimentos dos competidores etc.
As competências técnico-profissionais envolvem o conhecimento do produto, 
finanças, desenho etc.
As competências sociais envolvem o trabalho em equipes, comunicação etc.
16 FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empre-
sas. São Paulo, v. 44, n. 1, p. 44–57, jan./mar. 2004.
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1.3.11. Classificação de Lado e Wilson
Lado e Wilson (1994)17 descrevem as seguintes competências organizacionais:
Competências de gestão: incluem as capacidades (dos líderes de uma orga-
nização) de articularem uma visão estratégica, comunicá-la a toda a organização 
e capacitá-la a realizar essa visão; além disso, esses líderes também devem ser 
capazes de formar relações adequadas com o ambiente organizacional.
Competências de entrada: englobam todos os recursos físicos, de capital, hu-
manos, conhecimentos, habilidades e capacidades que capacitam uma organização 
a realizar os processos de geração de produtos de valor para seus stakeholders.
Competências transformacionais: são capacidades organizacionais necessá-
rias para converter entradas em saídas (produtos) e incluem inovação, empreen-
dedorismo, cultura e aprendizagem organizacional.
Competências de saída: incluem bens estratégicos organizacionais intangíveis 
e baseados em conhecimento, associadas ao valor dos produtos da organização 
para seus stakeholders (tais como reputação e imagem organizacional, qualidade 
de produtos e serviços e lealdade de clientes).
1.4. Gestão de competências e gestão por competências
Preliminarmente, apesar de a maioria dos autores e teóricos não se apegarem 
ao detalhe das partículas “de” e “por”, a banca Cespe/Cebraspe já considerou essa 
diferença.
17 LADO, A. A.; WILSON, M. C. Human resource systems and sustained competitive advantage: compe-
tence-basedperspective. Academy of Management Review, 1994, v. 19, n. 4, p. 699–727.
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Os autores Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães18 esclarecem a 
diferença entre os termos gestão de competências e gestão por competên-
cias. Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, orga-
niza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio, 
o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as 
competências.
Logo, a gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competên-
cias. Nesse sentido, temos, gestão de competências (gênero) e gestão por compe-
tências (espécie do gênero).
1.4.1. Conceitos vinculados à gestão por competência
A forma tradicional de gestão de pessoas apresenta um descompasso existente 
entre as práticas de gestão e as necessidades da organização e das pessoas. Isso 
ocorre devido à ênfase dada ao cargo, e não, especificamente, ao indivíduo. Nesse 
contexto surge a gestão por competências, que busca substituir, como unidade bá-
sica de gestão, o cargo pelo indivíduo.
Discorre Chiavenato (2008)19 que a gestão por competências procura substituir 
o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma 
visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar 
valor à organização. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca 
da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências 
atuais pela preparação do destino da organização.
18 Artigo “Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um 
mesmo construto”.
19 CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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A gestão por competência, portanto, é o modelo que permite uma visão mais 
ampla das competências exigidas para o exercício da função, ou seja, das compe-
tências de que uma função precisa. Portanto, esse modelo de gestão realiza um 
cruzamento de informações quanto às competências exigidas pela função versus 
competências do colaborador, traçando um plano de desenvolvimento específico 
para cada colaborador e gerenciando os conhecimentos de forma eficiente e eficaz.
Afirma-se que a gestão por competências moderna é aquela que possui uma 
visão ou perspectiva processual, ou seja, que focaliza um desenvolvimento 
contínuo de competências, um processo dinâmico inserido nas organizações. Como 
as organizações operam em ambientes cada vez mais complexos e interativos, as 
demandas que exigem esse desenvolvimento contínuo advêm de vários contextos, 
dentre os quais, organizacional, social ou econômico.
Com efeito, na abordagem pela competência, as estruturas centralizadas e ver-
ticalizadas cedem espaço às estruturas amplamente descentralizadas. A rígida di-
visão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada, tarefas fragmentadas 
e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis da 
organização, pessoas com capacidade de pensar e de executar diversas tarefas ao 
mesmo tempo.
O autor Dutra (2002)20 destaca que esse modelo se concretiza na medida em 
que articula três conceitos: entrega, complexidade e espaço ocupacional que, 
em conjunto, possibilitam a integração da gestão de pessoas vertical e horizontal-
mente.
A entrega está relacionada à forma de a pessoa realizar o trabalho, agregando 
certo valor que permanece mesmo após sua saída da organização.
20 DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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O nível de entrega das pessoas está associado a padrões de complexidade, 
diferenciados em função da necessidade de repertório de conhecimentos, habili-
dades, atitudes e experiência acumulada, os quais precisam ser mobilizados para 
atender às responsabilidades do trabalho.
O conceito de espaço ocupacional é decorrente da entrega e da complexidade. 
Ou seja, uma pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e 
atribuições mais complexas, mesmo sem mudar de cargo. A capacidade de atender 
às necessidades da organização em função das suas competências leva a pessoa a 
ampliar o espaço ocupacional. Note que esse conceito de espaço ocupacional tem 
referência com o conceito de enriquecimento horizontal de cargos.
O quadro a seguir, adaptado de Albuquerque (2002)21 e Dutra (2008)22, sintetiza 
a comparação entre gestão tradicional versus gestão por competências:
CARACTERÍSTICAS
DISTINTIVAS
GESTÃO
TRADICIONAL
GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
Estrutura
Organizacional
Estrutura
Altamente hierarquizada 
e separação de “quem 
pensa e quem faz”
Redução de níveis hierárquicos 
e de chefias intermediárias, 
junção do fazer e pensar 
(empowerment)
Organização do 
trabalho
Trabalho muito 
especializado, gerando 
monotonia e frustrações
Trabalho enriquecido, gerando 
desafios
Realização do 
trabalho Individual Em grupo
Sistema de controle Ênfase em controles explícitos do trabalho
Ênfase no controle implícito 
pelo grupo
21 ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas na organi-
zação. São Paulo: Gente, 2002.
22 DUTRA, J. de S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa 
moderna. São Paulo: Atlas, 2008.
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CARACTERÍSTICAS
DISTINTIVAS
GESTÃO
TRADICIONAL
GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
Relações de 
Trabalho
Política de emprego Foco no cargo, emprego em curto prazo
Foco no encarreiramento flexível, 
emprego em longo prazo
Nível de educação e 
formação requerido
Baixo, trabalho 
automatizado e 
especializado
Alto, trabalho enriquecido e 
intensivo em tecnologia
Relações 
empregador e 
empregado
Independência Independência e confiança mútua
Relações com 
sindicatos
Confronto baseado na 
divergência de interesses
Diálogo, busca da 
convergência de interesses
Participação dos 
empregados nas 
decisões
Baixa, decisões tomadas 
de cima para baixo
Alta, decisões tomadas em 
grupo
Política de 
recursos 
humanos
Contratação
Contrata para um cargo 
ou para um conjunto 
especializado de cargos
Contrata para uma carreira 
longa na empresa
Treinamento
Visa ao aumento do 
desempenho na função 
atual
Visa a preparar o empregado 
para futuras funções
Carreira
Carreiras rígidase 
especializadas, de 
pequeno horizonte e 
amarradas na estrutura 
de cargos
Carreiras flexíveis, de longo 
alcance, com permeabilidades 
entre diferentes carreiras
Salarial
Focada na estrutura de 
cargos, com alto grau 
de diferenciação salarial 
entre eles
Focada na posição da carreira 
e no desempenho, com baixa 
diferenciação entre níveis. 
Sistema broadbanding.
Incentivos Uso de incentivos individuais
Foco nos incentivos grupais 
vinculados a resultados 
empresariais
Pelo quadro antes exposto, percebemos que a gestão por competências envolve 
todos os subsistemas de recursos humanos.
No tocante aos processos de recrutamento e seleção (contratação), uma 
das aplicações visíveis da gestão por competências está na definição do perfil dos 
candidatos desejados pelas organizações.
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Indo mais fundo!
Rabaglio (2008)23 discorre que o crescente avanço da concorrência dos negócios 
força as organizações a adquirirem as competências para diminuir a concorrência e 
aumentar facilidades para obter lucros e crescer.
Essa aquisição está consubstanciada no que o autor nomeia de seleção por com-
petências, sendo a forma mais ajustada e objetiva de realizar a seleção de pessoas 
atrelada às táticas da organização por meio de algumas técnicas.
A gestão por competências tem por finalidade trazer para organização um profis-
sional que possa desenvolver seu potencial de forma contínua.
O autor destaca que a gestão por competências é composta por Conhecimento, 
Habilidade e Atitude (CHA), que devem estar agregados às competências técnicas 
e comportamentais de cada indivíduo.
A competência técnica se refere ao conhecimento e à desenvoltura em técnicas ou 
desempenhos específicos.
A competência comportamental se refere a maneiras e condutas compatíveis 
com as atribuições das tarefas a serem executadas.
No tocante ao subsistema de treinamento e desenvolvimento, esses exigem 
um processo de aprendizagem que visa a suprir o hiato entre os conhecimentos, 
as habilidades e as atitudes requeridos pela organização e os apresentados pelos 
indivíduos.
23 RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competência. Rio de 
Janeiro: Qualitmark, 2008.
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Quanto aos planos de carreiras, cargos e remunerações, a adequação ao 
modelo de remuneração por competências requer alinhamento às estratégias da 
instituição, ou seja, tornar esses planos orientados a resultados e capazes de in-
centivar práticas participativas e o desenvolvimento contínuo das pessoas.
Sobre o tema, diversos estudos desenvolveram um modelo de gestão de car-
reira que permite equalizar as necessidades das pessoas às da organização, per-
mitindo ao indivíduo a escolha de uma carreira que possui um perfil mais voltado 
ao gerenciamento de equipes ou uma escolha a uma carreira que se desenvolve de 
modo horizontal, especializando-se em uma determinada profissão. Denominaram 
esse modelo de carreiras em “Y”.
Nas atividades de avaliação de desempenho, perceba que os próprios concei-
tos são interdependentes: competência é um conjunto de conhecimentos e habili-
dades que credenciam um profissional a exercer determinada função; já o desem-
penho é a ação ou conjunto de ações observáveis orientadas a um dado resultado.
Esclarecendo!
Se uma organização utiliza os resultados do mapeamento de competências para 
desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de 
gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do 
quadro, recrutamento, seleção e avaliação, podemos afirmar que existe, nessa 
organização, um modelo integrado de gestão por competências.
1.4.2. Etapas
Segundo Brandão e Guimarães (2001)24, a gestão por competências envolve as 
seguintes fases:
24 BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou 
instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8–15, 2001.
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1.4.2.1. Formulação da estratégia organizacional
A formulação da estratégia organizacional é a oportunidade em que são defini-
das a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são defini-
dos os indicadores de desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos 
estabelecidos.
De acordo com a banca Cespe/Cebraspe, o modelo de gestão de pessoas por com-
petências estipula que a efetivação das estratégias organizacionais depende dos 
recursos que esta possui (por ex.: pessoas), e não do comportamento de variáveis 
ambientais externas à organização.
Assim, ainda que o ambiente externo seja objeto de análise durante a etapa de 
formulação das estratégias organizacionais, reconhece-se que a implantação de 
tais estratégias é dependente da disponibilidade e da qualidade dos seus recursos 
humanos.
É certo que essa etapa nem sempre dará o start para o modelo de gestão por com-
petências! Basta considerarmos uma organização que, inicialmente, não adotou 
esse modelo e opte por migrar de um outro modelo para a gestão por competên-
cias. Nesse caso, nem sempre será necessário reformular ou alterar a estratégia 
organizacional.
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1.4.2.2. Mapeamento das competências
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de com-
petências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar 
a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na organização.
O mapeamento ocorre, então, pela descrição das competências laborais no tra-
balho. Para tanto, existem basicamente dois sistemas de descrição de competências:
• aquele que se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os 
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõe serem necessários para 
que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho; e
• aquele que se utiliza de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que 
o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção 
de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.
Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacu-
nas de competências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam 
na realização de um diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de 
recrutamento,seleção e desenvolvimento profissional.
De acordo com Carbone, Brandão e Leite (2005)25, o passo inicial desse pro-
cesso consiste em identificar as competências (organizacionais e profissionais) 
necessárias à consecução dos objetivos da organização. Para essa identificação, 
geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise 
do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos 
relativos à estratégia organizacional.
25 CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 
Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
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Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas chaves da organização, para 
que tais dados sejam confrontados com a análise documental. Nesse processo, 
podem ser utilizados, ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como, por 
exemplo, as entrevistas, os grupos focais, a observação e os questionários 
estruturados com escalas de avaliação.
Vamos aos detalhes essenciais de cada uma dessas técnicas:
Análise documental é a análise dos documentos da organização, procuran-
do interpretar seu conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores 
textuais que permitam fazer deduções a respeito de competências relevantes para 
concretização dos objetivos da organização. Normalmente é a primeira etapa do 
mapeamento de competências.
Entrevista individual é uma técnica de comunicação bilateral na qual o entre-
vistador busca obter informações ou conhecer a percepção do entrevistado acerca 
do objeto de investigação, mediante a formulação de perguntas.
Grupo focal é uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), 
que estimula e coordena uma discussão objetiva sobre as competências relevantes 
à organização (ou ao setor), com um grupo de participantes que conhecem mais 
profundamente os processos de trabalho da organização.
Observação é a análise e o registro detalhados das competências relevantes ao 
trabalho das pessoas. A observação é uma técnica que deve ser usada com outros 
métodos para se descrever competências.
Questionários são instrumento de coleta de dados com questões que são lidas 
e preenchidas pelos próprios respondentes, sem a intervenção de terceiros (mape-
adores).
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Agora, sim! É quase consensual entre os autores que o mapeamento é o “disparo ini-
cial” do modelo de gestão por competências. Sugiro levar esse raciocínio para a prova!
1.4.2.3. Captação das competências
A captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua integração 
ao ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de 
ações de recrutamento e seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de 
parcerias ou alianças estratégicas.
1.4.2.4. Desenvolvimento das competências
O desenvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das compe-
tências internas disponíveis na organização, que ocorre, no nível individual, por 
meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por intermédio de investimentos 
em pesquisa.
Indo mais fundo!
Um conceito cobrado em provas refere-se ao termo “trilhas de aprendizagem”. 
Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para promover o 
desenvolvimento das pessoas (FREITAS, 2002)26. Por exemplo, quando um profis-
sional define um curso de ação a ser seguido para o seu crescimento, ele está, na 
prática, construindo uma trilha.
26 FREITAS, I. A. Trilhas de desenvolvimento profissional: da teoria à prática. In: Anais do 26º ENANPAD. Sal-
vador: ANPAD, 2002.
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Segundo o autor referenciado, cada um concebe sua trilha de aprendizagem a 
partir de suas conveniências, necessidades, ponto de partida e ponto a que deseja 
chegar, integrando em seu planejamento de carreira as expectativas da organi-
zação, o desempenho esperado, suas aspirações, as competências que já possui 
e aquelas que necessita desenvolver. Levando em consideração todas essas vari-
áveis, o profissional elege, dentre os recursos educacionais disponíveis, aqueles 
mais adequados aos seus objetivos e preferências.
1.4.2.5. Acompanhamento e avaliação
O acompanhamento e avaliação trata do monitoramento da execução de planos 
operacionais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho, almejando 
identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados 
alcançados e comparados com os que eram esperados.
Na prática, tanto as técnicas utilizadas no mapeamento quanto na avaliação de 
competências se complementam entre si. As particularidades de cada organização 
não nos permitem inferir que umas são mais fidedignas em termos de resultado 
quando comparadas a outras.
---
Indo mais fundo!
Como se pode notar, as competências podem ser utilizadas como instrumentos de 
avaliação do desempenho no trabalho. Assim, por exemplo, as competências são 
descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de 
desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a 
partir dos comportamentos que ele adota no trabalho.
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Nesse sentido, Carbone, Brandão e Leite (2005)1 sugerem que a descrição das 
competências deve ser feita sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, 
comportamentos observáveis e sempre que necessário, pode ser acrescentado uma 
condição e critério para a competência. Assim, as competências descritas devem 
refletir desempenhos esperados, passíveis de observação e devem ser claras, para 
que todas as pessoas tenham o mesmo entendimento.
Para obter boas descrições de competências, sugere-se as seguintes ações.
• utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem 
comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, como ana-
lisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvol-
ver, formular, entre outros.
• submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da orga-
nização, visando a identificar inconsistências e inadequações.
• realizar validação semântica das competências descritas, visando a garantir 
que todos os funcionários compreendam da mesma forma o comportamento 
descrito.
Os autores indicam que a descrição pode utilizar-se de um verbo e um objeto de 
ação,evitando-se:
• utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão;
• abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades, duplicidades e redun-
dâncias;
• uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação, 
como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros.
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1.4.2.6. Retribuição
Pela retribuição, a organização poder reconhecer, premiar e remunerar, de for-
ma diferenciada, pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais con-
tribuem para a consecução dos resultados planejados, o que serviria de estímulo 
à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios.
Os autores esquematizam essas etapas da seguinte forma:
Formulação de estratégia 
organizacional
Definição da missão, visão e 
objetivos estratégicos
Definição de indicadores de 
desempenho organizacional
Diagnósticos das competências 
essenciais à organização
Acompanhamento e avaliação
Diagnósticos das 
competências 
humanas ou 
profissionais
Diagnósticos das 
competências 
internas
Capacitação e 
integração das 
competências 
externas
Formulação dos planos 
operacionais de trabalho 
e gestão
Definição de indicadores 
de desempenho e 
remuneração de equipes 
e indivíduos
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RESUMO
• A expressão “competência” diz respeito à capacidade de realizar determinado 
trabalho, por meio da mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes.
• Os elementos que compõem a competência são o conhecimento, a habilidade 
e a atitude!
• O CONHECIMENTO é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo.
• A HABILIDADE envolve utilizar os conhecimentos em uma ação.
• A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas 
e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por 
meio da experiência e educação. São as habilidades mais requeridas no nível 
operacional
• A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capacidade 
e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes 
e motivações e liderar grupos de pessoas. São requeridas em todos os níveis.
• A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de 
compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento 
do comportamento de suas partes. São imprescindíveis ao nível estratégico.
• A ATITUDE se refere à escolha de curso de ação pessoal.
• A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla 
das competências exigidas para o exercício da função, ou seja, das compe-
tências de que uma função precisa.
• A gestão por competências envolve as seguintes fases: “Formulação da es-
tratégia organizacional”, “Mapeamento das competências”, “Captação das 
competências”, “Desenvolvimento das competências”, “Acompanhamento e 
avaliação” e “Retribuição”.
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATIVO/2010) 
No que se refere à gestão por competências, julgue o item a seguir.
Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se 
em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.
2. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSICOLO-
GIA/2010) Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subse-
quente.
A gestão por competência, voltada para o estabelecimento dos comportamentos 
condizentes com a estratégia da organização, favorece a padronização dos compor-
tamentos dos membros da organização.
3. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSICOLO-
GIA/2010) Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subse-
quente.
O objetivo final do modelo de gestão baseado em competências é fazer que o indi-
víduo se diferencie ao apresentar o produto de seu trabalho.
4. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSICOLO-
GIA/2010) Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subse-
quente.
A identificação das competências organizacionais de uma empresa deve ser feita a 
partir da especificação das competências individuais.
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5. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ)/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2013) Acerca de gestão do conhecimento e da gestão por competências, jul-
gue o item que se segue.
Uma das melhores formas de se compreender o desempenho é relacionar as com-
petências a resultados significativos, que descrevem comportamentos desejáveis, 
e não a traços ou construtos dificilmente operacionalizáveis.
6. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Acer-
ca de noções de administração, julgue o item.
O desempenho humano no trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos, 
habilidades e atitudes, bem como à existência de suporte organizacional para que 
as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e 
conforme os padrões esperados.
7. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Jul-
gue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas.
O desenvolvimento dos servidores públicos que se baseia na noção de competência 
é um exemplo de como a administração por objetivos tem-se tornado tendência na 
administração pública brasileira.
8. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Jul-
gue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas.
Entre os resultados possíveis de um mapeamento de competências, o principal de-
les é a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as 
prioridades da gestão de pessoas. Quando há lacunas grandes de competências e 
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não há mão de obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a 
capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão 
de obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a movimentação nas 
organizações.
9. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013)Jul-
gue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas.
O mapeamento de competências nas organizações procura identificar as compe-
tências relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas 
de coleta e análise de dados como entrevistas, grupos focais, questionários e esta-
tísticas, entre outros mecanismos.
10. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO E AD-
MINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) Julgue o próximo item, que versam sobre 
processo de gestão de pessoas.
O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma 
prática cuja finalidade é melhorar o desempenho global da organização por meio 
do incremento do desempenho individual dos empregados.
11. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2013) Acerca da gestão 
de pessoas por competências, julgue o item subsequente.
Competências fundamentais ou competências transversais são tipos definidos de 
acordo com os elementos específicos de cada cargo e dos processos das unidades 
organizacionais para que se tracem perfis alinhados aos diferentes espaços ocupa-
cionais.
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12. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2013) Acerca da gestão 
de pessoas por competências, julgue o item subsequente.
A modelagem de competências estabelece a tipologia e os níveis de complexidade 
para que as atividades de mapeamento e avaliação de competências sejam reali-
zadas nas organizações.
13. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/CIÊNCIAS 
CONTÁBEIS/2014) No modelo de gestão por competências, o mapeamento de 
competências deve contemplar, necessariamente,
a) os termos técnicos que caracterizam a área de trabalho mapeada.
b) a descrição minuciosa e detalhada das competências.
c) a validação semântica das competências descritas.
d) o levantamento dos recursos financeiros existentes na organização.
e) as descrições generalistas das competências identificadas.
14. (CESPE/AUDITOR/TCE-PR/2016) Considerando que a gestão por competên-
cia procura desenvolver um programa destinado a definir perfis profissionais que 
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, assinale a opção que 
apresenta a correta associação entre o tipo de competência e sua definição.
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
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15. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) Em relação à 
gestão por competências, assinale a opção correta.
a) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avaliação de desempe-
nho por competências é vantajosa porque elimina a subjetividade do avaliador.
b) O mapeamento de competências é um processo periódico para avaliar o desem-
penho das pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes.
c) As competências individuais são o conjunto de capacidades cuja observação 
independe da mobilização do indivíduo para a realização de uma ação específica.
d) As pessoas concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequa-
ção ao contexto ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da orga-
nização.
e) O processo de gestão por competências é focado nas competências das pesso-
as, desconsiderando-se a articulação com as competências corporativas por estas 
serem patrimônio organizacional.
16. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) A respeito da 
gestão por competência nas organizações, assinale a opção correta.
a) Caminhos alternativos, flexíveis e adaptáveis para o desenvolvimento de com-
petências resultam de processos de diagnóstico de lacunas de competências nas 
organizações.
b) Na avaliação de competências nas organizações, os questionários, as entrevis-
tas e os grupos focais são as principais técnicas utilizadas, pois proporcionam men-
surações mais fidedignas que as demais técnicas.
c) Em uma perspectiva processual, os componentes da competência podem ser 
constituídos por demandas de contexto organizacional, social ou econômico.
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d) No mapeamento de competências, a construção de descrições longas, consti-
tuídas por múltiplas ideias, auxilia na caracterização do espaço ocupacional dos 
profissionais na organização.
e) Competências com maior grau de transversalidade entre as diversas áreas de 
uma organização configuram-se como emergentes quanto à relevância, bem como 
gerais quanto à amplitude.
17. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) As competên-
cias de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais 
de cada empregado individualmente; outros aspectos estão incluídos no conceito 
de competência organizacional, inclusive no setor público. Acerca desse assunto, 
assinale a opção correta.
a) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho supe-
rior de um desempenho mediano.
b) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para a 
organização e para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas.
c) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos de 
mudança, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional.
d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades 
atuais da organização, mas que, caso se considerem a estratégia e a visão de futu-
ro, serão enfatizadas posteriormente.
e) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competências orga-
nizacionais intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, e que 
permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, independentemente da 
direção estratégica da organização.
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18. (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS TÉCNICOS 
E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) No que se refere à gestão por com-
petências, tendência na gestão de pessoas em diversas organizações do setor pri-
vado e público, bem como às demais tendências relacionadas à administração de 
recursos humanos, julgue o item a seguir.
A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma or-
ganização é fruto de interações