2 32 Controladoria - Apresentação (Com PO)

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Controladoria
Almir Carvalho dos Reis, Prof.
almir.cdosreis@gmail.com
almir.cdosreis@fgvmail.br
Programa
Introdução aos Sistemas de Controle Gerencial
Compreendendo Estratégias
Comportamento nas Organizações
Centros de Responsabilidade
Preços de Transferência
Análise de Relatórios de Desempenho Financeiro
Balanced Scorecard / Mapas Estratégicos
Centros de Lucro
2
Introdução aos Sistemas de Controle Gerencial
As Funções de Planejamento & Controle
4
EFICIÊNCIA
Recursos
Humanos
Recursos
Materiais
Recursos
Tecnológicos
Recursos de
Informação
Recursos 
Financeiros
INTERAÇÃO ENTRE AS ATIVIDADES
COMPRAS
ESTOCAGEM
PRODUÇÃO
MANUTENÇÃO
COMERCIALIZAÇÃO
FINANÇAS
CONTROLADORIA
OUTRAS
PRODUTOS
SERVIÇOS
Cumprimento 
de Missão
RIQUEZA
CONTINUIDADE
VALORES ECONÔMICOS (-)
VALORES ECONÔMICOS (+)
EFICÁCIA
INTERAÇÃO ENTRE OS SUBSISTEMAS
A empresa como sistema, segundo Guerreiro
5
Planejamento estratégico : processo pelo qual são decididos os principais programas que a organização pretende adotar, para implementar e manter suas estratégias, e os volumes de recursos que serão aplicados em cada programa. Cobrem um período futuro de vários anos. 
Orçamento : plano para um período específico, geralmente 1 ano. As receitas e gastos correspondem aos centros de responsabilidade, mostrando os objetivos de cada executivo.
Durante o ano, os executivos cumprem programas (ou parte deles) e informam a evolução desses programas, através de relatórios de avaliação, onde são comparados os valores reais com os valores que deveriam ter sido incorridos.
O Processo de Controle Gerencial
Compreendendo Estratégias
Linhas Gerais
 Estratégia
 Estratégia corporativa (onde competir).
Atividade única, diversificação no mesmo ramo, diversificação em vários ramos.
 Estratégia para unidades da organização (como competir).
Definir a missão (objetivos gerais) e a vantagem competitiva (como competir para cumprir a missão).
Instrumentos para auxiliar o desenvolvimento de vantagens competitivas : análise da indústria e análise da cadeia de valor.
Seleção de um conjunto de atividades em que a organização será excelente criando a diferenciação sustentável no mercado (pode consistir em fornecer aos clientes mais valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém, a custo mais baixo que os concorrentes). 
Estratégias Corporativas
Extensão da Diversificação
Alto
Alto
Baixo
Grau de Relação
(entre as unidades)
Atividade única
Diversificação dentro do ramo
Diversificação
em vários ramos
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Estratégias das Unidades – 1º. Missão
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Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Estratégias das Unidades – 2º. Vantagem Competitiva
Análise da Indústria
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Quarto nível
Quinto nível
Estratégias das Unidades – 2º. Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva Genérica
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Quarto nível
Quinto nível
Desenvolvimento
de
produto
 Fabricação
 MKT
 e vendas
 Serviços/
 logística
Atividades de apoio : finanças, recursos humanos, tecnologia
da informação.
Estratégias das Unidades – 2º. Vantagem Competitiva
Análise da Cadeia de Valor
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Quarto nível
Quinto nível
Comportamento nas Organizações
Congruência de Objetivos
A congruência de objetivos de um processo significa que as atitudes que este leva as pessoas a adotar, de conformidade com seus próprios interesses, são também do próprio interesse da organização.
Fatores Influentes :
Informais
Externos
Internos
Formais
Regulamentos
Sistemas de Controle Gerencial
O Processo Formal de Controle
Estratégias e
Objetivos
Regulamentos
Outras
Informações
Planejamento
estratégico
Orçamento
Desempenho
dos centros de
responsabilidade
Relatório
real versus
orçado
Desempenho
satisfatório ?
Retorno
Comunicação
Ação
Corretiva
Revisar
Revisar
Sim
Não
Avaliação
Remuneração (retorno)
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Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Tipos de Estruturas Organizacionais
Cada executivo é responsável por uma função específica. Nesta estrutura é valorizada a especialização.
Cada executivo de unidade é responsável pela maioria das atividades de sua unidade, como parte semi-independente da empresa. 
As unidades funcionais têm dupla responsabilidade. 
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Quarto nível
Quinto nível
Estrutura Funcional - Exemplo
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Quarto nível
Quinto nível
Executivo Chefe
Gerente
de
Produção
Gerente
de
Marketing
Gerente
Financeiro
Gerente
de
RH
Estrutura Funcional – Vantagens & Desvantagens
Eficiência (ninguém conhece melhor as atividades da área de marketing, do que um especialista de marketing);
Promoção da especialização e aperfeiçoamento.
 
 
Difícil avaliar a fração do lucro que cada função contribui;
Todo o planejamento deve ser feito na alta administração;
Disputas são resolvidas na alta administração;
Inadequada quando a empresa é muito diversificada;
Tende a criar “bolsões” (ex.: pessoal de engenharia trabalha tão separadamente de outras áreas que cria um produto inviável comercialmente).
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Quinto nível
Unidade - Exemplo
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Quarto nível
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Executivo Chefe
Órgãos Corporativos
Gerente da
Unidade “A”
Gerente de Produção
Gerente de Marketing
Gerente da
Unidade “B”
Gerente de Produção
Gerente de Marketing
Unidade – Vantagens & Desvantagens
Facilidade de controle (executivos são responsáveis pela lucratividade);
A unidade está em contato mais estreito com o mercado do que a matriz;
Pode tomar decisões mais rápidas e melhores;
Proporcionam campo de treinamento para gerentes gerais.
 
 
Pode ocorrer duplicação de tarefas, onerando os gastos da organização (pode ser contornada adotando-se a centralização de certas funções especializadas = órgãos corporativos);
Exige um tipo mais amplo de executivo do que o especialista (achar gerentes gerais competentes no mercado pode ser tarefa difícil).
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Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Unidade – Exemplo da Embratel
Nota : modelo de estrutura simplificada da Embratel, na época em que era controlada pela multinacional americana MCI (em 2004 a Embratel foi comprada pela multinacional mexicana Telmex, que modificou algumas características de sua estrutura organizacional).
Clientes : contas empresariais como bancos e outras firmas de grande porte. 
Clientes : pessoas físicas e pequenas e médias empresas. 
Matriz : responsável pela definição do portfolio de produtos das unidades.
Ex.: Tesouraria, Contas a Pagar, Planejamento Corporativo e Recursos Humanos (subordinados à matriz e servindo de ligação entre a matriz e as unidades).
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Embratel
(Matriz)
Unidade
Embratel
Empresas
Unidade
Embratel
Consumo
Órgãos
Corporativos
Estrutura Matricial - Exemplo
Executivo
Chefe
Gerente de
Marketing
Gerente do
Projeto “A”
Gerente de
Produção
Gerente do
Projeto “B”
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Quinto nível
Estrutura Matricial – Vantagens & Desvantagens
Otimização de recursos (eliminação de mão-de-obra ociosa, pois o profissional ou está trabalhando em algum projeto(s)/produto(s) ou está desenvolvendo suas tarefas em seu órgão funcional);
Possibilidade de transferência de conhecimento e experiência de um projeto para outro.
 
 
Dupla subordinação;Insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas após o término do mesmo;
Conflitos que podem surgir entre o gerente funcional e o gerente de projetos/produto.
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Quarto nível
Quinto nível
As Funções Básicas do Controller
Reunir e operar informações e projetar sistemas de controle.
Preparar demonstrações e relatórios financeiros e não financeiros.
Preparar e analisar relatórios de desempenho e auxiliar outros gerentes na interpretação desses relatórios, analisando programas e propostas de orçamento, bem como consolidar os planos dos vários setores da empresa no orçamento anual.
Supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna, para assegurar a validade das informações, estabelecer adequadas salvaguardas contra furtos e desfalques e executar auditorias operacionais.
Desenvolver a capacidade do pessoal de sua área e participar do aperfeiçoamento do pessoal de nível gerencial em assuntos relativos à função de controladoria.
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Relacionamentos do Controller da Unidade
Controller da
Matriz
Gerente da
Unidade
Controller da
Unidade
Controller da
Matriz
Gerente da
Unidade
Controller da
Unidade
Chefe do controller : gerente da unidade.
Controller da unidade tem responsabilidade para com o controller da matriz, mas este pode duvidar dos relatórios do controller da unidade.
Chefe do controller : controller da matriz.
Controller da unidade tem responsabilidade para com o gerente da unidade, mas este pode pensar que o controller da unidade é um “espião” da matriz.
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Quarto nível
Quinto nível
Controladoria
Almir Carvalho dos Reis
Centros de Responsabilidade
Características dos Centros de Responsabilidade
Um centro de responsabilidade tem entradas (ex.: material e horas de trabalho), trabalha esses recursos (geralmente necessita de capital de giro, equipamentos e outros ativos para cumprir seu trabalho) e como resultado, o centro de responsabilidade tem saídas (produtos/serviços).
Trabalho
Capital
Entradas
Recursos usados,
avaliados a custo
Produtos ou serviços
Saídas
Centro de Custo
Base de Alocação de Custos
Um fator que é um denominador comum empregado para ligar sistematicamente grupos de custos indiretos ao objeto a ser custeado.
Contas Contábeis x Centros de Responsabilidade
29
Centros de Custos Disciplinados
1.Entradas podem ser avaliadas em termos monetários;
2.Saídas podem ser avaliadas em quantidades físicas;
3.Pode ser determinado o valor necessário para produzir uma unidade de saída.
Centros de custos disciplinados localizam-se geralmente na área de operações. São setores que cumprem tarefas repetitivas, para as quais podem ser estabelecidos custos-padrões.
Trabalho
Entradas
(em valor)
(físicas)
Saídas
Ex.:
Função
de
produção
Pode ser estabelecida
ótima relação
Centros de Custos Discricionários
Gastos dependem de julgamento dos executivos, para serem determinados.
As decisões dos executivos diferem dependendo da estratégia de cada empresa e da situação na qual ela está inserida.
Trabalho
Entradas
(em valor)
(não físicas)
Saídas
Ex.:
Função de
pesquisa e
desenvolvimento
Não pode ser estabelecida
ótima relação
Elaboração do Orçamento
Centros de Custos
Disciplinados
Discricionários
A administração decide se o orçamento operacional proposto representa o custo de cumprir tarefas com eficiência no período seguinte.
O principal cuidado da administração é decidir a magnitude das tarefas que ele deve cumprir.
Orçamento
Incremental
Revisão Base Zero
Centros de Lucro
Eficiência, Eficácia e Efetividade
Eficiência e eficácia são dois critérios para avaliar o desempenho de um centro de responsabilidade.
Uma empresa deve ser eficiente e eficaz; não se trata de optar por uma ou por outra situação. 
Um centro de responsabilidade é eficiente quando faz as coisas da forma correta, e eficaz quando atinge o resultado esperado. A efetividade é a soma das duas, ou seja, fazer algo da forma correta (ou seja, esperada), atingindo os resultado almejados. 
LUCRO = RECEITA - CUSTOS
Tipos de Avaliação de Lucratividade: Accountability
Para avaliar o desempenho econômico de um centro de lucro a palavra chave é Accountability. Esta palavra Inglesa significa responsabilidade com autoridade, poder e/ou influência para tanto.
No mundo ideal os resultados dos centros de lucro deveriam ser medidos pelo lucro líquido, porém, pragmaticamente falando, o executivo deve ser medido até a linha de resultado na qual ele tem accountability.
Preços de Transferência
Introdução
As organizações descentralizadas possuem unidades que funcionam de forma separada. Neste cenário de descentralização, o sistema de controle gerencial muitas vezes emprega preços de transferência para coordenar as ações e avaliar o desempenho das unidades.
Produto intermediário é o produto transferido de uma unidade para outra, dentro da mesma organização. Esse produto pode ser processado posteriormente e vendido à um cliente de fora.
Preço de transferência é o preço que uma unidade (segmento, departamento, divisão, etc) de uma organização cobra pelo produto ou serviço fornecido à outra, da mesma organização.
O preço de transferência gera receita para a unidade vendedora e um custo de aquisição para a compradora, afetando o resultado operacional de ambas. 
Baseado em Mercado
Baseado em Custo
Negociado
Duplo
Métodos para Determinar Preços de Transferência
A empresa Guarabom produz, engarrafa e distribui seus refrigerantes de guaraná.
Qual seria o preço de transferência/receita (por litro) de cada divisão da Guarabom, se o método de preço de transferência fosse baseado em mercado?
Exemplo do Método: Preços de Mercado
Exemplo do Método: Preços de Mercado
Resposta :
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Exemplo do Método : Mercado
	 	Gerencial
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A empresa Guarabom produz, engarrafa e distribui seus refrigerantes de guaraná.
Qual seria o preço de transferência/receita (por litro) de cada divisão da Guarabom, se o método de preço de transferência fosse baseado em custo a 115% dos custos plenos?
Exemplo do Método : Custos
Exemplo do Método : Custos
Resposta :
Nota Explicativa :
Da Divisão de Produção para a Divisão de Engarrafamento :
1,15 * (R$ 0,09 + R$ 0,06) = R$ 0,17
Da Divisão de Engarrafamento para a Divisão de Distribuição : 
1,15 * (R$ 0,17 + R$ 0,06 + R$ 0,05) = R$ 0,32
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Exemplo do Método : Custo a 115%
	 	Gerencial
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Exemplo do Método : Preço Duplo
0,01
0,03
	 	Gerencial
Mercado
Custo
Duplo
Receita
R$ 0,16
R$ 0,17
R$ 0,17
CustoTransferência
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
Custo Pleno
R$ 0,15
R$ 0,15
R$ 0,15
Resultado
R$ 0,01
R$ 0,02
R$ 0,02
Receita
R$ 0,29
R$ 0,32
R$ 0,32
CustoTransferência
R$ 0,16
R$ 0,17
R$ 0,16
Custo Pleno
R$ 0,11
R$ 0,11
R$ 0,11
Resultado
R$ 0,02
R$ 0,04
R$ 0,05
Receita
R$ 0,60
R$ 0,60
R$ 0,60
CustoTransferência
R$ 0,29
R$ 0,32
R$ 0,29
Custo Pleno
R$ 0,20
R$ 0,20
R$ 0,20
Resultado
R$ 0,11
R$ 0,08
R$ 0,11
Resultado das Divisões
R$ 0,14
R$ 0,14
R$ 0,18
Subsídio
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,04
Resultado da Empresa
R$ 0,14
R$ 0,14
R$ 0,14
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A Situação Ideal
Centro de Pseudo Lucro
RH pode ser
considerado um centro de
lucro (sendo onerado com o
custo dos serviços prestados, através de preço de transferência).
Recursos Humanos
$ RH
# de funcionários
Treinamento
Pesquisa
Recrutamento
Folha dePagamento
Hs. de treinamento
# de pesquisas
# de recrutamentos
# de funcionários
Centro de Pseudo Lucro
Análise de Relatórios de Desempenho Financeiro
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“Durante a minha gestão, a receita da Embratel cresceu de R$5,514 bilhões (em 1999) para R$ 7,043 bilhões (em 2003) e o EBITDA aumentou de R$1,529 bilhão para R$ 1,783 bilhão, no mesmo período.”
Será?
Atualização Monetária dos Relatórios Financeiros
Inflação no Período
Inflação no período = 40,35%
Inflação do Período
Nominal x Real
1999
2003
Crescimento
Receita
5.514 bilhões
7.043 bilhões
27,73%
EBITDA
1.529 bilhões
1.783 bilhões
16,61%
Nominal
X 1,4035
2003
2003
Crescimento
Receita
7.739 bilhões
7.043 bilhões
-8,99%
EBITDA
2.146 bilhões
1.783 bilhões
-16,91%
Real
Nominal x Real
1999
2003
Crescimento
Receita
5.514 bilhões
7.043 bilhões
27,73%
EBITDA
1.529 bilhões
1.783 bilhões
16,61%
Nominal
Introdução
Análise das diferenças entre receitas e gastos reais e orçados, para cada uma das unidades e para a empresa como um todo, relatando o valor dessas variações, suas causas e se houve compensação entre os itens.
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Composição da Análise das Variações
Variação
Total
Vendas
Preço
Volume
e Mix
Tamanho do
Mercado
Participação
no Mercado
Custos
Fixos
Variáveis
Despesas
Variações da Receita
R$ 50.300
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Quinto nível
Variações de Preços de Venda
DP = S(Pr – Po) x Qr
Onde
DP Impacto na Receita pela Variação do Preço
Pr Preço Real
Po Preço Orçado
Qr Quantidade real
50.300
(74.700)
Preço
Receita
125.000
Outros
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Quinto nível
Variações de Volume?
? = S(Qr – Qo)xPo
Onde:
Qr Quantidade Real (por produto)
Qo Quantidade Orçada (por produto)
Po Preço Orçado (por produto)
50.300
(74.700)
Preço
Receita
125.000
Outros
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Variações do Volume?
Vamos supor que não houve variação na quantidade.
Porque a receita continua variando?
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D(Q+M) = S(Qr – Qo)xPo
Onde:
D(Q+M) Impacto na Receita pela Variação Combinada
 de Quantidade e Mix
Qr Quantidade Real (por produto)
Qo Quantidade Orçada (por produto)
Po Preço Orçado (por produto)
Variações de Composição do Volume e do Mix de Vendas
50.300
(74.700)
Preço
(DP)
Receita
125.000
Quantidade
 + MIX
D(Q+M)
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Variações de Volume
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Quinto nível
50.000
18.500
14.500
17.000
29%
37%
34%
X
X
X
A
B
C
1,00
2,00
3,00
=
14.500
51.000
=
=
37.000
R$ 102.500
+
Manutenção do MIX orçado
Manutenção do
Preço orçado
Variação de Volume
DQ = S(QTr - QTo)xMoxPo
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Variação de Volume
DQ = S(QTr - QTo)xMoxPo
Onde:
DQ Impacto na Receita pela Variação da Quantidade
QTr Quantidade Total Real
QTo Quantidade Total Orçada
Mo Mix Orçado (por produto)
Po Preço Orçado (por produto)
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Variação de MIX (DM)
50.300
(74.700)
Preço(DP)
Receita
125.000
Quantidade
+
MIX 
D(Q+M)
22.500
MIX (DM)
DM = D(Q + M) - DQ
102.500
Quantidade
DQ
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Quinto nível
Tamanho do Mercado
24.826,50
x
R$ 50.894,32
x
DMKT = (Qrm – Qom) x MSo x PMo
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DMKT = (Qrm – Qom) x MSo x PMo
Onde:
DMKT Impacto do Crescimento do Mercado na Variação da Receita
Qrm Quantidade Real de Venda do Mercado
Qom Quantidade Orçada de Venda do Mercado
MSo Market Share Orçado da Empresa
PMo Preço Médio Orçado da Empresa
Tamanho do Mercado
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Participação no Mercado (Market Share) - DMKTS
50.300
(74.700)
Preço
Receita
125.000
Quantidade
MIX
22.500
MIX
102.500
Quantidade
50.894
Crescimento do Mkt
DMKTS = DQ - DMKT
DP
D(Q+M)
DM
DQ
DMKT
51.606
Ganho de
Mkt Share
DMKTS
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Quinto nível
Balanced Scorecard
 e
 Mapas Estratégicos
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Quinto nível
1992
1993
1996
2001
2004
A1
A2
A3
A4
A1Indicadores que impulsionam o desempenho;
A2Implementando o BSC;
A3Utilizando indicadores como sistema gerencial estratégico;
A4Mapeando a estratégia para a identificação de problemas;
“Banco de dados com implantação do BSC em + de 100 empresas”
Kaplan e Norton – A Obra
Refinando os conceitos
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Quinto nível
Os Objetivos do BSC
Resultados : indicam um resultado final (ex.: aumento de receita ou aumento da qualidade). São “objetivos do passado”. Causais são “objetivos do futuro” : indicam alterações que podem modificar resultados (ex.: tempo de um ciclo).
Financeiros : indicam um resultado monetário (ex.: receita, despesas, EBITDA e lucro). Não financeiros : indicadores não mensuráveis monetariamente (ex.: a qualidade e a satisfação dos clientes).
Externos : relacionados com o ambiente externo no qual a empresa está inserida (ex.: satisfação dos clientes). Internos : relacionados com o ambiente interno (ex.: capacidade produtiva).
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Quinto nível
As Perspectivas do BSC
Processo
Indicadores de valor
Fatores críticos de sucesso
Cliente
Proposição de valor
Aprendizado
e
Crescimento
Liderança
Habilidades
Tecnologia
Equipe de 		trabalho
Financeiro
Criação de valor
COMO alcançar os resultados desejados
O QUE alcançar
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Quinto nível
Ciladas no Uso do BSC
Uma empresa pode encontrar muitas ciladas ao implementar o BSC :
Falta de correlação entre objetivos causais e de resultados, fixação em resultados financeiros, falta de mecanismo para aperfeiçoamento, objetivos desatualizados e avaliação sobrecarregada (muitos objetivos).
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Quarto nível
Quinto nível
Mapa Estratégico Genérico
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Controladoria e Pesquisa Operacional
na Tomada de Decisão
Programação Linear
Resolução Gráfica
Controladoria e Pesquisa Operacional
Conteúdos
Problemas de Programação Linear
Resolução pelo método gráfico
O Problema do Pintor
Caso Alumilâminas S.A.
Caso Esportes Radicais S.A.
77
Programação Linear 
Solução Gráfica
Quando o problema envolve apenas duas variáveis de decisão, a solução ótima de um problema de programação linear pode ser encontrada graficamente.
Max
Z
x
x
 


5
2
1
2
	1
x
 
 (b)

4
2
x
x
 
 
 (c)


2
9
1
2
s
r
	x
 
 
 (a)

3
.
.
x
x
 (d)


0
0
1
2
,
78
Programação Linear 
Solução Gráfica
2
1
4
1
2
x1
3
x2
x 

4
 2
3
4
x

3
 1
x

0
 1
x

0
 2
79
x

4
2
Programação Linear 
Solução Gráfica
9
2
1
2
x
x
-
=
x

3
1
x1
9
2
2
1
x
x
£
+
x

0
1
x

0
2
x2
(3,0)
(0,0)
 (0,4)
(3,4)
Limite
 
Reta
9
2
2
1
x
x
=
+
Região Limitada
(1,4)
(3,3)
80
Programação Linear -Solução Gráfica
x2
x1
(0,4)
(1,4)
 (0,0)
 (3,0)
Solução
Viável
 (3,3)
= Solução
 Ótima
(3,3)
(0,0)
81
Programação Linear 
Solução Gráfica - Exercício
Considere o seguinte o problema de LP
	
	Encontre a solução ótima.
82
Solução
Solução Ótima (3;1,5)
Programação Linear 
Solução Gráfica - Exercício
(0,0)
1
2
0
1
2
3
4
5
6
3 
x2
x1
(0,3)
(6,0)
(4,0)
(0,6)
5
4
6
7
83
Programação Linear 
Solução Gráfica - Exercício
1
2
0
1
2
3
4
5
6
3 
x2
x1
5
4
6
7
84
Exercício Recomendado 1
Max 4x1 + 3x2
s.r.
x1 + 3x2  7
2x1 + 2x2  8
x1 + x2  3
x2  2
x1, x2 0	 
85
Solução do Exercício 1
86
Observação: O que se conclui com o gráfico? Poderia informar ou ilustrar ? 
Exercício Recomendado 2
Max 4x1 + 8x2
s.r.
3x1 + 2x2  18
x1 + x2  5
x1  4
x1, x2  0
87
Solução do Exercício 2
88
Observação: Qual é a análise do gráfico? 
Max
s.r.
Exercício Recomendado 3
89
Solução do Exercício 3
90
Observação: Qual foi o resultado apresentado no gráfico?
		- A aula já a fixação do conteúdo propriamente dita. Indicar leitura básica e complementar.
O Problema do Pintor
Um Pintor faz quadros artesanais para vender numa feira que acontece todo dia à noite. Ele faz quadros grandes e desenhos pequenos, e os vende por R$5,00 e R$3,00, respectivamente. Ele só consegue vender 3 quadros grandes e 4 quadros pequenos por noite. O quadro grande é feito em uma hora (grosseiro) e o pequeno é feito em 1 hora e 48 minutos (detalhado). O desenhista desenha 8 horas por dia antes de ir para a feira. Quantos quadros de cada tipo ele deve pintar para maximizar a sua receita?
91
Professor deixe o slide na tela e vá para o quadro e tente resolver o problema junto com os alunos desenvolvendo a forma que devemos utilizar para resolver o problema. Mostre a importância de descobrir o que está na mão do administrador decidir (variáveis de decisão)
Depois pergunte pelo objetivo que o administrador deve ter. e por fim as restrições.
A Decisão do Pintor
O que o desenhista precisa decidir?
O que ele pode fazer para aumentar ou diminuir a sua receita?
92
A Decisão do Pintor
O que o desenhista precisa decidir?
O que ele pode fazer para aumentar ou diminuir a sua receita?
A decisão dele é como usar as 8 horas diárias. 
Quantos desenhos pequenos e grandes ele deve fazer.
93
A Decisão do Pintor
Precisamos traduzir a decisão do Pintor em um modelo de programação linear para resolvê-lo;
Chamemos de x1 e x2 as quantidades de quadros grandes e pequenos que ele faz por dia, respectivamente.
O Objetivo do Pintor é aumentar sua receita ao máximo.
94
O Modelo para a Decisão do Pintor
Função-objetivo 
	Maximizar a receita
Max
Z
x
x
 


5
3
1
2
1
s
r
x
 

3
.
.
Restrição de vendas de quadros grandes
x
 

4
2
Restrição de vendas de quadros pequenos
x
x
 


1,8
8
1
2
Restrição de tempo
x

0
1
,
x

0
2
Não negatividade
95
O Modelo para a Decisão do Pintor
96
Observação: Uma observação sobre o gráfico? 
Programação Linear: Solução Gráfica - Minimização
Encontre a solução ótima:
97
Programação Linear 
Solução Gráfica - Exercício
98
Programação Linear 
Solução Gráfica - Exercício
99
Caso Alumilâminas S.A.
A indústria Alumilâminas S/A iniciou suas operações em janeiro de 2001 e já vem conquistando espaço no mercado de laminados brasileiro, tendo contratos fechados de fornecimento para todos os 3 tipos diferentes de lâminas de alumínio que fabrica: espessura fina, média ou grossa. Toda a produção da companhia é realizada em duas fábricas, uma localizada em São Paulo e a outra no Rio de Janeiro. Segundo os contratos fechados, a empresa precisa entregar 16 toneladas de lâminas finas, 6 toneladas de lâminas médias e 28 toneladas de lâminas grossas. Devido à qualidade dos produtos da Alumilâminas S/A, há uma demanda extra para cada tipo de lâmina. A fábrica de São Paulo tem um custo de produção de R$ 100.000,00 para uma capacidade produtiva de 8 toneladas de lâminas finas, 1 tonelada de lâminas médias e 2 toneladas de lâminas grossas por dia. O custo de produção diário da fábrica do Rio de Janeiro é de R$ 200.000,00 para uma produção de 2 toneladas de lâminas finas, 1 tonelada de lâminas médias e 7 toneladas de lâminas grossas. Quantos dias cada uma das fábricas deverá operar para atender os pedidos ao menor custo possível? (resolva pela análise gráfica – deslocamento da função objetivo).
100
Caso Alumilâminas S.A.
Variáveis de Decisão
X1 – Quantos dias de funcionamento da Fábrica de São Paulo
X2 – Quantos dias de funcionamento da Fábrica do Rio de Janeiro
Função-Objetiva
Minimizar Custo de Produção (mil R$) =
2
1
200
100
x
x
+
101
Caso Alumilâminas S.A.
Restrições de Demanda
Placas Finas
Placas Médias
Placas Grossas
Restrições de Não Negatividade
16
2
8
2
1
³
+
x
x
6
1
1
2
1
³
+
x
x
28
7
2
2
1
³
+
x
x
0
,
2
1
³
x
x
102
0
,
28
7
2
6
1
1
16
2
8
200
100
 
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
³
³
+
³
+
³
+
+
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Min
Caso Alumilâminas S.A.
O Modelo
103
Caso Alumilâminas S.A.
Solução Gráfica
104
Caso Esportes Radicais S.A.
A Esportes Radicais S/A produz pára-quedas e asa-deltas em duas linhas de montagem. A primeira linha de montagem tem 100 horas semanais disponíveis para a fabricação dos produtos, e a segunda linha tem um limite de 42 horas semanais. Cada um dos produtos requer 10 horas de processamento na linha 1, enquanto que na linha 2 o pára-quedas requer 3 horas e a asa-delta requer 7 horas. Sabendo que o mercado está disposto a comprar toda a produção da empresa, bem como que o lucro pela venda de cada pára-quedas é de R$ 60,00 e o lucro para cada asa-delta vendida é R$ 40,00, encontre a programação de produção que maximize o lucro da Esportes Radicais S/A. (resolva pela análise gráfica – deslocamento da função objetivo).
105
Caso Esportes Radicais S.A.
Variáveis de Decisão
X1 – Quantidade de Pára-Quedas a serem produzidos
X2 – Quantidade de Asa Deltas a serem produzidos
Função-Objetiva
 Max 60x1 + 40x2
106
Caso Esportes Radicais S.A.
Restrição de Produção
Linha 1
Linha 2
Restrição de Não Negatividade
100
10
10
2
1
£
+
x
x
42
7
3
2
1
£
+
x
x
0
,
2
1
³
x
x
107
Caso Esportes Radicais S.A.
O Modelo
0
,
42
7
3
100
10
10
40
0
6
 
2
1
2
1
2
1
2
1
³
£
+
£
+
+
x
x
x
x
x
x
x
x
Max
108
Caso Esportes Radicais S.A.
Solução Gráfica
109
Estratégias, objetivos e políticas.
Concentra-se no longo prazo.
AtividadeNatureza do Produto Final
Implementação de estratégias.
Desempenho eficiente e eficaz de tarefas individuais.
Concentra-se nas atividades operacionais.
Formulação
de
Estratégias
Controle
Gerencial
Controle
de
Tarefas
Subsistema
Crença e Valores
Subsistema
Social
Subsistema
Organizacional
Subsistema
de Gestão
Subsistema
de Informação
Subsistema
Físico
Subsistema
Crença e Valores�
Subsistema
Social�
Subsistema
Organizacional�
�
Subsistema 
de Gestão�
Subsistema
de Informação�
Subsistema
Físico�
�
Pla
nejam
ento 
Estra
tégico
A
v
a
l
i
a
ç
ã
o
 
d
e
 
P
r
o
g
r
a
m
a
s
Execução de Programas
P
r
e
p
a
r
a
ç
ã
o
 
d
o
 
O
r
ç
a
m
e
n
t
o
Fornecedores
(poder de 
negociação)
Entrantes
(ameaça)
Substitutos
(ameaça)
Clientes
(poder de 
negociação)
Concorrentes
(rivalidade entre 
as empresas 
existentes)
Vantagem
de
Diferenciação
e Baixo Custo
Vantagem de
Baixo Custo
Zona Crítica
Vantagem
de
Diferenciação
Superior
Inferior
InferiorSuperior
Posição da
Diferenciação Relativa
Posição de
Custo Relativo
Receita 1.000 
 - Custo da mercadoria vendida -600
 - Gastos variáveis -180
 = Margem de contribuição para o lucro 220 
 - Gastos fixos incorridos pelo centro de lucro -90
 = Lucro bruto do centro de lucro 130 
 - Gastos da matriz (controláveis) -10
 = Lucro controlável 120 
 - Outras apropriações da matriz -20
 = Lucro líquido antes de impostos 100 
 - Impostos -40
 = Lucro líquido tributado 60 
Mercado
Receita
R$ 0,16
CustoTransferência
R$ 0,00
Custo Pleno
R$ 0,15Resultado
R$ 0,01
Receita
R$ 0,29
CustoTransferência
R$ 0,16
Custo Pleno
R$ 0,11
Resultado
R$ 0,02
Receita
R$ 0,60
CustoTransferência
R$ 0,29
Custo Pleno
R$ 0,20
Resultado
R$ 0,11
Resultado das Divisões
R$ 0,14
Subsídio
R$ 0,00
Resultado da Empresa
R$ 0,14
Preço
R$ 0,60
Custo Pleno
(R$ 0,46)
Produção
(R$ 0,15)
Engarrafamento
(R$ 0,11)
Distribuição
(R$ 0,20)
Resultado
R$ 0,14
Resultado Financeiro
Financeiro
Custo
Receita
R$ 0,17
CustoTransferência
R$ 0,00
Custo Pleno
R$ 0,15
Resultado
R$ 0,02
Receita
R$ 0,32
CustoTransferência
R$ 0,17
Custo Pleno
R$ 0,11
Resultado
R$ 0,04
Receita
R$ 0,60
CustoTransferência
R$ 0,32
Custo Pleno
R$ 0,20
Resultado
R$ 0,08
Resultado das Divisões
R$ 0,14
Subsídio
R$ 0,00
Resultado da Empresa
R$ 0,14
Negociação
Amplo fluxo
de informações
Pessoal 
competente
Boa atmosfera
Liberdade
de
escolha
da
fonte
Ideal
ANO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
JAN
1,7
1,34
1,18
0,71
0,7
0,62
0,57
0,52
2,25
0,76
FEV
1,02
1,03
0,5
0,46
1,05
0,13
0,46
0,36
1,57
0,61
MAR
1,55
0,35
0,51
0,34
1,1
0,22
0,38
0,6
1,23
0,47
ABR
2,43
1,26
0,88
0,24
0,56
0,42
0,58
0,8
0,97
0,37
MAI
2,67
1,22
0,41
0,5
0,3
0,01
0,41
0,21
0,61
JUN
2,26
1,19
0,54
0,02
0,19
0,23
0,52
0,42
-0,15
JUL
2,36
1,11
0,22
-0,12
1,09
1,61
1,33
1,19
0,2
AGO
0,99
0,44
-0,02
-0,51
0,56
1,31
0,7
0,65
0,34
SET
0,99
0,15
0,06
-0,22
0,31
0,23
0,28
0,72
0,78
OUT
1,41
0,3
0,23
0,02
1,19
0,14
0,83
1,31
0,29
NOV
1,47
0,32
0,17
-0,12
0,95
0,32
0,71
3,02
0,34
DEZ
1,56
0,47
0,43
0,33
0,6
0,59
0,65
2,1
0,52
Acumulado
22,41%
9,56%
5,22%
1,66%
8,94%
5,97%
7,67%
12,53%
9,30%
2,23%
ANO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
JAN
1,017
1,013
1,012
1,007
1,007
1,006
1,006
1,005
1,023
1,008
FEV
1,010
1,010
1,005
1,005
1,011
1,001
1,005
1,004
1,016
1,006
MAR
1,016
1,004
1,005
1,003
1,011
1,002
1,004
1,006
1,012
1,005
ABR
1,024
1,013
1,009
1,002
1,006
1,004
1,006
1,008
1,010
1,004
MAI
1,027
1,012
1,004
1,005
1,003
1,000
1,004
1,002
1,006
1,000
JUN
1,023
1,012
1,005
1,000
1,002
1,002
1,005
1,004
0,999
1,000
JUL
1,024
1,011
1,002
0,999
1,011
1,016
1,013
1,012
1,002
1,000
AGO
1,010
1,004
1,000
0,995
1,006
1,013
1,007
1,007
1,003
1,000
SET
1,010
1,002
1,001
0,998
1,003
1,002
1,003
1,007
1,008
1,000
OUT
1,014
1,003
1,002
1,000
1,012
1,001
1,008
1,013
1,003
1,000
NOV
1,015
1,003
1,002
0,999
1,010
1,003
1,007
1,030
1,003
1,000
DEZ
1,016
1,005
1,004
1,003
1,006
1,006
1,007
1,021
1,005
1,000
Produto
1,224
1,096
1,052
1,017
1,089
1,060
1,077
1,125
1,093
1,022
IPCA - IBGE
FATORES DO IPCA
ANO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
JAN
1,017
1,013
1,012
1,007
1,007
1,006
1,006
1,005
1,023
1,008
FEV
1,010
1,010
1,005
1,005
1,011
1,001
1,005
1,004
1,016
1,006
MAR
1,016
1,004
1,005
1,003
1,011
1,002
1,004
1,006
1,012
1,005
ABR
1,024
1,013
1,009
1,002
1,006
1,004
1,006
1,008
1,010
1,004
MAI
1,027
1,012
1,004
1,005
1,003
1,000
1,004
1,002
1,006
1,000
JUN
1,023
1,012
1,005
1,000
1,002
1,002
1,005
1,004
0,999
1,000
JUL
1,024
1,011
1,002
0,999
1,011
1,016
1,013
1,012
1,002
1,000
AGO
1,010
1,004
1,000
0,995
1,006
1,013
1,007
1,007
1,003
1,000
SET
1,010
1,002
1,001
0,998
1,003
1,002
1,003
1,007
1,008
1,000
OUT
1,014
1,003
1,002
1,000
1,012
1,001
1,008
1,013
1,003
1,000
NOV
1,015
1,003
1,002
0,999
1,010
1,003
1,007
1,030
1,003
1,000
DEZ
1,016
1,005
1,004
1,003
1,006
1,006
1,007
1,021
1,005
1,000
Produto
1,22409
1,09564
1,05225
1,01656
1,0894
1,05974
1,07673
1,1253
1,093
1,02228
FATORES DO IPCA
Produto
Quantidade
Quantidade
Desvio (4)
Preço Unitário
Desvio R$ (6)
(1)
Real (2)
Orçado (3)
(2) -(3)
Orçado R$ (5)
(4) * (5)
A
103.500
116.000
(12.500)
1,00
(12.500)
B
198.000
148.000
50.000
2,00
100.000
C
148.500
136.000
12.500
3,00
37.500
Total
450.000
400.000
50.000
-
125.000
Missão
Por que nós existimos ?
Visão
O que nós queremos ser ?
Estratégia
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Política
O
que
operacionaliza
a
missão
e
visão.
Coloca
a
empresa
em
movimento.
É
o
"onde"
(atividade
única,
diversificação
no
mesmo
ramo,
diversificação
em
vários
ramos)
e
"como"
competir
(conhecer
a
indústria
+
conhecer
as
vantagens
competitivas = saber como competir para cumprir a missão).
Diretrizes
gerais
da
empresa
(ex.:
política
de
pagamento
-
Embratel; política de devolução - Ford; política de contratação - 
Operacionalização
da
estratégia.
É
o
que
se
quer
de
forma
genérica (ex.: aumentar lucratividade).
É
a
especificação
do
objetivo.
Ex.:
objetivo
:
aumentar
lucratividade; indicador : lucro líquido.
São
os
indicadores
quantificados.
É
o
que
se
espera
atingir
(ex.:
aumentar o lucro líquido em 10%).
O que fazer para cumprir as Metas
Resultados
e
Causais
Financeiros
e
Não Financeiros
Internos
e
Externos
Valor a longo prazo
para os acionistas
Perspectiva 
financeira
Perspectiva 
do cliente
Perspectiva 
Interna
CustosAtivosReceitaValor p/ cliente
Produtividade Crescimento
PreçoQualidadeSeleçãoFuncionalidadeServiçosParcerias
Proposição de valor para o cliente
Atributos do produto/serviço
RelacionamentoImagem
Processos de gestão 
operacional
•Abastecimento
•Produção
•Distribuição
•Gestão de riscos
Processos de gestão 
de clientes
•Seleção
•Conquista
•Retenção
•Crescimento
Processos de 
inovação
•Id. de oportunidades
•Portfóliode P&D
•Projeto/desenvolv.
•Lançamento
Procregulatóriose 
sociais
•Meio ambiente
•Segurança e saúde
•Emprego
•Comunidade
Perspectiva de 
aprendizado e 
crescimento
Capital humano
Capital de informação
Capital organizacional
MarcaDisponibilidade
Valor a longo prazo
para os acionistas
Perspectiva 
financeira
Perspectiva 
do cliente
Perspectiva 
Interna
CustosAtivosReceitaValor p/ cliente
Produtividade Crescimento
PreçoQualidadeSeleçãoFuncionalidadeServiçosParcerias
Proposição de valor para o cliente
Atributos do produto/serviço
RelacionamentoImagem
Processos de gestão 
operacional
•Abastecimento
•Produção
•Distribuição
•Gestão de riscos
Processos de gestão 
operacional
Processos de gestão 
operacional
Processos de gestão 
operacional
•Abastecimento
•Produção
•Distribuição
•Gestão de riscos
Processos de gestão 
de clientes
•Seleção
•Conquista
•Retenção
•Crescimento
Processos de gestão 
de clientes
Processos de gestão 
de clientes
Processos de gestão 
de clientes
•Seleção
•Conquista
•Retenção
•Crescimento
Processos de 
inovação
•Id. de oportunidades
•Portfóliode P&D
•Projeto/desenvolv.
•Lançamento
Processos de 
inovação
Processos de 
inovação
Processos de 
inovação
•Id. de oportunidades
•Portfóliode P&D
•Projeto/desenvolv.
•Lançamento
Procregulatóriose 
sociais
•Meio ambiente
•Segurança e saúde
•Emprego
•Comunidade
Procregulatóriose 
sociais
Procregulatóriose 
sociais
Procregulatóriose 
sociais
•Meio ambiente
•Segurança e saúde
•Emprego
•Comunidade
Perspectiva de 
aprendizado e 
crescimento
Capital humano
Capital de informação
Capital organizacional
MarcaDisponibilidade
1
2
1
2
9
2
xx
1
2
1
2
9
2
xx
21
2510 xxZ 
21
2521 xxZ 
21
250 xxZ 
0, 
2446 
1242 ..
33 
21
21
21
21




xx
xx
xxrs
xxMax
1
2
2
1
1
2
2
1
1
2
2
1
1
2
2
1
1
2
2
1
1
2
2
1
5
3
3
5
5
,
4
3
3
5
,
4
4
3
3
4
3
3
3
3
2
3
3
2
1
3
3
1
x
x
x
x
Z
x
x
x
x
Z
x
x
x
x
Z
x
x
x
x
Z
x
x
x
x
Z
x
x
x
x
Z
-
=
Û
+
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-
=
Û
+
=
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-
=
Û
+
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-
=
Û
+
=
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-
=
Û
+
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-
=
Û
+
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=
12
4
2
2
1
=
+
x
x
24
4
6
2
1
=
+
x
x
0
2
x
0
1
x
1242
21
xx
2446
21
xx
21
330 xxZ 
21
336 xxZ 
21
335,13 xxZ 
21
3xx
0,
10216
304
21
21
21



xx
xx
xx
0, 
2045 
1553 
6 
5 
2 ..
97 
21
21
21
2
1
21
21







xx
xx
xx
x
x
xxts
xxMin