Slides de Apoio PMBOK 5

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Curso de Gerenciamento de Projetos com Base no PMBoK® do PMI® 
Preparatório para Certificação CAPM® CÓPIA LIVRE, AUTORIA OBRIGATÓRIA! 
Frederico de Azevedo Aranha
Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL Expert® | www.fredericoaranha.com.br | frederico@fredericoaranha.com.br
Curso de 
Gerenciamento de Projetos 
com Base no PMBoK® do PMI® 5ª Edição
Preparatório para Certificação CAPM®
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Você pode copiar este material livremente – inclusive para fins comerciais – contando que atribua a 
autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuição deve ser feita antes da 
apresentação do conteúdo de forma clara e legível. Isto não significa que você deva atribuir seu trabalho 
a mim, apenas a parte que criei de forma voluntária e que hoje compartilho publicamente.
Respeite meus direitos autorais e continuarei criando material livre para você e para todos.
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Curso de 
Gerenciamento de Projetos 
com Base no PMBoK® do PMI® 5ª Edição
Preparatório para Certificação CAPM®
MÓDULO 1: APRESENTAÇÃO
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Objetivos do curso
PREPARAR OS ALUNOS PARA TRABALHAR COM MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROJETOS
PREPARAR OS ALUNOS PARA A PROVA DE CERTIFICAÇÃO CAPM® DO PMI®
CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DO MERCADO BRASILEIRO
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Avisos importantes
Autor e Instrutor do Curso:
Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL® Expert
Marcas Registradas:
PMI® e PMBoK® são marcas registradas do PMI®.
ITIL® é uma marca registrada Axelos®.
Site do Autor:
www.fredericoaranha.com.br
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Apresentação
Módulos deste treinamento
Influências Organizacionais
Processos de Gestão
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Comunicações
Recursos Humanos
Riscos
Partes Interessadas
Aquisições
Á
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C
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 P
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en
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s Informações gerais
• 13 módulos
• 47 processos de gestão
Para cada área do conhecimento, há 
uma apresentação da área e dos
processos da mesma.
Para cada processo, há uma tela
com as entradas, outra com as
ferramentas e mais uma com as saídas.
As principais entradas, ferramentas
e saídas receberam maior ênfase ao
longo das apresentações e telas 
adicionais.
Informações gerais
As aulas de fundamentos são 
apresentadas em blocos inteiros, não em 
grupos distintos como as aulas das áreas 
de conhecimento.
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Quem é o gerente de projetos?
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O que faz o gerente de projetos?
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O PMI® - Project Management Institute
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Membro do PMI®
Registro: 1057498 
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O PMI® - Project Management Institute
Project Management Institute
Voltado para o gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI) é uma 
entidade de classe mundial sem fins lucrativos e com capítulos espalhados por todo o 
mundo. Fundada em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o PMI foi iniciado 
com apenas 5 voluntários. Em Atlanta, Geórgia, nos Estados Unidos, aconteceu o primeiro 
seminário da organização, que contou com um público de cerca de 80 pessoas. 
Atualmente, com cerca de aproximadamente 500.000 associados, é a maior instituição de 
profissionais de gerenciamento de projetos do mundo. 
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Membro do PMI®
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O PMI® - Project Management Institute
Project Management Institute
Presente em mais de 170 países, os profissionais afiliados são de diversas áreas de 
trabalho, desde engenharia civil, indústria automotiva, infraestrutura de informática e 
telecomunicações, serviços financeiros e ainda mais. O principal instrumento de 
comunicação do PMI para com seus membros e com a comunidade em geral são os 
padrões que ele estabelece de gerenciamento de projetos, programas e portifólios. 
Também é responsável por uma série de certificações relacionadas com os livros que edita. 
O mais conhecido destes livros é o PMBoK.
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Membro do PMI®
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Vale a pena se filiar o PMI®?
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O PMBoK® - Project Management Body of Knowledge
PMBoK®
Como o próprio nome esclarece, o Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK) é a reunião do conhecimento em gerenciamento 
de projetos do Project Management Institute (PMI). As práticas em 
gerenciamento de projetos que são amplamente conhecidas e 
reconhecidas como bem sucedidas são descritas no livro, juntamente 
com definições e explicações sobre outras questões envolvendo o 
gerenciamento de projetos.
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O PMBoK® - Project Management Body of Knowledge
PMBoK®
O livro PMBOK é dividido entre as 10 áreas de conhecimento em 
gerenciamento. Também fazem parte do volume uma introdução ao 
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida de projetos. O livro é 
construído de maneira lógica, explorando os termos colocados e 
trazendo luz aos principais conceitos apresentados.
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O PMBoK® - Project Management Body of Knowledge
PMBoK®
Vale ressaltar que os conhecimentos e práticas apresentados não 
devem ser considerados como uma fórmula pronta. Cada gerente de 
projeto deve tomar a decisão de utilizar ou não determinadas práticas, 
inclusive como utilizar e que parte utilizar.
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autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuição deve ser feita antes da 
apresentação do conteúdo de forma clara e legível. Isto não significa que você deva atribuir seu trabalho 
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Você tem que ler o PMBoK®?
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As certificações do PMI®
CAPM® PMP® PgMP®
Outras Certificações:
• Portfolio Management 
Professional (PfMP)®
• Professional in Business 
Analysis (PMI-PBA)SM
• PMI Risk Management 
Professional (PMI-RMP)®
• PMI Scheduling Professional 
(PMI-SP)®
PMI-ACP®
Acesse e saiba mais: http://www.pmi.org/en/Certification/What-are-PMI-
Certifications.aspx
Para profissionais
que trabalham em 
equipes de 
gerenciamento
de projetos.
No passado não
era procurada,
hoje é requisitada
no mercado.
Para Gerentes 
de Projetos com 
experiência 
comprovada.
Certificação mais 
popular nas 
Américas e Ásia 
de Gestão de 
Projetos.
Para Gerentes de 
Programas com 
experiência 
comprovada.
Programas são
conjuntos de 
projetos
com objetivos
em comum.
Para Gerentes de 
Projetos com
experiência 
comprovada em
práticas ágeis.
Métodos ágeis
tornaram-se 
tendência no 
mercado.
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Preparatório para Certificação CAPM® CÓPIA LIVRE, AUTORIA OBRIGATÓRIA! 
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A certificação CAPM® é para você?
Certified Associate in Project Management®
"A certificação CAPM oferece reconhecimento aos profissionais que estão 
iniciando uma carreira em gerenciamento de projetos, assim como aos 
membros de equipes que desejam demonstrar conhecimento na área. Essa 
certificação denota que você possui conhecimentos sobre os princípios e a 
terminologia de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
(Guia PMBOK®), o padrão das reconhecidas boas práticas em gerenciamento 
de projetos. 
Fonte: Manual da Certificação CAPM® Oficial do PMI® 
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em 
equipes de 
gerenciamento
de projetos.
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A certificação CAPM® é para você?
“Indivíduos que contribuem com seus conhecimentos especializados em uma 
equipe de projetos podem se beneficiar desta certificação através da 
possibilidade de alinhar o seu trabalho com o dos gerentes de projetos. O 
conhecimento que um profissional adquire ao obter a certificação CAPM pode 
ser aplicado na prática diariamente, o que o ajuda no desenvolvimento de 
competências em práticas de gerenciamento de projetos. Aqueles que 
possuem a designação CAPM depois de seu nome gozam de um alto nível de 
credibilidade por parte de profissionais certificados PMP®, gerentes de 
projetos, empregadores e pares."
Fonte: Manual da Certificação CAPM® Oficial do PMI® 
Certified Associate in Project Management®
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em 
equipes de 
gerenciamento
de projetos.
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O que você precisa ter para fazer a certificação CAPM®
Escolaridade Experiência em Projetos
Diploma do Ensino Médio 1.500 horas de 
experiência em equipes 
de projetos
Escolaridade Educação em Gestão
Diploma do Ensino Médio 23 horas de curso formal 
em gestão de projetos
OU
Certified Associate in Project Management®CAPM®
Para profissionais
que trabalham em 
equipes de 
gerenciamento
de projetos.
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Processo de certificação CAPM®
Acesse o manual da certificação: 
http://www.pmi.org/~/media/PDF/Certifications/CAPM_Handbook_Full_Portuguese.ashx
Envio da Inscrição
Revisão da 
Inscrição
Pagamento da 
Inscrição
Auditoria
Elegibilidade de 12 
meses
Ciclo da 
Certificação
Aprovação
5
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em 
equipes de 
gerenciamento
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O que você precisa ter para fazer a certificação CAPM®
Fonte: Manual da Certificação CAPM® Oficial do PMI® 
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em 
equipes de 
gerenciamento
de projetos.
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O que você precisa ter para fazer a certificação CAPM®
Exempo de Questão da Prova CAPM®
"Em qual grupo de processos do Gerenciamento de Projetos 
se gasta a maior parte do orcamento?"
A) Planejamento
B) Monitoramento e Controle
C) Execucao
D) Encerramento
Estima-se que o score mínimo para aprovação seja de 65%, pois o PMI® não divulga o 
número desde 2006, quando este era o score. O exame deve ser realizado em até 3 
horas. Todas as questões são baseadas na última edição do PMBoK®, a 5ª. Grande 
parte das questões envolvem entradas,ferramentas e técnicas e saídas dos 47 
processos contidos no guia. São poucas as questões de cálculo.
Fonte: Manual da Certificação CAPM® Oficial do PMI® 
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em 
equipes de 
gerenciamento
de projetos.
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Módulo de exemplo > Área de conhecimento exemplo > Apresentação da área de conhecimento exemplo
Exemplo de apresentação de 
conteúdo
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do 
eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut 
enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris 
nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in 
reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla 
pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in 
culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.
Exemplo didático
PMI
ACP
PMP
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Vamos começar?
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Fim do Módulo 1
Obrigado!
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MÓDULO 2: INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
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Marcas Registradas:
PMI® e PMBoK® são marcas registradas do PMI®.
ITIL® é uma marca registrada Axelos®.
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Módulo 2 > Definição de projeto
Um projeto é uma atividade finita, cujo objetivo é entregar um produto único. Algo finito tem fim, ou seja, um projeto 
não dura para sempre e deve entregar um produto singular. Você já trabalhou em algum projeto?
De acordo com o PMBoK®, projetos tem natureza temporária e por isso tem início, meio e fim. O término de um projeto 
é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque seus objetivos não 
serão ou não podem ser alcançados.
Projetos tem natureza temporária!
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Módulo 2 > Exemplos de Projetos
Criar os textos
Preparar os 
gráficos
Criar as 
apresentações
Curso Preparatório
para Certificação
CAPM®
Este curso é um exemplo de projeto. O esforço para realizar o trabalho foi temporário e o resultado é único. 
Podem existir diversos cursos preparatórios, mas apenas um como este. Você consegue pensar em outros 
exemplos?
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Módulo 2 > Exemplos de Projetos
Construir um prédio é um esforço temporário que gera um resultado único. Existem milhares de prédios na 
cidade, mas cara um teve seu período de planejamento, execução e encerramento. Cada prédio é único, cada um 
tem seu próprio número e fica em um lugar diferente da cidade. Uma empresa pode oferecer, por meio da gestão 
de projetos, seus serviços ao mercado. 
Um prédio é 
resultado de um 
projeto!
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Módulo 2 > Projetos Vs. Serviços
...São 
contínuos!
Eles 
começam...
...Mas não 
tem...
...Um prazo 
definido para 
acabar!
Serviços...Se pensarmos que os serviços de manutenção do prédio -
tais quais limpeza, remoção do lixo, manutenção de 
elevadores e etc. -não tem um prazo definido para acabar, 
podemos facilmente distinguir projetos de serviços. 
A manutenção irá ser necessária enquanto o prédio existir, 
enquanto o projeto existiu até o prédio estar pronto!
Enquanto a empresa de manutenção tem um gerente de 
serviços que cuida da manutenção oferecida em vários 
prédios, a empresa que construiu o prédio tem um 
engenheiro que é o gerente de projetos, que cuida dos 
projetos de construção!
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Módulo 2 > O que é gerenciamento de projetos?
Gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK®, é a aplicação do 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Realizamos a gestão de projetos, seguindo o guia PMBoK®, a partir da 
aplicação dos 47 processos que o livro nos apresenta. Estes processos 
estão divididos em 5 grupos:
● Iniciação
● Planejamento
● Execução
● Monitoramento e controle
● Encerramento
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Módulo 2 > As restrições conflitantes
Restrições 
Conflitantes
Escopo
Riscos
Recursos
Qualidade
Custo
Tempo
As restrições apresentadas na imagem ao lado entram em 
conflito durante a gestão do projeto. Mas por que?
Imagine-se construindo uma casa: se você quer mais um quarto 
na sua casa, terá de gastar mais. Se resolver mesmo construir 
um quarto adicional, levará mais tempo para realizar a obra. 
Para este novo quarto, terá de ter mais material de construção 
e também mais mão de obra. Precisará investir mais na casa e 
pode ser que você não consiga recuperar seu investimento, o 
que representa um risco para o projeto. Além disso, uma casa a 
mais representa mais cimento e se você não tiver recursos para 
comprar mais, pode acabar colocando mais areia na fórmula e 
isso vai impactar na qualidade final da sua obra.
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Módulo 2 > O que são partes interessadas?
Partes interessadas pode ser quem paga pelo 
projeto, pode ser quem trabalha no projeto e 
quem está sendo afetado pelo projeto. Se 
você foi contratado para construir uma casa 
para uma família, o casal que está lhe 
contratando é parte interessada na obra. Os 
pedreiros também, mesmo que não paguem 
pela obra, tem interesse no trabalho. Se você 
está tendo de retirar do terreno pessoas que 
ocuparam ilegalmente a área, elas serão 
partes interessadas negativas no seu projeto.
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Módulo 2 > O que são partes interessadas?
O custo das mudanças é menor no começo do projeto, assim como a interação com as partes interessadas 
é maior. Devemos reforçar a interação das partes interessadas e trazê-las para junto da gestão. Isso vai nos 
ajudar a entender melhor o que precisa ser feito e se tivermos de mudar algo, a mudança vai sair mais em 
conta do que se deixarmos para mudar no final do projeto.
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Módulo 2 > Ciclo de vida dos projetos
Planejar
Executa
r
Encerra
r
ContínuasAtividades
O ciclo de vida dos projetos 
pode ser dividido conforme as 
necessidades de cada projeto. 
Ao término do projeto é 
possível que o trabalho 
entregue resulte em um 
serviço, por exemplo. 
Podemos criar um projeto 
para transferir o serviço de 
um fornecedor para outro.
O ciclo de vida de um serviço 
não é igual ao ciclo de vida de 
um projeto, isso porque 
entende-se o serviço como 
uma atividade contínua, 
enquanto projetos possuem 
natureza temporária. Lembra-
se dos slides anteriores? 
Projetos tem começo e devem 
ter um fim.
Ciclo de vida de projeto e de produto são diferentes
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Módulo 2 > Fases de um projeto
Fase 1
Fase 2
Fase 3
As fases de um projeto geralmente se sobrepõe e podem ser 
divididas conforme a necessidade do projeto em questão.
Ainda trabalhando com o exemplo de construção de uma casa, 
podemos separar o projeto de construção nas seguintes fases:
1) Preparação do terreno
2) Construção das Paredes
3) Pintura
Podemos começar a pintar as paredes antes de termos 
terminado de erguer todas elas. Por isso as fases podem se 
sobrepor, assim como os grupos de processos - iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento - também podem se repetir nas fases do projeto!
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Módulo 2 > Portfólio
Projeto A Projeto B
Projeto C Programa X
Portfólio
Portfólios de projetos são projetos 
agrupados de forma a serem 
melhor geridos ou para compor o 
quadro de projetos de uma 
determinada empresa.
Portfólios podem conter projetos 
que não compartilham qualquer 
recurso, mas fazem parte de uma 
estratégia maior de uma 
organização
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Módulo 2 > Programas
Projeto A Projeto B
Projeto C Projeto D
Programa X
Programas são projetos que 
compartilham objetivos e até 
mesmo recursos. Um programa do 
governo para oferecer saneamento 
básico pode ter vários projetos que 
irão compartilhar recursos 
financeiros, por exemplo.
Um portfólio pode conter 
programas e projetos isolados.
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Módulo 2 > Escritório de projetos
Financeiro
Equipes
Equipes
Escritório 
de Projetos
Gerente 
de 
Projetos
Equipe de 
Projetos
Escritórios de projetos são como departamentos 
em uma organização funcional. O PMO, ou Project 
Management Office, é onde serão organizados os 
recursos de projetos, padrões de gerenciamento 
de projetos, as equipes que irão trabalhar nos 
projetos e etc. Também é no PMO que são 
mantidos os documentos relacionados aos 
projetos, lições aprendidas e informações 
referentes ao negócio que podem afetar a gestão 
dos projetos.
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Módulo 2 > Influências organizacionais
Cada empresa possui uma cultura própria e 
também uma forma de trabalhar que serve 
aos propósitos do negócio e dos clientes do 
negócio. O PMBoK® nos apresenta estruturas 
organizacionais padrão que ajudam a 
construir o entendimento das organizações e 
sua forma de trabalho.
Independente do tipo de organização, tenha 
em mente que o papel do gerente será de
integrar para entregar.
Projeto
Departamento 
A
Departamento 
B
Departamento 
C
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Módulo 2 > Estruturas organizacionais
Funcional Matricial
Projetizad
a
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Estruturas organizacionais podem ser entendidas como a forma através da qual uma empresa ou organização entrega seus resultados
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Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL Expert® | www.fredericoaranha.com.br | frederico@fredericoaranha.com.brMódulo 2 > Organização funcional
Neste tipo de organização, o gerenciamento 
dos projetos é geralmente feito pelos 
gerentes funcionais.
Se um projeto requer parte da equipe do 
departamento de TI e parte do 
departamento comercial, ambos os gerentes 
funcionais irão fazer o gerenciamento do 
projeto - ou então negociar a autoridade de 
um ou de outro em relação aos participantes 
dos projetos, que serão os colaboradores 
diretamente relacionados aos gestores de 
cada departamento.
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Módulo 2 > Organização matricial fraca
A organização matricial fraca é próximo passo 
em direção à maturidade organizacional no que 
diz respeito a projetos. Aqui pode surgir o 
coordenador de projetos, profissional alocado 
em tempo parcial e que deve realizar a gestão 
de determinados projetos. Ainda é muito 
próxima a organização funcional e o 
coordenador de projetos, ou expeditor como 
alguns sugerem, tem pouquíssima autoridade e 
precisa negociar constantemente com os 
gerentes funcionais. Não raro é apenas um 
"mensageiro", profissional sem autoridade que 
simplesmente repassa decisões e informações.
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Módulo 2 > Organização matricial balanceada
Surge então o Gerente de Projetos. A 
organização matricial balanceada traz para 
dentro de si alguns elementos do 
gerenciamento de projetos, mas sem deixar 
de lado aspectos da organização funcional. 
Aqui, finalmente aparece o cargo de gerente 
de projetos - mas não um gerente 
autônomo, com autoridade distinta ou 
superior a do gerente funcional. Ambos 
compartilham e negociam pela autoridade 
sobre a equipe e é comum ver gerentes de 
projetos em departamentos gerenciados por 
gerentes funcionais.
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Módulo 2 > Organização matricial forte
Entendida como a melhor organização para se 
trabalhar com gerenciamento de projetos, pois aqui 
as equipes podem ter chance de construção de 
carreira - o que não acontece em uma estrutura 
organizacional projetizada e orientada por cada 
projeto. Os gerentes de projetos possuem um 
departamento próprio, conhecido em algumas 
organizações como PMO - como visto anteriormente 
neste curso.
O gerente tem autoridade distinta do gerente 
funcional e está alocado em um departamento fora 
dos departamentos funcionais e é comum que as 
equipes de projeto trabalhem em um ambiente 
distinto durante a duração dos projetos.
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Módulo 2 > Organização projetizada
Organização orientada para projetos, onde 
as equipes são construídas para atender 
necessidades de cada projeto em 
específico. Cultura 100% projetual, e aqui 
o gerente de projetos consegue estruturar 
as equipes de acordo com as necessidades 
de cada projeto - ao mesmo tempo em 
que encontra dificuldades em buscar 
profissionais altamente qualificados em 
função da incapacidade de construção de 
carreira - em muitos casos - pois neste tipo 
de organização as equipes tendem a se 
dissolver após o término dos projetos.
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Módulo 2 > Organização composta
Em uma organização matricial forte, por 
exemplo, pode existir um departamento de 
gerenciamento de projetos e ainda assim 
ocorrer de projetos serem geridos fora deste 
departamento e por gerentes funcionais ou 
gerentes de projetos temporariamente 
alocados.
Como é a organização 
onde você trabalha?
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Módulo 2 > Papel do gerente de projetos
Gerente de 
Projetos...
Funcional Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Projetizada
Autoridade do GP Baixa
Acesso a recursos Dependente
Papel de GP Não
Equipe de Projeto Tempo parcial
Exercício de fixação
Preencha a tabela abaixo com as informações pertinentes em cada campo. Para lhe ajudar, irei preencher a primeira coluna.
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Você pode copiar este material livremente – inclusive para fins comerciais – contando que atribua a 
autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuição deve ser feita antes da 
apresentação do conteúdo de forma clara e legível. Isto não significa que você deva atribuir seu trabalho 
a mim, apenas a parte que criei de forma voluntária e que hoje compartilho publicamente.
Respeite meus direitos autorais e continuarei criando material livre para você e para todos.
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Fim do Módulo 2
Obrigado!
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MÓDULO 3: PROCESSOS DE GESTÃO
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Avisos importantes
Autor e Instrutor do Curso:
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Marcas Registradas:
PMI® e PMBoK® são marcas registradas do PMI®.
ITIL® é uma marca registrada Axelos®.
Site do Autor:
www.fredericoaranha.com.br
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Módulo 3 > O que é um processo?
Um processo é um meio de se atingir um objetivo. Em gerenciamento de projetos, processos são utilizados para gerar 
saídas que irão lhe ajudar a gerenciar seus projetos de uma forma mais profissional.
Ainda falando de forma geral, pense em um moedor de carne. A carne entra inteira, passapelo moedor e sai moída. 
Com a carne moída você pode fazer almôndegas, por exemplo. 
Entrada
• Carne 
moída
• Farinha
Ferramenta
• Técnica de 
fritura
• Panela 
com óleo
Saída
• Almônegas 
fritas
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Módulo 3 > Tipos de processo
Falamos em processos de projetos e processos de produtos. Existem processos que servem para gerenciarmos projetos, 
outros que servem para gerenciarmos produtos em seu ciclo de vida ou para criarmos produtos.
Processos de projeto incluem:
Definir atividades
Estimar os custos
Identificar riscos
Identificar partes interessadas
e ainda outros!
Processos de produto incluem:
Processos de produção
Processos de suporte
Analisar requisitos
Processos de desenvolvimento
e outros!
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Módulo 3 > Processos do PMBoK® 5ª Edição
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento e 
controle
Encerramento
O PMBoK® nos apresenta 47 processos de gerenciamento de projetos divididos em 5 grupos de processos. 
Esta divisão nos ajuda a entender melhor em que momento podemos melhor utilizar os processos. Determinados 
projetos são melhor utilizados quando na iniciação de um projeto, enquanto outros se aplicam ao encerramento.
A partir desta divisão podemos estudar os processos e também planejar as fases de nossos projetos. 
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Módulo 3 > Estruturas dos processos no PMBoK® 5ª Edição
Entradas
Ferramentas 
e Técnicas
Saídas
Entradas
Ferramentas 
e Técnicas
Saídas Entradas
Ferramentas 
e Técnicas
Saídas
Documentos, informações... Técnicas de análise, de interação... Documentos, dados, solicitações...
Exemplo em gerenciamento de projetos de entradas e saídas:
O processo de definição de atividades permite que os recursos das atividades sejam estimados. 
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Módulo 3 > Interação entre os grupos de processos
Os processos e os grupos de processos 
não acontecem um por um, mas se 
sobrepõe ao longo do ciclo de vida de um 
projeto. Enquanto definimos parte das 
atividades, outra parte pode estar sendo 
executada. Iniciamos o encerramento de 
atividades e processos antes de termos 
terminado todas as atividades. Já durante 
a iniciação, monitoramos o trabalho em 
andamento. Os processos não seguem 
uma sequência fixa, você precisa ter isso 
em mente. Estamos lidando com 
melhores práticas, não com um "passo-a-
passo" de gerenciamento de projetos.
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Você pode copiar este material livremente – inclusive para fins comerciais – contando que atribua a 
autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuição deve ser feita antes da 
apresentação do conteúdo de forma clara e legível. Isto não significa que você deva atribuir seu trabalho 
a mim, apenas a parte que criei de forma voluntária e que hoje compartilho publicamente.
Respeite meus direitos autorais e continuarei criando material livre para você e para todos.
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Módulo 3 > Elaboração progressiva
A...
Fase 1
AB...
Fase 2
ABC...
Fase 3
Mas este não é sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, não podemos prever 
atividades ou o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do começo do projeto. O conceito de 
elaboração progressiva nos permite inciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no 
trabalho de planejamento e execução.
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Módulo 3 > Elaboração progressiva
A...
Fase 1
AB...
Fase 2
ABC...
Fase 3
Mas este não é sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, não podemos prever 
atividades ou o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do começo do projeto. O conceito de 
elaboração progressiva nos permite inciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no 
trabalho de planejamento e execução.
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Módulo 3 > Grupos de processos versus fases do projeto
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Lembra-se do conceito de elaboração progressiva? Neste slide você pode ver que os grupos de 
processos podem se repetir nas diversas dases de um projeto.
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Módulo 3 > Os limites de um projeto
Não é o gerente de projetos 
que inicia o projeto, mas um 
patrocinador em uma 
organização. Podemos 
trabalhar para a mesma 
organização que demandou o 
projeto ou para uma empresa 
contratada por outra, 
terceirizada. O gerente de 
projetos não define sua 
própria autoridade, mas ela é 
delegada por outrem.
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Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação faz a interface entre tudo que ocorreu antes do início do projeto e o trabalho de 
planejamento. Antes, como vimos no slide anterior, o projeto teve de ser selecionado. Deve ter passado pela 
gestão do negócio da organização, pode ter sido assinado um contrato e deve existir, também, um caso de 
negócios. Todos estes elementos podem variar de projeto para projeto e como este é um preparatório para a 
certificação CAPM® não iremos ver em detalhe cada conceito. 
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Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de iniciação
Todavia, entenda que um caso de negócios é uma justificativa para a existência de um projeto. Esta justificativa 
podeser financeira, estratégica e ainda incluir outros detalhes. A seleção do projeto pode ser feita pela diretoria 
de uma empresa ou então por um escritório de gerenciamento de projetos por meio de técnicas específicas de 
seleção.
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autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuição deve ser feita antes da 
apresentação do conteúdo de forma clara e legível. Isto não significa que você deva atribuir seu trabalho 
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Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de iniciação
É nos processos de iniciação que iremos construir o termo de abertura do projeto e identificar as partes 
interessadas. Este termo de abertura poderá ser construído com informações advindas dos processos 
mencionados acima, enquanto as partes interessadas podem ser identificadas a partir de técnicas simples, como 
veremos adiante.
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Módulo 3 > Principais atividades de iniciação
• Definir o gerente do projeto
• Entender a posição do projeto dentro da 
organização
• Desenvolver o termo de abertura
• Identificar as partes interessadas
• Mapear as influências organizacionais
Quem irá gerir o projeto é uma decisão que não cabe ao gerente do projeto. A partir desta 
definição o trabalho do gerente pode começar, como a identificação das partes 
interessadas, a participação do gerente na construção do termo de abertura e também o 
mapeamento das influências organizacionais que irão influenciar o projeto.
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Módulo 3 > Processos de iniciação - 2 processos
Iniciação
1. Desenvolver o termo de abertura do 
projeto
1. Identificar as partes interessadas
Integração
• Desenvolver o termo de abertura do projeto
Partes Interessadas
• Identificar as partes interessadas
Processos por Área de ConhecimentoProcessos por Grupo de Processo
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Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de planejamento
Lembre-se: um projeto pode ter sua elaboração progressiva, o que significa que você pode ter de planejar e 
replanejar diversas vezes ao longo de seu andamento. O grupo de processos de planejamento inicia-se logo após 
tendo sido assinado o termo de abertura do projeto e de terem sido indentificadas as partes interessadas.
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Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de planejamento
Neste grupo de processos iremos planejar toda a execução do 
projeto, seu monitoramento e controle e o encerramento do 
mesmo. Também iremos planejar atividades dentro da própria 
área de planejamento. Como iremos gerir o projeto? Como 
iremos identificar os riscos? Como iremos construir nosso 
planejamento? Começamos pelo desenvolvimento do plano 
de gerenciamento do projeto, onde apontaremos os processos 
que farão parte da nossa gestão, para então irmos 
acrescentando planos auxiliares e desenvolvendo documentos 
de projeto ao longo das atividades de planejamento.
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Módulo 3 > Principais atividades de planejamento
• Estipular processos de planejamento do projeto
• Como serão coletados os requisitos
• Como será definido o escopo do projeto
• Documentos e ferramentas de planejamento
• Definir atividades
• Estimar recursos
• Criar o cronograma do projeto
• Criar o orçamento do projeto
• Planejar as comunicações
• Planejar os recursos humanos
• Identificar e planejar respostas aos riscos identificados
• O que comprar
• Quem contratar
• Aprovação formal do planejamento do projeto
• Dar início a execução do projeto a partir da reunião de kick-off
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Frederico de Azevedo Aranha
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Módulo 3 > Processos de planejamento - 24 processos
Planejamento
1. Elaborar o plano de gerenciamento do projeto
2. Planejar o gerenciamento do escopo
3. Coletar os requisitos
4. Definir o escopo
5. Criar a EAP
6. Planejar o gerenciamento do tempo
7. Definir as atividades
8. Sequenciar as atividades
9. Estimar os recursos para as atividades
10. Estimar a duração das atividades
11. Determinar o cronograma do projeto
12. Planejar o gerenciamento dos custos
13. Estimar os custos
14. Determinar o orçamento do projeto
15. Planejar o gerenciamento da qualidade
16. Planejar o gerenciamento das comunicações
17. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
18. Planejar o gerenciamento dos riscos
19. Identificar os riscos
20. Análise qualitativa dos riscos
21. Análise quantitativa dos riscos
22. Planejar resposta aos riscos
23. Planejar o gerenciamento das aquisições
24. Planejar o gerenciamento das partes interessadas
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ro
ce
ss
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G
ru
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 P
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o Processos por Área de Conhecimento
• Integração
• Escopo
• Tempo
• Custos
• Qualidade
• Comunicações
• Recursos Humanos
• Riscos
• Aquisições
• Partes Interessadas
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Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de execução
É o trabalho que se inicia após o planejamento, a partir do 
planejamento. Neste grupo de processos iremos buscar construir 
as entregas que o projeto se propõe a entregar. Qual o escopo 
do projeto e como ele será transformado em um produto 
tangível ou em um serviço? Neste grupo de processos a maior 
parte do tempo será investida, assim como maior parte do 
orçamento. Mudanças não ocorrem neste grupo, mas no grupo 
de monitoramento e controle. Aqui iremos solicitar mudanças e 
implementar mudanças.
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Módulo 3 > Principais atividades de execução
• Executar o planejamento do projeto
• Trabalhar para entregar o planejado
• Solicitar mudanças
• Implementar mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças
• Mobilizar a equipe do projeto
• Construir a equipe do projeto
• Avaliar o desempenho do projeto e da equipe do projeto
• Garantir que as partes interessadas estão engajadas com o projeto
• Garantir que os processos que geram entregas estão dentro da qualidade 
planejada
• Fazer reuniões para apresentar informações aos clientes e partes 
interessadas
• Conduzir aquisições
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Módulo 3 > Processos de execução - 8 processos
Execução
1. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
2. Realizar a garantia da qualidade
3. Gerenciar as comunicações
4. Mobilizar a equipe do projeto
5. Construir a equipe do projeto
6. Gerenciar a equipe do projeto
7. Conduzir as aquisições
8. Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Processos por Área de ConhecimentoProcessos por Grupo de Processo
• Integração
• Qualidade
• Comunicações
• Recursos Humanos
• Aquisições
• Partes Interessadas
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Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de monitoramento e controle
Monitorar é acompanhar o andamento do projeto. É como levar uma criança ao parque e ficar observando sua 
diversão. Enquanto observamos, monitoramos. Mas e se a criança fizer algo perigoso? Algo que coloque sua 
segurança em risco? Você então irá controlar a situação tomando atitudes. Assim também acontece com um 
projeto: se ele não está andando de forma a entregar os resultados propostos ou se os resultados tem de mudar 
para acompanhar demandas externas ao projeto, é preciso entrar em ação por meio de processos do grupo de 
monitoramento e controle. Aqui serão recebidas as solicitações de mudança e, por meio do processo Realizar o 
controle integrado de mudanças, elas irão ser aprovadas ou rejeitadas. Mudanças no projeto afetam 
primariamente esforços de planejamento, que precisam ser refeitos. Sem o devido replanejamento corremos o 
risco de prejudicar nossos projetos.
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Módulo 3 > Principais atividades de monitoramento e controle
• Comparar o que está sendo feito com o que foi planejado
• Acompanhar o desempenho frente as linhas de base
• Determinar a necessidade de mudanças no projeto
• Fazer análises de variação no desempenho
• Solicitar mudanças 
• Rejeitar mudanças
• Aprovar mudanças
• Comunicar as partes interessadas a respeito das atividaes de 
controle
• Controlar a qualidade do projeto
• Controlar o trabalho do projeto de forma geral
• Gerar relatórios de desempenho
• Controlar os riscos
• Gerir contratos e reservas financeiras
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Módulo 3 > Processos de monitoramento e controle - 11 processos
Monitoramento e Controle
1. Controlar a integração
2. Realizar o controle integrado de mudanças
3. Validar o escopo
4. Controlar o escopo
5. Controlar o tempo
6. Controlar os custos
7. Controlar a qualidade
8. Controlar as comunicações
9. Controlar os riscos
10. Controlar as aquisições
11. Controlar o engajamento das partes interessadas
Processos por Área de ConhecimentoProcessos por Grupo de Processo
• Integração
• Escopo
• Tempo
• Qualidade
• Comunicações
• Riscos
• Aquisições
• Partes Interessadas
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Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de encerramento
Tendo decidido encerrar o projeto, seja por uma ordem natural 
estipulada no planejamento ou porque o patrocinador ou cliente já não 
querem mais os resultados contratados ou demandados, chega a hora de 
colocar em movimento os processos do grupo de encerramento. Estes 
processos devem ocorrer sempre que evocados e jamais fortuitamente. 
O cliente ou patrocinador devem concordar com as entregas do projeto, 
mesmo que não estejam completas. Contratos oriundos de aquisições 
devem ser encerrados antes de encerrarmos o projeto. Lições aprendidas 
são coletadas e armanzenadas aqui, pois cada projeto nos ensina um 
pouco mais a respeito de nós mesmos, da nossa organização e nos leva 
mais adiante no caminho da maturidade organizacional em 
gerenciamento de projetos.
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Módulo 3 > Principais atividades de encerramento
• Encerrar contratos
• Armazenar lições aprendidas
• Atualizar ativos de processos organizacionais
• Receber aceite formal das entregas do projeto com o 
cliente ou patrocinador
• Encerrar o projeto ou fase
• Liberar recursos do projeto - equipes, máquinas e etc.
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Módulo 3 > Processos de encerramento - 2 processos
Encerramento
1. Encerrar contratos
1. Encerrar projeto ou fase
Integração
• Encerrar projeto ou fase
Aquisições
• Encerrar contratos
Processos por Área de Conhecimento no GrupoProcessos por Grupo de Processo
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Módulo 3 > Áreas de conhecimento
Áreas de conhecimento do PMBoK® 5ª Edição
Integração Escopo Tempo Custos Qualidade
Recursos 
Humanos
Comunicações Riscos Aquisições Partes 
Interessadas
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Módulo 3 > Gerenciamento da integração
Iniciação
• Desenvolver o 
termo de 
abertura
Planejamento
• Elaborar o 
plano de 
gerenciamento 
do projeto
Execução
• Orientar e 
gerenciar o 
trabalho do 
projeto
Monitoramento 
e Controle
• Controlar a 
integração
• Realizar o 
controle 
integrado de 
mudanças
Encerramento
• Encerrar o 
projeto ou fase
Integramos ou não entregamos. O gerenciamento da integração é onde tudo começa e onde tu termina: sem esta 
área as atividadesde gerenciamento de projeto estariam soltas, sem nexo. Aqui dizemos como vamos planejar, 
que processos vamos utilizar na gestão do nosso projeto e como vamos encerrar nosso projeto.
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Módulo 3 > Gerenciamento do escopo
Iniciação Planejamento
• Planejar o 
gerenciamento 
do escopo
• Coletar os 
requisitos
• Definir o escopo
• Criar a EAP
Execução
Monitoramento 
e Controle
• Validar o 
escopo
• Controlar o 
escopo
Encerramento
O que o projeto se propõe a entregar? O gerenciamento do escopo é onde coletamos os requisitos das partes 
interessadas, do projeto, das entregas. Determinamos aqui o escopo do produto e também do projeto. Validamos 
o que estamos fazendo e garantimos que o que estamos fazendo é o que precisa ser feito.
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Você pode copiar este material livremente – inclusive para fins comerciais – contando que atribua a 
autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuição deve ser feita antes da 
apresentação do conteúdo de forma clara e legível. Isto não significa que você deva atribuir seu trabalho 
a mim, apenas a parte que criei de forma voluntária e que hoje compartilho publicamente.
Respeite meus direitos autorais e continuarei criando material livre para você e para todos.
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Módulo 3 > Gerenciamento do tempo
Iniciação Planejamento
•Planejar o 
gerenciamento do 
tempo
•Definir as atividades
•Sequenciar as 
atividades
•Estimar os recursos das 
atividades
•Estimar a duração das 
atividades
•Determinar o 
cronograma do projeto
Execução
Monitoramento e 
Controle
•Controlar o 
cronograma
Encerramento
Quais recursos precisamos para quais atividades? Quanto tempo isso vai levar e qual será o cronograma do 
projeto? Como vamos montar o cronograma e controlar a linha de base do que foi programado? Tempo é dinheiro!
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Módulo 3 > Gerenciamento dos custos
Iniciação Planejamento
• Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
• Estimar os 
custos
• Determinar o 
orçamento
Execução
Monitoramento 
e Controle
• Controlar os 
custos
Encerramento
Todo projeto tem um custo e este custo precisa ser estimado, orçado e controlado. É por meio do controle de 
custos que fazemos o controle do escopo, tempo e dos próprios custos. Veremos neste curso a técnica de 
gerenciamento do valor agregado, a mais importante técnica de controle do PMBoK®.
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Módulo 3 > Gerenciamento da qualidade
Iniciação Planejamento
• Planejar o 
gerenciamento 
da qualidade
Execução
• Realizar a 
garantia da 
qualidade
Monitoramento 
e Controle
• Controlar a 
qualidade
Encerramento
O que é qualidade? Qual o grau de qualidade que o produto que construiremos por meio de nosso projeto deve 
possuir? Como vamos garantir que os processos que estamos empregando são capazes de entregar a qualidade 
que planejamos? Todas estas perguntas podem ser respondidas por meio da área de gerenciamento da qualidade.
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Módulo 3 > Gerenciamento dos recursos humanos
Iniciação Planejamento
• Planejar o 
gerenciamento 
dos recursos 
humanos
Execução
• Mobilizar a 
equipe
• Construir a 
equipe do 
projeto
• Gerenciar a 
equipe do 
projeto
Monitoramento 
e Controle
Encerramento
É por meio do gerenciamento dos recursos humanos que designamos nossa equipe, negociamos com gerentes 
funcionais quem fará parte do time, estipulamos regras e recompensas. Construímos nossa equipe durante a 
execução do projeto para que consigamos entregar aquilo que nos propusemos a entregar. 
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Módulo 3 > Gerenciamento das comunicações
Iniciação Planejamento
• Planejar o 
gerenciamento 
das 
comunicações
Execução
• Gerenciar as 
comunicações
Monitoramento 
e Controle
• Controlar as 
comunicações
Encerramento
Por meio do plano de gerenciamento das comunicações fazemos a entrega das informações, dados e até mesmo 
do conhecimento que construímos ao longo do projeto para as partes interessadas. Gastamos até 90% do nosso 
tempo durante a execução de um projeto em comunicações. É preciso criar um canal, calcular os canais e 
estruturar as conversas.
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Módulo 3 > Gerenciamento dos riscos
Iniciação Planejamento
• Planejar o 
gerenciamento dos 
riscos
• Identificar os riscos
• Análise qualitativa 
dos riscos
• Análise 
quantitativa dos 
riscos
• Planejar resposta 
aos riscos
Execução
Monitoramento e 
Controle
• Controlar os riscos
Encerramento
Uma das áreas mais populosas em termos de processos, por meio do gerenciamento dos riscos podemos 
identificar riscos e planejar respostas por meio de estratégias bem definidas para endereçar os riscos encontrados 
e garantir o sucesso dos projetos que gerenciamos.
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Módulo 3 > Gerenciamento das aquisições
Iniciação Planejamento
• Planejar o 
gerenciamento 
das aquisições
Execução
• Conduzir as 
aquisições
Monitoramento 
e Controle
• Controlar as 
aquisições
Encerramento
• Encerrar as 
aquisições
Vamos comprar ou vamos fazer? Vale a pena construir dentro da nossa organização ou temos de terceirizar? Qual 
a melhor estratégia de contratação de serviços? Quais contratos vamos utilizar? Como vamos encerrar os 
contratos? Uma área de conhecimento fundamental, como todas, pois em um mundo cada vez mais 
interconectado é impossível fazer tudo sózinho. Uma organização não existe sem as outras, é a natureza da 
evolução e da especialização.
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Módulo 3 > Gerenciamento das partes interessadas
Iniciação
• Identificar as 
partes 
interessadas
Planejamento
• Planejar o 
gerenciamento 
das partes 
interessadas
Execução
• Gerenciar o 
engajamento 
das partes 
interessadas
Monitoramento 
e Controle
• Controlar o 
engajamento 
das partes 
interessadas
Encerramento
As partes interessadas são o coração de um projeto. Elas decidem o que é bom, elas realizam o trabalho, elas 
podem acabar com um projeto ou fazer dele um sucesso. É preciso conhecer as partes, planejar e controlar seu 
engajamento para que o projeto satisfaça a todas.
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Para realizar este curso completo, gratuitamente, acesse:
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Fim do Módulo 3
Obrigado!
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Curso de 
Gerenciamento de Projetos 
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MÓDULO 4: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
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Avisos importantes
Autor e Instrutor do Curso:
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Marcas Registradas:
PMI® e PMBoK® são marcas registradas do PMI®.
ITIL® é uma marca registrada Axelos®.
Site do Autor:
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Módulo 4 > Processos de gerenciamento da integração
Processos de Gerenciamento da Área de Integração
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (In.)
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Pl.)
3. Orientar e gerenciar a execução projeto (Ex.)
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Mo.)
5. Realizar o controle integrado de mudanças (Mo.)
6. Encerrar o projeto ou fase (En.)
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autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuição deve ser feita antes da 
apresentação do conteúdo de forma clara e legível. Isto não significa que você deva atribuir seu trabalho 
a mim, apenas a parte que criei de forma voluntária e que hoje compartilho publicamente.
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Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente de 
projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto -
de acordo com o PMBoK.
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Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas
Entradas
● Declaração do trabalho do projeto ou EPT - Especificação do Trabalho do Projeto
○ É a descrição do trabalho a ser construída pelo cliente, seja interno ou externo - escopo preliminar
● Business Case
○ Justificativa de negócios para o projeto com investimentos, oportunidades, riscos e mais
● Acordos
○ Contratos, nível de serviço acordado e documentos relacionados ao projeto
● Fatores ambientais da empresa
○ Ambiente onde a empresa está: economia, cultura organizacional e assim por diante
● Ativos de processos organizacionais
○ Padrões de gerenciamento de projetos, base de conhecimento e processos e procedimentos
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Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e técnicas
● Opinião especializada
○ Consultores, pessoas com experiência em determinada área, clientes e patrocinadores
● Técnicas de facilitação
○ Toda técnica que possa ajudar a criar o TAP, tal como uma reunião de brainstorming
No blog azevedoaranha.blogspot.com você encontra um modelo de TAP e 
dicas de como criar um
Ferramentas e técnicas
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Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: saídas
● Termo de abertura do projeto
○ Documento que apresenta o projeto a partir do planejamento de alto nível
○ Contém premissas, restrições, descrição, riscos, escopo, custos preliminares, justificativa objetivos e outras 
informações que possam ser relevantes - como o Gerente de projetos e a designação de recursos humanos
Saídas
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Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de 
gerenciamento de projeto abrangente - de acordo com o PMBoK.
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Frederico de Azevedo Aranha
Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL Expert® | www.fredericoaranha.com.br | frederico@fredericoaranha.com.br
Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: