MOTIVAÇÃO-E-LIDERANÇA-NO-AMBIENTE-ORGANIZACIONAL-3

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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 3 
1 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ...................................................................... 4 
2 MOTIVAÇÃO .............................................................................................. 4 
3 AS TEORIAS MOTIVACIONAIS ................................................................. 5 
3.1 Teoria das Necessidades Básicas – Teoria de Maslow ....................... 6 
3.2 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas ........... 9 
3.3 Teoria X e Y ....................................................................................... 11 
3.4 Teoria dos Dois Fatores ..................................................................... 14 
3.5 Teoria da Expectativa ......................................................................... 16 
3.6 Aplicações das teorias motivacionais no ambiente organizacional .... 19 
4 LIDERANÇA ............................................................................................. 20 
4.1 Competências de Liderança ............................................................... 22 
4.2 Princípios Básicos de Liderança ........................................................ 23 
5 TEORIAS DA LIDERANÇA ....................................................................... 25 
5.1 Teoria dos Traços .............................................................................. 25 
5.2 Teoria dos Estilos Comportamentais .................................................. 27 
5.3 Teoria Contingencial ou Teoria Situacional ........................................ 30 
6 ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................................................... 31 
6.1 Estilo Autocrático ................................................................................ 32 
6.2 Estilo Democrático ............................................................................. 32 
6.3 Estilo Liberal ....................................................................................... 32 
7 DIFERENÇA ENTRE CHEFE E LÍDER .................................................... 33 
8 TIPOS DE LÍDER ...................................................................................... 34 
8.1 Tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor ........................................ 34 
8.2 Tipo 2: Amoroso, Sábio e Preservador............................................... 35 
 
 
2 
8.3 Tipo 3: Empresário, Filósofo e Construtor .......................................... 35 
8.4 Tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer ........................................... 35 
8.5 Tipo 5: Cientista, Tecnólogo e Inventor .............................................. 36 
8.6 Tipo 6: Idealista, Leal e Devotado ...................................................... 36 
8.7 Tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador ................................. 36 
8.8 Tipo 8: Os líderes integrados dos Líderes .......................................... 36 
9 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES ........................................................ 37 
10 LIDERANÇA EM EQUIPE ..................................................................... 39 
10.1 A influência da liderança na motivação da equipe .......................... 42 
11 PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DE CONFLITOS ................................ 46 
12 LIDERANÇA NO SÉCULO XXI ............................................................. 48 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 50 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 53 
 
 
 
 
3 
INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma per-
gunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que 
esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. 
No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão 
ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser se-
guida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
1 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 
Motivação e liderança andam lado a lado. Isso porque, a motivação está ligada 
diretamente ao comportamento humano, e é desencadeada por estímulos que nos 
levam aos nossos objetivos. Isso é o que os líderes buscam em seus colaboradores. 
No entanto, a motivação é uma questão pessoal, mas pode ser alcançada por 
meio de ações coletivas que despertam em cada ser a capacidade de satisfazer suas 
necessidades para obtenção de objetivos e resultados. 
A pessoa motivada é capaz de ultrapassar e superar os seus limites. No ambi-
ente corporativo, os colaboradores devem ter motivos para colocar à mostra todas as 
suas potencialidades. E quanto maior for a razão, maiores serão as realizações. 
Por isso, uma organização que necessite de retorno positivo e lucro deve in-
vestir na propagação da motivação em seu microambiente. 
Os líderes no mercado contemporâneo ganham o espaço que antes era dos 
intitulados “chefes”, capazes somente de ordenar e não coordenar seus colaborado-
res. 
2 MOTIVAÇÃO 
 
Fonte: cucacursos.com 
 
 
5 
A motivação é algo que brota mais do coração que da mente das pessoas. 
Ninguém tem o poder de motivar ninguém. O que podemos fazer é sensibilizar as 
pessoas, tocando algo dentro delas que as leve, por si próprias, a abrirem está porta. 
Motivação verdadeira não é ameaçar, sutilmente ou não, as pessoas com pe-
nalidades: isto é provocar o medo, a ira, a humilhação. A melhor imagem que repre-
senta uma pessoa motivada é um autêntico sorriso no rosto. A alegria é o melhor sinal 
da motivação. As empresas contratam corpo e mente braços, mãos, cérebro, emoção, 
enfim tudo relacionado a você. 
A falta de motivação cria desinteresse pelo trabalho fazem do indivíduo um 
mero cumpridor de tarefas limitando sua visão e desviando a do processo como um 
todo. Quando você está motivado, pode ser sentir a carga energética, o brilho nos 
olhos, o desejo a flor da pele. Mesmo grupos desmotivados e decadentes ressurgem 
das cinzas quando expostos a ambientes motivados. Isso faz diferença no desempe-
nho da organização, bem como eleva o grau de felicidades de todos. Um sistema de 
troca justa eleva a vontade de trabalhar nesta ou naquela organização, mas isso tudo 
depende do potencial da empresa em obter lucro. Afinal de contas, é a composição 
humana que acorda todos os dias e dedicam suas habilidades e criatividade para que 
o produto fique pronto, agrade ao cliente e traga benefícios para sua empresa. 
A motivação é um processo individual e fruto de nosso crescimento pessoal, e 
a natureza do ser humano é muito complexa. Dessa forma, é difícil conseguir valorizar 
o indivíduo e oferecer condições motivadoras para toda a equipe. Como cabe aos 
líderes criar condições para que as pessoas se motivem, é necessário entender as 
necessidades gerais do ser humano, a fim de atender essas condições. Alguns estu-
dos nos orientamem relação ao atendimento dessas necessidades humanas. 
3 AS TEORIAS MOTIVACIONAIS 
As teorias motivacionais tiveram início com o processo de administração cien-
tífica. “Taylor foi um engenheiro americano” (Morgan, 2011, p. 32 apud JOFRE, SAN-
TOS, 2015, p. 14). “Ele e seus seguidores transformaram a administração da eficiên-
cia em um corpo de conhecimentos com vida própria”. (MAXIMIANO, 2008, p. 37 apud 
JOFRE, SANTOS, 2015, p. 14). 
 
 
6 
Os princípios desse sistema são a organização e a divisão dos serviços de 
acordo com as aptidões dos colaboradores, com foco de conseguir maior eficácia com 
o menor tempo possível para executá- la. 
“Uma das ideias fundamentais da administração científica é a de que a produ-
tividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização do esforço”. (Maximi-
ano, 2008, p. 41 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 14). 
Foi a partir dessa definição e dos resultados que ela proporciona que outros 
autores começaram a dar mais importância à motivação dos funcionários e, com isso, 
criaram as teorias motivacionais, que estudam os fatores que influenciam as pessoas 
a mover seu comportamento. 
3.1 Teoria das Necessidades Básicas – Teoria de Maslow 
A Teoria das Necessidades Básicas é uma das teorias mais conhecidas pelo 
universo acadêmico e organizacional, pois retrata uma pirâmide que classifica as ne-
cessidades humanas em cinco categorias. Mas antes é preciso conhecermos seu cri-
ador. 
Segundo Viana, “Abraham Harold Maslow nasceu no Brooklin, Nova Iorque 
em Primeiro de Abril de 1908. Foi o primeiro de um total de 7 filhos de pais 
imigrantes russos. Os pais de Maslow não tinham nenhum estudo, o que não 
impediu que insistissem que os filhos tivessem a melhor educação. A família 
gostaria que Abraham fosse advogado, e, para atender os desejos dos pais 
se matriculou na faculdade de direito em Nova Iorque. Estudou, no entanto, 
apenas um ano e meio e se transferiu para a Universidade de Cornell.” (VI-
ANA, 2009 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 14). 
 
Segundo Bueno, “apesar da formação estimulante em psicologia em Wiscon-
sin, Maslow levou algum tempo a escolher a área de especialização que o 
entusiasmasse intelectualmente. Quando foi aceito como investigador assis-
tente na equipe do pesquisador Harry Harlows, estudioso do comportamento 
social e aprendizagem dos primatas (que acabou por ser o tema da sua tese 
de doutoramento), tudo mudou radicalmente. Durante algum tempo, Maslow 
fez testes de inteligência em orangotangos e, para sua surpresa, começou a 
gostar da pesquisa e do seu mentor.” (BUENO, 2002. apud JOFRE, SAN-
TOS, 2015, p. 15) 
 
Segundo Viana, “Depois de alguns problemas de saúde Maslow passou al-
guns anos na Maslow Cooperage Corporation, empresa de seus irmãos. E, 
 
 
7 
apesar da insistência destes para que Maslow se unisse a eles, dois anos 
depois, Maslow retornou a Nova Iorque onde passou a dirigir a faculdade de 
Psicologia da Universidade Brandeis. Decepcionado com a resposta dos alu-
nos a suas aulas, Maslow passou a se dedicar à administração da faculdade 
e à publicação de artigos que culminaram com a obra "Motivation and Perso-
nality" (Maslow Theory), aclamada até hoje pelos seguidores do autor.” (VI-
ANA, 2009 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 15). 
Maslow se envolveu com a área de Gestão de Negócios com parceria de Peter 
Drucker e Douglas McGregor, e começou a relacionar a teoria das motivações com a 
gestão de negócios. 
Foi decretado presidente na Associação Americana de Psicologia no fim da 
década de 60. Maslow morreu de ataque cardíaco no dia 08 de junho de 1970, quando 
passeava perto de sua residência. 
Segundo Maslow, “dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco 
categorias de necessidades”. Para uma pessoa se motivar, ela precisa de algo que a 
impulsione e que a faça alcançar o que deseja. Para isso, os fatores em sua volta 
influenciam constantemente. A insatisfação busca sempre suprir o que está, de certa 
forma, reprimida em seu mais íntimo; pois, enquanto uma pessoa não satisfaz certa 
vontade, desejo ou necessidade, não consegue mudar de estágio, ou seja, ela não 
realiza mais nada que não seja suprir aquilo que a falta. Na ausência disso, ela poderá 
realizar outras tarefas seguintes, porém nada será feito de forma “completa”, pois a 
pessoa estará sempre ancorada ao seu anseio por satisfazer determinada necessi-
dade. 
Segundo Maslow, “existem cinco sistemas responsáveis por grande parte de 
nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma escala hierár-
quica, indo do mais primitivo e imaturo – em termos do comportamento que 
eles promovem – para o mais civilizado e maduro.” (MONTANA E CHARNOV, 
2000, p.205 apud MACEDO et al., 2007 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 15). 
Seguindo sempre esse ciclo, surgiu a Pirâmide da Hierarquia de Necessidades 
de Maslow: 
 
 
 
8 
 
Fonte: jovemadministrador.com.br 
Bergamini “destaca que o modelo de Maslow propõe a noção de necessidade 
como fonte de energia das motivações existentes no interior das pessoas” (Bergamini, 
2008. Apud Ferreira, 2010 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 16). De acordo com Rob-
bins, “a divisão da pirâmide em dois níveis é justificada pela diferença na natureza dos 
fatores de satisfação. As necessidades de nível baixo são satisfeitas a partir de fatores 
extrínsecos”. (ROBBINS, 2002 apud. FERREIRA, 2010 apud JOFRE, SANTOS, 2015, 
p. 16) 
Segundo Chiavenato, a Pirâmide de Maslow classifica as necessidades em 
cinco categorias: 
1 – Necessidades Fisiológicas: Nelas são apresentadas as condições básicas 
para sobrevivência humana, tais como comida, água, sono, sexo, descanso etc., po-
rém, ela apresenta também aspectos relacionados ao mundo corporativo tais como, 
horário de entrada e saída de trabalho, almoço, intervalo para descanso etc. 
2- Necessidades de Segurança: Nesse nível estão relacionadas as necessida-
des que o ser humano tende a se sentir seguro, tais como, segurança contra violên-
cias, ausência de guerras, ausência de poluição etc. Também são relacionadas à se-
gurança no ambiente profissional, como segurança no trabalho, benefícios, remune-
ração e permanência no trabalho. 
 
 
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3- Necessidades Sociais: Segundo McShane, “necessidade de interação e 
afeto com outras pessoas”. (McShane, 2014 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 16). 
Além de relacionar-se no trabalho, como bom clima organizacional, boa interação en-
tre os colegas de trabalho, clientes, chefia etc. 
4- Necessidades de estima: Segundo Ferreira, “inclui fatores internos de es-
tima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, 
como status, reconhecimento e atenção”. (Ferreira, 2010 apud JOFRE, SANTOS, 
2015, p. 17). Em seu trabalho, trata-se do reconhecimento de seus chefes, das res-
ponsabilidades envolvidas, de promoções, ou seja, tudo aquilo que pode e deve influ-
enciar o colaborador a desenvolver-se de forma considerável no trabalho. 
5- Necessidades de Autorealização: Segundo Ferreira, “a intenção de tornar-
se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento 
e alcance do próprio potencial”. (Ferreira, 2010 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 17). 
Assim se constitui a pirâmide de Maslow, segundo a qual o que faz alcançar 
um nível acima, é a falta ou necessidade do que se deseja. Por exemplo, se não de-
sejamos reconhecimento no trabalho não precisamos da necessidade de estima, e 
assim por diante. Maslow soube brilhantemente classificar essas necessidades em 
uma simples pirâmide, por meio da qual possamos identificar nossas prioridades e 
aperfeiçoá-las de maneira a alcançar nossos objetivos e metas pessoais e profissio-
nais em nosso ambiente organizacional. 
3.2 Teoria da Realização ouTeoria das Necessidades Adquiridas 
A Teoria da Realização ou necessidades adquiridas são aquelas que se podem 
ser derivadas de conceitos biológicos aprendidos ou podem ser adquiridas durante 
vida de acordo com o ambiente social em que se vive. A Teoria de McClelland baseia-
se na ideia de que todas as necessidades que possuímos se classificam em três ca-
tegorias, as quais se relacionam à satisfação pessoal. 
McClelland dividiu as necessidades em três níveis: 
- Necessidade de Realização: classificada pela busca de desafios a serem al-
cançados; as metas, o sucesso a ser conquistado. Para isso, é preciso ter disciplina, 
controle e um objetivo em mente. Além de eficiente, é preciso ser eficaz em suas 
 
 
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realizações pessoais e profissionais, se arriscando em oportunidades e ter conheci-
mento de seus riscos. Nesse sentido, Stephen P. Robbins relata que: 
Robbins diz, “algumas pessoas parecem ter uma inclinação natural para o 
sucesso. Elas buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo 
sucesso em si. Elas têm desejo de fazer algo melhor ou de modo mais efici-
ente do que já foi feito no passado. Essa compulsão é a necessidade de rea-
lização”. (ROBBINS, 2005, p. 138 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 17) 
- Necessidade de Afiliação: destinada à interação com as pessoas de seu con-
vívio pessoal, social e profissional. 
Apesar de, muitas vezes, as pessoas quererem se isolar de seu ambiente ex-
terno, o convívio com outras pessoas é extremamente importante para nosso desen-
volvimento, crescimento e satisfação pessoal. Por exemplo, nossos pais são pessoas 
a nos incentivar, quando crianças ao começarmos a falar, andar, escrever. São eles 
as primeiras pessoas que nos impulsionam a querer o melhor para nossas vidas e são 
aqueles que nos ensinam a aprender a conviver em sociedade a fazer amizades e a 
respeitar o limite de cada pessoa. 
Ao longo de nossas vidas, criamos nossa própria identidade escolhendo em 
qual lugar nos “encaixamos” melhor, começamos a escolher as pessoas com quem 
faremos amizades, com quem queremos construir uma família; porém não escolhe-
mos com quem iremos trabalhar. E nesse requisito é que hoje em dia muitas empresas 
estão sofrendo, pois, os conflitos internos com seus funcionários é um dilema a ser 
trabalhado diariamente. Pois, existem dentro de uma empresa vários perfis profissio-
nais: aqueles mais reservados, os mais “engraçadinhos”, os mal-educados, os com-
petentes, os preguiçosos, entre outros. 
Mas isso não significa que todos podem se relacionar mal e é, nesse ponto, 
que podemos trabalhar, ou seja, podemos viver em um clima organizacional muito 
bom com nossas diferenças. Para isso, deve haver sempre respeito em primeiro lugar, 
e depois devemos criar trabalhos em equipe que influenciam a dinâmica entre eles, 
com o foco no aspecto a ser melhorado de cada um. Ao final, podemos criar momentos 
de lazer para que interajam não somente com questões profissionais, mas também 
com a cultura pessoal de cada um. 
- Necessidade Poder: Essa última classificação se refere à necessidade de se 
tornar um líder, de ter status. Ela está ligada ao fato de poder liderar e influenciar as 
pessoas ao seu redor. Para chegar a este nível de satisfação a pessoa vem desde 
 
 
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cedo com o objetivo de se tornar um líder, seja de seu departamento, de seu escritório 
ou de sua empresa. Mas este é um trabalho a ser desenvolvido em anos de experiên-
cia, apesar de muitos acharem que ser um chefe é apenas ter que mandar nas pes-
soas, estão erradas, pois um líder de verdade ajuda a todos de forma a dar atenção e 
principalmente capacidade de influenciar e de ser influenciado, pois seus funcionários 
podem muitas vezes ter ideias criativas e opiniões a respeito de determinado assunto 
que ele nunca poderia imaginar. Ser uma pessoa com status requer muito mais do 
que dinheiro, casas, carros. Ter status é a possibilidade de ter a voz e muitas vezes o 
poder para resolver problemas e situações que interessam a todos a sua volta. Ele 
como pessoa de alto nível social, pode e deve pensar nos menores em sua empresa, 
e querer sempre o melhor para eles, motivando-os e desenvolvendo-os para que pos-
sam, um dia, vir a ocupar seu cargo de respeito e confiança. 
Segundo Stephen P. Robbins, a necessidade de poder “[...] é o desejo de im-
pactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos que têm esta 
necessidade em alta gostam de estar “no comando”, buscam influência sobre os ou-
tros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar 
mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz”. 
(ROBBINS, 2005, p. 138 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 18) 
Assim, os gestores, em sua grande parte, têm a necessidade de poder e, com 
isso, têm a responsabilidade de motivar e equilibrar a relação de empregador x em-
pregado, por isso o gestor sendo um mediador, fica mais fácil de lidar com situações 
de conflito e influenciar ambos para que possam juntos deixar as diferenças de lado e 
trabalhar para uma organização eficiente, motivada e certamente eficaz. 
3.3 Teoria X e Y 
A teoria X e Y foi criada por Douglas Mc Gregor, um professor de psicologia, 
um dos pensadores mais influentes na área de relações humanas. A teoria basica-
mente fala sobre dois perfis de personalidade e comportamento dos colaboradores. 
Em uma teoria, é o perfil mais "preguiçoso”, tradicional, estático, sem motivação. Esse 
perfil foi denominado de teoria X. Já na outra é o oposto, um colaborador proativo, 
ambicioso, que gosta de trabalhar. Esse perfil é o de uma pessoa que usa seu poten-
cial para atingir seus objetivos. Mc Gregor o denominou de Teoria Y. 
 
 
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Mc Gregor a chama a filosofia X de hipótese da mediocridade das massas. Ela 
parte da ideia de que os colaboradores precisam de ordem superior para exercer seu 
trabalho. E essas ordens vêm acompanhadas de ferramentas utilizadas pelos gesto-
res para tentar motivar os funcionários, como dinheiro, punição, elogio. Essa teoria 
induz os colaboradores a fazerem tudo o que a organização quer independente de 
seus objetivos pessoais. 
A teoria X representa o que foi o período do taylorismo, quando os funcionários 
passaram a trabalhar como máquinas, com muita cobrança de aumento de produtivi-
dade dos gerentes e muitas punições, e sua motivação era ganhar prêmios conforme 
o aumento de seu desempenho em um menor tempo. 
Robbins apresenta a teoria X em quatro premissas sob o ponto de vista execu-
tivo: 
“1. Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e ten-
tam evitar o trabalho sempre que possível. 
2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados 
ou ameaçados com punições para que atinjam as metas. 
3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal 
sempre que possível. 
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores 
associados ao trabalho e mostra pouca ambição”. (ROBBINS, 2005, p. 134 
apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 19) 
De acordo com a teoria Y, os colaboradores são reconhecidos como pessoas 
altamente talentosas, competentes. Existe uma grande confiança dos executivos em 
seus colaboradores e isso os motiva a dedicar o melhor de si para executar suas 
funções. 
Segundo Chiavenato (2000 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 20), a teoria Y é 
fundamentada nas convicções e premissas sobre a natureza humana, a saber: 
 “O homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. O trabalho 
pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa (quando é voluntari-
amente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é desagra-
dável e evitado pelas pessoas). A aplicação do esforço físico ou mentalem um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. 
 As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resisten-
tes às necessidades da empresa: tornam-se assim como resultado de 
sua experiência profissional negativa em outras empresas. 
 
 
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 As pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, pa-
drões de comportamento adequados e capacidade para assumir respon-
sabilidades. O homem deve exercitar a autodireção e o autocontrole 
para o alcance dos objetivos da empresa. O controle externo e a ameaça 
de punição não são os únicos meios de obter dedicação e esforço de 
alcançar os objetivos empresariais. 
 A capacidade de imaginação e de criatividade na solução de problemas 
empresariais é amplamente – e não escassamente – distribuída entre as 
pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais do homem 
são apenas parcialmente utilizadas. (CHIAVENATO, 2000, p. 287 apud 
JOFRE, SANTOS, 2015, p. 20). 
 
O quadro a seguir mostra a comparação entre os colaboradores que fazem 
parte da teoria X e os que fazem parte da teoria Y. Nela indica o porquê os colabora-
dores da teoria Y têm as responsabilidades e a superioridade dentro da organização. 
 
 
Fonte: tabelasdeconcursos.blogspot.com 
 
 
14 
3.4 Teoria dos Dois Fatores 
Para explicar o comportamento do ser humano em seu ambiente profissional 
dentro da organização, Frederick Herzberg criou a teoria dos dois fatores. “[...] Trata 
da motivação para o trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e 
motivacionais ou teoria da higiene-motivação” (CHIAVENATO, 2014 apud JOFRE, 
SANTOS, 2015, p. 21). 
Fatores Higiênicos: São os fatores extrínsecos, ou seja, aqueles localizados no 
ambiente que gira em torno do indivíduo e o desempenho realizado por ele em seu 
trabalho. “[...] A insatisfação está ligada ao ambiente no qual a pessoa trabalha do que 
com a natureza do trabalho em si”. (CHIAVENATO, 2014 apud JOFRE, SANTOS, 
2015, p. 21) 
Para Chiavenato (2000 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 21), “os fatores higiê-
nicos não estão sob o controle do indivíduo, pois são administrados pela empresa”, 
ou seja, esses fatores não são os funcionários que determinam, mas sim tudo aquilo 
que está a sua volta, como por exemplo, remuneração, relacionamento e normas da 
empresa. Uns dos principais elementos dos fatores higiênicos são: remuneração justa, 
benefícios, incentivos, prêmios, políticas da empresa, clima organizacional, interação 
com colegas de trabalho, chefias e etc. 
Fatores Motivacionais “são aqueles relacionados ao conteúdo do cargo e do 
trabalho realizado e que têm o poder de gerar um estado de motivação’. (MACEDÔ, 
2007 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 22). Eles relacionam-se às necessidades de 
realização, reconhecimento, sucesso profissional e pessoal, além de status e autorre-
alização. 
Os dois fatores são distintos entre si, porém juntos são essenciais para o de-
senvolvimento pleno, eficiente e eficaz dentro da empresa. 
Segundo Herzberg, “Os fatores responsáveis pela satisfação das pessoas 
são distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação. O oposto da satisfa-
ção não é a insatisfação, mas a ausência de satisfação. E o oposto da insa-
tisfação é a ausência dela, e não a satisfação” (HERZBERG 1973, apud CHI-
AVENATO 2014 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 22). 
 
 
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Fonte: scielo.br 
Segundo Macedô “A grande contribuição de Herzberg, foi mostrar que não 
basta criar boas políticas higiênicas ou de manutenção se não houver refor-
mulação nos cargos e valorização efetiva das pessoas que os ocupam. As-
sim, ele propõe que as tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em 
função do progresso de cada colaborador, num processo conhecido como 
enriquecimento de tarefas ao cargo original, quanto vertical, substituindo-se 
as tarefas mais simples por outras mais complexas.” (MACEDÔ,2007, p. 95 
apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 22). 
O enriquecimento de tarefas pode classificar-se: 
 Vertical: Tarefas simples passam a serem trocadas por tarefas mais 
complexas. É associado ao plano de carreira preparando, assim, o cola-
borador para uma possível promoção. 
 Horizontal: Trocam-se as tarefas, porém permanece o nível de dificul-
dade. Aumenta a variedade do cargo. 
 
O enriquecimento de cargos ou enriquecimento de tarefas tem a possibilidade 
de ser alterado para todos os lados, podendo ser ajustado sempre que necessário. 
Segundo Chiavenato, “As teorias de Maslow e Herzberg sobre motivação pro-
porcionam um arcabouço que permite ao administrador uma aplicação prática 
no seu cotidiano. Como ambas carecem de confirmação científica, surgiram 
várias outras teorias contemporâneas com algo em comum: um certo grau de 
validade científica. Isso não significa que elas sejam perfeitamente corretas, 
mas constituem o estado atual da arte a respeito da motivação das pessoas”. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 467 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 23). 
 
 
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Fonte: scielo.br 
3.5 Teoria da Expectativa 
A teoria da expectativa, criada por um psicólogo chamado Victor Vroom, tenta 
mostrar como recompensas podem influenciar nos resultados e comportamentos. O 
processo de motivação está ligado aos propósitos e escolhas das pessoas e sua pers-
pectiva para atingir seus objetivos. Motivação para ele é uma força que induz o indiví-
duo a certos comportamentos. O termo expectativa está ligado à chance de um estí-
mulo chegar a um resultado. 
Segundo Robbins “a teoria da expectativa sustenta que a força da tendência 
para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que 
esta ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre 
o indivíduo. Em termos mais práticos, esta teoria sugere que um funcionário 
se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que 
isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que a boa avaliação 
vai resultar em recompensas organizacionais – como uma bonificação, um 
aumento de salário ou uma promoção; e que estas recompensas vão satisfa-
zer suas metas pessoais.[...]” (ROBBINS, 2005, p. 148 apud JOFRE, SAN-
TOS, 2015, p. 24) 
Vromm criou também algumas suposições sobre o comportamento do indivíduo 
na organização, que seria: 
 
 
17 
 atitudes da pessoa são influenciadas por elementos do ambiente e do 
próprio indivíduo; 
 as pessoas que tomam a deliberação sobre suas atitudes na organiza-
ção; 
 pessoas são diferentes, têm objetivos e ambições distintos; 
 pessoas optam entre diferentes comportamentos para atingir seus obje-
tivos; 
 
Os três principais conceitos, sobre essa teoria são o de Valência, Expectativa 
e Instrumentalidade. 
Valência refere-se à satisfação antecipada. De acordo com esse conceito, em 
alguns momentos, os indivíduos preferem alguns resultados a outros. 
Expectativa trata das convicções relativas sobre o vínculo de fazer o certo ou 
fazer apenas um esforço. Ela está relacionada à motivação do colaborador e das me-
tas que ele pretende atingir. 
Instrumentalidade diz respeito à certeza de um indivíduo sobre a relação entre 
executar uma determinada ação e experimentar um resultado. É a relação entre o 
fazer e o ganhar. 
Essa teoria define motivação como desejo e esforço para a realização de de-
terminados resultados. Segunda essa teoria, só tem desejo onde a valência e instru-
mentalidade estão em um nível alto, e esforço quando as três características estão 
em um nível alto. 
Com a teoria de Vroom, foi criada a fórmula para a motivação que é Valência 
X Expectativa X Instrumentalidade = Motivação. Assim, para se obter resultados efi-
cazes, nenhum dos produtos (termos) podem ser negativos ou igual a zero. 
As compensações é um dosfatores mais importantes na motivação. A recom-
pensa monetária ajuda a satisfazer os níveis mais baixos da pirâmide de Maslow, 
como satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança. 
A recompensa geralmente é o fator de maior motivação das expectativas indi-
viduais. Expectativas estão associadas às metas e aos objetivos das pessoas. E re-
compensa está relacionada à produtividade e realização das metas dos indivíduos. 
A compensação pode ser dividida em três aspectos, sendo eles, positiva, ne-
gativa ou nula. 
 
 
18 
 A compensação positiva é a relação entre o esforço e a sua devida re-
compensa. 
 A negativa é se os estímulos não forem recompensados corretamente, 
o que acarretara em uma desmotivação para a pessoa. 
 E a compensação nula é quando existindo ou não uma recompensa, não 
se encontra nenhuma expectativa para atingir o objetivo. 
 
A figura abaixo explica a motivação relacionada aos conceitos de Vroom: 
 
 
Fonte: motivacionalblog.wordpress.com 
Essa teoria faz uma relação com o esforço-desempenho que gera desempe-
nho-recompensas que consequentemente gera recompensa-atingimento de metas, 
como Robbins (2005 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 25) explica abaixo: 
1. “Relação esforço-desempenho. A probabilidade, percebida pelo indivíduo, 
de que uma certa quantidade de esforço levará ao desempenho. 
2. Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita 
que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado. 
3. Relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas or-
ganizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo 
e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele” (ROB-
BINS, 2005, p. 148 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 26) 
A teoria da expectativa reforça a ideia de outros pensadores de que a motiva-
ção do funcionário é decorrente da recompensa que ele deve ganhar pelo seu esforço. 
 
 
19 
3.6 Aplicações das teorias motivacionais no ambiente organizacional 
 
Fonte: blog.dnaplanosdesaude.com.br 
As teorias motivacionais apresentam variadas formas de conclusões a respeito 
do indivíduo como um todo. “O importante é sua aplicabilidade ao mundo real das 
pessoas” (CHIAVENATO, 2014, p.483 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 26). Assim 
serão apresentadas algumas formas de execução. 
O enriquecimento de tarefas e cargos é a maneira como o modelo de cargo se 
ajusta ao funcionário. Por meio da motivação, ele melhora e aumenta o desempenho, 
trazendo sempre novos desafios e proporcionando satisfação para seus colaborado-
res. 
Segundo Chiavenato, “[...] a maneira mais prática e viável para a adequação 
permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante é o enriqueci-
mento do cargo, também dominado ampliação do cargo. Consiste em aumen-
tar deliberada e gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os de-
safios das tarefas do cargo. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou 
horizontal (com adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou ver-
tical (com adição de novas responsabilidades de nível gradativamente mais 
elevado)”. (CHIAVENATO, 2004, p. 230 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 26). 
Uma das aplicações práticas mais conhecidas de motivação são as de Recom-
pensas Monetárias. “O dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acredi-
tam haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequentemente aumento 
de remuneração”. (CHIAVENATO, 2004 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 26) 
 
 
20 
Segundo Chiavenato, “as Recompensas Monetárias [...] constituem um meio 
de aplicar a teoria de Maslow (sobre as necessidades humanas de nível mais 
baixo), os fatores higiênicos de Herzberg, os resultados de segundo nível de 
Vroom e a comparação de contribuições e resultados com uma pessoa de 
referência”. (CHIAVENATO, 2014, p. 483 apud JOFRE, SANTOS, 2015, p. 
26). 
O dinheiro pode estar relacionado às necessidades básicas diretamente liga-
das a lazer, vestuário e alimentação. Podendo também incentivar as pessoas e mini-
mizar a ansiedade. 
Assim, as teorias motivacionais em sua prática têm o poder de melhorar a qua-
lidade de vida pessoal e profissional de cada colaborador. Cabe à organização, esco-
lher as práticas que mais se adequam a sua realidade cultural e de clima organizaci-
onal. 
4 LIDERANÇA 
Nos dias atuais, a competitividade e a lucratividade das organizações não de-
pendem somente de máquinas, tecnologia ou flexibilidade de processos, pois, com a 
globalização o alcance dos métodos e das tecnologias está cada vez mais acessível 
a todos, com isso, o diferencial está nas pessoas que trabalham nessas organizações. 
Deste modo, a questão da liderança se tornou de suma importância para as organiza-
ções conhecerem meios de manter seus colaboradores motivados e comprometidos 
a executarem seu trabalho de forma eficiente e consequentemente alavancarem o 
sucesso e os lucros da organização. 
Chiavenato (2004 apud MOURA, 2016, p. 16), define liderança como a influên-
cia interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de co-
municação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. O autor 
completa ao dizer que liderança é um tipo de poder pessoal e através dela uma pessoa 
influencia outras em função dos relacionamentos existentes. A influência é uma tran-
sação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o 
comportamento de outra, de maneira intencional. Para o professor Bullara (2003 apud 
MOURA, 2016, p. 16), liderança é liberar a capacidade criativa das pessoas visando 
objetivos de acordo com os valores da organização. 
 
 
21 
Para Maximiano (2000, p.331 apud MOURA, 2016, p. 17), liderança é uma fun-
ção, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar 
quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Com isso, os vários conceitos 
de liderança mostram que o líder é fundamental no ambiente de trabalho, pois são por 
meio de uma boa liderança que a organização terá colaboradores motivados, clientes 
satisfeitos, lucros, resultados positivos e um clima organizacional satisfatório com 
boas relações de trabalho. 
 
Fonte: coaching.com.br 
Muitas vezes confundimos liderança com gerenciamento, mas eles não são si-
nônimos, pois gerenciamento é controle, liderança é influência. Hunter ressalta (2006, 
p.27 apud MOURA, 2016, p. 17), que se o líder é capaz de influenciar seus colabora-
dores, os mesmos executam suas atividades com mais entusiasmo, criatividade e ex-
celência alcançando todos os objetivos de forma eficaz. “Gerir pessoas hoje não é 
mais um controle de padronização, hoje gerir pessoas significa o envolvimento e do 
desenvolvimento do mesmo, antes era chefe e empregado, agora usamos os termos 
gestor e colaboradores”. (BRASIL, 2014 apud MOURA, 2016, p. 17). 
Segundo Brasil (2014 apud MOURA, 2016, p. 17), a gestão de pessoas está 
ligada ao desempenho de uma organização, são construções sociais que precisam a 
todo o momento da contribuição das pessoas que a compõem, então se faz necessá-
rio delimitar e deixar claro para os colaboradores, de como os mesmos estão organi-
 
 
22 
zados, tendo assim uma visão mais abrangente e ampla do papel das pessoas, man-
tendo as mesmas estimuladas e capacitadas num ambiente com um clima organiza-
cional adequado. 
4.1 Competências de Liderança 
Os líderes devem buscar certas competências de liderança para exercer sua 
função com excelência, segundo Coelho (2010 apud MOURA, 2016, p. 17), a Agência 
de Recursos Humanos, coordenada pelo Governo Federal Americano publicou a se-
guinte lista de Competências: 
 Liderar Mudanças; 
 Aprendizagem constante; 
 Criatividade e inovação; 
 Consciênciaexterna; 
 Flexibilidade; 
 Persistência; 
 Motivação para o serviço; 
 Pensamento estratégico; 
 Visão; 
 Saber ouvir; 
 Comunicação clara; 
 Liderar Pessoas; 
 Administração de conflitos; 
 Lidar com diversidade cultural; 
 Integridade e honestidade; 
 Trabalho em equipe; 
 Orientação Para Resultados; 
 Responsabilidade; 
 Serviço ao cliente; 
 Tomada de decisão; 
 Empreendedorismo; 
 Solução de problemas; 
 
 
23 
 Credibilidade técnica. 
4.2 Princípios Básicos de Liderança 
O líder deve proporcionar um crescimento relevante para a equipe, onde as 
habilidades técnicas e humanas trabalhem em harmonia. As organizações estão exi-
gindo que os perfis de seus funcionários tenham características de um líder, pois cada 
vez mais as pessoas terão que dirigir, motivar e treinar, bem como delegar responsa-
bilidades e autoridade. 
De acordo com HERSEY E BLANCHARD (1986 apud LOENERT, 2003, p. 5), 
a seguir alguns princípios básicos de liderança: 
 Dirigir 
É dar um direcionamento, uma rota para que a equipe possa guiar-se com o 
objetivo de atingir a missão proposta pelo líder no consenso de todos. O líder deve 
ser capaz de criar o sentido e a razão da existência da equipe. É de fundamental 
importância criar desafios e dar autonomia para que em conjunto as decisões sejam 
implementadas. 
Uma equipe mantém-se motivada quando para ela está claramente definido os 
objetivos e metas a serem alcançadas e a verificação da viabilidade do cumprimento 
destas metas. Por isso, o líder é responsável por manter a comunicação clara e atua-
lizada à equipe, informando a todos os propósitos do grupo e as ações a serem toma-
das. 
O próprio grupo, conduzido pelo líder, deve avaliar seus recursos humanos, 
financeiros e tecnológicos, diagnosticando a situação com o objetivo de elaborar um 
plano de ações. Nesta etapa a equipe revê sua missão e identifica claramente o pro-
blema central e suas barreiras. O líder deve tomar cuidado para que a equipe não 
gaste tempo excessivo analisando o problema e, após identificá-lo, parta para as so-
luções. 
Para que seja estabelecido um plano de ações focando o problema central não 
deve ser esquecida a habilidade do grupo, estabelecimento de prazos, definições de 
responsabilidades, análises de custos e critérios para avaliação das ações. É muito 
importante a fase de planejamento, pois se procura traçar previamente o caminho que 
se deseja trilhar. 
 
 
24 
O líder não deve esquecer-se de fornecer um feedback para sua equipe, ou 
seja, elogiar o que estiver sendo feito corretamente e treinar o que estiver sendo feito 
erroneamente. 
 
 Motivar 
O líder deve ser capaz de criar um ambiente propício à integração e ao trabalho 
coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e estimulado em buscar um de-
terminado objetivo. Neste sentido, o líder tem um papel fundamental e delicado pe-
rante a equipe, pois tem a responsabilidade de criar meios para que as pessoas sin-
tam-se engajadas ao grupo e ajam como voluntários que lutam por uma causa nobre. 
Como o trabalho de motivação é bastante difícil, o líder não deve esquecer-se 
de elogiar as pessoas. Segundo SHEILA BETHEL citada por OLIVEIRA e PAULETTI, 
duas dicas são importantes: “Elogie em público – Corrija em particular” e “Encontre 
maneiras de elogiar todo seu pessoal não privilegiando apenas um integrante da 
equipe”. Desta forma os membros do grupo estarão tendo o retorno do que fazem e 
poderão corrigir os erros durante a implementação das ações, deixando-os bastante 
à vontade para discussões e participações efetivas. 
 
 Treinar 
O treinamento é a chave para abrir o potencial das pessoas, motivá-las e de-
tectar problemas para resolvê-los. É fundamental manter a equipe treinada. 
Quando o líder estiver treinando seu pessoal, não deve pular os aspectos bá-
sicos, pois as revisões mantêm os funcionários “nos trilhos”, diminui os problemas da 
falta de comunicação e reforça as metas a serem alcançadas. O líder deve procurar 
oferecer treinamentos práticos, específicos, breves, com diferentes técnicas e abor-
dagens, avaliando o aprendizado de cada um. Devem ser enfatizados os benefícios 
pessoais que os treinamentos trarão. Quando um novo integrante vier a fazer parte 
da equipe, o líder deve avaliar seu conhecimento e experiência anterior e adequar os 
treinamentos necessários para que sejam niveladas as informações, de acordo com 
todos os membros do grupo. Os treinamentos devem ser feitos tão frequentemente 
quanto possível, afim de que a equipe sinta-se motivada e comprometida. 
É necessário ainda que o líder trabalhe e divulgue o significado do profissiona-
lismo, pois todos os membros da equipe devem agir com responsabilidade na medida 
 
 
25 
em que as decisões vão sendo tomadas. Portanto, o grupo deve procurar crescer e 
desenvolver suas habilidades técnicas e o relacionamento interpessoal. 
 
 Delegar 
Uma equipe se destaca efetivamente quando o líder é capaz de delegar, agindo 
de forma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e procurando elevar a 
maturidade das pessoas através do repasse da responsabilidade e autoridade. 
É importante lembrar que o líder que não delega transmite uma imagem de 
desconfiança a equipe. Portanto, o líder deve estar disposto a permitir que erros sejam 
cometidos na fase do aprendizado. 
Ao designar um trabalho, o líder não deve dar a resposta imediata ao que deve 
ser feito, e sim, descrever os resultados esperados, dando oportunidade as pessoas 
pensarem sobre a tarefa e delimitando a autoridade sobre ela. Não se deve delegar 
responsabilidades sem dar autoridade. 
É importante definir os prazos para apresentação dos resultados e prestação 
de contas, bem como monitorar o andamento das tarefas delegadas. Os membros da 
equipe devem sentir-se seguros no que estão fazendo, à vontade para perguntar e 
tirar dúvidas de suas atividades. 
5 TEORIAS DA LIDERANÇA 
5.1 Teoria dos Traços 
Os primeiros estudos sobre liderança, realizados até à II Guerra Mundial, tive-
ram como preocupação maior definir e isolar os atributos físicos, psicológicos e apti-
dões que diferenciassem os líderes dos não-líderes e os líderes eficazes dos não efi-
cazes. Estes atributos ou competências são, vulgarmente, designados por traços. Chi-
avenato (1993:175) define traço como “qualidade ou característica distintiva da perso-
nalidade”. Os traços consistem num conjunto de atributos físicos, traços de persona-
lidade, necessidades e motivos e valores. 
Com a ideia do “grande homem” bem definida, o líder, dotado de traços e com-
petências inatas, facilmente, desempenha as suas funções com eficácia em qualquer 
situação, especialmente nas difíceis. As características marcantes do líder permitem-
 
 
26 
lhe influenciar o comportamento dos outros membros da organização. Nesta fase, os 
traços mais comumente aceites passam pela inteligência superior, criatividade, elo-
quência, autoestima, estabilidade emocional, o nível de energia, intuição, poder de 
persuasão. Com efeito, um líder eficaz é capaz de inspirar confiança, ser inteligente, 
perceptivo e decisivo perante os subordinados. Visto que nem todos os sujeitos eram 
possuidores destas qualidades inatas, estáveis e distintivas apenas os que as deti-
vessem poderiam ser considerados potencialmente líderes e tidos como heróis. As-
sim, não sendo possível a formação, a teoria dos traços privilegia a seleção dos líde-
res. Contudo, a teoria de traços da personalidade apresentava determinados aspetos 
frágeis que acabariam por ser contestados ao verificar-se que os traços de personali-
dade são escassamente preditoresda eficácia dos líderes. 
Da profusão de pesquisas resultou uma pluralidade de traços e competências 
não coincidentes entre si e que acabaram por pôr em causa esta teoria na medida em 
que a presença de um conjunto de traços num individuo não é preditor de sucesso. 
Após a revisão de inúmeros estudos sobre liderança feita por Stogdill (1948), o autor 
conclui que um líder dotado de determinados traços pode ser eficaz num contexto mas 
ineficaz noutro. Por outro lado, líderes distintos dotados com diferentes traços podem 
ser bem-sucedidos no mesmo contexto. 
Apesar do abalo provocado pelos estudos de Stogdill (1948), a teoria dos traços 
continuou a merecer aplicação nomeadamente na seleção de novos líderes e novos 
traços continuaram a ser identificados. Porém, em 1974, Stogdil (1974) fez a revisão 
de 163 estudos e apontou novos traços e competências com incidência no desempe-
nho da liderança. Neste trabalho, o autor defende que os indivíduos possuidores de 
determinados traços têm mais hipóteses de serem líderes eficazes do que os sujeitos 
que deles carecem, contudo tal não lhe garante automaticamente a eficácia. Na ver-
dade, a relevância dos diferentes traços parece estar dependente do contexto. 
Estas premissas apontadas por Stogdill continuam atualmente a ser valoriza-
das pelos investigadores na medida em que muitos estudos continuam a enfatizar a 
relevância de certos traços parecendo mesmo haver um ressurgimento do tema. No 
entanto, atualmente parece ser consensual que a liderança não pode cingir-se apenas 
à personalidade do líder, ainda que este seja um fator relevante. O contexto e os se-
guidores são elementos essenciais para a compreensão da liderança assim como 
uma abordagem alicerçada no terreno. 
 
 
27 
A ligação desta teoria à liderança carismática parece óbvia na medida em que 
ambas identificam o líder como “um herói ou cavaleiro branco enviado para salvar a 
organização das dificuldades presentes”. (Cunha et al, 2005:24) 
Chiavenato (1993) aponta cinco razões que traíram esta teoria na medida em 
que não foi feita a distinção entre os vários traços da personalidade; foi esquecida a 
influência e reação dos seguidores nos resultados da liderança; não foram tidos em 
conta os traços adequados a cada tipo de tarefa e objetivos a alcançar; foi ignorada a 
situação concreta em que a liderança se operacionaliza e, finalmente, de modo sim-
plista, foi equacionado que o líder dotado de traços de liderança é permanentemente 
líder durante todas as ocasiões e em qualquer situação. 
As reações adversas perante esta teoria de liderança vão, certamente, dar ori-
gem a um novo modelo “mais centrado na crítica aos traços mantendo, todavia, a 
crença na possibilidade de identificar o líder universal” (Jesuíno, 1996: 55). 
5.2 Teoria dos Estilos Comportamentais 
 
Fonte: crbasso.com.br 
Preconiza que a liderança pode ser aprendida sob forma de técnicas de desen-
volvimento pessoal, modificando e adaptando comportamentos para formar líderes. 
Neste sentido, um líder não é um indivíduo que nasce com os atributos necessários e 
 
 
28 
sim um indivíduo capaz de intercambiar experiência e padrões de comportamento com 
a sociedade. 
Buscava-se assim examinar os padrões comportamentais típicos do líder no 
grupo e as diferenças de comportamento entre os líderes eficazes e ineficazes. Nesse 
sentido, a principal indagação dos pesquisadores referia-se à compreensão de “como” 
e “quais” são as melhores maneiras usadas pelos dirigentes, em termos de capaci-
dade de orientar, motivar e reunir esforço de outros indivíduos para alcançar as metas 
da organização. 
As pesquisas de Fleishman (1953 apud LIMA, NETO, 2011, p. 2011), Halpin e 
Winer (1957 apud LIMA, NETO, 2011, p. 7) concluíram que os liderados percebem o 
comportamento de seu líder sob duas dimensões: a dimensão da tarefa – focada na 
produção e; dimensão das relações – focada no indivíduo. Essas foram criadas para 
explorar os principais estilos gerenciais escolhidos pelos dirigentes, ou seja, como 
eles se comportam quando necessitam enfrentar o dilema: produção x pessoas. Au-
xiliando assim a identificação e investigação de qual liderança é mais eficaz à organi-
zação. 
Bowditch e Buono (2002, p. 122 apud LIMA, NETO, 2011, p. 7) afirmam que 
“uma orientação intensa à produção se parecia com a liderança autocrática, ao passo 
que uma orientação aos funcionários apontava o estilo democrático”. Assim sendo, a 
liderança se manifestava pelo comando do gerente aos subordinados no estilo auto-
crático e no estilo democrático de liderança se manifestava através da criação de 
ideias, compartilhamento e tomada de decisões pelo grupo. 
Essas dimensões foram adaptadas e aplicadas à dirigentes em diversas indús-
trias por Blake e Mouton sendo considerada uma ferramenta no desenvolvimento de 
lideranças em empresas industriais em vários países. 
O modelo proposto por Blake e Mouton (1978 apud LIMA, NETO, 2011, p. 7) 
denominado de modelo da grade (grid) descreve vários estilos de gestão utilizando 
uma matriz que relaciona duas variáveis: a gestão centrada na maximização da pro-
dução ou a gestão centrada nas relações de bem-estar social, contrapondo produção 
e pessoas. O líder pode mesclar essas duas dimensões, ou seja, usar duas formas 
de gestão para obter benefícios. Ele não precisa se posicionar, necessariamente, en-
tre um dos dois extremos (produção x pessoa). O modelo supõe que o líder consegue 
identificar e alterar seu próprio comportamento. A pesquisa contou com a participação 
 
 
29 
de aproximadamente cinco mil gerentes em organizações localizadas nos Estados 
Unidos, Canadá Europa e Ásia. 
As consequências premeditadas da abordagem comportamental preconizavam 
a alteração do foco do recrutamento e seleção para o treinamento de líderes. A ideia 
de recursividade novamente vem à tona quando se analisa que os principais estudos 
desta abordagem partiram da identificação dos principais estilos de comportamentos 
dos líderes sob a perspectiva de duas dimensões básicas: pessoas e tarefas. Fazendo 
uma analogia ao debate clássico, a dimensão da pessoa estaria mais em consonância 
com Weber e a dimensão da tarefa mais próxima da estrutura social proposta por 
Durkheim como motivadora das ações dos seres humanos. No entanto, mesmo ao 
categorizar os líderes entre as dimensões da tarefa e da pessoa, essa abordagem já 
considerava a possibilidade de ambas dimensões influenciarem a ação do líder. Neste 
sentido a recursividade se apresenta na possibilidade de compreender que ambas 
dimensões pessoas e tarefas se influenciam mutuamente. 
Não foram encontradas na literatura as ações não premeditadas que ocorreram 
em decorrência deste modelo de pensamento de liderança. No entanto, de modo ge-
ral, os estudos direcionados sob a abordagem comportamental, sejam incumbidos de 
examinar as diferenças em padrões de comportamento entre líderes eficazes e inefi-
cazes, sejam de correlacionar o comportamento do líder e os critérios de efetividade 
da liderança, de certa forma fracassaram nos Estados Unidos. Essas pesquisas mos-
traram-se contraditórias e inconclusivas, apesar de haver indícios positivos de corre-
lação entre o comportamento do líder e satisfação dos liderados. 
Somente no Japão os resultados dessas pesquisas foram mais satisfatórios do 
que as realizadas nos Estados Unidos. A possível explicação para isso refere-se em 
alguma medida a uma melhor triagem e consequentemente, escolha, dos comporta-
mentos relevantes que impactam a satisfação com o líder. Outros fatores que certa-
mente influenciaram essa diferença de consistência entre os estudos nos Estados 
Unidos e no Japão sob o modelo produção x pessoaé a diferença cultural entre esses 
países. 
 
 
30 
5.3 Teoria Contingencial ou Teoria Situacional 
No início da década de 1960 surgiram as abordagens situacional e contingen-
cial. Essas partiam do princípio que as características e aptidões necessárias para o 
exercício da liderança são determinadas pelas exigências da situação em que o indi-
víduo atua como líder. 
Por este ponto de vista, as consequências premeditadas destas abordagens 
preconizam que os líderes eficazes são aqueles “capazes de diagnosticar o seu meio 
ambiente e identificar as necessidades específicas de cada situação” (HERSEY e 
BLANCHARD, 1980, p. 4 apud LIMA, NETO, 2011, p. 8). Nesse sentido, um líder efi-
caz é aquele que compreende a dinâmica da situação que ele e seus subordinados 
estão envolvidos e consegue adaptar as suas habilidades a essa dinâmica, ou seja, o 
sucesso da liderança encontra-se na liderança adaptativa. 
A liderança situacional preconiza a avaliação da eficácia da liderança em ter-
mos de produtividade do grupo, ou seja, foca num contexto intra-organizacional. 
Parte-se do princípio que o interesse das organizações é encontrar líderes capazes 
de aumentar a eficácia dos grupos que lideram. Nesse sentido, a escolha de um indi-
víduo para exercer uma posição de liderança é determinada por fatores situacionais 
como os fatores físicos e culturais e as características dos membros das organiza-
ções. As características dos membros são determinantes para a escolha do líder, pois 
em última análise são elas que selecionarão o líder. 
Numa perspectiva mais extra-organizacional, a abordagem contingencial pre-
coniza que o líder de sucesso é aquele que consegue decodificar e analisar o contexto 
estrutural (ou exógeno) pelo qual a organização está passando. Por meio dos recursos 
de que dispõe, este líder deve ser capaz de criar soluções para se adaptar a estas 
demandas, às exigências da contingência. Neste sentido, cabe ao líder, por exemplo, 
criar um ambiente no qual as pessoas possam demonstrar suas potencialidades e 
consigam se motivar serem responsáveis pelos resultados da organização. 
Pode-se verificar que de forma premeditada, essas abordagens relativizaram 
pontos de vistas anteriormente isolados. Essas abordagens conferem um caráter mul-
tidimensional inexistente nas outras fases do estudo da liderança. Pela primeira vez o 
tema não foi considerado na forma unidimensional como nos casos anteriores (perso-
nalidade e comportamental). Nesta abordagem a liderança eficaz depende de um ou 
 
 
31 
mais fatores referentes à personalidade, ao comportamento, à influência e à situação. 
Foi a primeira tentativa de unir esforços para compreender a liderança como uma 
perspectiva associada às abordagens anteriores, com o intuito de utilizar todas as 
variáveis possíveis para se explicar o fenômeno. 
Neste sentido, a personalidade do líder proporciona, parcialmente, a chance de 
o indivíduo galgar uma posição de liderança e determina, de forma limitada, a maneira 
como ele se comportará nesse exercício, assim como sua chance de sucesso. É im-
portante observar que não é isso, isoladamente, que indica o seu êxito como líder. 
Não é o agrupamento de muitos atributos e aptidões que determina se ele é o líder 
“ideal”. O que mostrará isso, no caso da abordagem situacional, é a capacidade de o 
indivíduo reunir os atributos e aptidões que a situação exige. No caso da abordagem 
contingencial, é a capacidade do indivíduo de compreender uma dinâmica estrutural, 
de mercado, e traduzir este entendimento em atitudes que melhor se adaptem a este 
contexto. 
6 ESTILOS DE LIDERANÇA 
Vários autores abordaram os estilos de liderança, no entanto, sobressai-se uma 
teoria mais comumente referenciada de White e Lippitt (1939 apud FELIX, ALCALDE, 
OLIVEIRA, PAIXÃO, 2012, p. 8). De acordo com estes autores existem três estilos de 
liderança: Autoritária (ou autocrática), Liberal e Democrática. Assim, explorar-se-ão 
as características principais de cada tipo, trabalhando vantagens e inconvenientes de 
cada um. 
Percebe-se que a liderança autocrática evidencia o líder, enquanto a liderança 
liberal evidencia os subordinados e a liderança democrática evidencia tanto no líder 
como nos subordinados. 
Líderes influenciam liderados e liderados também influenciam seus líderes, por-
tanto deve-se lembrar de que o relacionamento entre os membros da equipe pode 
também interferir no estilo que o líder adotará. 
 
 
32 
6.1 Estilo Autocrático 
Determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técni-
cas para a execução das tarefas. É ele também que indica qual a tarefa de cada um 
dos colaboradores e quem será o companheiro de trabalho de cada um. É inflexível e 
dominador, causando mal-estar organizacional. Tem postura essencialmente diretiva, 
dando instruções sólidas, e não deixa espaço para criatividade dos liderados. Este 
líder, nos elogios ou nas críticas que faz, dirige-se diretamente aos colaboradores, 
nominando publicamente os eventuais autores de faltas cometidas e/ou de atos dig-
nos de elogios. As consequências desta liderança estão relacionadas com a ausência 
de espontaneidade e de iniciativa, e pela inexistência de qualquer amizade no grupo. 
O trabalho só se desenvolve na presença do líder, visto que, quando este se ausenta, 
o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. É o estilo que produz maior quanti-
dade de trabalho. 
6.2 Estilo Democrático 
O Líder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. É o grupo que 
esboça as providências e técnicas para atingir os objetivos e todos participam nas 
decisões. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e o próprio grupo que 
decide sobre a divisão das tarefas. O líder procura ser um membro igual aos outros 
elementos do grupo, não se encarregando muito de tarefas. É objetivo, e quando cri-
tica limita-se aos fatos. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a 
amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, seguro 
e de qualidade, mesmo na ausência do líder. O comportamento deste líder é de ori-
entação e de apoio. É o estilo que produz maior qualidade de trabalho. 
6.3 Estilo Liberal 
Também denominado Laissez-Faire: O líder não se impõe e não é respeitado. 
Os liderados têm total liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. 
Não há grande investimento na função, havendo participações mínimas e limitadas 
por parte do líder. O grupo é que decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem 
 
 
33 
trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livre-
mente, tendo também desejo de abandonar o grupo. O líder não regula e nem avalia 
o grupo, e faz alguns comentários irregulares sobre as atividades apenas quando 
questionado. A produção não é satisfatória, visto que se perde muito tempo com dis-
cussões e questões pessoais. Este é frequentemente considerado o pior estilo de li-
derança. 
7 DIFERENÇA ENTRE CHEFE E LÍDER 
A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia. Para ser um líder, 
não precisa ser necessariamente um chefe; basta ter conhecimento e habilidades que 
façam com que o grupo busque a realização dos objetivos. 
Segundo Tourinho (1981, p. 58 apud FELIX, ALCALDE, OLIVEIRA, PAIXÃO, 
2012, p. 6) chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude de uma autori-
dade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria personalidade e 
não a qualquer injunção administrativa, “dirige um grupo com a colaboração dos seus 
membros”. 
Nessa mesma linha, Bowditch e Buono (1992, p. 132 apud FELIX, ALCALDE, 
OLIVEIRA, PAIXÃO, 2012, p. 6) descrevem o gerente como um profissional "providode poder legítimo (autoridade) para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, 
no mínimo, um subordinado". 
Muitas das vezes, observa-se que o chefe comanda, ou seja, tem poder auto-
ritário sobre os liderados, pois sua obrigação é defender os interesses da empresa. 
Já os lideres servem como “guias”, e possuem influência sobre os membros da equipe. 
Pree (1989, p. 65 apud FELIX, ALCALDE, OLIVEIRA, PAIXÃO, 2012, p. 7) ad-
verte que o líder deve ficar atento, pois “entre as principais queixas a respeito dos 
líderes de equipe estão à inaptidão desses elementos para coordenar boas reuniões, 
envolver todas as discussões, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recur-
sos humanos da equipe”. 
De acordo com Cusins (1994, p. 09 apud FELIX, ALCALDE, OLIVEIRA, PAI-
XÃO, 2012, p. 7) “ [...] a gerência assume o papel de direcionar e conjugar esforços, 
comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organização”. 
 
 
34 
O líder convence as pessoas a seguir suas ideias, o chefe apenas ordena seus 
colaboradores a atingir seus objetivos. Abaixo, seguem algumas diferenças entre 
chefe e líder: 
 
 
Fonte: fead.br 
Apesar de todas estas diferenças muitas das vezes o papel de líder e chefe se 
confundem, porém, a cada dia que passa, essa diferença se torna cada vez mais vi-
sível, sendo assim, o termo “chefe” está sendo substituído por: supervisor, inspetor, 
coordenador entre outros. 
8 TIPOS DE LÍDER 
8.1 Tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor 
Empregam a força de vontade e a concentração extremamente direcionadas. 
Eles são autênticos ditadores, grandes governantes, altamente decididos ou pioneiros 
em seus setores, que geralmente empregam a força da destruição ou uma atitude 
conquistadora. 
 
 
35 
“Guiem-me, sigam-me ou não me atrapalhem”. George S. Patton, General 
norte-americano na Segunda Guerra Mundial. 
8.2 Tipo 2: Amoroso, Sábio e Preservador 
Esses líderes são os mais amados. Sua compaixão e carisma emocional po-
dem derreter até mesmo as pessoas mais insensíveis. 
“O que importa não é o quanto fazemos, mas sim a porção de amor que depo-
sitamos em nossos atos”. Madre Teresa de Calcutá. 
8.3 Tipo 3: Empresário, Filósofo e Construtor 
Você sabe por que o mundo está mais estressado que antes? O estresse pode 
ser atribuído ao líder do Tipo 3. Eles estão sempre criando e construindo – muito pre-
ocupados! 
Os empreendedores são geradores de ideias, especialmente aquelas que re-
forcem o resultado financeiro. É por isso que eles tendem a se tornar líderes próspe-
ros. 
“Já que você precisa pensar de qualquer maneira, pense grande”. Donald 
Trump, magnata americano da indústria imobiliária. 
8.4 Tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer 
Você nunca sentirá tédio quando estiver perto de um desses líderes. Eles são 
capazes de tocar música, dançar ou flertar com você, desde que estejam com ânimo 
positivo. Porém, quando estão de mau humor, seu drama arruinará não somente o 
seu dia como talvez sua década! Ou estão felizes ou brigam com você. Os líderes 
mais evoluídos do Tipo 4 com habilidade para a harmonia tendem a ser diplomatas, 
embaixadores ou peritos em solucionar crises. 
 
 
36 
8.5 Tipo 5: Cientista, Tecnólogo e Inventor 
Esse tipo de líder inclui Sir Isaac Newton, Albert Einstein e os principais “malu-
cos geniais” da atualidade, como alguns especialistas em informática. Eles são líderes 
de mentalidade muito objetiva e, às vezes, são tediosos e ásperos sob a ótica das 
pessoas mais emotivas, os engenheiros, os contadores, os advogados e as ditas “pes-
soas com predominância do lado esquerdo do cérebro” pertencem a essa categoria. 
8.6 Tipo 6: Idealista, Leal e Devotado 
Os mártires que morrem por uma causa, como Martin Luther King Jr e diversos 
perseguidos, incluem-se nesse grupo. Eles reúnem naturalmente uma imensa quan-
tidade de seguidores e devotos, em razão de seus ideais. Essas pessoas são os seus 
melhores amigos quando gostam de você ou de seus ideais, porém serão seus piores 
inimigos, caso se voltem contra você. 
8.7 Tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador 
O lema do líder Tipo 7 é: “A clareza e a ordem estão próximas do Divino”. Esses 
são os melhores organizadores e gurus para a estruturação, o ritmo e a noção de 
tempo. Quando se combinam com cientistas do Tipo 5, organizam e erigem fábricas 
e empresas de desenvolvimento tecnológico. Quando essa qualidade é combinada 
com qualidades artísticas ou musicais, são os melhores maestros e gerentes de 
shows e óperas da Brodway. Diversos desses líderes são fundadores de excelentes 
instituições. 
8.8 Tipo 8: Os líderes integrados dos Líderes 
Esse tipo é uma combinação entre três ou mais tipos de qualidades de lide-
rança. Os tipos evoluídos mais positivos tornam-se os principais líderes de sua indús-
tria ou profissão. 
Em termos históricos, Cristo e Buda integram o Tipo 8. 
Em tempos modernos podemos citar Bill Gates. 
 
 
37 
9 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES 
 
Fonte: lojavirtual.sebraego.com.br 
O mercado de trabalho vivencia uma procura acirrada por profissionais de perfil 
diferenciado, pessoas que são capazes de comandar os processos de mudança junto 
com a modernidade da globalização que vem acontecendo nos últimos anos a rees-
truturação das organizações que hoje deverão estar constantemente em processo de 
mudança. 
Liderança é o que todos procuram. Mas liderança de forma isolada não é tudo. 
É necessário que este líder tenha capacidade de desenvolver tais habilidades, como: 
espírito de colaboração, visão, intuição, capacidade de negociação, poder, carisma, 
que tenha uma ética bastante rígida no que diz respeito a organização que pretende 
representar e acima de tudo se transforme no grande captador de novos projetos para 
a organização. 
Dentre diversos aspectos, destaca-se o desafio, que faz o líder se mover, se 
reinventar, para sair da zona de conforto, e buscar ações para correr atrás das solu-
ções e metas que querem ser alcançadas e tão sonhadas por ele, nada mais, impul-
siona um líder, do que desafios, pois desafios são oportunidades de se mostrar o po-
tencial, mostrar qualidades, mostrar que é capaz de se criar novas alternativas, novas 
formas de lidar com as coisas, pois vivemos num mundo extremamente globalizado, 
 
 
38 
cheio de mudanças, e em cima disso o desafio surge para impulsionar evoluções, 
mostrar que podemos ser e fazer melhor daquilo que já possui no agora. 
“Acima de tudo, é preciso aproveitar as oportunidades que aparecem todos os 
dias para contribuir pontes entre pessoas sobre tudo em momentos de crise”. (Kellher, 
1999 apud MELLO, SILVA, 2014, p. 30) 
O ser humano quer sempre mudar, ser melhor, é a grande jogada, os desafios 
servem para que os colaboradores, líderes não fiquem estagnados, queiram, bus-
quem sempre mais, o líder deve mexer com a ambição de seus liderados, para que 
eles sonhem também com os resultados que se podem ser alcançados, se todos es-
tiverem firmes no foco, nas metas propostas; a equipe deve ser a base. 
Liderança com foco na excelência com certeza passa pela capacidade de 
conseguir reunir profissionais competentes, motivados e atenciosos, e para 
isto, precisamos saber exercer a liderança na gestão de pessoas com foco 
na excelência, no humanismo e na lucratividade. (Krug 2011 apud MELLO, 
SILVA, 2014, p. 30) 
A estrutura necessária para que o líder se sinta à vontade, e tenha a inspiração 
necessária para criar novas possibilidades, pois o líder, não cresce sozinho, depende 
de sua equipe, e busca sempre não somente o que é melhor para si, e sim o melhor 
para equipe toda e também da empresa, pois assim todos ganham, e deve seressa 
a maior preocupação, para que as coisas realmente aconteçam. 
O líder facilitador, atento ouvinte a incorporação de visão da empresa é o 
principal defensor e negociador dos interesses da empresa e de sua visão 
junto dos envolvidos, para ser uma porta voz eficaz você deve ser o principal 
negociador junto a outras organizações e o construtor das redes extremas 
para fornecer ideias e recursos, apoio ou informações uteis a sua empresa 
você e sua visão devem ser o vínculo e a mensagem que expressem o que 
vale a pena é atraente e estimulante em relação ao futuro da sua empresa. 
(Nonus, 2000 apud MELLO, SILVA, 2014, p. 30) 
Os últimos anos foram caracterizados por uma série de mudanças no ambiente 
de trabalho das quais a característica mais importante, no nosso modo de pensar, é a 
velocidade as informações adquiridas pelo líder e passadas para seus liderados com 
clareza e eficácia é a característica que diferencia as grandes organizações. 
Sabemos que nos dias de hoje a competição entre as empresas é muito grande 
e sobreviver neste mercado se torna cada dia mais difícil mais saber que pode contar 
com uma pessoa que sempre estará presente no crescimento da organização como 
o líder é essencialmente um fator que agrada os grandes executivos. 
 
 
39 
O mundo dos negócios está vivendo hoje uma situação onde a solução de con-
tinuidade não é mais um fato anômalo fora do comum, mas uma estratégia para ade-
quar as empresas a situações completamente novas. 
10 LIDERANÇA EM EQUIPE 
Para que o líder consiga o efeito esperado se faz necessário o comprometi-
mento de todos os envolvidos neste processo. Os líderes e liderados devem estar 
incentivados a encontrar um ponto de congruência dentro da equipe em busca de um 
bem maior, no mercado globalizado, não há mais espaço para o individualismo e os 
modelos tácitos estão sendo incentivados dentro das organizações. É muito difícil tra-
zer todos os membros da equipe para junto do líder, mas precisamos alcançar o má-
ximo de pessoas. O resultado que levam muitos gerentes a posição de liderança, são 
habilidades técnicas orientadas para o resultado, mas não são exatamente as melho-
res ferramentas para inspirar os outros a fazerem um bom trabalho. 
Algumas dessas ideias de ação poderão ser utilizadas para estimular a apren-
dizagem, como por exemplo: 
 Exponha para os seus colegas uma história sobre alguém que não con-
seguia enxergar a ligação entre aprendizagem e prosperidade futura, 
tanto pessoal quanto organizacional. Peça que eles relatem histórias se-
melhantes relacionadas a funcionários de sua organização ou de outra. 
Então explore várias maneiras possíveis de superar essas deficiências 
em estabelecer ligações. 
 Pergunte aos seus colegas o que atrapalha a aprendizagem em sua 
equipe de trabalho. Peça que identifiquem obstáculos específicos, sejam 
pessoais, da equipe de trabalho ou da organização. Facilite a solução 
de problemas em equipe para determinar como superar, em cada tipo 
de obstáculos, o principal problema. 
 Trabalhe com alguns líderes-chave de sua organização para desenvol-
ver uma pesquisa de liderança relativa aos elementos de desafio e 
apoio. Inclua cerca de cinco comportamentos em cada tópico e utilize 
uma escala de cinco pontos para cada comportamento. Faça com que o 
 
 
40 
instrumento de pesquisa esteja disponível para todos os líderes interes-
sados de sua organização. Se você tiver um programa de feedback as-
cendente (um sistema pelo qual funcionários classificam o comporta-
mento de seus chefes em relação à liderança), incorpore esse instru-
mento à pesquisa. O programa também poderá ser incorporado a outros 
programas de gerenciamento ou de comunicação. 
 Trabalhe com a gerência sênior para tornar informações financeiras e 
estratégicas da sua organização disponível aos funcionários. Depois en-
contre meios para esclarecer e avivar essas informações para que pos-
sam ser amplamente compartilhadas e suscitem interesse e apoio. Uti-
lize essas informações para liderar discussões sobre como funcionários 
poderiam ser pessoalmente afetados por tudo que o futuro reserva. 
 Estimule seus colegas a preparar um manual para orientar novos funci-
onários em seu empreendimento poderá contribuir para a aprendizagem 
da organização. 
 
Habilidades de líderes que aceleram a aprendizagem são aquelas que abrem 
a equipe para novas informações, conhecimentos e experiências. O diálogo é um tipo 
especial de discurso em equipe que estimula os membros a falarem não só com a 
mente, mas também com o coração. A articulação do líder dentro da equipe é funda-
mental para o seu sucesso, já que ele precisará da cooperação dos membros de sua 
equipe no exercício das atividades na organização. 
Líderes precisam ser capazes de exercer pensamento estratégico, gerenciar 
mudanças, ministrar treinamento colaborativo e possuir habilidade de facilitação. O 
líder deverá agir como líder e como membro de equipe ao mesmo tempo Cohen (2003) 
escreve que as pessoas que possuem habilidades de influenciar e utilizam visando os 
fins da organização, de objetivos individuais ou de oposição direta aos objetivos da 
organização. 
Todos os funcionários precisam questionar, ouvir e refletir; ler, escrever e cal-
cular; alavancar conhecimentos e descobrir como aprender melhor. As mudanças de-
vem ser bem definidas dentro das equipes, para que os membros possam ajudar neste 
processo. Nesse aspecto, o principal interessado em divulgar as regras para atingir o 
que se pretende tem que ser o líder, mas depois de divulgado todos os membros 
 
 
41 
passam a ter responsabilidade na implantação e na execução das mudanças e do 
aprendizado. 
Mais do que uma relação com os outros, como habitualmente pensamos, a 
liderança é, antes de tudo, uma relação consigo mesmo; e, sendo assim, “um 
solido sentimento de sua própria identidade autônoma é indispensável para 
que se possa ter uma relação normal com o outro” (TORRES, 1996, p. 146 
apud GUELFI, FILIPAK, 2012, p. 5). 
Ao procurarmos tipos de líderes para a nossa equipe, precisamos verificar se 
há necessidade, pois, em determinados momentos os critérios ou até mesmo, os tipos 
de liderança podem causar uma desmotivação ou desinteresse dos membros. É ne-
cessário, também, a participação e o envolvimento dos membros neste processo. 
Hunter (2006), afirma que estudos recentes sugerem um apoio e acompanhamento 
no treinamento breve e intensivo, por que podem causar um impacto negativo no de-
sempenho da liderança. 
O comportamento de uma equipe poderá mostrar o tipo de líder e as suas ne-
cessidades e/ou dificuldades para liderar, haja vista, que o sistema influencia o de-
sempenho de um grupo. Os participantes de um grupo podem, ou não, explicitar quem 
tem a verdadeira liderança no grupo, mas de modo geral reconhecem os líderes infor-
mais de algum modo – seja por um maior respeito ou apenas fazendo perguntas ou 
pedindo ajuda. 
Visando identificar as diferentes lideranças existentes nas organizações, estas 
precisam desenvolver mecanismos por meio de uma visão holística, buscando assim, 
a melhor forma de utilização dessas lideranças, a fim de melhorar o comportamento 
das equipes e fazer com que elas funcionem de forma harmônica e positiva. 
 
 
42 
10.1 A influência da liderança na motivação da equipe 
 
Fonte: jrmcoaching.com.br 
Os líderes e suas equipes são responsáveis pelo crescimento de sua organiza-
ção, bem como, também é de responsabilidade de quem promove os líderes, sem 
observar se ele possui as competências essências para desempenhar a função de 
líder de equipe. O excesso de confiança no apoio concedido pelo conselho diretivo, o 
impedirá de realizar