Elementos de um modelo do planejamento estrategico

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Elementos que Influenciam o Planejamento Estratégico em Universidades: Um Estudo 
de Caso 
 
Autoria: Tereza Cristina Dias, Elenice Maria de Magalhães, Telma Regina C. G. Barbosa 
 
Resumo 
 
O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão fundamental para qualquer tipo de 
organização, seja pública ou privada. No entanto, o processo de planejamento, principalmente 
nas universidades, não é uma tarefa simples em função das peculiaridades deste tipo de 
organização. Desta forma, este trabalho teve como objetivo central destacar os principais 
elementos influenciadores no processo de construção do Plano de Desenvolvimento 
Institucional (PDI) de uma Instituição Federal de Ensino Superior, comparando-os com os 
encontrados na teoria. Constatou-se que dentre os elementos que facilitam o processo de 
planejamento estão: a disponibilidade de banco de dados, a demanda da comunidade e a 
existência de pessoas qualificadas e comprometidas com o processo. Observou-se que são 
muitos os elementos que dificultam a elaboração do PDI no caso estudado. Alguns destes 
elementos também foram encontrados na base teórica e inúmeros outros foram apontados 
nesta realidade específica, sendo que estas dificuldades são inerentes a tal processo pela 
novidade que representa na Instituição. Foram citadas com maior ênfase a falta de uma cultura 
de planejamento, a dificuldade de sensibilizar e conscientizar a comunidade sobre este 
processo e estabelecer um ponto de consenso sobre o conceito de planejamento. 
 
1 INTRODUÇÃO 
Assim como as organizações empresariais, as Instituições Federais de Ensino Superior 
(IFES) estão inseridas em um ambiente de mudanças no qual as inovações são constantes e a 
competição é o elemento de maior destaque. Portanto, estas instituições necessitam de 
mecanismos que possibilitem resultados satisfatórios, sendo eficientes e eficazes para 
enfrentar os problemas advindos desse ambiente dinâmico e competitivo. Neste contexto, o 
planejamento estratégico é apontado pelos gestores das IFES como um instrumento efetivo 
para minimizar as adversidades deste ambiente. Ele se constitui em uma função gerencial 
relevante em que a instituição projeta-se para o futuro definindo uma programação na qual 
objetivos são definidos, estratégias são estabelecidas e recursos são alocados visando sua 
implementação (MEYER JR., SERMANN e MANGOLIM, 2005). 
Apesar de existir crescente preocupação das IFES com a utilização do planejamento 
estratégico, o que se verifica na prática é que este processo se reveste de certa complexidade 
ocorrendo uma distância entre a programação estratégica e sua implementação. Ao contrário 
do que ainda pensam alguns teóricos, esse instrumento, muito utilizado pelas organizações 
privadas, pode ser aplicado ao setor público com suas devidas adaptações. Neste sentido, 
Meyer Jr. e Lopes (2004), afirmam que é necessário considerar as particularidades destas 
instituições, bem como seus aspectos organizacionais e culturais típicos que são elementos 
que exigem dos gestores a criatividade na formulação de modelos e abordagens gerenciais que 
lhes permitam atuar em um contexto caracterizado por objetivos difusos, tecnologia múltipla, 
liberdade acadêmica, natureza qualitativa do trabalho e sensibilidade a fatores ambientais. 
Inserido na tendência de se buscar um planejamento mais eficaz, o Ministério da 
Educação estabeleceu que as instituições públicas de ensino superior formulassem seu Plano de 
Desenvolvimento Institucional. Este plano é uma exigência para se aprovar a abertura de novas 
instituições de ensino superior privadas e atualmente esta exigência se expandiu às IFES. Tal 
plano possui como objetivo definir a missão da instituição, metas, objetivos e estratégias para 
 
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atingi-los, além de conter as diretrizes e políticas que irão nortear o desenvolvimento pretendido 
pela universidade. 
O PDI é um planejamento que perpassa uma gestão, pois, inicialmente, a proposta é 
que ele seja feito para cinco anos. Cabe ressaltar a diferença entre o PDI e o Plano de Gestão, 
uma vez que este último possui um caráter mais político sendo elaborado no início de cada 
gestão, tendo como base o PDI. O Plano de Desenvolvimento Institucional estabelece os 
caminhos a serem seguidos pela instituição e o Plano de Gestão é constituído de ações 
coerentes com o PDI. A importância de um planejamento que perpassa as gestões está além 
de uma questão simplesmente política, técnica e metodológica, ela envolve uma discussão 
filosófica do real papel da universidade e os caminhos que ela pretende seguir, sua ênfase é o 
futuro. Ou seja, é preciso responder à questão “quem somos e quem nós queremos ser?”. 
Considerando o contexto em que as IFES atuam, as particularidades destas instituições e 
os elementos que influenciam e direcionam o processo de planejamento estratégico, este trabalho 
teve como propósito destacar os principais elementos que interferem no processo de construção 
do Plano de Desenvolvimento Institucional de uma Universidade Federal levando-se em 
consideração a opinião dos responsáveis por este processo. Especificamente, pretendeu-se fazer 
um levantamento teórico do assunto planejamento estratégico em universidades, comparar os 
aspectos que facilitam e dificultam a elaboração do PDI encontrados na teoria com os aspectos 
identificados na prática e fazer uma análise crítica do planejamento da Instituição estudada. Cabe 
ressaltar que este trabalho visa investigar o planejamento estratégico nas IFES sem ter a pretensão 
de discutir a importância deste instrumento na Administração Estratégica no âmbito empresarial. 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 Planejamento Estratégico em Universidades 
A necessidade de um planejamento mais eficaz e eficiente é uma tendência mundial a 
ser seguida. Segundo Marini (2002), a crise dos anos 70 provocou iniciativas de 
reestruturação econômica e de estratégias organizacionais. Os Estados viram seu modelo de 
administração pública burocrática se tornar obsoleto por ser uma administração cara, lenta, 
inflexível e ineficiente. A globalização colocou o Estado diante de uma nova demanda da 
sociedade, levando o mesmo a redefinir seu papel. É neste contexto de mudanças e busca pela 
eficiência que surge o New Public Management. A Nova Gestão Pública (NGP) é a resposta 
para um governo que necessita de planejamento com profissionalismo e eficiência. A NGP 
tem como princípios básicos a focalização no cidadão, a transparência, o controle social, a 
conscientização da responsabilidade fiscal, a orientação da gestão para resultados, a ética e 
a profissionalização do servidor público (MARINI, 2002, p.32). Ainda a esse respeito Pereira 
(2003) ressalta que as novas funções do Estado em um mundo globalizado exigem novas 
competências, novas estratégias administrativas e novas instituições. 
O planejamento federal também se estende às esferas estaduais e municipais, assim como 
aos demais órgãos públicos. Conforme Porto (2005), as entidades educacionais, de uma forma 
geral, estão redefinindo sua agenda estratégica devido à demanda por novos serviços e tecnologias 
de ensino-aprendizagem, mudanças no ambiente tecnológico (educação continuada e ensino à 
distância), construção de parcerias nacionais e internacionais, necessidade de se criar novas 
políticas de financiamento, enfim, há uma busca de modelos de gestão mais eficazes. Neste 
sentido Vianna (2004, p.1) complementa que planejar estrategicamente é uma exigência de 
toda organização moderna, especialmente da universidade, enquanto instituição complexa, 
responsável pela formação dos futuros profissionais da sociedade de hoje e do futuro. 
O planejamento deve ser entendido como um processo que deve articular, com clareza, o 
futuro da instituição e as ações para a concretização do mesmo. Durante este processo devem ser 
investigadas as relações possíveis entre as condições apresentadas pela instituição universitária, 
seus valores e as oportunidades existentes no ambiente externono qual ela está inserida 
 
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(VIANNA, 2004). Nesta perspectiva Meyer Jr. (1991), comenta que os estudos de caso têm 
demonstrado que as instituições universitárias reconhecem cada vez mais a necessidade e as 
vantagens de se planejar e administrar estrategicamente. Desta forma, as IFES, como 
organizações complexas que são, devem assumir que a modernização só é possível quando se têm 
instituições planejadas. 
Estrada (2000), afirma que apesar das diferenças fundamentais existentes entre as 
empresas privadas e as instituições públicas, as características essenciais de ambas as 
organizações possibilitam a aplicação do conceito de planejamento estratégico nas universidades, 
pois ele diz respeito à necessidade de estabelecer sua missão, seu papel e os seus objetivos. 
Pública ou privada toda organização deve saber quem é, qual a sua função na sociedade e seus 
objetivos futuros. Desta forma, o planejamento estratégico em universidades deve ser realizado, a 
exemplo das demais organizações complexas. Entretanto, com mais ênfase que as organizações 
privadas, nas instituições públicas torna-se necessário considerar o planejamento estratégico 
associado a alguns aspectos organizacionais e culturais típicos das universidades. 
As peculiaridades destas instituições devem ser consideradas para que o planejamento 
seja efetivo. Diante do exposto, Delgado Filho e Bacic (2004) argumentam que a experiência 
das IFES na adoção da prática de planejamento estratégico permite observar alguns aspectos 
que as diferenciam das organizações que visam o lucro. O primeiro diz respeito ao fato das 
universidades possuírem estruturas colegiadas que aumenta a necessidade de obtenção de 
consenso desde o início do processo. Outra distinção, diz respeito ao comprometimento da 
alta administração que tende a ocorrer menos por interesses em resultados financeiros e mais 
por resultados que dêem visibilidade política, pois os principais cargos são preenchidos por 
eleição. O terceiro aspecto está relacionado à qualidade do plano estratégico visto que na 
empresa privada, esta qualidade pode colocar em risco a sobrevivência da empresa, enquanto 
nas IFES, de um modo geral, a sobrevivência ainda não é uma preocupação, permitindo a 
criação de planos menos sensíveis aos possíveis riscos ou ameaças do ambiente externo. 
Complementando tais diferenças, Borges e Araújo (2001), associam a estas peculiaridades 
outras dimensões de natureza mais especificamente administrativas que se referem à dificuldade 
de mensurar os resultados da ação organizacional, à ausência de uma cultura de planejamento e 
outras exigências. Desta forma, enquanto nas organizações empresariais a avaliação se baseia, 
geralmente, em resultados verificáveis e mensuráveis, nas instituições de ensino isso não ocorre 
da mesma forma. Ainda em se tratando das particularidades da gestão universitária, Vianna 
(2004) destaca que as metas da universidade são ambíguas e vagas, o que traz incertezas e 
desafios à sua estrutura de decisões. Torna-se ainda vulnerável ao meio ambiente, pois a 
universidade exerce funções múltiplas e conflitantes. 
Nas universidades federais, o planejamento estratégico ainda está muito aquém das suas 
necessidades em função da gestão destas instituições ainda ser bastante negligenciada. Segundo 
Meyer Jr., Sermann e Mangolim (2005), alguns elementos contribuem para esta situação, dentre 
estes o fato de se atribuir à função gerencial uma dimensão essencialmente operacional e 
secundária, além disso, tem-se a ausência de modelos próprios de gestão para a organização 
educacional fazendo com que se utilizem modelos “importados” do contexto empresarial, sem 
adaptá-los à sua realidade. Outro elemento diz respeito ao predomínio de uma prática amadora de 
gestão, uma vez que na maioria dos casos as pessoas escolhidas para ocupar as posições de gestão 
não possuem experiência adequada para assumir posições gerenciais. Vianna (2004, p.13) resume 
bem a assertiva anterior: Um dos grandes desafios da universidade é ser instituição formadora de 
profissionais, administrada por amadores, que agem por ensaio e erro. 
Ainda são poucas, as universidades que trabalham o planejamento de forma 
institucionalizada, e aquelas que têm tentado implementá-lo, apenas nos últimos anos iniciaram o 
processo. O planejamento estratégico nas IFES trata-se de atividade incipiente, a experiência 
acumulada é muito restrita, limitada e carece de sistematização. As experiências com planejamento 
 
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são descontínuas, e quando o mesmo existe, abrange apenas alguns setores da instituição, ou se 
limita a um plano de ação que compreende um período específico de gestão (ESTRADA, 2000). 
Meyer Jr. e Lopes (2004) afirmam que só recentemente essas instituições passaram a utilizar 
modelos e abordagens mais avançados de gestão. Entretanto, sempre existiu alguma forma de 
planejamento sendo praticada no interior das universidades, mas na maioria dos casos, 
caracterizava-se por ações dirigidas a situações específicas e circunstanciais. 
Na realidade das IFES, o que se observa, com freqüência, é que os gestores 
estabelecem quais estratégias serão trabalhadas pela instituição e os níveis inferiores 
executam o que foi estabelecido. Esta situação caracteriza-se por uma separação entre o 
pensar e o agir prejudicando os resultados da instituição. Castor e Suga (1988) analisaram a 
dicotomia entre pensar e agir e afirmam que este hiato resulta, em grande parte, de percepções 
equivocadas das pessoas a respeito do planejamento, seu papel, utilidade e do trabalho dos 
planejadores na organização. Além disso, nem sempre os seus gestores possuem formação 
técnica adequada e disponibilidade para dedicar-se à elaboração e implementação do 
planejamento estratégico. De acordo com Meyer Jr. e Lopes (2004), em alguns casos, 
consultorias externas são contratadas para coordenar a metodologia do processo de 
planejamento, o têm produzido questionamentos e percepções controversas a respeito da 
utilidade e relevância do planejamento, principalmente em termos de seus resultados. 
A adoção do planejamento estratégico por uma universidade deve ter como conseqüência 
importantes decisões, ações e resultados que conduzirão a universidade ao alcance de seus 
objetivos e conseqüentemente, a um futuro desejado. Caso contrário, como ressaltam Castor e 
Suga (1988), o planejamento poderá se constituir em um símbolo de status gerencial ou mesmo 
um elitismo intelectual de um grupo que domina técnicas e metodologias sem maior 
conhecimento dos aspectos organizacionais e práticos do seu planejamento. Neste sentido, Meyer 
Jr. e Lopes (2004) destacam que a atividade de planejamento nas universidades pode se constituir 
em caro investimento de um grupo de pessoas, sem resultados práticos para a qualidade de suas 
atividades acadêmicas, refletindo na sua eficácia e relevância social. 
Vianna (2004) propõe um modelo de planejamento estratégico para as universidades 
apresentado a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Etapas da elaboração e implementação do planejamento estratégico 
 
Definição clara do negócio da instituição 
Definição e divulgação da missão da instituição 
Definição do marco diferencial da instituição 
Diagnóstico da organização 
Elaboração da programação 
Implementação, avaliação e aperfeiçoamento das ações e seus resultados 
Implantação e administração das decisões estratégicas 
 
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De acordo como modelo proposto por Vianna (2004) o planejamento é iniciado com a 
definição clara e divulgação do negócio da instituição, sua missão, área de atuação, bem como 
suas prioridades. Além disso, a instituição define sua identidade, visão de mundo, utopias, 
valores, objetivos e compromissos onde há uma reflexão sobre suas contribuições ao processo 
educacional como um todo. Então é realizada uma análise SWOT e a partir desta, identifica-
se onde a organização está e aonde quer chegar. Posteriormente são elaborados e 
implementados os planosde ação através da definição de objetivos, metas, estratégias e 
responsabilidades para atingir os objetivos estabelecidos. Finalmente é realizada uma 
avaliação efetiva das ações para identificar possíveis erros, buscando o seu aprimoramento de 
modo a alcançar os resultados pretendidos. 
Todo processo apresenta vantagens, limitações, fatores que dificultam e que facilitam 
o mesmo assim, a implantação do planejamento estratégico em universidades não foge à 
regra. De acordo com Vianna (2004), as características ou vantagens de um processo de 
Planejamento Estratégico efetivo são: 
• Formalização, que possibilita um maior controle, acompanhamento, avaliação e 
aperfeiçoamento; 
• Maior facilidade em se prever o futuro, adequando-o às exigências do seu ambiente 
resultando em uma melhor capacidade para enfrentar mudanças ambientais diversas; 
• Estímulo ao esforço coordenado, deixar claro objetivos e metas institucionais a todos 
os envolvidos no processo; 
• Ampliação das condições de atuação dos dirigentes, através da adoção de postura 
diferenciada para a melhor utilização dos recursos ambientais; 
• Dinamismo e a constante adaptabilidade das ações planejadas, levando a instituição a 
buscar sempre alternativas para adequar sua estrutura e funcionamento às novas 
exigências do ambiente; 
• Análises mais realistas e objetivas da instituição o que facilita e agiliza o processo 
decisório, sistematizando informações, parâmetros e procedimentos; 
• A importância de orientar a ação universitária por princípios racionais, ágeis e críticos, 
para fortalecer missão e objetivos; 
• A conduta organizada, que integra as pessoas de maneira coletiva e participativa; 
• Busca de alternativas para evitar a improvisação na administração universitária, a fim 
de evitar desperdício de recursos, perda de tempo e esforço, possibilitando tornar mais 
competitiva, uma vez que é possível definir as prioridades institucionais. 
No que se refere às limitações do processo de implantação do planejamento 
estratégico, Vianna (2004) afirma que o excesso de formalismo e rigidez destas instituições 
leva à racionalidade limitada impossibilitando o conhecimento de todas as variáveis que 
atuam no presente, o que dificulta a previsão do futuro e o alcance dos objetivos. Além disso, 
em muitos casos, não há correspondência entre as atitudes teoricamente enumeradas para se 
efetivar o planejamento estratégico e a forma como elas são trabalhadas na prática resultando 
em conflitos entre propósitos e ações. Outra limitação trata-se da falta de conhecimento 
necessário em relação aos valores e problemas que permeiam a organização que contribui 
para a dificuldade dos administradores exporem de forma clara, seus objetivos e metas. 
Em se tratando dos fatores que dificultam o planejamento estratégico, autores como 
Cunha (1995), Schmitt (1988), Meyer Jr. e Lopes (2004) e Vianna (2004) enumeram algumas 
questões que prejudicam este processo. A autonomia que estas instituições possuem contribui 
para a inexistência de uma estrutura organizacional e de poder bem definida, bem como de 
sistemas de informação, o que dificulta a integração de objetivos e ações (SCHMITT 1988 e 
CUNHA, 1995; VIANNA, 2004). Para que o planejamento seja efetivo é necessário um 
respaldo da comunidade universitária, entretanto, às vezes, existe a dificuldade de chegar a 
um consenso entre os envolvidos, seja por interferência de questões políticas, falta de know 
 
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how, resultado de amadorismo gerencial que, associado a uma realidade complexa que 
permeia a universidade resulta na dificuldade de definir objetivos e estratégias politicamente 
viáveis, economicamente exeqüíveis e academicamente justificáveis (CUNHA, 1995; 
MEYER JR. e LOPES, 2004; VIANNA, 2004). 
Outro fator que prejudica o processo de planejamento estratégico segundo Schmitt (1988); 
Cunha (1995); Meyer Jr. e Lopes (2004) refere-se à utilização de modelos de planejamento 
estratégico empresariais sem adequá-los às organizações universitárias resultando na inexistência 
de planos estratégicos diferenciados, flexíveis e que apóiem as estratégias destas organizações. 
Além disso, falta a liderança do executivo principal destas organizações. Tem-se a dificuldade em 
se encontrar líderes carismáticos e com poder real nas universidades para coordenar o processo e 
conduzir a uma mudança cultural, que nem sempre é facilitada, visto que podem surgir 
resistências às mudanças e aos novos desafios. (SCHMITT, 1988; VIANNA, 2004). Ainda em 
relação aos fatores dificultadores, Vianna (2004) afirma que existe relativa inflexibilidade para se 
fazer adaptações imprescindíveis nestas instituições, o planejamento é reativo e não pró-ativo e os 
sistemas de comunicação, medição e avaliação de resultados ineficientes, o que também é 
enfatizado por Schmitt (1988). 
Com o intuito de minimizar os problemas que podem surgir durante o processo de 
planejamento estratégico, alguns autores estabelecem elementos que requerem maior atenção 
dos gestores das instituições de ensino superior. Podem representar obstáculos a serem 
superados no processo de implementação do planejamento estratégico nas IFES, no entanto, 
se otimizados, podem melhorar os resultados deste processo. São eles: 
Liderança: um dos pontos críticos do processo de planejamento e de sua implantação é a 
necessidade da administração superior liderar o processo na instituição. Este processo geralmente 
é apoiado pela comunidade quando o dirigente máximo o conduz. Sua ausência enfraquece a 
imagem e a credibilidade política do próprio planejamento e da sua potencialidade para resolver 
os desafios da instituição (MEYER JR., SERMANN e MANGOLIM, 2005). Estrada (2000) 
complementa que é preciso incentivar e convencer as autoridades universitárias em todos os 
níveis, a utilizarem objetivos, estratégias, ações e planos de trabalho, estabelecidos no modelo de 
Planejamento Estratégico, como guia de suas atividades e ações. 
Objetivos Institucionais: devem ser definidos para que o planejamento possa ser 
implementado. Os planos estratégicos possuem um conjunto de objetivos institucionais, que 
por sua vez devem ser claros. É fundamental que todos na comunidade entendam os objetivos 
e suas contribuições para a construção do futuro institucional como afirmam Meyer Jr., 
Sermann e Mangolim (2005). No entanto, não basta que os objetivos sejam estabelecidos, é 
necessário divulgá-los de forma ampla e didática assim como as vantagens e alcances do 
Planejamento Estratégico, o que contribuirá para a formação de uma cultura de planejamento 
e incentivará a vontade política na sua implementação (ESTRADA, 2000). 
Visão e Missão: devem ser claramente entendidas e servirem de rumo para toda a 
comunidade universitária. Os objetivos, estratégias, ações e planos de trabalho devem ser 
explícitos e específicos, pois, desta forma as ações poderão ser realmente priorizadas e 
executadas (ESTRADA, 2000). 
Indicadores de Desempenho: conforme Meyer Jr., Sermann e Mangolim (2005), os 
planos devem ser acompanhados e mensurados através de indicadores de resultados 
elaborados para cada um dos objetivos da instituição. Na medida do possível estes indicadores 
deverão ter uma dimensão quantificável, facilitando a implementação dos objetivos e 
permitindo seu acompanhamento e avaliação. Entretanto são poucos os planos estratégicos 
produzidos nas IFES que possuem estas características, tornando-se um desafio para os 
gestores destas instituições. Um bom indicador de desempenho é a avaliação institucional. 
Como afirma Estrada (2000), a avaliação é um instrumento de melhoria contínua e deve ser 
um componente intrínseco e rotineiro de toda a vida acadêmica. Trata-se de uma ferramenta 
 
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de gestão e desenvolvimento da instituição, pois está relacionada à evolução da identidade 
institucional, ao aprimoramento da qualidade expressa em seu planejamento estratégico. 
Integrar planejamento e orçamento: na prática gerencial das IFES é comum que oplanejamento e o orçamento se constituam em ações desintegradas. Na prática, a elaboração 
do planejamento se dá com objetivos e prioridades em determinada direção, enquanto o 
orçamento define suas próprias metas e outras prioridades distintas daquelas estabelecidas no 
planejamento, resultando em uma situação de conflitos entre objetivos e estratégias que não 
têm o respaldo dos recursos orçamentários. A integração entre estes dois elementos permitirá 
que os principais objetivos institucionais tenham recursos alocados no orçamento para sua 
implantação, contribuindo para a aproximação do ato de pensar e agir nas instituições de 
ensino superior (MEYER JR., SERMANN e MANGOLIM, 2005). 
Para facilitar o entendimento dos fatores que interferem no processo de planejamento 
estratégico foi elaborado um quadro resumo, que será exposto a seguir: 
 
QUADRO 1: Fatores que influenciam a implantação do planejamento estratégico nas IFES 
Fatores facilitadores Fatores Dificultadores 
Dinamismo e a constante adaptabilidade das ações 
planejadas 
Excesso de formalismo, rigidez e exigências 
A conduta organizada, que integra as pessoas de 
maneira coletiva e participativa 
Falta de coerência entre a teoria e a prática do 
planejamento estratégico 
Busca de alternativas para evitar a improvisação na 
administração universitária 
Necessidade de respaldo da comunidade universitária 
Possibilidade de tornar a Instituição mais competitiva Falta de liderança do executivo principal da 
organização e à mudança cultural 
A importância de orientar a ação universitária por 
princípios racionais, ágeis e críticos 
Recursos destinados sem estar de acordo com a 
realidade e com as estratégias 
Análises mais realistas e objetivas da instituição Falta de cultura de planejamento 
Realidade complexa da universidade 
Dificuldade de definir objetivos e estratégias 
Falta de estrutura de poder bem definida 
Ausência de uma metodologia adequada 
Falta de conhecimento dos valores e problemas da 
organização 
Interferência de questões políticas 
Dificuldade destas instituições lidarem com a 
resistência a mudanças e com novos desafios 
Falta de "know how" na implementação 
Planejamento reativo e não pró-ativo 
 
Sistemas de comunicação, medição e avaliação de 
resultados ineficientes 
Fonte: Elaborado pelos autores com base na teoria 
As leituras nesta área possibilitam afirmar que o processo de planejamento estratégico 
é uma prática importante para as instituições de ensino superior, no entanto, encontra diversos 
problemas em sua concepção e implementação devido às peculiaridades destas instituições. 
Neste sentido a avaliação institucional poderá ser útil para a resolução destes problemas, uma 
vez que ela representa um diagnóstico institucional, o que torna mais claro a origem dos 
problemas e suas possíveis soluções. 
 
2.2 Elementos do Plano de Desenvolvimento Institucional 
 O PDI foi criado pelo decreto 3860/2001, este identifica a Instituição de Ensino 
Superior (IES), no que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe, às 
diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às atividades 
acadêmicas que desenvolve e/ou que pretende desenvolver (BRASIL, 2004). 
 
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 Sua construção deverá se fazer de forma livre, para que a instituição exercite sua 
criatividade e liberdade, no processo de elaboração. Entretanto, os eixos temáticos constantes 
das instruções, deverão estar presentes, pois serão tomados como referenciais das análises 
subseqüentes, que se realizarão por comissão designada pela SESu/MEC e SETEC/MEC para 
este fim. 
 De forma resumida, os principais eixos temáticos definidos pelo MEC, como 
elementos essenciais na construção de um PDI são: 
1. Perfil Institucional 
2. Gestão Institucional, contemplando; Organização Administrativa, Organização e 
Gestão de Pessoal e Políticas de atendimento aos discentes. 
3. Organização Acadêmica, contemplando; Organização Didático-Pedagógica e Oferta 
de Cursos e Programas (Presenciais e à Distância). 
4. Infra-estrutura 
5. Aspectos Financeiros e Orçamentários 
6. Avaliação e Acompanhamento do Desenvolvimento Institucional 
 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
Este trabalho foi realizado no período de outubro a dezembro de 2005 em uma 
Instituição Federal de Ensino Superior. Em relação à sua população, foi constituída pela 
comissão que está trabalhando na elaboração do PDI e alguns funcionários da Pró-Reitoria de 
Planejamento e Orçamento. Esta comissão foi designada pela alta administração da 
Instituição, sendo composta por professores e servidores técnicos administrativos da IFES 
estudada. Foram entrevistadas dez pessoas com a finalidade de identificar suas respectivas 
opiniões a respeito dos elementos que influenciam o processo de elaboração do plano, assim 
como sua metodologia de trabalho. 
Trata-se de um estudo de caso que é caracterizado por Gil (1996, p.58) como um 
estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e 
detalhado conhecimento. A escolha da instituição foi intencional, pois, os pesquisadores 
pretendiam conhecer melhor a realidade da qual fazem parte. A escolha também está 
associada à carência de trabalhos relacionados ao tema. 
A pesquisa pode ser classificada como exploratória que, de acordo com Vergara 
(1997), é aquela realizada em uma área na qual existe pouco conhecimento acumulado. Trata-
se ainda de uma pesquisa bibliográfica, uma vez que foram consultados livros, artigos e 
periódicos para a discussão teórica do tema. Para responder ao problema de pesquisa foi 
utilizado o método qualitativo que possibilitou realizar um estudo acerca do processo de 
elaboração do PDI na Instituição pesquisada. O instrumento de coleta de dados utilizado foi a 
entrevista semi-estruturada. Segundo Marconi e Lakatos (1991), neste instrumento, o 
entrevistador segue um roteiro com perguntas previamente estabelecidas. 
As entrevistas foram gravadas, transcritas individualmente e, posteriormente 
analisadas de forma comparativa, buscando verificar as semelhanças e diferenças entre as 
opiniões dos membros da comissão do PDI. Para a conclusão desta etapa utilizou-se como 
técnica, a análise de conteúdo. Conforme Vergara (2005, p.15) a análise de conteúdo é 
considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo 
dito a respeito de determinado tema. Esta técnica permite identificar categorias temáticas, 
unidades de análise, freqüência ou relevância de elementos entre outros. Assim, após as 
entrevistas, foram destacados os termos mais importantes de cada questionamento feito aos 
entrevistados e criadas algumas tabelas referentes aos elementos que interferem no processo 
de planejamento. Na discussão dos dados, cada entrevistado recebeu um código que 
corresponde a E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8, E9 e E10. 
 
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4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
Conforme relatado na metodologia, com o propósito de verificar como está ocorrendo 
o processo de elaboração do PDI na IFES pesquisada, especificamente no que se refere aos 
elementos que interferem no mesmo, foram realizadas entrevistas com a comissão designada 
para a elaboração do PDI. Quando questionados a respeito dos fatores que desencadearam 
este processo, todos os entrevistados afirmaram que a elaboração do PDI foi iniciada 
mediante uma imposição legal, instituída pelo MEC para a criação de um plano 
desenvolvimento para as instituições de ensino superior. Como declarou E8 este processo foi 
iniciado para atender aos requisitos do MEC/SESu (decreto nº 3860/2001). O fato do 
processo de elaboração do PDI, ter como impulso principal a legislação demonstra que a 
Instituição não foi pró-ativa, faltou a iniciativa para começar este processo independente da 
exigência externa. 
No que se refere aos benéficos do PDI para a Instituição, pode-se constatar que, 
embora com abordagens diferentes, existem similaridades nas respostas dos entrevistados. 
Comparando suas opiniõesem relação a tais benefícios com aqueles mencionados por Vianna 
(2004), na base teórica, verifica-se que existem algumas semelhanças. Segundo os 
entrevistados, o PDI possibilitará uma análise da situação atual da Instituição, como ela se 
situa no ambiente externo e como pretende estar no futuro, assim, verificou-se que este 
planejamento servirá para direcionar os caminhos da instituição. O PDI vai desenhar os 
cenários e a partir daí serão desenvolvidas ações e objetivos (E2). Esta afirmação coaduna 
com a maior facilidade em se prever o futuro, adequando-o às exigências do seu ambiente 
resultando em uma melhor capacidade para enfrentar mudanças ambientais diversas, exposto 
pela referida autora. 
Corroborando com as idéias supracitadas, E1 e E8 afirmaram, respectivamente: trata-
se de um esforço disciplinado que vai produzir decisões e ações fundamentais que 
caracterizam e norteiam a Instituição. A necessidade de se priorizar, de modo institucional e 
planejado, ações capazes de potencializar o desenvolvimento e os debates sobre os rumos da 
Instituição. Além disso, o PDI permitirá uma visão sistêmica da universidade, não somente de 
suas unidades isoladas, mas a contribuição de cada uma para o alcance de seus objetivos. Para 
E9 o PDI serve como um olhar para dentro de si mesma, uma auto-crítica, um delineamento 
do seu todo. Estes relatos podem ser confirmados pelos benefícios do planejamento 
mencionados por Vianna (2004) que referem-se à importância de orientar a ação universitária 
por princípios racionais, ágeis e críticos para fortalecer sua missão e objetivos. 
Ainda em se tratando dos benefícios, a elaboração do PDI pode contribuir para a 
criação de uma cultura de planejamento na IFES estudada. Segundo E3, este processo 
permitirá estabelecer uma cultura de planejamento que deverá ser difundida para que o PDI 
seja consolidado. Neste sentido, E5 afirmou que a partir do momento que o PDI for elaborado 
de acordo com suas diretrizes, poderá resultar no estabelecimento desta cultura, além de ser 
um instrumento de gestão essencial para a Instituição. 
Um dos objetivos do trabalho foi comparar os elementos identificados na teoria que 
facilitam e dificultam o processo de planejamento com aqueles encontrados na prática, 
portanto, para facilitar a análise foi construído um quadro com a opinião dos entrevistados 
sobre tais elementos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10
QUADRO 2: Fatores dificultadores de origem interna e externa na elaboração do PDI 
Internos Externos 
 
 
 
 
 
 
 
Fatores 
dificultadores 
na elaboração 
do PDI 
1. Estabelecer missão e valores da Instituição 
2. Falta de cultura de planejamento 
3. Falta de sensibilização e estímulo a participação das 
pessoas 
4. Definir a estratégia para trabalhar as informações 
obtidas nos órgãos da Instituição 
5. Mudança de governo federal 
6. Falta de conhecimento do conceito de planejamento 
7. Poder de grupos que não estão definidos na estrutura 
organizacional 
8. Dificuldade de avaliar aquilo que não está 
regimentado 
9. Fato dos dirigentes não terem a formação em 
administração 
10. Diversidade de experiência da comissão para 
conseguir chegar a um ponto de consenso 
11. Os teóricos dificultam as questões práticas. 
12. Falta de envolvimento dos segmentos na elaboração 
deste plano de desenvolvimento 
13. Estrutura de departamentos dificulta planejar como 
um todo. 
14. Os grupos pensam de forma individual 
15. O planejamento não consegue interferir em grupos 
consolidados 
16. Falta de continuidade dos planos anteriores 
17. Tempo escasso devido a outras atividades dos 
membros da comissão 
18. Falta de uma política de planejamento 
19. Greve na Instituição 
20. Receio de aplicar um modelo de planejamento do 
setor privado no setor público 
21. Dificuldade de repassar conhecimentos técnicos para 
as outras pessoas 
22. Dificuldade de analisar todos os dados e informação 
que a instituição possui 
23. Dificuldade de identificar e analisar o cenário 
externo 
24. Falta de uma 
análise mais 
quantitativa dos 
fatores externos 
25. Falta de banco de 
dados 
26. Política e a 
burocracia são 
muito fortes 
27. Falta de garantia de 
financiamento 
28. Momento político 
no País 
29. Orientações para o 
PDI são muito 
vagas 
 
Fonte: Dados da pesquisa 
 
 Percebeu-se que vários elementos apontados na base teórica, que dificultam o 
planejamento, foram confirmados pelos entrevistados. Segundo Cunha (1995), entre estes 
elementos estão: a interferência de questões políticas, falta de Know how, ausência de uma 
metodologia e necessidade de respaldo da comunidade, que correspondem aos itens, 
identificados na prática, de números (7,15,26), (9), (4) e (12, 18) respectivamente (Quadro 2). 
A falta de cultura de planejamento citada pelos entrevistados é apresentada por 
Schmitt (1988), como um elemento que dificulta o processo. O autor destaca ainda a falta de 
liderança dos executivos principais da organização, na prática este item foi abordado como 
sendo uma dúvida em relação ao envolvimento destes gestores, conforme o seguinte 
depoimento: a reitoria e a administração estão apoiando ou estão entendendo que esta 
comissão vai elaborar o PDI para cumprir uma legislação pura e simplesmente? (E5). 
Corroborando com esta declaração E10 declarou que há uma falta de empenho, seja por falta 
de tempo ou porque a administração tem sempre algo mais importante para fazer do que o 
planejamento estratégico. 
A base teórica aponta como fatores dificultadores, a realidade complexa da 
universidade, a dificuldade de definir objetivos e estratégias politicamente viáveis, 
 
 11
economicamente exeqüíveis e academicamente justificáveis e o amadorismo gerencial. Todas 
estas questões identificadas pelos autores anteriormente citados correspondem às idéias 
expressas em algumas opiniões dos entrevistados. As opiniões que correspondem, 
respectivamente, aos elementos abordados pelos autores são referentes aos itens (8, 14, 15, 
19), (1, 23) e (6, 9, 18, 16, 20) apresentados pelo Quadro 2. 
Outros fatores identificados na teoria que dificultam o planejamento são: dificuldade 
dos administradores estabelecerem valores e objetivos da instituição, dificuldade de chegar a 
um consenso entre os envolvidos e falta de racionalidade que é exigida no planejamento 
estratégico. Estes elementos correspondem respectivamente às seguintes dificuldades 
identificadas na realidade estudada (Quadro 2): dificuldade de estabelecer missão e valores da 
Instituição (item 1), diversidade de experiências dos membros da comissão para conseguir 
chegar a um consenso (item 10), poder de grupos que não estão definidos na estrutura 
organizacional (item 7) e política forte (item 26). 
Um fator importante citado por alguns entrevistados, que inclusive pode constituir o 
maior entrave a institucionalização do planejamento é a falta de uma cultura de se planejar 
neste tipo de organização, que contribui para a inexistência de uma política de planejamento, 
também apontada pelos respondentes como uma dificuldade do processo. 
Foram citados (Quadro 2) outros elementos que, em razão das peculiaridades destas 
instituições públicas, prejudicam a elaboração do planejamento estratégico, dentre eles estão 
as greves, a estrutura de departamentos, a cultura e a política. Além disso, foram ressaltados 
outros pontos, como a dificuldade de repassar os conhecimentos técnicos para outras pessoas, 
analisar os dados e informações que a instituição possui e identificar e analisar o cenário 
externo. Estas dificuldades, de certa forma, estão relacionadas ao fato dos dirigentes da 
Instituição não terem formação em administração, também colocada pelos respondentes como 
uma questão que dificulta o processo. Ainda em se tratando das dificuldades na elaboração do 
PDI, alguns dos entrevistados afirmaram que a comissão não pode dedicar-se às atividades 
deste processo como seria necessário, devido às outras atribuições. Assim, a construção do 
PDI acabaficando sempre em segundo plano. 
A seguir serão apresentados os fatores facilitadores no processo de elaboração do PDI 
citados pelos entrevistados: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12
QUADRO 3: Fatores facilitadores de origem interna e externa na elaboração do PDI 
Internos Externos 
 
 
 
 
 
 
Fatores 
facilitadores na 
elaboração do 
PDI 
1. Disponibilidade de um bom banco de 
dados 
2. História da instituição, que ajuda a 
projetar o futuro 
3. Pessoas bem capacitadas e 
posicionadas 
4. Demanda da comunidade para a 
consolidação destes instrumentos de 
planejamento com transparência 
5. Discussão em relação ao processo do 
PDI 
6. Existência de docentes e servidores 
com experiências variadas e 
competência técnica em diferentes 
áreas de atuação 
7. Comprometimento dos membros da 
comissão em consolidar uma política 
de planejamento na Instituição e 
efetivar o PDI 
8. Mão-de-obra qualificada, 
funcionários que se comprometem 
com a Instituição 
9. Conhecimento de pessoas 
experientes sobre a história da 
Instituição 
10. Imposição legal do governo 
11. Programas, sistemas integrados 
implementados com sucesso de 
administração financeira e 
orçamentária 
12. Motivação no sentido de ser uma 
exigência e de outras instituições 
já terem iniciado este processo 
Fonte: Dados da pesquisa 
 
É importante ressaltar que a teoria consultada considera várias forças facilitadoras que, 
na verdade, se assemelham mais aos benefícios ou características, visto que são conseqüências 
do planejamento estratégico efetivo e não elementos que ajudam a concretizá-lo. 
 No processo estudado foram citados pelos respondentes (Quadro 3) como elementos 
internos mais relevantes que contribuem de maneira positiva para a elaboração do plano de 
desenvolvimento, a existência de um banco de dados completo na Instituição, docentes e 
técnicos com experiências variadas e competência técnica em diferentes áreas de atuação e 
comprometimento dos membros da comissão em consolidar uma política de planejamento na 
Instituição e efetivar o PDI. Além disso, existe uma demanda da comunidade pela 
consolidação destes instrumentos de planejamento e uma disponibilidade das pessoas para a 
discussão sobre este processo, fatores muito importantes para o sucesso do mesmo, uma vez 
que a comunidade torna-se co-participante deste processo e pode cobrar a efetividade do PDI. 
 Como elementos facilitadores externos foram apontados a imposição legal do governo, os 
sistemas integrados implementados com sucesso de administração financeira e orçamentária 
pública, a motivação no sentido de outras instituições já terem iniciado este processo. 
No que se refere à metodologia utilizada para a elaboração do PDI, constatou-se que não 
existe uma metodologia formalmente definida com todas as etapas de elaboração do mesmo. Foi 
nomeada uma comissão em maio de 2005 que está realizando este trabalho através de reuniões 
periódicas. Segundo os membros da comissão, até a data das entrevistas (novembro de 2005), 
foram realizadas discussões conceituais a respeito do PDI, unificação de conceitos relativos ao 
planejamento e discussões sobre questões como a missão, visão e valores da Instituição. Todos os 
entrevistados relataram que as próximas etapas ainda serão discutidas e definidas. 
Na elaboração do planejamento estratégico, é importante que elementos “chaves” da 
organização sejam ouvidos e contribuam para elaboração do mesmo. No caso de universidades, 
que são constituídas por grupos bastante diferentes, com suas prioridades e particularidades, 
 
 13
torna-se fundamental que estes grupos sejam ouvidos na elaboração do plano estratégico. No 
caso da IFES pesquisada, todos os entrevistados afirmaram que a comunidade acadêmica, 
formada pelos segmentos docentes, discentes e técnico-administrativos, será ouvida durante a 
elaboração do PDI. No entanto, a comissão não definiu como isto será feito, o que pode ser 
comprovado pela declaração de E9: a comissão está certa de que ouvirá a comunidade, porém é 
preciso definir quem é esta comunidade (seus membros) e como ela será ouvida. 
Além de buscar identificar quem será ouvido durante este processo, questionou-se 
também, a respeito da forma de mobilização da comunidade acadêmica para a institucionalização 
do planejamento a longo prazo. Entretanto, como não existe uma metodologia, os entrevistados 
não definiram a maneira de sensibilizar a comunidade, mas reconheceram a dificuldade deste 
processo. Como ilustra um dos entrevistados (E2) é um trabalho missionário... a 
institucionalização depende do tempo associado a alguns outros fatores. Aos poucos vai sendo 
criada a cultura de planejamento. Ficou evidente que os respondentes estão conscientes da 
necessidade de mobilização da comunidade e possuem suas próprias opiniões de como isto 
poderia ocorrer. Como por exemplo, divulgar página na internet, folder, debates com especialistas 
e a busca da participação de lideranças de cada segmento. 
Outro fator citado como essencial para a institucionalização deste processo é o maior 
envolvimento da administração, que deveria ser mais incisiva, visto que de acordo com E5, a 
comunidade, de modo geral, não têm conhecimento da elaboração do PDI. Este é um ponto 
que a teoria aborda como fator fundamental neste processo. De acordo com Meyer Jr., 
Sermann e Mangolim (2005), a administração deve assumir o papel da liderança na 
elaboração do planejamento estratégico para que a comunidade seja envolvida no mesmo. 
Segundo E10 este envolvimento pode garantir que a comunidade universitária conheça o 
andamento e o resultado do trabalho, colocando-a, também, como co-responsáveis pela 
avaliação das metas. 
Para finalizar, foram identificadas as expectativas dos envolvidos no processo de 
elaboração do PDI em relação à sua continuidade e efetividade. Conforme o senso comum, 
quando há um esforço para a realização de um propósito espera-se que o retorno seja o mais 
otimista possível. De modo geral, no caso estudado, às expectativas não fogem à regra. 
Expectativa de que seja um processo sólido, que a cultura de planejamento seja iniciada na 
Instituição (E3). Entretanto, um dos entrevistados demonstrou certa descrença para com os 
resultados deste processo visto que é difícil superar a barreira cultural e modificar a realidade. 
Cabe salientar que, apesar dos membros, de modo geral, terem demonstrado otimismo, 
apontaram pontos que devem ser observados e superados para a efetividade e continuidade do 
planejamento a longo prazo. Conforme um dos entrevistados, este processo só terá 
continuidade caso reflita a realidade da instituição, além disto, deve envolver a participação e 
expressar a vontade dos segmentos. Outro respondente relatou que é necessário motivar e 
orientar as pessoas para a importância deste instrumento. A declaração de E8 sintetiza o 
conjunto das opiniões: 
O sucesso do Plano depende, fundamentalmente, da participação efetiva, do 
comprometimento e do esforço dos membros da comunidade que deverão mapear 
características, dificuldades e potencialidades da instituição e, em decorrência, indicar 
um conjunto de objetivos, estratégias e ações básicas para viabilizar a reestruturação da 
Instituição de forma a garantir sua excelência em todos os setores que a compõem. 
 Ao final da análise das entrevistas foi possível traçar um panorama de todo o processo 
de elaboração do plano de desenvolvimento institucional e suas implicações na Instituição 
estudada. A base teórica revelou que muitos elementos identificados pelos estudos na área de 
planejamento estratégico em instituições de ensino superior condizem com a realidade do 
objeto do presente trabalho. Outros elementos foram identificados, porém não constam na 
teoria, o que é natural, uma vez que cada instituição possui suas peculiaridades. 
 
 14
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 Visto que este trabalho teve como propósito principal identificar os elementos que 
influenciam o processo de elaboraçãodo PDI, foi constatado que os elementos que dificultam 
tal processo possuem uma diversidade maior que os facilitadores. Estas dificuldades refletem 
a própria falta de experiência de planejamento a longo prazo, pois o PDI é uma exigência 
recente. Sendo assim, os percalços deste processo são naturais. A partir do momento em que 
estes elementos são diagnosticados, sua superação é facilitada, como, por exemplo, a 
deturpação do conceito de planejamento estratégico. 
 As informações obtidas junto aos entrevistados a respeito da experiência de 
planejamento da Instituição estudada evidenciam que este se limitou a planos específicos, 
restritos, buscando atender situações momentâneas. Um fator que contribuiu para tal realidade 
é a relativa autonomia das IFES em relação a sua estrutura e atividades. Esta autonomia 
resulta em certa acomodação destas instituições no sentido de planejar seu futuro. Só 
recentemente, a Universidade iniciou o processo de elaboração do PDI, que trata-se de um 
planejamento mais estruturado envolvendo uma maior amplitude temporal. 
 Um aspecto que deve ser considerado é a falta de preparo dos dirigentes das IFES, 
muitas vezes explicado pelos arranjos políticos. Este elemento foi apontado por alguns dos 
entrevistados como uma das dificuldades na elaboração do plano de desenvolvimento. O fato 
dos dirigentes não terem a formação adequada para as funções que ocupam contribui para o 
surgimento de outros problemas como, a falta de conhecimento do conceito de planejamento e 
a descrença de que o planejamento é uma ferramenta fundamental de administração. 
 Quanto à comissão de elaboração do PDI, cabe ressaltar que é formada pelos próprios 
funcionários da instituição, o que facilita o conhecimento das peculiaridades da mesma. Por outro 
lado, os membros desta comissão são oriundos de diferentes áreas do saber, levando, em alguns 
casos, ao desconhecimento do processo de planejamento. Associado a esta dificuldade, existe a 
falta de tempo dos integrantes da comissão, uma vez que, devido às outras atribuições não podem 
dedicar-se a este processo como seria necessário. Esta dificuldade poderia ser amenizada com a 
contratação de uma consultoria externa que possui sólido conhecimento do processo de 
planejamento, no entanto, desconhece as particularidades da Instituição. Assim, uma alternativa 
seria a criação de uma comissão mista, composta por membros internos e externos, de modo que 
as consultorias pudessem ser acompanhadas por alguns funcionários da Instituição, com intuito de 
serem treinados para dar continuidade ao processo. 
 No que se refere à elaboração do PDI, alguns entrevistados demonstraram acreditar 
que a simples elaboração do Plano de Desenvolvimento possibilitará estabelecer cenários para 
Instituição, o que é um grande problema, visto que, na verdade, o PDI auxilia-nos a desvendar 
cenários, sendo um instrumento que facilita a visão do futuro, mas não a determina. As 
pessoas criam a expectativa que elaborar um plano é o bastante, entretanto, não é o suficiente, 
uma vez que um planejamento para ser efetivo, deve ser colocado em prática e trabalhado 
continuamente. Trata-se de um processo cíclico que deve ser revisto, aprimorado e adaptado 
constantemente, caso contrário pode ser um passo para o fracasso. 
Em se tratando das expectativas sobre a continuidade do PDI percebeu-se uma 
diferença entre os membros da comissão. Alguns se apresentam utópicos demais, outros 
moderados, demonstrando conhecimento do processo e o que se pode esperar dele. No 
entanto, verificou-se que pessoas da estrutura administrativa da IFES pesquisada têm a 
consciência que o planejamento estratégico é fundamental para a continuidade da 
Universidade e estão trabalhando para a consolidação desta ferramenta. Um dos maiores 
benefícios do PDI poderá ser a criação de uma cultura de planejamento, fruto das discussões e 
conscientização da comunidade a respeito da importância deste processo para o 
direcionamento futuro da Instituição. 
 
 15
Constatou-se que, dentre os fatores que interferem na elaboração do PDI, no caso 
estudado, aqueles que dificultam este processo estão presentes em uma intensidade e 
variedade maior que os facilitadores. Todavia, os benefícios do planejamento são visíveis e 
estão sendo reconhecidos pelas IFES, de forma geral, e pela Instituição estudada, em especial. 
Portanto, os fatores dificultadores, naturais em um processo de elaboração do planejamento, 
podem ser superados pelos fatores facilitadores, que mesmo em intensidade menor, mas 
associados aos benefícios, exercem papel de fortes impulsionadores na elaboração e 
continuidade do PDI. Acredita-se que este processo é irreversível e que o planejamento será 
um instrumento que se consolidará a longo prazo na Instituição. 
Após realizar uma comparação entre os fatores que facilitam e dificultam o processo 
de planejamento, contrastando teoria e prática, percebeu-se que muitos fatores identificados 
na teoria foram confirmados na prática. Porém, outros destes, foram características apontadas 
no processo de planejamento específico desta Universidade. Assim, esta pesquisa deve ser 
expandida a outras Instituições Federais de Ensino Superior com o propósito de confirmar se 
os mesmos elementos que interferem na realidade da Universidade pesquisada estão presentes 
no processo de planejamento de outras instituições, o que poderá contribuir para a 
generalização dos resultados encontrados. 
 
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