Gerenciamento_Ferramentas_Qualidade_10jun19 RPaula_11jun19 FKarina

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Gerenciamento das Ferramentas da Qualidade 
 
 
 
Dr. Eduardo Christiano Cecone 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
UNIDADE I .................................................................................................................. 3 
1.ORGANIZAÇÃO: DEFINIÇÃO E OBJETIVOS ......................................................... 3 
2.CLIENTES: EXTERNOS E INTERNOS ................................................................... 6 
3.ESCOPO DE FORNECIMENTO, ESPECIFICAÇÕES E REQUISITOS .................. 8 
4.QUALIDADE – DEFINIÇÕES ................................................................................... 9 
5.SISTEMAS, PROCESSOS, TAREFAS E CONCEITO DE VALOR ........................ 11 
6.MELHORIA CONTÍNUA E CICLO PDCA ............................................................... 16 
UNIDADE II ............................................................................................................... 22 
7.NORMAS DE QUALIDADE .................................................................................... 22 
8.NORMAS DE QUALIDADE – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DEFINIÇÕES . 24 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 51 
 
 
 
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UNIDADE I 
 
1. ORGANIZAÇÃO: DEFINIÇÃO E OBJETIVOS 
 
Define-se conceitualmente por organização toda e qualquer entidade que tem 
por objetivo suprir as necessidades ou demandas de clientes externos por meio da 
prestação de serviços, acompanhada ou não de fornecimento de bens de consumo, e 
que para isso convertem recursos (entradas – inputs) em resultados (saídas – outputs) 
por meio de processos claramente definidos. 
São diversas as possibilidades de enquadramento e classificação das 
organizações, contudo, um critério possível e muito utilizado leva em conta sua forma 
de organização constitucional. Com base nesse critério, tem-se as organizações 
classificadas como: 
 Públicas. 
 Privadas. 
 ONGs. 
 
Evidencia-se aqui que independentemente do tipo e das características 
constitutivas das organizações, todas elas têm em comum o modo de operar e 
objetivos claramente definidos, ou seja: 
 
 Transformar entradas em saídas. 
 Fazer isso por meio de processos. 
 Atender externamente partes interessadas. 
 
Figura 1: Processos de transformação 
 
 
 
 
 
Aprofundando nossas definições, os recursos são classificados em dois 
grandes grupos que se diferenciam como: 
 
Recursos humanos – todo e qualquer tipo de recurso que envolva mão de obra 
e pessoas, independentemente de tipo de relacionamento e vínculo que mantenham 
com a organização. Assim, são recursos humanos os funcionários, colaboradores, 
voluntários, diretos, indiretos, prestadores de serviços, terceirizados etc. 
 
RECURSOS 
inputs 
PROCESSOS 
PRODUTOS E/OU 
SERVIÇOS 
outputs 
 
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Recursos físicos – de modo simplista e abrangente, estão contidos nesse grupo 
todos os recursos necessários que não os humanos. Podemos aqui citar como 
exemplo as edificações e instalações da organização, máquinas, equipamentos, 
matéria-prima, ferramentais, insumos de produção, veículos etc. 
 
Os outputs de uma organização são os produtos, serviços ou produtos + 
serviços, resultante dos esforços e operações que esta organização disponibiliza ao 
público externo. 
Podemos aqui exemplificar algumas situações que evidenciam os diferentes 
tipos de organizações e seus aspectos comuns. 
Uma empresa fabricante de veículos automotores se classifica como 
organização na medida em que ela se vale de recursos físicos e humanos para, por 
meio de seus vários e diferentes processos produtivos, convertê-los em automóveis 
que disponibilizam ao mercado consumidor externo, em atendimento às demandas e 
necessidades desse público consumidor. Neste caso, trata-se de uma organização 
classificada como privada que visa e objetiva a obtenção de lucro por meio da 
produção e fornecimento de bens de consumo. 
O governo é outro tipo de organização que, novamente, faz uso de recurso 
físicos e humanos para, por meio de processos internos, prover à população a 
prestação de serviços necessários e de sua responsabilidade. O que diferencia o 
governo, organização de ordem pública, da fabricante de veículos automotores do 
exemplo anterior é que as organizações públicas têm por finalidade gerir os recursos 
públicos e atender as necessidades da população, notadamente aqui não objetivando 
a obtenção de lucros. 
No que se refere aos possíveis tipos de outputs das organizações, ou seja, 
produtos, serviços ou produtos + serviços, temos que, no caso da fabricante de 
veículos, seu output é o próprio veículo, bem de consumo, físico e tangível. No caso 
dos governos, temos eminentemente presente a prestação de serviços, neste caso 
não físico e, consequentemente, intangível. 
Outro exemplo que se pode dar é o de uma empresa fabricante de móveis 
planejados. Neste caso, tem-se novamente uma organização que transforma inputs 
em outputs por meio de processos para atender um público consumidor final e externo. 
Neste caso, o output se diferencia dos mencionados nos exemplos anteriores na 
medida em que estão presentes o mobiliário fornecido, bem de consumo físico e 
tangível, e os serviços presentes, como por exemplo o levantamento em campo, o 
desenvolvimento do projeto e a montagem dos móveis no espaço do cliente. 
Mas que relação há entre as definições e conceitos até aqui apresentados e a 
qualidade? 
O ponto-chave da questão está no fato de que as organizações, 
independentemente dos seus tipos, características, estruturas e modos de operação, 
têm por finalidade e razão de ser o atendimento de necessidades, desejos ou 
demandas de um público ou cliente externo que consumirá seus produtos, serviços 
ou os dois. 
O atendimento em diferentes níveis destas necessidades, desejos ou 
demandas do cliente externo é o que levará à satisfação deste cliente e, 
 
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consequentemente, fará com que ele reconheça valor e qualidade naquilo que se está 
fornecendo. 
Nota-se claramente aqui duas questões fundamentais que devem 
obrigatoriamente estar presentes e nortear cada momento da vida profissional na área 
de qualidade: 
1. Qualidade é algo subjetivo, que depende do juízo de valor do cliente 
consumidor e que sempre estará relacionada ao nível de atendimento de suas 
expectativas face ao fornecimento realizado. 
2. O primeiro requisito da qualidade é a definição clara e objetiva do escopo de 
fornecimento, tanto do ponto de vista de quem contrata e deseja o fornecimento, 
quanto no entendimento de quem trabalhará e concentrará esforços para prover e 
fornecer o escopo desejado. 
 
Observa-se no dia a dia que grande parte dos problemas de qualidade e 
insatisfação dos clientes tem origem na falta de definição clara e detalhada do escopo 
de fornecimento; isso acontece por indefinição por parte do cliente, falta ou falha de 
entendimento por parte do fornecedor ou, o que é pior, os dois. 
Ora, se o conceito de qualidade depende da avaliação do cliente consumidor 
face ao fornecimento realizado e este cliente contratou o escopo de fornecimento para 
atender sua necessidade, desejo ou demanda, nada mais razoável e lógico que 
investigar, entender e considerar detalhadamente cada aspecto do que deseja o 
cliente para definir o escopo e realizar o fornecimento de forma assertiva, eficiente, 
eficaz e bem-sucedida. 
Cumpridas e atendidas estas etapas iniciais e fundamentais, pode-se definir os 
recursos necessários ao fornecimento e, finalmente, os processos envolvidos. 
São os processos que, de modo planejado, ordenado e estruturado, agregam 
valor, transformando inputs em outputs e conferindo aos outputs as características, 
propriedades e especificações desejadas e esperadas pelo cliente e definidas no 
escopo de fornecimento. 
 
 
 
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2. CLIENTES: EXTERNOS E INTERNOS 
 
Define-se por cliente toda e qualquer pessoa física ou jurídica que, por qualquer 
razão, necessitede um produto ou serviço que não seja capaz de prover sozinho e 
independentemente e que, de algum modo, remunere a prestação deste serviço ou o 
fornecimento deste produto. 
O cliente é, portanto, alguém que precisa do fornecimento de um escopo e 
reconhece sua incompetência ou incapacidade de provê-lo. 
Considerada esta definição, podemos entender que, no que se refere a uma 
organização e sua estrutura, existem dois tipos distintos de clientes que, igualmente, 
enquadram-se na definição, notadamente: 
 
Cliente externo 
 
Trata-se do tipo mais comumente lembrado e intuitivo de cliente. É o cliente 
pessoa física ou jurídica que não é parte da organização em referência e que contrata 
seu serviço, adquire seus produtos ou adquire seus produtos com serviços agregados, 
em atendimento a uma necessidade ou desejo que necessita para algum fim ser 
atendido. 
Nesse sentido e apenas para exemplificar, quando se adquire um bem de 
consumo, por exemplo um refrigerador, o adquirente, cliente externo à organização 
fabricante de eletrodomésticos, tem a necessidade de acondicionar e manter 
refrigerados seus alimentos, declarando ser incompetente ou incapaz de atender esta 
demanda independentemente, então, este cliente faz a aquisição do bem para atender 
sua necessidade, estando disposto a remunerar seu fornecedor, neste caso 
financeiramente, para isso. 
 
Cliente interno 
 
De modo análogo e aplicando-se os mesmos conceitos, o cliente interno 
igualmente apresenta uma necessidade ou demanda, que se reconhece incompetente 
ou incapaz de atender de maneira autônoma, para realizar seu trabalho. 
O que diferencia o cliente externo do cliente interno é que o cliente interno é 
parte integrante e está contido na estrutura da organização. Outra diferença 
fundamental é que o cliente interno, em geral, não remunera financeiramente o serviço 
prestado ou o produto fornecido; ele remunera, de fato, realizando suas tarefas, 
atividades e rotinas de modo a viabilizar o fluxo do processo produtivo interno para 
que a organização que o contrata e mantém possa fornecer externamente seus 
produtos ou serviços. 
Podemos tomar como exemplo aqui a área fabril de uma organização, que tem 
por responsabilidade efetivamente produzir algo, mas, para tanto, ela tem 
necessidades e demanda recursos que não é capaz de prover independente e 
autonomamente. A produção demanda, por exemplo, um PPCP (planejamento, 
programação e controle da produção), mão de obra para realização das atividades 
 
7 
envolvidas na operacionalidade produtiva, matéria-prima, insumos de produção, 
máquinas, equipamentos etc., recursos providos por outras áreas sem os quais a 
produção não pode ocorrer. 
Para que as outras áreas da organização provenham os recursos necessários 
à produção, se faz necessário que ela demande estes recursos, fornecendo às outras 
áreas minimamente informações, requisitos e especificações do que é necessário. 
Pode-se concluir e ressaltamos aqui um conceito fundamental na área da 
qualidade. Internamente à organização, as diferentes áreas e departamentos 
alternam-se continuamente nas posições de cliente e fornecedor, tendo cada uma 
delas a responsabilidade de realizar, da maneira mais eficaz, suas atribuições com 
foco em viabilizar o fluxo adequado e a continuidade do processo em que está 
inserida, tanto em atividades eminentemente administrativas, quanto em atividades 
de cunho predominantemente produtivo e operacional. 
Outra conclusão fundamental e oportuna é que a organização é o principal 
cliente interno do colaborador que contrata. Ao contratar seus profissionais 
colaboradores, reconhece que tem uma necessidade a atender, declara-se 
incompetente ou incapaz de atender esta necessidade e contrata um profissional 
capacitado para realizá-la em seu nome, concordando em remunerar, nesse caso, e 
em geral financeiramente, o serviço prestado . 
 
 
 
 
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3. ESCOPO DE FORNECIMENTO, ESPECIFICAÇÕES E REQUISITOS 
 
O escopo de fornecimento é sem dúvida ponto fundamental, chave e crucial 
para o fornecimento e consequentemente para a qualidade. 
O escopo de fornecimento, seja ele de serviço ou de produto, deve definir clara 
e detalhadamente o que está sendo contratado ou adquirido e como em sentido 
amplo, aquele que contrata o escopo espera receber o que contratou. 
A adequada elaboração do escopo de fornecimento deve contemplar definições 
como por exemplo: 
 O que se está contratando; 
 Características e especificações; 
 Requisitos de qualidade; 
 Prazos de entrega; 
 Se aplicável, especificação do processo produtivo; 
 Requisitos e restrições legais; 
 Condições comerciais de fornecimento; 
 Eventuais exigências de ordem técnica e legal; entre outros. 
 
Há de se considerar que a prestação de serviço ou fornecimento de um bem 
tem por finalidade o atendimento de uma necessidade ou desejo de um cliente 
consumidor. Nada mais adequado, com foco na qualidade que, conhecer intima e 
detalhadamente as expectativas e exigências do cliente consumidor para que, se 
planeje, produza e forneça exatamente aquilo que ele espera, como ele espera, nas 
condições que ele espera, afim de que ele reconheça valor e qualidade no 
fornecimento, apenas reforçando, interna ou externamente à organização. 
 
Figura 2: Escopo 
 
 
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4. QUALIDADE – DEFINIÇÕES 
 
Como verificado até aqui, já nos é possível concluir que o conceito de qualidade 
vai além do simples atendimento do escopo de fornecimento, suas especificações e 
requisitos. Trata-se de um conceito muito mais amplo que depende fundamentalmente 
do nível de satisfação do cliente externo consumidor com relação ao atendimento de 
sua necessidade ou desejo face ao fornecimento do escopo contratado. A qualidade 
é algo subjetivo e que depende fundamentalmente do juízo de valor por parte do 
cliente consumidor com relação ao fornecimento. 
Nota-se comumente que uma das principais causas dos “problemas” de 
qualidade têm origem exatamente na inadequada ou até mesmo inexistente definição 
do escopo de fornecimento. 
Não é incomum que o cliente externo consumidor defina ou concorde com um 
escopo, contratado para atender sua necessidade, mas que ao cabo do processo não 
o faz de maneira satisfatória. 
Nesse sentido se faz necessária uma mais aprofundada e menos simplista 
reflexão quanto à relação cliente-fornecedor e, principalmente, como o fornecedor 
entende seu cliente e o que quer ser para ele. Qual o tipo de relação se pretende 
estabelecer, e principalmente manter, de forma saudável e duradora? 
Fica cada vez mais evidente nos dias de hoje que o fornecedor que objetiva o 
sucesso e prosperidade não deve se limitar à simples prestação de serviços ou 
fornecimento de produtos. Ele deve ter foco e estar comprometido com o objetivo final 
que tem o cliente ao fazer a contratação ou aquisição e buscar contínua e 
incessantemente contribuir e viabilizar o pleno atendimento do objetivo de seu cliente, 
passando a ser a prestação de serviços ou o fornecimento de produtos apenas o meio 
para isso. 
Em termos práticos, podemos entender qualidade como a percepção do cliente, 
seja ele interno ou externo, e demais partes interessadas face à satisfação de seus 
desejos e necessidades por meio da entrega de um escopo prévia e adequadamente 
definido. Esta é a razão de ser de qualquer organização. 
O atendimento desses desejos e necessidades passa, portanto, 
obrigatoriamente, pela identificação e entendimento da expectativa do cliente. A partir 
dessa identificação e entendimento é que devem ser definidos os meios e recursos 
necessários. 
Por definição, qualidade é o grau no qual um conjunto de características 
inerentes satisfaz a requisitos (NBR ISO 9000:2000, 3.1.1). 
Assim, podemos definir que qualidade é um conceito que parte de um juízo de 
valor por parte do cliente e baseia-se no atendimento e satisfação de seus desejos, 
necessidades e anseios por meio da entrega do escopo contratado, respeitando as 
condições eespecificações nele acordadas. 
Do ponto de vista das organizações de um modo geral, a qualidade, além de 
condição básica e fundamental para que se estabeleça e mantenha uma relação 
comercial, é também um meio para a obtenção de diferenciais competitivos. 
 
 
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De acordo com Slack (1999, p. 60), esta competitividade pode ser alcançada 
por meio de cinco objetivos de desempenho básicos: 
 Fazer as coisas do modo certo, o que proporciona qualidade; 
 Fazer as coisas com rapidez, o que confere agilidade; 
 Fazer as coisas em tempo, o que confere confiabilidade; 
 Mudar o que se faz, o que confere flexibilidade; 
 Fazer as coisas com mínimo recurso, o que proporciona menores custos. 
 
Os objetivos apresentados podem e devem, na prática, ser considerados de 
modo iterativo, potencializando as vantagens e diferenciais objetivados pelas 
organizações. 
São exemplos destas iterações a redução de estoques e riscos proporcionados 
pelo trabalho realizado com rapidez, a redução de tempo demandado pelos processos 
e a minimização do emprego de recursos decorrentes da confiabilidade, a redução de 
custos e o aumento da qualidade obtidos a partir do trabalho realizado com qualidade 
e a confiabilidade proporcionada pelo controle da operação dentro do planejado em 
atendimento às expectativas dos clientes. 
Há que se considerar que o custo, fator preponderante em qualquer relação de 
fornecimento, é sensível e sofre variações, às vezes extremamente significativas em 
decorrência do modo como se consideram e abordam todos os outros fatores e 
variáveis envolvidos. 
Para Juran (1951), a qualidade é o desempenho do produto, podemos entender 
que ou do serviço, que resulta em satisfação para o cliente livre de deficiências. Sob 
este entendimento, bons resultados dependem do planejamento da qualidade, do seu 
controle e de sua melhoria. 
De acordo com a NBR ISO9000:2000, são oito os princípios da qualidade, 
transcritos abaixo: 
 Foco no cliente. 
 Liderança. 
 Envolvimento de pessoas. 
 Abordagem de processo. 
 Abordagem sistêmica para gestão. 
 Melhoria contínua. 
 Abordagem factual para tomada de decisão. 
 Benefícios mútuos nas relações com fornecedores. 
 
 
 
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5. SISTEMAS, PROCESSOS, TAREFAS E CONCEITO DE VALOR 
 
Como verificado inicialmente, as organizações têm por objetivo a 
transformação de inputs (recursos) em outputs (produtos ou serviços), 
disponibilizando estes aos clientes externos em atendimento às suas necessidades 
ou desejos. 
Segundo Oliveira (1998, p. 35), “Sistema é um conjunto de partes integrantes 
e interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitário com determinado 
objetivo e efetuam determinada função”. 
Internamente e para fins de organização e controle, as organizações ordenam, 
definem, estruturam e executam essas transformações de inputs em outputs por meio 
de sistemas, processos e tarefas, embora se possa encontrar nomenclatura diferente, 
mas análoga, tanto na literatura quanto no cotidiano e realidade das organizações. 
As tarefas são atividades em rotinas pontuais e bem definidas, que têm por 
objetivo produzir um resultado específico, necessário ao fluxo de um contexto mais 
amplo, o que será exemplificado em breve. 
Os processos igualmente destinam-se à obtenção de resultados específicos, 
mas dependem dos resultados isolados e da interação entre estes resultados, 
decorrentes ou consequentes das tarefas ou rotinas. 
Os sistemas, por sua vez, reúnem os resultados dos processos e consolidam a 
entrega do escopo pretendido, tanto internamente, nas áreas individuais das 
organizações, quanto externamente, provendo o escopo de fornecimento de produtos 
ou prestação de serviços aos clientes externos consumidores finais. 
Desta definição e classificação resultam termos e expressões presentes no dia 
a dia das organizações, como por exemplo a denominação “sistema produtivo”. 
Neste caso, estão estruturadas e ordenadas tarefas e rotinas individuais que 
produzem resultados únicos, inter-relacionados e interativos por meio de processos 
que os associam e consolidam, resultando em um sistema que prove o contínuo e 
final fornecimento do produto. 
 
Figura 3: Sistemas, processos e tarefas 
 
 
 
 
Ocorre que, nos sistemas, processo e tarefas ou rotinas, demandam-se 
recursos físicos e humanos por meio dos quais se obtêm os resultados esperados 
agregando-se valor ao escopo de fornecimento. 
É fundamental ter sempre em mente que toda e qualquer atividade que se 
realize dentro de uma organização consome recursos e, considerando-se que o 
objetivo final é a satisfação dos clientes, este consumo de recursos deve se dar dentro 
de rígidos critérios de planejamento e realização a fim de que não se traduzam em 
custos desnecessários e indesejados para o cliente e para a própria organização. 
 
Tarefas Processos Sistemas 
 
 
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Nesse sentido, toda e qualquer atividade que se realize pode e deve ser 
classificada e entendida dentro do seguinte critério: 
 
Atividades que agregam valor 
 
São definidas como atividades que agregam valor todas aquelas que, durante 
o processo, conferem, direta ou indiretamente, características ou propriedades ao 
produto ou serviço que o cliente reconhece como importantes ao atendimento do 
escopo contratado. 
De outro modo podemos entender como sendo as atividades que o cliente 
entende como importantes, reconhece como valor e pelas quais está disposto a 
remunerar. 
Para exemplificar, imaginemos que o cliente adquiriu um bem de consumo, 
como, por exemplo, uma geladeira na cor branca. A atividade de pintura desta 
geladeira, que se dará durante o processo de produção do bem, certamente é algo 
que o cliente reconhece como valor importante e a esta atividade estão associados 
custos pelos quais o cliente está disposto a remunerar, em atendimento ao escopo, 
seu desejo e expectativas. 
As atividades que agregam valor são as mais relevantes em qualquer processo, 
visto que o termo “agregar valor” refere-se a conferir ao produto ou serviço as 
propriedades e características desejadas pelo cliente, assim, estão diretamente 
relacionadas e são fundamentais para a satisfação do cliente. 
 
Atividades que não agregam valor 
 
As atividades que não agregam valor, até intuitivamente pode se concluir, são 
aquelas que não conferem ao produto ou serviço as propriedades ou características 
pelas quais o cliente anseia. 
O conceito e a aplicação podem, em um primeiro momento, parecer simples, 
mas na prática essa simplicidade não necessariamente se traduz em verdade. 
Ao analisarmos as definições até aqui verificadas, a primeira coisa que se 
imagina é que as atividades que não agregam valor não são de interesse do cliente e 
ele deve ser satisfeito para que reconheça valor no produto ou serviço contratado; 
estas atividades deveriam ser imediata e sumariamente descartadas e eliminadas do 
processo, reduzindo o desnecessário consumo de recursos físicos e humanos, 
diminuindo o custo do processo e o preço de venda para o cliente e agilizando o tempo 
de produção ou realização para atender o cliente. 
Esta conclusão está correta e é bastante razoável pensar nessa eliminação, 
mas tudo deve ser analisado e feito com critério para não incorrer em erros. 
Não é raro nos depararmos, na prática, com realidades em que os processos 
envolvem muitas atividades que não agregam valor, em alguns casos, infelizmente, 
até a maioria das atividades envolvidas, consumindo recursos desnecessariamente e 
elevando os custos e o preço. 
 
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Uma das grandes causas desse tipo de equívoco está relacionada justamente 
à já mencionada falha no escopo, seja em sua definição, interpretação ou 
atendimento. Não é incomum que se dedique significativa parcela de recursos para 
conferir ao produto ou serviço propriedades e características que, em certos casos, o 
fornecedor julga importantes ou fundamentais, mas o cliente não. 
Outro ponto fundamental quehá de se considerar é que, entre as atividades 
que não agregam valor, existem dois tipos distintos que serão detalhados adiante, as 
que não agregam valor, mas são necessárias e as que não agregam valor e são 
desnecessárias. 
 
Atividades que não agregam valor, mas são necessárias 
 
Este grupo de atividades é talvez o principal foco de concentração de esforços 
e atenções dos profissionais de lean manufacturing. Aqui estão enquadradas todas as 
atividades do processo que não conferem propriedades e características desejadas 
pelo cliente, mas que, por uma ou mais razões, são necessárias. 
Essa necessidade pode estar associada aos mais diversos tipos de razões, por 
exemplo, atendimento à legislação vigente, segurança laboral dos profissionais 
envolvidos no processo, viabilidade técnica-operacional etc. 
Para melhor entendimento, vamos considerar alguns exemplos hipotéticos: 
 
No caso de um processo fabril, uma determinada matéria-prima pode 
apresentar a necessidade de ser acondicionada em um tipo específico de embalagem 
ou sob certas condições de armazenamento, como por exemplo temperatura e 
umidade, por determinação da legislação ambiental vigente. Este tipo de situação 
naturalmente demanda recursos físicos e humanos, impacta nos custos do processo 
e certamente o cliente, a princípio, não reconhece valor ou está disposto a pagar por 
isso já que se trata do atendimento de uma regra legal, e não do atendimento do 
escopo contratado. 
Outro exemplo é a aquisição, fornecimento e manutenção de EPI 
(Equipamentos de Proteção Individual) que, também por exigência legal, deve 
obrigatoriamente ser disponibilizada aos profissionais em certos casos e conforme a 
atividade que eles realizam. Aqui nos deparamos com outra situação que impacta nos 
custos indiretos do processo e que, por obrigatoriedade, deve ser atendida e, mais 
uma vez, embora obrigatório e de suma importância, o fornecimento dos referidos EPI 
não contribui, do ponto de vista do cliente, com o objetivo de conferir as propriedades 
ou características que ele espera encontrar no produto ou serviço contratado. 
Podemos imaginar ainda, em um processo produtivo que, por força da 
realidade do leiaute fabril, se faz necessária a movimentação do produto, da matéria-
prima, dos componentes etc. para viabilizar técnica e operacionalmente o processo 
produtivo. Esta movimentação novamente é inevitável e consome recursos físicos e 
humanos, impactando nos custos. Mais uma vez, analisando-se a situação e nos 
colocando no lugar do cliente, essas movimentações e custos a elas associados não 
conferem as propriedades e características desejadas ao produto, mas novamente 
são necessárias. 
 
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Apresentado o conceito, as definições e estes simples exemplos, dentre tantos 
outros possíveis, se considerarmos ainda o princípio fundamental e norteador da 
metodologia lean manufacturing (que tem por base a eliminação de desperdícios), é 
fácil concluir o porquê dissemos que esse tipo de atividade é nosso foco. 
Claro que, se a atividade é desnecessária, o primeiro pensamento e desejo é o 
de eliminá-la, contudo, como vimos nos exemplos dados, nem sempre isso é possível. 
Aí está o desafio. 
As atividades que não agregam valor devem ser planejadas e realizadas de 
modo a consumirem o mínimo possível de recursos físicos e humanos. Na aplicação 
prática dessa definição está contida grande parte dos esforços e das oportunidades 
de aplicação do lean manufacturing com grande potencial de resultado prático. Trata-
se de realizar o necessário, em atendimento às exigências relacionadas, eliminando 
desperdícios, otimizando e racionalizando o processo e reduzindo custos. 
 
Atividades que não agregam valor e são desnecessárias 
 
As atividades que não agregam valor e são desnecessárias são as de, 
teoricamente, mais simples tratamento, não fosse a cultura das organizações e 
pessoas. Vejamos: se a atividade não agrega valor, ou seja, apesar de consumir 
recursos, não confere propriedades e características desejadas ao produto ou serviço 
e não são de nenhum modo necessárias ou obrigatórias ao processo em que estão 
inseridas, elas devem ser imediatamente eliminadas. 
Sim, o raciocínio está correto, o conceito adequadamente aplicado e o caminho 
claramente definido. Mas tudo seria perfeito, não fosse a questão cultural e as 
limitações técnicas presentes em algumas realidades que impedem a análise 
adequada dos processos e suas atividades, a classificação delas quanto ao valor 
agregado e as ações necessárias para a concretização das alterações. 
Um ponto crucial que merece ser mencionado, no que se refere ao aspecto 
cultural, é a postura de resistência à mudança que identificamos em frases como “isso 
sempre foi feito assim”, “sempre deu certo”, “sempre funcionou desse jeito”, “fazemos 
assim há muitos anos e sempre tivemos sucesso”, entre outras. Para a produtiva 
aplicação dos conceitos e máxima obtenção de resultados, há de se estar aberto às 
mudanças, e não refratário ou resistente a elas; considerar novas possibilidades, 
métodos e meios; ouvir, estudar e discutir possibilidades, mas, acima de tudo, estar 
comprometido com as soluções, e não com os problemas. 
 
 
 
15 
Figura 4: Valor agregado 
 
 
 
 
 
 
 
 
Podemos entender assim que as organizações operam a partir de um conjunto 
ordenado de subsistemas inter-relacionados e interdependentes. 
Por definição, segundo Oliveira (1998, p. 37), ambiente de um sistema é o 
conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no 
sistema pode alterar os elementos, bem como qualquer alteração nos elementos pode 
mudar ou alterar o sistema, o que evidencia e enfatiza a definição anterior no que se 
refere à inter-relação e interdependência entre os elementos envolvidos. 
 
 
Agrega – Valor 
 
 
Mas necessário 
 
Não Agrega Valor 
 
Desnecessário 
 
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6. MELHORIA CONTÍNUA E CICLO PDCA 
 
Cada vez mais nota-se que a sobrevivência, continuidade e sucesso das 
organizações depende diretamente da sua capacidade de adaptação e flexibilidade 
em atendimento às necessidades e demandas de seus clientes. 
Na prática, no que se refere à qualidade em atendimento às necessidades dos 
clientes, existem três classes macro de abordagem da qualidade que devem ser 
plenamente atendidas em todos os níveis: 
 
 Manutenção da qualidade 
 Melhoria da qualidade 
 Planejamento da qualidade e inovação 
 
Para a efetividade, assertividade, eficácia e eficiência no trato da qualidade, 
independentemente da abordagem em evidência, se faz necessário o emprego de 
uma metodologia clara e precisa que direcione e norteie os esforços no sentido de 
manter o foco nos objetivos desejados. 
O ciclo PDAC (Plan, Do, Check and Action) se mostra de grande valia enquanto 
metodologia para gestão da qualidade, sendo inclusive coluna mestra de normas de 
qualidade como as da série NBR ISO 9000, não só para embasamento das práticas 
empresariais, mas também no sentido de promover a melhoria contínua de métodos, 
processos, produtos etc. 
Um ponto crucial ao qual se deve estar sempre atento e não se pode 
negligenciar é que o ciclo PDCA é uma metodologia de trabalho, uma espécie de 
manual de recomendação de boas práticas que pode e deve ser amplamente 
considerado e aplicado, contudo a metodologia fundamenta-se em fatos e dados 
gerados a partir deles. 
A gestão do conhecimento, experiência, conhecimento técnico e adaptação a 
necessidades assume, nesse sentido, vital importância para a obtenção de bons 
resultados, tanto para as organizações quanto para os clientes. 
No que se refere a informações, tem-se que estas partem de fatos e de dados 
por eles produzidos ou que deles podem ser extraídos, o que sugere a adequada 
observação e tratamento dos fatos que passa por: 
 Coleta 
 Tratamento 
 Disposição / disponibilização 
 
Para este fim, existem várias ferramentas com enfoques e abordagens 
específicas, que vão desde o planejamento simples eracional da ordenação de rotinas 
e tarefas que compõem o processo considerado até as ferramentas estatísticas, 
qualitativas e quantitativas que permitem a análise histórica de séries temporais e, em 
certo nível, a predição ou previsão de resultados futuros, o que viabiliza a gestão de 
risco, o planejamento etc. 
 
17 
O conhecimento dos fatores atuais da questão, processo ou problema que se 
está considerando contempla a resposta a perguntas básicas que nos auxiliam na 
abordagem e entendimento da situação. Nesse sentido, a adequada abordagem deve 
ter foco em responder: 
 O quê? 
 Quem? 
 Como? 
 Onde? 
 Quantos? 
 Quando? 
 
Enquanto o conhecimento prévio, expertise e know how contribuem como um 
acervo de aprendizados pregressos que fazem com que o trabalho de manutenção e 
melhoria da qualidade se torne mais assertivo e menos improdutivo. 
A este aspecto extremamente relevante se dá comumente o nome de “lições 
aprendidas”; a consideração destas lições aprendidas apresenta significativo 
potencial de evitar que se repitam erros do passado, impedindo ou diminuindo a 
chance de que problemas e ocorrências de hoje se tornem situações crônicas e 
repetitivas amanhã. 
Outro aspecto importante é que a boa prática de considerar sempre as lições 
aprendidas leva naturalmente à melhoria contínua, ou seja, o aprendizado e os ajustes 
com vistas à qualidade são incrementais. 
O natural é que, se adequadamente considerados e tratados, os problemas 
historicamente ocorridos e observados sejam definitivamente corrigidos, suas causas 
mitigadas, tratadas e minimizadas e estes problemas não reincidam, ao menos não 
pelas razões originais. 
Considerados e tratados deste modo os problemas e suas causas-raiz, 
aumenta-se em muito as chances de que eles voltem a ocorrer, e é exatamente a este 
ganho de qualidade que nos referimos ao classificá-lo como incremental e definitivo. 
De modo conclusivo e simples, podemos entender que a expectativa de 
solucionar ou eliminar um problema a partir apenas do bom senso, atuando em 
processos por meio de tentativa e erro, mostra-se, na prática, uma abordagem, 
demorada, custosa e frágil e nquanto a abordagem e atuação fundamentada em uma 
metodologia adequada (PDCA), conhecimento técnico e ferramentas da qualidade, se 
apresenta como caminho seguro, robusto, confiável e produtivo de atuação. 
Como anteriormente mencionado, aqui reforçamos que o ciclo PDCA é uma 
metodologia que define boas práticas recomendadas para a busca e conquista da 
melhoria contínua. Enquanto método, o ciclo PDCA não se restringe a um tipo de 
situação ou processo, mas tem amplitude e aplicabilidade conceitualmente ilimitados. 
Pode-se assim adotar seu emprego em qualquer situação, pessoal ou profissional. 
O ciclo PDCA é clara e objetivamente definido a partir de etapas sequenciais e 
uma lógica racional de construção e aplicação. 
 
 
18 
Figura 5: PDCA Método de Controle de Processos 
 
Fonte: Campus, V. F. 2004. 
 
Plan – Planejamento 
 
De modo simples e objetivo, o planejamento trata de abordar a situação em 
questão, seja ela um processo, sistema, produto ou problema, sob a clara ótica dos 
fatores e variáveis que direcionam as práticas envolvidas no contexto. 
Teórica e conceitualmente, a apresentação formal do planejamento no ciclo 
PDCA passa por duas etapas necessárias e distintas. 
Definir metas: esta primeira etapa trata da clara definição do objetivo 
pretendido, passando obrigatoriamente pela definição de um escopo claro e detalhado 
que deve ser definido, validado e aprovado por todas as partes interessadas, em 
especial pelo cliente que aguarda e necessita da entrega deste escopo. 
Embora aparentemente esta definição seja simples, aqui estão contidos alguns 
dos conceitos e fundamentos que apresentam maior potencial de impacto negativo 
para a qualidade e a satisfação dos clientes. 
Definir como alcançar as metas: nesta segunda etapa, o foco é a especificação, 
definição, quantificação e ordenação de recursos, físicos e humanos, necessários à 
obtenção do resultado pretendido. Mais do que isso, nesta fase devem ser definidos 
os processos, suas sequências, pré-requisitos, atividades predecessoras e 
sucessoras, rotas procedimentais alternativas etc., considerando as variáveis de 
interesse que geralmente passam por fatores como tempo, risco, custo etc. 
 
19 
Vale ressaltar, portanto, que o adequado planejamento deve ser rico em 
detalhes, contemplar todos os recursos necessários e o detalhamento do processo e 
evitar ao máximo desconsiderar ou negligenciar aspectos relevantes. 
 
Do – fazer ou executar 
 
Na “etapa executar” do ciclo PDCA, a metodologia nos recomenda a realização 
do planejado na prática, mas novamente esta diretriz e definição não podem ser 
consideradas de modo simplista e negligente. 
Este talvez seja o ponto-chave, crucial e mais relevante da aplicação do ciclo 
PDCA no que se refere ao foco na melhoria contínua. A atenção, neste momento, 
deve ser redobrada na medida em que há invariavelmente uma tendência em se 
ajustar, adequar e adaptar as definições do planejamento no momento de se realizar 
ou executar tarefas e processos. 
Estes ajustes, se procedidos de modo inadequado, apresentam elevado 
potencial de comprometer os resultados, uma vez que os registros, fatos e dados dele 
decorrentes tendem a ser desconsiderados e essa desconsideração compromete as 
“lições aprendidas”, base do processo de melhoria contínua. 
Novamente aqui a metodologia nos recomenda duas etapas distintas e 
fundamentais para a realização do planejado. 
Na primeira (e fundamental) etapa, a metodologia recomenda que se eduque e 
treine os envolvidos na atividade. Mais do que uma simples recomendação, este 
aspecto se traduz, na prática, em ponto crucial para o sucesso. 
Todos os envolvidos, direta ou indiretamente, no processo em questão, devem 
ser cuidadosamente treinados. Todos devem ser capacitados, conscientizados e 
preparados para realizar suas tarefas em conformidade com o plano. Suas atribuições 
e responsabilidades, os métodos de trabalho e as sequências operacionais devem ser 
conhecidas e dominadas. Não pode haver qualquer tipo de dúvida ou incerteza acerca 
de como ou o que fazer durante o processo. 
Para que se atenda esta diretriz de modo adequado, deve-se lançar mão de 
todos os recursos disponíveis, que vão de conversas de orientação a documentações 
que formalizem as instruções de processo e procedimento, passando por 
treinamentos de diversas ordens e tipos. 
Outro aspecto importante é que, na medida do possível, não devemos nos ater 
apenas às instruções e diretrizes. Por experiência, concluímos que se torna muito 
mais eficiente a prática de esclarecer e comunicar a importância da tarefa e de sua 
adequada realização para o sucesso do contexto e do objetivo final. Isso tende a 
comprometer e engajar de fato as pessoas com os resultados, o que passa pelo 
empenho em realizar da melhor maneira possível tudo o que é de sua atribuição e 
responsabilidade. 
A segunda etapa do “executar” trata especificamente de realizar as tarefas e 
rotinas em atendimento fiel ao planejado. 
Chamamos atenção aqui para uma situação extremamente importante que 
começa a evidenciar, na prática, os conceitos de ciclo e melhoria contínua. Executar 
as tarefas em conformidade com o planejado nada mais é do que a geração de uma 
 
20 
coleção de fatos. Estes fatos dão origem e produzem dados e, conforme mencionado 
anteriormente, os dados embasam a geração de informação necessária ao processo 
de melhoramento continuado que se objetiva com a aplicação do ciclo PDCA. 
Podemos, portanto, concluir que executar ocasiona fatos, dos fatos resultam 
dados, e da coleta, tratamento e disponibilização destes dados é que, de modo vital, 
se estrutura a aplicação do ciclo PDCA e consequentemente a busca pela melhoria 
contínua. 
 
Check – Verificação 
 
Esta é, de fato, a etapa menos operacional e mais importante da aplicaçãodo 
ciclo PDCA. De caráter eminentemente analítico e de planejamento, a etapa de 
verificação consiste no confronte, tratamento e consideração dos dados decorrentes 
da execução do planejado face ao planejamento em si e, principalmente, na análise 
dos resultados efetivamente obtidos em relação aos resultados pretendidos no 
momento do planejamento. 
No momento da verificação é que se deve proceder a análise dos pontos falhos 
e identificação de oportunidades de melhoria contidos no planejamento original. Todos 
os objetivos pretendidos e não alcançados devem agora ser identificados com base 
nas práticas adotadas e resultados obtidos e a análise deve se aprofundar de modo 
que cada prática inadequada ou passível de melhoria seja revista a partir de uma 
análise de causa-raiz. 
Evidencia-se aqui que esta é a oportunidade efetiva de se promover, de 
maneira sólida, robusta e confiável, o processo de melhoria contínua, uma vez que se 
tem disponíveis todas as lições aprendidas, positivas e negativas, e isso fundamentará 
e viabilizará a próxima etapa da aplicação do ciclo PDCA. 
 
Action – Agir 
 
Agir, no contexto do ciclo PDCA, à luz da metodologia que ele propõe, significa 
atuar ou exercer ação, adequadamente, no próprio ciclo, ou seja, promover ajustes, 
adequações, revisão e melhorias no planejamento original que deu origem à aplicação 
do ciclo. 
Naturalmente esta etapa consolida a aplicação do ciclo, conduz ao efetivo 
processo de melhoria contínua e depende eminente e fundamentalmente da 
adequada e rigorosa aplicação das etapas anteriores. 
A ação sobre o planejamento realizado depende dos resultados obtidos a partir 
da aplicação do ciclo e de tudo que se observou e se evidenciou na etapa de 
verificação, assim, as possibilidades de atuação são e sempre serão infinitas e 
irrestritas. 
O ciclo de melhoria contínua, por definição, só se conclui, se encerra ou se 
apresenta desnecessário, quando não há mais nada a melhorar, ou seja, quando se 
chega à excelência. 
 
21 
Deste modo, podemos entender e considerar que, se os objetivos e metas 
originalmente considerados foram plenamente alcançados, pode-se aplicar 
novamente o ciclo PDCA com o objetivo de assegurar a manutenção dos bons 
resultados obtidos ou, por outro lado, para a adequação do processo a novas e 
dinâmicas demandas e necessidades das partes interessadas. 
Se as metas e objetivos originalmente estabelecidos não foram, de fato, 
plenamente atendidos, evidencia-se a oportunidade e necessidade de melhoria, o que 
se propõe alcançar por novas e sucessivas aplicações do ciclo PDCA. 
Composto por quatro etapas consecutivas claramente definidas e 
recomendando-se a sua aplicação cíclica, repetitiva e sistemática, conclui-se que o 
ciclo PDCA é, por definição, um ciclo de melhoria contínua. 
 
 
 
 
22 
UNIDADE II 
 
7. NORMAS DE QUALIDADE 
 
Normas de qualidade podem, de modo amplo e abrangente, ser entendidas 
como manuais que apresentam recomendações e indicações de boas práticas, 
aplicáveis em qualquer contexto alinhado a seu foco e objetivo. 
Este fato resta evidente quando consideramos o próprio formato e 
apresentação das normas que, em geral, referem-se à sua aplicabilidade e finalidade, 
como, por exemplo, tem-se na NBR ISO 9001:2015, norma específica da série NBR 
ISO 9000 que se dedica ao “sistemas de gestão da qualidade – requisitos”. 
Atentemos para o fato de que a norma em questão tem ampla aplicabilidade, 
ou seja, destina-se a qualquer realidade, contexto, organização e segmento de 
mercado ou atuação que objetive o “sistemas de gestão da qualidade” e, para tanto, 
necessite entender e considerar seus requisitos. 
Na prática, toda organização que pretende ser certificada em uma norma de 
qualidade, seja ela qual for, deve necessariamente considerar, entender e atender aos 
requisitos e diretrizes desta norma, mas isso não pode, na prática, ser feito de forma 
direta e padronizada. 
De modo amplo e, nesse momento, ainda superficial, podemos admitir que o 
caminho normal nesse processo passa pelas seguintes etapas: 
 Definição dos objetivos estratégicos da organização; 
 Seleção da norma alinhada e adequada aos objetivos estratégicos da 
organização; 
 Aquisição, estudo, entendimento e análise crítica integral do conteúdo da 
norma; 
 Análise da aplicabilidade dos requisitos da norma face à realidade, prática e 
operações da organização; 
 Revisão, reavaliação e redefinição das práticas, processos e rotinas 
organizacionais, em atendimento aos requisitos e diretrizes da norma; 
 Definição de procedimentos, métodos e processos alinhados aos requisitos e 
diretrizes da norma; 
 Definição e formalização do manual de qualidade, que registra formalmente 
os procedimentos, práticas e processos particulares da organização, adaptando à sua 
realidade específica alinhada e em atendimento aos requisitos da norma considerada. 
É fundamental ainda considerar que todas as etapas descritas devem, 
obrigatoriamente, estar alinhadas com a missão visão e os valores da organização. 
Cabe aqui chamar atenção para o evidente fato de que a qualidade, sua política 
e práticas são e devem ser sempre encaradas como algo sistêmico, não à toa tem-se 
na prática, ou objetiva-se ter, sistemas de qualidade ou sistemas de gestão da 
qualidade, ou, melhor e de maneira mais adequada ainda, sistemas de organização 
procedimental do trabalho planejados, ordenados e estruturados, de modo a 
proporcionar a obtenção, manutenção e melhoria da qualidade. 
 
 
23 
Como mencionado, a missão, visão e valores de uma organização são 
definições de fundamental importância para a organização, seu sucesso e 
continuidade. Trata-se de comunicar às partes interessadas a essência da 
organização. Estas definições devem traduzir-se, na prática, em apresentação clara e 
verdadeira da empresa, obrigatoriamente estabelecida pela alta gestão da 
organização. Deste modo temos, por definição: 
 Missão – Em linha gerais, podemos entender que se trata da razão de ser 
de uma organização. Aquilo que a motiva e para que direciona todos os seus esforços. 
O que ela se propõe disponibilizar ou entregar aos seus clientes. 
 Visão – Deve definir, de modo claro e conciso, as metas e objetivos macros 
da organização, podendo ou não serem estes associados a curto, médio ou longo 
prazo. De outro modo podemos entender que a visão é, de fato, como a empresa se 
vê e em que posição ela pretende estar no futuro, em que direção ela caminha. 
 Valores – Esta é a oportunidade que a organização tem para tornar públicos 
os valores, princípios, padrões e práticas morais e comportamentais que norteiam 
seus pensamentos e ações no dia a dia. 
Em termos práticos, ao definir sua missão, visão e valores, a organização se 
apresenta pública e formalmente ao mercado e às partes interessadas. Daí a 
obrigatoriedade da participação e engajamento da alta gestão da organização para a 
definição e divulgação deste conteúdo. 
 
 
 
 
24 
8. NORMAS DE QUALIDADE – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE 
DEFINIÇÕES 
 
Considerando todas as definições, conceitos e exemplos até aqui apresentados 
e com a finalidade de aproximar e relacionar esse conteúdo à realidade, necessidades 
e práticas de mercado, cabe a apresentação, comentário e análise, com foco na 
interpretação e aplicação, das diretrizes de uma norma de qualidade. 
Com esta finalidade, entre inúmeras possibilidades, escolhemos, para 
fundamentar nosso estudo, a norma NBR ISO 9001:2015 “sistemas de gestão da 
qualidade – requisitos”, título de norma que tem por significado: 
NBR – Norma Brasileira Regulamentadora 
ISO – International Organization for Standardization 
9001 – Número de série / referência da norma 
2015 – Ano de publicação da revisão em questão 
Assunto – “sistemas de gestão da qualidade – requisitos” 
 
Para a abordagem e estudo propostos, valemo-nos da transcrição parcial do 
conteúdo original da norma. 
 
Sistemas de gestão da qualidade — requisitos — introduçãoGeneralidades 
 
A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica 
para uma organização que pode ajudar a melhorar seu desempenho global e a prover 
uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável. 
Nota-se que a adoção de sistema de gestão da qualidade é uma decisão 
estratégica da organização, portanto obrigatoriamente exige o envolvimento da alta 
gestão. Além disso, destaca-se que essa decisão pode ajudar a melhorar seu 
desempenho global na medida que essa melhora é decorrente das práticas e do 
padrão cultural aos quais a utilização da norma leva, e não de sua pura e simples 
adoção. 
Os benefícios potenciais para uma organização pela implementação de um 
sistema de gestão da qualidade baseado nessa norma são: 
 
a) A capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que atendam 
aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; 
b) Facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente; 
c) Abordar riscos e oportunidades associados ao contexto e objetivos; 
d) A capacidade de demonstrar conformidade com requisitos especificados de 
sistemas de gestão da qualidade. 
 
A norma pode ser usada por partes internas e externas. Não é seu objetivo 
induzir a necessidade de: 
— Uniformidade na estrutura de diferentes sistemas de gestão da qualidade; 
— Alinhamento de documentação à estrutura de seções; 
— Uso de terminologia específica da norma na organização. 
 
Novamente nota-se que a adoção da norma e o atendimento às diretrizes nela 
contidas tende a proporcionar melhorias de qualidade e resultados, contudo, essas 
 
25 
melhorias dependem fundamentalmente da adequação da norma à realidade da 
organização e das práticas decorrentes dessa adequação. 
A norma emprega a abordagem de processo, que incorpora o ciclo Plan-Do-
Check-Act (PDCA) e a mentalidade de risco. 
A abordagem de processo habilita uma organização a planejar seus processos 
e suas interações. 
O ciclo PDCA habilita uma organização a assegurar que seus processos 
tenham recursos suficientes, sejam gerenciados adequadamente, que as 
oportunidades para melhoria sejam identificadas e as ações sejam tomadas. 
Nota-se aqui claramente o embasamento estrutural da norma no ciclo PDCA, 
suas vantagens e importância. 
A mentalidade de risco habilita uma organização a determinar os fatores que 
poderiam causar desvios nos seus processos e no seu sistema de gestão da 
qualidade em relação aos resultados planejados, a colocar em prática controles 
preventivos para minimizar efeitos negativos e maximizar o aproveitamento das 
oportunidades que surjam. 
Atender consistentemente a requisitos e abordar necessidades e expectativas 
futuras constitui um desafio para organizações em um ambiente progressivamente 
dinâmico e complexo. Para alcançar esse objetivo, a organização pode considerar 
necessário adotar várias formas de melhoria, além de correção e melhoria contínua, 
como mudança de ruptura, inovação e reorganização. 
O conceito de risco é apresentado como fator preponderante para a 
flexibilidade e adequação das organizações face à dinâmica dos mercados 
atualmente. Além disso, a norma dá ênfase à correção de problemas, falhas 
existentes e melhoria contínua. 
Na norma, as seguintes formas verbais são empregadas: 
 
— “deve” indica um requisito; 
— “pode” (may/can) indica permissão/possibilidade ou capacidade. 
 
Nota brasileira: Em inglês existem dois verbos (can/may) para expressar a 
forma verbal “pode”. 
A informação indicada como “nota" serve como orientação para entendimento 
ou esclarecimento do requisito associado. 
Sempre que se opta pela adoção de uma norma de qualidade, há de se dedicar 
tempo e atenção ao estudo e adequado entendimento de seu conteúdo, em especial 
aos termos por ela adotados. 
A norma deixa claro que o termo remete à obrigatoriedade de atendimento ao 
requisito, o que, se negligenciado ou desconsiderado, pode ocasionar uma não 
conformidade. Em contrapartida, o termo pode remeter a uma recomendação, 
indicação de possibilidade facultada à organização a opção de atendimento. 
 
Princípios de gestão da qualidade 
 
Essa norma é baseada nos princípios de gestão da qualidade descritos na 
ABNT NBR ISO 9000. As descrições incluem a declaração de cada princípio, a 
justificativa do porquê o princípio é importante para a organização, alguns exemplos 
de benefícios associados ao princípio e exemplos de ações típicas para melhorar o 
desempenho da organização quando aplicar o princípio. 
Os princípios de gestão da qualidade são: 
 
26 
 
— Foco no cliente 
Deve-se manter sempre o foco no cliente e no fato de que todos os esforços da 
organização, dispensados em cada atividade ou rotina que se realiza, devem ser 
norteados pelo conceito de agregação de valor do ponto de vista do cliente. 
 
— Liderança 
A liderança legítima, focada e adequada deve estar sempre presente na 
condução, supervisão e direcionamento dos recursos humanos. A adequada atuação 
apresenta significativo potencial de motivar e engajar as pessoas que naturalmente 
se comprometerão com suas atribuições e responsabilidades, contribuindo com a 
qualidade e consequentemente com o sucesso da organização. 
 
— Engajamento das pessoas 
O engajamento de todos os envolvidos é fundamental para a obtenção de bons 
resultados e alcance dos objetivos. Nesse sentido, novamente enfatizamos que o 
papel da gestão é fundamental, sempre que possível compartilhando informações em 
nível adequado conscientizando e, acima de tudo, mostrando a importância e o papel 
das tarefas, rotinas e pessoas no contexto em que estes estão inseridos. 
 
— Abordagem de processo 
A abordagem de processos leva à visão sistêmica. Há de se considerar que 
toda e qualquer tarefa ou rotina estão contidas em um contexto mais amplo e que o 
sucesso do todo resulta da somatória dos sucessos individuais. 
 
— Melhoria 
Melhorar sempre é o lema e o foco da qualidade. A necessidade de melhoria 
contínua e o aprimoramento de métodos e processos são, na prática, uma questão de 
sobrevivência que só se encerra quando se atinge a excelência e a perfeição: em 
termos práticos, nunca. 
 
— Tomada de decisão baseada em evidência 
Decisões não podem ser tomadas de modo impulsivo e intempestivo. Devem 
sempre ser fundamentadas no adequado e aprofundado estudo da situação e 
conhecimento técnico focados e direcionados à eficácia, eficiência e assertividade. 
 
— Gestão de relacionamento 
A gestão dos relacionamentos, em todos os níveis e em todas as iterações, 
além de promover um ambiente saudável e produtivo, faz com que a informação e o 
conhecimento fluam de forma produtiva. Deve-se sempre ter em mente que, por mais 
automatizado que seja o processo em questão, são as pessoas que fazem e estão 
por trás das atividades e dos resultados. 
 
Abordagem de processo 
 
Generalidades 
 
Esta norma promove a adoção da abordagem de processo no 
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da 
qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos. 
 
27 
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui 
para a eficácia e a eficiência da organização em atingir os resultados pretendidos. 
Essa abordagem habilita a organização a controlar as inter-relações e 
interdependências entre processos do sistema de modo que o desempenho global da 
organização possa ser elevado. 
A abordagem de processo envolve a definição e a gestão sistemáticas de 
processos e suas interações para alcançar os resultados pretendidos de acordo com 
a política da qualidade e o direcionamento estratégico da organização. A gestão dos 
processos e do sistema podem ser conseguida usando o ciclo PDCA com foco na 
mentalidade de risco, visando tirar proveito das oportunidades e prevenir resultados 
indesejáveis. 
A aplicação da abordagem de processo em um sistema de gestão da qualidade 
proporciona: 
 
Entendimentoe consistência no atendimento a requisitos 
 
Nota-se aqui a necessidade de entendimento dos requisitos do cliente e foco 
na definição de práticas adequadas que garantam seu atendimento. 
 
A consideração de processos em termos de valor agregado 
 
O conceito de valor agregado deve sempre nortear os pensamentos e ações 
dentro de uma organização. Há de se abordar cada rotina e atividade dos processos 
sob a ótica do cliente. Considera-se que agrega valor, do ponto de vista do cliente, 
tudo o que se realiza e que aos seus olhos é importante, aquilo pelo que, se 
consultado, o cliente reconhece como importante está disposto a remunerar. 
 
O alcance de desempenho eficaz de processo 
 
Os processos devem ser eficazes, ou seja, o resultado de seus esforços deve 
ser ter atingido os objetivos e metas previamente estabelecidos. 
 
Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informação 
 
As melhorias são consequências das intervenções e atuações, e estas não 
podem se dar de modo impensado. As ações e intervenções devem sempre se 
fundamentar na avaliação e consideração de informações obtidas a partir de dados e 
fatos, na maioria das vezes frutos da observação do próprio trabalho. 
 
 
 
28 
CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO 
 
Entendendo a organização e seu contexto 
 
A organização deve determinar questões externas e internas que sejam 
pertinentes para o seu propósito e para direcionamento estratégico e que afetem sua 
capacidade de alcançar o(s) resultado(s) pretendido(s) de seu sistema de gestão da 
qualidade. A organização deve monitorar e analisar criticamente informações sobre 
essas questões externas e internas. 
Neste trecho, a norma evidencia a necessidade de atenção ao ambiente 
externo e interno à organização. Esta prática deve ser valorizada e adotada, inclusive 
e principalmente por viabilizar a antecipação a fatos e rápida resposta às alterações e 
atualizações. 
 
Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas 
 
Devido ao seu efeito ou potencial efeito sobre a capacidade da organização 
para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do 
cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, a organização deve 
determinar: 
 
a) as partes interessadas que sejam pertinentes para o sistema de gestão da 
qualidade 
É fundamental identificar e conhecer todas as partes envolvidas ou 
interessadas na organização e suas operações. Estas partes interessadas são 
comumente denominadas “steakeholders” e são todos aqueles que direta ou 
indiretamente sofrem consequências, positivas ou negativas, decorrentes das 
operações da organização. 
 
b) os requisitos das partes interessadas que sejam pertinentes para o sistema 
de gestão da qualidade 
 
Identificados os steakeholders, a organização deve identificar suas 
expectativas e contemplar em suas operações práticas e rotinas que levem a atender 
estas expectativas. 
 
A organização deve monitorar e analisar criticamente informações sobre 
essas partes interessadas e seus requisitos pertinentes. 
Os requisitos das partes interessadas devem ser claramente identificados, 
entendidos e considerados, inclusive formalmente, para que sejam considerados e se 
tornem norteadores das rotinas e atividades das organizações. 
 
 
 
29 
Determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade 
 
A organização deve determinar os limites e a aplicabilidade do sistema de 
gestão da qualidade para estabelecer o seu escopo. 
Limites à aplicação e abrangência do escopo são fundamentais, inclusive 
porque o que se define no escopo deve obrigatoriamente ser considerado e atendido. 
A organização tem a prerrogativa de definir esse escopo para que este seja 
posteriormente validado e aceito pelos steakeholders. Ela deve fazer esta definição 
de forma clara, sábia, honesta, transparente e profissional. 
Ao determinar esse escopo, a organização deve considerar: 
a) as questões externas e internas referidas em 9.1; 
b) os requisitos das partes interessadas pertinentes referidos em 9.2; 
c) os produtos e serviços da organização. 
 
A organização deve aplicar todos os requisitos dessa norma se eles forem 
aplicáveis no escopo determinado do seu sistema de gestão da qualidade. 
O escopo do sistema de gestão da qualidade da organização deve estar 
disponível e ser mantido como informação documentada. Ele deve declarar os tipos 
de produtos ou serviços cobertos e prover justificativa para qualquer requisito desta 
norma que a organização determinar que não seja aplicável ao escopo do seu sistema 
de gestão da qualidade. 
 
Atenção! Temos aqui um requisito de norma, passível de auditoria e com 
potencial elevado de indicação de não conformidade, caso seja desconsiderado ou 
negligenciado. 
A conformidade com esta Norma só ́ pode ser alegada se os requisitos 
determinados como não aplicáveis não afetarem a capacidade ou a responsabilidade 
da organização de assegurar a conformidade de seus produtos e serviços e o aumento 
da satisfação do cliente. 
Nota-se aqui que, apesar de a norma ser um manual de boas práticas e 
apresentar recomendações que não são obrigatórias, os aspectos facultados à 
adoção pela empresa não podem comprometer o atendimento aos requisitos e a 
satisfação do cliente, sob pena de colocar em risco o reconhecimento e a certificação. 
 
 
 
30 
Sistema de gestão da qualidade e seus processos 
 
A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar 
continuamente um sistema de gestão da qualidade, incluindo os processos 
necessários e suas interações, de acordo com os requisitos desta norma. 
De modo claro e objetivo, a norma define que a organização deve 
obrigatoriamente planejar, definir e manter seu sistema de gestão de qualidade 
mapeando, estruturando e considerando todos os processos existentes e suas 
iterações, de modo contínuo e ininterrupto. 
A organização deve determinar os processos necessários para o sistema de 
gestão da qualidade e sua aplicação na organização e deve: 
 
a) determinar as entradas requeridas e as saídas esperadas desses processos 
A cada processo a organização deve definir clara e detalhadamente seus inputs 
– entradas – de recursos físicos e humanos e seus outputs – saídas – de produtos, 
serviços ou produtos + serviços. 
 
b) determinar a sequência e a interação desses processos 
Deve-se definir clara e detalhadamente a sequência de operações e rotinas que 
compõem cada processo; é uma oportunidade para a realização da análise do fluxo 
de valor, bem como para as interações e pontos de contato entre processos distintos. 
 
c) determinar e aplicar os critérios e métodos (incluindo monitoramento, 
medições e indicadores de desempenho relacionados) necessários para 
assegurar a operação e o controle eficazes desses processos 
Monitoramento, controle e, acima de tudo, seus registros e controles podem ser 
livremente definidos e adotados pela organização, mas devem obrigatoriamente existir 
e são passíveis de auditoria. 
 
d) determinar os recursos necessários para esses processos e assegurar 
sua disponibilidade 
A organização deve definir os recursos necessários aos processos e criar 
mecanismos que garantam a estabilidade, continuidade e abastecimento para o 
processo. Nesse sentido, é adequada uma abordagem que considere a gestão de 
riscos. 
 
e) atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos 
Cada rotina, atividade e processo devem ter um responsável. Este deve 
responder por tudo o que está sob sua responsabilidade e autonomia, inclusive sobre 
os resultados decorrentes de seus esforços. 
 
f) abordar os riscos e oportunidades conforme determinados, de acordo 
com requisitos do item 6.1 
Como mencionado, deve haver um plano de identificação e gestão de risco; 
cada risco identificado deve contemplar minimamente: 
 
 
31 
 Probabilidade de ocorrência 
 Impacto, caso ocorra 
 Plano de contingência 
 Plano de mitigação de consequências 
 
g) avaliar esses processose implementar quaisquer mudanças 
necessárias para assegurar que eles alcancem os resultados pretendidos 
A partir de sua implementação e resultados, o sistema de gestão da qualidade 
deve ser monitorado, acompanhado e melhorado continuamente. 
 
h) melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade 
A melhoria contínua é sempre foco, objetivo e diretriz da norma e sua aplicação. 
 
Na extensão necessária, a organização deve 
 
a) manter informação documentada para apoiar a operação de seus processos; 
b) reter informação documentada para ter confiança de que os processos sejam 
realizados conforme planejado. 
 
Novamente a norma enfatiza a necessidade de acompanhamento, controle e 
monitoramento, devidamente registrados por meio de evidências auditáveis. 
 
Liderança 
 
Liderança e comprometimento 
 
Generalidades 
 
A alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento com 
relação ao sistema de gestão da qualidade. 
Novamente a norma enfatiza a importância do envolvimento e 
comprometimento da alta gestão da organização com o sistema de gestão da 
qualidade. 
 
a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de 
gestão da qualidade; 
b) assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade 
sejam estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam 
compatíveis com o contexto e a direção estratégica da organização; 
c) assegurando a interação dos requisitos do sistema da gestão da 
qualidade nos processos de negócio da organização. 
Fica aqui evidenciada a responsabilidade da alta gestão da organização não só 
pela definição da política e objetivos do sistema de gestão da qualidade, mas também 
pelo seu adequado alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. 
d) promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de 
risco; 
 
32 
Devem-se considerar adequadamente os riscos e, portanto, prover abordagem 
que considere o potencial de ocorrência e impacto, além de plano de contingência e 
mitigação. 
e) assegurando que os recursos necessários para o sistema de gestão da 
qualidade estejam disponíveis; 
A alta gestão da organização tem a obrigação e a responsabilidade de prover 
todo e qualquer recurso necessário ao atendimento e pleno funcionamento do sistema 
de gestão da qualidade. 
f) comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de 
estar conforme com os requisitos do sistema de gestão da qualidade; 
g) assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance os 
resultados pretendidos; 
h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do 
sistema de gestão da qualidade; 
i) promovendo melhoria; 
j) apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua 
liderança se aplica às áreas sob sua responsabilidade. 
 
Foco no cliente 
 
A alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao 
foco no futuro, assegurando foco total no cliente, em sua satisfação e no atendimento 
de seus requisitos e necessidades, que são a razão de ser da organização e principais 
motivadores do sistema de gestão da qualidade. 
Devem também ser assegurados: 
 
a) os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares 
pertinentes sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente; 
Entender para atender: este é o pensamento que deve imperar para a 
adequada definição de um escopo alinhado às expectativas dos clientes. 
 
b) os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de 
produtos e serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente; 
A qualidade e o atendimento de suas diretrizes e requisitos devem ser sempre 
garantidos, independentemente dos riscos inerentes à natureza da operação. 
 
c) o foco no aumento da satisfação do cliente. 
O atendimento às expectativas e requisitos do cliente é o básico e mínimo 
esperado. A norma dá ênfase ao aumento da satisfação e superação das expectativas 
dos clientes. 
 
Política 
 
Desenvolvendo a política da qualidade 
 
33 
 
Novamente a norma enfatiza que estabelecer, implementar e manter uma 
política de qualidade é atribuição, responsabilidade e obrigação da alta gestão da 
organização. 
A alta direção deve estabelecer, implementar e manter uma política da 
qualidade que: 
a) seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie seu 
direcionamento estratégico; 
A política de qualidade deve estar alinhada aos objetivos estratégicos da 
organização. 
b) proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da 
qualidade; 
Deve ser pensada, planejada e estruturada de modo sustentável de forma que 
permita sua implantação, funcionamento e manutenção. 
c) inclua um comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis; 
Deve evidenciar o comprometimento quanto ao atendimento dos requisitos. 
Aqui o termo “aplicáveis” tem o significado de atendimento não só dos requisitos do 
cliente, mas também dos requisitos legais e regulamentadores em todos os níveis e 
esferas. 
d) inclua um comprometimento com a melhoria contínua do sistema de 
gestão da qualidade. 
 
Comunicando a política da qualidade 
 
A política de qualidade deve ser de conhecimento de todos os colaboradores 
da organização e propiciar a melhoria contínua, o que se dá principalmente pela 
adoção do ciclo PDCA como norteador. 
 
A política da qualidade deve: 
 
a) estar disponível e ser mantida como informação documentada; 
A política deve ser formalmente documentada, ser de conhecimento e estar 
acessível a todos os colaboradores e envolvidos. 
 
b) ser comunicada, entendida e aplicada na organização; 
Não basta saber que existe e ter acesso à política de qualidade. O colaborador 
deve entendê-la, saber como ela se aplica e como ele deve considerá-la e cumpri-la 
na realização de suas atividades, rotinas e atribuições. 
 
c) estar disponível para partes interessadas pertinentes, como 
apropriado. 
Em caso de dúvidas ou mesmo para manter vivas e presentes as diretrizes da 
política de qualidade, esta deverá estar disponível e ser de fácil acesso a todas as 
partes interessadas. 
 
34 
 
Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais 
 
A alta direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades pare 
papéis pertinentes sejam atribuídas, comunicadas e entendidas na organização. 
Cabe também à alta gestão da organização as autoridades e responsabilidades 
relativas a cada função e cargo hierárquico, definindo as autonomias e atribuições a 
fim de que não haja lacunas na gestão do sistema da qualidade. 
 
A alta direção deve atribuir responsabilidade e autoridade para: 
a) Assegurar que o sistema de gestão da qualidade esteja conforme com os 
requisitos dessa norma. 
b) Assegurar que os processos entreguem as saídas pretendidas. 
A cada processo deve-se prover os recursos de entrada determinados e 
necessários e deve-se também garantir que as saídas de cada processo estejam 
alinhadas e em conformidade com o previsto e esperado. 
c) Relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade e as 
oportunidades para melhoria, em particular para a alta direção 
A cada execução deve-se observar e considerar oportunidades de melhoria. 
Essa prática conduzirá ao efetivo e adequado emprego do conceito de melhoria 
contínua. 
 
d) assegurar a promoção do foco no cliente e na organização 
Deve-se garantir a comunicação e ênfase do foco nos clientes em todos os 
níveis, departamentos e áreas da organização. Esta deve ser uma cultura comum a 
todos e deve-se criar e definir práticas e mecanismos que mantenham esta cultura 
presente e constante. 
 
e) assegurar que a integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida 
quando forem planejadas e implementadas mudanças no sistema de gestão da 
qualidade. 
Mudanças e adequações são necessárias e naturais a própria cultura de 
melhoria contínua, mas o sistema de gestão de qualidade deve ser robusto e seguro 
para se manter íntegro continuamente. 
 
Planejamento 
 
Objetivos da qualidadee planejamento para alcançá-los 
 
A organização deve estabelecer objetivos da qualidade nas funções, níveis e 
processos pertinentes necessários para o sistema da gestão da qualidade. 
Os objetivos da qualidade devem: 
 
a) Ser coerentes com e política da qualidade. 
 
35 
Deve, obrigatoriamente, haver coerência entre os objetivos e a política de 
qualidade definida e praticada pela organização. Não são aceitáveis divergências, 
incoerências, contradições e desalinhamento entre elas. 
 
b) Ser mensuráveis. 
Os objetivos da qualidade obrigatoriamente devem ser mensuráveis – passíveis 
de medição, quantificação e monitoramento. Essa diretriz é fundamental inclusive para 
viabilizar o planejamento, emprego e monitoramento de indicadores de desempenho 
e, consequentemente, para que se possa avaliar os desempenhos e resultados ao 
longo do tempo. 
c) Levar em conta requisitos aplicáveis. 
d) Ser pertinentes para a conformidade de produtos e serviços e para aumentar 
a satisfação do cliente. 
e) Ser monitorados. 
Os objetivos da qualidade e a situação dos processos frente às metas 
previamente estabelecidas devem ser continuamente monitorados. 
f) Ser comunicados. 
Os resultados dos monitoramentos mencionados no item anterior devem ser 
clara e amplamente divulgados, em especial às partes interessadas. 
g) Ser atualizados como apropriados. 
A atualização dos monitoramentos e indicadores deve ter padrões, critérios e 
periodicidades definidos a critério da organização. Contudo, definidos estes 
parâmetros, eles devem ser considerados, respeitados e cumpridos rigorosamente. 
Novamente trata-se aqui de item e requisito aditável. 
A organização deve manter informação documentada sobre os objetivos da 
qualidade. Existe a obrigatoriedade de documentação comprobatória aditável em 
atendimento ao requisito da norma. 
 
Ao planejar como alcançar seus objetivos da qualidade, a organização deve 
determinar: 
 
a) o que será́ feito: 
b) quais recursos serão requeridos; 
c) quem será ́responsável; 
d) quando isso será́ concluído; 
e) como os resultados serão avaliados. 
 
Planejamento de mudanças 
 
Quando a organização determina a necessidade de mudanças no sistema de 
gestão da qualidade, as mudanças devem ser realizadas de uma maneira planejada 
e sistemática. 
Torna-se útil e recomendável o emprego de uma adequada metodologia de 
gerenciamento de projetos e envolvimento de profissional adequadamente capacitado 
para desempenhar este tipo de tarefa e se responsabilizar por ela. 
 
36 
A organização deve considerar: 
 
a) o propósito das mudanças e suas potenciais consequências; 
b) a integridade do sistema de gestão da qualidade; 
c) a disponibilidade de recursos; 
d) a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades. 
 
De modo amplo, a norma enfatiza a necessidade de um planejamento completo 
e adequado que contemple riscos, metas e objetivos, resultados pretendidos ou 
esperados, consequências e impactos das implementações, alocação e realocação 
de recursos físicos e humanos etc. 
 
Apoio 
 
Recursos 
 
Generalidades 
 
A organização deve determinar e prover os recursos necessários para o 
estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua do sistema de 
gestão da qualidade. 
Nota-se aqui que o próprio sistema de gestão da qualidade é o foco e deve ser 
passível do processo continuado de melhoria aperfeiçoando-se, adequando-se e 
reinventando-se contínua e ininterruptamente. 
 
A organização deve considerar 
 
a) as capacidades e restrições de recursos internos existentes 
b) o que precisa ser obtido dos provedores externos 
A norma explicitamente considera a possibilidade e prática real do conceito 
make or buy, presente na prática e no dia a dia das organizações. Ao mesmo tempo 
enfatiza que se a organização optar por make = fazer ou por buy = comprar / contratar 
/ adquirir, a qualidade e o respeito aos seus requisitos e diretrizes devem 
obrigatoriamente ser considerados e atendidos. 
 
Pessoas 
 
A organização deve determinar e prover as pessoas necessárias para a 
implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade e para a operação e 
controle de seus processos. 
Pessoas são recursos de cunho humano, necessários aos processos e suas 
execuções. Estes recursos, aliás como qualquer outro, devem ser adequados e 
coerentemente previstos, dimensionados, disponibilizados e mantidos pela 
organização. 
 
Recursos de monitoramento e medicado 
 
37 
 
Generalidades 
 
A organização deve determinar e prover os recursos necessários para 
assegurar resultados válidos e confiáveis quando monitoramento ou medicado forem 
usados para verificar a conformidade de produtos e serviços com requisitos. 
Os métodos, recursos e meios de medição e monitoramento são fundamentais 
para o acompanhamento e mensuração dos resultados efetivamente obtidos. É de 
responsabilidade da organização definir e prover esses recursos. 
A organização deve assegurar que os recursos providos: 
 
a) sejam adequados para o tipo específico de atividades de monitoramento e 
medicado assumidos; 
b) sejam mantidos para assegurar que estejam continuamente apropriados aos 
seus propósitos. 
A organização deve reter informação documentada apropriada como evidência 
de que os recursos de monitoramento e medicado sejam apropriados aos seus 
propósitos. 
 
Rastreabilidade de medicado 
 
A rastreabilidade dos meios, métodos e recursos de medição é parte 
fundamental e indispensável para a credibilidade e confiabilidade dos meios de 
medição e monitoramento. 
Quando a rastreabilidade de medicado for um requisito ou for considerada pela 
organização uma parte essencial da provisão de confiança na validade de resultados 
de medicado, os equipamentos de medicado devem ser: 
a) verificados ou calibrados, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do 
uso, contra padrões de medicado rastreáveis a padrões de medicado internacionais 
ou nacionais; quando tais padrões não existirem, a base usada para calibração ou 
verificação deve ser retida como informação documentada; 
b) identificados para determinar sua situação; 
c) salvaguardados contra ajustes, danos ou deterioração que invalidariam a 
situação de calibração e resultados de medições subsequentes. 
 
A organização deve determinar se a validade de resultados de medicado 
anteriores foi adversamente afetada quando o equipamento de medicado for 
constatado inapropriado para o propósito pretendido. 
Cabe à organização definir, prover e manter a integridade e confiabilidade dos 
meios de medição e monitoramento em atendimento às recomendações e diretrizes 
de procedimentos internos, regulamentações e normas complementares atinentes e 
aplicáveis. 
 
Conhecimento organizacional 
 
A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação de 
seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. 
 
38 
Esse conhecimento deve ser mantido e estar disponível na extensão 
necessária. 
Ao abordar necessidades e tendências de mudanças, a organização deve 
considerar seu conhecimento no momento e determinar como adquirir ou acessar 
qualquer conhecimento adicional necessário e atualizações requeridas. 
 
Nota 1: Conhecimento organizacional é conhecimento específico para a 
organização; ele é obtido por experiência. Ele é informação que é usada e 
compartilhada para alcançar os objetivos da organização. 
Nota 2: O conhecimento organizacional pode ser baseado em: 
 
a) fontes internas (por exemplo: propriedade intelectual; conhecimento obtido 
de experiência; lições aprendidas de falhas e de projetos bem-sucedidos; captura e 
compartilhamento de conhecimento e experiência não documentados; resultados de 
melhorias em processos, produtos e serviços); 
 
b) Fontes externas (por exemplo: normas, academia, conferências; compilação 
de conhecimento de clientes ou provedores externos). 
 
O conhecimento organizacional, know how e expertise, fruto de estudo, 
experiência, lições aprendidase outros recursos, constitui relevante e fundamental 
fonte de conhecimento para a implementação e manutenção da qualidade e do 
sistema de melhoria contínua. 
 
Competência 
 
A organização deve: 
 
a) determinar a competência necessária de pessoa(s) que realize(m) trabalho 
sob o seu controle que afete(m) o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da 
qualidade; 
b) assegurar que essas pessoas sejam competentes com base em educação, 
treinamento ou experiência apropriados; 
c) onde aplicável, tomar ações para adquirir a competência necessária e avaliar 
a eficácia das ações tomadas; 
d) reter informação documentada e apropriada como evidência da 
competência. 
 
Para o sucesso e produtividade adequados do sistema de gestão da qualidade, 
se faz necessária a adequada qualificação e alocação de recursos humanos. Para 
cada atribuição e responsabilidade deve-se alocar o recurso humano adequado, e 
este deve ser continuamente capacitado e atualizado para a execução de tarefas e 
rotinas. 
 
Conscientização 
 
A organização deve assegurar que pessoas que realizam trabalhos sob o 
controle da organização estejam conscientes: 
 
39 
 
a) da política da qualidade; 
b) dos objetivos da qualidade pertinentes; 
c) da sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão da qualidade, 
incluindo os benefícios de desempenho melhorado; 
d) das implicações de não estar conforme com os requisitos do sistema de 
gestão da qualidade. 
 
A conscientização, conhecimento e comprometimento são fundamentais para 
que profissionais desempenhem adequadamente suas funções. Cabe à organização 
definir, prover e manter mecanismos que garantam essa condição. 
 
Comunicação 
 
A organização deve determinar as comunicações internas e externas 
pertinentes para o sistema de gestão da qualidade, incluindo: 
 
a) sobre o que comunicar; 
b) quando comunicar; 
c) com quem se comunicar; 
d) como comunicar; 
e) quem comunica. 
 
Devem ser claros para todos os colaboradores e interessados os meios, 
métodos, critérios e recursos para adequadamente fazer fluir as informações e torná-
las comuns e acessíveis a todos. 
 
Informação documentada 
 
Generalidades 
 
O sistema de gestão da qualidade da organização deve incluir 
(Atenção: o termo “deve”, como já mencionado, remete à obrigatoriedade. Aqui 
está clara a condição de diretriz auditável em atendimento a requisito da norma.) 
 
a) Informação documentada requerida por essa norma; 
b) Informação documentada determinada pela organização como sendo 
necessária para a eficácia do sistema de gestão da qualidade. 
 
Nota: A extensão da informação documentada para um sistema de gestão da 
qualidade pode diferir de uma organização para outra, devido: 
 
— ao porte da organização e seu tipo de atividades, processos, produtos e 
serviços; 
— à complexidade de processos e suas interações; 
— à competência de pessoas. 
 
 
40 
Os meios e modos de documentação podem e devem ser definidos a critério 
da organização, mas, uma vez definidos, devem ser rigorosamente atendidos, 
cumpridos e respeitados. 
 
Criando e atualizando 
 
Ao criar e atualizar informação documentada, a organização deve assegurar 
apropriados(as): 
 
a) identificação e descrição (por exemplo, um título, data, autor ou número de 
referência); 
b) formato (por exemplo: linguagem, versão do software, gráficos) e meio (por 
exemplo: papel, eletrônico); 
c) análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência. 
 
O controle de versões, edições, revisões e reedições de documentos e 
procedimentos constituem ponto frágil, crítico e de atenção para as organizações. 
Deve-se criar mecanismos para que toda documentação e acesso a ela sejam 
adequados, em especial para que o acesso seja a versões atualizadas dos 
documentos e procedimentos. 
 
Controle de informação documentada 
 
A informação documentada requerida pelo sistema de gestão da qualidade e 
por esta norma deve ser controlada para assegurar que: 
 
a) ela esteja disponível e adequada para uso, onde e quando ela for necessária; 
b) ela esteja protegida suficientemente (por exemplo: contra a perda de 
confidencialidade, o uso impróprio ou a perda de integridade). 
 
Deve-se garantir o acesso a todos os envolvidos e interessados, bem como a 
adequada proteção a todo e qualquer documento do sistema de gestão da qualidade. 
 
Para o controle de informação documentada, a organização deve abordar as 
seguintes atividades como aplicáveis: 
 
a) distribuição, acesso, recuperação e uso; 
b) armazenamento e preservação, incluindo preservação de legibilidade; 
c) controle de alterações (por exemplo, controle de versão); 
d) retenção e disposição. 
 
Cabe à organização definir, prover e manter um sistema adequado de controle, 
disponibilização e uso de documentos e procedimentos. 
 
A informação documentada de origem externa determinada pela organização 
como necessária para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade 
deve ser identificada como for apropriado e controlada. 
 
41 
A informação documentada retida como evidência de conformidade deve ser 
protegida contra alterações não intencionais. 
 
Nota: “Acesso” pode implicar uma decisão quanto à permissão para somente 
ver a informação documentada ou a permissão e autoridade para ver e alterar a 
informação documentada. 
 
 
 
 
42 
OPERAÇÃO 
 
Planejamento e controle operacionais 
 
A organização deve planejar, implementar e controlar os processos 
necessários para atender aos requisitos para a provisão de produtos, serviços e para 
implementar as ações determinadas na Seção 6 ao: 
 
a) determinar os requisitos para os produtos e serviços; 
 
b) estabelecer critérios para: 
1) os processos; 
2) a aceitação de produtos e serviços. 
 
c) determinar os recursos necessários para alcançar conformidade com os 
requisitos do produto e do serviço; 
 
d) implementar controle de processos de acordo com critérios; 
 
e) determinar e conservar informação documentada na extensão necessária 
para: 
1) ter confiança de que os processos foram conduzidos como planejado; 
2) demonstrar a conformidade de produtos e serviços em seus requisitos. 
 
O saldo desse planejamento deve ser adequado para as operações da 
organização, que deve controlar mudanças planejadas e analisar criticamente as 
consequências de mudanças não intencionais tomando ações para mitigar quaisquer 
efeitos adversos como for necessário. 
 
A organização deve assegurar que os processos terceirizados sejam 
controlados . 
Novamente a norma define e dá ênfase ao fato de que atividades, processos e 
procedimentos realizados por terceiros subcontratados da organização, interna ou 
externamente, fazem parte do escopo de fornecimento principal ao cliente, sendo 
assim de responsabilidade da organização criar mecanismos, métodos e controles 
que garantam o atendimento dos requisitos de qualidade. 
 
Requisitos para produtos e serviços 
 
Comunicação com o cliente 
 
A comunicação com clientes deve incluir: 
 
a) prover informação relativa a produtos e serviços; 
b) lidar com consultas, contratos ou pedidos, incluindo mudanças; 
c) obter retroalimentação do cliente relativa a produtos e serviços, incluindo 
reclamações do cliente; 
d) lidar ou controlar propriedade do cliente; 
 
43 
e) estabelecer requisitos específicos para ações de contingência, quando 
pertinente. 
 
Toda comunicação e troca de informação entre a organização e o cliente deve 
ser adequadamente considerada e documentada, tornando-se, sempre que aplicável, 
parte integrante do escopo de fornecimento e diretriz ou requisito de qualidade. 
 
Determinação de requisitos relativos a produtos e serviços 
 
Ao determinar requisitos para os produtos e serviços a serem oferecidos para 
clientes, a organização deve assegurar que: 
 
a) os requisitos para os produtos e serviços sejam definidos, incluindo: 
1) quaisquer requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; 
2) aqueles considerados necessários pelaorganização; 
 
b) a organização possa atender aos pleitos para os produtos e serviços que ela 
oferece. 
 
Os requisitos e especificações de produtos e serviços são o foco do sistema de 
gestão da qualidade. Devem ser claramente definidos e documentados e devem 
atender não só às definições dos clientes, mas também à normatização, 
regulamentação e legislação vigente. 
 
Análise crítica de requisitos relativos a produtos e serviços 
 
A organização deve assegurar que ela tenha a capacidade de atender aos 
requisitos para produtos e serviços a serem oferecidos aos clientes, bem como 
conduzir uma análise crítica antes de se comprometer a fornecer produtos e serviços 
a um cliente, para incluir: 
 
a) requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para atividades 
de entrega e pós-entrega; 
b) requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso 
especificado ou pretendido, quando conhecido; 
c) requisitos especificados pela organização; 
d) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis a produtos e serviços; 
e) requisitos de contrato ou pedidos diferentes daqueles previamente 
expressos. 
 
A organização deve assegurar que requisitos de contrato ou pedido divergentes 
daqueles previamente definidos sejam resolvidos. 
Os requisitos do cliente devem ser confirmados pela organização antes da 
aceitação quando o cliente não prover uma declaração documentada de seus 
requisitos. 
 
 
44 
Nota: Em algumas situações, como vendas pela internet, uma análise crítica 
formal para cada pedido é impraticável. Nesses casos, a análise crítica pode 
compreender as informações pertinentes ao produto, como catálogos. 
 
O atendimento aos requisitos da norma e do cliente não desobrigam a 
organização de atender, considerar e respeitar regulamentações e legislações 
vigentes, tanto em seu fornecimento, quanto em suas práticas. 
 
A organização deve reter informação documentada, como aplicável, 
sobre: 
 
a) os resultados da análise crítica; 
b) quaisquer novos requisitos para os produtos e serviços. 
 
Existem situações em que a legislação vigente preconiza a documentação e 
formalização de documentos relativos à aquisição, manuseio e armazenamento, 
como, por exemplo, de materiais perigosos e controlados, o que é de responsabilidade 
da organização atender. 
 
Mudanças nos requisitos para produtos e serviços 
 
A organização deve assegurar que a informação documentada pertinente seja 
emendada e que as pessoas pertinentes sejam alertadas dos requisitos mudados. 
Toda solicitação de ajuste, adequação ou alteração de especificação ou 
requisito deve ser adequadamente tratada, considerada, armazenada e 
disponibilizada. 
 
 
 
45 
Avaliação de desempenho 
 
Monitoramento, medição, análise e avaliação 
 
Generalidades 
 
A organização deve determinar: 
 
a) o que precisa ser monitorado e medido; 
b) os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação necessários 
para assegurar resultados válidos; 
c) quando o monitoramento e a medição devem ser realizados; 
d) quando os resultados de monitoramento e medição devem ser analisados e 
avaliados. 
 
A organização deve avaliar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão 
da qualidade, assim como reter informação documentada apropriada como evidência 
dos resultados. 
O Sistema de gestão da qualidade deve ser contínua e adequadamente 
monitorado. A norma deixa claro que é de responsabilidade da organização a 
definição dos aspectos, critérios, mecanismos e sistemas de monitoramento, bem 
como é de responsabilidade da empresa garantir esta implementação, funcionamento 
e manutenção, além de promover análise criteriosa dos resultados obtidos, propor e 
garantir a adoção de planos de ação e melhoria contínua eficazes. 
 
Satisfação do cliente 
 
A organização deve monitorar a percepção de clientes do grau em que suas 
necessidades e expectativas foram atendidas. 
Também deve determinar os métodos para obter, monitorar e analisar 
criticamente essa informação. 
 
Nota: Exemplos de monitoramento das percepções de cliente podem incluir 
pesquisas com o cliente, retroalimentação do cliente sobre produtos ou serviços 
entregues, reuniões com clientes, análise da participação de mercado, elogios, pleitos 
de garantia e relatórios de distribuidor. 
 
Deve-se sempre ter em mente que a qualidade é um juízo de valor por parte do 
cliente que se fundamenta em sua experiência e no nível de satisfação e superação 
de suas expectativas por meio do que a ele é entregue pelo contratado. Nesse sentido 
fica evidente a necessidade de monitoramento contínuo do nível de satisfação do 
cliente por meio de processos, metodologias e mecanismos adequados a serem 
livremente definidos e obrigatoriamente seguidos pela organização. 
 
Análise e avaliação 
 
A organização deve analisar e avaliar dados e informações apropriados, 
provenientes de monitoramento e medição. 
 
46 
Os resultados de análises devem ser usados para avaliar: 
 
a) a conformidade de produtos e serviços; 
b) o grau de satisfação do cliente; 
c) o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade; 
d) a eficácia do planejamento; 
e) a eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades; 
f) o desempenho de provedores externos; 
g) a necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade. 
 
Nota: Métodos para analisar dados podem incluir técnicas estatísticas. 
 
Só faz sentido propor, implementar e manter um monitoramento se ele 
efetivamente servir para subsidiar análises produtivas e fundamentar, embasar e 
motivar ações de melhoria e correção. Aqui novamente essa verdade prevalece e 
deve ser considerada. Os resultados das análises devem ser adequadamente 
considerados para que a partir deles se possa melhorar e aprimorar continuamente o 
sistema de gestão da qualidade. 
 
Auditoria interna 
 
A organização deve conduzir auditorias internas a intervalos planejados 
para prover informação sobre se o sistema de gestão da qualidade está: 
 
a) em conformidade com: 
1) os requisitos da própria organização para o seu sistema da gestão da 
qualidade; 
2) os requisitos dessa norma. 
 
b) implementado e mantido eficazmente. 
 
A organização deve: 
 
a) Planejar, estabelecer, implementar e manter um programa de auditoria 
incluindo a frequência, métodos, Responsabilidades e requisitos para planejar e para 
relatar, o que deve levar em consideração a importância dos processos concernentes, 
mudanças que afetam a organização e resultados de auditorias anteriores; 
b) Definir os critérios de auditoria e o escopo para cada auditoria; 
c) Selecionar auditores e conduzir auditorias para assegurar a objetividade e a 
imparcialidade do processo; 
d) Assegurar que os resultados das auditorias sejam relatados para a gerência 
pertinente; 
e) Executar correção e ações corretivas apropriadas sem demora indevida; 
f) Reter informação documentada corno evidência da implementação do 
programa de auditoria e dos resultados de auditoria. 
 
Nota: Ver ABNT NBR ISO 19011 para orientação. 
 
 
47 
As auditorias internas podem e devem ser sempre tratadas com extrema 
seriedade e a elas se devem atribuir o peso e o valor adequados. Nestes processos, 
se adequadamente conduzidos, são mais importantes para o sistema de gestão da 
qualidade que as auditorias externas; nas auditorias estão presentes as maiores e 
melhores oportunidades de identificação, tratamento e correção de falhas no sistema. 
Os processos de auditoria interna devem ser adequadamente planejados, preparados, 
realizados e documentados, não apenas porque se trata de uma diretriz normativa, 
mas porque se trata de uma oportunidade de efetiva e produtiva melhoria e 
aprimoramento do sistema de gestão da qualidade. 
 
Análise crítica pela direção 
 
Generalidades 
 
A alta direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da 
organização a intervalos planejados para assegurar sua contínua adequação, 
suficiência, eficácia e alinhamentocom o direcionamento estratégico da organização. 
A alta gestão da organização, inclusive como principal parte interessada, deve 
comprometer-se com o sistema de gestão da qualidade, seus resultados e, acima de 
tudo, continuamente promover uma análise crítica aos resultados do sistema 
implantado com relação aos objetivos estratégicos da organização, que devem estar 
sempre alinhados. 
 
Entradas de análise crítica pela direção 
 
A análise crítica pela direção deve ser planejada e realizada levando em 
consideração: 
 
a) A situação de ações provenientes de análises críticas de direções anteriores; 
b) Mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes para o 
sistema de gestão da qualidade; 
c) Informação sobre o desempenho da eficácia do sistema de gestão da 
qualidade, incluindo tendências relativas a: 
 
1) Satisfação do cliente e retroalimentação de partes interessadas pertinentes; 
2) Extensão na qual os objetivos da qualidade forem alcançados; 
3) Desempenho de processo e conformidade de produtos e serviços; 
4) Não conformidades e ações corretivas; 
5) Resultados de monitoramento e medição; 
6) Resultados de auditoria; 
7) Desempenho de provedores externos. 
 
d) A suficiência de recursos; 
e) A eficácia de ações tomadas para abordar riscos e oportunidades; 
f) Oportunidades para melhoria. 
 
Saídas da análise crítica pela direção 
 
 
48 
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir decisões e ações 
relacionadas com: 
 
a) oportunidades para melhoria; 
b) qualquer necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade; 
c) necessidade de recurso. 
 
A organização deve reter informação documentada como evidência dos 
resultados de análises críticas pela direção. 
 
Entradas e saídas da análise crítica por parte da alta gestão da organização 
reforçam a aplicação, efetividade e assertividade dos conceitos válidos para sistemas 
em geral, ou seja, trata-se da aplicação prática do feedback e do conceito de ouvir, 
considerar e buscar atender sempre a voz do cliente. 
 
 
49 
MELHORIA 
 
Generalidades 
 
A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e 
implementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e 
aumentar sua satisfação. 
Essas devem incluir: 
 
a) melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para 
abordar futuras necessidades e expectativas; 
b) corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados; 
c) melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade. 
 
Nota: Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria 
contínua, mudanças revolucionárias, inovação e reorganização. 
 
A melhoria contínua e a superação das expectativas, elevando o nível de 
satisfação do cliente, são e sempre serão o foco e objetivo mais fundamental do 
sistema de gestão da qualidade. Isso se evidencia a todo momento e em todos os 
sentidos, inclusive se considerarmos que a própria norma foi concebida e proposta 
com base no ciclo PDCA de melhoria contínua. 
 
Não conformidade e ação corretiva 
 
Ao ocorrer uma não conformidade, incluindo as provenientes de reclamações, 
a organização deve: 
 
a) reagir à não conformidade e como aplicável; 
1) tomar ação para controlar e corrigi-la; 
2) lidar com as consequências. 
 
b) avaliar a necessidade de ação para eliminar a(s) causa(s) da não 
conformidade a fim de que ela não se repita ou ocorra em outro lugar 
1) analisando criticamente e analisando a não conformidade; 
2) determinando as causas da não conformidade; 
3) determinando se não conformidades similares existem ou se poderiam 
potencialmente ocorrer. 
 
c) implementar qualquer ação necessária; 
 
Nota brasileira: Por convenção, o termo review foi traduzido como “análise 
crítica”. Consequentemente, nesse caso, a expressão “analisando criticamente e 
analisando” foi usada como tradução da expressão “reviewing and analysing”. 
 
d) analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada; 
e) atualizar riscos e oportunidades determinados durante o pareamento, se 
necessário; 
f) realizar mudanças no sistema de gestão da qualidade, se necessário. 
 
50 
Ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades 
encontradas. 
Apesar da seriedade, peso e consequências de uma não conformidade, ou 
seja, requisito para o qual em auditoria, interna ou externa, não foram encontradas 
evidências e atendimento, estas situações, como inúmeras outras no âmbito 
profissional não são necessariamente negativas. Claro que ninguém gosta ou quer 
receber uma não conformidade, mas em sendo este o caso, o que de fato importa é 
como a organização recebe, aceita, considera e, acima de tudo, responde e reage à 
situação. Não conformidades são, na verdade, a evidência de necessidades de 
melhoria, de maior ou menor importância, mas que podem e devem reverter-se e 
traduzir-se em crescimento e aprimoramento do sistema de gestão da qualidade. 
 
A organização deve reter informação documentada como evidência: 
 
a) da natureza das não conformidades e quaisquer ações subsequentes 
tomadas; 
b) dos resultados de qualquer ação corretiva. 
 
Toda não conformidade ou oportunidade de melhoria, verificada em auditoria 
interna ou externa, de maior ou menor relevância, deve obrigatoriamente ser 
adequadamente registrada, considerada, tratada e solucionada ou corrigida; deve ser 
associado a ela um plano de ação eficaz que produza, na prática, de modo satisfatório, 
a correção necessária. 
 
Melhoria contínua 
 
A organização deve melhorar continuamente a adequação, suficiência e 
eficácia do sistema de gestão da qualidade. 
Também deve considerar os resultados de análise e avaliação e as saídas de 
análise crítica pela direção para determinar se existem necessidades ou 
oportunidades que devem ser abordadas como parte de melhoria contínua. 
De modo pragmático, podemos e devemos considerar que a melhoria contínua 
decorrente do planejamento, implementação e manutenção de um sistema de gestão 
da qualidade devem ser sempre foco e centro das atenções e esforços da 
organização, mas não devem ser uma preocupação. Aqui gostaríamos de reforçar 
que, se adequada, profissional e verdadeiramente considerados e trabalhados, os 
conceitos e diretrizes do sistema de gestão da qualidade aplicáveis à organização 
naturalmente conduzirão à melhoria contínua da qualidade e dos resultados globais 
da organização. 
 
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REFERÊNCIAS 
 
AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa 
Seis Sigma. Nova Lima: INDG, 2002. 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: 
INDG, 2004. 
NBR ISO 9001:2015. Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos – ABNT – 
2015. 
VARGAS, R. Gestão Industrial de A a Z. 
LEAN INSTITUTE BRASIL. Disponível em: <https://www.lean.org.br>. 2019.