Fundamentos do Gerenciamento de Projetos - PMI 01

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professores:
Me. André Giandon
Me. Andreia Mileski Zuliani Santos
Esp. Emerson Roger Zuliani
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Camila Zaguini 
Editoração Flávia Thaís Pedroso 
Ilustração Thayla Daiany Guimarães Cripaldi 
Qualidade Textual Ana Caroline de Abreu
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
As imagens utilizadas neste livro foram 
obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; GIANDON, André; SANTOS, Andreia Mileski Zuliani; 
ZULIANI, Emerson Roger.
 
 Fundamentos do Gerenciamento de Projetos - PMI. André 
Giandon; Andreia Mileski Zuliani Santos; Emerson Roger Zuliani.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
 61 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0401-4
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
05
sumário
07| O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
25| O GERENTE DE PROJETOS E SUA EQUIPE
42| O GUIA DO PMBOK
17| PROGRAMA, PORTFÓLIO E ESCRITÓRIO DE PROJETOS
34| TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Compreender o que é projeto e os principais conceitos relacionados com 
o Gerenciamento de Projetos.
 • Explicar as principais características de Projetos, Programas, Portfólio e do 
Escritório de Projetos.
 • Definir o papel dos principais envolvidos nos projetos.
 • Analisar os tipos de estruturas organizacionais e sua relação com o 
planejamento e controle dos projetos.
 • Entender o Guia PMBOK® e sua aplicação para o gerenciamento de um 
projeto.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Definindo Projeto e o Gerenciamento de Projetos
 • Programa, Portfólio e Escritório de Projetos
 • O Gerente de Projetos e sua Equipe
 • Tipos de Organizações
 • O Guia PMBOK®
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTRODUÇÃO
introdução
Como é dinâmico nosso ambiente de trabalho, não? Você já se questionou se as 
práticas para administrar os negócios estão evoluindo de forma a acompanhar 
as mudanças?
Globalização, avanços tecnológicos, disponibilidade de informação e outros 
fatores fizeram uma verdadeira revolução nos negócios das organizações. Temos 
um ambiente mais dinâmico e competitivo, com mudanças rápidas e em 
constante evolução. Os produtos e processos estão cada vez mais complexos, 
aumentando o número de interfaces, de variáveis e, muitas vezes, aumentando 
a quantidade de empresas envolvidas em uma mesma iniciativa.
Os clientes também se transformaram. Eles esperam respostas cada vez mais 
rápidas, frequentemente demandando produtos e serviços customizados ou de 
uso exclusivo. Há ainda novos valores que afetam a percepção da importância 
e dos princípios de responsabilidade social, especialmente de sustentabilidade, 
que também impactam a forma de conduzir os negócios.
Nesse ambiente de mudanças e de complexidade, o gerenciamento de 
projetos se desenvolve como uma disciplina da administração voltada para a 
organização de equipes e para o gerenciamento orientado ao resultado. 
Trabalho em equipe! Conceito-chave para administrar negócios na dinâmica 
atual. Para Luecke (2010, p. 17), “uma equipe é um pequeno número de pessoas 
com habilidades complementares que são comprometidas com uma meta 
comum pela qual se consideram mutuamente responsáveis”. Toda equipe precisa 
de organização e de liderança. O papel do líder da equipe e suas ações para 
conduzir o trabalho têm íntima relação com o ato de gerenciar um projeto. O líder, 
chamaremos de gerente de projetos, o principal responsável por organizar um 
planejamento focado em resultados e motivar as pessoas para que entreguem 
os objetivos do projeto.
INTRODUÇÃO
introdução
As práticas de gerenciamento de projetos, consolidadas a partir da corrida 
espacial, evoluíram significativamente nos últimos anos (SHENHAR; DVIR, 2010). 
O contexto tecnológico, econômico e social promove um aumento na demanda 
por mudanças e inovações nas empresas. Esse cenário tende a gerar uma 
grande quantidade de projetos formais nas organizações, consequentemente 
uma valorização das práticas de gerenciamento de projetos, e temos mais 
investimentos na disciplina de gerenciamento de projetos.
Neste estudo, vamos entender o que são projetos, o que é o gerenciamento 
de projetos e a importância dos projetos para a rotina das organizações. Você 
irá compreender como diferenciar projetos de operações rotineiras (trabalhos 
continuados). Existem, ainda, outras formas de organizar o trabalho, como 
programas ou portfólios, que são tipos especiais de conjuntos de projetos ou de 
outras ações que serão apresentados aqui. Além disso, o conceito de escritório 
de projetos será visto como uma alternativa para organizar as informações de 
projetos, programas ou portfólios das empresas.
Qual o papel do gerente de projetos? Veremos isso também, bem como o 
papel de algumas das partes interessadas do projeto, principalmente da equipe 
que está mais próxima do gerente de projetos. Vamos conhecer ainda um pouco 
sobre a influência da estrutura organizacional na realização dos projetos.
Para saber um pouco mais sobre a importância dessas práticas de 
gerenciamento, vamos conhecer um pouco da história do gerenciamento de 
projetos e seu valor para as organizações. 
Por fim, veremos uma das principais referências em gerenciamento de 
projetos da atualidade: “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos - Guia PMBOK®”.
Pós-Universo 7
Vamos começar definindo o que é um projeto, o que é uma operação continuada e 
o que vem a ser gerenciamento de projetos.
As empresas e a organização dos negócios são dinâmicas. Isso significa que há 
uma constante transformação para que a empresa possa se adaptar às necessidades 
de mercado, do ambiente no qual atua e até para atender suas demandas internas 
de desenvolvimento. Nesse contexto, muitas empresas estão sempre em busca de 
melhorias ou de inovações. Para inovar ou para melhorar, é preciso mudar, são as 
mudanças organizacionais. 
Equipes temporárias são formadas para que essas mudanças possam ser definidas 
e implementadas de forma controlada pelas empresas. Atender a um pedido especial 
de um cliente, criar uma linha de produtos, solucionar um problema ou aproveitar 
outras oportunidades, muitas vezes, essas equipes temporárias são chamadas de força-
tarefa por possuírem um objetivo específico. Temos aqui o contexto de um projeto. 
O GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Pós-Universo 8
De acordo com a ISO 10.006 - Diretrizes para a Qualidade de Gerenciamento de 
Projetos -, o projeto é “um processo único, constituído em um grupo de atividades 
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance 
de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo 
e recursos” (XAVIER, 2009).
A realização dessas atividades coordenadas e controladas pode envolver vários 
sujeitos dentro de uma organização, e estes, por sua vez, podem estar ou não cientes 
do seu envolvimento com o projeto. Isso porque há atividades que exigem ummaior 
envolvimento e dedicação em relação ao conhecimento e entendimento do projeto 
como um todo, como é o caso dos profissionais de gerenciamento de projetos.
Com o passar do tempo, esses profissionais do gerenciamento de projetos passaram 
a buscar o desenvolvimento das práticas de gerenciais. Algumas associações foram 
criadas, dentre elas, temos o Project Management Institute - PMI.
Criado na década de 60, o PMI é uma associação internacional de profissionais 
que atuam em projetos. Segundo o Guia PMBOK®, um dos mais importantes livros 
editados pelo PMI, o projeto “é um esforço temporário, empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2013).
Algumas características dos projetos podem nos ajudar compreender ainda mais 
as definições apresentadas. 
 • Projeto possui objetivo definido: os projetos possuem objetivos claros. 
Um exemplo de objetivo definido para uma indústria é criar uma unidade 
na região sul do país. Observe que é possível identificar o término do projeto 
quando a nova unidade está pronta para a operação.
 • Projeto é temporário: significa que há um período definido, normalmente 
com prazo estabelecido para atingir o objetivo. Ou seja, uma indústria 
não ficará eternamente criando uma nova unidade, há um período para 
desenvolver esse trabalho, na maioria dos casos, com prazo rígido definido.
Pós-Universo 9
 • Projeto possui produto, serviço ou resultado único: o desenvolvimento 
e as entregas finais do projeto são únicos. Nesse sentido, cada vez que uma 
indústria abre uma nova unidade, o trabalho e as entregas são exclusivos. 
Por mais que se tenha a mesma sequência do processo industrial e/ou um 
layout praticamente idêntico ao das unidades anteriores, em cada caso 
haverá uma série de variáveis diferentes a serem administradas, tais como: 
mão de obra local, legislação local, aspectos logísticos e fornecedores, 
questões econômicas e outros fatores.
 • Projeto é desenvolvido progressivamente: visto que os projetos são 
únicos, na maioria dos casos não se consegue planejar totalmente as ações 
do projeto para depois implantar o plano. Vamos pensar em custos. Ao 
definir uma nova planta industrial, o projeto é aprovado com base em 
investimentos similares com um valor global estimado. Uma vez autorizado, 
é possível definir um orçamento inicial, mas os detalhes da nova indústria 
ainda não estão claros. O diretor pode solicitar um tipo de cobertura especial, 
acabamentos diferenciados no setor de atendimento, a inclusão de uma 
área de lazer ou de descanso que não existe em outras unidades. Todas 
essas escolhas não são definidas no primeiro dia ou no primeiro mês do 
projeto. Elas acontecem na medida em que o diretor e sua equipe debatem 
a evolução dos planos ao longo do tempo. Assim, o orçamento precisa ser 
ajustado, podendo aumentar ou diminuir, conforme a equipe vai fazendo 
suas escolhas, e, assim, outros objetivos e entregas podem ser redefinidos. 
Ou seja, o projeto vai sendo desenvolvido progressivamente.
Para compreender bem a definição de projeto, é interessante avaliar o que não é 
projeto. Há várias formas de classificar o trabalho nas organizações. Aqui, vamos olhar 
o trabalho segundo duas categorias: (1) operações continuadas ou ações rotineiras 
e (2) esforços temporários ou projetos.
Pós-Universo 10
As operações continuadas são aquelas ações realizadas continuamente nas 
empresas. Praticamente, enquanto existir a empresa, aquela ação continuada será 
realizada. Normalmente, são os trabalhos rotineiros. São exemplos de operações 
continuadas: atendimento ao público em uma loja de departamentos, controle de 
acesso de pessoas e veículos, processamento da folha de pagamento, produção de 
automóveis em uma linha de montagem, fabricação de peças, controle de almoxarifado, 
expedição. Observe que, ao longo dos anos, enquanto existir a empresa, tais ações 
existirão.
Por outro lado, os projetos são únicos. Quando o objetivo é atingido, o projeto 
é encerrado e a equipe é desmobilizada. Ou seja, aquela organização de equipe 
(temporária) deixa de existir. 
Xavier (2009, p. 06) cita alguns exemplos de projetos:
a. Lançamento de um produto ou serviço;
b. Construção de uma garagem;
c. Desenvolvimento de um software;
d. Implantação de uma nova tecnologia;
e. Planejamento e implementação de uma mudança organizacional;
f. Implantação de um novo treinamento para os funcionários;
g. Construção de um complexo industrial;
h. Organização de um evento (seminário, reunião, congresso, torneio esportivo 
ou outros).
Você irá observar que projetos acontecem em qualquer tipo de organização. Todas 
as organizações buscam se adaptar às necessidades ou aproveitar oportunidades de 
mercado, atender exigências legais, aprimorar seus processos, inovar, dentre outras 
ações desenvolvidas por equipes temporárias.
Pós-Universo 11
Nem sempre as iniciativas temporárias nas empresas são percebidas como projetos, 
por isso podem não ser formalizadas como projetos, mas atendem suas características. 
Além dos projetos nas empresas, temos ainda outros tipos de projetos, inclusive os 
projetos pessoais. Vamos conhecer mais alguns exemplos de projetos:
a. Realizar uma festa de encerramento de ano para 500 funcionários e familiares;
b. Criar um planejamento estratégico;
c. Criar ou reformular um catálogo de produtos;
d. Treinar e participar de uma prova esportiva, como uma maratona ou a 
escalada de uma montanha;
e. Organizar e realizar uma viagem de férias especial, como percorrer os 
caminhos de Santiago de Compostela;
f. Criar uma peça de teatro.
Vale observar que não é a natureza do trabalho que define ou não um projeto, e sim 
as características presentes. Uma rede bancária pode autorizar financiamentos ao 
longo de toda a sua existência (operação rotineira) e pode realizar um final de semana 
especial, com o objetivo de aprovar centenas ou milhares de financiamentos (projeto). 
Uma indústria automotiva pode fabricar continuamente milhares de veículos (operação 
rotineira), pode criar um novo veículo (projeto) ou fabricar uma edição especial com 
somente 100 unidades diferenciadas (projeto). Uma loja de departamentos atende 
continuamente o público (operação rotineira), eventualmente pode se organizar 
para fazer um dia especial de promoção, como Black-Friday ou saldão de fim de ano 
(projeto).
Os projetos são muito importantes para as organizações. São esses esforços 
temporários que impulsionam a inovação e as mudanças nos negócios. É também 
por meio de projetos que as empresas transformam as propostas do planejamento 
estratégico em operações. Para Shenhar e Dvir (2010), o único jeito de as empresas 
mudarem, implementarem uma estratégia ou obterem vantagem competitiva é por 
meio de projetos.
Pós-Universo 12
Projeto é sempre temporário. Temporário não significa curto prazo. Temporário 
significa que o projeto termina quando o objetivo for atingido. A construção 
de uma usina para gerar energia pode levar mais dez anos, mesmo assim é 
temporário, é um projeto.
Fonte: o autor.
atenção
Um projeto pode ter um ou vários objetivos, que são definidos a partir das expectativas 
dos principais envolvidos (SHENHAR; DVIR, 2010).
Até meados dos anos oitenta, os objetivos do projeto eram basicamente objetivos 
técnicos, quando se considera o início do grande despertar do gerenciamento de 
projetos. A partir da década de 90, os objetivos passaram a focar a necessidade de 
satisfação de um objetivo comercial ou um objetivo de negócios (KERZNER; SALADIS, 
2011c).
Projeto não é algo novo. A muralha da china, as pirâmides no Egito são exemplos 
de projetos da antiguidade. É possível dizer que projetos sempre existiram. Aqui você 
pode estar se perguntando: qual o motivo de falarmos tanto em projetos no ambiente 
de negócios nos últimos anos? A novidade é que a quantidade de projetos tanto 
formais quanto informais está aumentando muito nos últimos tempos. A novidadeé a forma como estruturamos os projetos, é o desenvolvimento de práticas com a 
finalidade de atender as necessidades gerenciais de trabalhos temporários no contexto 
atual. A novidade é o gerenciamento de projetos.
A realidade é que a quantidade e a complexidade dos projetos estão aumentando 
significativamente nos últimos tempos. E o que as empresas devem fazer? Vamos 
pensar juntos. Em uma pequena empresa, quando a demanda por visitas aos clientes 
começa a aumentar, quando o número de transações aumenta, o proprietário da 
empresa sente a necessidade de contratar uma ou mais pessoas com funções exclusivas 
à comercialização de produtos ou serviços. Da mesma forma, quando a quantidade 
de contratos aumenta em uma empresa, surge a necessidade de contratar advogados 
ou mesmo de criar um departamento jurídico.
Pós-Universo 13
Dessa forma, com o aumento da quantidade e complexidade de projetos, o 
mercado demanda mais gerentes de projetos (VALERIANO, 2015). O investimento nas 
práticas de gerenciamento de projetos passa a ser uma necessidade nas organizações. 
Assim, o gerenciamento de projetos estruturado se desenvolveu até a forma como o 
conhecemos atualmente. E vale observar, ainda, que as práticas de gerenciamento 
de projetos estão em constante evolução.
O gerenciamento de projetos é “a aplicação do conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos” 
(PMI, 2013).
O gerenciamento de projetos abrange uma série de atividades, que vai desde 
o planejamento do projeto, com a definição do escopo, dos prazos de execução 
até a entrega final do produto sendo construído, alinhando expectativas com os 
patrocinadores e interessados do projeto, reduzindo riscos e garantindo que o 
orçamento não seja extrapolado. 
Segundo Kim Heldman (2006), o planejamento é a atividade mais importante 
do gerenciamento do projeto, pois ele define um padrão a ser empregado durante 
o desenrolar do projeto e será utilizado como balizador para acompanhamento das 
atividades.
Mas gerenciar projeto não é apenas planejar e controlar o projeto, para o Guia 
PMBOK®, o gerenciamento de projetos pode ser realizado com a aplicação da integração 
de 47 processos gerenciais. Esses 47 processos podem ser agrupados em dez áreas 
de conhecimento ou podem ser agrupados em cinco grupos de processos.
Vale observar que o gerente de projetos, juntamente com sua equipe, definirá quais 
processos são necessários para um projeto em questão e qual o grau de detalhamento 
de cada processo gerencial.
Para gerenciar os projetos, além de compreendermos as dez áreas de conhecimento 
e os cinco grupos de processos, é importante entender o ciclo de vida dos projetos. 
O ciclo de vida de um projeto é definido por suas fases, normalmente sequenciais 
e de acordo com sua área de especialização. Por exemplo, projetos de software 
possuem ciclos de vida típicos, começando pelo levantamento de requisitos, projeto 
do software, programação, testes e implementação, em outros segmentos, as fases 
poderão ser diferentes. As fases definem o ciclo de vida de um projeto e cada fase 
pode ter um encerramento, o que não quer dizer que o projeto acabou.
Pós-Universo 14
Já os grupos de processos não são fases, não são etapas do projeto e nem sempre 
são sequenciais. Observe, na Figura 1, esses grupos de processos e a intensidade de 
atividades em cada um deles. Repare que, mesmo antes de terminar a iniciação, já 
estamos planejando e esse planejamento se estende mesmo depois de iniciada a 
execução e termina quando já começou o encerramento do projeto. 
Início
Processos
de Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Controle
Processos de
Encerramento
Processos de
Execução
TérminoTempo
Figura 01 - Fases de um projeto 
Fonte: o autor.
Um projeto pode conter várias fases e cada uma delas poderá conter atividades 
referentes aos cinco grupos de processos.
“O gerenciamento de projetos não é um problema apenas dos gerentes de 
projetos e suas equipes, é um problema de todos” (SHENHAR; DVIR, 2010).
reflita
O gerenciamento de projetos não é um modismo, é uma resposta dos administradores 
para vários fatores que estão mudando as regras da economia global, a forma de fazer 
negócios e os princípios da produção. Muitos desses fatores você deve identificar na 
rotina de seu trabalho. Vamos citar alguns deles no Quadro 01.
Pós-Universo 15
Quadro 01 - Fatores que contribuem para a criação de projetos
Ciclo de Vida de 
Produtos
Os ciclos de vida de produtos estão cada vez menores. No 
passado, um mesmo modelo de automóvel permanecia 
por vários anos no mercado com pequenas alterações. 
Atualmente, as montadoras lançam novos modelos 
praticamente todos os anos.
Ambiente dinâmico
O ambiente está cada vez mais dinâmico, com o rápido 
avanço da ciência, novos processos e tecnologias são 
criados constantemente.
Complexidade de 
produtos e serviços
Os produtos e serviços estão cada vez mais complexos, 
com mais interfaces, mais sistemas e mais componentes.
Necessidade de 
respostas rápidas
Clientes esperam respostas imediatas para suas solicitações, 
seja um pedido de informação, uma prestação de serviços 
ou a entrega de um produto.
Produtos e serviços 
únicos e exclusivos
Embora muitos produtos estejam se tornando commodities, 
é crescente a demanda por produtos personalizados.
Concorrência 
Globalizada
Com o avanço das tecnologias da informação, os sistemas 
de logística permitem o desenvolvimento de uma cadeia de 
produção globalizada. Assim, mesmo pequenos negócios 
podem ter concorrentes em qualquer lugar no mundo.
Sustentabilidade
A população cada vez mais esclarecida sobre aspectos de 
sustentabilidade, os governantes apertando o cerco com a 
definição de leis que obrigam as organizações a repensarem 
seus modelos produtivos de forma a minimizar os impactos 
ao meio ambiente.
Fonte: o autor.
Face às características citadas, o trabalho em equipes multidisciplinares passa a ser 
uma necessidade real nas organizações. São equipes temporárias que demandam 
uma nova forma de organizar o trabalho.
Neste estudo, vimos o que é um projeto, o que é uma operação continuada e o 
que é gerenciamento de projetos. Além disso, também vimos o que são fases de um 
projeto e o que são grupos de processos e a diferença entre eles.
Pós-Universo 16
• Trabalhos rotineiros e repetitivos são operações continuadas, não são 
projetos;
• Projeto tem objetivo, é temporário, gera produtos, serviços ou resultados 
exclusivos, é desenvolvido progressivamente;
• Temporário não significa curto prazo;
• Projetos sempre existiram.
quadro resumo
Pós-Universo 17
Agora vamos tratar de outros temas relacionados ao gerenciamento de projetos. 
Dentre as formas de organizar o trabalho nas organizações, não temos apenas projetos 
e operações continuadas. É importante compreender também os conceitos de 
programas e portfólios para que se possa organizar adequadamente o trabalho. 
Outro conceito importante é o conceito de escritório de projetos. Por isso, nesta aula 
veremos a definição de programas, de portfólio e de escritório de projetos.
Você saberia explicar o que é um programa? O termo programa possui mais 
de uma aplicação na Língua Portuguesa. A palavra possui significados que podem 
diferenciar quando ela é utilizada em contextos diferentes.
Certamente você já utilizou o termo programa para se referir a um software. 
Também já deve ter participado de algum evento, como uma conferência ou peça de 
teatro, em que recebeu um papel com o programa das atividades do evento. Podemos 
pensar em um programa como o happy-hour no final de um dia de trabalho. Esses 
exemplos não fazem parte do conceito de programa que estudaremos aqui. 
PROGRAMA, 
PORTFÓLIO E 
ESCRITÓRIO 
DE PROJETOS
Pós-Universo 18
De maneira simplificada, no ambiente de projetos, poderíamos dizer que programa 
é um conjunto de projetos, mas não é apenas isso. O programa éum conjunto de 
projetos e outras ações que possuem uma característica de relacionamento entre os 
componentes do programa que veremos a seguir.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 9), programa é 
 “
um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para 
a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles 
fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de 
trabalho relacionado de fora do escopo dos projetos distintos do programa.
No caso dos programas, há uma pessoa ou uma unidade da organização que assume 
a responsabilidade de administrá-lo como um todo. É importante observar que, no 
caso de um gerente de programa, sua administração está ligada aos aspectos do 
programa como um todo, entretanto esse gerente não gerencia diretamente os 
projetos. 
Os programas podem ainda incluir uma série de empreendimentos cíclicos e 
repetitivos, tal como o Programa Espacial Brasileiro, composto por vários projetos 
(XAVIER, 2009). Programas podem incluir atividades funcionais, projetos executados 
simultaneamente ou um após o outro, como um Programa de Educação Continuada 
(MAXIMIANO, 2007).
Em geral, projetos geram resultados e programas geram benefícios. Uma boa 
dica para compreender o conceito de programa é associar ao exemplo “programa de 
governo”. As ações governamentais como projetos, programas e ações continuadas, 
quando administradas coordenadamente, trazem vários benefícios que não existiriam 
se as ações fossem administradas de forma isolada.
Programa não é apenas um conjunto de projetos. São projetos (ou outras 
iniciativas) que, quando administrados coordenadamente, trazem benefícios 
que não existiriam caso as iniciativas ou projetos fossem gerenciados 
isoladamente.
Fonte: o autor.
atenção
Pós-Universo 19
Que tal pensarmos em um programa de redução de acidentes em uma fábrica? Neste 
programa, podemos ter os seguintes projetos:
a. Redefinir o layout da produção;
b. Pintar a fábrica e implantar um novo sistema de sinalização;
c. Analisar criticamente e adequar os procedimentos do sistema da qualidade;
d. Instalar equipamentos de proteção coletiva.
Neste mesmo programa, que visa reduzir os acidentes, poderiam existir ainda ações 
continuadas, dentre elas, podemos imaginar as seguintes:
a. O Diálogo Diário de Segurança – DDS (uma conversa diária de 5 a 10 minutos 
sobre prevenção de acidentes e temas relacionados);
b. Manutenção semanal de um mural informativo com dicas, lembretes e 
outras informações relacionadas à segurança do trabalhador;
c. Treinamentos ou palestras mensais.
Se todas essas iniciativas, os projetos e as ações forem administrados coordenadamente, 
teremos benefícios que não estariam disponíveis se cada iniciativa fosse planejada e 
realizada de forma totalmente isolada. Observe que não há necessidade de que um 
mesmo gerente de projetos assuma o gerenciamento de todos os projetos. Poderíamos 
ter uma pessoa administrando os treinamentos e palestras e outra, a reorganização 
do layout da fábrica. O importante é a coordenação geral orientar esses responsáveis 
para que se organizem para gerar o máximo de benefícios possíveis.
Problemas mais complexos tendem a ser solucionados com programas. Por 
exemplo, para combater uma epidemia ou melhorar a qualidade de vida de um 
estado, um único projeto não poderia solucionar tais problemas. Porém um conjunto 
estruturado de iniciativas, como um programa, poderia ser a melhor alternativa para 
buscar a solução.
Pós-Universo 20
Muitos programas são criados a partir de projetos ou ações já existentes. Algumas 
das ações do exemplo de redução de acidentes já poderiam estar ocorrendo 
anteriormente à decisão de se criar o programa. Por exemplo, os treinamentos e 
palestras possivelmente já ocorriam antes da criação do programa. Entretanto, a 
partir de agora, ganham uma nova perspectiva por fazerem parte de uma iniciativa 
mais ampla. Além disso, nem todos os projetos ou ações do programa possuem seu 
início no mesmo período.
É possível observar que os benefícios do programa ocorrem mais intensamente 
após a conclusão de vários projetos.
Vamos, agora, falar sobre portfólios. Assim como programa, a palavra portfólio pode 
ter outros significados distintos do que veremos a seguir. Mas, agora, vamos direto 
ao ponto.
Pós-Universo 21
Portfólio é um conjunto de projetos ou programas, ou outras tarefas, agrupadas 
para facilitar o gerenciamento eficaz dos trabalhos, a fim de atender aos objetivos de 
negócios estratégicos de uma organização. Os projetos ou programas do portfólio 
podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados 
(PMI, 2009).
No caso de programa, os seus componentes (ações continuadas, outros programas 
ou projetos), quando administrados coordenadamente, podem potencializar os 
benefícios gerados, ou seja, possuem algum tipo de critério ou característica que 
faz com que os gestores entendam que é melhor coordenar o trabalho como um 
todo, analisando principalmente a possibilidade de “somar esforços” dos resultados 
dos componentes para potencializar os benefícios. 
Já no caso de portfólio, os seus componentes (programas, ações continuadas 
e projetos) podem não ter relação alguma, seja gerencial, de benefícios ou de 
recursos compartilhados, componentes de um portfólio podem ser completamente 
independentes.
Na Figura 02, é possível observar que os projetos A e B, e a Ação Continuada foram 
agrupados criando um programa, visando potencializar seus benefícios. Além desse 
programa, a empresa também possui em seu portfólio os projetos F e C, o Programa 
X e o Programa 2, e a Ação B.
Projetos, Programa e Portfólio
Programa
Subprojeto A1
Subprojeto A2
Documentação
Atendimento
Subprojeto B1
Subprojeto B2
Projeto A Projeto B Ação
Continuada
Subprojeto B2
Portfólio
Projeto F Projeto C
Ação B
Programa X
Programa 2
Figura 02 - Portfólio, programas e projetos
Fonte: adaptada de The Standard for Program Management (PMI, 2008).
Pós-Universo 22
Frequentemente, as empresas definem anualmente seu portfólio para o próximo ciclo. 
Por exemplo, no mês de outubro a empresa reavalia todas as suas ações e define seu 
portfólio para o próximo ciclo de dois ou três anos. No mês de outubro seguinte, o 
mesmo trabalho de reavaliação de portfólio será realizado.
Embora não seja uma regra, é comum que pequenas e médias empresas possuam 
apenas um portfólio. Por outro lado, as grandes empresas tendem a possuir mais de 
um portfólio. Uma empresa do setor de energia poderia ter um portfólio relacionado a 
petróleo e gás, e outro portfólio relacionado a investimentos em energias renováveis.
O portfólio está relacionado à priorização das ações e ao controle global de 
resultados da organização. Trata-se de uma visão do todo, estando, assim, diretamente 
ligado aos objetivos mais amplos e estratégicos das organizações.
Para definir seu portfólio, a organização avalia quais são os projetos mandatórios, 
que automaticamente entram no portfólio (como projetos necessários por imposições 
legais) e avaliam as outras oportunidades de negócios (vários projetos, programas, 
ações). Entretanto não existe recursos (sejam financeiros, humanos ou tecnológicos) 
para executar todas as iniciativas propostas. Assim, a organização realiza uma análise 
de qual a melhor combinação de iniciativas que é possível realizar dentro de suas 
limitações que estão mais alinhadas com seus objetivos estratégicos, gerando o 
melhor resultado global.
No vídeo Gerenciamento de PORTFÓLIO, utilizando Project Model Canvas - 
PMO Summit, o professor José Finocchio explica como é possível gerenciar 
portfólio de maneira simples e barata. 
Para assistir, acesse o link disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=umK4sYFNthU>. Acesso em: 19 abr. 2016.
Fonte: o autor.
saiba mais 
Pós-Universo 23
Vamos compreender agora o conceito de Escritório de Projetos. O Escritório de 
Projetostambém é conhecido como PMO, sigla que tem origem no inglês Project 
Management Office. 
Na medida em que a quantidade de projetos foi aumentando, algumas empresas 
perceberam certa dificuldade para monitorar e controlar os projetos e seus resultados. 
Quando um diretor cria um projeto, ele delega a responsabilidade de execução para 
um gerente de projetos. Ou seja, há aqui uma descentralização de poder. Por meio 
da autorização de um projeto, o diretor transfere ao gerente de projetos autoridade 
para tomar decisões sobre aquisições, equipes, máquinas, equipamentos e uso de 
outros recursos, para que possa realizar as atividades do projeto.
Com essa descentralização da tomada de decisão, um efeito indesejado que 
pode surgir: a perda do controle ou das informações dos projetos, resultando ainda 
em perda de conhecimento organizacional. Muitas informações sobre contratos, 
sobre produtividade, soluções técnicas e outras acabam desaparecendo nas gavetas 
e computadores dos gerentes de projetos. Isso criou barreiras para a obtenção de 
informações importantes para o futuro dos negócios das empresas. Esse cenário 
motivou os gestores a buscarem alternativas nos processos de administração que 
resultaram na criação do conceito de Escritório de Projetos. 
O Escritório de Projetos (PMO) é uma estrutura organizacional criada para gerir as 
informações de projetos. Na medida em que uma empresa observa que a quantidade 
e complexidade dos projetos estão aumentando, as pessoas sentem a necessidade 
de ter um departamento que possa observar ou até controlar os projetos.
A demanda pela criação do Escritório de Projetos surge naturalmente. De forma 
análoga, um departamento jurídico é criado quando uma empresa observa que a 
quantidade de contratos está aumentando e a gestão desses contratos carece de 
mais atenção. Assim, quando aumenta a quantidade de projetos ou a complexidade 
destes, a empresa naturalmente percebe a necessidade de ter um departamento que 
zele pela organização dos projetos, ou seja, um Escritório de Projetos. 
Pós-Universo 24
As funções do Escritório de Projetos podem variar de uma organização para 
outra, como ocorre com qualquer departamento. Voltando àquela analogia, observe 
que o departamento jurídico de uma empresa A é organizado especificamente 
para realizar determinadas funções interessantes para esta empresa, que podem ser 
completamente diferentes do departamento jurídico de uma empresa B. O mesmo 
acontece com Escritórios de Projetos. O Escritório de Projetos da empresa A tende a 
ser completamente diferente da empresa B.
Esse departamento chamado de Escritório de Projetos pode ser uma estrutura 
com dez pessoas ou até com uma quantidade muito menor. Várias empresas possuem 
Escritórios de Projetos formados por um ou dois profissionais. Na maioria absoluta 
dos casos, os profissionais do Escritório de Projetos não gerenciam os projetos.
Funções comuns dos profissionais do Escritório de Projetos são: organizar 
informação de projetos, reportar status de projetos, definir modelos de documentos ou 
metodologia de gerenciamento de projetos, apoiar os gerentes de projetos, participar 
da priorização do portfólio da organização, apoiar o planejamento estratégico, 
solucionar conflitos de recursos entre projetos e outros.
Ao final deste estudo, vimos o que é um programa, um portfólio de projetos e a 
diferença entre eles. Também vimos o que é um Escritório de Projetos e a importância 
dele em uma organização que trabalha com diversos projetos.
• Programa é um conjunto de iniciativas que geram benefícios que só 
existem quando as iniciativas são administradas coordenadamente;
• Portfólio é um conjunto de iniciativas que podem não possuir relação 
nenhuma entre elas;
• Pequenas e médias empresas, usualmente, possuem um único portfólio;
• Gerenciamento de portfólio envolve a priorização das iniciativas da 
empresa visando avaliar qual a melhor combinação de iniciativas para 
atingir o objetivo estratégico da empresa;
• Escritório de Projetos é uma área organizacional que realiza funções 
relacionadas à administração de projetos.
quadro resumo
Pós-Universo 25
Não existe projeto sem pessoas. São as pessoas que desenvolvem as atividades para 
que os projetos entreguem seus resultados. Vamos, agora, analisar o papel do gerente 
de projetos e de sua equipe, mas, antes de chegarmos nesse tema, vamos conhecer 
alguns aspectos básicos sobre o gerenciamento de pessoas em projetos. 
O gerenciamento das pessoas nos projetos possui uma dinâmica própria pelo 
fato de o projeto ser uma entidade ou organização temporária. Várias práticas da 
administração de recursos humanos usadas habitualmente em operações continuadas 
também podem ser aplicadas diretamente para gerenciar um projeto, mas algumas 
precisam ser adaptadas.
Um dos aspectos importantes para o gerenciamento de recursos humanos é a 
motivação da equipe de trabalho. Teorias motivacionais como a Teoria de Maslow, 
a Teoria de McGregor ou a Teoria de Herzberg são válidas para a administração de 
pessoas no projeto. Entretanto, para a prática dessas teorias, é necessário considerar 
que o projeto é uma entidade temporária.
O GERENTE 
DE PROJETOS 
E SUA EQUIPE
Pós-Universo 26
Com a entrega dos objetivos do projeto, a equipe deixa de existir. Após o término 
do projeto, algumas pessoas são dispensadas, outras são alocadas em outros projetos 
e outras são alocadas em funções rotineiras das organizações. Considerando as teorias 
motivacionais comentadas anteriormente, o gerente de projeto precisa adequar 
essas e outras teorias à realidade de que a equipe deixará de existir na conclusão 
dos trabalhos. 
As empresas possuem uma estrutura organizacional definida, com cargos e 
funções definidos, para que os processos de trabalho sejam realizados ordenadamente. 
De forma análoga, o projeto como uma entidade criada para entregar um objetivo 
deve possuir uma organização das responsabilidades de cada um dos membros da 
equipe envolvida. Nessa estrutura organizacional temporária, o gerente de projetos 
está a frente quando se pensa nas responsabilidades para a entrega do projeto, como 
veremos a seguir.
O gerente de projetos “é a pessoa alocada pela organização executora para liderar 
a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto” (PMI, 2013, p. 16). Mas seu 
papel é um pouco diferente de um gerente funcional, pois nem sempre o gerente 
de projetos possui a autoridade formal que um gerente de um departamento possui. 
Usualmente, gerentes funcionais são responsáveis por uma área específica de uma 
organização (como marketing ou produção, por exemplo) e possuem autoridade total 
sobre os aspectos ligados à administração das pessoas de sua área. Por outro lado, o 
gerente de projetos precisa constituir uma equipe, que pode envolver profissionais 
de várias áreas, sem possuir autoridade hierárquica sobre elas.
O gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional, a um gerente 
de operações, ao gerente de um portfólio ou diretamente à alta administração da 
organização (PMI, 2013).
De qualquer forma, o principal responsável pelo projeto como um todo, bem 
como por seus resultados, sem dúvida alguma, é o gerente de projetos. Embora nem 
sempre o gerente de projetos consiga autonomia para escolher os membros do seu 
time, ele é responsável por definir quem fará cada atividade do projeto.
Pós-Universo 27
O gerente de projetos é um agente de mudanças. Suas ações estão fortemente 
relacionadas com a solução de conflitos, visto que ele atua nos processos de 
gerenciamento da integração do projeto. Para exercer seu papel na integração do 
projeto, o gerente atua principalmente com processos ou eventos de comunicação.
Qual o perfil ideal para um gerente de projetos? O gerente de um projeto 
deve possuir formação técnica na área do projeto?
Fonte: o autor.
reflita
Uma das questões mais antigas do gerenciamento do projeto é se o gerentede 
projetos deve ser um especialista da área foco do projeto ou deve ser um generalista, 
especializado em gerenciamento.
Aqui vale o comentário popular “depende do caso”. O que é certo é que a equipe 
de gerenciamento precisa ter em seu time pessoas com conhecimento técnico e 
pessoas com conhecimento de práticas de administração. Entretanto, ao mapearmos 
as atribuições do gerente de projetos, veremos que ele é o responsável por gerenciar a 
execução do trabalho. Assim, se o gerente de projetos possui excelência nas habilidades 
gerenciais, ele não precisa compreender detalhadamente a área foco do projeto, mas 
alguém de sua total confiança em sua equipe de técnicos deve ter a capacidade de 
orientá-lo sobre a tomada de decisão no projeto. 
Veja as competências que o Guia PMBOK® indica a respeito do que o gerente de 
projetos deve possuir (PMI, 2009, p. 17):
 • Conhecimento em gerenciamento de projetos;
 • Desempenho ligado à capacidade de aplicar seus conhecimentos de 
gerenciamento de projetos;
 • Comportamento como atitudes, personalidade e liderança, que permitam 
guiar a equipe do projeto.
Pós-Universo 28
Observe na relação anterior que as competências desejadas não estão ligadas à área 
fim do projeto e sim às competências gerenciais do profissional de gerenciamento. 
Complementando tudo isso, observe as habilidades interpessoais recomendadas 
para um gerente de projetos no Guia PMBOK® (PMI, 2009, p. 18):
 • Liderança;
 • Construção de equipes;
 • Motivação;
 • Comunicação;
 • Influência;
 • Tomada de decisões;
 • Consciência política e cultural;
 • Negociação;
 • Ganho de confiança;
 • Gerenciamento de conflitos;
 • Coaching.
Apesar disso, não é incomum as empresas nomearem um especialista da área fim 
do projeto para assumir a função gerencial. É comum que um engenheiro civil seja 
o gerente de projetos da construção de um novo edifício ou que um analista de 
sistemas assuma o gerenciamento de um projeto de desenvolvimento de software. 
Em certos casos, isso pode ser visto como uma falha, visto que se está promovendo 
um técnico para uma função gerencial. Há um risco de se perder um bom técnico e 
ganhar um péssimo gerente.
Tendo por base o contexto citado, podemos imaginar que geralmente engenheiros 
e analistas não são preparados durante sua formação básica para as funções gerenciais. 
Por isso, é usual que após a graduação esses profissionais identifiquem a necessidade 
de aprimorar sua capacidade gerencial e busquem programas de pós-graduação em 
diversas áreas de gestão, como os cursos de gerenciamento de projetos.
Pós-Universo 29
Como citado anteriormente, o projeto é desenvolvido por pessoas e, principalmente, 
pela equipe do projeto. A equipe do projeto são todos os profissionais que possuem 
responsabilidades para executar as atividades do projeto.
Essa equipe normalmente pode incluir pessoas que possuem os seguintes papéis 
(PMI, 2009):
 • Pessoal de gerenciamento de projetos;
 • Recursos humanos do projeto;
 • Especialistas de suporte;
 • Representantes de usuários ou de clientes;
 • Vendedores, fornecedores e terceiros;
 • Parceiros de negócios.
Essa equipe pode dedicar-se ao projeto em tempo integral ou em tempo parcial ao 
desenvolvimento do projeto.
Podemos identificar, ainda, grupos específicos de pessoas para melhor definir 
os papéis e responsabilidades. Alguns membros da equipe possuem atribuições 
específicas para auxiliar o gerente de projetos. Portanto, a equipe de gerenciamento 
de projetos é um subconjunto da equipe do projeto responsável pelas atividades 
de gerenciamento do projeto e liderança (PMI, 2009, p. 256).
Algumas atividades do projeto podem ser executadas por terceiros. Esses terceiros 
também fazem parte da equipe, porém não fazem parte da organização executora.
Os terceiros são pessoas de outras organizações que atuam em atividades 
de desenvolvimento dos produtos do projeto. E como diferenciar terceiros de 
fornecedores? Você pode adotar a seguinte regra: o fornecedor entrega algum insumo 
que é consumido pelas atividades realizadas pela equipe do projeto. Por exemplo, um 
fornecedor fornece tijolo. A equipe do projeto (ou um terceiro) constrói uma parede. 
As atividades do projeto fazem parte do cronograma do projeto. Todas as atividades 
necessárias para a entrega dos objetivos do projeto fazem parte dele. Assim, todas 
as pessoas envolvidas no desenvolvimento dessas atividades podem ser tratadas 
genericamente como membros da equipe do projeto.
Pós-Universo 30
Se uma empresa possui um comprador alocado no departamento de compras, 
que é responsável por adquirir materiais, equipamentos e serviços para o projeto, o 
comprador é membro da equipe do projeto, pois existem atividades no cronograma 
que são de sua responsabilidade.
Gerenciar tudo isso é um grande desafio para o gerente de projetos. Um desafio 
que sempre gera aprendizado e superação. Nem sempre uma abordagem gerencial 
adotada em um projeto funciona em outro. E é essa dinâmica que torna as pessoas 
que trabalham com projetos pessoas mais interessantes, pois aprendem a modelar 
propostas de soluções, de alternativas para solucionar problemas específicos. Um 
dos benefícios de se trabalhar por projetos é aprender a adaptar-se e ser mais flexível 
para os diferentes problemas que enfrentamos. Superação, talvez essa seja a palavra 
que melhor define o que é ser gerente ou membro de uma equipe de projetos.
Segundo o Guia PMBOK®, gerentes de projetos e suas equipes usam um modelo, 
ou processo decisório, tal como o modelo de seis fases mostrado a seguir:
 • Definição do problema: explorar, esclarecer e definir o problema 
completamente;
 • Criação da solução do problema: prolongar o processo de criação de 
novas ideias por meio do brainstorming de soluções múltiplas e do 
desencorajamento de decisões prematuras;
 • Ideias para a ação: definir critérios de avaliação, avaliar os prós e contras das 
alternativas, selecionar a melhor solução;
 • Planejamento da ação da solução: envolver os principais participantes a 
fim de ganhar sua aceitação e o compromisso de fazer com que a solução 
funcione;
 • Avaliação da solução: análise pós-execução, avaliação e lições aprendidas;
 • Avaliação do resultado e do processo: avaliar se o problema foi bem resolvido 
ou se os objetivos do projeto foram atendidos.
Pós-Universo 31
O gerente de projetos está constantemente negociando coisas. Assim, desenvolver 
habilidades de negociação é uma questão de sobrevivência para os gerentes de 
projeto. Embora nem todos os membros das equipes de projeto atuem negociando 
no projeto, os profissionais, que, de alguma forma apoiam o gerente de projetos em 
sua função (equipe de gerenciamento), também devem desenvolver a habilidade 
de negociar.
A negociação é parte integral do gerenciamento de projetos e aumenta a 
probabilidade de êxito dele. Para negociar, as seguintes habilidades e comportamentos 
são úteis (PMI, 2013):
 • Analisar a situação;
 • Diferenciar entre desejos e necessidades, tanto dos outros quanto os seus;
 • Focar nos interesses e questões ao invés de posições;
 • Ser realista no que se solicita e se oferece;
 • Ao fazer uma concessão, demonstre que está cedendo um valor;
 • O estilo de negociação ganha-ganha é desejado, mas nem sempre alcançável, 
se possível, não permita que as pessoas se retirem achando que alguém 
‘tirou vantagem’ dela;
 • Escute com atenção e tenha total preocupação em comunicar-se de maneira 
clara.
Pós-Universo 32
Os profissionais de gerenciamento de projetos desenvolvem a capacidade de perceber 
as necessidades gerenciais de cada ambiente de negócios e de criar mecanismos 
gerenciais que atendam a cada projeto especificamente. Os profissionais treinados 
em gerenciamento de projetos passam a ter uma visão sobre a gestão dos negócios, 
passam a compreender a dinâmica atual e a complexidade para entregar os resultados 
para as empresas.
As práticas de gerenciamentode projetos fazem ainda com que os profissionais 
consigam perceber a necessidade de integração entre várias áreas de conhecimento. 
A prática de planejamento e controle de projetos permite que tais profissionais 
desenvolvam modelos mentais estruturados e adaptáveis para a solução dos 
problemas das organizações. Nesse contexto, saber executar projetos passou a ser 
uma necessidade real dos executivos (ARCHIBALB; PRADO, 2011).
Para atestar o conhecimento de um gerente de projetos, o PMI (Project 
Manager Institute) criou várias certificações para esse profissional, as quais 
vão desde a certificação técnica em gerenciamento de projetos até as mais 
específicas, como profissional em gerenciamento de portfólio. 
Para conhecer mais sobre essas certificações, quais competências são 
necessárias e quais as demais certificações que são oferecidas pelo PMI, 
acesse a página do PMI Brasil no link disponível em: <https://brasil.pmi.org/
brazil/CertificationsAndCredentials/ WhichCertificationIsRightForYou.aspx>. 
Acesso em: 19 abr. 2016.
Fonte: o autor.
saiba mais 
Pós-Universo 33
Profissionais que gerenciam projetos geram valor para os negócios, geram valor 
para as organizações. As pessoas não esperam que você faça aquilo que é o básico, 
reproduzindo tudo o que todos conhecem. As pessoas esperam soluções mais rápidas, 
inteligentes e baratas, buscando sempre os limites da capacidade dos profissionais. 
Vimos aqui algumas funções do gerente de projetos, de sua equipe e algumas 
características do perfil desses profissionais, assim como os desafios e oportunidades 
do ambiente de projetos. Agora você já sabe como se preparar para executar o seu 
próximo projeto com sucesso.
• O gerente de projetos é o principal responsável pela entrega dos objetivos 
do projeto;
• Em muitos casos, o gerente de projetos não possui formação básica na 
área técnica do projeto;
• O gerente de projetos deve possuir habilidades interpessoais 
como: liderança, motivação, influência, comunicação, negociação e 
gerenciamento de conflitos, e outras;
• Todas as pessoas que executam atividades do projeto fazem parte da 
equipe do projeto, embora algumas possam ser terceirizadas.
• O gerente de projetos pode receber apoio da equipe de gerenciamento 
nas ações necessárias para gerenciar o projeto;
• Negociação é uma das principais habilidades para um gerente de projetos 
ter sucesso. 
quadro resumo
Pós-Universo 34
Você já sabe que existem vários tipos de projetos, que podem ser executados em 
diversos contextos. Os projetos podem ser pessoais, empresariais, públicos, podem 
também ser executados por consórcios, por fundações ou parcerias entre os tipos de 
entidades citados. Devido a essa variedade de possibilidades, é importante que você, 
que irá gerenciar ou participar de projetos, saiba identificar claramente o contexto do 
ambiente do projeto, de forma que possa definir um planejamento realista conforme 
o caso.
Pense na seguinte situação: imagine que você está planejando um projeto para 
realizar um show de final de ano para escolas. Se essas escolas são escolas públicas, há 
uma série de restrições para aquisições e contratações que precisam ser consideradas 
para que o planejamento de prazos, custos, riscos ou demais planos estejam de 
acordo com o contexto do setor público.
TIPOS DE 
ORGANIZAÇÕES
Pós-Universo 35
Por outro lado, se você irá realizar projetos para uma empresa familiar que não 
possui processos administrativos claramente definidos, possivelmente terá funções 
mal definidas nos projetos, com interferências dos familiares, ou talvez poderá realizar 
compras e contratações da forma como desejar, sem a definição de uma regra para 
a aquisição, trabalhando muitas vezes apenas com um acordo de prestação de 
contas mensal ou ao final de cada etapa. Assim, você não deve se esquecer que, para 
realizar os projetos com sucesso, é preciso compreender o tipo de ambiente onde se 
está atuando, a rotina local, o perfil dos envolvidos, a cultura organizacional, a visão 
estratégica, tipo de negócio, infraestrutura, legislação aplicável e outras características 
da organização. Tais fatores são conhecidos como fatores ambientais da empresa. 
Segundo o Guia PMBOK®, os fatores ambientais da empresa se referem às condições 
fora do controle da equipe do projeto, que influenciam, restringem ou direcionam o 
projeto, podendo ampliar ou restringir as opções para o gerenciamento dos projetos 
e ter influência positiva ou negativa nos resultados (PMI, 2013).
Embora qualquer tipo e porte de organização possa executar projetos, somente 
algumas possuem o projeto foco de sua atuação, projeto como seu principal gerador 
de resultados (ARCHIBALD; PRADO, 2011). Há empresas em que os projetos fazem parte 
do trabalho diário dos profissionais e a principal fonte de renda dessas organizações 
são os projetos. Nesse caso, normalmente, sua estrutura organizacional é definida 
pelos tipos de projetos que executam (KERZNER, 2009). Quando os projetos são 
responsáveis por gerar as receitas (ou resultados) das empresas, podemos afirmar 
que eles são o negócio principal, a denominação em inglês é também usual, assim, 
é comum dizer que o projeto faz parte do core business dessa instituição.
Exemplos de empresas que possuem projetos como negócio principal são algumas 
empresas do setor de tecnologia, construção civil, construção pesada, indústria de 
fármacos, consultorias, institutos de pesquisa e outras (ARCHIBALD; PRADO, 2011). 
Pós-Universo 36
Nesses casos em que os projetos geram os resultados, os processos rotineiros 
ou continuados oferecem suporte para que os projetos possam ser desenvolvidos. 
Vamos pensar sobre o exemplo da construção civil. Se considerarmos uma construtora 
de edifícios verticais, ao analisar o negócio dessa empresa, você identificará que a 
autoridade dos engenheiros de obra normalmente é reconhecida, pois eles estão 
no comando do gerenciamento para a construção de empreendimentos que geram 
as receitas para a organização. Assim, é usual que esse profissional determine as 
prioridades do trabalho do comprador da organização, por exemplo. Ao analisar 
o caso, você perceberá que o processo de compras de materiais ou o processo de 
pagamentos (que são processos rotineiros) acontece para dar suporte às atividades 
dos projetos. É comum ainda que o engenheiro da obra tenha opinião determinante 
para mudanças nas rotinas de trabalho, contratações e demissões inclusive das áreas 
administrativas da construtora. 
Reflita agora sobre a outra possibilidade de geração de receitas: quando as 
empresas não possuem o projeto como principal gerador dos seus resultados. Vamos 
aos exemplos?
Normalmente, imobiliárias, bancos, comércio varejista, lavanderias, postos de 
combustíveis, confeitarias, alguns prestadores de serviços (como serviço de limpeza 
e jardinagem) são exemplos de organizações nas quais os processos rotineiros ou 
processos continuados geram a maior parte do valor da instituição. Nesses casos, os 
projetos existem para melhorar, modificar ou corrigir tais processos.
Em um banco, os projetos são desenvolvidos para criar linhas de produtos especiais, 
modificar o layout das agências, criar novos departamentos, implantar sistemas de 
informação (softwares), adequar procedimentos à legislação. Esses projetos, na maioria 
absoluta dos casos, melhoram as condições de trabalho para que as operações 
rotineiras gerem as receitas.
Vale destacar que todos os exemplos citados usualmente se enquadram nas 
características apresentadas. Entretanto não são todas as empresas dos setores 
citados que se enquadram exatamente nas características apresentadas nos exemplos 
anteriores.
Pós-Universo 37
Há ainda casos de empresas que podem ser chamadas de empresas híbridas. 
Nelas, tanto os projetos quanto as operações rotineiras geram receitas significativas 
(ARCHIBALD; PRADO, 2011). Imagine uma empresa que comercializa e instala sistemasde ar-condicionado. Considere que ela atua com grandes instalações, como instalar 
todos os equipamentos de um prédio público ou de um hospital. Nesse caso, tanto 
o comércio de equipamentos (operação continuada) quanto o serviço de instalações 
em um edifício (projetos) geram receitas para a empresa.
Vamos, agora, avaliar o papel dos profissionais da organização e o reconhecimento 
da autoridade dos membros da equipe do projeto em relação ao tipo de organização 
em que o projeto é executado.
Quando existe um departamento de marketing em uma empresa, os profissionais 
da organização e, muitas vezes, seus parceiros de negócios reconhecem quem é 
a pessoa responsável pelo departamento e seus subordinados, compreendendo 
detalhes da hierarquia e das relações internas de poder. A autoridade do gerente 
de marketing é reconhecida pelo cargo exercido. Outro ponto a observar é que, 
normalmente, esse departamento existe praticamente durante toda a existência da 
organização. Se o gerente do departamento de marketing autoriza a compra de uma 
impressora para sua área, normalmente o comprador, conhecendo sua autonomia, 
inicia o processo de aquisição sem maiores questionamentos.
E nos projetos, como as diferentes funções organizacionais (marketing, finanças, 
produção, recursos humanos) realizam o atendimento aos pedidos dos membros 
de um projeto?
Em certos casos, alguns profissionais da organização não aceitam com facilidade 
solicitações dos membros do projeto, especialmente se desconhecem a existência 
do projeto. Lembre que os projetos são temporários. O gerente de projetos ou sua 
equipe possui temporariamente determinadas funções. Para que um comprador 
atenda a um pedido de um membro do projeto, esse comprador precisa saber até 
que ponto aquela pessoa possui autoridade para fazer tal solicitação.
Ou seja, visto que os projetos são temporários, as pessoas precisam ser informadas 
sobre a existência do projeto, sobre os membros da equipe do projeto, bem como as 
responsabilidades e a autoridade de cada papel exercido pelos membros do projeto.
Assim, torna-se importante, ao atuar com projetos, identificar nas empresas dois 
aspectos. Primeiro, de que forma o projeto está ligado à organização. E, segundo, 
quem são os membros do projeto, suas respectivas funções, relações hierárquicas e 
nível de autoridade.
Pós-Universo 38
O projeto pode estar ligado a um único departamento ou setor da empresa, pode 
ser um projeto interdepartamental, pode ser um projeto executado envolvendo um 
ou mais níveis organizacionais ou pode estar ligado diretamente à alta direção. Nesse 
contexto, devemos identificar para quem o gerente do projeto deve se reportar.
Os profissionais na empresa possuem seus cargos nos departamentos normalmente 
apresentados em um organograma. Porém, independentemente de seus cargos, no 
ambiente do projeto, as relações hierárquicas entre os membros da equipe do projeto 
poderão ser alteradas.
Todos esses aspectos citados interferem na autonomia do gerente de projetos e 
possuem relação direta com o tipo de estrutura organizacional existente. Portanto, é 
muito importante que você, como gerente de projetos, perceba como é a estrutura 
organizacional de sua empresa. O Quadro 02 relaciona a influência do tipo de estrutura 
organizacional no gerenciamento do projeto (PMI, 2009, p. 22).
Quadro 02 - Influência da estrutura organizacional
Características 
do Projeto
Estrutura da Organização
Funcional
Matriz
Projetizada
Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte
Autoridade 
do gerente de 
projetos
Pouca ou 
nenhuma
Limitada
Baixa a 
moderada
Moderada a 
alta
Alta a quase 
total
Disponibilidade 
de recursos
Pouca ou 
nenhuma
Limitada
Baixa a 
moderada
Moderada a 
alta
Alta a quase 
total
Quem controla 
o orçamento do 
projeto
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Misto
Gerente de 
projetos
Gerente de 
projetos
Papel do gerente 
de projetos Tempo parcial Tempo parcial
Tempo 
integral
Tempo integral Tempo integral
Equipe 
adminstrativa de 
gerenciamento 
de projetos
Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Fonte: PMI (2013, p. 22).
Pós-Universo 39
Considere que um projeto está sendo executado em uma organização funcional. 
O gerente do projeto deve estar preparado para lidar com situações nas quais ele 
terá pouca autonomia decisória. Assim, ele deve desenvolver seu planejamento e 
abordagens de trabalho ciente desse contexto. Por exemplo, para conseguir convocar 
uma reunião com o departamento de compras, na estrutura organizacional funcional, 
o gerente de projetos tende a gastar mais tempo nessa atividade do que nos casos 
em que a estrutura organizacional é projetizada. Situações como essa interferem na 
forma de definir os prazos e administrar o cronograma do projeto.
Quando um gerente de projetos atua em uma estrutura organizacional matricial, 
ele deve estar preparado para os conflitos internos que deverão ocorrer entre as 
demandas dos departamentos funcionais e as demandas do projeto (VALERIANO, 
2015). Na estrutura matricial, as disputas por recursos e a definição das prioridades de 
trabalho dos recursos normalmente estão presentes. Imagine que o projeto precisa 
de algumas horas semanais de um analista de recursos humanos. Para que o analista 
trabalhe no projeto, ele precisará da autorização do gerente de recursos humanos. 
Caso esse analista trabalhe em rotinas de folha de pagamento, por mais que a área 
de recursos humanos esteja comprometida com o projeto, nessas datas é provável 
que ele deixe de lado as atividades do projeto e se dedique prioritariamente ao 
departamento.
O gerente de projetos deverá orientar a sua equipe quanto às características da 
organização, para que os membros da equipe saibam como lidar com as demandas, 
preparando os recursos para as situações que irão enfrentar na organização do 
trabalho na empresa.
As organizações podem ser funcionais (o tipo mais comum atualmente), 
matriciais (que podem ser fracas, balanceadas ou fortes) ou projetizadas. As 
organizações funcionais são agrupadas por especialidades, ou seja, funções 
como departamento financeiro, departamento comercial e assim por diante. 
As organizações projetizadas possuem todas as funções e especialidades 
agrupadas por projetos, assim, cada projeto irá conter funções necessárias 
para a sua execução. Já as organizações matriciais correspondem a um misto 
de funcionais e projetizadas, buscando trazer o melhor dos dois mundos. 
Fonte: Heldman (2006).
saiba mais 
Pós-Universo 40
Também podemos citar o nível de maturidade da organização em relação ao 
gerenciamento de projetos como um dos fatores determinantes para o sucesso 
do projeto. Algumas organizações não conseguem perceber que trabalham em 
projetos. Outras compreendem sua atuação com projetos, mas não possuem 
processos gerenciais definidos de forma a facilitar o gerenciamento de projetos. Já 
as organizações que possuem um nível de maturidade maior em gerenciamento 
de projetos não apenas reconhecem seus projetos e possuem processos gerenciais 
alinhados às diretrizes de gerenciamento de projetos, como reconhecem a existência 
da função de gerenciamento de projetos e investem recursos na constante busca pela 
melhoria de suas práticas gerenciais. Para Archibald e Prado (2011), cinco níveis de 
maturidade podem ser identificados nas organizações: inicial, conhecido, padronizado, 
gerenciado e otimizado.
Considere duas organizações que, na prática, o trabalho é organizado de forma 
matricial. Naquela com mais maturidade em gerenciamento de projetos, os desafios 
característicos desse tipo de estrutura são enfrentados com mais clareza entre as 
partes. Já nas empresas com pouca maturidade, é comum ouvirmos afirmações que 
citam que o projeto está atrapalhando o trabalho, consumindo os recursos que são 
“do departamento”.
Certas características de maturidade da organização em relaçãoao gerenciamento 
de projetos podem ser facilmente identificadas. Por exemplo, o nome dos projetos é 
conhecido por todos, há evidências dos planos dos projetos, as pessoas compreendem 
a função de um gerente de projetos, existem metas divulgadas dos projetos etc.
Para compreender um pouco mais sobre a maturidade da organização, existem 
modelos de diagnóstico organizacional que podem ser utilizados para essa avaliação, 
inclusive com o estabelecimento de indicadores internos de maturidade e metas 
para melhoria das rotinas internas.
Um modelo de maturidade muito conhecido é o OPM3®, desenvolvido pelo PMI®. 
No Brasil, um modelo muito difundido é o Modelo de Maturidade desenvolvido por 
Darci Prado, Prado-MMGP (ARCHIBALD; PRADO, 2011).
Pós-Universo 41
• Todas as organizações podem executar projetos, porém algumas possuem 
sua principal fonte geradora de receita nos projetos;
• Quando os projetos geram a maior parte dos resultados de uma 
organização, pode-se afirmar que o projeto é parte do core business;
• A estrutura organizacional interfere de forma positiva ou negativa na 
autonomia e poder do gerente de projetos;
• Existem estruturas organizacionais por projetos, estruturas projetizadas 
e estruturas matriciais;
• O nível de maturidade da organização nas práticas de gerenciamento de 
projetos também interfere na qualidade do gerenciamento de projetos.
• O nível de maturidade da organização nas práticas de gerenciamento de 
projetos também interfere na qualidade do gerenciamento de projetos.
quadro resumo
Ao final deste estudo, vimos como os tipos de organizações podem influenciar nos 
projetos, quais são esses tipos e como é possível medir a maturidade das organizações 
em projetos. A dificuldade em se executar um projeto bem-sucedido em uma 
organização irá depender bastante de como ela está organizada e estruturada, por 
isso, é importante que você, como gerente de projeto, conheça bem a estrutura da 
empresa na qual será realizado o projeto e suas influências culturais.
Pós-Universo 42
O Guia PMBOK® é uma das principais referências para os profissionais que atuam ou 
desejam atuar com gerenciamento de projetos. Além de contextualizar o que é projeto 
e outras definições importantes para compreender o gerenciamento de projetos, esse 
guia organiza o conhecimento para que os profissionais possam acessar e conhecer 
as principais ferramentas e técnicas que permitem implementar os processos de 
gerenciamento de projetos. O guia é um padrão para o gerenciamento de projetos 
baseado nas melhores práticas de gerentes de projetos no mundo todo, é uma das 
contribuições do PMI® mais conhecidas e mais divulgadas.
Segundo o Project Management Institute - PMI, o Guia PMBOK® é um subconjunto 
do conjunto de conhecimentos para o gerenciamento de projetos (PMI, 2013). É 
escrito por uma comissão de voluntários e revisado a cada quatro anos. 
O GUIA DO PMBOK
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Um dos principais erros de profissionais iniciantes no gerenciamento de projetos é 
tratar o Guia PMBOK® como uma metodologia e tentar implementá-lo na organização. 
Nesse sentido, esse guia não estabelece um passo a passo para gerenciar os projetos, 
mas, sim, uma coletânea de ferramentas e técnicas, de forma que seja necessário a 
equipe e o gerente avaliarem a maneira adequada de utilizar as práticas de acordo 
com a singularidade de cada projeto.
Não é incomum ouvirmos profissionais comentando que “implantar o Guia 
PMBOK®” burocratiza o processo de gerenciamento de projetos da empresa. De 
certa forma, isso é correto, se fôssemos implementar, provavelmente isso realmente 
aconteceria mesmo. A questão é que esse é um uso completamente errado do guia.
Ao atuar em projetos, você perceberá, na prática, uma das principais características 
de projeto, sua exclusividade, pois cada projeto é único. Portanto, a melhor maneira 
de gerenciar um determinado projeto depende de vários fatores. Um projeto de 
curto prazo, com poucos recursos envolvidos, de baixa complexidade, não demanda 
um gerenciamento tão estruturado e pode ser gerenciado com processos gerenciais 
simplificados. Por outro lado, se pensarmos em projetos que possuem características 
como tecnologias complexas, muitas interfaces, altos valores, desenvolvidos em 
ambientes de risco, um planejamento e controle bem estruturado são necessários.
Para compreender melhor como se pode utilizar o Guia PMBOK®, vamos pensar 
em um guia de viagem. Ao programar uma viagem para o exterior, você irá consultar 
um guia que contém uma relação de passeios, restaurantes, hotéis, pontos turísticos 
e outras informações úteis para viajar. Mas não se espera que você tente fazer tudo 
que está no guia ou que uma informação qualquer do guia seja igualmente útil 
para todos os casos. Dependendo do objetivo da viagem, passeio familiar, trabalho 
ou estudo, você irá utilizar de forma diferenciada as informações ali contidas e irá 
escolher lugares e eventos diferenciados.
Em resumo, você irá perceber que o Guia PMBOK® possui uma enorme gama de 
ferramentas e técnicas que podem ser usadas para qualquer tipo de projeto. É decisão 
do gerente de projetos e sua equipe escolherem os processos gerenciais a serem 
desenvolvidos e documentados e qual o grau de detalhamento de cada processo.
Pós-Universo 44
Uma característica da organização que interfere nas decisões do gerente de 
projetos, quanto aos processos gerenciais, é a existência ou não de uma metodologia 
de gerenciamento de projetos. Uma metodologia de gerenciamento de projetos 
define um passo a passo para o gerenciamento de projetos da organização. Define 
modelos de documentos, fluxos decisórios e aprovações, indicadores de desempenho, 
normas para arquivamento de documentos, tipos de registros necessários e vários 
outros aspectos para uma determinada organização. Embora existam metodologias 
de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado, normalmente, uma 
metodologia possui características específicas para cada empresa. Por isso, boa 
parte das metodologias é desenvolvida internamente, algumas vezes com o apoio 
de consultorias externas especializadas nesse serviço.
O conhecimento apresentado no Guia PMBOK® para o gerenciamento de projetos 
é definido principalmente pelos quarenta e sete processos gerenciais. Esses processos 
gerenciais podem ser organizados por dez áreas de conhecimento e também podem 
ser organizados por cinco grupos de processos.
As dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos são (PMI, 2013):
 • Gerenciamento da Integração do Projeto;
 • Gerenciamento do Escopo do Projeto;
 • Gerenciamento do Tempo do Projeto;
 • Gerenciamento dos Custos do Projeto;
 • Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
 • Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
 • Gerenciamento da Comunicação do Projeto;
 • Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
 • Gerenciamento das Aquisições do Projeto;
 • Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
Pós-Universo 45
Os cinco grupos de processos são:
 • Grupo de Processos de Iniciação;
 • Grupo de Processos de Planejamento;
 • Grupo de Processos de Execução;
 • Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;
 • Grupo de Processos de Encerramento.
Conhecer todas as áreas de conhecimento, processos gerenciais e os grupos de 
processos certamente irá trazer mais segurança para você tomar suas decisões 
nos projetos. Nem todas as ferramentas e técnicas apresentadas nos processos 
gerenciais são de uso exclusivo em projetos. Algumas foram adaptadas, vieram 
de outras disciplinas da administração e sofreram pequenas adaptações para que 
pudessem ser aplicadas com mais eficácia no ambiente de trabalhos temporários 
dos projetos.
Por isso, conhecer essas ferramentas e técnicas também irá ajudá-lo(a) em outras 
situações de sua carreira profissional. Por exemplo, você irá conhecer, na área de 
gerenciamento de recursos humanos, tópicos ligados ao gerenciamento de conflitos, 
relações depoder, motivação e desenvolvimento de uma equipe de trabalho. Assim, 
mesmo que você não atue diretamente como gerente de projetos formais, certamente 
você terá melhores condições de trabalhar em equipe e compreender melhor vários 
aspectos gerenciais das organizações.
Vamos falar mais sobre as áreas de conhecimento? É importante conhecer cada 
uma delas, mas é preciso lembrar que você não irá “implementar” o gerenciamento de 
projetos na empresa segundo áreas de conhecimento, certo? Conhecer as áreas de 
conhecimento fará com que você, durante sua rotina de trabalho, passe a perceber 
quais ferramentas e técnicas estão sendo empregadas ou deveriam ser empregadas 
para assegurar melhores resultados no trabalho.
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Vamos começar pelo escopo do projeto. O Gerenciamento do Escopo do Projeto 
é a área de conhecimento que define o que será realizado e como será realizado. As 
práticas gerenciais dessa área irão ajudar a esclarecer para os envolvidos exatamente 
o que faz e o que não faz parte do projeto. Embora todas as áreas de conhecimento 
tenham sua importância, o escopo é a área “base”, pois vários outros planos do projeto 
dependem do planejamento do escopo. Por exemplo, como definir com precisão os 
custos ou as contratações do projeto se o que será feito está mal definido?
Uma das questões mais presentes nos conflitos dos projetos está relacionada aos 
prazos de entrega. Para administrar os prazos de entrega das fases do projeto e sua 
entrega final, o cronograma do projeto define atividades e respectivos prazos, para 
que seja possível concluir as entregas do projeto conforme o prazo definido entre as 
partes. Na área de conhecimento gerenciamento do tempo do projeto, o cronograma 
do projeto permite simular alternativas para o desenvolvimento do projeto e avaliar 
o impacto de cada uma delas nos prazos.
Você sabe que uma das primeiras perguntas quando você apresenta uma 
nova ideia é: mas quanto isso vai custar? Para avaliar os custos do projeto, a área de 
conhecimento gerenciamento dos custos do projeto estima os valores dos recursos 
necessários para cada atividade e permite estabelecer um orçamento do projeto, 
incluindo o fluxo de caixa do projeto.
Gerenciamento da qualidade do projeto é a área de conhecimento que envolve 
avaliar a qualidade das entregas do projeto bem como o desempenho da equipe de 
gerenciamento do projeto. Assim, o objetivo dessa área é assegurar que as rotinas 
de trabalho cumpram as etapas definidas para os processos e, especialmente, que 
os produtos dos projetos possuam conformidade com os requisitos especificados.
Os projetos são desenvolvidos por pessoas. O Gerenciamento de Recursos 
Humanos é a área de conhecimento que aborda todos os aspectos relacionados à 
identificação de necessidades de mão de obra para o projeto, passa pela formação da 
equipe, envolvendo, dentre outros aspectos, questões de remuneração e benefícios, 
motivação, treinamentos, e desenvolvimento da performance do grupo.
Grande parte do tempo dos envolvidos do projeto, principalmente do gerente 
de projetos, é direcionado às ações de comunicação. Pesquisas apontam que o 
gerente de projetos pode passar até 90% do seu tempo se comunicando. A área de 
conhecimento definida para planejar, executar e controlar a comunicação do projeto 
é o Gerenciamento da Comunicação.
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Visto que os projetos são únicos, você sabe que eles sempre envolvem incertezas. 
Todas as incertezas, favoráveis ou não aos objetivos do projeto, são chamadas de 
riscos do projeto. Para identificar, mensurar e definir respostas aos riscos, a área de 
conhecimento Gerenciamento de Riscos do Projeto foi definida.
Projetos consomem recursos, partes do projeto podem ser terceirizadas, por 
essas razões, temos a área de conhecimento Gerenciamento das Aquisições do 
projeto. Essa área de conhecimento define as práticas para a contratação de terceiros 
e fornecedores. Dentre os objetivos, está o de estabelecer o tipo de contrato mais 
adequado para cada tipo de contratação do projeto, de forma que o relacionamento 
seja justo e, preferencialmente, que existam incentivos para as partes aprimorarem 
constantemente seu desempenho.
Por fim, temos as áreas de integração e partes interessadas. O Gerenciamento da 
Integração do Projeto é a área de conhecimento que inicia e finaliza o projeto e suas 
fases, além de estabelecer as práticas para solicitações e aprovações de mudanças 
dos projetos.
A área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do projeto 
apresenta as ferramentas e técnicas para que o gerente de projetos e sua equipe possam 
identificar quem é quem no projeto, definir uma abordagem de relacionamento com 
cada envolvido, identificar seus objetivos, necessidades e desejos, de forma a manter 
o relacionamento entre as partes sob controle.
Como já citado, temos 47 processos gerenciais que podem ser organizados 
segundo as áreas de conhecimento apresentadas nos parágrafos anteriores ou os 
processos podem ser organizados em grupos de processos. 
Vale observar que os grupos de processos não são fases e podem ser realizados uma 
ou mais vezes ao longo do projeto. Assim, não existe uma única fase de planejamento 
ou uma única fase de execução, existem processos gerenciais para planejar e processos 
gerenciais para executar o projeto.
É importante, ainda, observar que tais processos referem-se ao gerenciamento 
do projeto e não à área de especialidade dele. No Quadro 03, são apresentadas as 
características que nos ajudam a entender o Guia PMBOK®.
Pós-Universo 48
Quadro 03 - O que é o Guia PMBOK®
O que é o Guia PMBOK® Pontos de atenção
• Como um guia, cita ferramentas e 
técnicas consideradas adequadas para 
o gerenciamento de um projeto;
• Norma ou Padrão (busca facilitar o 
entendimento da disciplina);
• Apresenta práticas recomendadas;
• PMI® o considera uma referência básica;
• Subconjunto do conjunto de 
conhecimento para gerenciar projetos 
com aplicação condicionada à 
adequação;
• Cabe ao gerente do projeto decidir o 
quê e como utilizar (com colaboração 
da equipe).
• Guia PMBOK® não é uma metodologia;
• Estabelece diretrizes para UM 
PROJETO individual (o PMI define 
outros documentos e padrões para a 
compreensão de outros fatores que 
interferem nos projetos);
• Como “referência básica” não é 
abrangente nem completo;
• Boa prática não significa que o 
conhecimento deve ser aplicado 
uniformemente em todos os casos;
• Descreve processos de gerenciamento 
de projetos, não descreve processos de 
gerenciamento de produtos;
• Processos de gerenciamento não podem 
ser considerados sistemas fechados.
Fonte: organizado pelo autor, com base em trechos da introdução do Guia PMBOK®.
Veremos, nesta disciplina, detalhes sobre tais áreas de conhecimento e sobre os 
grupos de processos. A organização dos 47 processos gerenciais, segundo as dez 
áreas de conhecimento, é uma visão mais didática, para que possamos conhecer 
técnicas específicas do gerenciamento de projetos. Já a organização dos 47 processos 
gerenciais, segundo grupos de processos, é uma visão mais próxima da realidade 
dos projetos.
É importante ressaltar que um projeto pode não ter os 47 processos gerenciais, 
dependendo da sua dimensão e características. Por exemplo, um projeto 
interno pode não ter nenhuma aquisição a ser feita, então os processos que 
estão contidos na área de conhecimento “Gerenciamento das Aquisições 
do Projeto” não serão realizados.
Fonte: o autor.
atenção
A “ciência” do gerenciamento de projetos surgiu na década de cinquenta e, desde 
então, tem evoluído sempre. Além do PMI, outras diversas organizações contribuíram 
para essa evolução (Quadro 04):
Pós-Universo 49
Quadro 04 - Organizações criadas para tratar do gerenciamento de projetos
PMI – Project Management Institute www.pmi.org
www.pmi.org.br
IPMA – International Project Management Association www.ipma.ch
www.ipmabrasil.org
ASAPM – American