Fundamentos do Gerenciamento de Projetos - PMI

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O GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS 
Professores : 
Me. André Giandon 
Me. Andreia Mileski Zuliani Santos 
Esp. Emerson Roger Zuliani 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender o que é projeto e os principais conceitos relacionados ao Gerenciamento de Projetos. 
• Explicar as principais características de Projetos, Programas, Portfólio e do Escritório de Projetos. 
• Definir o papel dos principais envolvidos nos projetos. 
• Analisar os tipos de estruturas organizacionais e sua relação com o planejamento e controle dos projetos. 
• Entender o Guia PMBOK® e sua aplicação para o gerenciamento de um projeto. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Definindo Projeto e o Gerenciamento de Projetos 
• Programa, Portfólio e Escritório de Projetos 
• O Gerente de Projetos e sua Equipe 
• Tipos de Organizações 
• O Guia PMBOK® 
Introdução 
Como é dinâmico nosso ambiente de trabalho, não? Você já se questionou se as práticas para administrar os negócios estão 
evoluindo de forma a acompanhar as mudanças? 
Globalização, avanços tecnológicos, disponibilidade de informação e outros fatores fizeram uma verdadeira revolução nos 
negócios das organizações. Temos um ambiente mais dinâmico e competitivo, com mudanças rápidas e em constante evolução. Os 
produtos e processos estão cada vez mais complexos, aumentando o número de interfaces, de variáveis e, muitas vezes, 
aumentando a quantidade de empresas envolvidas em uma mesma iniciativa. 
Os clientes também se transformaram. Eles esperam respostas cada vez mais rápidas, frequentemente demandando produtos e 
serviços customizados ou de uso exclusivo. Há ainda novos valores que afetam a percepção da importância e dos princípios de 
responsabilidade social, especialmente de sustentabilidade, que também impactam a forma de conduzir os negócios. 
Nesse ambiente de mudanças e de complexidade, o gerenciamento de projetos se desenvolve como uma disciplina da 
administração voltada para a organização de equipes e para o gerenciamento orientado ao resultado. 
Trabalho em equipe! Conceito-chave para administrar negócios na dinâmica atual. Para Luecke (2010, p. 17), “uma equipe é um 
pequeno número de pessoas com habilidades complementares que são comprometidas com uma meta comum pela qual se 
consideram mutuamente responsáveis”. Toda equipe precisa de organização e de liderança. O papel do líder da equipe e suas ações 
para conduzir o trabalho têm íntima relação com o ato de gerenciar um projeto. O líder, chamaremos de gerente de projetos, o 
principal responsável por organizar um planejamento focado em resultados e motivar as pessoas para que entreguem os objetivos 
do projeto. 
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As práticas de gerenciamento de projetos, consolidadas a partir da corrida espacial, evoluíram significativamente nos últimos anos 
(SHENHAR; DVIR, 2010). O contexto tecnológico, econômico e social promove um aumento na demanda por mudanças e 
inovações nas empresas. Esse cenário tende a gerar uma grande quantidade de projetos formais nas organizações, 
consequentemente uma valorização das práticas de gerenciamento de projetos, e temos mais investimentos na disciplina de 
gerenciamento de projetos. 
Neste estudo, vamos entender o que são projetos, o que é o gerenciamento de projetos e a importância dos projetos para a rotina 
das organizações. Você irá compreender como diferenciar projetos de operações rotineiras (trabalhos continuados). Existem, 
ainda, outras formas de organizar o trabalho, como programas ou portfólios, que são tipos especiais de conjuntos de projetos ou de 
outras ações que serão apresentados aqui. Além disso, o conceito de escritório de projetos será visto como uma alternativa para 
organizar as informações de projetos, programas ou portfólios das empresas. 
Qual o papel do gerente de projetos? Veremos isso também, bem como o papel de algumas das partes interessadas do projeto, 
principalmente da equipe que está mais próxima do gerente de projetos. Vamos conhecer ainda um pouco sobre a influência da 
estrutura organizacional na realização dos projetos. 
Para saber um pouco mais sobre a importância dessas práticas de gerenciamento, vamos conhecer um pouco da história do 
gerenciamento de projetos e seu valor para as organizações. 
Por fim, veremos uma das principais referências em gerenciamento de projetos da atualidade: “Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK®”. 
Avançar 
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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Vamos começar definindo o que é um projeto, o que é uma operação continuada e o que vem a ser gerenciamento de projetos. 
As empresas e a organização dos negócios são dinâmicas. Isso significa que há uma constante transformação para que a empresa 
possa se adaptar às necessidades de mercado, do ambiente no qual atua e até para atender suas demandas internas de 
desenvolvimento. Nesse contexto, muitas empresas estão sempre em busca de melhorias ou de inovações. Para inovar ou para 
melhorar, é preciso mudar, são as mudanças organizacionais. 
Equipes temporárias são formadas para que essas mudanças possam ser definidas e implementadas de forma controlada pelas 
empresas. Atender a um pedido especial de um cliente, criar uma linha de produtos, solucionar um problema ou aproveitar outras 
oportunidades, muitas vezes, essas equipes temporárias são chamadas de força-tarefa por possuírem um objetivo específico. 
Temos aqui o contexto de um projeto. 
De acordo com a ISO 10.006 - Diretrizes para a Qualidade de Gerenciamento de Projetos, o projeto é um processo constituído por 
grupos de atividades coordenadas e controladas com datas definidas para início e término, realizado para o alcance de um objetivo 
específico, incluindo limitações de tempo, custo e recursos (XAVIER, 2009). 
A realização dessas atividades coordenadas e controladas pode envolver vários sujeitos dentro de uma organização, e estes, por 
sua vez, podem estar ou não cientes do seu envolvimento com o projeto. Isso porque há atividades que exigem um maior 
envolvimento e dedicação em relação ao conhecimento e entendimento do projeto como um todo, como é o caso dos profissionais 
de gerenciamento de projetos. 
Com o passar do tempo, esses profissionais do gerenciamento de projetos passaram a buscar o desenvolvimento das práticas de 
gerenciais. Algumas associações foram criadas, dentre elas, temos o Project Management Institute - PMI. 
Criado na década de 60, o PMI é uma associação internacional de profissionais que atuam em projetos. Segundo o Guia PMBOK®, 
um dos mais importantes livros editados pelo PMI, o projeto “é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado único”(PMI, 2013). 
Algumas características dos projetos podem nos ajudar compreender ainda mais as definições apresentadas. 
• Projeto possui objetivo definido: os projetos possuem objetivos claros. Um exemplo de objetivo definido para uma indústria é 
criar uma unidade na região sul do país. Observe que é possível identificar o término do projeto quando a nova unidade está pronta 
para a operação. 
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• Projeto é temporário: significa que há um período definido, normalmente com prazo estabelecidopara atingir o objetivo. Ou 
seja, uma indústria não ficará eternamente criando uma nova unidade, há um período para desenvolver esse trabalho, na maioria 
dos casos, com prazo rígido definido. 
• Projeto possui produto, serviço ou resultado único: o desenvolvimento e as entregas finais do projeto são únicos. Nesse 
sentido, cada vez que uma indústria abre uma nova unidade, o trabalho e as entregas são exclusivos. Por mais que se tenha a 
mesma sequência do processo industrial e/ou um layout praticamente idêntico ao das unidades anteriores, em cada caso haverá 
uma série de variáveis diferentes a serem administradas, tais como: mão de obra local, legislação local, aspectos logísticos e 
fornecedores, questões econômicas e outros fatores. 
• Projeto é desenvolvido progressivamente: visto que os projetos são únicos, na maioria dos casos não se consegue planejar 
totalmente as ações do projeto para depois implantar o plano. Vamos pensar em custos. Ao definir uma nova planta industrial, o 
projeto é aprovado com base em investimentos similares com um valor global estimado. Uma vez autorizado, é possível definir um 
orçamento inicial, mas os detalhes da nova indústria ainda não estão claros. O diretor pode solicitar um tipo de cobertura especial, 
acabamentos diferenciados no setor de atendimento, a inclusão de uma área de lazer ou de descanso que não existe em outras 
unidades. Todas essas escolhas não são definidas no primeiro dia ou no primeiro mês do projeto. Elas acontecem na medida em que 
o diretor e sua equipe debatem a evolução dos planos ao longo do tempo. Assim, o orçamento precisa ser ajustado, podendo 
aumentar ou diminuir, conforme a equipe vai fazendo suas escolhas, e, assim, outros objetivos e entregas podem ser redefinidos. 
Ou seja, o projeto vai sendo desenvolvido progressivamente. 
Para compreender bem a definição de projeto, é interessante avaliar o que não é projeto. Há várias formas de classificar o trabalho 
nas organizações. Aqui, vamos olhar o trabalho segundo duas categorias: (1) operações continuadas ou ações rotineiras e (2) 
esforços temporários ou projetos. 
As operações continuadas são aquelas ações realizadas continuamente nas empresas. Praticamente, enquanto existir a empresa, 
aquela ação continuada será realizada. Normalmente, são os trabalhos rotineiros. São exemplos de operações continuadas: 
atendimento ao público em uma loja de departamentos, controle de acesso de pessoas e veículos, processamento da folha de 
pagamento, produção de automóveis em uma linha de montagem, fabricação de peças, controle de almoxarifado, expedição. 
Observe que, ao longo dos anos, enquanto existir a empresa, tais ações existirão. 
Por outro lado, os projetos são únicos. Quando o objetivo é atingido, o projeto é encerrado e a equipe é desmobilizada. Ou seja, 
aquela organização de equipe (temporária) deixa de existir. 
Xavier (2009, p. 06) cita alguns exemplos de projetos: 
a. Lançamento de um produto ou serviço; 
b. Construção de uma garagem; 
c. Desenvolvimento de um software; 
d. Implantação de uma nova tecnologia; 
e. Planejamento e implementação de uma mudança organizacional; 
f. Implantação de um novo treinamento para os funcionários; 
g. Construção de um complexo industrial; 
h. Organização de um evento (seminário, reunião, congresso, torneio esportivo ou outros). 
Você irá observar que projetos acontecem em qualquer tipo de organização. Todas as organizações buscam se adaptar às 
necessidades ou aproveitar oportunidades de mercado, atender exigências legais, aprimorar seus processos, inovar, dentre outras 
ações desenvolvidas por equipes temporárias. 
Nem sempre as iniciativas temporárias nas empresas são percebidas como projetos, por isso podem não ser formalizadas como 
projetos, mas atendem suas características. Além dos projetos nas empresas, temos ainda outros tipos de projetos, inclusive os 
projetos pessoais. Vamos conhecer mais alguns exemplos de projetos: 
a. Realizar uma festa de encerramento de ano para 500 funcionários e familiares; 
b. Criar um planejamento estratégico; 
c. Criar ou reformular um catálogo de produtos; 
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d. Treinar e participar de uma prova esportiva, como uma maratona ou a escalada de uma montanha; 
e. Organizar e realizar uma viagem de férias especial, como percorrer os caminhos de Santiago de Compostela; 
f. Criar uma peça de teatro. 
Vale observar que não é a natureza do trabalho que define ou não um projeto, e sim as características presentes. Uma rede 
bancária pode autorizar financiamentos ao longo de toda a sua existência (operação rotineira) e pode realizar um final de semana 
especial, com o objetivo de aprovar centenas ou milhares de financiamentos (projeto). Uma indústria automotiva pode fabricar 
continuamente milhares de veículos (operação rotineira), pode criar um novo veículo (projeto) ou fabricar uma edição especial com 
somente 100 unidades diferenciadas (projeto). Uma loja de departamentos atende continuamente o público (operação rotineira), 
eventualmente pode se organizar para fazer um dia especial de promoção, como Black-Friday ou saldão de fim de ano (projeto). 
Os projetos são muito importantes para as organizações. São esses esforços temporários que impulsionam a inovação e as 
mudanças nos negócios. É também por meio de projetos que as empresas transformam as propostas do planejamento estratégico 
em operações. Para Shenhar e Dvir (2010), o único jeito de as empresas mudarem, implementarem uma estratégia ou obterem 
vantagem competitiva é por meio de projetos. 
Projeto é sempre temporário. Temporário não significa curto prazo. Temporário significa que o projeto 
termina quando o objetivo for atingido. A construção de uma usina para gerar energia pode levar mais dez 
anos, mesmo assim é temporário, é um projeto. 
Um projeto pode ter um ou vários objetivos, que são definidos a partir das expectativas dos principais envolvidos (SHENHAR; 
DVIR, 2010). 
Até meados dos anos oitenta, os objetivos do projeto eram basicamente objetivos técnicos, quando se considera o início do grande 
despertar do gerenciamento de projetos. A partir da década de 90, os objetivos passaram a focar a necessidade de satisfação de 
um objetivo comercial ou um objetivo de negócios (KERZNER; SALADIS, 2011c). 
Projeto não é algo novo. A muralha da china e as pirâmides no Egito são exemplos de projetos da antiguidade. É possível dizer que 
projetos sempre existiram. Aqui você pode estar se perguntando: qual o motivo de falarmos tanto em projetos no ambiente de 
negócios nos últimos anos? A novidade é que a quantidade de projetos tanto formais quanto informais está aumentando muito nos 
últimos tempos. A novidade é a forma como estruturamos os projetos, é o desenvolvimento de práticas com a finalidade de 
atender as necessidades gerenciais de trabalhos temporários no contexto atual. A novidade é o gerenciamento de projetos. 
A realidade é que a quantidade e a complexidade dos projetos estão aumentando significativamente nos últimos tempos. E o que 
as empresas devem fazer? Vamos pensar juntos. Em uma pequena empresa, quando a demanda por visitas aos clientes começa a 
aumentar, quando o número de transações aumenta, o proprietário da empresa sente a necessidade de contratar uma ou mais 
pessoas com funções exclusivas à comercialização de produtos ou serviços. Da mesma forma, quando a quantidade de contratos 
aumenta em uma empresa, surge a necessidade de contratar advogados ou mesmo de criar um departamento jurídico. 
Dessa forma, com o aumento da quantidade e complexidade de projetos, o mercado demanda mais gerentes de projetos 
(VALERIANO, 2015). O investimento nas práticas de gerenciamento de projetos passa a ser uma necessidade nas organizações. 
Assim, o gerenciamento de projetos estruturado se desenvolveu até a forma como o conhecemos atualmente. E vale observar, 
ainda, que as práticasde gerenciamento de projetos estão em constante evolução. 
O gerenciamento de projetos é “a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para 
atender aos seus requisitos” (PMI, 2013). 
O gerenciamento de projetos abrange uma série de atividades, que vai desde o planejamento do projeto, com a definição do 
escopo, dos prazos de execução até a entrega final do produto sendo construído, alinhando expectativas com os patrocinadores e 
interessados do projeto, reduzindo riscos e garantindo que o orçamento não seja extrapolado. 
Segundo Kim Heldman (2006), o planejamento é a atividade mais importante do gerenciamento do projeto, pois ele define um 
padrão a ser empregado durante o desenrolar do projeto e será utilizado como balizador para acompanhamento das atividades. 
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Mas gerenciar projeto não é apenas planejar e controlar o projeto, para o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos pode ser 
realizado com a aplicação da integração de 47 processos gerenciais. Esses 47 processos podem ser agrupados em dez áreas de 
conhecimento ou podem ser agrupados em cinco grupos de processos. 
Vale observar que o gerente de projetos, juntamente com sua equipe, definirá quais processos são necessários para um projeto em 
questão e qual o grau de detalhamento de cada processo gerencial. 
Para gerenciar os projetos, além de compreendermos as dez áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos, é importante 
entender o ciclo de vida dos projetos. O ciclo de vida de um projeto é definido por suas fases, normalmente sequenciais e de 
acordo com sua área de especialização. Por exemplo, projetos de software possuem ciclos de vida típicos, começando pelo 
levantamento de requisitos, projeto do software, programação, testes e implementação, em outros segmentos, as fases poderão 
ser diferentes. As fases definem o ciclo de vida de um projeto e cada fase pode ter um encerramento, o que não quer dizer que o 
projeto acabou. 
Já os grupos de processos não são fases, não são etapas do projeto e nem sempre são sequenciais. Observe, na Figura 1, esses 
grupos de processos e a intensidade de atividades em cada um deles. Repare que, mesmo antes de terminar a iniciação, já estamos 
planejando e esse planejamento se estende mesmo depois de iniciada a execução e termina quando já começou o encerramento do 
projeto. 
Um projeto pode conter várias fases e cada uma delas poderá conter atividades referentes aos cinco grupos de processos. 
Segundo Shenhar e Dvir, o gerenciamento de projetos , não é responsabilidade somente dos gerentes e sas 
equipes, é responsabilidade de todos os envolvidos. 
O gerenciamento de projetos não é um modismo, é uma resposta dos administradores para vários fatores que estão mudando as 
regras da economia global, a forma de fazer negócios e os princípios da produção. Muitos desses fatores você deve identificar na 
rotina de seu trabalho. Vamos citar alguns deles no Quadro 1. 
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Quadro 1 - Fatores que contribuem para a criação de projetos 
Fonte: o autor. 
Face às características citadas, o trabalho em equipes multidisciplinares passa a ser uma necessidade real nas organizações. São 
equipes temporárias que demandam uma nova forma de organizar o trabalho. 
Neste estudo, vimos o que é um projeto, o que é uma operação continuada e o que é gerenciamento de projetos. Além disso, 
também vimos o que são fases de um projeto e o que são grupos de processos e a diferença entre eles. 
• Trabalhos rotineiros e repetitivos são operações continuadas, não são projetos; 
• Projeto tem objetivo, é temporário, gera produtos, serviços ou resultados exclusivos, é desenvolvido 
progressivamente; 
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• Temporário não significa curto prazo; 
• Projetos sempre existiram. 
PROGRAMA, PORTFÓLIO E 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Agora vamos tratar de outros temas relacionados ao gerenciamento de projetos. Dentre as formas de organizar o trabalho nas 
organizações, não temos apenas projetos e operações continuadas. É importante compreender também os conceitos de 
programas e portfólios para que se possa organizar adequadamente o trabalho. Outro conceito importante é o conceito de 
escritório de projetos. Por isso, nesta aula veremos a definição de programas, de portfólio e de escritório de projetos. 
Você saberia explicar o que é um programa? O termo programa possui mais de uma aplicação na Língua Portuguesa. A palavra 
possui significados que podem diferenciar quando ela é utilizada em contextos diferentes. 
Certamente você já utilizou o termo programa para se referir a um software. Também já deve ter participado de algum evento, 
como uma conferência ou peça de teatro, em que recebeu um papel com o programa das atividades do evento. Podemos pensar em 
um programa como o happy-hour no final de um dia de trabalho. Esses exemplos não fazem parte do conceito de programa que 
estudaremos aqui. 
De maneira simplificada, no ambiente de projetos, poderíamos dizer que programa é um conjunto de projetos, mas não é apenas 
isso. O programa é um conjunto de projetos e outras ações que possuem uma característica de relacionamento entre os 
componentes do programa que veremos a seguir. 
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 9), programa é: 
Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a 
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem 
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho 
relacionado de fora do escopo dos projetos distintos do programa. 
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No caso dos programas, há uma pessoa ou uma unidade da organização que assume a responsabilidade de administrá-lo como um 
todo. É importante observar que, no caso de um gerente de programa, sua administração está ligada aos aspectos do programa 
como um todo, entretanto esse gerente não gerencia diretamente os projetos. 
Os programas podem ainda incluir uma série de empreendimentos cíclicos e repetitivos, tal como o Programa Espacial Brasileiro, 
composto por vários projetos (XAVIER, 2009). Programas podem incluir atividades funcionais, projetos executados 
simultaneamente ou um após o outro, como um Programa de Educação Continuada (MAXIMIANO, 2007). 
Em geral, projetos geram resultados e programas geram benefícios. Uma boa dica para compreender o conceito de programa é 
associar ao exemplo “programa de governo”. As ações governamentais como projetos, programas e ações continuadas, quando 
administradas coordenadamente, trazem vários benefícios que não existiriam se as ações fossem administradas de forma isolada. 
Programa não é apenas um conjunto de projetos. São projetos (ou outras iniciativas) que, quando 
administrados coordenadamente, trazem benefícios que não existiriam, caso as iniciativas ou projetos 
fossem gerenciados isoladamente. 
Que tal pensarmos em um programa de redução de acidentes em uma fábrica? Neste programa, podemos ter os seguintes 
projetos: 
a. Redefinir o layout da produção; 
b. Pintar a fábrica e implantar um novo sistema de sinalização; 
c. Analisar criticamente e adequar os procedimentos do sistema da qualidade; 
d. Instalar equipamentos de proteção coletiva. 
Neste mesmo programa, que visa reduzir os acidentes, poderiam existir ainda ações continuadas, dentre elas, podemos imaginar 
as seguintes: 
a. O Diálogo Diário de Segurança – DDS (uma conversa diária de 5 a 10 minutos sobre prevenção de acidentes e temas 
relacionados); 
b. Manutenção semanal de um mural informativo com dicas, lembretes e outras informações relacionadas à segurança do 
trabalhador; 
c. Treinamentos ou palestras mensais. 
Se todas essas iniciativas,os projetos e as ações forem administrados coordenadamente, teremos benefícios que não estariam 
disponíveis, se cada iniciativa fosse planejada e realizada de forma totalmente isolada. Observe que não há necessidade de que um 
mesmo gerente de projetos assuma o gerenciamento de todos os projetos. Poderíamos ter uma pessoa administrando os 
treinamentos e palestras e outra, a reorganização do layout da fábrica. O importante é a coordenação geral orientar esses 
responsáveis para que se organizem para gerar o máximo de benefícios possíveis. 
Problemas mais complexos tendem a ser solucionados com programas. Por exemplo, para combater uma epidemia ou melhorar a 
qualidade de vida de um estado, um único projeto não poderia solucionar tais problemas. Porém um conjunto estruturado de 
iniciativas, como um programa, poderia ser a melhor alternativa para buscar a solução. 
Muitos programas são criados a partir de projetos ou ações já existentes. Algumas das ações do exemplo de redução de acidentes 
já poderiam estar ocorrendo anteriormente à decisão de se criar o programa. Por exemplo, os treinamentos e palestras 
possivelmente já ocorriam antes da criação do programa. Entretanto, a partir de agora, ganham uma nova perspectiva por fazerem 
parte de uma iniciativa mais ampla. Além disso, nem todos os projetos ou ações do programa possuem seu início no mesmo 
período. 
É possível observar que os benefícios do programa ocorrem mais intensamente após a conclusão de vários projetos. 
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Vamos, agora, falar sobre portfólios. Assim como programa, a palavra portfólio pode ter outros significados distintos do que 
veremos a seguir. Mas, agora, vamos direto ao ponto. 
Portfólio é um conjunto de projetos ou programas, ou outras tarefas, agrupadas para facilitar o gerenciamento eficaz dos 
trabalhos, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos de uma organização. Os projetos ou programas do portfólio 
podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados (PMI, 2009). 
No caso de programa, os seus componentes (ações continuadas, outros programas ou projetos), quando administrados 
coordenadamente, podem potencializar os benefícios gerados, ou seja, possuem algum tipo de critério ou característica que faz 
com que os gestores entendam que é melhor coordenar o trabalho como um todo, analisando principalmente a possibilidade de 
“somar esforços” dos resultados dos componentes para potencializar os benefícios. 
Já no caso de portfólio, os seus componentes (programas, ações continuadas e projetos) podem não ter relação alguma, seja 
gerencial, de benefícios ou de recursos compartilhados, componentes de um portfólio podem ser completamente independentes. 
Na Figura 2, é possível observar que os projetos A e B, e a Ação Continuada foram agrupados criando um programa, visando a 
potencializar seus benefícios. Além desse programa, a empresa também possui em seu portfólio os projetos F e C, o Programa X e o 
Programa 2, e a Ação B. 
Frequentemente, as empresas definem anualmente seu portfólio para o próximo ciclo. Por exemplo, no mês de outubro a empresa 
reavalia todas as suas ações e define seu portfólio para o próximo ciclo de dois ou três anos. No mês de outubro seguinte, o mesmo 
trabalho de reavaliação de portfólio será realizado. 
Embora não seja uma regra, é comum que pequenas e médias empresas possuam apenas um portfólio. Por outro lado, as grandes 
empresas tendem a possuir mais de um portfólio. Uma empresa do setor de energia poderia ter um portfólio relacionado a 
petróleo e gás, e outro portfólio relacionado a investimentos em energias renováveis. O portfólio está relacionado à priorização 
das ações e ao controle global de resultados da organização. Trata-se de uma visão do todo, estando, assim, diretamente ligado aos 
objetivos mais amplos e estratégicos das organizações. 
Para definir seu portfólio, a organização avalia quais são os projetos mandatórios, que automaticamente entram no portfólio 
(como projetos necessários por imposições legais) e avaliam as outras oportunidades de negócios (vários projetos, programas, 
ações). Entretanto não existem recursos (sejam financeiros, humanos ou tecnológicos) para executar todas as iniciativas 
propostas. Assim, a organização realiza uma análise de qual a melhor combinação de iniciativas que é possível realizar dentro de 
suas limitações que estão mais alinhadas com seus objetivos estratégicos, gerando o melhor resultado global. 
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No vídeo Gerenciamento de PORTFÓLIO, utilizando Project Model Canvas - PMO Summit, o professor 
José Finocchio explica como é possível gerenciar portfólio de maneira simples e barata. 
Para assistir, acesse o link disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=umK4sYFNthU . Acesso em: 
19 abr. 2016. 
Fonte: o autor. 
Vamos compreender agora o conceito de Escritório de Projetos. O Escritório de Projetos também é conhecido como PMO, sigla 
que tem origem no inglês Project Management Office. 
Na medida em que a quantidade de projetos foi aumentando, algumas empresas perceberam certa dificuldade para monitorar e 
controlar os projetos e seus resultados. Quando um diretor cria um projeto, ele delega a responsabilidade de execução para um 
gerente de projetos. Ou seja, há aqui uma descentralização de poder. Por meio da autorização de um projeto, o diretor transfere ao 
gerente de projetos autoridade para tomar decisões sobre aquisições, equipes, máquinas, equipamentos e uso de outros recursos, 
para que possa realizar as atividades do projeto. 
Com essa descentralização da tomada de decisão, um efeito indesejado que pode surgir: a perda do controle ou das informações 
dos projetos, resultando ainda em perda de conhecimento organizacional. Muitas informações sobre contratos, sobre 
produtividade, soluções técnicas e outras acabam desaparecendo nas gavetas e computadores dos gerentes de projetos. Isso criou 
barreiras para a obtenção de informações importantes para o futuro dos negócios das empresas. Esse cenário motivou os gestores 
a buscarem alternativas nos processos de administração que resultaram na criação do conceito de Escritório de Projetos. 
O Escritório de Projetos (PMO) é uma estrutura organizacional criada para gerir as informações de projetos. Na medida em que 
uma empresa observa que a quantidade e complexidade dos projetos estão aumentando, as pessoas sentem a necessidade de ter 
um departamento que possa observar ou até controlar os projetos. 
A demanda pela criação do Escritório de Projetos surge naturalmente. De forma análoga, um departamento jurídico é criado 
quando uma empresa observa que a quantidade de contratos está aumentando e a gestão desses contratos carece de mais 
atenção. Assim, quando aumenta a quantidade de projetos ou a complexidade destes, a empresa naturalmente percebe a 
necessidade de ter um departamento que zele pela organização dos projetos, ou seja, um Escritório de Projetos. 
As funções do Escritório de Projetos podem variar de uma organização para outra, como ocorre com qualquer departamento. 
Voltando àquela analogia, observe que o departamento jurídico de uma empresa A é organizado especificamente para realizar 
determinadas funções interessantes para esta empresa, que podem ser completamente diferentes do departamento jurídico de 
uma empresa B. O mesmo acontece com Escritórios de Projetos. O Escritório de Projetos da empresa A tende a ser 
completamente diferente da empresa B. 
Esse departamento chamado de Escritório de Projetos pode ser uma estrutura com dez pessoas ou até com uma quantidade muito 
menor. Várias empresas possuem Escritórios de Projetos formados por um ou dois profissionais. Na maioria absoluta dos casos, os 
profissionais do Escritório de Projetos não gerenciam os projetos. 
Funções comuns dos profissionaisdo Escritório de Projetos são: organizar informação de projetos, reportar status de projetos, 
definir modelos de documentos ou metodologia de gerenciamento de projetos, apoiar os gerentes de projetos, participar da 
priorização do portfólio da organização, apoiar o planejamento estratégico, solucionar conflitos de recursos entre projetos e 
outros. 
Ao final deste estudo, vimos o que é um programa, um portfólio de projetos e a diferença entre eles. Também vimos o que é um 
Escritório de Projetos e a importância dele em uma organização que trabalha com diversos projetos. 
• Programa é um conjunto de iniciativas que geram benefícios que só existem quando as iniciativas são 
administradas coordenadamente; 
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• Portfólio é um conjunto de iniciativas que podem não possuir relação nenhuma entre elas; 
• Pequenas e médias empresas, usualmente, possuem um único portfólio; 
• Gerenciamento de portfólio envolve a priorização das iniciativas da empresa visando a avaliar qual a 
melhor combinação de iniciativas para atingir o objetivo estratégico da empresa; 
• Escritório de Projetos é uma área organizacional que realiza funções relacionadas à administração de 
projetos. 
O GERENTE DE PROJETOS E SUA 
EQUIPE 
Não existe projeto sem pessoas. São as pessoas que desenvolvem as atividades para que os projetos entreguem seus resultados. 
Vamos, agora, analisar o papel do gerente de projetos e de sua equipe, mas, antes de chegarmos nesse tema, vamos conhecer 
alguns aspectos básicos sobre o gerenciamento de pessoas em projetos. 
O gerenciamento das pessoas nos projetos possui uma dinâmica própria pelo fato de o projeto ser uma entidade ou organização 
temporária. Várias práticas da administração de recursos humanos usadas habitualmente em operações continuadas também 
podem ser aplicadas diretamente para gerenciar um projeto, mas algumas precisam ser adaptadas. 
Um dos aspectos importantes para o gerenciamento de recursos humanos é a motivação da equipe de trabalho. Teorias 
motivacionais como a Teoria de Maslow, a Teoria de McGregor ou a Teoria de Herzberg são válidas para a administração de 
pessoas no projeto. Entretanto, para a prática dessas teorias, é necessário considerar que o projeto é uma entidade temporária. 
Com a entrega dos objetivos do projeto, a equipe deixa de existir. Após o término do projeto, algumas pessoas são dispensadas, 
outras são alocadas em outros projetos e outras são alocadas em funções rotineiras das organizações. Considerando as teorias 
motivacionais comentadas anteriormente, o gerente de projeto precisa adequar essas e outras teorias à realidade de que a equipe 
deixará de existir na conclusão dos trabalhos. 
As empresas possuem uma estrutura organizacional definida, com cargos e funções definidos, para que os processos de trabalho 
sejam realizados ordenadamente. De forma análoga, o projeto como uma entidade criada para entregar um objetivo deve possuir 
uma organização das responsabilidades de cada um dos membros da equipe envolvida. Nessa estrutura organizacional temporária, 
o gerente de projetos está a frente quando se pensa nas responsabilidades para a entrega do projeto, como veremos a seguir. 
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O gerente de projetos “é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos 
do projeto” (PMI, 2013, p. 16). Mas seu papel é um pouco diferente de um gerente funcional, pois nem sempre o gerente de 
projetos possui a autoridade formal que um gerente de um departamento possui. Usualmente, gerentes funcionais são 
responsáveis por uma área específica de uma organização (como marketing ou produção, por exemplo) e possuem autoridade total 
sobre os aspectos ligados à administração das pessoas de sua área. Por outro lado, o gerente de projetos precisa constituir uma 
equipe, que pode envolver profissionais de várias áreas, sem possuir autoridade hierárquica sobre elas. 
O gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional, a um gerente de operações, ao gerente de um portfólio ou 
diretamente à alta administração da organização (PMI, 2013). 
De qualquer forma, o principal responsável pelo projeto como um todo, bem como por seus resultados, sem dúvida alguma, é o 
gerente de projetos. Embora nem sempre o gerente de projetos consiga autonomia para escolher os membros do seu time, ele é 
responsável por definir quem fará cada atividade do projeto. 
O gerente de projetos é um agente de mudanças. Suas ações estão fortemente relacionadas com a solução de conflitos, visto que 
ele atua nos processos de gerenciamento da integração do projeto. Para exercer seu papel na integração do projeto, o gerente atua 
principalmente com processos ou eventos de comunicação. 
Qual o perfil ideal para um gerente de projetos? O gerente de um projeto deve possuir formação técnica na 
área do projeto? 
Uma das questões mais antigas do gerenciamento do projeto é se o gerente de projetos deve ser um especialista da área foco do 
projeto ou deve ser um generalista, especializado em gerenciamento. 
Aqui vale o comentário popular “depende do caso”. O que é certo é que a equipe de gerenciamento precisa ter em seu time pessoas 
com conhecimento técnico e pessoas com conhecimento de práticas de administração. Entretanto, ao mapearmos as atribuições 
do gerente de projetos, veremos que ele é o responsável por gerenciar a execução do trabalho. Assim, se o gerente de projetos 
possui excelência nas habilidades gerenciais, ele não precisa compreender detalhadamente a área foco do projeto, mas alguém de 
sua total confiança em sua equipe de técnicos deve ter a capacidade de orientá-lo sobre a tomada de decisão no projeto. 
Veja as competências que o Guia PMBOK® indica a respeito do que o gerente de projetos deve possuir (PMI, 2009, p. 17): 
• Conhecimento em gerenciamento de projetos; 
• Desempenho ligado à capacidade de aplicar seus conhecimentos de gerenciamento de projetos; 
• Comportamento como atitudes, personalidade e liderança, que permitam guiar a equipe do projeto. 
Observe na relação anterior que as competências desejadas não estão ligadas à área fim do projeto e sim às competências 
gerenciais do profissional de gerenciamento. Complementando tudo isso, observe as habilidades interpessoais recomendadas 
para um gerente de projetos no Guia PMBOK® (PMI, 2009, p. 18): 
• Liderança; 
• Construção de equipes; 
• Motivação; 
• Comunicação; 
• Influência; 
• Tomada de decisões; 
• Consciência política e cultural; 
• Negociação; 
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• Ganho de confiança; 
• Gerenciamento de conflitos; 
• Coaching. 
Apesar disso, não é incomum as empresas nomearem um especialista da área fim do projeto para assumir a função gerencial. É 
comum que um engenheiro civil seja o gerente de projetos da construção de um novo edifício ou que um analista de sistemas 
assuma o gerenciamento de um projeto de desenvolvimento de software. Em certos casos, isso pode ser visto como uma falha, 
visto que se está promovendo um técnico para uma função gerencial. Há um risco de se perder um bom técnico e ganhar um 
péssimo gerente. 
Tendo por base o contexto citado, podemos imaginar que geralmente engenheiros e analistas não são preparados durante sua 
formação básica para as funções gerenciais. Por isso, é usual que após a graduação esses profissionais identifiquem a necessidade 
de aprimorar sua capacidade gerencial e busquem programas de pós-graduação em diversas áreas de gestão, como os cursos de 
gerenciamento de projetos. 
Como citado anteriormente, o projeto é desenvolvido por pessoas e, principalmente, pela equipe do projeto. A equipe do projeto 
são todos os profissionais que possuem responsabilidadespara executar as atividades do projeto. 
Essa equipe normalmente pode incluir pessoas que possuem os seguintes papéis (PMI, 2009): 
• Pessoal de gerenciamento de projetos; 
• Recursos humanos do projeto; 
• Especialistas de suporte; 
• Representantes de usuários ou de clientes; 
• Vendedores, fornecedores e terceiros; 
• Parceiros de negócios. 
Essa equipe pode dedicar-se ao projeto em tempo integral ou em tempo parcial ao desenvolvimento do projeto. 
Podemos identificar, ainda, grupos específicos de pessoas para melhor definir os papéis e responsabilidades. Alguns membros da 
equipe possuem atribuições específicas para auxiliar o gerente de projetos. Portanto, a equipe de gerenciamento de projetos é um 
subconjunto da equipe do projeto responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança (PMI, 2009, p. 256). 
Algumas atividades do projeto podem ser executadas por terceiros. Esses terceiros também fazem parte da equipe, porém não 
fazem parte da organização executora. 
Os terceiros são pessoas de outras organizações que atuam em atividades de desenvolvimento dos produtos do projeto. E como 
diferenciar terceiros de fornecedores? Você pode adotar a seguinte regra: o fornecedor entrega algum insumo que é consumido 
pelas atividades realizadas pela equipe do projeto. Por exemplo, um fornecedor fornece tijolo. A equipe do projeto (ou um terceiro) 
constrói uma parede. As atividades do projeto fazem parte do cronograma do projeto. Todas as atividades necessárias para a 
entrega dos objetivos do projeto fazem parte dele. Assim, todas as pessoas envolvidas no desenvolvimento dessas atividades 
podem ser tratadas genericamente como membros da equipe do projeto. 
Se uma empresa possui um comprador alocado no departamento de compras, que é responsável por adquirir materiais, 
equipamentos e serviços para o projeto, o comprador é membro da equipe do projeto, pois existem atividades no cronograma que 
são de sua responsabilidade. 
Gerenciar tudo isso é um grande desafio para o gerente de projetos. Um desafio que sempre gera aprendizado e superação. Nem 
sempre uma abordagem gerencial adotada em um projeto funciona em outro. E é essa dinâmica que torna as pessoas que 
trabalham com projetos pessoas mais interessantes, pois aprendem a modelar propostas de soluções, de alternativas para 
solucionar problemas específicos. Um dos benefícios de se trabalhar por projetos é aprender a adaptar-se e ser mais flexível para 
os diferentes problemas que enfrentamos. Superação, talvez essa seja a palavra que melhor define o que é ser gerente ou membro 
de uma equipe de projetos. 
Segundo o Guia PMBOK®, gerentes de projetos e suas equipes usam um modelo, ou processo decisório, tal como o modelo de seis 
fases mostrado a seguir: 
• Definição do problema: explorar, esclarecer e definir o problema completamente; 
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• Criação da solução do problema: prolongar o processo de criação de novas ideias por meio do brainstorming de soluções 
múltiplas e do desencorajamento de decisões prematuras; 
• Ideias para a ação: definir critérios de avaliação, avaliar os prós e contras das alternativas, selecionar a melhor solução; 
• Planejamento da ação da solução: envolver os principais participantes a fim de ganhar sua aceitação e o compromisso de fazer 
com que a solução funcione; 
• Avaliação da solução: análise pós-execução, avaliação e lições aprendidas; 
• Avaliação do resultado e do processo: avaliar se o problema foi bem resolvido ou se os objetivos do projeto foram atendidos. 
O gerente de projetos está constantemente negociando coisas. Assim, desenvolver habilidades de negociação é uma questão de 
sobrevivência para os gerentes de projeto. Embora nem todos os membros das equipes de projeto atuem negociando no projeto, 
os profissionais, que, de alguma forma apoiam o gerente de projetos em sua função (equipe de gerenciamento), também devem 
desenvolver a habilidade de negociar. 
A negociação é parte integral do gerenciamento de projetos e aumenta a probabilidade de êxito dele. Para negociar, as seguintes 
habilidades e comportamentos são úteis (PMI, 2013): 
• Analisar a situação; 
• Diferenciar entre desejos e necessidades, tanto dos outros quanto os seus; 
• Focar nos interesses e questões ao invés de posições; 
• Ser realista no que se solicita e se oferece; 
• Ao fazer uma concessão, demonstre que está cedendo um valor; 
• O estilo de negociação ganha-ganha é desejado, mas nem sempre alcançável, se possível, não permita que as pessoas se 
retirem achando que alguém ‘tirou vantagem’ dela; 
• Escute com atenção e tenha total preocupação em comunicar-se de maneira clara. 
Os profissionais de gerenciamento de projetos desenvolvem a capacidade de perceber as necessidades gerenciais de cada 
ambiente de negócios e de criar mecanismos gerenciais que atendam a cada projeto especificamente. Os profissionais treinados 
em gerenciamento de projetos passam a ter uma visão sobre a gestão dos negócios, passam a compreender a dinâmica atual e a 
complexidade para entregar os resultados para as empresas. 
As práticas de gerenciamento de projetos fazem ainda com que os profissionais consigam perceber a necessidade de integração 
entre várias áreas de conhecimento. A prática de planejamento e controle de projetos permite que tais profissionais desenvolvam 
modelos mentais estruturados e adaptáveis para a solução dos problemas das organizações. Nesse contexto, saber executar 
projetos passou a ser uma necessidade real dos executivos (ARCHIBALB; PRADO, 2011). 
Para atestar o conhecimento de um gerente de projetos, o PMI (Project Manager Institute) criou várias 
certificações para esse profissional, as quais vão desde a certificação técnica em gerenciamento de projetos 
até as mais específicas, como profissional em gerenciamento de portfólio. 
Para conhecer mais sobre essas certificações, quais competências são necessárias e quais as demais 
certificações que são oferecidas pelo PMI, acesse a página do PMI Brasil no link disponível em: 
https://brasil.pmi.org/ brazil/CertificationsAndCredentials/ WhichCertificationIsRightForYou.aspx . Acesso 
em: 19 abr. 2016. 
Profissionais que gerenciam projetos geram valor para os negócios, geram valor para as organizações. As pessoas não esperam que 
você faça aquilo que é o básico, reproduzindo tudo o que todos conhecem. As pessoas esperam soluções mais rápidas, inteligentes 
e baratas, buscando sempre os limites da capacidade dos profissionais. Vimos aqui algumas funções do gerente de projetos, de sua 
equipe e algumas características do perfil desses profissionais, assim como os desafios e oportunidades do ambiente de projetos. 
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Agora você já sabe como se preparar para executar o seu próximo projeto com sucesso. 
• O gerente de projetos é o principal responsável pela entrega dos objetivos do projeto; 
• Em muitos casos, o gerente de projetos não possui formação básica na área técnica do projeto; 
• O gerente de projetos deve possuir habilidades interpessoais, como: liderança, motivação, influência, 
comunicação, negociação e gerenciamento de conflitos, e outras; 
• Todas as pessoas que executam atividades do projeto fazem parte da equipe do projeto, embora 
algumas possam ser terceirizadas; 
• O gerente de projetos pode receber apoio da equipe de gerenciamento nas ações necessárias para 
gerenciar o projeto; 
• Negociação é uma das principais habilidades para um gerente de projetos ter sucesso. 
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES 
Você já sabe que existem vários tipos de projetos, que podem ser executados em diversos contextos. Os projetos podem ser 
pessoais, empresariais, públicos, podem também ser executados por consórcios, por fundaçõesou parcerias entre os tipos de 
entidades citados. Devido a essa variedade de possibilidades, é importante que você, que irá gerenciar ou participar de projetos, 
saiba identificar claramente o contexto do ambiente do projeto, de forma que possa definir um planejamento realista conforme o 
caso. 
Pense na seguinte situação: imagine que você está planejando um projeto para realizar um show de final de ano para escolas. Se 
essas escolas são escolas públicas, há uma série de restrições para aquisições e contratações que precisam ser consideradas para 
que o planejamento de prazos, custos, riscos ou demais planos estejam de acordo com o contexto do setor público. 
Por outro lado, se você irá realizar projetos para uma empresa familiar que não possui processos administrativos claramente 
definidos, possivelmente terá funções mal definidas nos projetos, com interferências dos familiares, ou talvez poderá realizar 
compras e contratações da forma como desejar, sem a definição de uma regra para a aquisição, trabalhando muitas vezes apenas 
com um acordo de prestação de contas mensal ou ao final de cada etapa. Assim, você não deve se esquecer que, para realizar os 
projetos com sucesso, é preciso compreender o tipo de ambiente onde se está atuando, a rotina local, o perfil dos envolvidos, a 
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cultura organizacional, a visão estratégica, tipo de negócio, infraestrutura, legislação aplicável e outras características da 
organização. Tais fatores são conhecidos como fatores ambientais da empresa. Segundo o Guia PMBOK®, os fatores ambientais 
da empresa se referem às condições fora do controle da equipe do projeto, que influenciam, restringem ou direcionam o projeto, 
podendo ampliar ou restringir as opções para o gerenciamento dos projetos e ter influência positiva ou negativa nos resultados 
(PMI, 2013). 
Embora qualquer tipo e porte de organização possa executar projetos, somente algumas possuem o projeto foco de sua atuação, 
projeto como seu principal gerador de resultados (ARCHIBALD; PRADO, 2011). Há empresas em que os projetos fazem parte do 
trabalho diário dos profissionais e a principal fonte de renda dessas organizações são os projetos. Nesse caso, normalmente, sua 
estrutura organizacional é definida pelos tipos de projetos que executam (KERZNER, 2009). Quando os projetos são responsáveis 
por gerar as receitas (ou resultados) das empresas, podemos afirmar que eles são o negócio principal, a denominação em inglês é 
também usual, assim, é comum dizer que o projeto faz parte do core business dessa instituição. 
Exemplos de empresas que possuem projetos como negócio principal são algumas empresas do setor de tecnologia, construção 
civil, construção pesada, indústria de fármacos, consultorias, institutos de pesquisa e outras (ARCHIBALD; PRADO, 2011). 
Nesses casos em que os projetos geram os resultados, os processos rotineiros ou continuados oferecem suporte para que os 
projetos possam ser desenvolvidos. Vamos pensar sobre o exemplo da construção civil. Se considerarmos uma construtora de 
edifícios verticais, ao analisar o negócio dessa empresa, você identificará que a autoridade dos engenheiros de obra normalmente 
é reconhecida, pois eles estão no comando do gerenciamento para a construção de empreendimentos que geram as receitas para a 
organização. Assim, é usual que esse profissional determine as prioridades do trabalho do comprador da organização, por exemplo. 
Ao analisar o caso, você perceberá que o processo de compras de materiais ou o processo de pagamentos (que são processos 
rotineiros) acontece para dar suporte às atividades dos projetos. É comum ainda que o engenheiro da obra tenha opinião 
determinante para mudanças nas rotinas de trabalho, contratações e demissões inclusive das áreas administrativas da 
construtora. 
Reflita agora sobre a outra possibilidade de geração de receitas: quando as empresas não possuem o projeto como principal 
gerador dos seus resultados. Vamos aos exemplos? 
Normalmente, imobiliárias, bancos, comércio varejista, lavanderias, postos de combustíveis, confeitarias, alguns prestadores de 
serviços (como serviço de limpeza e jardinagem) são exemplos de organizações nas quais os processos rotineiros ou processos 
continuados geram a maior parte do valor da instituição. Nesses casos, os projetos existem para melhorar, modificar ou corrigir 
tais processos. 
Em um banco, os projetos são desenvolvidos para criar linhas de produtos especiais, modificar o layout das agências, criar novos 
departamentos, implantar sistemas de informação (softwares), adequar procedimentos à legislação. Esses projetos, na maioria 
absoluta dos casos, melhoram as condições de trabalho para que as operações rotineiras gerem as receitas. 
Vale destacar que todos os exemplos citados usualmente se enquadram nas características apresentadas. Entretanto não são 
todas as empresas dos setores citados que se enquadram exatamente nas características apresentadas nos exemplos anteriores. 
Há ainda casos de empresas que podem ser chamadas de empresas híbridas. Nelas, tanto os projetos quanto as operações 
rotineiras geram receitas significativas (ARCHIBALD; PRADO, 2011). Imagine uma empresa que comercializa e instala sistemas de 
ar-condicionado. Considere que ela atua com grandes instalações, como instalar todos os equipamentos de um prédio público ou 
de um hospital. Nesse caso, tanto o comércio de equipamentos (operação continuada) quanto o serviço de instalações em um 
edifício (projetos) geram receitas para a empresa. 
Vamos, agora, avaliar o papel dos profissionais da organização e o reconhecimento da autoridade dos membros da equipe do 
projeto em relação ao tipo de organização em que o projeto é executado. 
Quando existe um departamento de marketing em uma empresa, os profissionais da organização e, muitas vezes, seus parceiros de 
negócios reconhecem quem é a pessoa responsável pelo departamento e seus subordinados, compreendendo detalhes da 
hierarquia e das relações internas de poder. A autoridade do gerente de marketing é reconhecida pelo cargo exercido. Outro ponto 
a observar é que, normalmente, esse departamento existe praticamente durante toda a existência da organização. Se o gerente do 
departamento de marketing autoriza a compra de uma impressora para sua área, normalmente o comprador, conhecendo sua 
autonomia, inicia o processo de aquisição sem maiores questionamentos. 
E, nos projetos, como as diferentes funções organizacionais (marketing, finanças, produção, recursos humanos) realizam o 
atendimento aos pedidos dos membros de um projeto? 
Em certos casos, alguns profissionais da organização não aceitam com facilidade solicitações dos membros do projeto, 
especialmente se desconhecem a existência do projeto. Lembre que os projetos são temporários. O gerente de projetos ou sua 
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equipe possui temporariamente determinadas funções. Para que um comprador atenda a um pedido de um membro do projeto, 
esse comprador precisa saber até que ponto aquela pessoa possui autoridade para fazer tal solicitação. 
Ou seja, visto que os projetos são temporários, as pessoas precisam ser informadas sobre a existência do projeto, sobre os 
membros da equipe do projeto, bem como as responsabilidades e a autoridade de cada papel exercido pelos membros do projeto. 
Assim, torna-se importante, ao atuar com projetos, identificar nas empresas dois aspectos. Primeiro, de que forma o projeto está 
ligado à organização. E, segundo, quem são os membros do projeto, suas respectivas funções, relações hierárquicas e nível de 
autoridade. 
O projeto pode estar ligado a um único departamento ou setor da empresa, pode ser um projeto interdepartamental, pode ser um 
projeto executado, envolvendo um ou mais níveis organizacionais, ou pode estar ligado diretamente àalta direção. Nesse contexto, 
devemos identificar para quem o gerente do projeto deve se reportar. 
Os profissionais na empresa possuem seus cargos nos departamentos normalmente apresentados em um organograma. Porém, 
independentemente de seus cargos, no ambiente do projeto, as relações hierárquicas entre os membros da equipe do projeto 
poderão ser alteradas. 
Todos esses aspectos citados interferem na autonomia do gerente de projetos e possuem relação direta com o tipo de estrutura 
organizacional existente. Portanto, é muito importante que você, como gerente de projetos, perceba como é a estrutura 
organizacional de sua empresa. O Quadro 2 relaciona a influência do tipo de estrutura organizacional no gerenciamento do 
projeto (PMI, 2009, p. 22). 
Quadro 2 - Influencia da estrutura organizacional 
Fonte: PMI (2013, p. 22). 
Considere que um projeto está sendo executado em uma organização funcional. O gerente do projeto deve estar preparado para 
lidar com situações nas quais ele terá pouca autonomia decisória. Assim, ele deve desenvolver seu planejamento e abordagens de 
trabalho ciente desse contexto. Por exemplo, para conseguir convocar uma reunião com o departamento de compras, na estrutura 
organizacional funcional, o gerente de projetos tende a gastar mais tempo nessa atividade do que nos casos em que a estrutura 
organizacional é projetizada. Situações como essa interferem na forma de definir os prazos e administrar o cronograma do projeto. 
Quando um gerente de projetos atua em uma estrutura organizacional matricial, ele deve estar preparado para os conflitos 
internos que deverão ocorrer entre as demandas dos departamentos funcionais e as demandas do projeto (VALERIANO, 2015). 
Na estrutura matricial, as disputas por recursos e a definição das prioridades de trabalho dos recursos normalmente estão 
presentes. Imagine que o projeto precisa de algumas horas semanais de um analista de recursos humanos. Para que o analista 
trabalhe no projeto, ele precisará da autorização do gerente de recursos humanos. Caso esse analista trabalhe em rotinas de folha 
de pagamento, por mais que a área de recursos humanos esteja comprometida com o projeto, nessas datas é provável que ele 
deixe de lado as atividades do projeto e se dedique prioritariamente ao departamento. 
O gerente de projetos deverá orientar a sua equipe quanto às características da organização, para que os membros da equipe 
saibam como lidar com as demandas, preparando os recursos para as situações que irão enfrentar na organização do trabalho na 
empresa. 
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As organizações podem ser funcionais (o tipo mais comum atualmente), matriciais (que podem ser fracas, 
balanceadas ou fortes) ou projetizadas. As organizações funcionais são agrupadas por especialidades, ou 
seja, funções como departamento financeiro, departamento comercial e assim por diante. As organizações 
projetizadas possuem todas as funções e especialidades agrupadas por projetos, assim, cada projeto irá 
conter funções necessárias para a sua execução. Já as organizações matriciais correspondem a um misto de 
funcionais e projetizadas, buscando trazer o melhor dos dois mundos. 
Fonte: Heldman (2006). 
Também podemos citar o nível de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos como um dos fatores 
determinantes para o sucesso do projeto. Algumas organizações não conseguem perceber que trabalham em projetos. Outras 
compreendem sua atuação com projetos, mas não possuem processos gerenciais definidos de forma a facilitar o gerenciamento de 
projetos. Já as organizações que possuem um nível de maturidade maior em gerenciamento de projetos não apenas reconhecem 
seus projetos e possuem processos gerenciais alinhados às diretrizes de gerenciamento de projetos, como reconhecem a 
existência da função de gerenciamento de projetos e investem recursos na constante busca pela melhoria de suas práticas 
gerenciais. Para Archibald e Prado (2011), cinco níveis de maturidade podem ser identificados nas organizações: inicial, conhecido, 
padronizado, gerenciado e otimizado. 
Considere duas organizações que, na prática, o trabalho é organizado de forma matricial. Naquela com mais maturidade em 
gerenciamento de projetos, os desafios característicos desse tipo de estrutura são enfrentados com mais clareza entre as partes. 
Já nas empresas com pouca maturidade, é comum ouvirmos afirmações que citam que o projeto está atrapalhando o trabalho, 
consumindo os recursos que são “do departamento”. 
Certas características de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos podem ser facilmente 
identificadas. Por exemplo, o nome dos projetos é conhecido por todos, há evidências dos planos dos projetos, as pessoas 
compreendem a função de um gerente de projetos, existem metas divulgadas dos projetos etc. 
Para compreender um pouco mais sobre a maturidade da organização, existem modelos de diagnóstico organizacional que podem 
ser utilizados para essa avaliação, inclusive com o estabelecimento de indicadores internos de maturidade e metas para melhoria 
das rotinas internas. 
Um modelo de maturidade muito conhecido é o OPM3®, desenvolvido pelo PMI®. No Brasil, um modelo muito difundido é o 
Modelo de Maturidade desenvolvido por Darci Prado, Prado-MMGP (ARCHIBALD; PRADO, 2011). 
• Todas as organizações podem executar projetos, porém algumas possuem sua principal fonte geradora 
de receita nos projetos; 
• Quando os projetos geram a maior parte dos resultados de uma organização, pode-se afirmar que o 
projeto é parte do core business; 
• A estrutura organizacional interfere de forma positiva ou negativa na autonomia e poder do gerente de 
projetos; 
• Existem estruturas organizacionais por projetos, estruturas projetizadas e estruturas matriciais; 
• O nível de maturidade da organização nas práticas de gerenciamento de projetos também interfere na 
qualidade do gerenciamento de projetos. 
• O nível de maturidade da organização nas práticas de gerenciamento de projetos também interfere na 
qualidade do gerenciamento de projetos. 
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Ao final deste estudo, vimos como os tipos de organizações podem influenciar nos projetos, quais são esses tipos e como é possível 
medir a maturidade das organizações em projetos. A dificuldade em se executar um projeto bem-sucedido em uma organização irá 
depender bastante de como ela está organizada e estruturada, por isso, é importante que você, como gerente de projeto, conheça 
bem a estrutura da empresa na qual será realizado o projeto e suas influências culturais. 
O GUIA DO PMBOK 
O Guia PMBOK® é uma das principais referências para os profissionais que atuam ou desejam atuar com gerenciamento de 
projetos. Além de contextualizar o que é projeto e outras definições importantes para compreender o gerenciamento de projetos, 
esse guia organiza o conhecimento para que os profissionais possam acessar e conhecer as principais ferramentas e técnicas que 
permitem implementar os processos de gerenciamento de projetos. O guia é um padrão para o gerenciamento de projetos, 
baseado nas melhores práticas de gerentes de projetos no mundo todo, é uma das contribuições do PMI® mais conhecidas e mais 
divulgadas. 
Segundo o Project Management Institute - PMI, o Guia PMBOK® é um subconjunto do conjunto de conhecimentos para o 
gerenciamento de projetos (PMI, 2013). É escrito por uma comissão de voluntários e revisado a cada quatro anos. 
Um dos principais erros de profissionais iniciantes no gerenciamento de projetos é tratar o Guia PMBOK® como uma metodologia 
e tentar implementá-lo na organização. Nesse sentido, esse guia não estabelece um passo a passo para gerenciar os projetos, mas, 
sim, uma coletânea de ferramentas e técnicas, de forma que seja necessário a equipe e o gerente avaliarema maneira adequada de 
utilizar as práticas de acordo com a singularidade de cada projeto. 
Não é incomum ouvirmos profissionais comentando que “implantar o Guia PMBOK®” burocratiza o processo de gerenciamento 
de projetos da empresa. De certa forma, isso é correto, se fôssemos implementar, provavelmente isso realmente aconteceria 
mesmo. A questão é que esse é um uso completamente errado do guia. 
Ao atuar em projetos, você perceberá, na prática, uma das principais características de projeto, sua exclusividade, pois cada 
projeto é único. Portanto, a melhor maneira de gerenciar um determinado projeto depende de vários fatores. Um projeto de curto 
prazo, com poucos recursos envolvidos, de baixa complexidade, não demanda um gerenciamento tão estruturado e pode ser 
gerenciado com processos gerenciais simplificados. Por outro lado, se pensarmos em projetos que possuem características como 
tecnologias complexas, muitas interfaces, altos valores, desenvolvidos em ambientes de risco, um planejamento e controle bem 
estruturado são necessários. 
Para compreender melhor como se pode utilizar o Guia PMBOK®, vamos pensar em um guia de viagem. Ao programar uma 
viagem para o exterior, você irá consultar um guia que contém uma relação de passeios, restaurantes, hotéis, pontos turísticos e 
outras informações úteis para viajar. Mas não se espera que você tente fazer tudo que está no guia ou que uma informação 
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qualquer do guia seja igualmente útil para todos os casos. Dependendo do objetivo da viagem, passeio familiar, trabalho ou estudo, 
você irá utilizar de forma diferenciada as informações ali contidas e irá escolher lugares e eventos diferenciados. 
Em resumo, você irá perceber que o Guia PMBOK® possui uma enorme gama de ferramentas e técnicas que podem ser usadas 
para qualquer tipo de projeto. É decisão do gerente de projetos e sua equipe escolherem os processos gerenciais a serem 
desenvolvidos e documentados e qual o grau de detalhamento de cada processo. 
Uma característica da organização que interfere nas decisões do gerente de projetos, quanto aos processos gerenciais, é a 
existência ou não de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Uma metodologia de gerenciamento de projetos define um 
passo a passo para o gerenciamento de projetos da organização. Define modelos de documentos, fluxos decisórios e aprovações, 
indicadores de desempenho, normas para arquivamento de documentos, tipos de registros necessários e vários outros aspectos 
para uma determinada organização. Embora existam metodologias de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado, 
normalmente, uma metodologia possui características específicas para cada empresa. Por isso, boa parte das metodologias é 
desenvolvida internamente, algumas vezes com o apoio de consultorias externas especializadas nesse serviço. 
O conhecimento apresentado, no Guia PMBOK®, para o gerenciamento de projetos, é definido principalmente pelos quarenta e 
sete processos gerenciais. Esses processos gerenciais podem ser organizados por dez áreas de conhecimento e também podem ser 
organizados por cinco grupos de processos. 
As dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos são (PMI, 2013): 
• Gerenciamento da Integração do Projeto; 
• Gerenciamento do Escopo do Projeto; 
• Gerenciamento do Tempo do Projeto; 
• Gerenciamento dos Custos do Projeto; 
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto; 
• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; 
• Gerenciamento da Comunicação do Projeto; 
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto; 
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto; 
• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. 
Os cinco grupos de processos são: 
• Grupo de Processos de Iniciação; 
• Grupo de Processos de Planejamento; 
• Grupo de Processos de Execução; 
• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle; 
• Grupo de Processos de Encerramento. 
Conhecer todas as áreas de conhecimento, processos gerenciais e os grupos de processos certamente irá trazer mais segurança 
para você tomar suas decisões nos projetos. Nem todas as ferramentas e técnicas apresentadas nos processos gerenciais são de 
uso exclusivo em projetos. Algumas foram adaptadas, vieram de outras disciplinas da administração e sofreram pequenas 
adaptações para que pudessem ser aplicadas com mais eficácia no ambiente de trabalhos temporários dos projetos. 
Por isso, conhecer essas ferramentas e técnicas também irá ajudá-lo(a) em outras situações de sua carreira profissional. Por 
exemplo, você irá conhecer, na área de gerenciamento de recursos humanos, tópicos ligados ao gerenciamento de conflitos, 
relações de poder, motivação e desenvolvimento de uma equipe de trabalho. Assim, mesmo que você não atue diretamente como 
gerente de projetos formais, certamente você terá melhores condições de trabalhar em equipe e compreender melhor vários 
aspectos gerenciais das organizações. 
Vamos falar mais sobre as áreas de conhecimento? É importante conhecer cada uma delas, mas é preciso lembrar que você não irá 
“implementar” o gerenciamento de projetos na empresa segundo áreas de conhecimento, certo? Conhecer as áreas de 
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conhecimento fará com que você, durante sua rotina de trabalho, passe a perceber quais ferramentas e técnicas estão sendo 
empregadas ou deveriam ser empregadas para assegurar melhores resultados no trabalho. 
Vamos começar pelo escopo do projeto. O Gerenciamento do Escopo do Projeto é a área de conhecimento que define o que será 
realizado e como será realizado. As práticas gerenciais dessa área irão ajudar a esclarecer para os envolvidos exatamente o que faz 
e o que não faz parte do projeto. Embora todas as áreas de conhecimento tenham sua importância, o escopo é a área “base”, pois 
vários outros planos do projeto dependem do planejamento do escopo. Por exemplo, como definir com precisão os custos ou as 
contratações do projeto se o que será feito está mal definido? 
Uma das questões mais presentes nos conflitos dos projetos está relacionada aos prazos de entrega. Para administrar os prazos de 
entrega das fases do projeto e sua entrega final, o cronograma do projeto define atividades e respectivos prazos, para que seja 
possível concluir as entregas do projeto conforme o prazo definido entre as partes. Na área de conhecimento gerenciamento do 
tempo do projeto, o cronograma do projeto permite simular alternativas para o desenvolvimento do projeto e avaliar o impacto de 
cada uma delas nos prazos. 
Você sabe que uma das primeiras perguntas quando você apresenta uma nova ideia é: mas quanto isso vai custar? Para avaliar os 
custos do projeto, a área de conhecimento gerenciamento dos custos do projeto estima os valores dos recursos necessários para 
cada atividade e permite estabelecer um orçamento do projeto, incluindo o fluxo de caixa do projeto. 
Gerenciamento da qualidade do projeto é a área de conhecimento que envolve avaliar a qualidade das entregas do projeto bem 
como o desempenho da equipe de gerenciamento do projeto. Assim, o objetivo dessa área é assegurar que as rotinas de trabalho 
cumpram as etapas definidas para os processos e, especialmente, que os produtos dos projetos possuam conformidade com os 
requisitos especificados. 
Os projetos são desenvolvidos por pessoas. O Gerenciamento de Recursos Humanos é a área de conhecimento que aborda todos 
os aspectos relacionados à identificação de necessidades de mão de obra para o projeto, passa pela formação da equipe, 
envolvendo, dentre outros aspectos, questões de remuneração e benefícios, motivação, treinamentos, e desenvolvimento da 
performance do grupo. 
Grande parte do tempo dos envolvidos do projeto, principalmente do gerente de projetos, é direcionado às ações de comunicação. 
Pesquisas apontam que o gerente de projetos pode passar até 90%do seu tempo se comunicando. A área de conhecimento 
definida para planejar, executar e controlar a comunicação do projeto é o Gerenciamento da Comunicação. 
Visto que os projetos são únicos, você sabe que eles sempre envolvem incertezas. Todas as incertezas, favoráveis ou não aos 
objetivos do projeto, são chamadas de riscos do projeto. Para identificar, mensurar e definir respostas aos riscos, a área de 
conhecimento Gerenciamento de Riscos do Projeto foi definida. 
Projetos consomem recursos, partes do projeto podem ser terceirizadas, por essas razões, temos a área de conhecimento 
Gerenciamento das Aquisições do projeto. Essa área de conhecimento define as práticas para a contratação de terceiros e 
fornecedores. Dentre os objetivos, está o de estabelecer o tipo de contrato mais adequado para cada tipo de contratação do 
projeto, de forma que o relacionamento seja justo e, preferencialmente, que existam incentivos para as partes aprimorarem 
constantemente seu desempenho. 
Por fim, temos as áreas de integração e partes interessadas. O Gerenciamento da Integração do Projeto é a área de conhecimento 
que inicia e finaliza o projeto e suas fases, além de estabelecer as práticas para solicitações e aprovações de mudanças dos 
projetos. 
A área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do projeto apresenta as ferramentas e técnicas para que o 
gerente de projetos e sua equipe possam identificar quem é quem no projeto, definir uma abordagem de relacionamento com cada 
envolvido, identificar seus objetivos, necessidades e desejos, de forma a manter o relacionamento entre as partes sob controle. 
Como já citado, temos 47 processos gerenciais que podem ser organizados segundo as áreas de conhecimento apresentadas nos 
parágrafos anteriores ou os processos podem ser organizados em grupos de processos. 
Vale observar que os grupos de processos não são fases e podem ser realizados uma ou mais vezes ao longo do projeto. Assim, não 
existe uma única fase de planejamento ou uma única fase de execução, existem processos gerenciais para planejar e processos 
gerenciais para executar o projeto. 
É importante, ainda, observar que tais processos referem-se ao gerenciamento do projeto e não à área de especialidade dele. No 
Quadro 3, são apresentadas as características que nos ajudam a entender o Guia PMBOK®. 
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Quadro 3 - O que é o Guia PMBOK ® 
Fonte: organizado pelo autor, com base em trechos da introdução do Guia PMBOk ® . 
Veremos, nesta disciplina, detalhes sobre tais áreas de conhecimento e sobre os grupos de processos. A organização dos 47 
processos gerenciais, segundo as dez áreas de conhecimento, é uma visão mais didática, para que possamos conhecer técnicas 
específicas do gerenciamento de projetos. Já a organização dos 47 processos gerenciais, segundo grupos de processos, é uma 
visão mais próxima da realidade dos projetos. 
É importante ressaltar que um projeto pode não ter os 47 processos gerenciais, dependendo da sua 
dimensão e características. Por exemplo, um projeto interno pode não ter nenhuma aquisição a ser feita, 
então os processos que estão contidos na área de conhecimento “Gerenciamento das Aquisições do 
Projeto” não serão realizados. 
A “ciência” do gerenciamento de projetos surgiu na década de cinquenta e, desde então, tem evoluído sempre. Além do PMI, outras 
diversas organizações contribuíram para essa evolução (Quadro 4): 
Quadro 4 - Organizações criadas para tratar do gerenciamento de projetos 
Fonte: Archibald e Prado (2011). 
Archibald e Prado (2011) destacam a importância de três instituições, os já citados PMI e IPMA e o OGC - The Office of 
Government Commerce. O OGC é um órgão do governo da Inglaterra responsável pelos investimentos do governo que 
desenvolveu métodos e padrões para o gerenciamento de projetos, dentre eles: 
• PRINCE2 – Projects IN Controlled Environments; 
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• MSP – Managing Sucessful Programes; 
• Portfolio Management Guide. 
• O Guia PMBOK® é uma das principais referências para os profissionais de gerenciamento de projetos. 
• O Guia PMBOK® não é uma metodologia, e sim um conjunto de conhecimentos e melhores práticas. 
• O Guia PMBOK é dividido em dez áreas de conhecimento e cinco grupos de processos. 
• Ao todo, o Guia PMBOK 5ª edição contém 47 processos. 
Ao final deste estudo, conseguimos entender melhor o que vem a ser o Guia PMBOK®, suas divisões em grupos de processo e as 
áreas de conhecimento, com uma breve explicação. Esse guia contém as melhores práticas do mercado para o gerenciamento de 
projeto, contudo é importante ressaltar que não é a única fonte de conhecimento para a prática de gerenciamento de projetos, mas 
apenas o início. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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ATIVIDADES 
1. Sabe-se que, por definição, projeto é um trabalho empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Sobre as 
características de projetos, é possível afirmar: 
I) Projetos são trabalhos desenvolvidos em curto prazo. 
II) Quando o objetivo do projeto é atingido, o projeto termina. 
III) Projetos são desenvolvidos progressivamente, ou seja, o planejamento evolui com o passar do tempo, conforme novas 
informações são obtidas. 
IV) O que define ou não um projeto não é a natureza do trabalho, mas as condições nas quais o trabalho é executado. Por exemplo, 
uma montadora de veículos atua como uma operação, mas pode realizar projetos quando lança um modelo de veículo. 
a) Todas as afirmações são verdadeiras. 
b) As afirmativas II e IV são verdadeiras. 
c) As afirmativas I, II e III são verdadeiras. 
d) As afirmativas II, III e IV são verdadeiras. 
e) Nenhuma afirmação é verdadeira. 
2. Segundo o Guia PMBOK@ (PMI, 2013), para gerenciar um projeto, é importante: 
a) Saber definir o ciclo de vida dos projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. 
b) Compreender as cinco áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. 
c) Planejar totalmente o projeto antes de iniciar sua execução. 
d) Compreender as dez áreas de conhecimento, cinco grupos de processos e o ciclo de vida de projetos, que é definido pelas suas 
fases. 
e) Sempre aplicar os 47 processos gerenciais no planejamento de um projeto. 
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3. Sobre as funções do Escritório de Projetos: 
I) A função principal do Escritório de projetos é gerenciar os projetos. 
II) As funções de um Escritório de Projetos podem variar de acordo com as necessidades específicas da organização. 
III) Uma função possível do Escritório de Projetos é criar modelos de documentos ou a metodologia de gerenciamento de projetos 
da empresa. 
IV) O Escritório de Projetos pode ser formado por poucos profissionais, em certos casos, apenas uma pessoa assume o Escritório 
de Projetos. 
a) Apenas a I é verdadeira. 
b) Apenas as afirmações I e II são verdadeiras. 
c) As afirmações I, III e IV são verdadeiras. 
d) As afirmações II, III e IV são verdadeiras. 
4. Sobre programas e portfólios, podemos afirmar que: 
a) O portfólio é formado por um conjunto de programas. 
b) Na maior parte das organizações, os programas são formados por apenas um portfólio. 
c) Programa é um conjunto de iniciativas que, se administradas de forma coordenada, geram benefícios que não existiriam, caso 
as iniciativas fossem administradas isoladamente. 
d) Portfólio é um conjunto de projetos sempre relacionados entre si, os quais, se administrados coordenadamente, geram