01 Gerenciamento Custos projetos 24hs V1 2019

Prévia do material em texto

A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es), 
não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou 
parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à 
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira 
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por 
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que 
citada a fonte. 
 
Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira 
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua 
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da 
Ouvidoria. 
 
 
 
 
 
 
 
ouvidoria@fgv.br 
 
 
 
 
 
 
 
www.fgv.br/fgvmanagement 
 
SUMÁRIO 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ...................................................................................... 1 
1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1 
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1 
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 3 
2. GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS ............................................................ 4 
2.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 4 
2.2 GERENCIAMENTO DE CUSTOS ........................................................................... 4 
3. TERMINOLOGIA E CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS ....................................................... 6 
3.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 6 
3.2 TERMINOLOGIA DE CUSTOS .............................................................................. 6 
4. GERENCIAMENTO DE CUSTOS SEGUNDO PMBOK® ................................................... 7 
4.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS ......................................................... 9 
4.2 ESTIMAR OS CUSTOS ...................................................................................... 11 
4.3 DETERMINAR O ORÇAMENTO ........................................................................... 12 
4.4 CONTROLAR OS CUSTOS ................................................................................. 14 
5. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .............................. 16 
5.1 ESTIMAR OS CUSTOS ...................................................................................... 16 
5.1.1 ESTIMATIVA ANÁLOGA ................................................................................. 16 
5.1.2 DETERMINAR OS VALORES DE CUTOS DE RECURSOS ....................................... 16 
5.1.3 ESTIMATIVA “BOTTOM-UP”............................................................................ 16 
5.1.4 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA ........................................................................... 16 
5.1.5 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 17 
5.1.6 ANÁLISE DE PROPOSTA DE FORNECEDOR ....................................................... 17 
5.1.7 ANÁLISE DAS RESERVAS .............................................................................. 17 
5.1.8 ESTIMATIVAS DE TRÊS PONTOS .................................................................... 17 
5.2 DETERMINAR A ORÇAMENTAÇÃO ...................................................................... 18 
5.2.1 AGREGAÇÃO DE CUSTOS .............................................................................. 18 
5.2.2 ANÁLISE DAS RESERVAS .............................................................................. 18 
5.2.3 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA ........................................................................... 18 
5.2.4 RECONCILIAÇÃO DOS LIMITES DE FINANCIAMENTO ........................................ 18 
5.3 CONTROLAR OS CUSTOS ................................................................................. 19 
5.3.1 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS NOS CUSTOS ...................................... 19 
5.3.2 ANÁLISE DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................ 19 
5.3.3 PREVISÃO ................................................................................................... 19 
5.3.4 ANÁLISE DE DESEMPENHO DO PROJETO ......................................................... 19 
5.3.5 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 20 
5.3.6 GRENCIAMENTO DAS VARIAÇÕES .................................................................. 20 
6. EARNED VALUE MANAGEMENT ................................................................................ 21 
6.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 21 
6.2 GERENCIAMENTO PELO VALOR AGREGADO ........................................................ 21 
7. ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DOS RECURSOS ............................................................ 26 
7.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 26 
7.2 CONCEITO DE PARAMETRIÇÃO DOS RECURSOS ................................................. 26 
7.3 FINALIDADE ................................................................................................... 27 
7.4 TIPOS DE PARÂMETROS OU METAS ................................................................... 28 
7.4.1 PARÂMETRO OU META IDEAL ......................................................................... 28 
7.4.2 PARÂMETRO OU META CORRENTE .................................................................. 28 
7.4.3 PARÂMETRO OU META ESTIMADA OU ORÇADA ................................................ 29 
7.4.4 DIFERENÇA ENTRE A META IDEAL E A META CORRENTE ................................... 29 
7.4.5 DIFERENÇA ENTRE A META CORRENTE E A ESTIMADA ...................................... 30 
7.5 CUSTO REAL .................................................................................................. 30 
7.5.1 CARACTERÍSTICAS ....................................................................................... 30 
7.6 FIXAÇÃO DO PARÂMETRO OU META .................................................................. 30 
7.7 PROBLEMA DE FIXAÇÃO DOS PARÂMETROS OU METAS ....................................... 31 
7.8 VARIAÇÕES EM RELAÇÃO AS METAS ................................................................. 31 
7.8.1 VARIAÇÕES ................................................................................................. 31 
7.8.2 TIPOS DE VARIAÇÕES .................................................................................. 32 
7.9 EXEMPLO DE VARIAÇÃO DE PREÇO E QUANTIDADE ............................................ 32 
7.10 CONCLUSÃO ................................................................................................. 33 
ANEXO 1 - EXERCÍCIOS ................................................................................................ 35
 
 
 1 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Esquema básico de custos. Custo direto e indireto, fixo e variável. Processos dogerenciamento de custos em projetos: Planejar os custos, estimativa de custos dos 
recursos,determinação do orçamento e Controle de custos. Composição dos custos 
unitários. Atualização de custos. Técnica de Valor Agregado Earned Valuee Análise das 
variações de custos dos recuros para aplicação de ações corretivas. 
1.2 Carga Horária Total 
24 horas/aula 
1.3 Objetivos 
Ao final do módulo o participante deverá ser capaz de: 
 
⇒ Planejar os custos do projeto; 
⇒ Identificar a importância do custo unitário; 
⇒ Aplicar a relação custo-benefício e custos de oportunidade na análise de custos. 
⇒ Preparar uma estimativa, dos custos do projeto; 
⇒ Fazer o orçamento, fluxo de caixa e a Base Line de custos do projeto; 
⇒ Controlar as variações de custos pela análise de preço e quantidade dos recursos; 
⇒ Controlar os custos do projeto pela técnica do Valor agregado – Earned Value. 
1.4 Conteúdo Programático 
Gestão de Custos 
� Classificação dos custos: 
� Direto, Indireto e Fixo e Variável; 
� Composição dos custos unitários para precificação e 
negociação. 
Planejamento dos custos 
no projeto 
� Definir técnicas e ferramentas para estimar, determinar o 
orçamento; 
� Determinar as ferramentas de controle; 
� Modelos de relatórios de controle. 
Estimativa de Recursos e 
Orçamento 
� Planejamento dos custos; 
� Estimativa dos custos do projeto; 
� Orçamento de projetos; 
Controle dos Custos 
� Controle pelo custo padrão; 
� Variações entre orçado e realizado; 
� Analise das variações. 
Earned Value Analysis 
� Cálculo do Valor Agregado; 
� Análise das estimativas; 
� Previsões. 
 2 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
Análise das variações dos 
recursos 
� Determinação das variações de preço e quantidade dos 
recursos do proejto; 
� Identificação dos responsáveis pelas variações; 
� Adoção de ações corretivas com base nas investigações. 
1.5 Metodologia 
A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates e estudos de casos. Serão 
criadas situações onde os participantes poderão absorver o aprendizado vivenciando 
situações de gerenciamento de custos em projetos. 
1.6 Critérios de Avaliação 
⇒ Prova 
⇒ Participação em aula e Trabalho final 
1.7 Bibliografia Recomendada 
Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK®) A 
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Sixth Edition. 
2017 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 
19073-3299 EUA. 
 
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. 5. ed.Rio de Janeiro: Brasport, 2003. 
 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias 
em resultados. 2. ed.São Paulo: Atlas, 2006. 
 
MARTINS, Eliseu.Contabilidade de custos. 10 ed.São Paulo: Atlas, 2010. 
 
PONTES, Ronaldo Miranda. Analysis of costs variation: a new tool in the management of 
costs in projects. 8' ICEC World Congress: International Cost Engineering Council - 
Durban - South Africa - 2012. 
 
PONTES, Ronaldo Miranda.“Analisys of costs variation in project”.9' ICEC World 
Congress:International Cost Engineering Council - Milan, Italy - 2014. 
 
PONTES, Ronaldo Miranda, COSTA, Maria Christina, DORNELLAS, Carlos Augusto, 
ABDOLLAHYAN, Farhad. Gerenciamento de Custos em Projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2014. 
 
 
 3 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
Curriculum Vitae do Professor 
Ronaldo Miranda Pontes é Doutor em Administração pela Univesidad Nacional de 
Misiones na Argentina, mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de 
Santa Catarina – UFSC, graduado em ciências contábeis pela Fundação Educacional 
Machado Sobrinho. 
• - Professor de Pós Graduação na FGV Management, UFJF – Universidade Federal 
de Juiz de Fora - MG, Faculdade Metodista Granbery; 
• - Diretor da EduWork Consultoria e Assessoria Educacional; 
• - Autor do Livro Gerenciamento de custos em Projetos. 4ª e 5ª edição. Editora 
FGV. Rio de Janeiro – 2014; 
• - Autor do livro Orçamento e Controle. Editora FGV. Rio de Janeiro – 2018. 
• - Avaliador do Ministério da Educação - MEC/INEP de Instituições de Educação 
Superior e Cursos de Graduação presencial e EAD; 
• - Vários artigos publicados em congressos nacional e internacional - Trabalhos 
Acadêmicos relevantes: 
8' ICEC World Congress: Title: "ANALYSIS OF COSTS VARIATION: A NEW TOOL IN 
THE MANAGEMENT OF COSTS IN PROJECTS". Durban - South Africa - 2012. 
9' ICEC World Congress: Title: “ANALISYS OF COSTS VARIATION IN PROJECT” - 
Milan, Italy - 2014. 
 
Já atuou como: 
• - Diretor de Planejamento e Gestão do Instituto Metodista Granbery; 
• - Membro do Comitê Gestor do Plano de Desenvolvimento Estratégico da UNIMEP 
- Universidade Metodista de Piracicaba. 
• - Membro do Conselho Municipal de Assistência Social de Juiz de Fora Minas 
Gerais 
• - Membro do Conselho Diretor do CEMAT – Centro Metodista de Assistência aos 
Toxicômanos. 
• - Membro do Conselho Consultivo do Hospital Samaritano de Campinas – SP; 
• - Diretor Financeiro da Fama Fábrica de Malhas Ltda. 
• - Membro do CEPE e CONSU da Faculdade Metodista Granbery; 
• - Membro da CPA - Comissão Permanente de Avaliação da Faculdade Metodista 
Granbery. 
• - Participação como jurado da terceira e quarta edição do Prêmio Valor Social 
promovido pelo Jornal Valor Econômico e Instituto Ethos de Responsabilidade 
Social. 
• - Membro do Conselho Fiscal do SINEPE/Sudeste – MG – Sindicato dos 
Estabelecimentos de Ensino de Minas Gerais – Região Sudeste. 
• Já ministrou cursos corporativos para: Petrobras, Vale, Procter e Gamble, LG, 
Unisys, SulAmérica Seguros, Telemar, Usiminas, Thyssenkrupp CSA, Batavo, 
Agraria, Basf, Amcham Recife, Banco do Brasil, IBM, CEMIG e IRB Brasil – 
Instituto de Resseguros do Brasil. 
 
Possui experiência profissional na gerência e administração de empresas do setor têxtil e 
educacional, bem como consultorias à empresas. Na docência, experiência em cursos de 
graduação (Granbery, UFJF) e pós-graduação (FGV Management, UFJF, Granbery). 
 
 4 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
2. GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS 
2.1 Introdução 
Nenhum empreendimento pode ser 
considerado tão pequeno que não se 
beneficie do gerenciamento de 
projetos. 
Sunny Baker 
 
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais 
formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados 
desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização. 
 
A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a 
projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em 
empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha 
de negócios. 
 
A administração do custo e do prazo de um projeto, de forma geral, é enfatizada 
quando o produto está definido. Nos primórdios, o estudo da administração de projetos 
privilegiava as técnicas de programação de atividades e estimativa de custos. É 
precisamente a definição do produto, e não os aspectos operacionais, que assume maior 
importância em certas situações, especialmente naquelas em que há algum grau de 
incerteza em relação ao produto. Na atualidade, dá-se grande importância à definição do 
produto. 
 
Para lidar com as duas dimensões, a definição do produto e a administração 
operacional dos custos e prazos, que representa hoje recursos importantes.A 
contribuição mais significativa é desenvolvida pelo PMBOK®, agora em sua quinta 
edição, a qual se faz diversas referências nesta apostila. 
2.2 Gerenciamento de Custos 
 O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em 
planejamento, na estimativa, na orçamentação e no controle de custos, de modo que 
seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. 
 
No gerenciamento de custos os processos são apresentados como elementos 
distintos e com interfaces bem definidas, na prática, eles podem se sobrepor e interagir 
de maneirasdiversas. E trata, principalmente, do custo dos recursos necessários para 
terminar as atividades do cronograma. 
 
No entanto, também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o 
custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. 
 
 5 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
Em muitas áreas de aplicação, a previsão e a análise do desempenho financeiro 
esperado do produto do projeto são realizadas fora do projeto. Em outras áreas, o 
gerenciamento de custos do projeto pode incluir esse trabalho. 
 
Quando essas previsões e análises são incluídas, o gerenciamento de custos do 
projeto irá abordar processos adicionais e diversas técnicas de gerenciamento geral, 
como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e análise de retorno de 
capital investido. Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor escopo, a 
estimativa de custos e o orçamento estão ligadas de forma tão estreita que são 
consideradas um único processo, que pode ser realizado por uma única pessoa durante 
um período de tempo relativamente curto. 
 
A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse 
é o motivo pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial. 
 
Lembramos que esses processos são apresentados aqui como processos distintos, 
pois as ferramentas e as técnicas para cada um deles são diferentes. 
 
O Gerenciamento de Custos no Projeto consiste nos processos de: 
 
 
 
Figura 1: Esquema básico do gerenciamento de custos do projeto. 
 
Estes processos são necessários para que seja possível terminar o projeto dentro 
do orçamento aprovado. Cada um desses processos apresenta suas características 
peculiares. 
 
Já os requisitos gerais e referenciais de cada um, com as respectivas entradas, 
ferramentas e saídas que lhes são associadas, conforme estabelecido na 6ª edição do 
PMBOK 2017, serão abordados no capítulo 4 desta apostila. 
 
GERENCIAMENTO DO 
PROJETO 
ESTIMAR OS 
CUSTOS 
DETERMINAR O 
ORÇAMENTO 
CONTROLAR OS 
CUSTOS 
PLANEJAR O 
GERENCIAMENTO 
DOS CUSTOS 
 6 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
3. TERMINOLOGIA E CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS 
3.1 Introdução 
Tudo está em constante 
mutação e cada mudança 
parece um aprimoramento. 
Alexis de Tocqueville 
 
 O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível 
será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. 
 
Desta forma, a informação deve ser tratada como qualquer outro produto que 
esteja disponível para consumo. A necessidade da informação é determinada pelos seus 
usuários finais e assim ela deve ser construída para atender aos gerentes de projetos e 
não apenas para atender aos contadores. Deve-se fazer um estudo básico das 
necessidades de informação a partir das decisões-chaves para o gerenciamento de custo 
do projeto e que serão tomadas baseadas no sistema de informação contábil gerencial. 
 
A tomada de decisão tem recebido bastante atenção; alguns administradores têm 
afirmado que administração e tomada de decisão são sinônimos. Desde que a qualidade 
da informação disponível seja essencial para a qualidade da decisão, um sistema de 
informação adequado e eficiente é pré-requisito do sucesso gerencial do projeto. 
 
 Custos são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma 
organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos em cada projeto. Os custos são 
parte relevante do processo decisorial, e não é surpresa que as empresas estejam muito 
envolvidas com a coleta e análise das informações de custos. 
3.2 Terminologia de Custos 
 É relevante ao iniciar o estudo do Gerenciamento dos custos em projetos que se 
utilize uma terminologia no sentido de evitar que se tenha vários nomes para um único 
conceito e também conceitos diferentes para uma única palavra. 
 
Inicialmente, tentar-se-á conceituar, Gastos, Custos, Despesas, Desembolso, 
Investimento e Perda. 
 
 Estes conceitos estão descritos no capítulo 1 do livro de gerenciamento de custos 
em projetos da FGV. 
 
 É de fundamental importância a leitura deste livro para a consolidação dos 
conceitos aprendidos em sala de aula. 
 7 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
4. GERENCIAMENTO DE CUSTOS SEGUNDO PMBOK® 
Aqueles que se esquecem dos 
erros do passado estão 
condenados a repeti-los no 
futuro.George Santayana 
 
 O gerenciamento de custos do projeto perpassa por 4 processos: Planejar o 
Gerenciamento de Custos, estimar custos, determinar o orçamento e controlar 
os custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. 
A figura abaixo fornece uma visão geral dos quatro processos: 
 
 
 
 Figura 2: Visão dos processos de gerenciamento de custos. (PMBOK-2017) 
 
 
 8 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
• Planejar o Gerenciamento de Custos - Definir técnicas, ferramentas e informações 
a serem utilizadas nas estimativas de custos;Metodologia para criação do orçamento 
e descrição de como serão utilizados os processos de gerenciamento de custos; 
e,Definir indicadores, responsabilidades e formas de medição e acompanhamento dos 
custos do projeto. 
• Estimar os custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos 
necessários para terminar as atividades do projeto. 
• Determinar o Orçamento – agregação dos custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. 
• Controlar os custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e 
controle das mudanças no orçamento do projeto. 
 
 Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de 
conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupo 
de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos 
uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele 
estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como 
elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e 
interagir de maneira não detalhadas aqui. 
 O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos 
necessários para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o gerenciamento de 
custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo 
de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. 
 Por exemplo, a limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo 
do projeto à custa de um aumento nos custos operacionais do cliente depois do projeto. 
 Embora não esteja mostrando aqui como um processo distinto, o trabalho 
envolvido na execução dos três processos do gerenciamento de custos do projeto é 
precedido de esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse 
esforço de planejamento faz parte do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do 
Projeto, que produz um plano de gerenciamento de custos que determina o formato e 
estabelece os critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do 
projeto. O processo de gerenciamento de custos e suas ferramentas e técnicas 
associadas variam de acordo com a área de aplicação, geralmente são selecionados 
durante a definição do ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de 
gerenciamento de custos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
4.1 Planejar o Gerenciamento de Custos 
O processo de Planejar inclui desenvolver o plano de gerenciamento de custos 
entre outras coisas definir técnicas, ferramentas e informações a serem utilizadas nas 
estimativas de custos; Metodologia para criação do orçamento e descrição de como serão 
utilizados os processos de gerenciamento de custos; e, Definir indicadores, 
responsabilidades e formas de medição e acompanhamento dos custos do projeto. 
 
Planejar o Gerenciamento de custos: entradas, ferramentas e técnicas,e saídas 
 
 Figura 3: (PMBOK-2017) 
 
Diagrama de fluxo de dados do processo Gerenciamento dos custos do projeto 
 
 Figura 4: (PMBOK) 
 10 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer: 
 
• Nível de precisão. Os custos estimados das atividades do cronograma serão 
arredondados até uma precisão definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no 
escopo das atividades e na extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para 
contingências. 
 
• Unidades de medida. São definidas todas as unidades usadas nas medições, como 
equipe-horas, equipe dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos. 
 
• Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para 
a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle ( CC ). A cada 
conta de controle é atribuido um código ou um número de conta que é ligado 
diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas 
de custos dos pacotes de planejamento forem incluídas na conta controle, o método 
para os pacotes de planejamento de orçamentação será incluído. 
 
• Limites de controle. Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por 
exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo 
do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação 
permitida. 
 
• Regras do valor agregado. Três exemplos: 1) São definidas as fórmulas de cálculo 
do gerenciamento de valor agregado para a determinação da estimativa para 
terminar. 2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado. 3) Definir o 
nível da EAP no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado. 
 
• Formatos de relatório. São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos. 
 
• Descrições de processos. São documentadas as descrições de cada um dos três 
processos de gerenciamento de custos. 
 
 Todos os itens descritos acima, além de outras informações, são incluídos no 
plano de gerenciamento de custos como texto no corpo do plano ou como apêndices. O 
plano de gerenciamento de custos faz parte ou é um plano auxiliar do plano de 
gerenciamento do projeto e pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, 
dependendo das necessidades do projeto. 
 
 O esforço de planejamento do gerenciamento de custos ocorre no início do 
planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos de 
gerenciamento de custos, de forma que o desempenho dos processos seja eficiente e 
coordenado. 
 
 
 
 
 
 11 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
4.2 Estimar os Custos 
A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de 
uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do 
cronograma. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de 
variação das estimativas de custos, inclsive os riscos. 
 
 A estimativa de custos inclui a identificação e a consideração de diversas 
alternativas de custos. Por exemplo, na maior parte das áreas de aplicação, aceita-se 
amplamente o fato de que o trabalho adicional durante uma fase de projeto tem o 
pontencial de reduzir o custo da fase de execução e das operações de produtos. O 
processo Estimativa de custos considera se a econcomia esperada pode compensar o 
custo do trabalho de design adicional. 
 
 Em geral, as estimativas de custos são expressas em unidades de moeda (euro, 
dolares, reais, etc.) para facilitar as comparações dentro de projetos e entre eles. Em 
alguns casos, o avaliador pode utilizar unidades de medida para estimar os custos, como 
equipe-horas ou equipe-dias, juntamente com suas estimativas de custos, para facilitar o 
controle gerencial adequado. 
 
 As estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento durante o 
andamento do projeto para refletir os detalhes adicionais disponíveis. A exatidão de uma 
estimativa de projeto irá aumenta conforme o projeto se desenvolve através do ciclo de 
vida do projeto. 
 
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para 
refletir detalhes adicionais que se tornarem disponíveis. A precisão da estimativa de um 
projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a 
estimativa de custos é um processo iterativo de fase para fase. Por exemplo, um projeto 
na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM sigla do inglês) estimada na 
faixa de ±50%. Mais tarde, conforme mais informações são conhecidas, as estimativas 
podem estreitar para uma faixa de ±10%. Em algumas organizações, existem diretrizes 
para quando tais refinamentos podem ser feitos e o grau de exatidão esperado. 
 
Estimar os custos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
 
 
 Figura 5: (PMBOK-2017) 
 12 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos 
cujos custos serão lançados no projeto. Isso inclui mas não se limita a mão-de-obra, 
materiais, equipamentos, serviços e instalações, além de categorias especiais como uma 
provisão para inflação ou um custo de contigência. A estimativa de custos de uma 
atividade do cronograma é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos 
necessários para terminar a atividade do cronograma. 
 
Diagrama de fluxo de dados do processo Estimar os custos 
 
 
 Figura 6: (PMBOK-2017) 
 
 Se a organização executora não possuir avaliadores de custos de projetos 
formalmente treinados, a equipe do projeto precisará fornecer os recursos e a 
especialização para realizar as atividades de estimativa de custos do projeto. 
4.3 Determinar o Orçamento 
 O orçamento envolve a agregação dos custos estimados de atividades do 
cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos 
custos totais para a medição do desempenho do projeto. 
A declaração do escopo do projeto fornece o orçamento sumarizado. No entanto, 
as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são 
preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. 
 13 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
O orçamento dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais às 
atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um 
baseline de custo para medir o desempenho do projeto. A realidade pode impor que as 
estimativas sejam feitas depois da aprovação do orçamento, mas sempre que possível 
elas devem ser elaboradas antes de se submeter o orçamento para aprovação. 
 
Determinar o orçamento: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
 
 
 Figura 7: (PMBOK-2017) 
Diagrama de fluxo de dados do processo Determinar o orçamento 
 
 Figura 8: (PMBOK-2017) 
 14 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
O orçamento normalmente é representado de forma gráfica pela curva S conforme 
figura 10. Nesta figura também ficou demonstrado o desembolso das despesas bem 
como os aportes financeiros. 
 
Figura 9 – Representação gráfica do orçamento por meio da curva S. 
Fonte: (PMBOK-2017) 
4.4 Controlar os Custos 
Controlar os custos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
 
 
 Figura 10: (PMBOK-2017) 
 
O controle de custos do projeto inclui: 
 
• Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos; 
• Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas; 
• Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem; 
• Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o financiamento 
autorizado periodicamente e no total para o projeto; 
• Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em 
relação à linha de base dos custos; 
 15 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
• Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos 
custos; 
• Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos 
custos relatados ou na utilização de recursos; 
• Informar aspartes interessadas sobre mudanças aprovadas; 
• Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis. 
 
Diagrama de fluxo de dados do processo Controlar os custos 
 
 Figura 11: (PMBOK-2017) 
 
O controle de custos do projeto procura as causas das variações positivas e 
negativas e faz parte do controle intregrado de mudanças. Por exemplo, respostas 
inadequadas às variações de custos podem causar problemas de qualidade ou de 
cronograma ou produzir posteriormente um nível de risco inaceitável no projeto. 
 
As maiores causas de falhas no gerenciamento de custos podem ser atribuidas a 
elementos externos ao processo isolado de custos. São elas: 
 
• Interpretação errada do trabalho a ser realizado; 
• Omissão na definição de escopo; 
• Cronograma definido com pobreza ou excessivamente otimista; 
• Fracasso na avaliação e na quantificação de riscos; 
• Estrutura analítica do projeto mal definida; 
• Parâmetros de qualidade mal estabelecidos; 
• Fracasso na estimativa de custos indiretos e administrativos do projeto. 
 16 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
5. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE 
CUSTOS 
Todo homem é fruto de 
suas próprias 
ideias.Miguel de 
Cervantes 
5.1 Estimar os Custos 
5.1.1 Estimativa Análoga 
 Fazer uma estimativa de custos análoga significa usar o custo real dos projetos 
anteriores semelhantes com base para estimar os custos do projeto atual. A estimativa 
de custos análoga é frequentemente usada para estimar custos quando existe uma 
quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto. (por exemplo, nas fases 
iniciais). A estimativa de custos análoga usa uma opinião especializada. 
 
 A estimativa de custos análoga geralmente custa menos que outras técnicas, mas 
também em geral é menos precisa. Ela é mais confiável quando os projetos anteriores 
são verdadeiramente, e não apenas aparentemente, semelhantes e as pessoas ou grupos 
que preparam as estimativas possuem a especialização necessária. 
5.1.2 Determinar os Valores de Cutos de Recursos 
 A pessoa que determina os valores ou o grupo que prepara as estimativas deve 
conhecer os valores de custo unitário, como o custo de um funcionário por hora e o custo 
do material a granel ou por metro cúbico, para cada recurso a fim de estimar os custos 
das atividades do cronograma. 
 
Coleta de cotações é um método de obtenção de valores. Para produtos, serviços 
ou resultados a serem obtidos sob contrato, é possível incluir os valores padrão com 
fatores de reajuste no contrato. Se os valores reais não forem conhecidos, será 
necessário estimar os próprios valores. 
5.1.3 Estimativa “Bottom-Up” 
 Esta técnica envolve a estimativa de custos de pacotes de trabalho individuais ou 
de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo de detalhes. Esses 
custos detalhados são, então, sumarizados, ou seja, os detalhes são recolhidos, restando 
apenas os níveis mais altos para fins de distribuição de informações e acompanhamento. 
5.1.4 Estimativa Paramétrica 
A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre 
dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção, 
linhas de código de desenvolvimento de software, horas de mão-de-obra necessárias) 
para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade do 
cronograma. Esta técnica pode produzir níveis mais altos de exatidão dependendo da 
sofisticação e também da quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes 
 17 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
incorporados ao modelo. Um exemplo relacionado ao custo envolve multiplicar a 
quantidade planejada de trabalho a ser realizado pelo custo histórico por unidade para 
obter o custo estimado. 
5.1.5 Software de Gerenciamento de Projetos 
Softwares de gerenciamento de projetos, como aplicativos de software para 
estimativas de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatísticas e de 
simulação, são amplamente usados para auxiliar na estimativa de custos. Estas 
ferramentas podem simplificar o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e, 
portanto, facilitar uma análise rápida de diversas alternativas de estimativas de custos. 
5.1.6 Análise de Proposta de Fornecedor 
Outros métodos de estimativa de custos incluem a análise de proposta de 
fornecedor e uma análise de quanto o projeto deve custar. Nos casos em que os projetos 
foram obtidos através de processos competitivos, a equipe do projeto talvez precise 
realizar um trabalho adicional de estimativa de custos para examinar o preço de entregas 
individuais e obter um custo que dê suporte ao custo final total do projeto. 
5.1.7 Análise das Reservas 
Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, também denominadas 
provisões para contingências, como custos em várias estimativas de custos da atividade 
do cronograma. As reservas para contingências são custos estimados que devem ser 
usados a critério do gerente de projetos para lidar com eventos antecipados mas não 
garantidos. 
5.1.8 Estimativas de Três Pontos 
 A precisão das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser 
aperfeiçoada considerando-se as variabilidades e riscos. Este conceito se originou com a 
Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT). PERT usa três estimativas para 
definir uma faixa aproximada para o custo de uma atividade: 
 
Mais provável (cM). O custo da atividade, baseado num esforço de avaliação realista 
para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos. 
 
Otimista (cO). Os custos da atividade são baseados na análise do melhor cenário para a 
atividade. 
Pessimista (cP). Os custos da atividade são baseados na análise do pior cenário para a 
atividade. 
 A análise PERT calcula o custo esperado da atividade (cE) usando uma média 
ponderada dessas três estimativas: 
 
cE = cO + 4cM + cP 
6 
 
 18 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 Estimativas de custos baseadas nessa equação (ou até mesmo numa média 
simples dos três pontos) podem fornecer mais precisão e os três pontos esclarecem a 
faixa de variabilidade das estimativas dos custos. 
5.2 Determinar a Orçamentação 
5.2.1 Agregação de Custos 
As estimativas de custos da atividade do cronograma são agregadas por pacotes 
de trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do pacote de trabalho são 
então agregadas para os níveis mais altos de componentes da EAP, como contas de 
controle, e finalmente para todo o projeto. 
5.2.2 Análise das Reservas 
A análise das reservas estabelece as reservas para contingências, como a reserva 
para contingências de gerenciamento, que são provisões para mudanças não planejadas 
mas potencialmente necessárias. Essas mudanças podem resultar de riscos identificados 
no registro de riscos. O gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer 
ou gastar essa reserva. As reservas para contingência de gerenciamento não fazem parte 
da linha de base dos custos do projeto, mas são incluídas no projeto. 
5.2.3 Estimativa Paramétrica 
 A técnica da estimativa paramétrica envolve o uso de características do projeto 
(parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos totais do projeto. Os 
modelos podem ser simples (por exemplo, a construção de uma residência custará uma 
determinada quantia por metro quadrado de área útil) ou complexas (por exemplo, um 
modelo de custos de desenvolvimento de software usa treze fatores de ajuste separados, 
sendo que cada um deles possui de cinco a sete pontos). 
 
Existe maior probabilidade de que eles sejam confiáveis quando: 
 
• As informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas; 
 
• Os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis; 
 
• O modelo é escalável, no sentido de que funciona tanto para um projeto grande 
quanto para um pequeno. 
5.2.4 Reconciliação dos Limites de Financiamento 
 Grandes variações nos gastos periódicos de recursos financeiros são geralmente 
indesejáveis para as operaçõesda organização. Portanto, os gastos de recursos 
financeiros são reconciliados com os limites de financiamento definidos pelo cliente ou 
pela organização executora no desembolso de fundos para o projeto. A reconciliação 
exigirá que os cronogramas do trabalho sejam ajustados para nivelar ou regular essas 
despesas, o que realizado coloca restrições de data imposta para alguns pacotes de 
trabalho, marcos do cronograma ou componentes da EAP no cronograma do projeto. 
 19 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
5.3 Controlar os Custos 
5.3.1 Sistema de Controle de Mudanças nos Custos 
 Um sistema de controle de mudanças nos custos, documentado no plano de 
gerenciamento de custos, define os procedimentos através dos quais é possível realizar 
mudanças na linha de base dos custos. Ele inclui os formulários, a documentação, os 
sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar 
mudanças. 
 
O sistema de controle de mudanças nos custos é integrado ao processo controle 
integrado de mudanças. 
5.3.2 Análise de Medição de Desempenho 
As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a extensão das 
variações que invariavelmente irão ocorrer. A técnica do valor agregado (TVA) compara o 
valor cumulativo do custo orçado do trabalho realizado (agregado) no valor de orçamento 
alocado original com o custo orçado do trabalho agendado (planejado) e com o custo real 
do trabalho realizado (real). Essa técnica é especialmente útil para controle de custos, 
gerenciamento de recursos e produção. 
 
Um parte importante do controle de custos é determinar a causa de uma variação, 
a extensão da variação e decidir se a variação exige ações corretivas. A TVA será 
apresentada em capítulo especial juntamente com controle dos custos através do custo 
padrão. 
5.3.3 Previsão 
 A previsão inclui a realização de estimativas ou prognósticos de condições futuras 
do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da 
previsão. As previsões são geradas, atualizadas e refeitas com base nas informações 
sobre o desempenho do trabalho fornecidas conforme o projeto é executado e 
desenvolvido. 
 
As informações sobre o desempenho do trabalho se referem ao desempenho 
passado do projeto e a quaisquer informações que poderiam afetar o projeto no futuro, 
por exemplo, a estimativa para terminar. 
5.3.4 Análise de Desempenho do Projeto 
 As análises de desempenho comparam o desempenho de custos ao longo do 
tempo, as atividades do cronograma ou os pacotes de trabalho que estouram ou estão 
abaixo do orçamento (valor Planejado), os marcos esperados e marcos atingidos. 
 
As análises de desempenho são reuniões realizadas para avaliar a atividade do 
cronograma, o pacote de trabalho ou a situação e o progresso da conta de custos e 
normalmente são usadas juntamente com uma ou mais das seguintes técnicas de 
relatório de desempenho: 
 
 20 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
• Análise da variação. A análise da variação envolve a comparação do desempenho real 
do projeto com o desempenho planejado ou esperado. As variações de custos e de 
prazos são as analisadas com mais frequência, mas as variações em relação ao plano 
nas áreas de escopo do projeto, recurso, qualidade e risco são muitas vezes de igual 
ou maior importância. 
 
• Análise das tendências. A análise das tendências envolve o exame do desempenho do 
projeto ao logo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou 
piorando. 
 
• Técnica do valor agregado. A técnica do valor agregado compara o desempenho 
planejado ao desempenho real. 
5.3.5 Software de Gerenciamento de Projetos 
 O software de gerenciamento de projetos, como planilhas computadorizadas, é 
frequentemente utilizado para monitorar o VP (valor planejado) em relação do CR (custo 
real) e para prever os efeitos de mudanças ou variações. 
5.3.6 Grenciamento das Variações 
 O plano de gerenciamento de custos descreve como as variações de custos serão 
gerenciadas, por exemplo, tendo diferentes respostas para problemas importantes ou 
não. A quantidade de variação tende a diminuir conforme mais trabalho é realizado. As 
maiores variações permitidas no início do projeto podem diminuir conforme o projeto se 
aproxima do término. 
 21 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
6. EARNED VALUE MANAGEMENT 
O gerente de projetos 
perfeito vale o seu peso em 
ouro.Ralph L. Kliem 
6.1 Introdução 
 O tema apresentado neste capítulo é Earned Value Management, ou simplesmente 
EVM como é conhecida esta técnica de gerenciamento de projetos. Esta técnica, apesar 
de enquadrar-se bastante bem para gerenciamento de projetos de software, é bem 
genérica e pode ser aplicada ao gerenciamento de quaisquer projetos, tendo surgido e 
sido impulsionada durante as corridas armamentista e espacial nos Estados Unidos, 
principalmente. 
 
 O uso do EVM iniciou-se há aproximadamente 40 anos com o nome de CPR (cost 
performance report) ou C/SSR (Cost Schedule Status Report) para aplicações financeiras. 
Sua utilização como método em gerenciamento de projetos se deu por volta de 1996, 
quando os critérios foram revisados pela indústria e aceitos pelo governo. 
 
 Segundo pesquisa 1 entre 5 projetos alcançam o objetivo de estar dentro do prazo 
e custos planejados. Entre os motivos que influenciam estes resultados estão: 
 
• Estimativas incorretas; 
• Imposições de prazo irreais para o projeto; 
• Baixo comprometimento dos envolvidos; 
• Mudanças no escopo; 
• Falta de controles e monitoramento dos projetos. 
 
 Neste contexto, a análise de valor agregado, torna-se uma técnica útil já que pode 
identificar muitos problemas e desvios, antes do projeto estar em uma situação crítica. 
 
Ao longo desta apresentação: 
 
• Discutiremos a importância e o custo-benefício de se utilizar gerenciamento de valor 
agregado em nossos projetos (Motivação); 
• Analisaremos os conceitos básicos da EVM e suas principais siglas, sem 
aprofundamentos de cunho matemático; 
• Estudaremos outros conceitos mais avançados, relacionados com variância de índices 
calculados e técnicas de previsão (forecast); 
6.2 Gerenciamento pelo Valor Agregado 
 Para utilizar gerenciamento de valor agregado em projetos, é importanteseguir 
alguns processos essenciais a qualquer projeto: 
 
• Definição e elaboração de escopo do projeto, incluindo EAP – EstruturaAnalítica do 
Projeto detalhado (ou WBS – Work Breakdown Structure); 
• Elaboração do cronograma, partindo da EAP; 
• Estimativa de custos, partindo da alocação de recursos às atividades doprojeto; 
• Monitoramento do projeto após a sua iniciação; 
 22 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 Uma vez que os processos para utilização da técnica tenham sido seguidos, 
épossível realizar previsões, partindo dos conceitos básicos e aplicandofórmulas. 
 
Os princípios básicos da EVM são exatamente os analisados até aqui. Épartindo 
deles que se encontra basicamente todos os outros parâmetros.Então, apesar de já os 
conhecermos conceitualmente, é necessárioapresentá-los com a nomenclatura específica 
utilizada na EVM: 
 
� A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos: 
 
� PV (Planned Value) - Custo planejado 
� EV (Earned Value) – Custo orçado para o trabalho realizado 
� AC (Actual Cost) – Custo Atual 
 
� PV (Planned Value) 
� Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, 
considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso 
 
� EV (Earned Value) 
� Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, 
considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline 
para a atividade, atribuição ou recurso 
� É o valor agregado propriamente dito!!! 
 
� AC (Actual Cost) 
� Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso 
ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes 
dos dados financeiros 
� É quanto você já gastou! 
 
� Variações 
 
� Fornecem outras informações a respeitodo desempenho do projeto a partir dos 
elementos básicos 
 
� São derivadas a partir de 4 índices: 
� CV (Cost Variance) 
� SV (Scheduled Variance) 
� SPI (Schedule Performance Index) 
� CPI (Cost Performance Index) 
 
 
� CV (Cost Variance) 
� Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão 
(EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual. 
 
 
 CV = EV - AC 
 23 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
� SV (Scheduled Variance) 
� Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor 
orçado (PV) 
 
 
 
� SPI (Schedule Performance Index) 
� Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV) 
� Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado 
 
 
 
 
 
� CPI (Cost Performance Index) 
� Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC) 
� Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os 
valores agregados no mesmo período 
 
 
 
 
 
� A previsibilidade e forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices: 
 
� ETC (Estimated to Complete) 
� EAC (Estimated at Completion) 
� VAC (Variation at Completion) 
� PAC (Plan at Completion) 
� TAC (Time at Completion) 
� DAC (Delay at Completion) 
 
� ETC (Estimated to Complete) 
� Valor financeiro necessário para se completar o projeto. 
� Fórmula Genérica: 
 
 
 
 
onde BAC é o orçamento final do projeto e 
 Índice é o índice de desempenho do projeto 
� ETC através do índice de desempenho constante 
� Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto será 
executado em conformidade com o plano original 
� Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou 
recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista) 
 
SV = EV - PV 
EV 
AC 
CPI = 
BAC - EV 
Índice 
ETC = 
EV 
PV 
SPI = 
 24 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
� Índice = 1 
 
 
 
 
� ETC através do índice de desempenho de custos 
� Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o 
mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de 
desempenho de custos (CPI) 
� Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de 
CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto 
(estimativa realista) 
� Índice = CPI 
 
 
 
 
 
� ETC através do índice de desempenho de prazos 
� Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o 
mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de 
desempenho de prazos (SPI) 
� Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de 
SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto 
� Índice = SPI 
 
 
 
 
 
� ETC através do índice de desempenho de prazos 
� Problemas: 
 O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais 
� Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se 
assemelhando ao índice de desempenho constante 
 
 O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não 
produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais 
 
 
ETC = BAC - EV 
BAC - EV 
CPI ETC = 
BAC - EV 
SPI ETC = 
 25 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
� ETC através do índice futuro de prazo e custo 
� Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto 
a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos 
determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI) 
� Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através 
de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho 
anteriormente planejado (Estimativa Pessimista) 
 
 
� Índice = SCI = SPI x CPI 
 
 
 
� EAC (Estimated at Completion) 
� Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído. 
� Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados. 
 
 
 
 
 
� VAC (Variation at Completion) 
� Diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC) 
 
 
 
 
 
� PAC (Plan at Completion) 
� Duração prevista para o projeto 
 
� TAC (Time at Completion) 
� Duração projetada para o projeto. 
� Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o SPI 
 
 
 
 
 
 
� DAC (Delay at Completion) 
� Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada (TAC) para 
o projeto. 
 
 
 
 
BAC - EV 
SPI x CPI ETC = 
EAC = AC + ETC 
VAC = BAC - EAC 
PAC 
SPI 
TAC = 
DAC = PAC - TAC 
 26 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
7. ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DOS RECURSOS 
7.1 Introdução 
 A finalidade deste capítulo é mostrar a importância da parametrização dos custos 
no gerenciamento de projetos facilitando os processos de estimativa e controle. Quando 
se tem parâmetros (ativos de processos organizacionais, banco de dados, apontamentos, 
etc.) de gastos de recursos por atividade facilita o processo de estimativa. No controle a 
análise das variações de custos ocorre quando valores estimados de gastos por atividade 
são confrontados com o custo real da atividade. Assim, pode-se analisar as variações de 
preço e de quantidade dos recursos. 
 
 A parametrização dos custos surgiu da necessidade de antecipação da informação 
de custos dos produtos, a fim de que se tome decisão de viabilidade do negócio ou não. 
Tal custo é calculado com base em eventos futuros de custos ou eventos desejados de 
custos, que podem ou não acontecer no projeto. 
 
 Neste contexto, a analise das variações de custos dos recursos dos projetos 
apresenta-secomo ferramenta indispensável para o controle dos custos das atividades. 
7.2 Conceito de Parametrição dos Recursos 
 É o custo estabelecido pelo gerente de projeto como meta para as atividades ou 
pacotes de trabalho, levando-se em consideração a quantidade, os preços dos insumos 
necessários para a realização e entrega da atividade. 
 
A parametrização de gastos de recursos por atividade é uma ferramenta de 
custeamento e tem filosofia de controle das atividades de projetos. 
 
É utilizado como forma de controle, é essencial para a elaboração de orçamentos 
e serve como instrumento psicológico para a melhoria de desempenho do pessoal. 
 
A parametrização é uma previsão ou predeterminação do que os custos reais 
devem ser dentro de condições projetadas, servindo como uma base para o controle de 
custos e como uma medida da eficiência do projeto. 
 
Diante dos conceitos, há unanimidade em reconhecer a utilização da 
parametrização dos gastos dos recursos por atividade como uma medida de eficiência, 
pois quando colocado em comparação com os custos reais, ela fornece oportunidade de 
controle e avaliação de desempenho no sentido de buscar o custo esperado, através das 
análises das variações identificadas. Tal discrepância do objetivo do custeio são os 
desvios resultantes dessa comparação, que após sua identificação devem ser 
investigados e as medidas corretivas acionadas, bem como acompanhadas até que os 
seus efeitos sejam plenamente alcançados. 
 
 
 27 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
7.3 Finalidade 
 Determinar os parâmetros de gastos por recursos por atividade e o controle dos 
custos, tendo como objetivo fixar uma base de comparação entre o que ocorreu de custo 
e o que deveria ter ocorrido. Outra finalidade dos parâmetros ou metas esperadas de 
gastos por atividade do projeto, decorrente da adoção de qualquer base de comparação 
fixada para controle, é o efeito psicológico sobre o pessoal. Este efeito pode ser positivo 
ou negativo. 
 
 Quanto ao aspecto positivo, se os parâmetros forem fixados considerando-se 
metas difíceis, mas não impossíveis de serem alcançadas, acabará por funcionar como 
alvos e desafio realmente de todo pessoal, com mais ênfase ainda, se tiver sido firmado 
com a participação dos responsáveis pelas atividades do projeto. Haverá uma 
preocupação por parte dos altos administradores em analisar as comparações e buscar 
formas de eliminar as divergências.Quanto ao aspecto negativo, se o parâmetro for fixado com base num conceito 
ideal, cada funcionário já saberá de antemão que o valor é inatingível, que todo e 
qualquer esforço jamais culminará na satisfação máxima de objetivo alcançado, e poderá 
haver a criação de um espírito psicológico individual e coletivo amplamente desfavorável. 
Há tendência dos gerentes se acostumarem aos relatórios (considerará utópico para a 
realidade) e não se preocuparem com as informações nele contidas. 
 
 O sucesso da parametrização irá depender do grau de seriedade que os Gerentes 
dos Projetos derem à localização e saneamento das diferenças encontradas entre o 
parâmetro ou estimativa utilizada no projeto e o real, por ocasião de suas comparações. 
O alto escalão e níveis inferiores do projeto deverão estar conscientes de que essas 
diferenças encontradas serão reduzidas e/ou eliminadas, pois, de pouca ou nenhuma 
utilidade terão as informações dos relatórios, se estas não tiverem as soluções 
adequadas. O controle culmina com as medidas de correção e com os relatórios das 
divergências. 
 
 Em resumo, o objetivo principal de se parametrizar ou estimar os custos do projeto 
é estabelecer uma medida planejada que será usada para compará-los com os custos 
reais ou históricos (aqueles que aconteceram e foram registrados pelo gerenciamento de 
custos do projeto e/ou Contabilidade) com a finalidade de revelar desvios que serão 
analisados e corrigidos, mantendo, assim, o desempenho de custos do projeto dentro dos 
rumos previamente estabelecidos. 
 
 
 
 
 
 28 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
7.4 Tipos de Parâmetros ou Metas 
 São três os tipos de Parâmetros ou Metas por atividade: ideal, corrente e estimada. 
7.4.1 Parâmetro ou Meta ideal 
Nasceu da tentativa de se estimar um custo em laboratório. 
7.4.1.1 Características 
 
a) Os cálculos relativos a tempo (de homem ou máquinas) seriam com base em 
estudo minucioso de tempos e movimentos, com experiências, usando o 
operário mais habilitado, sem se considerar sua produtividade oscilante 
durante o dia, mas aquela medida num intervalo de tempo observado no teste 
feito; 
b) As perdas de material seriam apenas as mínimas admitidas como impossíveis 
de serem eliminadas pela Engenharia de Produção; 
c) No final, a Meta Ideal seria um objetivo dos projetos a longo prazo, e não uma 
meta fixada para o próximo projeto; 
d) Só é possível comparação deste custo de período a período, para se ter uma 
ideia de quanto se evoluiu com relação aos projetos anteriores. 
 
 Diante dessas características, é sabido que as equipes não trabalham em 
condições ideais. Sempre acontecerão imperfeições, embora possam ser controladas. 
Portanto, o parâmetro ou meta deveria ser estabelecido dentro de condições normais de 
eficiência em relação ao uso dos recursos, pois, as perdas, os desvios, os tempos 
desperdiçados, o uso ineficiente de máquinas e ferramentas e não utilização da 
capacidade produtiva normal podem ser controlados, ou seja, os fenômenos comuns 
devem permanecer dentro de limites considerados normais, em um nível de 
significância, que possa garantir a continuidade. 
7.4.2 Parâmetro ou Meta Corrente 
 Mais válido e prático, diz respeito ao valor que a empresa fixa com custo por 
atividadepara o próximo projeto para um determinado produto ou serviço. Buscam-
se padrões de custos e produção que, mesmo calculados cientificamente, consideram as 
eventuais condições de imperfeições ambientais, de projetos e de mercado. 
7.4.2.1 Características 
a) Para o seu cálculo, leva-se em conta as deficiências sabidamente existentes 
em termos de qualidade de materiais, mão de obra, equipamentos, 
fornecimentos de energia, água, etc.; 
b) Consiste de um valor que o Gerente considera difícil de ser alcançado, porém 
não impossível: 
c) É tomado como meta para os projetos, mas em patamares que, ao mesmo 
tempo que ideais e com certa dificuldade de obtenção, permitem, porém, seu 
atingimento; 
 29 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
d) O Parâmetro ou meta corrente, além de experiências passadas, utiliza-se de 
experiências simuladas dentro de condições normais de projetos: 
e) Considera as perdas e as sobras normais de materiais, a ineficiência ou ganho 
de produtividade da mão de obra; 
f) São comparados com os custos históricos, e as causas dos desvios entre 
ambos são investigadas e as medidas corretivas devem ser acionadas. 
7.4.3 Parâmetro ou meta Estimada ou Orçada 
 É o custo que deverá ser, ou seja, é aquele que procura identificar os custos que 
deverão ser alcançados no próximo projeto. 
7.4.3.1 Características 
 Consiste no custo em que normalmente a empresa deverá obter e parte da 
hipótese de que a média do passado é um número válido, e apenas introduz algumas 
modificações esperadas, tais como: volume de atividades, mudanças de equipamentos, 
etc. 
7.4.4 Diferença entre a Meta Ideal e a Meta Corrente 
 Meta IDEAL Meta CORRENTE 
Não considera ineficiência da equipe, 
excluindo somente as que 
cientificamente não podem ser 
eliminadas. 
Considera ineficiência da equipe, só 
excluindo aquelas que a empresa julga 
que possam ser sanadas. 
Tende a ser levantado muitas das vezes 
em laboratórios, mediante estudos e 
cálculos muitas vezes distanciados da 
realidade. 
É levantado com base não só em estudos 
teóricos, mas também em pesquisas e 
testes práticos. 
Considera os melhores fatores de 
produção, mesmo que isso não fosse 
viável para ela de imediato. 
Leva em conta os fatores de produção 
que a empresa realmente tem à 
disposição, tais como: Máquinas, mão de 
obra. 
Meta a longo prazo. Meta de curto e médio prazo. 
Fixa um montante do qual deverá 
aproximar-se ao longo de vários anos, 
sem provavelmente jamais alcançá-lo. 
Fixa um montante que a empresa deverá 
empenhar-se para alcançar no próximo 
período. 
 
 
 30 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
7.4.5 Diferença entre a meta corrente e a estimada 
 Meta CORRENTE Meta ESTIMADA 
É o custo que deveria ser É o custo que deverá ser 
É mais elaborado, exigindo-se que 
determinados estudos sejam feitos. 
É menos elaborado, partindo-se da 
hipótese de que a média do passado é 
um número válido. 
Exige-se que a empresa faça uma 
averiguação da produtividade de cada 
recurso (máquina, equipe, etc...). 
Utiliza-se simplesmente a média 
passada. 
7.5 CUSTO REAL 
 O Custo Real representa o custo acontecido. 
7.5.1 Características 
a) Como instrumento de planejamento estratégico, o custo real tem pouco 
significado; 
b) O custo real para avaliação de inventário serve apenas para atender às 
necessidades legais e fiscais; 
c) O custo real tem validade no sentido em que, após a análise de suas 
variações, em cima de um parâmetro ou meta, se identificam as causas do 
porquê das variações, e através dela, se permitem corrigir os rumos atuais dos 
projetos. 
7.6 Fixação do Parâmetro ou Meta 
 O parâmetro ou meta a estabelecer, deve, sempre que possível, ser fixado em 
quantidades físicas e valores monetários, quer de mão de obra, Kwh, horas-máquinas, 
etc. A fixação final do Parâmetro ou meta de cada atividade ou pacote de trabalho 
depende de um trabalho conjunto entre os responsáveis da atividade (cabe fazer as 
fixações físicas) e a gestão de Custos (cabe transformar as fixações físicas em valores 
monetários). 
 
Recomenda-se que sua implantação não seja imposta a todas as atividades do 
projeto e sim a certas atividades, pois deve ser realizado onde se julgue necessário. 
Recomenda-se ainda, que seja observado o aspecto dinâmico quanto a sua implantação, 
ou seja, para melhor sucesso do próprio sistema, a implantação (na maioria dos casos) 
deve ser gradual e ampliada. 
 
 31 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
7.7 Problema de Fixação dos Parâmetros ou Metas 
 Por ocasião da comparação entre as estimativas parametrizadas e o custo real, fica 
evidente que quando existemgrandes variações, acende-se uma luz vermelha alertando 
os responsáveis pelo controle desses projetos. Logo os gestores de custos, em conjunto 
com o pessoal de operações do projeto, definem o que são variações grandes e 
pequenas. Mas, cada caso é um caso, não existindo medidas padronizadas que possam 
ser adaptadas a qualquer situação. 
 
 Neste trabalho serão apresentados alguns modelos de investigação das variações 
que poderiam ser considerados na solução de fixação do padrão levando em 
consideração as próprias variações, pois a qualidade das metas estabelecidas possui um 
aspecto dinâmico, sujeito a imperfeições e erros, que com as análises de relatórios, 
aplicações de métodos matemáticos, poderão trazer melhorias para uma faixa de 
controle que serão introduzidas, que o tornarão cada vez mais creditível e útil. Vale 
ressaltar ainda, que o que prolonga a vida útil de um parâmetro ou meta é a sua revisão 
periódica, pois se tornado como válido eternamente sem críticas, tende a morrer em 
pouco tempo, tendo em vista que sua execução é dinâmica, inclusive sua tecnologia. 
7.8 Variações em Relação as Metas 
7.8.1 Variações 
 Compreende-se como variação, qualquer afastamento de uma variável em relação 
a um parâmetro pré-estabelecido, e dessa maneira fica implícito que será necessário 
haver uma base quantitativa para se mensurar o evento, a fim de permitir uma análise 
qualitativa dos desvios a partir da variação, requerendo assim a utilização de modelos 
matemáticos e estatísticos para o estudo do significado das variações e seus efeitos no 
resultado desejado. 
 As variações se verificam normalmente em qualquer organização, dado a 
dinamicidade da economia e das inúmeras variáveis que circundam a vida de qualquer 
projeto. 
 
 A capacidade administrativa de um gerente de projetos pode ser medida através 
da forma como investiga e aplica ações corretivas nos projetos sob sua responsabilidade. 
 
 32 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
7.8.2 Tipos de variações 
 Fixado os parâmetro ou metas e posto em prática, sua composição final abrangerá 
matéria prima, mão de obra direta e custos indiretos dos projetos, cuja realização trará 
desvios em três significativos aspectos: 
 
a) Variações de preços: Assim compreendido como qualquer desvio entre o 
preço estabelecido e o preço realizado. Pode ser problemas de estimativa ou 
de aquisições. 
b) Variações de quantidades: É a relação entre a quantidade de insumo 
estabelecida para a produção sob análise e aquela efetivamente incorrida. São 
variações de natureza técnica, e a melhor forma de controle é aquela realizada 
concomitante ao processo, e sua eliminação se torna relativamente fácil, salvo 
casos de matérias-primas deficientes qualitativamente ou mão de obra 
despreparada; 
c) Variação mista: Neste caso ocorre o efeito das variações de preço na 
variação de quantidades e seu isolamento deve ser realizado, dado sua 
importância nas análises. Sua eliminação depende das medidas tomadas 
quanto às variações de preço e quantidade. 
7.9 Exemplo de Variação de Preço e Quantidade 
 
 
Figura 12: (Pontes - 2012) 
 
 
 R$18,00 R$30,00 R$48,00 
Custo da matéria-prima 
no produto 
 R$ 1,00 R$ 3,00 R$ 4,00 Preço Unitário 
2 Kg 10 Kg 12 Kg 
Quantidade Consumida 
Variações Parâmetro Real 
 33 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 13: (Pontes - 2012) 
7.10 Conclusão 
Fica claro que além de fornecer dados para a confecção das estimativas e 
orçamento do projeto a maior utilidade dos parâmetros ou metas é servir com parâmetro 
para o controle dos Custos Reais e como instrumento para a empresa detectar suas 
falhas e ineficiências. 
 
Estas falhas ou ineficiências podem ser as variações: 
 
� Da Mão de Obra 
 
• Uso de pessoal não adequado para a tarefa; 
• Inexistência de pessoal treinado para substituir nas férias; 
• Parâmetros em horas válidos apenas para pessoal de extrema habilidade, 
do qual a empresa apenas possua um funcionário; 
• Excesso de perdas devido à falha humana. 
 
� Da Matéria Prima 
 
• Qualidade da matéria prima usada, que por ser inferior a recomendada, 
provocou maior consumo; 
• Baixa qualidade da mão de obra que aumentou esse consumo; 
• Máquinas mal preparadas ou reguladas que provocaram estragos na 
matéria prima usada; 
• Problemas técnicos, como evaporação em excesso, deterioração por mal 
acondicionamento; 
• Compra mal feita por deficiência do setor de compras; 
12 
Valor Planejado: 
10 kg x R$3,00 = R$30,00 
10 
Variação de Custo Unitário: 
(R$4,00 - R$3,00) x 10 Kg = R$10,00 
0
Custo Real: 
Kg 
12 Kg x R$4,00 = R$48,00 
Variação Mista: 
(12 – 10) x (R$4,00 - R$3,00) = R$2,00 
Variação de 
Quantidade 
(12–10) x R$3,00 
= R$6,00 
3,00 
4,00 
Preços em R$ 
 34 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
 
� Do CIF (Custo Indireto de Fabricação) 
 
• Se a produção real for diferente da que serviu de base para calcular os CIF 
Fixos por unidade, ocorrerá uma divergência entre o Custo Real e o 
Parametrizado, que é denominada Variação no Volume. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O valor das coisas não está no tempo em que elas 
duram, mas na intensidade com que acontecem. 
Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas 
inexplicáveis e pessoas incomparáveis.” 
Fernando Pessoa 
 35 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
ANEXO 1 - EXERCÍCIOS 
1 - CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS 
Classifique os itens abaixo em Investimento, Custo, Despesa, Direto, Indireto, Fixo e 
Variável. Esta é uma empresa com vários projetos de novos produtos sendo executado 
simultaneamente 
Classificação Investi 
Mento 
Despesa Custo Direto Indireto Fixo 
 
Variável 
Matéria Prima 
Matéria Prima utilizada no projeto 
Alfa 
 
Matéria Prima no Almoxarifado 
Salários da Produção 
Salário mensal de Funcionário 
Operacional do projeto Alfa 
 
Alimentação dos operários da 
produção dos projetos – 10,00 por 
funcionário 
 
Salário mensal do Supervisor de 
Produção dos projetos 
 
Salário mensal do Operador de 
Empilhadeira dos projetos 
 
Material de Consumo da 
Produção 
 
Estopa de limpeza das máquinas da 
Produção dos projetos (1 saco de 
estopa por dia) 
 
Óleo lubrificante das máquinas do 
projeto Alfa (100grs por unidade 
fabricada) 
 
Estrutura Operacional 
Aluguel do Galpão da Produção 
Conta de Energia elétrica 
consumida na produção - 10.000 
Kw mês. 
 
Aquisição de Empilhadeira 
Depreciação da máquina utilizada 
só no projeto “Beta” 
 
Depreciação da Ponte Rolante 
utilizada pelos projetos 
 
Combustível para Empilhadeira 
(gasto de 1.000 litros por mês) 
 
Estrutura Administrativa (deve 
ser agregado aos projetos) 
 
Depreciação do Prédio da 
Administração 
 
Salário da Contabilidade 
Comissão do Vendedor 
Energia do Prédio da Administração 
– orçamento de R$ 2.000 por mês 
 
Material de Escritório do RH 
Salário da Diretoria 
 36 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
2 CUSTO UNITÁRIO NA TOMADA DE DECISÃO RESTAURANTE 
 
Você é dono do Restaurante “Aqui se come Bem”. A noite chegam 10 Ônibus de excursão 
com 500 pessoas. O representante da excursão entra para negociar com você e diz que 
eles só vão jantar ali se forem pagar R$ 7,00 por pessoa. 
 
Dados para ajudar na decisão: 
 
Preço de venda do prato R$ 12,00 
Custo Fixo por mês R$ 8.000,00 
Custo Variável por prato R$ 4,50 
Despesas fixas por mês R$ 2.000,00 
Despesa variável por prato R$ 1,50 
Venda média por mês 2.000 pratos 
 
Seu restaurante tem capacidade para atender este grupo e com isso é possível que 
sua média mensal aumente. Qual a sua decisão. Pense rápido pois o pessoal está 
com fome e pode ir para outro restaurante. 
 
� 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 37 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
3 TOMADADE DECISÃO – Brinquedos Pontes 
 
A Pontes S/A fábrica brinquedos populares. O departamento de Marketing 
realizou uma pesquisa onde ficou constatado que caso reduzisse o preço de seu produto 
em 10%, 40.000 unidades adicionais poderiam ser vendidas. Auxilie o gerente desta 
empresa na decisão. DADOS: Demonstrativo de resultados do último exercício: 
 
Receita de Vendas 400.000,00 
Gastos Variáveis 
(-)Matéria-prima consumida (4,00 por brinquedo) 160.000,00 
(-)Mão-de-Obra Direta (2,00 por brinquedo) 80.000,00 
(-)Energia e combustível (0,90 por brinquedo) 36.000,00 
(-)Comissão dos Vendedores (1,00 por brinquedo) 40.000,00 
(=)Margem de Contribuição 84.000,00 
Gastos Fixos 
(-)Depreciação da maquinaria 2.000,00 
(-)Seguros 8.000,00 
(-)Despesas com Escritório de Produção 10.000,00 
(-)Despesas Administrativas da Produção 14.000,00 
(=)Lucro 50.000,00 
 
- O preço unitário é de 10,00 
- As comissões são proporcionais ao valor das vendas (10% das vendas). 
- O custo de matéria-prima, mão-de-obra direta, energia e combustível variam de 
acordo com a quantidade de vendas. 
- A empresa opera a 50% de sua capacidade nominal. 
- Calcular através do lucro se é vantajoso ou não. 
 
Este exercício exemplifica a questão de variabilidade do custo de decisão de direção. 
Receita de Vendas 
Gastos Variáveis 
(-)Matéria-prima consumida 
(-)Mão-de-Obra Direta 
(-)Energia e combustível 
(-)Comissão dos Vendedores 
(=)Margem de Contribuição 
Gastos Fixos 
(-)Depreciação da maquinaria 
(-)Seguros 
(-)Despesas com Escritório de Produção 
(-)Despesas Administrativas da Produção 
(=)Lucro 
 
 38 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
4 CIA PONTES S/A – Ponto de Equilíbrio 
A Cia Pontes S/A esta desenvolvendo um projeto para a produção do produto X, cujo o 
preço de venda foi estabelecido em R$ 50,00. O gerente do projeto encontra-se diante 
das seguintes alternativas quanto às máquinas: 
 
 
Máquina A (semi-
automática) 
Máquina B (automática) 
Custo Fixo Anual R$ 300.000,00 R$ 500.000,00 
Custo Variável por Unidade R$ 20,00 R$ 15,00 
 
 
O gerente do projeto quer estudar as seguintes possibilidades: 
 
a) Qual o Ponto de Equilíbrio para cada uma das máquinas? 
b) Qual a alternativa mais lucrativa para 30.000 unidades de produto? 
c) Qual a alternativa mais lucrativa para 60.000 unidades? 
d) Qual o nível de vendas que apresentaria o mesmo lucro líquido 
independente do tipo de máquina? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 39 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
5 CIA MATARAZZO 
 A Cia de Papéis Matarazzo Ltda é uma empresa de médio porte situada em 
Resende-RJ. Atua no mercado de papeis desde 1970 e recentemente modernizou suas 
instalações através de um projeto apresentado pelo seu diretor que fez Gerenciamento 
de projetos na FGV. 
 Atualmente, após o projeto de modernização, sua capacidade produtiva é de 
13.000 caixas/mês e sua produção efetiva é de 10.000 caixas/mês. No mês de maio, a 
Cia Matarazzo apresentou o seguinte resultado: 
 
Demonstrativo do Resultado para o mês de maio. 
Vendas $ 90.000,00 
(–) GastosVariáveis $46.000,00 
Custo Variável: $40.000,00 
Despesa Variável:$6.000,00 
Margem de contribuição $44.000,00 
(–) Gastos Fixos $30.000,00 
Custo Fixo: $18.000,00 
Despesa Fixa: $12.000,00 
Lucro operacional $14.000,00 
 
 Os gastos indiretos (fixos) da empresa são de $ 18.000,00, referentes a 
depreciação dos equipamentos, manutenção e outros. As despesas de vendas e 
administrativas são compostas por uma parcela fixa de $ 12.000,00. Os custos variáveis 
referentes a matéria prima, mão-de-obra e energia correspondem a $ 4,00/u. A despesa 
variável de vendas é de $0,60/u. O custo de fabricação, despesas com vendas e 
administrativa, preço de venda e outras informações são apresentadas abaixo: 
 
⇒ Custo fixo unitário $18.000,00/10.000=$1,80 
⇒ Despesa fixa unitária $12.000,00/10.000= $1,20 
⇒ Custo variável unitário $ 4,00 
⇒ Despesa variável unitária $ 0,60 
⇒ Total de custos e despesas/unid. $ 7,60 
⇒ Preço de venda $ 9,00 
⇒ Lucro líquido unitário $ 1,40 
 
A Cia Matarazzo obteve assim um lucro líquido de $ 14.000,00 referentes à venda 
de 10.000u e um lucro líquido unitário de $ 1,40 no mês de maio. Este resultado era 
esperado a princípio para o mês seguinte. 
 
 40 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
R E S O L U Ç Ã O 
Situação Atual - Com Produção de 10.000 unidades 
 Produção Unitário $ Total $ 
Receita de Vendas 10.000 9,00 90.000 
(-) Custo Variável 10.000 4,00 40.000 
(-) Despesa Variável 10.000 0,60 6.000 
= Margem de Contribuição 10.000 4,40 44.000 
(-) Custo Fixo 10.000 1,80 18.000 
(-) Despesa Fixa 10.000 1,20 12.000 
= Lucro Líquido 10.000 1,40 14.000 
 
Total dos Gastos 10.000 7,60 76.000 
 
1. Neste mês a empresa recebeu uma proposta de uma grande rede de lojas para 
comprar 2.000u de seu produto ao preço de $ 7,00. 
Faça o estudo abaixo e ajude a tomada de decisão na empresa. A empresa deve 
ou não vender as 2.000 unid. à R$ 7,00? 
 
 Produção Unitário $ Total $ 
Receita de Vendas 10.000 
Receita de Vendas 2.000 
Total da Receita 
(-) Custo Variável 
(-) Despesa Variável 
= Margem de Contribuição 
(-) Custo Fixo 
(-) Despesa Fixa 
= Lucro Líquido 
 
Total dos Gastos 
 
 
 41 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
2 - Quadro p/ responder a questão 2 - Um novo concorrente está estudando a 
possibilidade de entrar no mercado e a expectativa é de que as vendas da empresa 
sejam afetadas. Espera-se que ocorra uma diminuição de 2.500 unidades vendidas. 
Quais serão os reflexos para a Cia Matarazzo? 
 
 Produção Unitário $ Total $ 
Receita de Vendas 7.500 
(-) Custo Variável 
(-) Despesa Variável 
= Margem de Contribuição 
(-) Custo Fixo 
(-) Despesa Fixa 
= Lucro Líquido 
 
Total dos Gastos 
 
 
3 - Quadro p/ responder a questão 3 – Qual o lucro para a Cia se as vendas forem de 
6.000, 7.000, 8.000, 9.000, 10.000, 11.000, 12.000 e 13.000 unidades? 
 
Produção e 
Venda em 
unidades 
6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000 13.000 
Receita 
(-) Custos 
Variáveis 
 
(-) Despesas 
Variáveis 
 
= Margem de 
Contribuição 
 
(-) Custos Fixos 
(-) Despesas 
Fixas 
 
= Lucro Líquido 
Custos e 
Despesas Totais 
 
Gasto unitário 
Lucro Unitário 
 
 42 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
4 - Fórmula para responder a questão 4 – Quantas unidades deverão ser vendidas para a 
empresa começar a operar com lucros? 
 
Produção e Venda 
em unidades 
Quantidade 
__________ 
Receita 
(-) Custos Variáveis 
(-) Despesas 
Variáveis 
 
= Margem de 
Contribuição 
 
(-) Custos Fixos 
(-) Despesas Fixas 
= Lucro Líquido 
 
 
5 - Quadro para responder a questão 5 – O departamento de marketing, após pesquisas 
realizadas, constatou que se houver uma queda de 10% no preço, ocorreria um aumento 
de 30% no volume de unidades vendidas. Considerando apenas os dados financeiros, 
você tomaria a decisão de reduzir o preço? 
 
 Produção Unitário $ Total $ 
Receita de Vendas 
(-) Custo Variável 
(-) Despesa Variável 
= Margem de Contribuição 
(-) Custo Fixo 
(-) Despesa Fixa 
= Lucro Líquido 
 
Total dos Gastos 
 
 43 
Gerenciamento de Custos em Projetos 
6 - Quadro para responder a questão 6 – Uma outra pesquisa realizada pelo 
departamento de marketing revelou que uma campanha publicitária ao custo de 
$ 15.000,00 provocaria um aumento de 30% no volume de unidades vendidas. 
Considerando apenas as informações financeiras, você faria esta campanha? 
 
 Produção Unitário $ Total $ 
Receita de Vendas 
(-) Custo Variável 
(-) Despesa Variável 
= Margem de Contribuição 
(-) Custo Fixo 
(-) Despesa Fixa 
(-) Despesa Fixa de Marketing 
= Lucro Líquido 
 
Total dos Gastos 
 
 
 44 
Gerenciamento