EMPREENDEDORISMO - 03

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EMPREENDEDORISMO
CAPÍTULO 3 - QUAL É O PRIMEIRO
PASSO PARA EMPREENDER?
Marcelo Telles de Menezes
 
INICIAR
Introdução
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Empreender envolve riscos e incertezas. Isso, mesmo com toda a evolução no
conhecimento sobre o que é empreendedorismo e a criação de cursos de
capacitação para empreender, o que representa uma melhoria significativa
em relação ao início da década de 1980, quando não existiam cursos no
Brasil e nem mesmo livros brasileiros sobre o assunto.
Ainda assim, muitas pessoas decidem iniciar seu próprio negócio, seja por
vocação ou necessidade, e essa decisão pode ocorrer por uma série de
fatores externos, ambientais ou sociais, por conta das aptidões e habilidades
individuais, ou, então, devido a um pouco de cada um desses elementos
(DORNELAS, 2017). 
Somado a esses fatores, existe também uma ideia inicial do empreendedor
potencial, a ideia de um produto, de um serviço ou de um tipo de mercado
que combina com os fatores descritos acima. Mas como que o empreendedor
tem uma ideia para um negócio? Ou ainda, talvez mais importante, como
saber se a ideia tem potencial para virar um negócio de sucesso?
Depois da ideia, ou da visão do que pode ser o seu futuro negócio, qual o
primeiro passo para empreender? A ideia é o fato gerador de um negócio,
certo? Mas uma boa ideia em si não é suficiente para que haja o
empreendedorismo. Então, como transformar a ideia, o sonho ou a visão
numa realidade? Que tipo de apoio existe para superar as dificuldades e fazer
com que o negócio sobreviva?
Neste capítulo, você vai descobrir como utilizar a criatividade para
transformar uma ideia numa oportunidade de negócio e como funciona o
processo do empreendedor para fazer com que o negócio se torne realidade.
Além disso, irá conhecer os principais instrumentos de apoio ao
empreendedorismo.
Vamos à leitura? Bons estudos!
3.1 Criatividade para solução de
problemas
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As pessoas que pensam em ter um negócio vão criando, em suas cabeças,
ideias de produtos com base em suas experiências. Essas ideias,
inicialmente, estão num estado bruto, como um sonho, algo ainda não muito
bem definido. O empreendedor nascente vai, aos poucos, alterando a ideia
inicial, moldando, reunindo novas características, mudando elementos,
descobrindo e inventando. Contudo, é necessário que este pré-
empreendedor consiga distinguir entre ideia de oportunidade, o que vamos
trabalhar neste tópico. 
3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e considerações 
Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas ele pode nascer
se souber agarrar uma boa oportunidade. Uma ideia é algo livre e
espontâneo, já uma oportunidade é uma ideia analisada, calculada,
trabalhada e, se possível, testada e que tenha um potencial de retorno sobre
o investimento de tempo e dinheiro do empreendedor (DOLABELA, 2006).  
Por isso, a identificação correta de uma oportunidade é o passo crítico para o
empreendedor (LAUREATE, 2013), que engloba o conceito básico de uma
das definições de empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa que
identifica oportunidades, as explora e as desenvolve, seja na criação de um
negócio, na construção de uma carreira como empregado ou, até mesmo, em
outras áreas ou aspectos da vida (RAE, 2017).  
A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de mudança,
tecnológica, política, social ou demográfica e que tenha potencial para criar
algo novo, seja produto, serviço, mercado ou processo produtivo (BARON;
SHANE, 2007).  
A descoberta, exploração e aproveitamento das oportunidades são
importantes para a atividade do empreendedor. A questão é se as pessoas
descobrem e reconhecem oportunidades que já existem, ou criam e aplicam
novas possibilidades. Existem comportamentos puramente “oportunistas”,
que se baseiam na exploração em curto prazo de oportunidades atualmente
disponíveis, e a criação de futuras novas oportunidades, que não existem no
momento, a partir da inovação e, geralmente, em longo prazo.
Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de sucesso
identificam muitas oportunidades e são alertas e sensíveis a elas. As
oportunidades que eles escolhem são, principalmente, orientadas para a
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solução de problemas, e que a identificação das oportunidades é um
processo gradual (muitas etapas), ao invés de um evento único. Além disso,
as oportunidades são geralmente inter-relacionadas e sequenciais. Isso
sugere que o reconhecimento da oportunidade é geralmente baseado na
experiência anterior na indústria e na exposição em longo prazo com o
mercado e clientes. A descoberta de oportunidades tem sido vista com um
processo criativo, conforme você pode observar na figura a seguir (RAE,
2007).  
As oportunidades do empreendedor necessitam de inovação e criatividade
para evoluírem de uma ideia para uma solução. Mas o que se define como
inovação e criatividade? Serão os temas abordados no próximo item. 
3.1.2 Criatividade e inovação: definição e papéis no processo de
empreender
Criatividade é a associação de ideias, informação ou materiais para formar
novos conceitos ou combinações, vendo o mundo de uma nova maneira, por
desenvolver ideais e conceitos novos e originais. A atividade criativa não
necessita de avaliações práticas ou financeiras (RAE, 2007).  
Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do empreendedor
depende muito da capacidade criativa e inventiva, já que a inovação se
tornou um fator crítico para o sucesso das empresas. Devido à alta
Figura 1 - Modelo baseado na criatividade para o reconhecimento
empreendedor da oportunidade. Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado
de RAE, 2007.
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competitividade nos mercados, a cada dia mais é exigido que as empresas
tenham a capacidade de se adaptarem de forma rápida.
Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é uma característica
marcante do homem e se manifesta desde os primórdios de sua história. No nosso
cotidiano, estamos cercados dos frutos da criatividade, sejam eles bons ou ruins.
Para as autoras, a criatividade pode ser definida em modo mais abrangente como
sendo um processo mental de geração de novas ideias por grupos ou indivíduos,
sendo um processo tanto cognitivo, quanto afetivo. É uma técnica poderosa para
solucionar problemas e demanda uma atitude aberta e questionadora.
Tim Brown é o CEO da IDEO, uma das empresas de consultoria de design e
criatividade mais famosas do mundo. Na palestra “Tim Brown sobre
criatividade e jogos” (BROWN, 2008), ele mostra como funciona a geração
de ideias e a criatividade, e estimula a criatividade da platéia com um série de
pequenos jogos. Você pode experimentar fazer isso em casa! Acesse:
<https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?
language=pt-br
(https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-
br)>.
Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a criatividade
tática, que envolve o pensamento e a ação de forma criativa para explorar
oportunidades ou gerenciar e desenvolver um negócio. O outro é a aplicação
da habilidade criativa para o projeto ou produção de produtos, propagandas
ou experiências (RAE, 2007).  
É importante entender que inovação e criatividade são coisas distintas, a
criatividade é o processo de geração de ideias e de pensar coisasnovas, já a
inovação é o processo que transforma as ideias em produtos, serviços ou
VOCÊ QUER VER?
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processos que tenham valor para a sociedade. Resumindo, a inovação é a
consolidação da ideia. Sem criatividade não se gera novas ideias, e sem
novas ideias, não é possível inovar.
Rae (2007) explica a relação entre inovação e criatividade da seguinte forma:
criatividade é divergente, geralmente intuitiva e não estruturada, aberta para
novas ideias e conceitos, enquanto a inovação é convergente, focando na
combinação e número limitado de ideias numa aplicação prática ou na
solução de um problema. A criatividade imagina uma nova realidade, e a
inovação é necessária para colocá-la em prática.
O livro “A Estratégia do Oceano Azul” (KIM; MAUBORGNE, 2005) apresenta
uma nova forma de pensar a estratégia de inovação ao criar novos negócios.
Produtos, serviços ou processos inovadores não possuem concorrentes que
navegam num oceano azul, em oposição ao oceano vermelho, onde as
empresas disputam a preferência do consumidor de forma sangrenta.  
A inovação é essencial no processo do empreendedor, já que novas ideias
têm pouca aplicação sem a habilidade de colocá-las em prática e aproveitá-
las para a criação de valor para produtos, serviços ou processos. A habilidade
de inovar pode ser uma vantagem competitiva significativa para o
empreendedor apesar de ser incerta, por envolver riscos e consumir muitos
recursos.
Então, para a criação de novos empreendimentos temos três processos-
chave, segundo Baron e Shane (2007): 
geração de ideias: produção de ideias para algo novo;
criatividade: transformação da nova ideia em algo que seja
potencialmente útil;
reconhecimento de oportunidades: em que a nova ideia não apenas é
útil, como também tem o potencial para criar algo novo com capacidade
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de gerar valor econômico, a base para o empreendimento lucrativo. 
 
As ideias não surgem do nada. A criatividade gera novas ideias por combinar
os conhecimentos existentes de uma nova maneira, podendo resultar de um
rompimento do pensamento, tirar algo de seu contexto e aplicar a uma nova
situação, por exemplo. Inovações radicais são aquelas que criam conceitos
completamente novos que podem transformar a indústria, são mais raros e
envolvem maiores riscos. Qualquer inovação de sucesso necessita dos
seguintes ingredientes: ter foco no cliente, ter bom design e funcionar
efetivamente, e fornecer os benefícios que o consumidor deseja (RAE, 2007).
 
Pesquisas sobre empreendedorismo indicam que quanto mais experiente for
uma pessoa, maior é a chance de identificar novas oportunidades e explorá-
las. Isso ocorre porque o sistema cognitivo da memória, associado com a
experiência, armazena e depois utiliza uma gama de informações para criar
ou reconhecer algo novo. Porém, a memória e experiência são apenas uma
parcela desse quadro. É necessário também ser capaz de interpretar as
novas informações e integrar com as informações já existentes na memória
(BARON; SHANE, 2007).  
A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo empreendedor.
O pensamento criativo é resultado da combinação e expansão de conceitos e
do raciocínio por analogia. Os empreendedores precisam combinar de forma
equilibrada a inteligência analítica, prática, criativa e social para serem bem
sucedidos. Existem diversas abordagens, com passos concretos, que
possibilitam o aumento da criatividade que, consequentemente, resulta numa
melhoria da capacidade de formular novas ideias e ter negócios bem-
sucedidos.
Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade, é necessário
reconhecer as oportunidades. De acordo com Rae (2007), existem os
seguintes tipos de oportunidades:
gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e demanda;
oportunidades presentes e futuras;
solução de um problema;
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novos produtos, serviços ou experiências que as pessoas possam
considerar úteis.
 
Baron e Shane (2007) consideram que o componente mais importante para
reconhecer uma oportunidade é a informação, tanto em relação ao maior
acesso à informação quanto ao melhor uso das ferramentas disponíveis. Veja
na figura a seguir, a importância do maior acesso à informação e a habilidade
de usá-la para o reconhecimento de oportunidades.
Além de conhecer os tipos de oportunidades, existem algumas formas de
aumentar a habilidade de reconhecer uma oportunidade valiosa (BARON;
SHANE, 2007): construir uma ampla e rica base de conhecimentos; organizar
Figura 2 - O papel central da informação, em termos de acesso e
habilidade de uso, no reconhecimento das oportunidades. Fonte: BARON;
SHANE, 2007, p. 81.
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os conhecimentos; melhorar o acesso às informações; criar conexões entre os
seus conhecimentos; buscar equilibrar o otimismo e as armadilhas das
oportunidades falsas.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também que para
explorar uma oportunidade o empreendedor deva saber que existe uma
janela da oportunidade, que é um período de tempo no qual as condições
ambientais são mais favoráveis para o lançamento de um novo produto ou
para a exploração de um novo mercado.
Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve analisar as
oportunidades identificadas de forma a selecionar e focar na melhor
oportunidade. Para o autor, as oportunidades devem ser analisadas sob os
seguintes aspectos:
mercado que atende;
retorno econômico esperado;
vantagens competitivas do negócio;
equipe necessária para transformar a oportunidade num negócio;
grau de comprometimento do empreendedor com o negócio.
 
Assim, o empreendedor passa de uma ideia embrionária para a montagem
de um negócio, utiliza sua criatividade para expandir sua ideia e transformá-
la em algo útil e aproveita as oportunidades para criar um empreendimento
lucrativo. A seguir, você vai ver uma metodologia para o empreendedor
transformar esta oportunidade em um negócio de fato.
3.2 Effectuation
Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor, a oportunidade
de um novo negócio, a ferramenta mais utilizada é o Plano de Negócio
(Business Plan). Para Patrício e Candido (2016, p. 37), o Plano de Negócio
trata-se de “uma forma atual de planejamento empresarial que ganhou
notoriedade a partir do desenvolvimento dos conceitos de
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empreendedorismo e da melhoria na compreensão dos benefícios da
atividade empreendedora no desenvolvimento sustentável de sociedades,
economias e países”.
Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo,
remete-se naturalmente ao termo plano de negócios (...) [que] é parte
fundamental do processo empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001)
apresenta uma alternativa a este modelo tradicional de empreendedorismo
que denominado de Effectuation, assunto do nosso próximo item de estudo. 
3.2.1 Apresentando o Effectuation
Numa tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar ou executar, e
também é traduzida como abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos
últimos anos como uma forma emergente de se pensar o empreendedorismo
com maior impacto e generalidade.
Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27
empreendedores sobre como eles faziampara montar um negócio, com o
objetivo de entender melhor o processo do empreendedorismo. O resultado
foi que esses empreendedores não aplicavam o modelo tradicional de plano
de negócios, geralmente baseado em pesquisas de mercado.
Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School of
Business e autora do livro “Effectuation: Elements of Entrepreneurial
Expertise” (sem versão em português). Indiana radicada nos Estados Unidos,
ela é considerada uma das principais educadoras de empreendedorismo do
mundo (SIMÕES, 2010).
Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo
que pega um determinado efeito como objetivo e foca em selecionar entre os
meios para criar este efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série
de meios e focar em selecionar os possíveis efeitos que podem ser criados a
VOCÊ O CONHECE?
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partir deste conjunto de meios” (SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora
procura explicar a diferença entre as duas abordagens com o exemplo de um
chefe de cozinha que tem que preparar um jantar.
Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher
o que deseja comer a partir de um cardápio, o chefe lista os ingredientes que
vai usar, vai ao mercado comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este
seria o processo de Causation, a partir de um objetivo, o cardápio escolhido,
o chefe procura a maneira mais efetiva de se preparar o prato.
A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira do
cliente, quais ingredientes e utensílios estão disponíveis para cozinhar,
imaginar o que pode ser preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor
prato possível. Este seria o processo de Effectuation¸ para um conjunto de
ingredientes, o chefe foca em preparar o melhor prato com o que tem
disponível (SARASVATHY, 2001).  
O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maior
problema é de decisão. Este modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhas
adequadas, principalmente quando o futuro é previsível, com objetivos claros
e num ambiente independente de suas ações. Já o Effectuation seria baseado
numa lógica de controle, sendo mais eficiente num ambiente de incerteza
abundante. Neste caso, o maior problema seria de design e o modelo auxilia
a construir, sendo mais útil quando o futuro é imprevisível, com objetivos que
não são claros e o ambiente mudasse de acordo com a ação humana
(SARASVATHY, 2001).  
Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas
facetas da racionalidade humana, podendo ocorrer de forma simultânea ou
em sobreposição. Não é possível afirmar que um modelo seja superior ao
outro, mas que cada um tem vantagens específicas em cada situação. Assim,
o empreendedor pode utilizar um modelo ou o outro para lidar com uma
mesma situação e depois escolher aquele que melhor se encaixa nas
circunstâncias do momento de tomar a decisão e de acordo com seu estilo de
decidir.
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A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do
evento Rodada de Educação Empreendedora Brasil, em 2010, deu uma
entrevista ao jornal Valor Econômico, sobre o Effectuation, em que ela explica
que a teoria é especialmente aplicável em países em desenvolvimento, como
o Brasil (SIMÕES, 2010). Acesse: <https://www.pressreader.com/brazil/valor-
econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640
(https://www.pressreader.com/brazil/valor-
econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640)>. 
Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que os
empreendimentos mais interessantes são construídos num ambiente em que
o futuro, além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo
sobre ele. Mesmo assim, esses empreendedores utilizando algumas técnicas
minimizam o uso da previsão e moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy
(2008) condensa as técnicas nos cinco princípios da lógica do Effectuation:
 
1.          pássaro na mão (bird-in-hand): a criação de um novo negócio deve
começar com um processo de autoconhecimento em que o empreendedor
deve responder três perguntas básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer?
Quem eu conheço? A primeira pergunta trata a identidade do empreendedor,
seu comportamento, suas preferências e suas habilidades. A segunda, o seu
conhecimento e experiência, e a terceira trata dos seus contatos e da sua
rede de relacionamento social e profissional. Assim, o empreendedor parte
do que tem em mãos no momento;
2.    perda tolerável (affordable loss): ao invés de priorizar a maximização do
retorno do negócio, o empreendedor deve focar na sua sobrevivência e
continuidade. Claro que é importante garantir que algum retorno será
conseguido, mas o mais importante é não se colocar numa posição de risco
que pode acarretar o fim do empreendimento caso as escolhas estejam
erradas. O empreendedor se organiza para trabalhar de forma criativa e
eficaz com os recursos limitados que tem em mãos. O tamanho da perda não
é uma quantia ou percentual pré-definido, mas varia de acordo com a
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percepção do empreendedor, do estágio da vida em que se encontra, do
conhecimento da sua situação financeira e do quanto ele pode perder. É uma
decisão mais intuitiva do que calculada. A perda não se trata apenas de
dinheiro, mas também de tempo e esforço;
3.   colcha de retalhos (patchwork quilt): consiste em formar parcerias com
pessoas que se interessam pelo negócio e que se comprometam
verdadeiramente com o empreendimento. Ao contrário do modelo tradicional
(Causation), em que se buscam parceiros com características e metas
específicas, como quando se monta um quebra-cabeça encaixando as peças,
a ideia é montar uma colcha de retalhos, em que o projeto é coletivo e não se
sabe de antemão como cada parceiro vai trabalhar. O foco é a cooperação e a
formação de alianças que vai se desenhando ao invés de ser planejada. Cada
novo parceiro agrega novos meios e novos objetivos, cada um com seus
pássaros na mão e sua perda tolerável;
4.     limonada (lemonade): esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer dos
limões uma limonada’, quando lidar com a incerteza de se montar um novo
negócio significa tratar um evento inesperado não como um problema, mas
como algo que pode ser controlado e transformado numa oportunidade de
negócio, valiosa e lucrativa. Ao invés de se pensar de antemão os diversos
cenários possíveis de ocorrer, e muitas vezes ser surpreendido com o
inesperado, como no modelo tradicional, o empreendedor torna a incerteza
algo positivo e a utiliza como fonte de informação e inspiração para
transformar o seu negócio;
5.          piloto no avião (pilot-in-the-plane): foca na ideia de que a atuação
humana é o que molda o futuro, em que o empreendedor está disponível não
só para assumir o controle do seu negócio, mas também ser hábil para tomar
as decisões e corrigir o rumo de forma a evitar desastres. O foco é naquilo
que o empreendedor tem controle e nas ações a serem realizadas para
alcançar o resultado desejado. A crença é que o futuro não é pré-
determinado ou previsto, mas sim feito.
 
A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que
disponibiliza uma forma de pensar e tomar decisões quando um controle não
preditivo é necessário. O ciclo do Effectuation, ilustrado na figura a seguir,
representa o processo do pensamento usado para criação de
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ciclo não é algo prescritivo do tipo ‘faça isso, faça aquilo’ e sim algo como
‘tentativa e erro’ que se aplica aos desafios únicos e universais que os
empreendedores enfrentam (SARASVATHY, 2011).  
O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir dos quais, ele
imagina seus objetivos, aquilo que ele pode fazer, representado pelas ações
que pode tomar dentro das suas perdas toleráveis. A construção e o alcance
do objetivo funcionam como as duas faces de uma moeda. Na sequência, as
interações com a rede de relacionamento reúnem pessoas comprometidas
para cocriar o novo negócio, que influenciam o empreendedor e transformam
a ideia original num novo conjunto de ideias e objetivos com os quais todos
estão comprometidos. O ciclo continua até que o empreendedor chega cada
vez mais perto de definir um novo produto (SARASVATHY, 2011).  
A lógica do processo de criação de um negócio pelo método do effectuation
faz com que o empreendedor parta logo no início para a ação e para a
experimentação, por meio da tentativa e erro, em que planos são feitos e
Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode aplicar
os cinco princípios, num processo interativo do tipo tentativa e erro.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sarasvathy, 2011; Kumar, et al.,
2014.
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refeitos. Dessa forma, é possível criar produtos e negócio inovadores com
baixo custo. Esse método não é o único que pode ser adotado, a seguir
vamos ver outras formas de conduzir o processo de empreender.
3.3 O Processo Empreendedor
A decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade
pessoal de ter seu próprio negócio e não ter que trabalhar mais para os
outros ou uma demissão e a dificuldade de se conseguir um emprego. Às
vezes, o simples fato de conhecer pessoas que são empreendedoras pode
ser a fagulha necessária para se aventurar na área. A decisão de empreender
deve ser acompanhada da percepção de uma oportunidade: a oferta de um
produto ou serviço que atenda uma necessidade existente ou que resolva
algum problema (MARIANO; MAYER, 2011).  
A partir do momento em que a decisão de empreender é tomada e que a
oportunidade é identificada, o empreendedor começa a percorrer um longo
caminho que vai da ideia inicial até a criação e operacionalização da empresa,
naquilo que é chamado de processo empreendedor. Vamos conhecer sobre
as fases e características desse processo a seguir. 
3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo empreendedor
O processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas,
ilustradas na figura a seguir, que começa com a identificação da
oportunidade, o evento inicial para a abertura da empresa, a sua criação e
finalmente a sua implementação.
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A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem início com uma
ideia, que por meio da criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de
uma nova ideia está associado a fatores pessoais e do ambiente como:
alternativas de carreira, apoio e incentivo de amigos e familiares, exemplo de
pessoas próximas que tiveram sucesso como empreendedores, criatividade,
momento econômico do país ou do local onde se vive, disponibilidade de
recursos, oportunidade e modelo de empreendedores que deram certo.
Geralmente, a parte mais difícil do processo é identificar e avaliar uma ideia
(DORNELAS, 2017).  
Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nada
garante que ele vá passar para a ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre
este momento específico que aciona os planos de criação da empresa e que
está sujeito aos fatores da fase 1 acrescentados aos seguintes fatores:
disposição para correr risco, insatisfação com o trabalho, ficar
desempregado, educação, idade, competição, recursos e políticas
governamentais, a existência de incubadoras de empresas, rede de
relacionamento, equipe e condição familiar.
Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma
oportunidade e na decisão de empreender. Fonte: MARIANO; MAYER,
2011, p. 59.
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A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é
composta das seguintes subfases: validação da ideia, definição da escala de
operação e dos recursos necessários, elaboração do plano de negócios e sua
operacionalização. É influenciada pelos seguintes fatores, que se somam aos
fatores das fases anteriores: atitude empreendedora, liderança, visão,
competição, clientes, fornecedores, investidores, bancos, recursos, equipes,
estratégia, cultura, estrutura e produtos. A elaboração do plano de negócio
pode ser o que mais dá trabalho para os empreendedores novatos
(DORNELAS, 2017). Na Fase 4, o empreendedor passa a exercer o papel de
administrador que busca garantir a consolidação e sobrevivência a longo
prazo da empresa. Os fatores que influenciam esta fase são os mesmo que
influenciaram as etapas de criação. A capacidade do empreendedor de se
adaptar e gerenciar as mudanças podem ser o fator determinante entre o
sucesso e o fracasso do negócio (MARIANO; MAYER, 2011).  
CASO
O Buscapé (www.buscape.com.br
(http://www.buscape.com.br)) é considerado a
primeira grande startup de sucesso brasileira. Criada
em 1998 por quarto estudantes da Universidade de
São Paulo, a ideia do negócio surgiu quando um deles
precisava comprar uma impressora e não conseguia
encontrar o preço numa pesquisa na internet (Fase 1 do
processo empreendedor). Para resolver o problema, o
grupo de estudante partiu para ação (Fase 2) e
desenvolveram um site na internet para listar o preço
praticado por diferentes empresas, preços eles
coletavam a partir do contato telefônico com os lojistas.
Percebendo a dificuldade de conseguir os preços pelo
telefone, eles tiveram que se adaptar e decidiram
desenvolver um software que buscasse o preço dos
produtos diretamente nas poucas lojas online que
existiam na época.
http://www.buscape.com.br/
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A empresa foi criada e começou a operacionalização
(Fase 3). A equipe inicial era formada apenas pelos
quatro fundadores, que trabalhavam numa pequena
sala e começaram com um investimento de menos de
R$ 5 mil na época. Em 1999, eles conseguiram o
primeiro investidor e somente em 2002 a empresa
alcançou o ponto de equilíbrio, (Fase 4). Em 2009, o
Buscapé foi vendido por USD 342 milhões (BUSCAPÉ
COMPANY, 2018).  
Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo do
empreendedor, e que se apresenta como uma alternativa ao Effectuation.
Trata-se do Modelo de Timmons, criado pelo professor Jeffry Timmons da
Babson College, dos Estados Unidos, conforme mostra a figura a seguir.  
Figura 5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por
três fatores fundamentais: Oportunidade, Recursos e Equipe. Fonte:
DORNELAS, 2017, p. 37.
Deslize sobre a imagem para Zoom
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O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar
se vale a pena ou não continuar com o projeto. O segundo fator é a Equipe
que está trabalhando junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro
fator se refere aos Recursos e como a equipe vai conseguir os recursos
necessários, e deve ser a última análise a ser feita neste ciclo, para não
restringira análise da oportunidade (DORNELAS, 2017).  
Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos
três fatores afeta o resultado do processo como um todo. Isso ocorre porque
existem forças externas que influenciam o funcionamento do modelo. Além
disso, as condições verificadas nos três fatores não são fixas e sim
circunstanciais, pois há um contexto de incertezas, riscos e contradições que
influenciam e alteram os fatores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por uma
oportunidade e a molda num negócio de alto potencial. O empreendedor
reúne os recursos necessários para iniciar um negócio e capitalizar a
oportunidade. A equipe do empreendedor é outro componente importante
para o sucesso, pois garante que as habilidades necessárias estão
disponíveis para aumentar as chances de sucesso do negócio.  Para
identificar as melhores oportunidades deve-se aplicar o roteiro dos 3M,
proposto também por Timmons, definido como: Demanda de Mercado
(Market demand), Tamanho e Estrutura do Mercado (Market structure & size) e
Análise de Margem (Margin analysis) (TIMMONS; SPINELLI, 2008).   Para
analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve responder às
seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 81):  
qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);
qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual é o ciclo de
vida do produto?);
os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar até os
clientes e que canais utilizarão?);
como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? (Qual o
valor agregado proporcionado ao cliente?);
o potencial de crescimento deste mercado é alto? (Exemplo: Maior do
que 10%, 15%, 20% anuais?);
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o custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (Exemplo:
Recupera-se o investimento em menos de um ano?);
Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questões
críticas são (DORNELAS, 2014, p. 81):
o mercado está crescendo?; é emergente?; é fragmentado? (É um
mercado novo, maduro, com diferentes tipos de competidores?);
existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de
saída? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? (Há leis,
contratos ou regras que possam impedir sua empresa de operar? Ou,
caso queira sair do mercado, haverá muitos custos com os quais sua
empresa deverá arcar?);
quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles
controlam a propriedade intelectual? (Quais e quantos são os seus
principais concorrentes? Eles possuem alguma patente ou
conhecimento diferenciado desse tipo de negócio?);
em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Dependendo da fase
do ciclo de vida do produto/serviço – se é lançamento, inovação, algo
maduro/já dominado pelo mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou
menor ao montar esse negócio);
qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir
uma boa participação de mercado? (Quanto é o movimento financeiro
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do mercado? Há algum competidor que se destaca com participação
significativa nesse mercado? Quanto você pretende conquistar de
participação de mercado nos próximos anos?);
como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e influências dos
fornecedores, compradores, competidores e eventuais substitutos?);
quais são as tendências e que eventos influenciam os cenários para o
futuro do setor no qual sua empresa está inserida?
Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as
seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 82):  
quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo custo, alta
qualidade, agilidade, inovação, atendimento ao cliente etc.);
qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? (Exemplo:
margem bruta de 20% e margem de lucro de 5%);
quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o
investimento inicial mínimo? Qual a previsão de prazo para retorno do
investimento inicial nesse setor?
Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e
selecionar as melhores oportunidades para serem desenvolvidas, desde que
bem entendidas e respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um
checklist final (DORNELAS, 2014, p. 82):  
existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais ninguém, está
vendo esse problema no mercado?);
existe um produto ou serviço que solucionará o problema? (A solução
que você está propondo pode atender à necessidade do mercado?);
é possível identificar com clareza os potenciais clientes? (Quem é o
comprador da solução? Procure descrever em detalhes o principal
cliente-alvo: como ele é, o que compra, como se comporta, quanto
gasta, a qual classe social pertence e assim por diante);
será possível implantar uma estratégia de marketing/vendas que
funcione? (O investimento necessário para vender a solução aos
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clientes trará resultado? A estratégia utiliza canais de venda rentáveis e
permitem ganhos de escala?);
a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este? Ou será que
já passou, pois há muitos competidores fazendo o mesmo? Ou será que
ainda não é o momento, pois sua proposta é muito inovadora, e poucas
pessoas mostram-se interessadas agora – quem sabe no futuro?);
Apenas depois de avaliada a oportunidade é que se iniciam os passos
seguintes do processo do empreendedor, com a definição dos recursos
necessários. Um dos maiores enganos dos empreendedores iniciantes é
acreditar que é necessário ter os recursos disponíveis, especialmente o
dinheiro. O mais importante é minimizar e controlar os recursos,
empreendedores de sucesso são criativos em como alavancar e maximizar o
uso dos seus recursos, numa estratégia conhecida como Bootstrapping
(TIMMONS; SPINELLI, 2008).   
VOCÊ SABIA?
Bootstrap originalmente é a alça que fica acima do calcanhar
da bota usada para ajudar a calçar a bota. O termo
Bootstrapping “se levantar usando a alça da bota” era
utilizado desde o século XIX para se referir a tarefas
impossíveis. Mas hoje em dia, na área de Empreendedorismo,
significa criar um negócio utilizando recursos próprios, com o
menor custo possível e sem recorrer a investidores externos.
Um processo autossustentável de alavancar o negócio
(MOREIRA, 2011).  
O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante entender a
natureza e a escopo da oportunidade e casar estas características com os
recursos humanos. A qualidade da equipe é um fator-chave para o sucesso
do negócio, sendo raro um empreendedor alcançar sucesso sozinho. Cabe ao
empreendedor o papel de líder, estabelecendo o ritmo e a cultura do negócio,
além de atrair pessoas com os talentos e habilidades complementares e de
interesse dos investidores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
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O processo do empreendedor, seguindo o modelo de Timmons, deve ser
direcionado pela oportunidade, que deve ser corretamente avaliada,
utilizando os recursos de forma eficaz e com uma equipe capacitada. Para
facilitar esse processo existe uma série de instrumentos que apoiam os
empreendedores iniciantes, como vamos ver a seguir.
3.4. Instrumentos de apoio aos
empreendedores
O empreendedor pode ter a melhor ideia para o novo negócio e transformá-
la numa excelente oportunidade, pode se cercar da melhor equipe e utilizar
muito bem os recursos e mesmo assim não obter sucesso. É claro que
fazendo tudo isso da forma correta as chances de prosperar aumentam,
porém não há garantias.
Ainda mais quando se tratado ambiente, de certa forma hostil, no mundo
empresarial brasileiro em que a taxa de mortalidade de novas empresas é
bastante elevada (DOLABELA, 2006). O SEBRAE realiza um estudo desde
2011 sobre a taxa sobrevivência/mortalidade das empresas com até dois
anos de existência no Brasil, e mostra que 23,4% das empresas nascidas em
2012 encerraram suas atividades antes dos dois anos de existência
(SEBRAE, 2016).  
Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma clara evolução
em relação às empresas constituídas em 2008, que foi de 45,8%. Essa
evolução pode ter ocorrida devido a uma série de aspectos positivos do
período como  evolução do PIB,  queda na taxa de juros, evolução do salário
mínimo e redução do desemprego. Mesmo assim praticamente metade das
microempresas fecham as portas em menos de dois anos de existência,
como mostra a figura a seguir. 
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Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas nascentes e da
importância que o empreendedorismo tem para o desenvolvimento
econômico de uma região, é importante algum tipo de apoio nos primeiros
anos dos novos empreendimentos. Os entes políticos e sociais devem dar
mais importância a este apoio para estimular o crescimento do país
(DOLABELA, 2006).  
O suporte às empresas nascentes deve ser feito através de ações concretas
como linhas de financiamento específicas, consultorias, incubadoras,
aceleradoras e parques tecnológicos, por exemplo. Vamos tratar mais
detalhadamente dos três últimos exemplos, como forma de criar um
ambiente propício para o florescimento e a consolidação de novos
empreendimentos.
Figura 6 - Taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com
o porte, surpreende a elevada mortalidade das microempresas. Fonte:
SEBRAE, 2016, p. 17.
VOCÊ QUER LER?
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Ashkenas, R., & Finn, P. (10 de junho de 2016). A estratégia go-to-market
que as start-ups precisam adotar. Artículos digitales de Harvard Business
Review, pp. 2-4. (https://mym.cdn.laureate-
media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_The
Go-to-MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf )
,-s
3.4.1 Incubadoras de empresas
Geralmente a palavra incubadora remete à criação de galinhas ou a bebês
recém-nascidos, afinal, tecnicamente falando, é o nome dado ao
equipamento que permite que os ovos sejam chocados longe das galinhas ou
que servem para a manutenção da vida de bebês prematuros.
Figura 7 - As incubadoras originalmente ajudavam os ovos a chocar sem
a galinhas ou os prematuros a se desenvolver; hoje também apoiam o
nascimento e crescimento de empresas. Fonte: Ivan Kurmyshov / Stoyan
Yotov / soi7studio / studiostoks, Shutterstock, 2018.
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A função da incubadora é manter um ambiente com condições ideais
controladas, como temperatura e umidade, que favoreça o crescimento e
desenvolvimento de um organismo vivo. No caso dos bebês prematuros, por
exemplo, as incubadoras contribuem para um desenvolvimento mais rápido,
aumentando as chances de crescerem protegidos e de forma saudável.
As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma função, são
entidades sem fins lucrativos, que oferecem um ambiente mais propício para
o nascimento e crescimento das empresas que se enquadram em um
determinado segmente de mercado. Uma incubadora pode ser defendida
como “um ambiente flexível e encorajador no qual são oferecidas facilidades
para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos”
(DORNELAS, 2017, p. 204).  
O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode ser agrupado em
três principais serviços, como nos traz Vieira (2016):   
infraestrutura: instalações físicas, energia, água, luz, telefone, internet,
segurança e vários outros serviços compartilhados;
suporte ao negócio: consultoria, assessoria contábil, jurídica e
financeira, e aconselhamento (coaching);
mediação: rede de relacionamento, conexões externas à incubadora e
networking.
Fora de uma incubadora não são encontrados esses tipos de infraestruturas
com preço tão competitivo, muito menos o acesso a todo esse suporte, ainda
mais de forma tão integrada. A taxa de mortalidade de empresas incubadas
é significativamente menor daquelas que operam fora desse ambiente
(DORNELAS, 2017).  
Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas justamente pela estrutura
física de baixo custo, mas estudos mostram que os principais ganhos para as
empresas incubadas estão nos benefícios intangíveis como a orientação e as
redes de relacionamento (VIEIRA, 2016).  
Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem aumentado a cada
ano. Para ser aceita numa incubadora, a empresa e o empreendedor devem
passar por um processo seletivo, devendo apresentar o plano de negócios
para avaliação e entrevistas. O principal objetivo da incubadora é
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desenvolver empresas de sucesso, competitivas e economicamente viáveis.
O prazo de incubação é geralmente de 2 a 4 anos. Em 1984, foi criada em
São Carlos (SP) a primeira incubadora de empresas do Brasil e desde então o
número de incubadoras tem crescido a cada ano, com mais de 400
instaladas por todo país. Tal crescimento se deve principalmente ao apoio do
SEBRAE (DORNELAS, 2017).  
3.4.2 Aceleradoras
As aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno bastante recente,
com a primeira criada em 2005, em Cambridge, nos Estados Unidos. Elas
têm como objetivo “apoiar e investir no desenvolvimento e rápido
crescimento de Startups, auxiliando-as na obtenção de recursos para este
fim” (ABREU; CAMPOS, 2016, p. 19).
O apoio oferecido é para definir e construir os produtos ou serviços iniciais,
identificar o mercado de atuação e na obtenção de recursos, especialmente
de investimento. Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no mundo,
sendo 45 no Brasil (ABREU; CAMPOS, 2016). 
VOCÊ SABIA?
Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios pode ser
considerada uma startup, mas uma das definições mais
aceitas foi apresentada no livro a “Startup Enxuta” de Eric
Ries, como sendo um grupo de pessoas trabalhando num
ambiente de extrema incerteza  desenvolvendo um produto
ou serviço, inovador, repetível e escalável (RIES, 2017).  
De forma similar às incubadoras, as aceleradoras também existem para
fornecer um ecossistema de apoio ao empreendedor tanto em termos de
infraestrutura, suporte e networking. As principais diferenças é que nas
aceleradoras o período de duração é menor, geralmente três meses. Além
disso, as aceleradoras se tornam sócias das startups, com um pequeno
investimento inicial, até o desinvestimento, quando a participação é vendida
(DORNELAS, 2017). 
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A escolha das empresas a serem aceleradas também passa por um processo
de seleção, pela avaliação do plano de negócio ou do modelo de negócio, e
termina num evento chamado de “Demo Day” quando as startups tem a
oportunidade de se apresentarem para um público formado por investidores
(ABREU; CAMPOS, 2016).  
3.4.3 Parques Tecnológicos
O primeiro, e mais famoso, parque tecnológico do mundo surgiu na cidade de
Palo Alto, na Califórnia, no final da década de 1940, com o apoio da
Universidade de Stanford, na região conhecida como Valedo Silício. Já no
Brasil, eles surgiram a partir da década de 1984, com o apoio do CNPq
(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), com o
objetivo de promover o intercâmbio de conhecimento entre empresas e
instituições de ensino e tecnologia, geralmente na forma de universidade
(DORNELAS, 2017). 
A definição mais utilizada para os parques tecnológicos é a da UNESCO e
IASP, segundo a ABDI (2008): 
Figura 8 - No Vale do Silício (Silicon Valley) fica o mais famoso parque
tecnológico do mundo com as sedes de grandes empresas de tecnologia,
como o Facebook, Google, Apple e Microsoft. Fonte: Sundry Photography
/ imagestockdesign / jejim / turtix / Uladzik Kryhin, Shutterstock, 2018.
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Parques Tecnológicos (PqTs) são complexos de desenvolvimento econômico e
tecnológico que visam fomentar economias baseadas no conhecimento por
meio da integração da pesquisa científico-tecnológica, negócios/empresas e
organizações governamentais em um local físico, e do suporte às inter-
relações entre estes grupos. Além de prover espaço para negócios baseados
em conhecimento, PqTs podem abrigar centros para pesquisa científica,
desenvolvimento tecnológico, inovação e incubação, treinamento, prospecção,
como também infraestrutura para feiras, exposições e desenvolvimento
mercadológico. Eles são formalmente ligados (e usualmente fisicamente
próximos) a centros de excelência tecnológica, universidades e/ou centros de
pesquisa (ABDI, 2008, p. 3).  
Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar empresas
intensivas em tecnologia com assessoria, infraestrutura e serviços
necessários para o seu crescimento e fortalecimento. O foco é promover o
segmento de tecnologia como um modelo de conexão, concentração,
articulação, organização, implantação e promoção (ABDI, 2008).  
Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques tecnológicos são um
complexo industrial e de serviços, agregando empresas em que a produção é
fortemente baseada em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). São um
ambiente de inovação e de transferência de conhecimento e tecnologia,
geralmente com investimento de dinheiro público.
Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao empreendedor, ao qual
ainda se soma as iniciativas do SEBRAE, infelizmente, o empreendedor
brasileiro não tem o costume de procurar apoio dessas instituições para
resolver os problemas de suas empresas ou para desenvolver inovação
tecnológica (DORNELAS, 2017).  
O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo passa pela melhoria
nas políticas públicas, mas também pela conscientização do empreendedor
que precisa se capacitar e desenvolver o conhecimento das metodologias de
reconhecimento de oportunidades e criação de negócios, buscando sempre o
apoio quando necessário.
Síntese
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Chegamos ao final deste conteúdo. Estudamos a importância da criatividade
para transformar uma ideia de negócio em uma oportunidade. Também
compreendemos quais são os primeiros passos do empreendedor para
construir o seu negócio, a partir de duas metodologias para apoiar esse
processo, e conhecemos como funcionam os principais instrumentos de
apoio aos empreendedores.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer a importância da criatividade para desenvolver e validar ideias de
negócio; 
entender como se transforma uma ideia numa oportunidade de negócio; 
aprender como aplicar a teoria do Effectuation para dar os primeiros passos
no empreendedorismo; 
descobrir o processo do empreendedor, baseado na oportunidade, nos
recursos e na equipe; 
entender o papel das incubadoras, aceleradoras e parques tecnológicos no
apoio ao empreendedorismo. 
Bibliografia
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