Design Thinking

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DESIGN THINKING 
 
 
 
 
 
 
Resumo 
 
O presente trabalho tem como objetivo apresentar um contexto geral sobre ​Gestão 
de Projetos​, apresentar também um panorama sobre a metodologia Design 
Thinking, traçando a sua história e apresentando a sua funcionalidade. Exibe 
também um levantamento bibliográfico nas bases de dados sobre a literatura acerca 
do uso da estratégia no contexto das unidades de informação e por fim mostra uma 
análise da aplicação. 
 
Palavras-chave: ​design thinking. gestão de projetos. unidades de informação. 
1. Introdução 
 
Desde sempre a competitividade se fez presente em todos os setores 
porém, atualmente, ela vem crescendo de forma grandiosa, isso se dá ao fato de 
que estamos vivendo uma era de abundantes inovações, desde marcas 
mundialmente conhecidas lançando novos aparelhos eletrônicos a cada mês, à 
organizações implementando mudanças em seus serviços a fim de melhorá los. 
Para ter o reconhecimento e conseguir concorrer no mesmo nível de outras 
instituições que já são conhecidas, é necessário aplicar mudanças, contudo, para ter 
resultados positivos essas ações começam com o desenvolvimentos de projetos 
focados no problema ou na inovação e devem ser bem pensadas, sendo de extrema 
importância ter um planejamento já definido e bem detalhado para sua efetiva 
excelência. 
Não há como falar em planejamento e projetos sem falar em ​Gestão​, que de 
uma forma geral pode ser definida, segundo NUNES (2006), “conjunto de tarefas 
que procuram garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela 
organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-determinados”. 
Já o projeto, é definido por Maximiano (1997) como "empreendimentos 
finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, 
oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização”, isto é, são ações criadas 
para solucionar problemas específicos ou criadas para a implementação de novas 
melhorias. É de extrema importância ressaltar a diferença entre ​atividades funcionais 
e ​projetos que muitas vezes são confundidos e até mesmo são tidos como a mesma 
coisa, as ​atividades funcionais ​são as tarefas que se repetem diariamente sempre 
da mesma maneira com poucas variações ao longo do tempo; já os ​projetos são 
tarefas específicas que não estam na rotina da organização, e são sempre 
realizadas sob encomenda, contendo início meio e fim, além disso conta com quatro 
fases que segundo Valeriano (1998) são: 
 
1. Fase conceitual: é a fase embrionária do projeto, na qual surge a idéia e é 
dada a partida. Consiste na elaboração de uma proposta de projeto, com a 
definição de objetivos. Normalmente parte de uma situação problema ou de 
uma oportunidade surgida. Nesta fase se cogita a equipe que deverá 
elaborar o planejamento e se faz um delineamento preliminar do projeto; 
2. Fase de Planejamento e Organização: é elaborado um planejamento 
detalhado e definida a organização do projeto, de modo a delinear as 
condições básicas para execução do projeto. Nela são definidas as equipes, 
as metas, os fluxos das atividades, os cronogramas, o orçamento, as formas 
de controle e como o projeto será gerenciado; 
3. Fase de Implementação: consiste na execução do que foi planejado e 
necessário para atingir os objetivos do projeto. Uma atividade importante 
nesta fase é o controle de modo que a execução não se desvie do 
planejado; 
4. Fase de Encerramento: as atividades começam a diminuir até cessarem. 
Nela ocorre a desmobilização da equipe do projeto e a transferência do 
produto do projeto para o cliente. Esta transferência pode ser de tecnologia. 
 
Isso se resume ao ciclo de vida de um projeto, que também pode ser 
exemplificado como na figura abaixo: 
 
 
Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto. (ARTIA, 2018) 
 
Por fim, um exemplo claro da importância da ​gestão de projetos ​nas 
organizações são os resultados da tomada de decisão, a gestão traz como benefício 
a agilidade nas decisões, pois já apresenta todos os dados levantados e 
estruturados dos possíveis erros e acertos tornando muito mais fácil e rápida a 
decisão a ser tomada que resultará em resultados positivos para a organização. 
 
 
2. Apresentação 
 
Embora possa parecer que o tema seja uma descoberta recente, a essência 
do que se tornaria o Design Thinking surgiu com a revolução industrial, um momento 
de profundas transformações econômicas e sociais. Segundo Brown (2010), o 
engenheiro Isambard Kingdom Brunel é considerado o primeiro Design Thinker da 
história. Seus projetos eram idealizados além da simples aplicação das tecnologias 
da época; ele se preocupava com a experiência que seus clientes tinham quando 
viajavam em suas ferrovias e navios a vapor. Unindo conhecimentos técnicos, 
comerciais e necessidades humanas, Brunel deixou sua marca. 
De acordo com Szczepanska (2017), as décadas de 60, 70 e 80 foram 
decisivas para o surgimento desta nova forma de compreender e utilizar o design. 
Brown (2010) indica que ​a metodologia surgiu e evoluiu a partir das “habilidades que 
os designers têm aprendido ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a 
correspondência entre as necessidades humanas com os recursos técnicos 
disponíveis considerando as restrições práticas de negócios”. ​Do ponto de vista 
prático, neste período houve o surgimento de duas abordagens que começaram a 
delinear o tema. Em 1956, Buckminster Fuller, inventor e arquiteto no ​Massachusetts 
Institute of Technology (MIT) criou a Ciência do Design, formando equipes de design 
compostas por especialistas de diversas áreas com o intuito de combater falhas 
sistêmicas. Seu principal objetivo era usar o potencial da ciência e tecnologia para 
melhorar o bem-estar e padrão de vida de todos. Em sua abordagem, o sucesso era 
medido conforme o potencial de replicação dos projetos. Nos anos seguintes, na 
Escandinávia, surgiu o Design Cooperativo, uma iniciativa totalmente colaborativa, 
inclusiva e democrática, onde os designers eram guias e todos os envolvidos e/ou 
interessados tinham a oportunidade de participar da tomada de decisão, sendo 
cocriadores de seus próprios produtos e serviços. 
No que diz respeito à literatura, Herbert A. Simon foi o primeiro a publicar 
sobre o tema, em 1969. Seu livro “The sciences of the Artificial”, conferiu um novo 
sentido ao design. Segundo ele, o design é um processo sistemático que têm por 
objetivo melhorar ambientes artificiais para resultados "preferíveis". As ciências 
naturais estão preocupadas em como as coisas são. O Design, por outro lado, 
http://www.mit.edu/
http://www.mit.edu/
estaria preocupado em como as coisas devem ser. Em paralelo a essa abordagem, 
Horst Rittel, ressaltou em seus estudos que a experiência humana é algo essencial 
no processo de criação. Ele foi um dos primeiros pesquisadores a tentar definir a 
teoria do design e, juntamente com Melvin M. Webber, cunhou o termo “wicked 
problems” para indicar os problemas sociais que alcançam o design. A grande 
responsável pela popularização do Design Thinking foia IDEO, empresa 
internacional de design e consultoria em inovação, fundada em Palo Alto, Califórnia, 
em 1991. Ao buscar referências sobre o tema na atualidade, é impossível não 
lembrar Steve Jobs. Fundador da Apple, Jobs acreditava que o design deveria ir 
além da estética; precisava ter significado. Uma de suas frases mais famosas traduz 
a essência do seu modelo de trabalho: “Design não é somente o que parece e o que 
se sente. Design é como funciona.” 
Desde seu surgimento, o Design Thinking transitou por diversas áreas, 
resultando numa grande fusão de abordagens, e seguiu se apropriando de novas 
ferramentas e técnicas, até se apresentar com suas características atuais. 
 
3. Descrição 
 
O Design Thinking é uma metodologia que auxilia no desenvolvimento de 
projetos e na solução de problemas através de uma abordagem colaborativa e 
centrada no ser humano. De acordo com Burnette (1993), “é um processo de 
pensamento crítico e criativo que permite organizar informações e ideias, tomar 
decisões, aprimorar situações e adquirir conhecimento". Neste sentido, num cenário 
de grande concorrência e uma busca incansável por expansão e consolidação no 
mercado, o Design Thinking apresenta um caminho de adaptabilidade para as 
organizações, onde seus objetivos permaneçam alinhados com a real necessidade 
do mercado, promovendo soluções criativas e inovadoras. Contudo, é importante 
ressaltar que, embora o Design Thinking seja aplicado sobretudo no ambiente 
empresarial, não se restringe a nenhum domínio específico, pois possui potencial de 
aplicação a qualquer contexto que busque produzir, criar ou melhorar algo, seja na 
arte, na ciência, na tecnologia ou no mundo dos negócios. 
 
4. Fases, ferramentas e técnicas 
 
Embora o Design Thinking seja uma metodologia para pensar em soluções 
de problemas de todos os tipos, se adequa melhor aos problemas que não possuem 
uma definição muito clara, com situações mutáveis e que podem causar fortes 
impactos nas necessidades das pessoas. Pode se dizer que a metodologia une o 
pensamento criativo com o pensamento corporativo, visam satisfazer os desejos e 
necessidades dos usuário com o que existe de melhor à disposição no “mercado”. 
Segundo Viana et al., as etapas do processo do design thinking são 
versáteis, não-lineares e dinâmicas, as fases se sobrepõem e se entrelaçam, 
portanto, não existe um modo único de fazer e muito menos de nomear cada uma 
das fases. 
Inicialmente serão exploradas as fases segundo o livro “​Design Thinking: 
Inovação e Negócios​” de Viana et al., que trás três fases como tópicos e subfases 
incutidas nas três principais. 
 
4.1. Fases 
 
Design Thinking de acordo com Vianna et al. (2014) é mostrado em três 
etapas (fases) principais: a imersão, a ideação, e a prototipação. 
 
Figura 2 - Esquema representativo das etapas do processo de Design Thinking. (VIANNA et al., 2014) 
 
 
4.1.1. Imersão 
 
A fase inicial do processo é a imersão onde a equipe de trabalho deverá 
ganhar conhecimento sobre o problema tanto do ponto de vista da empresa, e do 
ponto de vistas do usuário. A imersão é subdividida em duas etapas: Preliminar e 
em Profundidade. 
Durante a imersão preliminar a equipe deve definir o problema, o público 
alvo e obter o maior número de informações sobre o projeto. 
 
A Imersão Preliminar, portanto, tem como finalidade definir o escopo do 
projeto e suas fronteiras, além de identificar os perfis de usuários e outros 
atores-chave que deverão ser abordados. Nesta fase, é possível também 
levantar as áreas de interesse a serem exploradas de forma a fornecer 
insumos para a elaboração dos temas que serão investigados na Imersão 
em Profundidade. (Viana et al., 2014, p. 22) 
 
Ferramentas e técnicas:​ reenquadramento, pesquisa exploratória e pesquisa desk. 
A imersão em Profundidade deve detalhar as informações obtidas na imersão 
Preliminar observando não só quem são os usuários, mas, observando suas ações, 
o que falam, como agem e até o que podem estar sentindo. 
 
A etapa de Imersão em Profundidade inicia-se com a elaboração de um 
Plano de Pesquisa, incluindo protocolos de pesquisa primária, listagem dos 
perfis de usuários e atores-chave para recrutamento e mapeamento dos 
contextos que serão estudados. (Viana et al., 2014, p. 22) 
 
Ferramentas e técnicas: entrevistas, cadernos de sensibilização, sessões 
generativas, um dia na vida e sombra. 
 
Após a imersão nos dois estágios é importante que tudo seja anotado 
sistematicamente para que utilize todas as informações fazendo uma Análise e 
síntese, ou seja, tudo deve ser compilado, registrado em cartões insights ou post it 
em um quadro, [...] os insights devem ser organizados de forma a criar padrões e 
criar desafios que auxiliem na compreensão do problema. (Viana et al., 2014, p. 65) 
Ferramentas e técnicas: ​cartões insights, diagramas de afinidades, critérios 
norteadores, mapas de empatia, jornada do usuário, personas, mapas conceituais, 
blueprints, etc. 
 
4.1.2. Ideação 
 
A fase de ideação deve começar com brainstorms com a participação de 
todos os envolvidos nos projetos seguindo as ideias sintetizadas na fase anterior, 
uma equipe variada e multidisciplinar é de grande valia para enriquecer o processo e 
garantir uma gama variada de ideias e soluções. 
 
Essa fase tem como intuito gerar ideias inovadoras para o tema do projeto 
e, para isso, utilizam-se as ferramentas de síntese criadas na fase de 
análise para estimular a criatividade e gerar soluções que estejam de 
acordo com o contexto do assunto trabalhado. (Viana et al., 2014, p. 99) 
 
 
Durante essa fase além da própria equipe é interessante e aconselhável 
envolver outros atores como usuários e funcionários do local onde será 
implementado o projeto. 
 
​Ferramentas e técnicas: ​Brainstorms, workshops de cocriação, cardápio de ideias 
e matriz de posicionamento. 
 
4.1.3. Prototipação 
 
Prototipar é tirar do mundo das ideias e trazer para o mundo real e palpável, 
a prototipação tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e, apesar de 
ser apresentada como uma das últimas fases do processo de Design Thinking, pode 
ocorrer ao longo do projeto em paralelo com a Imersão e a Ideação. (Viana et al., 
2014, p. 121) 
Essa fase é de suma importância, pois, proporciona grande aprendizado na 
equipe envolvida, tanto na criação do protótipo, como na observação do usuário 
exposto ao protótipo. É importante observar e anotar tudo que acontece quando o 
usuário está exposto ao protótipo e buscar feedbacks com intuito de garantir 
informações sobre a experiência para futuras melhorias. 
O protótipo pode ser criado em três níveis de fidelidade que serão 
mostrados no quadro abaixo. 
 
 ​Fonte:​ Adaptado de Viana et al. (2014). 
 
Esse é o momento de testar e implementar melhorias, protótipos são uma 
forma de baixo custo para testar e descartar idéias, por isso o ideal é que não tenha 
apego pelo protótipo, nem sempre quando as ideias saem do papel o sucesso vem 
na primeira tentativa. 
Em paralelo ao nível de fidelidade temos a contextualização que nos indicase o protótipo é apresentado ao usuário e o local onde será testado, os níveis serão 
apresentados abaixo. 
 ​Fonte:​ Adaptado de Viana et al. (2014) 
Ferramentas e técnicas: ​protótipo de papel, modelo de volume, encenação, 
storyboard, protótipo de serviços. 
 
Níveis de Fidelidade 
Baixa Média Alta 
Representação 
conceitual/análoga à ideia 
 
Representação de 
aspectos da ideia 
“Mock-up”da ideia: 
representação mais 
similar possível da ideia 
 
Níveis de Contextualidade 
Restrita Geral Parcial Total 
Em ambiente 
controlado 
 
Qualquer usuário 
Qualquer ambiente 
 
Usuário final ou 
ambiente final 
 
Usuário final e 
ambiente final 
 
Abaixo será apresentado um quadro com as etapas e uma breve descrição 
das ferramentas e técnicas utilizadas no processo. 
 
Fases Ferramentas e Técnicas Descrição 
Imersão 
Preliminar 
Reenquadramento 
 
Reunião com a equipe do projeto para analisar o 
problema sob outras perspectivas e definir as 
fronteiros do projeto. 
Pesquisa 
exploratória 
Pesquisa de campo preliminar para compreensão 
do contexto a ser trabalhado. 
Pesquisa Desk 
 
Busca de informações sobre o tema do projeto em 
diversas fontes. 
 
Imersão em 
Profundidade 
Entrevistas 
 
Procura obter informações por meio de perguntas, 
cartões de evocação cultural, dentre outras 
técnicas. 
Cadernos de 
Sensibilização 
 
Utilizado para obter dados dos usuários com o 
mínimo de interferência sobre suas ações, ou 
quando a questão investigada ocorre num longo 
período de tempo. 
 
Sessões 
generativas 
Encontro com os atores envolvidos no projeto para 
que dividam suas experiências e visões sobre o 
tema do projeto. 
 
Um dia na vida 
Simulação, por parte do pesquisador, da vida de 
uma pessoa ou situação estudada. 
 
Sombra 
Acompanhamento do usuário ao longo de um 
período de tempo que inclua sua interação com o 
produto ou serviço que está sendo analisado. 
 
Análise e 
Síntese 
Cartões de insights 
Reflexões embasadas em dados reais das 
pesquisas, transformados em cartões que facilitam 
a rápida consulta e o seu manuseio. 
 
Diagrama de 
afinidades 
 
Organização e agrupamento dos cartões de 
insights com base em afinidade, similaridade, 
dependência ou proximidade. 
 
Mapa conceitual Visualização gráfica construída para simplificar e organizar os dados, em diferentes níveis de 
profundidade e abstração. 
 
Critérios 
norteadores 
Diretrizes balizadoras para o projeto que não 
devem ser perdidos de vista ao longo das etapas 
do desenvolvimento das soluções. 
 
Personas 
Personagens ficcionais, concebidos a partir da 
síntese de comportamentos observados entre 
consumidores com perfis extremos. 
 
Mapa de empatia 
Ferramenta de síntese das informações sobre o 
cliente numa visualização do que ele diz, faz, 
pensa e sente. 
 
Jornada do usuário 
Representação gráfica das etapas de 
relacionamento do cliente com um produto ou 
serviço, descrevendo os passos-chave percorridos 
durante o processo da compra. 
 
Blueprint 
Matriz esquemática e simples que representa o 
complexo sistema de interações de uma prestação 
de serviços. 
 
Ideação 
Brainstorming 
Técnica para estimular a geração de um grande 
número de ideias em um curto espaço de tempo. 
 
Workshop de 
cocriação 
 
Encontro organizado na forma de uma série de 
atividades em grupo com o objetivo de fomentar a 
criação de soluções inovadoras. 
 
Cardápio de ideias 
Catálogo apresentando a síntese de todas as 
ideias geradas no projeto. 
 
Matriz de 
posicionamento 
 
Ferramenta de análise estratégica das ideias 
geradas, utilizada na validação destas em relação 
aos critérios norteadores. 
 
Prototipação 
Protótipo em papel 
Representações de interfaces gráficas com 
diferentes níveis de fidelidade. 
 
Modelo de volume 
Representações de um produto que pode variar os 
níveis de fidelidade. 
 
Encenação Simulação improvisada de uma situação. 
 
Fonte:​ Adaptado de Viana et al. 
 
5. Aplicação em unidades de informação 
 
O livro Design Thinking para Bibliotecas, que é uma iniciativa da IDEO com 
tradução da FEBAB (F​ederação Brasileira de Associações de Bibliotecários, 
Cientistas de Informação e Instituições)​, traz um exemplo de aplicação do design 
thinking na Biblioteca Pública de Chicago. 
 
Uma equipe de Design Thinking de quatro bibliotecários de bibliotecas 
infantis e um gerente da Biblioteca Pública de Chicago (CPL) uniram-se 
para pensar sobre crianças e o conceito de brincar. Inspirados por suas 
crenças compartilhadas, de que o ato de brincar é essencial para o 
desenvolvimento da criança, colocaram a seguinte questão: “Como 
poderíamos integrar o ato de brincar, nos serviços centrais da CPL para as 
crianças?” (IDEO, 2016, p. 12) 
 
O exemplo é dividido em três fases, denominadas no livro de inspiração, 
ideação e iteração. Na inspiração, define-se o que e como será abordado, para isso, 
a equipe realizou observações e entrevistas com crianças, especialistas no assunto 
e três famílias. Na fase de ideação, em que as ideias são interpretadas e colocadas 
em prática, a equipe baseou-se nas pesquisas anteriores e realizou várias reuniões, 
para compartilhar ideias e experiências, e transformá-las em implementação e 
protótipos. 
Utilizando materiais básicos encontrados na biblioteca, projetaram um novo 
espaço para as crianças, “[...] que permitisse a contação de história uns aos outros. 
Através da brincadeira, as crianças poderiam usar adereços e ferramentas de 
desenho para aprender a criar uma história com começo, meio e fim, numa estrutura 
narrativa.” (IDEO, 2016, p. 13) 
Na última fase, iteração, uma fase de testes e observações, foi criado um 
protótipo, que contava com um pequeno palco, fantasias e um quadro para escrever 
Storyboard 
Representação visual de uma história por meio de 
quadros estáticos. 
 
Protótipo de 
serviços 
Simulação de artefatos materiais, ambientes ou 
relações interpessoais que representam um ou 
mais aspectos de um serviço. 
 
histórias. A ideia era envolver as crianças na criação e representação das histórias. 
Depois de várias observações e feedback das famílias que frequentavam o local, foi 
criado um novo mini piloto, um pequeno evento em que as crianças criavam suas 
próprias histórias em quadrinho, e desenhavam na janela. A equipe novamente 
realizou entrevistas e percebeu que a ideia foi comprada pelas crianças, que 
adoraram o evento. Finalizado o processo, a equipe começou a pensar em 
dimensionar esse espaço em outras bibliotecas. 
O mesmo livro também traz o exemplo da biblioteca de Aarhus, na 
Dinamarca. O desafio era expandir as habilidades em tecnologias para pessoas com 
diferentes níveis de conhecimento. A equipe realizou entrevistas com usuários e 
não usuários de bibliotecas, com especialistas e com o bibliotecário responsável 
pela biblioteca. Notaram que a maioria das pessoas eram iniciantes em tecnologias, 
e que a maior parte eram idosos. 
Após algumas reuniões, foi apresentada a ideia inicial, o “iPad Spa”, na qual 
as pessoas levavam seus iPads e afins para a biblioteca para aprender sobre os 
recursos dos seus dispositivos e demais informações. Esse serviço era oferecido 
pelos bibliotecários, mas o método se mostrou ineficaz, pois as “sessões” com os 
bibliotecários demandava muito tempo. 
Percebendo que os usuários gostavam de conversar sobre os aplicativos 
que mais gostavam e suas funcionalidades, criaram um novo protótipo, o “4 Good 
Apps”. No início, os bibliotecários iniciavam conversarentre os usuários, gerando um 
espaço de conversação dentro da biblioteca. Com isso, os usuários passaram a se 
ajudar, sem a necessidade de um bibliotecário ou especialistas estar presente. 
Em nota aos autores, Marianne Krogbaek, que compôs a equipe de Aarhus, 
disse: “Apenas certifique-se de se levantar de trás de sua mesa ou fora do seu 
espaço do projeto! Você vai aprender muito mais mostrando um protótipo ou 
executando um minipiloto aos seus usuários do que você jamais faria em sua sala 
de reuniões de equipe”. 
 
6. Análise da aplicação na área da Biblioteconomia 
 
Almeida (2000), em seu livro ​Planejamento de bibliotecas e serviços de 
informação​, afirma que “analisar o contexto ou o ambiente [...], bem como as 
necessidades de informação dos usuários, é indispensável ao planejamento de um 
projeto ou de um sistema de informação eficaz”. E vai mais adiante: 
 
A escassez de recursos é freqüentemente apontada como uma das 
principais razões para a avaliação contínua de serviços, programas e 
projetos. O fato é que, devido à necessidade de garantirem a sobrevivência 
de suas atividades e de seus projetos, bem como de competirem por 
recursos, as unidades de informação também têm buscado a eficiência no 
uso de seus recursos, a eficácia de resultados e a efetividade de suas 
ações. Não têm sido poucas as mudanças no ambiente organizacional em 
que se situam as unidades de informação, mudanças essas que afetam a 
oferta e a demanda dos serviços de informação, provocando, geralmente, 
demanda por mais informação e, sobretudo, por informação de melhor 
qualidade. (ALMEIDA, 2000, p. 11) 
 
Nesse contexto, a metodologia do ​Design Thinking tem grande usabilidade: 
emprega-se os recursos disponíveis (financeiros, materiais, humanos) analisando o 
ambiente, a necessidade dos usuários e da própria unidade de informação. Como 
visto anteriormente, a identificação de problemas é feita tanto pelo ponto de vista da 
unidade quanto do usuário, e a metodologia pode ser aplicada em diversos 
contextos (seja para produzir, criar ou melhorar algo) e em diversas áreas. Sua 
versatilidade e diversidade se relaciona com uma das principais características da 
Biblioteconomia (e da Ciência da informação): a multidisciplinaridade. Uma 
metodologia que preza a diversidade de idéias e opiniões e tem como característica 
aproveitar as mais diversas habilidades da equipe envolvida pode tirar o máximo de 
proveito desses bibliotecários, ainda que os demais recursos sejam escassos, além 
de aproximar o profissional da realidade daquele que é o mais interessado em seus 
serviços: o usuário. Além de poder ser aplicada em diversos pontos da unidade de 
informação como serviços prestados aos usuários, sistemas de informação e até 
mesmo ao espaço físico. 
A IDEO (2016) deixa bem definidos os benefícios da utilização desse 
método, tanto para a biblioteca quanto para os usuários: 
● Para a biblioteca: mais confiança criativa, melhores processos de 
gerenciamento de projetos, forte cultura colaborativa, estratégia para a 
tomada de decisão; 
● Para os usuários: mais envolvimento, aumento na satisfação, novas formas 
de conexão junto à comunidade; mais defensores e juízes da biblioteca. 
● Para ambos: aumento da capacidade de resposta às necessidades dos 
usuários, priorização e evolução de serviços eficazes. 
 
7. Considerações finais 
 
Em um momento de diversas mudanças, tanto tecnológicas quanto sociais, 
a necessidade de melhoria nos serviços de uma unidade de informação é constante 
- seja para satisfazer a busca constante por informação dos usuários, seja para 
atualizar sua própria maneira de realizar e disponibilizar tais serviços. 
Considerando-se a já mencionada escassez de recursos, é possível ver com clareza 
a necessidade da gestão de projetos, seja para a otimização da utilização desses 
recursos, seja para a sobrevivência geral da unidade de informação dentro de suas 
próprias capacidades. O Design Thinking surge justamente nesse ponto, como uma 
alternativa altamente versátil e adaptável para a criação e gestão de projetos, dentro 
da realidade da unidade de informação. 
 
Referências 
 
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informação​. Brasília: Briquet de Lemos/Livros, 2000. 
 
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Disponível em: <https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-que-e-para-que-serve/>. 
Acesso em: 03 maio 2019. 
 
BROWN, Tim. ​Design Thinking​: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das 
velhas ideias. São Paulo: Elsevier Editora, 2010. 
 
BURNETTE, Charles. ​Idesign​: seven ways of design thinking: a teaching resource. 
1993. Disponível em: <http://www.idesignthinking.com/main.html>. Acesso em: 01 
mai. 2019. 
 
IDEO. ​Design thinking para bibliotecas​: um toolkit para design centrado no 
usuário. 2016. 
 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. ​Administração de projetos​: transformando 
idéias em resultados. São Paulo: Editora Atlas, 1997. 
 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. ​Administração de Projetos​: Introdução à 
administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 487-508. 
 
MONTEIRO, Nabor Alves; VALENTIM, Marta Lígia Pomim. Necessidades 
informacionais e aprendizagem no ciclo de vida de um projeto. ​Revista Digital de 
Biblioteconomia e Ciência da Informação​, Campinas, v. 5, n. 2, p.53-66, jan/jun. 
2008. 
 
SZCZEPANSKA​, Jo. Design thinking origin story plus some of the people who made 
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<​https://medium.com/@szczpanks/design-thinking-where-it-came-from-and-the-type-
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VIANA, Patrick; ANTONELLI, Silva. Gestão de Projetos nas Organizações do 
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<http://tcc.bu.ufsc.br/Adm295460.PDF>. Acesso em: 03 maio 2019. 
 
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