Switch como mudar as coisas quando a mudança é difícil

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Switch: como mudar as coisas quando a mudança é difícil
CHIP HEATH e DAN HEATH
Broadway Books
Nova york
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Copyright (c) 2010 por Chip Heath e Dan Heath
Todos os direitos reservados.
Publicado nos Estados Unidos pela Broadway Books, uma marca do Crown Publishing Group, a
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divisão da Random House, Inc., New York.
www.crownpublishing.com
BROADWAY BOOKS e o colofão Broadway Books são marcas registradas da Random House, Inc.
Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso
Heath, Chip.
Switch: como mudar as coisas quando a mudança é difícil / Chip Heath e Dan Heath. — 1ª ed.
1. Mudança (Psicologia) I. Heath, Dan, 1973 - II. Título
BF637.C4H43 2010
303.4 — dc22
2009027814
ISBN 978-0-385-52875-7
Impresso nos Estados Unidos da América
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Primeira edição
Reflowed para Kindle3 e Epub por Sayurjengkol (abril de 2011)
sayurjengkol@hotmail.com
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Para nossas esposas
Susan e Amanda
quem mudou tudo
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Três surpresas sobre a mudança
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Em um sábado de 2000, alguns cinéfilos desavisados apareceram em um
teatro suburbano em Chicago para assistir a uma matinê de Mel Gibson às 13h05
filme de ação Payback. Eles receberam um refrigerante e um balde grátis de
pipoca e foram convidados a ficar depois do filme para responder a alguns
perguntas sobre o estande da concessão. Esses fãs de cinema estavam inconscientes
participantes de um estudo sobre comportamento alimentar irracional.
Havia algo incomum na pipoca que receberam. isso foi
miserável. Na verdade, ele foi cuidadosamente projetado para ser péssimo. Tinha
foi estourado cinco dias antes e estava tão velho que guinchou quando você
comeu. Um cinéfilo depois comparou-o a embalagens de isopor com amendoim, e
dois outros, esquecendo-se de que haviam recebido a pipoca de graça, exigiram
seu dinheiro de volta.
Alguns deles pegaram sua pipoca grátis em um balde de tamanho médio, e outros
tem um grande balde - o tipo de banheira enorme que parece que já teve
foi uma piscina acima do solo.
Cada pessoa tem um balde, então não há necessidade de compartilhar. Os pesquisadores
responsáveis pelo estudo estavam interessados em uma questão simples: Será que o
pessoas com baldes maiores comem mais?
Ambos os baldes eram tão grandes que nenhum dos espectadores conseguiu terminar
porções individuais. Portanto, a questão da pesquisa real era um pouco mais específica:
Alguém com um grande suprimento inesgotável de pipoca comeria mais
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do que alguém com um suprimento inesgotável menor?
Os furtivos pesquisadores pesaram os baldes antes e depois do filme, então
eles foram capazes de medir com precisão quanta pipoca cada pessoa comeu.
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Os resultados foram impressionantes: pessoas com baldes grandes comeram 53 por cento
mais pipoca do que pessoas com o tamanho médio. Isso é o equivalente a
173 calorias a mais e aproximadamente 21 mergulhos manuais extras no balde.
Brian Wansink, o autor do estudo, dirige o Food and Brand Lab em
Universidade Cornell, e ele descreveu os resultados em seu livro Mindless
Comendo : "Fizemos outros estudos sobre pipoca e os resultados sempre foram
mesmo, porém ajustamos os detalhes. Não importava se nossos espectadores
estavam na Pensilvânia, Illinois ou Iowa, e não importava que tipo de
o filme estava passando; todos os nossos estudos com pipoca levaram à mesma conclusão.
As pessoas comem mais quando você lhes dá um recipiente maior. Período."
Nenhuma outra teoria explica o comportamento. Essas pessoas não estavam comendo por
prazer. (A pipoca estava tão velha que chiava!) Eles não foram conduzidos por um
desejo de terminar sua porção. (Os dois baldes eram grandes demais para terminar.) Não
importa se eles estavam com fome ou fartos. A equação é inflexível: Maior
recipiente mais comendo.
O melhor de tudo é que as pessoas se recusaram a acreditar nos resultados. Depois do filme, o
pesquisadores contaram aos espectadores sobre os dois tamanhos de balde e as descobertas
de suas pesquisas anteriores. Os pesquisadores perguntaram: "Você acha que comeu mais
por causa do tamanho maior? "A maioria zombou da ideia, dizendo:
"Coisas assim não me enganam" ou "Sou muito bom em saber quando estou
cheio."
Opa.
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Imagine que alguém mostrou a você os dados do estudo sobre pipoca
mas não mencionou os tamanhos dos baldes. Em seu resumo de dados, você poderia
examine rapidamente os resultados e veja quanta pipoca diferentes pessoas comeram -
algumas pessoas comeram pouco, algumas comeram muito e algumas pareciam estar testando o
limites físicos do estômago humano. Armado com um conjunto de dados como esse, você
acharia fácil tirar conclusões precipitadas. Algumas pessoas são razoáveis
Snackers e outros são grandes glutões.
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Um especialista em saúde pública, estudando esses dados junto com você, provavelmente obteria
muito preocupado com os glutões. Precisamos motivar essas pessoas a adotar
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comportamentos de merenda mais saudáveis! Vamos encontrar maneiras de mostrar a eles a saúde
perigos de comer tanto!
Mas espere um segundo. Se você quer que as pessoas comam menos pipoca, a solução é
muito simples: dê a eles baldes menores. Você não precisa se preocupar com
seus conhecimentos ou suas atitudes.
Você pode ver como seria fácil resolver um problema de mudança fácil
(encolher os baldes das pessoas) em um problema de mudança difícil (convencer as pessoas
pensar de forma diferente). E essa é a primeira surpresa sobre a mudança: o que parece
como um problema de pessoas é freqüentemente um problema de situação.
3 -
Este é um livro para ajudá-lo a mudar as coisas. Nós consideramos mudanças em todos os níveis
—Individual, organizacional e social. Talvez você queira ajudar seu
irmão venceu seu vício de jogo. Talvez você precise de sua equipe no trabalho para
agir de forma mais frugal devido às condições do mercado. Talvez você deseje mais de
seus vizinhos iriam de bicicleta para o trabalho.
Normalmente, esses tópicos são tratados separadamente - há "gerenciamento de mudança"
conselhos para executivos e conselhos de "autoajuda" para indivíduos e "mudar o
conselho mundial "para ativistas. É uma pena, porque todos os esforços de mudança
algo em comum: para que algo mude, alguém precisa começar a agir
de forma diferente. Seu irmão tem que ficar fora do cassino; seus funcionários
tem que começar a reservar passagens de ônibus. Em última análise, todos os esforços de mudança fervem
com a mesma missão: você pode fazer as pessoas começarem a se comportar em um novo
caminho?
Nós sabemos o que você está pensando - as pessoas resistem à mudança. Mas não é bem isso
fácil. Bebês nascem todos os dias de pais que, inexplicavelmente, acolhem o
mudança. Pense na magnitude dessa mudança! Será que alguém
concordar em trabalhar para um chefe que te acorda duas vezes por noite, gritando, por
tarefas administrativas triviais? (E se, toda vez que você usasse uma nova peça
de roupas, o chefe cuspiu nela?) No entanto, as pessoas não resistem a essa
mudança - eles se oferecem para isso.
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Em nossas vidas, abraçamos muitas grandes mudanças - não apenas bebês, mas
casamentos e novas casas e novas tecnologias e novas tarefas de trabalho.
Enquanto isso, outros comportamentos são irritantemente intratáveis. Fumantes mantêm
fumar e as crianças engordam e seu marido parece não conseguir
camisas sujas em um cesto.
Portanto, há mudanças difíceis e mudanças fáceis.O que distingue um de
o outro? Neste livro, argumentamos que as mudanças bem-sucedidas compartilham uma
padronizar. Eles exigem que o líder da mudança faça três coisas ao mesmo tempo.
Já mencionamos uma dessas três coisas: Para mudar o
comportamento, você tem que mudar a situação dessa pessoa.
A situação não é o jogo todo, é claro. Você pode enviar um alcoólatra para
reabilitação, onde o novo ambiente o ajudará a secar. Mas o que acontece
quando ele sai e perde essa influência?
Você pode ver um aumento na produtividade de seus representantes de vendas quando as vendas
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gerente os acompanha, mas o que acontece depois quando a situação
volta ao normal? Para que o comportamento dos indivíduos mude, você tem que
influenciar não apenas seu ambiente, mas seus corações e mentes.
O problema é este: Freqüentemente, o coração e a mente discordam. Fervorosamente.
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Considere o Clocky, um despertador inventado por um aluno do MIT, Gauri
Nanda. Não é um despertador comum - tem rodas.
Você ajusta à noite, e de manhã quando o alarme dispara, ele rola
sua mesa de cabeceira e corre ao redor da sala, forçando você a persegui-lo.
Imagine a cena: você está rastejando pelo quarto de cueca,
perseguindo e amaldiçoando um relógio em fuga.
Clocky garante que você não vai adiar até o desastre. E
aparentemente, esse é um medo comum, já que cerca de 35.000 unidades foram compradas,
a $ 50 cada, nos primeiros dois anos de Clocky no mercado (apesar do mínimo
marketing).
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O sucesso desta invenção revela muito sobre a psicologia humana. O que isso
mostra, fundamentalmente, é que somos esquizofrênicos. Parte de nós - nosso racional
lado quer se levantar às 5h45, nos permitindo bastante tempo para um
corrida rápida antes de sairmos para o escritório. A outra parte de nós - o
lado emocional - acorda na escuridão da manhã,
cochilando dentro de um casulo quente de lençóis e cobertores, e não quer nada
o mundo mais alguns minutos de sono. Se, como nós, o seu
lado emocional tende a vencer esses debates internos, então você pode ser um
cliente de Clocky em potencial. A beleza do dispositivo é que ele permite que você
lado racional para superar seu lado emocional. É simplesmente impossível ficar
aninhado sob as cobertas quando um despertador desonesto está rolando
seu quarto.
Vamos ser francos aqui: Clocky não é um produto para uma espécie sã.
Se Spock quiser acordar às 5h45, ele simplesmente se levantará. Nenhum drama necessário.
Nossa esquizofrenia embutida é uma coisa profundamente estranha, mas não pensamos muito
sobre isso porque estamos tão acostumados. Quando iniciamos uma nova dieta, jogamos
os Cheetos e Oreos da despensa, pois o nosso lado racional sabe
que, quando nosso lado emocional fica ansioso, não há esperança de autocontrole.
A única opção é remover completamente a tentação. (Para registro,
algum aluno do MIT fará uma fortuna projetando Cheetos que saem correndo
de pessoas quando estão fazendo dieta.)
A conclusão inevitável é esta: seu cérebro não tem uma só mente.
A sabedoria convencional em psicologia, na verdade, é que o cérebro tem dois
sistemas independentes trabalhando em todos os momentos. Primeiro, há o que chamamos de
lado emocional. É a parte de você que é instintiva, que sente dor e
prazer. Em segundo lugar, há o lado racional, também conhecido como reflexivo ou
sistema consciente. É a parte de você que delibera, analisa e
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olha para o futuro.
Nas últimas décadas, os psicólogos aprenderam muito sobre esses dois
sistemas, mas é claro que a humanidade sempre esteve ciente da tensão. Platão
disse que em nossas cabeças temos um cocheiro racional que tem que controlar um
cavalo indisciplinado que "mal cede ao chicote e à aguilhada combinados". Freud
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escreveu sobre o id egoísta e o superego consciencioso (e também sobre
o ego, que planeja, pensar além do momento (todas aquelas coisas que você
animal de estimação não pode fazer).
Mas o que pode surpreendê-lo é que o elefante também tem uma força enorme
e que o Cavaleiro tem deficiências incapacitantes. O elefante nem sempre é o
cara mau. A emoção é o terreno do elefante - amor e compaixão e
simpatia e lealdade. Esse instinto feroz que você tem de proteger seus filhos
contra o mal - esse é o elefante. Esse enrijecimento da espinha que você sente quando você
precisa se defender - esse é o elefante.
E ainda mais importante se você estiver pensando em mudar, o elefante é
aquele que faz as coisas. Para progredir em direção a uma meta, seja
nobre ou crasso, requer a energia e o ímpeto do Elefante. E isto
força é a imagem espelhada da grande fraqueza do Cavaleiro: girar seu
rodas. O Cavaleiro tende a analisar e pensar demais as coisas. As chances são,
você conhece pessoas com problemas com Rider: seu amigo que pode sofrer por
vinte minutos sobre o que comer no jantar; seu colega que pode
brainstorm sobre novas ideias por horas, mas nunca consigo fazer um
decisão.
Se você quer mudar as coisas, precisa apelar para ambos. O piloto
fornece o planejamento e a direção, e o Elefante fornece a energia.
Então, se você alcançar os Cavaleiros de sua equipe, mas não os Elefantes, equipe
os membros terão compreensão sem motivação. Se você alcançar o
Elefantes, mas não seus Cavaleiros, eles terão paixão sem direção. Dentro
Em ambos os casos, as falhas podem ser paralisantes. Um elefante relutante e uma roda
girar Rider pode garantir que nada mude. Mas quando Elefantes
e os pilotos se movem juntos, a mudança pode vir facilmente.
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Quando o Cavaleiro e o Elefante discordam sobre como se mover, você tem um
problema. O Cavaleiro pode conseguir o que quer temporariamente - ele pode puxar as rédeas
forte o suficiente para fazer o elefante se submeter. (Sempre que você usa força de vontade
você está fazendo exatamente isso.) Mas o Cavaleiro não pode ganhar um cabo de guerra com um enorme
animal por muito tempo. Ele simplesmente fica exausto.
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Para ver este ponto mais claramente, considere o comportamento de algumas faculdades
alunos que participaram de um estudo sobre "percepção alimentar" (ou então eles
foram informados). Eles se reportaram ao laboratório com um pouco de fome; eles foram convidados a não
coma por pelo menos três horas antes. Eles foram conduzidos a uma sala que cheirava
incrível - os pesquisadores acabaram de assar biscoitos de chocolate. Em uma mesa
no centro da sala havia duas tigelas. Um realizou uma amostra de
chocolates, junto com os biscoitos de chocolate recém-assados que eles comeriam
cheirava. A outra tigela continha um monte de rabanetes.
Os pesquisadores prepararam uma história de capa: Selecionamos chocolates e
rabanetes porque têm sabores altamente distintos. Amanha vamos
entre em contato com você e pergunte sobre sua memória das sensações gustativas que você
experiente ao comê-los.
Metade dos participantes foram convidados a comer dois ou três biscoitos e alguns
bombons de chocolate, mas sem rabanetes. A outra metade foi convidada a comer pelo menos
dois ou três rabanetes, mas nenhum biscoito. Enquanto comiam, os pesquisadores saíram
a sala, pretendendo, de forma bastante sádica, induzir à tentação: Eles queriam
aqueles pobres comedores de rabanete sentados lá, sozinhos, mordiscando comida de coelho, olhando
com inveja dos biscoitos recém-assados. (Provavelmente nem é preciso dizer que
os comedores de biscoitos não tiveram grande dificuldade em resistir aos rabanetes.)
Apesar da tentação, todos os participantes comeram o que foram convidados a comer, e
nenhum dos comedores de rabanete roubou um biscoito. Isso é força de vontade em ação.
Nesse ponto, o "estudo de sabor" estava oficialmente encerrado, e outro grupo de
pesquisadoresentraram com um segundo estudo supostamente não relacionado: Estamos tentando
para descobrir quem é melhor na resolução de problemas, estudantes universitários ou ensino médio
alunos. Este enquadramento tinha como objetivo fazer com que os estudantes universitários bufassem
seus peitos e levam a sério a próxima tarefa.
Os estudantes universitários foram apresentados a uma série de quebra-cabeças que exigiam
para traçar uma forma geométrica complicada sem refazer quaisquer linhas e
sem tirar o lápis do papel.
Eles receberam várias folhas de papel para que eles pudessem tentar novamente. Dentro
realidade, os quebra-cabeças foram projetados para serem insolúveis.
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Os pesquisadores queriam ver por quanto tempo os estudantes universitários persistiriam
em uma tarefa difícil e frustrante antes de finalmente desistir.
Os alunos "não tentados", que não resistiram a comer o chocolate,
biscoitos com chips, passou dezenove minutos na tarefa, fazendo trinta e quatro bem
tentativas intencionais de resolver o problema.
Os comedores de rabanete eram menos persistentes. Eles desistiram depois de apenas oito
minutos - menos da metade do tempo gasto pelos comedores de biscoitos - e eles
conseguiu apenas dezenove tentativas de solução. Por que eles desistiram tão facilmente?
A resposta pode surpreendê-lo: eles perderam o autocontrole. Em estudos como
este, os psicólogos descobriram que o autocontrole é uma exaustão
recurso. É como fazer supino na academia. O primeiro é fácil,
quando seus músculos estão frescos. Mas com cada repetição adicional, seu
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os músculos ficam mais exaustos, até que você não consiga levantar a barra novamente. O rabanete
os comedores haviam drenado seu autocontrole ao resistir aos biscoitos. Então, quando seu
Os elefantes, inevitavelmente, começaram a reclamar sobre a tarefa do quebra - cabeça - é muito
difícil, não é divertido, não somos bons nisso - seus Cavaleiros não tinham o suficiente
força para puxar as rédeas por mais de oito minutos. Enquanto isso, o
Os comedores de biscoitos tinham um Cavaleiro novo e não tributado, que lutou contra o Elefante por
dezenove minutos.
O autocontrole é um recurso esgotável. Esta é uma realização crucial, porque
quando falamos sobre "autocontrole", não queremos dizer o sentido estrito do
palavra, como na força de vontade necessária para combater o vício (fumo, biscoitos, álcool).
Estamos falando de um tipo mais amplo de auto-supervisão. Pense no caminho
sua mente funciona quando você está dando feedback negativo a um funcionário, ou
montar uma nova estante de livros ou aprender uma nova dança. Você é cuidadoso e
deliberar com suas palavras ou movimentos. Parece que há um supervisor
em serviço. Isso também é autocontrole.
Compare isso com todas as situações em que seu comportamento não parece
"supervisionado" - por exemplo, a sensação enquanto você dirige de que não pode
lembre-se dos últimos quilômetros de estrada, ou da maneira fácil e irrefletida com que segue
tomar banho ou fazer seu café da manhã. Muito do nosso comportamento diário, na verdade, é
mais automático do que supervisionado, e isso é bom porque o
o comportamento supervisionado é o mais difícil. Está drenando.
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Dezenas de estudos demonstraram a natureza exaustiva da auto-
supervisão. Por exemplo, pessoas que foram solicitadas a fazer escolhas complicadas
e compensações - como a criação de um registro de casamento ou solicitar um novo
computador - eram piores em focar e resolver problemas do que outros que
não tinha feito escolhas difíceis. Em um estudo, algumas pessoas foram solicitadas a
contenha suas emoções enquanto assiste a um filme triste sobre animais doentes.
Depois, eles exibiram menos resistência física do que outros que deixaram o
as lágrimas fluem livremente. A pesquisa mostra que queimamos o autocontrole em uma ampla
variedade de situações: administrar a impressão que causamos nos outros;
lidar com medos; controlando nossos gastos; tentando focar no simples
instruções como "Não pense em um urso branco"; e muitos, muitos outros.
Veja por que isso é importante para a mudança: quando as pessoas tentam mudar as coisas,
eles costumam mexer em comportamentos que se tornaram automáticos e
mudar esses comportamentos requer supervisão cuidadosa do Cavaleiro. o
quanto maior a mudança que você está sugerindo, mais isso vai minar a si mesmo
ao controle.
E quando as pessoas exaurem seu autocontrole, o que eles estão exaurindo são os
músculos mentais precisavam pensar criativamente, focar, inibir seus
impulsos, e persistir em face da frustração ou fracasso. Em outras palavras,
eles estão exaurindo precisamente os músculos mentais necessários para fazer um grande
mudança.
Então, quando você ouve as pessoas dizerem que a mudança é difícil porque as pessoas são preguiçosas ou
resistente, isso é apenas Rato errado. Na verdade, o oposto é verdadeiro: a mudança é difícil
porque as pessoas se desgastam. E essa é a segunda surpresa sobre
mudança: o que parece preguiça costuma ser exaustão.
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Jon Stegner acreditava que a empresa para a qual trabalhava, um grande fabricante, era
desperdiçando grandes somas de dinheiro. "Achei que tínhamos a oportunidade de dirigir
reduzir os custos de compra não em 2%, mas em algo na ordem de $ 1
bilhões nos próximos cinco anos ", disse Stegner, citado em John Kotter
e o livro essencial de Dan Cohen, The Heart of Change .
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Para colher essas economias, uma grande mudança de processo seria necessária, e para isso
mudança para ocorrer, Stegner sabia que ele teria que convencer seus chefes. Ele também
sabiam que nunca aceitariam uma mudança tão grande, a menos que acreditassem no
oportunidade, e na maior parte, não o fizeram.
Procurando um exemplo convincente dos maus hábitos de compra da empresa,
Stegner designou um estagiário de verão para investigar um único item -
luvas de trabalho, que os trabalhadores da maioria das fábricas da empresa usavam. o
aluno embarcou em uma missão para identificar todos os tipos de luvas usadas em todos
as fábricas da empresa e rastreie o que a empresa estava pagando
para eles.
O intrépido estagiário logo relatou que as fábricas estavam comprando 424
diferentes tipos de luvas! Além disso, eles estavam usando luvas diferentes
fornecedores, e todos negociavam seus próprios preços. O mesmo par de
luvas que custam $ 5 em uma fábrica podem custar $ 17 em outra.
A pedido de Stegner, o aluno coletou uma amostra de cada um dos
424 tipos diferentes de luvas e etiquetadas cada uma com o preço pago. Então tudo
as luvas foram recolhidas, levadas para a sala de reuniões e empilhadas no
mesa de conferencia. Stegner convidou todos os presidentes de divisão para uma visita
o santuário da luva. Ele se lembrou da cena:
O que viram foi uma mesa grande e cara, normalmente limpa ou com alguns
papéis, agora empilhados com luvas. Cada um de nossos executivos olhou para este
exibir por um minuto. Em seguida, cada um disse algo como: "Nós realmente compramos todos
esses diferentes tipos de luvas? ”Bem, na verdade, sim, nós fazemos.
"Sério?" Sim, realmente. Então eles caminharam ao redor da mesa ... Eles puderam ver
os preços. Eles olharam para duas luvas que pareciam exatamente iguais, mas uma era
marcado $ 3,22 e o outro $ 10,55. É um evento raro quando essas pessoas não
tem algo a dizer. Mas naquele dia, eles apenas ficaram boquiabertos.
A exposição de luvas logo se tornou um road show itinerante, visitando dezenas de
plantas. A reação foi visceral: isso é loucura. Nós somos loucos. E nós temos
para garantir que isso pare de acontecer. Logo Stegner tinha exatamente o mandato
pela mudança que ele buscou. A empresa mudou seu processo de compra
e economizou muito dinheiro. Este foi exatamente o final feliz
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todos queriam (exceto, é claro, os vendedores de luvas que conseguiram
para vender as luvas de $ 5 por $ 17).
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Vamos ser honestos: a maioria de nós não teria tentado o que Stegner fez. Seria
foi tão fácil, tão natural, fazer uma apresentação que falasse apenas para o
Cavaleiro. Pense nas possibilidades: as planilhas, os dados de economia, os custos
protocolos de corte, as recomendações para consolidação de fornecedores, o
lógica requintada para compras centralizadas. Você poderia ter criado um com 12 guias
Planilha do Microsoft Excel que teria feito um contador chorar
com alegria. Mas em vez de fazer nada disso, Stegner despejou um monte de
luvas sobre uma mesa e convidou seus chefes para vê-los.
Se existe algo como coragem de colarinho branco, certamente este foi um exemplo.
Stegner sabia que se as coisas iam mudar, ele tinha que conseguir
Elefantes dos colegas do seu lado. Se ele tivesse feito um apelo analítico, ele
provavelmente teria recebido alguns acenos de apoio, e os executivos poderiam
solicitaram uma reunião de acompanhamento seis semanas depois (e então reagendaram
isto). O caso analítico era atraente - por si só, poderia ter convencido
Os colegas de Stegner disseram que a revisão do sistema de compras seria um
coisa importante a fazer ... no próximo ano.
Lembre-se de que se você alcançar os Cavaleiros de seus colegas, mas não seus elefantes,
eles terão direção sem motivação. Talvez seus Cavaleiros arrastem
o elefante na estrada por um tempo, mas como vimos, esse esforço não pode
durar muito.
Depois que você atinge o sentimento , no entanto, as coisas mudam. Stegner entregou
um choque para seus colegas. Primeiro, eles pensaram: Somos loucos! Então
eles pensaram: Podemos consertar isso . Todo mundo poderia pensar em algumas coisas para tentar
resolver o problema da luva e, por extensão, o processo de pedido como um todo.
Isso fez com que seus elefantes se movessem.
Não esperamos que histórias de mudanças potenciais de bilhões de dólares venham fantasiadas
como isso. O esforço de mudança foi liderado por um único funcionário, com a ajuda competente
de um estagiário de verão. Não estou focado em um único produto. O escopo do
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a apresentação não correspondia de forma alguma ao âmbito da proposta. Ainda
A estratégia de Stegner funcionou.
Esse é o poder de falar com o Cavaleiro e o Elefante.
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É verdade que um elefante desmotivado pode condenar um esforço de mudança, mas não vamos
esqueça que o Cavaleiro tem seus próprios problemas. Ele é um apreciador de umbigo, um analisador, um
giratório. Se o Cavaleiro não tiver certeza de que direção seguir, ele tende
para conduzir o Elefante em círculos. E como veremos, essa tendência explica o
terceira e última surpresa sobre a mudança: o que parece resistência é muitas vezes um
falta de clareza.
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Dois pesquisadores de saúde, Steve Booth-Butterfield e Bill Reger, professores
na West Virginia University, estavam pensando em maneiras de persuadir as pessoas a
coma uma dieta mais saudável. De pesquisas anteriores, eles sabiam que as pessoas eram mais
provavelmente mudaria quando o novo comportamento esperado deles fosse cristalino,
mas, infelizmente, "comer uma dieta mais saudável" era tudo menos isso.
Por onde começar? Quais alimentos as pessoas devem parar (ou começar) a comer? Devemos
eles mudam seu comportamento alimentar no café da manhã, almoço ou jantar? Em casa ou
em restaurantes? O número de maneiras de "comer de forma mais saudável" é ilimitado, especialmente
dado o ponto de partida da dieta americana média. Este é exatamente o
tipo de situação em que o cavaleiro vai girar as rodas, analisando e
agonizante e nunca avançando.
Enquanto os dois pesquisadores discutiam, seus pensamentos voltavam para
leite. A maioria dos americanos bebe leite, e todos nós sabemos que o leite é um ótimo
fonte de cálcio. Mas o leite também é a maior fonte de gordura saturada
na dieta típica do americano. Na verdade, os cálculos mostraram algo
notável: Se os americanos mudassem de leite integral para leite desnatado ou 1%,
a dieta média alcançaria imediatamente os níveis recomendados pelo USDA
de gordura saturada.
Como você faz os americanos começarem a beber leite com baixo teor de gordura?
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Certifique-se de que ele apareça nas geladeiras. E isso não é inteiramente
resposta jocosa. As pessoas vão beber o que quer que esteja ao redor da casa - uma família
lavará o leite desnatado tão rápido quanto o leite integral. Então, em essência, o
problema foi ainda mais fácil do que o previsto: você não precisa mudar
comportamento de beber. Você precisa mudar o comportamento de compra .
De repente, a intervenção tornou-se afiada. Que comportamento queremos
mudar? Queremos que os consumidores comprem leite desnatado ou 1%. Quando? Quando
eles estão comprando mantimentos. Onde? Duh. O que mais precisa mudar?
Nada por enquanto).
Reger e Booth-Butterfield lançaram uma campanha em duas comunidades em
West Virginia, divulgando anúncios nos meios de comunicação locais (TV; jornal,
rádio) por duas semanas. Em contraste com as mensagens brandas da maioria do público
campanhas de saúde, a campanha do leite 1% foi contundente e específica. Um anúncio
alardeou o fato de que um copo de leite integral tem a mesma quantidade de
gordura saturada como cinco tiras de bacon! Em entrevista coletiva, os pesquisadores
mostrou aos repórteres locais um tubo cheio de gordura - o equivalente à quantidade
encontrado em meio galão de leite integral. (Observe os apelos do elefante: eles são
indo para um "Oh, nojento!" reação.)
Reger e Booth-Butterfield monitoraram os dados de vendas de leite em todas as oito lojas em
área de intervenção. Antes da campanha, a participação no mercado de leite desnatado
foi de 18 por cento. Depois da campanha, era 41%. Seis meses depois,
mantida em 35 por cento.
Isso nos leva à parte final do padrão que caracteriza o sucesso
mudanças: se você deseja que as pessoas mudem, você deve fornecer dados claros
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direção.
Agora, você pode entender o motivo pelo qual isso é tão importante: é assim que o Rider
não gira suas rodas. Se você disser às pessoas para "agirem com mais saúde", pense em como
muitas maneiras que eles podem interpretar isso, imaginam seus Cavaleiros contemplando o
opções infinitamente. (Eu como mais grãos e menos carne? Ou vice-versa?
começar a tomar vitaminas? Seria uma boa troca se! exercite mais e
me subornar com sorvete? Devo mudar para Diet Coke, ou é o
adoçante artificial pior do que as calorias?)
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O que parece resistência geralmente é falta de clareza . Antes deste estudo, nós
pode ter olhado para esses virginianos ocidentais e concluído que eles eram os
tipo de pessoa que não se preocupa com sua saúde. Mas se eles fossem de fato
"esse tipo" de pessoas, por que era tão fácil mudar seu comportamento?
Se você deseja que as pessoas mudem, não peça a elas que "ajam de maneira mais saudável". Você diz,
"Da próxima vez que você estiver no corredor de laticínios do supermercado, pegue uma jarra de
1% de leite em vez de leite integral. "
9
Agora você teve um vislumbre da estrutura básica de três partes que iremos
descompacte neste livro, que pode orientá-lo em qualquer situação em que você precisa
mudar
Dirija o Cavaleiro. O que parece resistência geralmente é falta de clareza. então
fornecer direção cristalina. (Pense em 1% de leite.)
Motive o elefante. O que parece preguiça costuma ser exaustão. o
Rider não consegue fazer o que quer com a força por muito tempo. Portanto, é fundamental que você
envolver o lado emocional das pessoas - colocar seus elefantes no caminho e
cooperativo. (Pense no estudo de biscoitos e rabanetes e na sala de reuniões
mesa de conferênciacheia de luvas.)
Molde o caminho. O que parece ser um problema de pessoal costuma ser uma situação
problema. Chamamos a situação (incluindo o ambiente circundante) de
"Caminho." Quando você molda o Caminho, você torna a mudança mais provável, não importa
o que está acontecendo com o Cavaleiro e o Elefante. (Pense no efeito de
encolhendo baldes de pipoca de filme.)
Criamos esta estrutura para ser útil para pessoas que não têm muitos
autoridade ou recursos. Algumas pessoas conseguem o que querem por decreto. CEOs, para
por exemplo, pode vender divisões, contratar pessoas, demitir pessoas, mudar o incentivo
sistemas, equipes de fusão e assim por diante. Os políticos podem aprovar leis ou impor
punições para mudar o comportamento. O resto de nós não tem essas ferramentas
(embora, é verdade, eles tornariam a vida mais fácil: "Filho, se você não tirar
o lixo esta noite, você está demitido "). Neste livro, não falamos muito sobre esses
métodos estruturais.
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https://translate.googleusercontent.com/translate_f 14/191
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Por mais útil que esperemos que esta estrutura seja para você, estamos bem cientes e
você também deveria saber que esta estrutura não é uma panacéia. Por um lado, é
incompleto. Nós deliberadamente deixamos de fora muitos bons pensamentos sobre a mudança em
os interesses de criar uma estrutura simples o suficiente para ser prática.
Por outro lado, há um bom motivo pelo qual a mudança pode ser difícil: o mundo
nem sempre quer o que você quer. Você quer mudar como os outros são
agindo, mas eles têm um voto. Você pode persuadir, influenciar, inspirar e motivar
mas às vezes um funcionário prefere perder o emprego do que sair de sua
rotinas confortáveis. Às vezes, o alcoólatra vai querer outra bebida, não
importa quais sejam as consequências.
Portanto, não prometemos que faremos a mudança fácil, mas pelo menos
pode tornar isso mais fácil. Nosso objetivo é ensinar a você uma estrutura baseada em décadas
de pesquisa científica, que é simples o suficiente para lembrar e flexível
o suficiente para usar em muitas situações diferentes - família, trabalho, comunidade e
de outra forma.
Para mudar o comportamento, você deve direcionar o Cavaleiro, motivar o Elefante,
e moldar o Caminho. Se você pode fazer todos os três de uma vez, uma mudança dramática pode
acontecer mesmo se você não tiver muito poder ou recursos por trás de você. Para
prova disso, não precisamos olhar além de Donald Berwick, um homem que
mudou a cara dos cuidados de saúde.
10
Em 2004, Donald Berwick, médico e CEO do Institute for
Healthcare Improvement (IHI), teve algumas idéias sobre como salvar vidas—
um grande número de vidas. Pesquisadores do IHI analisaram o atendimento ao paciente
com os tipos de ferramentas analíticas usadas para avaliar a qualidade dos carros que chegam
fora de uma linha de produção. Eles descobriram que a taxa de "defeitos" nos cuidados de saúde
era tão alto quanto 1 em 10 - o que significa, por exemplo, que 10 por cento dos pacientes
não receberam seus antibióticos no tempo especificado. Este foi um chocante
alta taxa de defeitos - muitas outras indústrias conseguiram alcançar
desempenho em níveis de 1 erro em 1.000 casos (e geralmente muito melhor).
Berwick sabia que a alta taxa de defeitos médicos significava que dezenas de
milhares de pacientes morriam todos os anos, desnecessariamente.
Página 19
A ideia de Berwick foi que os hospitais poderiam se beneficiar dos mesmos tipos de
melhorias de processo rigorosas que funcionaram em outras indústrias.
Uma operação de transplante não poderia ser "produzida" de forma tão consistente e perfeita
como um Toyota Camry?
As ideias de Berwick foram tão bem apoiadas por pesquisas que foram
essencialmente indiscutível, mas pouco estava acontecendo. Ele certamente não tinha
capacidade de forçar quaisquer mudanças na indústria. IHI tinha apenas setenta e cinco
funcionários. Mas Berwick não se intimidou.
Em 14 de dezembro de 2004, ele fez um discurso para uma sala cheia de 20 hospitais
19/10/2020 Switch: como mudar as coisas quando a mudança é difícil
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administradores em uma grande convenção do setor. Ele disse: "Aqui está o que eu acho
nós deveríamos fazer. Acho que devemos salvar 100.000 vidas. E eu acho que devemos
faça isso até 14 de junho de 2006 - 18 meses a partir de hoje. Alguns não são números;
logo não é hora. Aqui está o número: 100.000. Esta é a hora: 14 de junho,
2006-9 am "
A multidão ficou pasma. O objetivo era assustador. Mas Berwick era bastante
sério sobre suas intenções. Ele e sua pequena equipe decidiram fazer o
impossível.
O IHI propôs seis intervenções muito específicas para salvar vidas. Por exemplo, um
pediu aos hospitais que adotassem um conjunto de procedimentos comprovados para o gerenciamento de pacientes
em ventiladores, para evitar que contraiam pneumonia, uma causa comum de
morte desnecessária. (Um dos procedimentos exigia que a cabeça do paciente fosse
elevada entre 30 e 45 graus, de modo que as secreções orais não podem entrar
a traqueia.)
Claro, todos os administradores do hospital concordaram com o objetivo de salvar vidas, mas
o caminho para essa meta estava cheio de obstáculos. Por um lado, para um hospital
para reduzir sua "taxa de defeitos", ela precisava reconhecer que tinha uma taxa de defeitos. Dentro
em outras palavras, teve que admitir que alguns pacientes estavam morrendo de mortes desnecessárias.
Os advogados do hospital não fizeram questão de registrar essa admissão.
Berwick sabia que precisava lidar com o escrúpulo dos hospitais sobre
admitindo erro. Em seu discurso de 14 de dezembro, ele foi acompanhado pela mãe de
uma garota que foi morta por um erro médico. Ela disse, 'Estou um pouco sem palavras,
e estou um pouco triste, porque sei que se essa campanha tivesse acontecido
Página 20
quatro ou cinco anos atrás, que Josie ficaria bem. . . . Mas, estou feliz, estou
emocionado por fazer parte disso, porque eu sei que você pode fazer isso, porque você tem que
faça."
Outro convidado no palco, o presidente do Hospital Estadual da Carolina do Norte
Associação, disse: "Muitas pessoas, por muito tempo, tiveram seus
cabeças na areia sobre este assunto, e é hora de fazer a coisa certa. É como
Simples assim."
O IHI tornou a adesão à campanha fácil: exigia apenas um formulário de uma página
assinado por um CEO de hospital. Dois meses após o discurso de Berwick, mais de um
mil hospitais haviam se inscrito. Uma vez que um hospital se inscreveu, a equipe IHI
ajudou o hospital a abraçar as novas intervenções. Membros da equipe fornecidos
pesquisa, guias de instruções passo a passo e treinamento. Eles arranjaram
teleconferências para líderes de hospitais para compartilhar suas vitórias e lutas
uns com os outros. Eles encorajaram hospitais com sucessos iniciais a
tornam-se "mentores" dos hospitais apenas aderindo à campanha.
O atrito no sistema foi substancial. Adotando as intervenções IHI
hospitais necessários para superar décadas de hábitos e rotinas. Muitos
os médicos ficaram irritados com os novos procedimentos, que perceberam como
constringente. Mas os hospitais que adotaram estavam vendo resultados dramáticos, e
seus sucessos visíveis atraíram mais hospitais para aderir à campanha.
Dezoito meses depois, no exato momento em que prometeu voltar - junho
14 de junho de 2006, às 9h - Berwick subiu ao palco novamente para anunciar os resultados:
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"Os hospitais inscritos na Campanha 100.000 Vidas têm coletivamente
evitou uma estimativa de 122.300 mortes evitáveis e, o mais importante,
começou a institucionalizar novos padrões de atendimento que continuarão a salvar
vidas e melhorar os resultados de saúde no futuro. "
A multidão estava eufórica. Don Berwick, com sua equipe de 75 pessoas na IHI, teve
convenceu milhares de hospitais a mudar seu comportamentoe, coletivamente,
eles salvaram 122.300 vidas - o equivalente a jogar um colete salva-vidas para
cada homem, mulher e criança em Ann Arbor, Michigan.
Este resultado foi o cumprimento da visão que Berwick articulou como
ele encerrou seu discurso dezoito meses antes, sobre como o mundo
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Veja quando os hospitais alcançaram a meta de 100.000 vidas:
E vamos comemorar. Começando com pizza e terminando com champanhe.
Vamos comemorar a importância do que nos comprometemos a fazer, o
coragem da honestidade, a alegria do companheirismo, a inteligência de um campo
operação, e os resultados que iremos alcançar. Vamos nos celebrar,
porque os pacientes cujas vidas salvamos não podem se juntar a nós, porque seus
nomes nunca podem ser conhecidos. Nossa contribuição será o que não aconteceu com
eles. E, embora sejam desconhecidos, saberemos que mães e
pais estão em formaturas e casamentos que teriam perdido, e que
os netos conhecerão os avós que talvez nunca tenham conhecido e
férias serão tiradas, o trabalho concluído e os livros lidos, e
sinfonias ouvidas e jardins tendidos que, sem o nosso trabalho, teriam
sido apenas canteiros de ervas daninhas.
11
Grandes mudanças podem acontecer.
Don Berwick e sua equipe catalisaram uma mudança que salvou 100.000 vidas, ainda
O próprio Berwick não exercia nenhum poder. Ele não podia mudar a lei. Ele não poderia
líderes do hospital de bombeiros que não concordaram com ele. Ele não podia pagar bônus para
hospitais que aceitaram suas propostas.
Berwick tinha as mesmas ferramentas que o resto de nós. Primeiro, ele dirigiu seu
Riders do público. O destino era cristalino: alguns não são um número;
logo não é hora. Aqui está o número: 100.000. Esta é a hora: 14 de junho,
2006-9 da manhã. Mas isso não foi suficiente. Ele teve que ajudar os hospitais a descobrir
como chegar lá, e ele não poderia simplesmente dizer: "Tente mais." (Lembre-se de "agir
mais saudável "versus" compre 1% de leite. ") Então ele propôs seis intervenções específicas,
como elevar as cabeças dos pacientes em ventiladores, que eram conhecidos por
Salve vidas. Ao permanecer focado nessas seis intervenções, Berwick
certificou-se de não exaurir os Cavaleiros de seu público com intermináveis
alterar.
Em segundo lugar, ele motivou os elefantes de seu público. Ele os fez sentir a necessidade
para mudar. Muitas pessoas na platéia já conheciam os fatos, mas
saber não era suficiente. (Lembre-se, saber não era suficiente para
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executivos da empresa de Jon Stegner. Foi necessária uma pilha de luvas para obter seu
Elefantes noivos.) Berwick teve que ir além do conhecimento, então ele trouxe seu
audiência cara a cara com a mãe da menina que foi morta por um
erro médico: "Eu sei que se esta campanha tivesse acontecido quatro ou cinco
anos atrás, que Josie ficaria bem. "Berwick também teve o cuidado de motivar
as pessoas que não estavam na sala para sua apresentação. Ele não
desafiar as pessoas a "revisar a medicina" ou "trazer o TQM aos cuidados de saúde" Ele
desafiou-os a salvar 100.000 vidas. Isso fala com o elefante de qualquer pessoa.
Terceiro, ele moldou o Caminho. Ele tornou mais fácil para os hospitais abraçarem o
mudança. Pense no formulário de inscrição de uma página, o passo a passo
instruções, o treinamento, os grupos de apoio, os mentores. Ele estava desenhando
um ambiente que tornava mais provável que os administradores de hospitais
reforma. Berwick também sabia que o comportamento era contagioso. Ele usou par
pressão para persuadir os hospitais a aderir à campanha. (Seu hospital rival
em toda a cidade acaba de assinar para ajudar a salvar 100.000 vidas. Você realmente quer
para ter uma posição moral elevada?) Ele também conectou pessoas - ele
combinou pessoas que estavam lutando para implementar as mudanças com
pessoas que os dominaram, quase como os "mentores" encontrados em
Alcoólicos Anônimos. Berwick estava criando um grupo de apoio à saúde
reforma do cuidado.
Neste livro, você aprenderá sobre pessoas como Berwick, que criaram
mudança radical, apesar de ter poucos recursos e pouco estrutural
autoridade. Você aprenderá sobre um empresário que salvou sua pequena empresa
transformando seus funcionários céticos em fanáticos do serviço ao cliente; um estudante
recém-saído da faculdade que salvou uma espécie em perigo da extinção; uma
gerente que planejou uma maneira de fazer seu colega parar de agir como um idiota;
e uma terapeuta que reformou um grupo de abusadores de crianças.
Quer a mudança que você procura esteja em sua família, em sua instituição de caridade, em seu
organização, ou na sociedade em geral, você chegará lá fazendo três coisas
acontecer. Você dirigirá o Cavaleiro, motivará o Elefante e moldará o Caminho.
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2
Encontre os pontos brilhantes
1
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Em 1990, Jerry Sternin trabalhava para a Save the Children, empresa internacionalorganização que ajuda crianças carentes. Ele foi convidado para abrir um novo
escritório no Vietnã. O governo convidou a Save the Children para o
país para combater a desnutrição.
Mas quando Sternin chegou, as boas-vindas foram bastante frias. O estrangeiro
ministro disse-lhe que nem todos no governo apreciavam a sua
presença. O ministro disse a Sternin: "Você tem seis meses para fazer um
diferença."
Sternin estava viajando com sua esposa e filho de 10 anos. Nenhum deles
falava vietnamita. "Éramos como órfãos no aeroporto quando chegamos em
Vietnã ”, lembrou ele.“ Não tínhamos ideia do que íamos fazer. ”Sternin
tinha equipe mínima e recursos escassos.
Sternin havia lido o máximo que podia sobre o problema da desnutrição. o
a sabedoria convencional era que a desnutrição era o resultado de um entrelaçado
conjunto de problemas: O saneamento era precário. A pobreza era quase universal. Limpar \ limpo
a água não estava prontamente disponível. O povo rural tendia a ser ignorante
sobre nutrição.
Na opinião de Sternin, toda essa análise era "TBU" - verdadeira, mas inútil.
“Milhões de crianças mal podem esperar que essas questões sejam abordadas”, disse ele. E se
lidar com a desnutrição exigia acabar com a pobreza e purificar a água e
construir sistemas de saneamento, então isso nunca aconteceria. Especialmente em seis
meses, quase sem dinheiro para gastar.
Sternin teve uma ideia melhor. Ele viajou para vilas rurais e se reuniu com grupos
de mães locais. As mães se dividiram em equipes e saíram para pesar e
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medir cada criança em sua aldeia.
Eles então analisaram os resultados juntos.
Sternin perguntou a eles: "Vocês encontraram alguma criança muito, muito pobre que é maior
e mais saudável do que uma criança normal? "As mulheres, examinando os dados,
acenou com a cabeça e disse: "Có, có, có." (Sim, sim, sim.) Sternin disse: "Você quer dizer que é
possível hoje nesta aldeia para uma família muito pobre ter um poço
criança nutrida? "
"Có, có, có."
"Então vamos ver o que eles estão fazendo."
A estratégia de Sternin era buscar na comunidade um ponto brilhante - bem-sucedido
esforços que valem a pena emular. Se algumas crianças fossem saudáveis, apesar de seus
desvantagens, isso significava que a desnutrição não era inevitável. Além disso,
a mera existência de crianças saudáveis forneceu esperança para uma prática, de curto prazo
solução. Sternin sabia que não poderia consertar as "raízes" espinhosas. Mas se um
um punhado de crianças se mantinham saudáveis contra todas as probabilidades, por que nem todos
criança seja saudável?
Observe que Sternin estava tentando enfocar os Cavaleiros das mães. O macacão
tópico - o que você pode fazer para tornar seu filho mais saudável? - é simplesmente muito grande
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e carregado para assumir de uma vez. Asmães precisavam de orientação, nãomotivação. Afinal, o elefante de toda mãe será motivado a
tornar seu filho mais saudável. Mas como?
Lembre-se do poder da campanha do leite 1%, que fez um resumo
idéia ("comer mais saudável") prática. Sternin estava dizendo: não vamos ficar parados
analisando a "desnutrição". Vamos estudar o que são essas mães brilhantes
fazendo.
Como primeiro passo, Sternin e as mães tiveram que eliminar quaisquer pontos brilhantes
que não eram "típicos". Por exemplo, um menino pode ter um tio na
governo que poderia enviar comida extra para ele. Outras famílias não seriam
capaz de replicar isso.
Página 25
A fim de reconhecer o que as mães brilhantes estavam fazendo de maneira diferente,
o grupo teve que sintetizar a "sabedoria convencional" sobre alimentar crianças.
Então, eles conversaram com dezenas de pessoas - mães, pais, irmãos mais velhos e
irmãs, avós e descobriram que as normas da comunidade eram bonitas
claro: as crianças comiam duas vezes por dia junto com o resto de suas famílias. Eles comeram
alimentos apropriados para crianças - alimentos suaves e puros, como os da mais alta qualidade
arroz.
Armado com uma compreensão das normas, Sternin e as mães foram
nas casas das crianças brilhantes e observando como as casas eram
correr, alerta para quaisquer desvios. A observação deles rendeu alguns inesperados
intuições. Por um lado, as mães brilhantes estavam alimentando seus filhos com quatro refeições
por dia (usando a mesma quantidade de comida que outras mães, mas espalhando-a
quatro porções em vez de duas). As refeições maiores duas vezes ao dia, consumidas pela maioria
famílias acabou sendo um erro para as crianças, porque seus desnutridos
os estômagos não conseguiam processar tanta comida de uma vez.
O estilo de comer também era diferente. A maioria dos pais acreditava que seus filhos
entendiam suas próprias necessidades e se alimentavam de forma adequada
a tigela comum. Mas as crianças saudáveis eram alimentadas de forma mais ativa - alimentadas à mão
pelos pais, se necessário. Eles foram até mesmo encorajados a comer quando estavam
doente, o que não era a norma.
Talvez o mais interessante, as crianças saudáveis comiam diferentes tipos de
Comida. As mães brilhantes coletavam camarões e caranguejos minúsculos de
os arrozais e misturá-los com o arroz dos filhos. Camarão e caranguejos
eram comidos por adultos, mas geralmente não eram considerados alimentos adequados para
crianças. As mães também jogavam verduras de batata-doce, que eram
considerado um alimento de classe baixa. Essas improvisações dietéticas, por mais estranhas que sejam
ou "classe baixa", estavam fazendo algo precioso: adicionando extremamente necessário
proteínas e vitaminas na alimentação infantil.
Como um estranho, Stern nunca poderia ter previsto essas práticas. Ele sabia
nada sobre verduras de batata-doce. A solução era nativa, emergente
da experiência do mundo real dos moradores, e por esse motivo foi
inerentemente realista e inerentemente sustentável. Mas conhecendo a solução
não foi suficiente. Para que algo mudasse, muitas mães precisaram adotar o
novos hábitos culinários.
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A maioria das pessoas na situação de Sternin estaria ansiosa para fazer um
anúncio, para reunir a aldeia e revelar um conjunto de
recomendações. Reúna-se, todos: eu estudei seu problema e
agora eu tenho a resposta! Aqui estão as 5 regras de luta de Stern III
Desnutrição.
Mas Sternin se recusou a fazer um anúncio formal. "Conhecimento não
mudar o comportamento ", disse ele." Todos nós encontramos psiquiatras malucos e
médicos obesos e conselheiros matrimoniais divorciados. "Ele sabia que dizer ao
mães sobre nutrição não mudariam seu comportamento. Eles teriam que
pratique isso.
A comunidade elaborou um programa em que cinquenta famílias desnutridas,
em grupos de dez, se reuniam em uma cabana todos os dias e preparavam comida. o
as famílias eram obrigadas a trazer camarões, caranguejos e verduras de batata-doce. o
as mães lavavam as mãos com sabão e cozinhavam a refeição juntas. popa
in disse que as mães estavam "agindo de acordo com uma nova maneira de pensar".
Mais importante, foi a mudança deles , algo que surgiu do local
sabedoria da aldeia. O papel de Sternin era apenas ajudá-los a ver que eles
poderiam fazer isso, que eles poderiam vencer a desnutrição por conta própria.
Ao organizar esses grupos de culinária, Sternin estava se dirigindo ao Cavaleiro
e o elefante. Os Cavaleiros das mães receberam instruções altamente específicas:
Veja como preparar um almoço saboroso com camarão e folhas de batata-doce. E
seus elefantes tiveram um sentimento: esperança. Realmente há uma maneira de fazer meu
filha mais saudável. E não é muito difícil - é algo que posso fazer! Aviso prévio
que o Caminho também desempenhou um papel. Quando tantas mães estavam fazendo
alguma coisa, havia uma forte pressão social para ir junto. A cozinha
as aulas, com efeito, estavam mudando a cultura da aldeia.
O melhor de tudo é que os pontos brilhantes resolvem o problema "Não inventado aqui". Alguns
as pessoas têm uma reação cética instintiva a soluções "importadas". Imagine
o clamor público se um político americano propusesse que os Estados Unidos
adotar o sistema de saúde francês. (Ou vice-versa.) Todos nós pensamos que nosso grupo
é o mais inteligente.
Ao procurar por pontos brilhantes dentro da própria aldeia que ele estava tentando mudar,
Sternin garantiu que a solução seria nativa. Ele teria
Página 27
enfrentou uma missão muito mais difícil se ele trouxesse um plano de um
Vila. As mães locais teriam se irritado: essas pessoas não são como nós.
Nossa situação é mais complicada do que isso. Essas ideias não funcionariam
aqui.
Encontrar pontos brilhantes, então, resolve muitos problemas diferentes de uma vez. Isso é
nenhuma surpresa; esforços de mudança bem-sucedidos envolvem conectar todas as três partes do
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a estrutura: Rider, Elephant e Path. (Embora neste livro nós
explicar uma parte da estrutura de cada vez, continuaremos a lembrá-lo
que mesmo um exemplo nos capítulos "Rider" influenciará o elefante
e caminho. Os conceitos raramente são exclusivos.)
Seis meses após Sternin chegar à aldeia vietnamita, 65 por cento dos
as crianças foram mais bem nutridas e assim permaneceram. Mais tarde, quando os pesquisadores
da Escola de Saúde Pública da Emory University veio ao Vietnã para
reunir dados independentes, eles descobriram que mesmo as crianças que não tinham sido
nascido quando Sternin deixou as aldeias eram tão saudáveis quanto os filhos que Sternin teve
alcançado diretamente. Essa descoberta forneceu a prova de que as mudanças permaneceram.
O sucesso de Sternin começou a se espalhar. “Pegamos as primeiras 14 aldeias em diferentes
fases do programa e transformou-as em um laboratório social. Pessoas que
queria replicar o modelo de nutrição vindo de diferentes partes de
Vietnã. Todos os dias, eles iam para esta universidade viva, para estes
aldeias, tocando, cheirando, cheirando, observando, ouvindo. Eles iriam
'graduar-se', ir para suas aldeias e implementar o processo até obtê-lo
certo ... O programa atingiu 2,2 milhões de vietnamitas em 265
aldeias. Nossa universidade viva se tornou um modelo nacional de ensino
aldeões para reduzir drasticamente a desnutrição no Vietnã ", disse Sternin.
As histórias não são muito mais heróicas do que isso. Sternin e sua pequena equipe
de crentes, trabalhando com um orçamento apertado, conseguiu fazer uma grande mossa
na desnutrição. O que torna tudo mais notável é que eles não eram especialistas.
Eles não entraram com as respostas. Tudo o que eles tinham era uma fé profunda no
poder de pontos brilhantes.
2
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A parte Rider de nossas mentes tem muitos pontos fortes. O cavaleiro é um pensador e
um planejador e podetraçar um curso para um futuro melhor. Mas, como vimos, o
Rider tem uma fraqueza terrível - a tendência de girar as rodas. O piloto
adora contemplar e analisar e, para piorar as coisas, sua análise
quase sempre é direcionado a problemas, e não a pontos positivos. (Você pode
provavelmente se lembra de uma conversa com um amigo que agonizou por horas durante um
problema particular de relacionamento. Mas você pode se lembrar de uma instância em que um
amigo passou alguns minutos analisando por que algo estava funcionando tão
bem?)
Essas qualidades analíticas podem ser extremamente úteis, obviamente, muitas
problemas são resolvidos por meio de análise, mas em situações onde a mudança é
necessário, muita análise pode condenar o esforço. O cavaleiro verá muitos
problemas e gastar muito tempo avaliando-os. Olhe novamente para Jerry
Sternin e a história do Vietnã: dezenas de especialistas analisaram a situação
no Vietnã. Seus Cavaleiros tinham agoniado com os problemas - a água
abastecimento, saneamento, pobreza, ignorância. Eles escreveram a posição
papéis e documentos de pesquisa e planos de desenvolvimento. Mas eles não tinham
mudou alguma coisa.
Em tempos difíceis, o Rider vê problemas em todos os lugares, e "análise
paralisia "muitas vezes entra em ação. O Cavaleiro girará suas rodas indefinidamente, a menos que
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ele deu uma direção clara. É por isso que, para progredir em uma mudança, você
precisa de maneiras de direcionar o Rider. Mostre a ele para onde ir, como agir, o que
destino a seguir. E é por isso que os pontos brilhantes são tão essenciais, porque
eles são sua melhor esperança para dirigir o Cavaleiro quando você está tentando trazer
sobre a mudança.
3 -
"A escola fede", disse Bobby, um aluno do nono ano que acabara de se apresentar no primeiro
sessão de aconselhamento escolar. John J. Murphy, o psicólogo da escola, foi
surpreso que Bobby tivesse aparecido.
Vários professores encaminharam Bobby para aconselhamento, frustrado por seu mau
comportamento. Ele estava constantemente atrasado, raramente fazia seu trabalho, era perturbador em
classe, e às vezes fazia ameaças em voz alta para outras crianças nos corredores.
Página 29
A vida doméstica de Bobby era tão caótica quanto. Ele foi arrastado para dentro e para fora
lares adotivos e instalações especiais para crianças com problemas de comportamento. Ele
e seu pai estavam na lista de espera para aconselhamento familiar. O local
a agência de serviço social em Covington, Kentucky, estava de olho em Bobby.
Quando ele apareceu para a sessão com Murphy, ele estava em perigo de
sendo colocado em outra instalação especial por causa de seus problemas na escola.
Murphy estava quase impotente na situação. O conselheiro não tinha como
melhorar a situação de Bobby em casa, e o tempo estava trabalhando contra ele - em
melhor, ele veria Bobby por uma hora aqui, uma hora ali. Murphy não sabia
recompensar Bobby se ele se comportou bem ou puni-lo se ele se comportou mal. (Não
essa punição teria funcionado. Bobby geralmente acabava no
escritório do diretor no meio da manhã para questões disciplinares, mas seu comportamento
nunca mudou.)
Ignorando o comentário "a escola fede", Murphy começou a falar com Bobby e
colocou uma série de questões incomuns. Então começou o primeiro de um punhado de
conversas entre Murphy e Bobby.
Agora, avançando para três meses depois: uma mudança dramática ocorreu.
O número de dias que Bobby foi enviado ao escritório do diretor diminuiu
em 80 por cento. Bobby não tinha se tornado um escoteiro, veja bem, mas o
a melhoria foi forte o suficiente para evitar que os serviços sociais tivessem de
transferi-lo para a escola para crianças problemáticas. Bobby, um criminoso crônico, teve
tornar-se um infrator ocasional. E isso aconteceu por causa de algumas horas de
conversando com um conselheiro.
O que, exatamente, aconteceu nessas conversas?
4 -
John Murphy é praticante de terapia breve focada em soluções
("terapia focada em soluções" para breve). A terapia focada em soluções era
inventado no final dos anos 1970 por uma equipe de terapeutas marido e mulher, Steve de
Shazer e Insoo Kim Berg, e seus colegas da Família Breve
Centro de Terapia em Milwaukee. A terapia focada em soluções é radicalmente
diferente da terapia tradicional. Na psicoterapia clássica (pense em Tony
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Soprano e Dr. Melfi), você e seu terapeuta exploram seu problema. o que
Página 30
são suas raízes? Isso remonta a algo em sua infância? Há um
senso de escavação arqueológica: você está cavando em sua mente por um
pepita enterrada de insight, algo que pode explicar por que você se comporta
maneira que você faz. Escavar o passado leva tempo. Um freudiano padrão
a psicanálise pode levar cinco anos de trabalho, com sessões uma ou duas vezes por
semana. (E depois de cinco anos e $ 50.000, você descobre que é todo o seu
culpa da mãe.)
Os terapeutas focados em soluções, em contraste, não se importam menos com
arqueologia. Eles não procuram pistas sobre por que você age dessa maneira
Você faz. Eles não se importam com sua infância. Tudo o que importa é o
solução para o problema em questão.
A terapeuta matrimonial Michele Weiner-Davis foi inicialmente treinada como uma clássica
psicanalista. Como todos os psicanalistas, ela acreditava que a infância
experiências criaram traumas não resolvidos que alimentaram problemas atuais, e ela
tentou ajudar seus clientes a entender como sua educação moldou seus
comportamento nos relacionamentos.
Mas ela costumava ficar insatisfeita com os resultados que seus clientes alcançavam por meio
psicanálise. Em seu livro Divorce Busting , ela explicou por quê: "Meu
os clientes frequentemente imploravam: 'Agora vejo que estamos reencenando nosso
casamentos de pais, mas o que fazemos a respeito? Não podemos parar de lutar. ' ''
Ela aprendeu que entender um problema não necessariamente o resolve - que
saber não é suficiente.
Weiner-Davis foi inicialmente cético sobre a terapia breve focada em soluções:
"Parecia muito simples ... A maioria das pessoas, incluindo a maioria dos terapeutas, acredita que
o processo de mudança deve ser complicado e árduo. 'Sem dor, sem ganho' é o
regra geral. "Para descrever como ela pensa sobre as soluções
a terapia focada mudou, ela usou uma analogia do golfe.
Em um ponto, seu swing de golfe começou a falhar, então ela foi a um profissional de golfe,
pensando que sua técnica precisava de uma grande revisão. Ela notou que o profissional de golfe
não fez nenhuma arqueologia. Ele nunca disse: "Você obviamente tem medo de
ganhando. Seu pai a intimidou quando criança? "Em vez disso, tudo o que ele fez
foi sugerir uma pequena modificação: relaxar seu aperto no clube. Em
primeiro, ela ficou um pouco irritada com esse conselho. Não parecia profundo o suficiente
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para justificar sua taxa. Mas depois; no curso, suas bolas estavam indo mais retas
e mais longe. Talvez pequenos ajustes possam funcionar, afinal, ela pensou.
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Terapeutas focados em soluções usam um conjunto comum de técnicas paradescobrindo soluções potenciais. No início da primeira sessão, após ouvir o
paciente explicar seu problema, o terapeuta faz a pergunta milagrosa:
"Posso te fazer uma pergunta meio estranha? Suponha que você vá para a cama
esta noite e durma bem. Às vezes, no meio da noite, enquanto você está
dormindo, um milagre acontece e todos os problemas que te trouxeram aqui são
resolvido. Quando você acorda de manhã, qual é o primeiro pequeno sinal
você veria que faria você pensar, 'Bem, algo deve ter acontecido
- o problema desapareceu! '? "
Veja como um casal em terapia conjugal respondeu à Pergunta Milagrosa
apresentado por seu terapeuta, BrianCade de Sydney, Austrália:
ESPOSA: Eu ficaria feliz, me sentindo finalmente à vontade. Eu seria mais agradável com Bob,
não pulando em sua garganta o tempo todo.
CADE: O que você fará em vez disso?
ESPOSA: Bem, haveria mais compreensão entre nós. Casar
ouvir o que o outro estava dizendo.
MARIDO: Sim. No momento, não ouvimos realmente uns aos outros.
Mal podemos esperar para mostrar nosso ponto de vista.
CADE: Como você poderia dizer que o outro estava realmente ouvindo?
ESPOSA: Na cara, eu acho. Talvez devêssemos fazer mais contato visual.
(Faz uma pausa e depois ri). Nós acenamos com a cabeça nos lugares certos.
MARIDO: Sim. Ambos responderíamos ao que o outro estava dizendo
em vez de apenas atacar ou ignorá-lo.
Observe que o Cade incita o casal a dar detalhes: "O que você vai fazer
em vez disso? "" Como você poderia dizer que a outra pessoa estava realmente ouvindo? "
A pergunta do milagre não pede que você descreva o milagre em si; ele pergunta a você
para identificar os sinais tangíveis de que o milagre aconteceu.
Aqui está outro exemplo de uma sessão de terapeuta com um homem com um
problema com bebida: Se um milagre resolvesse seu problema com bebida, o que
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você estará fazendo diferente na manhã seguinte? "Não sei, não consigo imaginar."
Tentar. "Bem, todos os meus amigos bebem, então o que você espera que eu faça?" eu sei
não é fácil, mas pense bem. "Bem, existem todos os tipos de coisas." Nome
um . "Talvez eu fosse à biblioteca e olhasse os jornais." Como
seu dia seria diferente se você fosse à biblioteca?
Terapeutas focados em soluções aprendem a focar seus pacientes nas primeiras dicas de
o milagre - "Qual é o primeiro pequeno sinal que você veria que o faria
acho que o problema foi embora " - porque eles querem evitar respostas que são
excessivamente grande e inacessível: "Minha conta bancária está cheia, adoro meu trabalho e
meu casamento é ótimo. "
Depois de ajudarem os pacientes a identificar sinais específicos e vívidos de progresso,
eles se voltam para uma segunda questão, que talvez seja ainda mais importante. Está
a pergunta de exceção: "Quando foi a última vez que você viu um pouco do
milagre, mesmo que por pouco tempo? "
Um alcoólatra seria perguntado: "Quando foi a última vez que você ficou sóbrio por
uma ou duas horas? "Ou a esposa no diálogo citado acima seria questionada:
"Quando a última vez que você sentiu que seu marido estava realmente ouvindo
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vocês?"
É uma tática engenhosa. O que o terapeuta está tentando demonstrar, em um
forma sutil, é que o cliente é capaz de resolver seu próprio problema. Como um
na verdade, o cliente está oferecendo uma prova de que já o resolveu , em
pelo menos em algumas circunstâncias. Por exemplo, Brian Cade trabalhou com um
mãe cujos filhos estavam fora de controle. Ele perguntou a ela a exceção
Pergunta: "O que foi diferente na última vez que seus filhos lhe obedeceram?
em que circunstâncias eles parecem se comportar melhor? "
MOM: (depois de uma pausa) Acho que é quando eles percebem que pressionaram
eu longe demais.
CADE: Como eles poderiam saber isso?
MOM: Sabe, é engraçado. Eu acho que é quando eu paro de reclamar e delirar
para eles e minha voz fica muito, muito calma ... acho que sou capaz de fazer isso
quando me sinto geralmente menos assediado, quando sinto que tenho coisas feitas
em vez de passar o dia inteiro se preocupando em fazer as coisas.
Quando sinto que não fui capaz de controlar as tarefas domésticas, costumo
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pânico.
Cade pergunta a ela o que as crianças podem notar nos dias bons.
MOM: Acho que só pareço mais calmo.
CADE: O que mais?
MOM: Provavelmente os saúdo com mais entusiasmo e sorrio mais.
Os terapeutas focados em soluções acreditam que há exceções para cada
problema e que essas exceções, uma vez identificadas, podem ser cuidadosamente
analisado, como o filme do jogo de um evento esportivo. Vamos repetir essa cena,
onde as coisas estavam funcionando para você. O que estava acontecendo? Como você
comporte-se? Você estava sorrindo? Você fez contato visual? E essa análise
pode apontar diretamente para uma solução que é, por definição, viável. Depois de
tudo, funcionou antes.
Essas "exceções" são exatamente como os pontos positivos de Jerry Sternin. Assim como lá
foram algumas crianças na aldeia vietnamita que conseguiram se manter saudáveis
apesar da pobreza, existem alguns momentos na vida de um alcoólatra em que ele
está sóbrio apesar dos desejos. Esses pontos brilhantes são ouro a ser extraído.
(Observe novamente que os pontos brilhantes fornecem não apenas direção para o Cavaleiro, mas
esperança e motivação para o elefante.)
O que isso significa para você? Você não pode lutar contra a desnutrição, e você pode
não precisa de terapia. Mas se você está tentando mudar as coisas, haverá
pontos brilhantes em seu campo de visão, e se você aprender a reconhecê-los e
entendê-los, você vai resolver um dos mistérios fundamentais de
mudança: o que, exatamente, precisa ser feito de maneira diferente?
Suponha que você seja um gerente de relações humanas e tenha incentivado
gerentes de linha para dar feedback aos seus funcionários com mais frequência, ao invés
do que armazená-lo para suas análises de desempenho anuais. Você hospedou um
programa de treinamento fora do local para dez gerentes para que eles pudessem praticar o
recomendou um novo estilo de feedback no momento, e todos deixaram o
programa se comprometendo a experimentá-lo.
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Depois de quatro semanas, você começa a ter notícias de alguns dos gerentes, e
seus resultados foram mistos. Dois dos gerentes parecem genuinamente
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transformados - animados com a forma como o feedback mais rápido melhorou seu
relacionamento com os membros da equipe. Cinco dos gerentes são fracamente positivos,
dizendo que tentaram algumas vezes. Dois dos gerentes dizem, com pesar, que
eles estão ocupados demais para tentar. Alguém é um cético absoluto e pensa que o todo
iniciativa é besteira.
E agora? Os pontos positivos fornecem um plano de ação: vá investigar os dois
gerentes de sucesso. Primeiro, veja se alguma das situações é uma anomalia. Para
Por exemplo, em seu acompanhamento, você pode descobrir que um dos
os gerentes não estavam dando mais feedback para sua equipe - ele simplesmente
Tenho abordado as pessoas com mais frequência para bater papo. O Extra
o contato social o fazia se sentir bem, mas incomodava os membros da equipe (que eram
constantemente interrompido). Esse gerente não é um verdadeiro ponto brilhante.
O outro sucesso pode ser legítimo. Talvez a gerente, Debbie, tenha planejado
uma folha de acompanhamento que a lembra de fornecer feedback a todos os funcionários
toda semana. Talvez ela tenha estabelecido uma meta para si mesma de que seu "feedback rápido"
nunca dura mais do que dois minutos e se aplica apenas a um projeto específico
- não será um referendo sobre o desempenho geral de um funcionário. Talvez
ela definiu o "horário de expediente" com portas abertas para que os funcionários pudessem aparecer para
feedback sobre projetos em andamento.
Agora que você definiu seu ponto brilhante, pode tentar cloná-lo. Tenha o
outros gerentes passam uma ou duas horas seguindo Debbie, vendo em primeira mão
como ela incorporou o novo estilo em seu dia de trabalho. Faça a Debbie comparecer
seu próximo programa de treinamento fora do local para que ela possa treinar outros gerentes no
mecânica de feedback rápido. Fale com o TI e veja se há uma maneira de lançar um
versão mais polida da folha de rastreamento improvisada de Debbie.
Conclusão: você está gastando 80 por cento do seu tempo explorando o restaurante da Debbie
sucesso e encontrar maneiras de replicá-lo. Você não está obcecado com o
gerente que estava cético. Você não está planejando outro programa de treinamento
com osmesmos gerentes para revisar o material. Você está simplesmente perguntando
você mesmo, "O que está funcionando e como podemos fazer mais?" Essa é a
filosofia brilhante em uma única questão.
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Focar nos pontos positivos pode ser contra-intuitivo para as empresas. Richard
Pascale, um dos colaboradores de Jerry Sternin, descobriu isso em 2003, quando
ele aceitou uma atribuição de consultoria com a Genentech. A empresa tinha
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lançou recentemente um medicamento chamado Xolair, que era considerado um"droga milagrosa" para asma.
Ele provou ser eficaz na prevenção de ataques de asma para muitos pacientes. Ainda
seis meses após o lançamento, as vendas do Xolair permaneceram bem abaixo das expectativas.
Pascale e sua equipe foram solicitados a ajudar a descobrir por que Xolair estava
baixo desempenho. Eles imediatamente começaram a procurar por pontos positivos e
logo encontrei um: duas vendedoras que trabalhavam na área de Dallas — Fort Worth
estavam vendendo vinte vezes mais Xolair do que seus pares. Mais longe
investigação revelou que as mulheres estavam usando um método fundamentalmente diferente
tipo de discurso de vendas. Em vez de vender os benefícios da droga para a saúde -
que os médicos entendiam amplamente - eles estavam ajudando os médicos a entender
como administrar o medicamento. Xolair não era uma pílula ou um inalador; é necessário
infusão por gotejamento intravenoso. Esta técnica era desconhecida (e
portanto, assustando o elefante) para os alergistas e pediatras que iriam
estar prescrevendo o medicamento.
Aqui estava uma situação clássica de ponto positivo. Como as mães vietnamitas que
misturavam verduras de batata-doce no arroz de seus filhos, essas vendedoras eram
alcançando resultados radicalmente diferentes com o mesmo conjunto de recursos para todos
mais tinha. Tendo descoberto o ponto positivo, os gerentes da Genentech poderiam
ajudam a espalhar a inovação por toda a equipe de vendas.
Mas isso não aconteceu. E é aqui que um conto preventivo se intromete em nosso
história de sucesso. O que realmente aconteceu foi o seguinte: os resultados superiores do
Os representantes de Dallas-Fort Worth eram vistos com suspeita! Gestores especularam
que as vendedoras tinham uma vantagem injusta e sua suposição inicial
era que os territórios de vendas ou cotas do par precisavam ser revisitados. (Mais tarde
investigação estabeleceu que as duas mulheres tinham o mesmo tipo de cliente
base como os outros representantes.)
Para ser justo com os gerentes da Genentech, vamos reconhecer que houve
na verdade, uma chance de que essas duas repetições fossem simplesmente uma anomalia. Mas o
A primeira reação dos gerentes às boas notícias foi que devem ser más notícias!
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Essa reação é um bom lembrete de que a capacidade de análise do Cavaleiro é
infinito. Até mesmo sucessos podem parecer problemas para um Cavaleiro hiperativo.
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Vamos voltar para Bobby, o aluno problemático, porque agora podemos começar a
entender sua transformação bastante abrupta. Aqui está uma breve troca de
uma das sessões de aconselhamento de Bobby. Observe como Murphy, a escola
conselheiro, começa fazendo a pergunta de exceção:
MURPHY: Conte-me sobre os tempos na escola quando você não entra
problemas tanto.
BOBBY: Eu nunca tenho problemas, bem, não muito, na aula da Sra. Smith.
MURPHY: O que é diferente na classe da Sra. Smith?
BOBBY: Não sei, ela é mais legal. Nós nos damos muito bem.
MURPHY: O que exatamente ela faz de melhor?
Murphy não se contentou com a vaga conclusão de Bobby de que a Sra. Smith está
"Agradável." Ele continuou sondando até que Bobby identificou várias coisas sobre a Sra.
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Smith e sua classe pareciam ajudá-lo a se comportar bem. Por exemplo, Sra.
Smith sempre o cumprimentou assim que ele entrou na aula. (Outros professores,
compreensivelmente, o evitava.) Ela deu a ele um trabalho mais fácil, que ela sabia
ele poderia completar (Bobby tem dificuldade de aprendizado). E sempre que o
classe começou a trabalhar em uma tarefa, ela verificou com Bobby para fazer
certeza de que ele entendeu as instruções.
A aula da Sra. Smith foi um ponto brilhante e, como vimos, sempre que você tem um
ponto brilhante, sua missão é cloná-lo. Usando a classe da Sra. Smith como modelo,
Murphy deu aos outros professores de Bobby dicas muito práticas sobre como lidar
com ele: cumprimente Bobby na porta. Certifique-se de que ele tenha um trabalho que ele possa fazer.
Verifique se ele entendeu as instruções.
O que Murphy evitou, é claro, foi a arqueologia. Ele não cavou em
Infância conturbada de Bobby, e ele não tentou escavar as fontes de sua
raiva e obstinação. Para Murphy, todas essas informações teriam sido
TBU, como diria Sternin: verdadeiro, mas inútil. A outra coisa Murphy
evitado foi o ceticismo instintivo da Genentech. Os problemas mentais poderiam
vieram tão facilmente: a Sra. Smith é apenas uma pessoa mais legal do que as outras
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professores ou a aula dela é mais fácil ou os professores não deveriam ter que adaptar seus
abordagem para um aluno problema. Em vez disso, Murphy encontrou um ponto brilhante, e ele
confiei nisso.
Os professores de Bobby ficaram satisfeitos quando Murphy os abordou com tais
orientação específica, e eles prometeram dar uma chance às suas recomendações.
Murphy pediu aos professores que o ajudassem a verificar se as soluções eram
trabalhando registrando o desempenho de Bobby em três métricas: (1) chegar a
aula na hora certa, (2) completar tarefas em aula, e (3) comportar-se
aceitavelmente em classe. Ao longo dos próximos três meses, conforme relatado anteriormente, Bobby's
taxa de envio para a sala do diretor por uma infração grave diminuiu
em 80 por cento. Bobby também fez um progresso notável no comportamento do dia-a-dia como
medido pelas três métricas. Antes da terapia focada em soluções, seu
professores normalmente classificaram seu desempenho como aceitável em apenas 1 ou 2 de
6 aulas por dia. Após terapia focada em soluções, ele foi classificado como
aceitável em 4 ou 5 dos 6 períodos. Bobby ainda não é um aluno modelo. Mas
ele está muito melhor.
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Observe algo notável sobre o caso do Vietnã e Bobby
estudos. Em cada um, mudanças relativamente pequenas - cozinhar com batata-doce
verdes, cumprimentando Bobby na porta - teve um grande impacto em um grande problema.
Existe uma assimetria clara entre a escala do problema e a escala
da solução. Grande problema, pequena solução.
Este é um tema que você verá de novo e de novo. Grandes problemas raramente são resolvidos
com soluções proporcionalmente grandes. Em vez disso, eles são mais frequentemente resolvidos por um
sequência de pequenas soluções, às vezes durante semanas, às vezes ao longo
décadas. E essa assimetria é a razão pela qual a predileção do Cavaleiro pela análise
pode sair pela culatra tão facilmente.
Quando o cavaleiro analisa um problema, ele busca uma solução adequada à escala
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disso. Se o cavaleiro avistar um buraco, ele quer preenchê-lo, e se ele tiver um buraco redondocom um diâmetro de 24 polegadas, ele vai procurar um pino de 24 polegadas. Mas isso
o modelo mental está errado. Por exemplo, ao analisar a desnutrição no Vietnã,
os especialistas analisaram exaustivamente todas as grandes forças sistêmicas que foram
responsáveis por isso: falta de saneamento, pobreza, ignorância, falta de água. Não
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duvido que eles também elaboraram grandes planos sistêmicos para enfrentar essas forças. Mas
isso era fantasia. Ninguém, além de Sternin, pensou em perguntar: "O que é
trabalhando agora? "
Ao revisar a situação de Bobby no colégio, os professores e
administradores sussurraram sobre todas as coisas que