Gestão de carreiras e outplacement

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Didática no EnsinoGestão De Carreiras E Outplacement
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GESTÃO DE CARREIRAS E 
OUTPLACEMENT
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Didática no EnsinoGestão De Carreiras E Outplacement
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Maués, Karlucia, 2019.
Gestão De Carreiras E Outplacement - Belém, PA: Faculdade Estratego.
25 páginas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................3
1. GESTÃO CARREIRAS ................................................................................................................................4
2. DIVISÃO DO CONCEITO DE CARREIRA .....................................................................................6
3. NOVO CONTRATO PSICOLÓGICO CENTRADO NA CARREIRA PROTEANA ....12
3. 1. EMPREGADOR-EMPREGADO .........................................................................................12
3. 2. CONTRATO RELACIONAL ..................................................................................................12
3. 3. O NOVO CONTRATO TRANSACIONAL RELACIONAL ......................................12
3. 4. DESENVOLVIMENTO NÃO É (NECESSARIAMENTE) ........................................13
3. 5. OS INGREDIENTES PARA O SUCESSO MUDAM ..................................................13
3. 6. AS ORGANIZAÇÕES PROVÊM .........................................................................................13
3. 7. A META: ............................................................................................................................................13
4. PLANO DE CARREIRA ............................................................................................................................16
5. OUTPLACEMENT ......................................................................................................................................18
5.1 HISTÓRICO DO OUTPLACEMENT ...................................................................................19
6. COMO FUNCIONA O OUTPLACEMENT ...................................................................................23
6. 1. PLANEJAMENTO .......................................................................................................................23
6. 2. DESVINCULAÇÃO ....................................................................................................................23
6. 3. OUTPLACEMENT .....................................................................................................................23
6.4 DIFERENÇA ENTRE OUTPLACEMENT INDIVIDUAL E COLETIVO .............24
6.5. OS DOIS LADOS DO OUTPLACEMENT .......................................................................24
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................25
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INTRODUÇÃO
Você sabe usar o seu pensamento estratégico com relação as organizações 
da qual faz parte? Essa é uma das perguntas mais frequentes, que observamos 
colaboradores
tentando responder, quando chega a tal temida realidade do desligamento 
da empresa da qual faz parte durante alguns anos. Gerenciar carreiras, é planejar 
o futuro
e torna-lo e/ou transformá-lo em realidade, assim nos afirma Andy Bruce 
e Ken Langdon. Todos nós temos uma carreira, queiramos ou não, pois, nossas 
experiências estendem-
se para toda a vida de um indivíduo. Carreira, também, pode estar ligada a 
informalidade. No século XXI, vemos muitas transformações e a dificuldade de 
adaptabilidade
ao novo. Poucas práticas empresariais mudaram tanto nos últimos 20 anos 
quanto ao papel da organização na carreira dos seus funcionários, saindo de um 
paternalismo
extremo, até o papel de apoiar os indivíduos que gerenciam e assumem a 
responsabilidade por seu futuro. Gerir carreiras vem então se um fator apoiador e 
outplacement
encaixa-se neste cenário, procurando libertar o fantasma da derrota e levando 
o profissional a repensar valores e quebrar paradigmas se oportunizando ao novo.
“Obstáculos são aquilo que vemos quando afastamos nossos olhos dos 
objetivos”.
Henry Ford
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1. GESTÃO CARREIRAS
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS E 
OUTPLACEMENT.
Qual era seu desejo de profissão na infância? Você tem uma profissão que te 
faz feliz?
ASPECTOS CONCEITUAIS
CARREIRA: Conceito:
Etimologicamente, segundo Martins (2001),a palavra “carreira” origina-se do 
latim-via carraria, estrada para carros.
Para Chanlat (1995), o conceito de carreira, tal qual o conhecemos hoje como 
trajetória da vida profissional, apareceu no decorrer do século XIX, assim como 
suas derivadas
carreirismo e carreirista, no século XX.
A carreira, em sua acepção moderna, significa um ofício, uma profissão que 
apresenta etapas, uma progressão.
Assim, a carreira nasce com a sociedade industrial capitalista liberal.
Schein (1990) concebe a carreira como a maneira pela qual a vida profissional 
de uma pessoa desenvolve-se ao longo do tempo e como é vista por ela.
Para o autor, a palavra carreira é usada de diferentes maneiras e possui muitas 
conotações. O “seguir uma carreira” pode tanto se aplicar ao indivíduo com uma 
determinada
profissão ou àquele cuja vida profissional implica em mudanças constantes
Qual decisão tomar? Qual caminho seguir? Vou me adaptar as mudanças?
Para Baruch, a mais moderna definição de carreira caracteriza-a como 
o processo de desenvolvimento do indivíduo durante suas experiências em 
trabalhos, em uma
ou mais organizações.
Sob uma ótica, consideramos as carreiras como individuais; sob outra, como 
planejadas e conduzidas pelas organizações
Observe através das imagens, o que Baruch nos diz. Quanto maior for as
experiências, maior será o desenvolvimento profissional de cada um, através
das organizações ou do seu próprio gerenciamento. Usar esse conhecimento 
com responsabilidade e na busca do sucesso.
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GESTÃO DE CARREIRAS
- Processo de desenvolvimento do individuo de acordo com suas experiências 
profissionais.
- Podem ser individuais ou conduzidas e planejadas pelas organizações.
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2. DIVISÃO DO CONCEITO DE 
CARREIRA
MODELO TRADICIONAL
Vigorou até os anos 70.
Se caracteriza pelo sucesso vertical, a escalada da pirâmide corporativa e 
recompensas monetárias.
Marcado pela estabilidade, enriquecimento, progresso e divisão sexual e 
social do trabalho.
Possibilidade de ascensão pertencia apenas aos grupos socialmente 
dominantes. A progressão da carreira era linear e vertical
OBS: Nessa abordagem, destacam-se, três aspectos que limitam o conceito 
de carreira.
Nessa abordagem tradicional, destacam-se, três aspectos que limitam o 
conceito de carreira.
De acordo com o Modelo Tradicional - Três aspectos que limitam o conceito 
de carreira.
O primeiro é a ideia de avanço, com a perspectiva de progresso vertical na 
hierarquia de uma organização, seguida de sinais de crescente status e de ganhos 
financeiros.
O segundo é a associação da carreira à profissão. Um engenheiro, um militar 
ou um sacerdote teriam uma carreira, já um funcionário de escritório ou um 
operário de indústria não a teria.
O terceiro é a suposição de uma estabilidade ocupacional em que o indivíduo 
sempre exerceria atividades relacionadas à sua profissão até a aposentadoria.
CARACTERÍSTICAS
• IDEIA DE AVANÇO
• ASSOCIAÇÃO DA CARREIRA A PROFISSÃO
• SUPOSIÇÃO DE ESTABILIDADE
A carreira, dentro dessa perspectiva, encontra-se mais relacionada ao 
trabalho assalariado e aos ocupantes de cargos existentes nas organizações.
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MODELO MODERNO - CARACTERÍSTICAS
• RESULTADO DE MUDANÇAS SOCIAIS, NA DÉCADA DE 70.
• MAIOR PARTICIPAÇÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO
•NIVEL DE INSTRUÇÃO VALORIZADO
• VALORIZAÇÃO DOS DIREITOS DOS INDIVÍDUOS
• GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA
• FLEXIBILIZAÇÃO DO TRABALHO
Oportunidades para o profissional tanto do sexo masculino como do sexo 
feminino e pertencente a grupos sociais variados
A progressão na carreira é descontínua, mais horizontal do que vertical e 
apresenta uma maior instabilidade.
A entrada em massa das mulheres, as mudanças tecnológicas e a 
reestruturação da economia introduziram novos comportamentos relacionados 
à carreira, como parar de trabalhar para estudar; estudar trabalhando; educar as 
crianças e voltar ao mercado de trabalho e aos estudos e reorientar a carreira mais 
frequentemente.
Na visão de Dutra (1996), a carreira é dividida em dois modelos, sendo o 
tradicional e moderno. O modelo tradicional é caracterizado pela estabilidade 
e por um crescimento linear e vertical, onde o profissional vai alcançar cargos 
maiores ao longo de sua trajetória profissional. Esse conceito permaneceu até 
1970, já no modelo moderno é caracterizado pela instabilidade e crescimento 
descontínuo, não obedece uma ordem estática e pré-determinada, esse modelo 
faz cada vez mais parte dos dias atuais.
A visão tradicional está ligada a um mundo estável, no qual as pessoas 
aguardavam seu crescimento progressivo em uma mesma empresa. O grande 
ápice era ingressar como aprendiz e chegar a um cargo alto de liderança dentro 
da organização. (CHIAVENATO, 2012).
No modelo moderno que corresponde mais a atualidade, o mundo globalizado, 
com grandes mudanças econômicas, financeiras, sociais e educacionais, é cada 
vez mais comum uma pessoa passar por várias empresas e em cargos distintos.
Seu crescimento profissional não se dá apenas por alcançar um alto cargo de 
liderança dentro de uma empresa, até porque nem todas as pessoas têm perfil ou 
interesse para ocupar cargos de liderança. Hoje o crescimento está muito mais 
ligados à satisfação e objetivos que a pessoa define para sua trajetória profissional. 
Eu diria que hoje, cada pessoa é responsável por fazer sua própria carreira, onde 
tudo vai depender de onde quer chegar.
. Atualmente, as pessoas não querem apenas “ter um cargo” para serem 
reconhecidas, esse conceito é muito mais amplo. Cada vez mais as pessoas buscam 
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satisfação, valorização, reconhecimento, qualidade de vida e equilíbrio entre a 
vida pessoal e profissional. Já é comum encontrar pessoas que abandonaram 
um alto cargo, com salários e benefícios porque não tinham qualidade de vida ou 
satisfação pessoal. Muitas vezes optam por salários e cargos bem menores em 
troca do que realmente acreditam .
Outro fator muito interessante é que, no modelo tradicional uma pessoa 
iniciava sua carreira e seguia até o fim da vida profissional, mesmo que no meio 
do caminho descobrisse certa insatisfação pela carreira . Em nosso contexto 
moderno, é comum uma pessoa cursar uma faculdade e depois sentir que não 
deseja atuar naquela área, optando pela segunda graduação, trilhando outro 
caminho, diferente do que havia escolhido inicialmente.
MODELO PROTEANO
Todos esses comportamentos introduziram rupturas no modelo de carreira 
tradicional, aproximando-a do MODELO PROTEANO.
O mito de Proteus nos remete à reflexão sobre o comportamento humano 
nas diferentes situações da vida. Muitas vezes sabemos o que fazer, mas algumas 
vezes nos sentimos confusos e precisamos da orientação dos outros. O problema 
surge quando nos tornarmos dependentes da opinião alheia, sempre esperando 
que os outros tenham todas as respostas para os nossos problemas.
Fonte:https://eventosmitologiagrega.blogspot.com/2015/05/proteus-
dons-profeticos-e- reveladores.html
Para Hall (1996), a carreira no Século XXI será predominantemente proteana, 
dirigida pelas pessoas, não pelas organizações, e reinventada de tempos em 
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tempos.
O termo proteana vem de Proteus, que na mitologia grega, podia mudar 
de forma conforme a sua própria vontade. Isso explica muito sobre o que é a 
nova carreira proteana: a própria pessoa passa a gerenciar a sua carreira ao seu 
modo, tirando a organização de foco. Se as carreiras tradicionais eram lineares e 
previsíveis, a carreira proteana é multilinear ou multidirecional.
Trata-se de uma abordagem que já recebeu outros nomes pelos teóricos de 
RH – como “carreiras sem fronteira”, por exemplo, como denominada por Malvezzi 
(2000), mas que se caracteriza pela flexibilidade, pelo limite estreito entre os 
interesses profissionais e pessoais, pela busca de condições de trabalho mais 
gratificantes e pela qualidade de vida, em que o que é produzido profissionalmente 
deve ter um novo significado pessoal.
A carreira proteana é conhecida também como carreira autodirigida. A 
autorrealização e a auto-expressão têm um lugar importante neste tipo de carreira, 
o que não era foco obrigatoriamente nos modelos de carreira tradicionais.
Toda a relação entre empresa e profissional é pautado pela constante 
necessidade de adaptação, compatibilidade e ajustamento – o que é um grande 
desafio para o setor de RH.
A carreira proteana é conhecida também como carreira autodirigida. A 
autorrealização e a auto-expressão têm um lugar importante neste tipo de carreira, 
o que não era foco obrigatoriamente nos modelos de carreira tradicionais.
Toda a relação entre empresa e profissional é pautado pela constante 
necessidade de adaptação, compatibilidade e ajustamento – o que é um grande 
desafio para o setor de RH.
O MITO DE PROTEU E A GESTÃO DE CARREIRA
As próprias escolhas pessoais de carreira e a busca por auto-realização da 
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pessoa proteana são os elementos integrativos e unificadores em sua vida.
O critério de sucesso é interno (sucesso psicológico), não externo.
Distinção entre carreira tradicional e proteana Fonte: Mcdonald, Brown e 
Bradley (2004, p.115)
TRADICIONAL PROTEANA
Desenvolvimento Mobilidade geográfica,
treinamento formal e 
objetivos de longo pra-
zo
Aprendizado contínuo,
envolvimento em projetos-
-chave
Orientação para o empre-
gado
Valoriza e serve a organi-
zação
Autonomia, responsabili-
dade pessoal e autodire-
cionamento
Orientação para o empre-
gado Definição do suces-
so no ambiente organiza-
cional
Relacionamento com a
organização é im-
portante, fornece 
possibilidade de 
crescimento, leal-
dade e comprome-
timento
O fundamental é a tarefa e 
não o relacionamento com a 
organização; isso promove 
a intensificação de oportuni-
dades, habilidades/conheci-
mentos
Cada vez mais as relações entre profissional e empresa se modificam diante 
de um mundo em que os processos são acelerados, e a tecnologia e a concorrência 
são cada vez maiores.
Os fenômenos como as novas práticas administrativas e de gestão da 
eficiência e a conscientização sobre a importância do profissional satisfeito para a 
empresa abriram brechas para que novos tipos de carreiras pudessem existir.
Pode-se perceber uma mudança de identidade profissional e uma 
ressignificação (ou reprofissionalização) de muitos segmentos produtivos, dando 
origem ao que conhecemos hoje como carreira proteana (protean career).
- Apesar de mais democrático, o moderno modelo proteano de carreira 
se caracteriza pela instabilidade, descontinuidade e pela horizontalidade, em 
contraposição ao modelo tradicional.
- Essa mudança não significou, necessariamente, progresso e bem-estar 
para as pessoas, que se tornam as responsáveis por suas próprias carreiras. Além 
disso, ela envolve uma mudança no contrato psicológico entre os participantes, 
principalmente no quesito lealdade empregado-empresa.
• Conceito de sucesso na carreira proteana
• O sucesso está associado à trajetória pessoal
• Delimitação do sucesso pela realização psicológica exclusiva do indivíduo.
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Trata-se de um critério interno – sucesso psicológico,que depende do 
processo de autoconhecimento e ocorre paralelamente à expansão da identidade
Entre as competências que mais se destacam entre os profissionais de carreiras 
proteanas estão a colaboração com o outro, a adaptabilidade, a fidelidade a si 
mesmo, capacidade de transferência de habilidades e competências, capacidade 
de se auto-expressar, versatilidade, individualidade, capacidade de aprender a 
aprender, responsabilidade com sua própria carreira, etc.
É possível perceber que a maioria destas características são justamente 
contrárias ao modelo de carreira tradicional – onde o profissional tinha vez e voz, 
mas com limitações, e ao qual precisava se adaptar às condições das empresas e 
do mercado de trabalho, sendo que a sua satisfação pessoal ficava em segundo 
plano.
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3. NOVO CONTRATO 
PSICOLÓGICO CENTRADO NA 
CARREIRA PROTEANA
3. 1. EMPREGADOR-EMPREGADO
Reflete as expectativas mútuas para a relação de trabalho e assegura a 
estabilidade do vínculo em troca da dedicação aos objetivos organizacionais
3. 2. CONTRATO RELACIONAL
Baseado na expectativa de um relacionamento de longo prazo mutuamente 
satisfatório, ou como transacional, focado em trocas utilitárias de curto prazo 
entre os indivíduos e a organização.
3. 3. O NOVO CONTRATO TRANSACIONAL RELACIONAL
O novo contrato tende a combinar tanto as características relacionais como 
as transacionais.
A fidelidade mútua, característica da modalidade relacional, estaria baseada 
no desempenho, enquanto a troca transacional baseia-se na capacidade da 
organização propiciar ao empregado o alcance do sucesso psicológico - baseado 
em referenciais próprios de êxito, através do autoconhecimento.
O profissional atual está mais ligado ao sucesso psicológico e à qualidade 
de vida, bem como a realização de si mesmo, a partir de suas próprias regras e 
motivações do que dar à corporação livre acesso às suas decisões.
O indivíduo passa a gerir sua própria carreira, com foco na mudança e na 
aprendizagem contínua. Trabalhar em uma empresa passa a ser mais uma de 
suas experiências pessoais – e não mais uma exigência do mercado para com o 
indivíduo.
CONTRATO PROTEANO DE CARREIRA
A carreira é gerenciada pela pessoa, não pela organização.
A carreira é uma série de experiências, habilidades, aprendizados, transições 
e mudanças na identidade ao longo da vida (o que conta é a “idade da carreira”, 
não a idade cronológica).
Desenvolvimento é: 
• aprendizado contínuo,
• autodirigido, relacional,
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• encontrado em desafios de trabalho.
3. 4. DESENVOLVIMENTO NÃO É (NECESSARIAMENTE)
• treinamento formal,
• retreinamento ou
• mobilidade vertical.
3. 5. OS INGREDIENTES PARA O SUCESSO MUDAM
• do saber como (know-how) para o aprender como (learnhow),
• da segurança no emprego para a empregabilidade,
• das carreiras organizacionais para as proteanas, e
• da identidade profissional (work self) para a identidade integral (whole self).
3. 6. AS ORGANIZAÇÕES PROVÊM
• atribuições desafiadoras,
• promoções de desenvolvimento,
• nformação e outros recursos para o desenvolvimento.
3. 7. A META:
• o sucesso psicológico.
GESTÃO DA CARREIRA PROTEANA
Década de 80: Somente a partir dos anos 80 é que as empresas passaram a 
preocupar-se em gerir as carreiras dos seus funcionários.
A partir desta década, o “capital humano” torna-se essencial nas práticas de 
gestão.
A gestão de carreira torna-se parte de uma estrutura política para assegurar 
que as pessoas recrutadas permaneçam na empresa.
As relações empresa-trabalhador tornam-se cada vez mais frias, interesseiras 
e utilitárias.
A diferença atual é que o trabalhador passa a retribuir na mesma moeda: 
utilizar a empresa como fonte de aprendizado e crescimento profissional.
Neste novo contexto....
A lealdade total à empresa, antes um fator diferencial entre os trabalhadores, 
é substituída por um comportamento predominantemente individualista por 
parte dos profissionais.
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Assim, a carreira proteana requer das organizações a adoção de práticas 
gerenciais compatíveis com sua lógica.
O investimento em promoção e autogerenciamento da carreira pode 
favorecer o desenvolvimento e a retenção de profissionais competentes nas 
organizações.
ÂNCORAS DE CARREIRA
O que são Âncoras de Carreira e por que você precisa dela?
“Âncora de carreira” é um conceito desenvolvido por Edgar Schein, estudioso 
da cultura organizacional e sua importância no desenvolvimento das empresas. ”
Schein (1993) define “âncoras de carreira” como os elementos de nossa 
realidade que determinarão nossas preferências por certa ocupação, carreira, 
empresa ou oportunidade.
Refletem a auto percepção de habilidades, as necessidades e os valores do 
indivíduo e são agrupadas em oito categorias:
• Senso de serviço e dedicação à causa;
• Competência gerencial;
• Competência técnica ou funcional;
• Segurança e estabilidade;
• Autonomia e independência;
• Desafio constante;
• Estilo de vida.
O conhecimento das pessoas sobre suas preferências profissionais habilita-
as a fazer opções mais conscientes (Schein, 1990).
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A âncora de carreira é reflexo de toda a bagagem adquirida ao longo das 
diversas experiências que um indivíduo tem em sua vida pessoal e profissional.
Uma pessoa pode ter várias âncoras de carreira, que representem o “Eu” na 
essência e evidenciam seus ideais e preceitos com relação ao trabalho.
São elas que apoiam o direcionamento profissional, alinhado às motivações 
e talentos pessoais.
A relação de trabalho é uma via de mão dupla. Isso quer dizer que tanto as 
expectativas das empresas como a de seus stakeholders devem ser plena e 
mutuamente atendidas para que seus resultados sejam alcançados.
Neste sentido, os gestores de pessoas e líderes devem conhecer quais são as 
motivações profissionais de cada um de seus colaboradores, para compreender 
como cada um entende e trata sua relação de trabalho com a organização.
Para que os profissionais possam produzir com efetividade e motivação e 
os resultados sejam alcançados plenamente é preciso alinhar suas âncoras de 
carreira ao que a empresa lhe oferece em termos de profissão, ascensão, missão 
de vida e remuneração também.
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4. PLANO DE CARREIRA
A gestão de carreiras é uma combinação de planejamento e administração 
que uma pessoa usa para definir a sua trajetória profissional.
A vida profissional é baseada nas escolhas feitas por cada um, na percepção 
do individuo do que é melhor para ele na sua profissão.
• 1.Auto conhecimento: Reflete valores, sonhos, aptidões, habilidades, preferências, 
idéias, tendências, crenças, traços de personalidade, forças e fraquezas .
• 2. Análise da Situação Atual: É a análise do contexto atual. Demonstrará onde esta-
mos neste momento frente aos nossos desejos e sonhos. Reflete o “estoque de re-
cursos atual”, as competências percebidas, qualidades, potenciais, falhas e limites.
• 3. Estabelecimento de objetivos: Descreve objetivos específicos, a síntese das 
competências desejáveis. É o desdobramento de nossos valores, sonhos, etc.
• 4. Definição de metas e estratégias: Este é um momento extremamente importan-
te. Esta etapa deve ser feita por meta, por atividade. Ex: Inglês – Quais são as possi-
bilidades reais para que eu aprenda inglês? Qual o valor de cada uma? Em quanto 
tempo estarei falando? Item por item, sucessivamente
• 5. Gerenciamento do planejamento: Este é o momento de avaliar o fluxo de seus 
projetos e conferir como vão seus esforços para atingir suas metas
O ALINHAMENTO ENTRE ÂNCORAS E EMPRESAS
Para que os profissionais possam produzir com efetividade e motivação e 
os resultados sejam alcançados plenamente é preciso alinhar suas âncoras de 
carreira ao que
a empresa lhe oferece em termos de profissão,ascensão, missão de vida e 
remuneração também.
Mas o que isso representa?
Imagine, por exemplo, que você em sua empresa você tenha um colaborador 
que tem como âncora de carreira: Criatividade, mas que seu talento é reprimido 
e que é obrigado a fazer tudo sempre do mesmo modo, sem a possibilidade de 
inovar. Com certeza, este profissional não produzirá com a mesma efetividade 
que faria se tivesse liberdade e subsídios para fazer diferente e ousar.
Outro caso, se o colaborador busca no trabalho o alinhamento com sua 
missão de vida, que inclui, por exemplo, contribuir para o desenvolvimento de uma 
sociedade mais humana e a organização em que atua não se interessa por este 
valor, consequentemente seu trabalho não corresponderá às suas expectativas 
nem as da empresa e haverá um desalinhamento.
As âncoras de carreira podem ser a ascensão profissional, possibilidade de 
novos ganhos ou a possibilidade de promover melhores condições de vida para 
a família.
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Pode ser também a oportunidade de desenvolver novas habilidades 
profissionais ou até mesmo a chance de ter estabilidade financeira.
As âncoras de carreira são bastante particulares e portanto, ao escolhê-
las tenha em mente que isso é algo que deve fazer sentido para você. Para que 
você encontre a motivação necessária para seguir em seus trabalhos e funções 
profissionais. Isso será fundamental para que você possa alinhar suas expectativas 
com as expectativas das empresas e, assim, criar uma parceria de sucesso 
profissional.
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5. OUTPLACEMENT
Consiste no apoio promovido aos colaboradores dispensados, visando o 
auxílio na procura de um novo posto de trabalho e/ou emprego de acordo com 
as suas necessidades e objetivos.
Representa uma solução quer para a empresa quer para o colaborador, 
permitindo que o processo de desvinculação da empresa se realize com o maior 
respeito e dignidade para com o colaborador, tornando-se num processo winto-
win.
Winto-win: Vencer para vencer. Favorável para ambos
O conceito do termo remete a um conjunto de serviços de gestão 
organizacional, que tem como finalidade apoiar e orientar os colaboradores que 
foram desligados de uma empresa rumo a uma futura recolocação no mercado.
Na maior parte dos casos, a demissão está associada somente a elementos 
negativos. Esse novo conceito vem justamente para mostrar que, o profissional 
pode ver além do lado ruim para encontrar uma oportunidade de uma nova 
posição no mercado e de uma transformação profissional e até pessoal.
Só que a pessoa não chega a essa conclusão sozinho ou em apenas uma 
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conversa com um profissional de recursos humanos (RH). É preciso que 
várias ações aconteçam para que isso se torne um pensamento que pode ser 
concretizado.
• O sistema de outplacement é composto por treinamentos e aconselhamentos que 
ajudam a diminuir o impacto que uma demissão pode ter.
• A ideia é que o conjunto de ações possa trazer orientação profissional e apoio 
emocional básico para que o indivíduo consiga se autodesenvolver.
• Com isso, fica menos complicado para que o profissional melhore a autoestima, 
potencialize a performance, aumente o networking e consiga refazer o seu cami-
nho rumo a uma nova posição.
• Praticar o networking nada mais é do que trabalhar a sua rede de contatos.
• É uma ferramenta que vem ganhando cada vez mais destaque, ainda que não seja 
nova, e que viabiliza a construção de relações com pessoas do seu entorno profis-
sional
O outplacement traduz-se em serviços pagos a empresas de consultoria 
especializadas na área, com o intuito de prestar aos colaboradores dispensados o 
máximo de apoio na busca de novas oportunidades de emprego.
As empresas de outplacement prestam serviços a dois clientes:
• às empresas que dispensam os trabalhadores e
• aos colaboradores que são dispensados.
5.1 HISTÓRICO DO OUTPLACEMENT
Outplacement não é um termo tão novo assim. Foi criado na década de 60, 
nos Estados Unidos, como uma ferramenta em Recursos Humanos para auxiliar 
cientistas e engenheiros demitidos devido à crise no setor aeroespacial e de 
eletroeletrônicos, em busca de recolocação no mercado de trabalho.
O método chegou ao Brasil em meados da década de 80. Já em 90, o país 
recebeu as primeiras empresas especialistas no assunto.
Atualmente o processo é conhecido e utilizado pelas grandes organizações 
para diminuir os impactos nas demissões de executivos.
Este tipo de serviço visa humanizar as demissões através de um trabalho 
oferecido ao profissional envolvido em um processo de dispensa. E é visto com 
bons olhos, tanto pela organização quanto pelo executivo, e não deixa de ser um 
ato de responsabilidade social.
Os serviços de outplacement, no início de seu desenvolvimento, eram 
somente oferecidos em países mais desenvolvidos.
Com a globalização, a solução se tornou um produto altamente procurado, 
e a sua prática passou a ser mais procurada e oferecida em outros mercados. Os 
países que, anteriormente, eram imunes a mudanças na estrutura organizacional, 
passaram a estar expostos as mesma práticas comuns no primeiro mundo.
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Começaram a ocorrer fusões e aquisições, reengenharias e reestruturações, 
reorganizações e reduções de efetivo em busca de mais lucratividade em uma 
economia aberta e competitiva, onde não trouxe apenas novas oportunidades ao 
mercado mas também novos desafios, empresariais e profissionais, característicos 
deste novo mundo que se formava.
O termo outplacement foi criado pelo fundador da Challenger, Gray & 
Christmas, uma consultoria Americana de Carreiras em Chicago.
Com o aumento dos projetos de downsizing e rightsizing ocorrido durante 
os anos 1980 e 1990, surgiu a necessidade de encontrar um meio de reduzir as 
consequências destas movimentações, para empregados (tanto para os que 
saiam quanto para os que permaneciam nas empresas) e para empregadores. -
De acordo com pesquisas, perder o trabalho é uma das experiências mais 
estressantes pela qual uma pessoa pode passar, de forma semelhante à morte ou 
divórcio
Downsizing é uma estratégia empresarial cujo nome quando traduzido para o 
português significa achatamento ou diminuição de tamanho. É uma das técnicas 
da administração contemporânea que tem como objetivo a eliminação de toda 
burocracia desnecessária da empresa, ou seja, tudo aquilo que torna a empresa 
“pesada”.
Visa sempre à construção de uma empresa eficiente e enxuta onde os 
gestores devem aprender a conviver com menos de tudo.
É um termo que causa certo desconforto nas empresas onde ele é implantado, 
pois envolve sempre demissão de pessoal, redução da estrutura organizacional e 
redução de custos.
O downsizing sempre requer um bom planejamento, com a elaboração de 
metas claras e objetivos bem definidos. É usado para reduzir custos das empresas 
aumentando sua competitividade e sustentabilidade futuras.
Embora pareça uma decisão para ser tomada em situações de crise ou quando 
a empresa enfrenta dificuldades, é necessário para garantir a viabilidade das 
empresas e todo gestor envolvido em uma projeto de downsizing sabe que tomar 
este tipo de decisão baixa o moral da equipe e deixa em um primeiro momento a 
situação complicada.
O downsizing sempre requer um bom planejamento, com a elaboração de 
metas claras e objetivos bem definidos. É usado para reduzir custos das empresas 
aumentando sua competitividade e sustentabilidade futuras.
Embora pareça uma decisãopara ser tomada em situações de crise ou quando 
a empresa enfrenta dificuldades, é necessário para garantir a viabilidade das 
empresas e todo gestor envolvido em uma projeto de downsizing sabe que tomar 
este tipo de decisão baixa o moral da equipe e deixa em um primeiro momento a 
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situação complicada.
O DOWNSIZING TEM COMO OBJETIVOS:
• Reduzir os custos através de uma analise e identificação de custos;
• Fornecer para a empresa uma rapidez na tomada de decisão
• Reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal;
• Possibilidades de terceirização de processos;.
• Focar nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos.
Devido a forte tendência de corte de pessoal e diminuição de custos, que na 
maioria das vezes causa mais problemas para a empresa, o downsizing passou 
a ser visto como uma estratégia operacional ameaçadora para as pessoas que 
trabalham em uma organização.
Por esse motivo começou-se a tentar a adotar um termo alternativo.
O rightsizing (“o tamanho certo”), ou seja, a estrutura certa que maximiza 
a eficiência operacional, por isso alguns autores veem esse termo como o mais 
aplicável para as empresas que necessitam otimizar o número de empregados e 
posições gerenciais com o objetivo tornar uma empresa mais eficiente e lucrativa 
e também não causar grandes problemas como moral de sua equipe.
Rightsizing é uma técnica de estratégia organizacional e administrativa que 
visa a readaptação da empresa às tendências do mercado, fazendo com que possa 
acompanhar a sua evolução constantemente.
Significa literalmente “tamanho certo”, e consiste na ideia de construir um 
investimento empresarial que seja totalmente compatível com as necessidades 
do mercado para o desenvolvimento contínuo da organização.
O planejamento estratégico feito com base no conceito do rightsizing tem 
como objetivo inicial analisar as necessidades do mercado e as tendências, as 
alternativas de aproximação com outras empresas, as inovações tecnológicas e 
as novas ideias a serem aplicadas no setor da organização.
O foco é estar atento ao futuro e fazer com que a organização consiga evoluir 
em conjunto com o mercado, evitando futuras crises.
Para isso, o gerente estrategista deve atuar numa posição proativa, liderando 
planos de direção que sirvam para “moldar” a organização da empresa de acordo 
com os seus objetivos de crescimento.
Neste contexto, alguns departamentos podem ser alargados, enquanto 
outros são totalmente eliminados.
Segundo a AOCFI – The Association of Outplacement Consultancy 
Firms International, associação que regula, internacionalmente, a atividade, o 
Outplacement é definido como um processo que estrutura as bases profissionais, 
afim de auxiliar o colaborador demitido a enxergar o mercado de trabalho de 
modo organizado e disciplinado para obter uma recolocação no menor tempo 
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possível, com mínimo de impacto.
Dentre os serviços prestados pelas empresas de Outplacement, destacam-
se os seguintes:
• Auxílio na preparação do CV;
• Aconselhamento individual e grupal à transição de carreira;
• Aprendizagem para efeitos de entrevistas; Empreendedorismo;
• Avaliação de competências;
• Workshops sobre técnicas de marketing pessoal; Ajuda na criação de networking;
• Solicitação ativa de novas oportunidades de emprego;
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6. COMO FUNCIONA O 
OUTPLACEMENT
6. 1. PLANEJAMENTO
O processo tem início antes mesmo do profissional saber de sua dispensa. É 
um trabalho feito entre o departamento de Recursos Humanos e uma empresa de 
consultoria especializada em Outplacement. Em um processo de planejamento 
das ações que serão realizadas, as duas organizações analisam o perfil do 
colaborador, e assim, definem um plano capaz de minimizar os efeitos negativos 
que a demissão pode causar no profissional.
6. 2. DESVINCULAÇÃO
Refere-se à definição dos argumentos que serão utilizados para justificar a 
demissão, sem omitir qualquer informação ou faltar com a verdade sobre o real 
motivo, a data de início do processo, quanto tempo ele levará e como será feito o 
desligamento.
Definidas todas essas questões, o colaborador é comunicado sobre a 
demissão, é informado sobre os benefícios aos quais ele tem direito e recebe 
detalhes sobre o seu processo de transição.
6. 3. OUTPLACEMENT
Além de recolocação no mercado, o Outplacement analisa o currículo do 
profissional e faz devidas reestruturações no mesmo, dá dicas e orientações para 
que ele melhore sua performance, aprimora seu networking.
Faz seu estudo de carreira, examina suas metas e objetivos profissionais, 
fornece treinamentos workshops e palestras para a capacitação do colaborador, 
entre outras ações.
BENEFÍCIOS DO OUTPLACEMENT
• Minimiza os impactos que a demissão pode causar no profissional;
• Ampara o colaborador para que o mesmo consiga outro emprego em um curto es-
paço de tempo;
• Promove reflexão ao colaborador sobre a sua carreira;
• Fortalece a imagem da empresa junto aos stakeholders internos e externos;
• Melhora a qualidade do clima organizacional;
• Diminui os processos trabalhistas;
• Subtrai os custos financeiros com demissões mal executadas;
• Gera diferencial competitivo para a empresa no mercado
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6.4 DIFERENÇA ENTRE OUTPLACEMENT INDIVIDUAL E COLETIVO
O Outplacement individual tem como foco, definir ações para que um 
profissional específico consiga se recolocar no mercado de trabalho com o 
mínimo de impacto possível e em um curto espaço de tempo.
O atendimento é customizado e voltado para as necessidades do colaborador 
em questão.
O Outplacement coletivo é ideal para empresas que estão passando por 
transições ou adequações, como fusão, mudança de direção, redução de 
profissionais, encerramento de atividades, aquisição de novas tecnologias, 
implementação de novos projetos, reestruturação física, entre outras.
A empresa e os profissionais demitidos, recebem apoio e oportunidades 
assertivas (que realmente existem).
6.5. OS DOIS LADOS DO OUTPLACEMENT
Segundo Rego e colaboradores (2010), os benefícios do Outplacement para 
os colaboradores são óbvios, principalmente se os programas e serviços prestados 
prezarem pela qualidade.
• Apoio mútuo. Ambos se beneficiam.
• Embora as empresas não possam garantir a obtenção de novos postos de trabalho, 
providenciam linhas de orientação para os colaboradores e incentivam-nos para 
novos desafios, realçando as suas competências e qualidades
• Tem caráter humanitário e consiste em aumentar ou manter a moral dos trabalha-
dores que continuam na empresa – visto que estes têm tendência a identificar-se 
com os colegas que foram despedidos
• O apoio da empresa pode evitar sentimentos de vingança e retaliações, evitando 
consequentemente processos judiciais pois transmite a mensagem de respeito e 
consideração pelos seus colaboradores.
• Adicionalmente, a empresa reforça a sua imagem e reputação junto dos vários 
stakeholders.
• Processo de Outplacement não passa de uma forma de “manipular” os dispensa-
dos, evitando danos na reputação e imagem da empresa e elevados custos com-
processos legais.
A prática de Outplacement® é necessária quando há mudanças na estrutura 
organizacional de grandes companhias, seja por conta de fusão com outra 
empresa, ou por causa de aquisições que demandam ajustes no quadro de 
colaboradores.
Esta atividade também é importante durante a implementação de novas 
tecnologias, na mudança de endereço para outras cidades, estados e até países.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Dissertação de MESTRADO EM PSICOLOGIA área de especialização em 
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