PIM IV

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UNIVERSIDADE PAULISTA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGO EM 
GESTÃO FINANCEIRA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR lV – 
PIM lV
G&F COMÉRCIO ORTOPÉDICO LTDA
São Paulo
2014
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR lV – 
PIM IV
G&F COMÉRCIO ORTOPÉDICO LTDA
Monografia apresentada no curso superior tecnólogo a Universidade Paulista de São Paulo, para elaboração do curso de Gestão Financeira, para elaboração do PIM IV de Finanças, Orientação do Professor Paulo.
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGO EM GESTÃO FINANCEIRA
São Paulo
2014
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III – PIM III
G&F COMÉRCIO ORTOPÉDICO LTDA
Monografia apresentada no curso superior tecnólogo a Universidade Paulista de São Paulo, para elaboração do curso de Gestão Financeira.
Ana Beatriz Martins Rodrigues  RA: B9319I9-9
 Diego José dos Anjos RA: 899111-1
Felipe Pereira de Aguiar RA: B738HE-0
Jéssica Cristina de Araujo RA: B925BF-0 
Juliana Barros de Morais RA: B07FBB-0
Patrick Evanoe C Fagundez RA: B8155D-9
São Paulo
2014 
SUMARIO EXECUTIVO
INTRODUÇÃO
Temos como principal objetivo demonstrar a importância do investimento dentro de uma empresa tanto na parte pessoal, ambiental, tecnológica e financeira. Tomamos como base de tudo que será explícito nessa monografia as aulas ministradas e pesquisas.
Como principais tópicos:
-Mercados de Capitais;
-Planejamento estratégico;
-Desenvolvimento Sustentável;
-Controladoria;
-Analise de Investimentos;
-Tecnologia Informática Aplicada Área Financeira;
RESUMO
O trabalho é composto através de pesquisas e interpretações, e tem como objetivo mostrar como são as atividades cotidianas da G&F Comercio Ortopedico diante das respectivas matérias: 
Planejamento estrategico: É uma área do planejamento empresarial, que facilita a gestão de uma empresa, auxilia na definição de objetivos e estratégias para alcançar esses objetivos, sendo por isso, uma parte crucial do empreendedorismo.
Mercado de capitais: Mercado de capitais é um sistema de distribuição de valores mobiliários que proporciona liquidez aos títulos de emissão de empresas e viabiliza o processo de capitalização. É constituído pelas bolsas de valores, sociedades corretoras e outras instituições financeiras autorizadas.
Analise de Investimentos: A análise de investimentos envolve decisões de aplicação de recursos com prazos longos (maiores que um ano), com o objetivo de propiciar retorno adequado aos proprietários desse capital.
Controladoria: A controladoria é uma atividade e um campo do conhecimento híbrido, que recebe conceitos e conhecimentos da Contabilidade, e da Administração, sendo responsável pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão. Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em controladoria administrativa e controladoria contábil.
Tecnologia da informação aplicada na área financeira: Pode ser definida como o conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação que visam permitir a produção, armazenamento, transmissão, acesso, segurança e o uso das informações.
Sustentabilidade: É uma característica ou condição de um processo ou de um sistema que permite a sua permanência, em certo nível, por um determinado prazo.
ABSTRACT
The work is made through research and interpretations, and aims to show how everyday activities are the G & F Trade Orthopedic on their respective subjects: 
Strategic planning: It is an area of business planning, which facilitates the management of a company, assists in setting goals and strategies to achieve those objectives, and is therefore a crucial part of entrepreneurship. 
Capital Market: Capital market is a distribution of securities provides liquidity to securities issued by companies and enables the capitalization process. It comprises the stock exchanges, brokerage firms and other financial institutions authorized. 
Analyze Investment: The investment analysis involves decisions to apply resources with long term (greater than one year), with the goal of providing adequate returns to owners of capital. 
Controller: The controller is an activity and a field of hybrid knowledge, concepts and skills that receives the Accounting and Administration, is responsible for supplying information to decision makers. Due to this fact, it can be didactically divided in administrative accounting and controllership controllership. 
Information technology applied in the financial area: It can be defined as the set of all activities and solutions provided by the computing resources that aim to enable the production, storage, transmission, access, security and use of the information. 
Sustainability: It is a characteristic or condition of a process or system that lets her stay at a certain level by a certain deadline.
SUMÁRIO
CAPITULO 1 – ESTRUTURA DO PROJETO	9
1.1 - PORTE E TIPO DE NEGÓCIO DA EMPRESA	9
1.2 - PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS	9
1.3 - POSICIONAMENTO DA EMPRESA NO MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL	9
1.4 - PRINCIPAIS CONCORRENTES	9
CAPITULO 2- PLANO ESTRATÉGICO FINANCEIRO	10
CAPITULO 3 – VIABILIDADE DAS DISCIPLINAS CONTEMPLADAS	10
CAPITULO 4 - MERCADO DE CAPITAIS	12
4.1 - TIPOS DE INVESTIMENTOS	16
4.2 – POLITICA ECONOMICA	20
4.3 – DÍVIDAS PÚBLICAS	22
4.3.1 - COMO A DÍVIDA INTERNA CRESCEU	23
CAPITULO 5 – CONTROLADORIA	23
5.1 – COONTROLADORIA NA EMPRESA	24
5.2 – FUNÇÕES DA CONTROLADORIA	26
5.3 – PERSPECTIVAS E TENDÊNCIAS DA CONTROLLADORIA	28
5.4 – ORÇAMMENTO EMPRESARIAL	30
5.5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES	31
CAPITULO 6 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL	33
6.2 - SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL	37
6.3 - A REPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E O MEIO AMBIENTE	38
6.4 - O CONCEITO DE RESPOSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL	38
6.5 - CÚPULA MUNDIAL DE DESENVOLVIMENTO	39
6.5.1 - EXEMPLOS DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL	41
6.5.2 – SETE COMPROMISSOS PARA UM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL	43
6.6 - G&F E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL	44
6.6.1 – DESEMPENHO AMBIENTAL	44
6.6.2 - SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL	45
6.6.3 – CONSUMOS DE ENERGIA ELÉTRICA E ÁGUA	45
CAPITULO 7 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO	46
7.1 - GESTÃO ESTRATÉGICA	46
7.2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL	47
7.3 - MISSÃO VISÃO E VALORES	49
7.4 - ANÁNILE SWOT	51
7.4.1 – PONTOS RELEVANTES DA SWOT	52
7.5 – MODELO DAS CINCO FORÇA DE PORTER	54
7.6 - PLANO DE AÇÃO	55
7.6.1 - ESTRATÉGIA DE PRODUTOS	56
7.6.2 - ESTRATÉGIA DE PREÇOS	56
7.6.3 - ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO	56
7.6.4 - ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO	57
CAPITULO 8 – ANÁLISE DE INVESTIMENTOS	57
8.1 - MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO	58
8.1.1 - PAYBACK	58
8.1.2 – PAYBACK DESCONTADO (PBD)	58
8.1.3 – ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE	60
8.1.4 – VALOR PRESENTE LÍQUIDO - VPL	60
8.1.5 – TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR	61
CAPÍTULO 9 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA	62
9.1 - CONCEITO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO	62
9.2 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA ÁREA FINANCEIRA	63
9.3 - APLICAÇÕES DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO	64
9.4 – INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SEUS BENEFICIOS	64
9.5 – AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO	65
9.6 – BENEFÍCIOS DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL	66
9.7 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA	66
CONCLUSÃO	68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	69
CAPITULO 1 – ESTRUTURA DO PROJETO
1.1 - PORTE E TIPO DE NEGÓCIO DA EMPRESA
A empresa é de pequeno porte, trabalhando em uma sede, com poucos funcionários, e seu tipo de comércio é varejista, ou seja, a empresa fornecerá produtos diretamente para consumidores. Revenda.
1.2 - PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS
A empresa Anjos de Rodas, irá trabalhar com uma variedade de produtos voltados para a população com deficiência física e/ou mental ou debilitados, que necessite de auxílio para o desenvolvimento de atividades do dia-a-dia. Ela disponibilizará acessórios, como cadeira de rodas, dispositivo auxiliar de marchashospitalares, acessórios para apoio e acessórios em geral, com variação de modelos, custo, e marca, porém de qualidade.
1.3 - POSICIONAMENTO DA EMPRESA NO MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL
A empresa terá uma atuação mais voltada para região onde está localizada, então no âmbito nacional primeiramente a atuação será reduzida, devendo focar apenas em seu entorno, porém com horizontes para um crescimento no mercado nacional, visando ampliar sua rede de distribuição e atuação com o passar do tempo. Sendo assim, o mercado internacional poderá se tornar um alvo futuro.
	
1.4 - PRINCIPAIS CONCORRENTES
Os principais concorrentes são as empresas multinacionais com redes espalhadas pela região e convênios com os principais setores onde o serviço é prestado. Grandes Hospitais e clinicas também entram nessa competição pois prestam o serviço, ou ao menos o terceirizam.
CAPITULO 2- PLANO ESTRATÉGICO FINANCEIRO
Empresas são organizações que envolvem recursos humanos, materiais e financeiros, e buscam atingir certos objetivos. Na análise de investimentos, a empresa é considerada como uma entidade orientada para a acumulação de capital, cujo objetivo principal é sua valorização.
As decisões de capital são cruciais e podem tanto consolidar uma trajetória de expansão, quando oportunas e no tempo certo, quanto comprometer a própria sobrevivência da empresa. Por isso, é conveniente que tais decisões se baseiem, tanto quanto possível, em previsão de todas suas implicações relevantes. 
Não se pode esperar, entretanto, que os estudos, análises e avaliações relativas às decisões de capital eliminem o risco, isto é, a possibilidade de que os resultados previstos não se realizem. Em geral podem-se melhorar substantivamente o nível de informação e as condições de risco para a tomada de decisão, mas sempre haverá risco.
CAPITULO 3 – VIABILIDADE DAS DISCIPLINAS CONTEMPLADAS
O desenvolvimento sustentável procura harmonizar os objetivos de desenvolvimento econômico, desenvolvimento social e a conservação ambiental. Ela implica possibilitar às pessoas, agora e no futuro, atingir um nível satisfatório de desenvolvimento social e econômico e de realização humana e cultural, fazendo, ao mesmo tempo, um uso razoável dos recursos da terra e preservando as espécies e os habitates naturais. Tornando-se uma ótima ferramenta para viabilização da empresa, e que através dela possa conscientizar as pessoas.
No Planejamento Estratégico, vem se utilizando uma ferramenta que tem o objetivo de demonstrar a importância do BSC (Balanced Scorecard) aplicada nas empresas, que e uma ferramenta estratégica que vai ser aplicada na empresa, que server tanto para micro e pequenas como para as grandes empresas, que buscam sua vantagem competitiva, A G&F comercio Ortopédico propõe a análise do ambiente interno e externo da organização , verificando as forças e fraquezas da organização , bem como as oportunidades e ameaças , aqui associada ao BSC, tem sido amplamente usada como base em grandes empresas como plano estratégia, massificada no mercado corporativo, com grandes resultados em função da visibilidade alcançada nos ativos intangíveis. A execução da proposta da G&F Comercio Ortopédico, associada ao BSC como ferramenta de controle de resultados, para minimizar as falhas de execução, que são consideradas como o maior problema no planejamento estratégico, garantindo o alcance dos resultados propostos e o sucesso da vantagem competitiva definida pela organização e sua consequente sobrevivência, manutenção, crescimento e sucesso no mercado globalizado.
	A tecnologia tem total viabilidade na área de mercados de capitais, facilitando e agilizando as formas de investimentos. E vem crescendo e sendo cada vez mais utilizada e aprimorada dentro dos negócios. Porém com toda essa facilidade a empresa também tem investido no controle das informações que são disponibilizadas, para que não seja facilitada o acesso para hackers.
A controladoria é uma área de estudos que ainda precisa consolidar as suas definições e conceituações, o que inclui um conjunto básico de funções. Diante disso, este trabalho tem como objetivo analisar comparativamente, visando identificar um conjunto básico de funções da controladoria, baseado em estudos empíricos sobre o tema nos Estados Unidos, Alemanha e Brasil. Quanto ao delineamento, o trabalho conforma-se como descritivo, sendo conduzido por meio de levantamento bibliográfico.
A tecnologia da informação se viabiliza pelo fato de que com ela todos processos são facilitados, devido ao seu ponto fundamental de união, onde todos setores e dados estão facilitados e ao alcance direto de qualquer um que necessite utilizar, é fundamental para a empresa investir e desenvolver sua tecnologia, pois a agilidade proporcionada é pré-requisito básico para concorrer no mercado atual.
CAPITULO 4 - MERCADO DE CAPITAIS
Na moderna economia de mercado em que vivemos, há uma multiplicidade de agentes econômicos – governos, empresas e famílias – tomando as suas decisões relacionadas à produção e ao consumo. Enquanto alguns consomem menos do que produzem, e formam poupança disponível para a utilização de terceiros, outros consomem mais do que conseguem produzir em determinado período, e precisam utilizar recursos dos poupadores. Independente das razões que motivam cada uma dessas decisões individuais, de alguma maneira, essa transferência de recursos dos poupadores para os tomadores precisa ser viabilizada.
Se cada poupador tivesse que encontrar um tomador de recursos com as mesmas necessidades de volume e prazo, para a realização de um empréstimo, muito provavelmente nenhum negócio se concretizaria, já que as demandas dos agentes podem ser bem distintas. Com o tempo, e para suprir essa demanda do mercado, foram nascendo instituições para intermediar essas operações. Ou seja, pegar emprestado daqueles que poupam e emprestar para os demais, atendendo, ao mesmo tempo, as necessidades de volume financeiro e prazo de cada um. Da mesma forma desenvolveram-se instrumentos, como também sistemas, regras e procedimentos, para organizar, controlar e desenvolver esse mercado. A todo esse sistema, chamamos de Sistema Financeiro.
Dessa forma, o Sistema Financeiro pode ser caracterizado como o conjunto de instituições e instrumentos que possibilitam e facilitam o fluxo financeiro entre os poupadores e os tomadores de recursos na economia. Não é difícil perceber a importância desse sistema para o correto funcionamento e crescimento econômico de uma nação. Se, por exemplo, determinada empresa, que necessita de recursos para a realização de investimentos para a produção, não conseguir captá-los de forma eficiente, provavelmente ela não realizará o investimento, deixando de empregar e gerar renda.
Esse fluxo, todavia, não ocorre sempre entre os mesmos tipos de agentes e com as mesmas características operacionais. Ele pode diferir em razão do prazo, tipo de instrumento utilizado para formalizar a operação, assunção de riscos, entre outros aspectos que, com o passar do tempo, foram delimitando o que se convencionou chamar de mercados financeiros. Atualmente, essa diferente classificação ajuda a compreender um pouco mais cada um desses mercados, suas peculiaridades, riscos e vantagens.
As transferências de recursos a curtíssimo prazo, em geral de apenas um dia, como, por exemplo, as realizadas entre as próprias instituições financeiras ou entre elas e o Banco Central, são realizadas no chamado mercado monetário. Trata-se de um mercado utilizado basicamente para controle da liquidez da economia, no qual o Banco Central intervém para condução da Política Monetária. Resumidamente, se o volume de dinheiro estiver maior do que o desejado pela política governamental, o Banco Central intervém vendendo títulos e retirando moeda do mercado, reduzindo, assim, liquidez da economia. Ao contrário, caso observe que a quantidade de recursos está inferior à desejada, o Banco Central intervém comprando títulos e injetando moeda no mercado, restaurando a liquidez desejada.
Por outro lado,as operações em que as Instituições Financeiras captam recursos dos agentes superavitários e, por sua conta e risco, emprestam esses recursos para os agentes deficitários, caracterizam o chamado Mercado de Crédito. Esse Mercado é o mais tradicional e utilizado pelas pessoas físicas e empresas, quando utilizam os bancos para realizar empréstimos e financiamentos diversos. Quando uma pessoa, física ou jurídica, utiliza recursos do cheque especial, financia um carro, equipamento ou imóvel está operando no mercado de crédito. Nele as instituições financeiras participantes têm como atividade principal a intermediação financeira propriamente dita. Essas operações caracterizam-se, em geral, por operações de curto e médio prazo, formalizadas por contratos e onde as instituições financeiras assumem os riscos de inadimplência da operação. 	São exemplos de instituições participantes desse mercado os bancos comerciais e as sociedades de crédito, financiamento e investimento, conhecidas como financeiras.
	O mercado de crédito é fundamental para o bom funcionamento da economia, na medida em que as instituições financeiras assumem dois papéis decisivos. De um lado, atuam como centralizadora de riscos, reduzindo a exposição dos aplicadores a perdas e otimizando as análises de crédito. De outro, elas funcionam como um elo entre milhões de agentes com expectativas muito distintas em relação a prazos e volumes de recursos. Um agente pode, por exemplo, querer aplicar R$ 1.000,00 por um ano. 	Entretanto, pode não encontrar contraparte que deseje obter um empréstimo com as mesmas condições. Com o papel desempenhado pela instituição financeira, esse problema se reduz. Quando o sistema inexiste ou existe de forma ineficiente, muitas das necessidades de aplicações e empréstimos de recursos ficariam “empossadas”, ou seja, não circulariam no mercado, o que inevitavelmente causaria uma freada brusca na economia.
Entretanto, em alguns casos, o mercado de crédito não é capaz de suprir as necessidades de financiamento dos agentes. Isso pode ocorrer, por exemplo, quando um determinado agente, em geral uma empresa, deseja um volume de recursos muito superior ao que uma instituição poderia, sozinha, emprestar. Além disso, pode acontecer de os custos dos empréstimos no mercado de crédito, em virtude dos riscos assumidos pelas instituições nas operações, serem demasiadamente altos, de forma a inviabilizar os investimentos pretendidos. Surgiu, com isso, o que é conhecido como Mercado de Capitais, ou Mercado de Valores Mobiliários.
No Mercado de Valores Mobiliários, em geral, os investidores emprestam recursos diretamente aos agentes deficitários, como as empresas. Caracterizam-se por negócios de médio e longo prazo, no qual são negociados títulos chamados de Valores Mobiliários. Como exemplo, podemos citar as ações, que representam parcela do capital social de sociedades anônimas, e as debêntures, que representam títulos de dívida dessas mesmas sociedades.
Nesse mercado, as instituições financeiras atuam, basicamente, como prestadoras de serviços, assessorando as empresas no planejamento das emissões de valores mobiliários, ajudando na colocação deles para o público investidor, facilitando o processo de formação de preços e a liquidez, assim como criando condições adequadas para as negociações secundárias. Elas não assumem a obrigação pelo cumprimento das obrigações estabelecidas e formalizadas nesse mercado. Assim, a responsabilidade pelo pagamento dos juros e principal de uma debênture, por exemplo, é da emissora, e não da instituição financeira que a tenha assessorado ou participado do processo de colocação dos títulos no mercado. São participantes desse mercado, como exemplo, os Bancos de Investimento, as Corretoras e Distribuidoras de títulos e Valores Mobiliários, as entidades administradoras de mercado de bolsa e balcão, além de diversos outros prestadores de serviços.
No que diz respeito ao Mercado de Valores Mobiliários, com o passar do tempo, foi sendo criada toda uma estrutura normativa e operacional, para permitir que as operações fossem realizadas cada vez mais com segurança, transparência e eficiência. Nesse sentido, foram editadas, em 1976, a Lei 6385, que disciplina o mercado de capitais e cria a Comissão de Valores Mobiliários, e a Lei 6404, que disciplina as sociedades anônimas. Evidentemente, essas leis foram sofrendo alterações no decorrer dos anos, de forma que o arcabouço jurídico do mercado fosse se adaptando à realidade em que ele se inseria. Da mesma forma, foram sendo criados outros mecanismos que acabaram por contribuir com o desenvolvimento, como o novo sistema de pagamentos brasileiro. Ainda, algumas instituições privadas, em um esforço de autorregulação, também criaram regras que colaboraram fundamentalmente para o que hoje é o Mercado de Valores Mobiliários.
É sobre esse Mercado de que este menu do Investidor trata. Uma abordagem inicial é dedicada à Comissão de Valores Mobiliários, órgão responsável pela regulação e fiscalização do mercado. Em seguida, há um breve conceito de valor mobiliário, com alguns deles sendo apresentados separadamente. Foi elaborado também um conteúdo sobre o sistema de distribuição e intermediação de valores mobiliários e os prestadores de serviço desse mercado. Em seguida, foi feita uma abordagem a respeito das ofertas públicas de distribuição e das ofertas públicas de aquisição, como também sobre os aspectos mais operacionais do funcionamento do mercado. Atenção especial foi dada aos acionistas, com respeito aos direitos e informações, além de um tópico específico sobre fundos de investimento. Ainda que brevemente e apenas com o intuito de apresentação, desenvolveu- também conteúdo com uma introdução ao mercado de derivativos. Por fim, um breve resumo dos cuidados que o investidor deve ter ao aplicar no mercado de valores mobiliários, com algumas dicas para realizar um investimento mais consciente.
4.1 - TIPOS DE INVESTIMENTOS
Títulos Públicos: O investimento no Tesouro Direto é um investimento em renda fixa, mas isso não quer dizer que os preços e taxas dos títulos públicos do Tesouro Direto não apresentem variação ao longo do tempo. 
Entre a data de compra e de vencimento, o preço do título flutua em função das condições do mercado e das expectativas quanto ao comportamento das taxas de juros futuras. Uma redução nas taxas de juros de mercado em relação à taxa de compra do título provocará aumento no valor do título. Já um aumento nas taxas de juros proporciona o efeito contrário. 
O valor do título na carteira do investidor é atualizado considerando essas variações. O título é atualizado de acordo com o valor que ele é negociado no mercado secundário no momento, procedimento conhecido como marcação a mercado. Desta forma, havendo queda nos preços negociados no mercado, o saldo do investidor cairá. Por outro lado, se houver valorização do título, o saldo do investidor irá se elevar. Essa é a mesma mecânica dos fundos de investimento, que fazem a marcação a mercado de seus ativos, com base em recomendação da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), órgão regulador do mercado de valores mobiliários.
Se o investidor permanecer com os títulos até a sua data de vencimento, receberá o valor correspondente à rentabilidade pactuada no momento da compra, independente das variações de preço do título ao longo da aplicação. Entretanto, no caso da venda antecipada, o Tesouro Nacional recompra o título com base em seu valor de mercado. Logo, na venda antes do vencimento, o retorno da aplicação poderá ser diferente da acordada no momento da compra, dependendo do preço do título no momento em que o investidor decidir vender o título.
Para ilustrar a situação, observe o seguinte exemplo. Um investidor compra uma LTN com vencimento em 1° de janeiro de 2009 no dia 19 de dezembro de 2006, a um preço de R$ 788,11 e a uma taxa de R$ 12,46%. Suponha que ele decida vender esse título antecipadamente, no dia 18 de faveiro de 2008. Nesta data, o preço do título é de R$ 906, 05. Sob essas condições,a rentabilidade obtida pelo investidor com a venda antecipada seria equivalente a uma taxa de 12,93% a.a., pouco superior, portanto, àquela contratada no momento da compra.
Logo, na venda antes do vencimento, o retorno da aplicação poderá ser diferente da acordada no momento da compra, dependendo do preço do título no momento em que o investidor decidir vender o título. No exemplo apresentado, o investidor obteve uma taxa bruta de rentabilidade (12,93% a.a.) maior que a contratada no momento da compra (12,46% a.a.), mas ela também poderá ser menor que a contratada, a depender das condições do mercado no momento da venda.
Outra maneira de visualizar a diferença da rentabilidade obtida com o título no caso de venda antecipada ou na data de vencimento nos exemplos acima é graficamente:
A linha azul apresenta o comportamento do preço do papel supondo que a taxa contratada no momento da compra, 12,46% a.a., se mantenha inalterada até o vencimento do papel. Em termos técnicos, ela representa a evolução do preço do título na curva, ou seja, a apropriação natural de juros até a data de vencimento. A linha vermelha, por sua vez, mostra o preço de mercado do título. Nos momentos em que a linha vermelha está acima da linha azul, o investidor obteria rentabilidade maior à contratada caso vendesse antecipadamente. Nas datas onde a linha azul está acima da vermelha, a rentabilidade do investidor seria menor que a contratada no caso de venda antecipada.
Outro fator que a afeta o preço é o prazo. Quanto maior o prazo para o vencimento, mais sensível é o preço do título às alterações nas taxas de juros ou prêmios. Como o preço do título é o valor presente do fluxo descontado a uma taxa, para títulos do mesmo tipo, quanto maior o prazo até o vencimento, mais o preço (valor presente do fluxo) varia quando há alteração nas taxas de juros. Para aumentos iguais nas taxas de juros, o título com maior prazo até o vencimento tem alterações no preço de forma mais intensa.
Assim, papéis curtos têm menor volatilidade de preço, mas têm maior risco de reinvestimento. Por exemplo, suponha-se que existam dois títulos, sendo o primeiro a 1 ano do seu vencimento e o segundo a 2 anos, ambos com a mesma taxa de juros. Se o investidor preferisse comprar o título com 1 ano e no seu vencimento comprar outro de 1 ano, ele pode não encontrar o título com as mesmas taxas. Este é um trade-off que o investidor deve assumir: fazer a sua melhor escolha entre volatilidade versus risco de reinvestimento.
Considerando o que foi explicado, não é possível ao Tesouro Nacional afirmar se o investidor obterá ganho ou perda financeira no caso de venda antecipada, pois isso dependerá das condições de mercado na referida data de venda. Vale ressaltar, entretanto, que se o investidor permanecer com os títulos até a sua data de vencimento, receberá o valor correspondente à rentabilidade pactuada no momento da compra, independente das variações de preço do título ao longo da aplicação.
Títulos Privados: Um título privado nada mais é que um empréstimo para uma empresa ou instituição financeira. O orçamento destas companhias, devido a necessidades de capital de giro ou aumento de investimentos, por exemplo, pode precisar de mais recursos em determinado momento.
Os títulos privados são a alternativa que as companhias detêm para tornar isto possível. Os ativos possuem diferentes características e prazos de vencimento, com diferentes níveis de risco. O risco de cada ativo, determinado pelas garantias e pela saúde financeira de cada companhia, é acompanhado pelas agências de classificação de risco.
Os principais tipos de títulos privados podem ser considerados os Certificados de Depósito Bancário e os Depósitos a Prazo com Garantia Especial, em relação às instituições financeiras, e as debêntures em relação às demais empresas. 
Mercado de cambial: No Brasil, o mercado de câmbio é o ambiente onde se realizam as operações de câmbio entre os agentes autorizados pelo Banco Central e entre estes e seus clientes, diretamente ou por meio de seus correspondentes.
O mercado de câmbio é regulamentado e fiscalizado pelo Banco Central e compreende as operações de compra e de venda de moeda estrangeira, as operações em moeda nacional entre residentes, domiciliados ou com sede no País e residentes, domiciliados ou com sede no exterior e as operações com ouro-instrumento cambial, realizadas por intermédio das instituições autorizadas a operar no mercado de câmbio pelo Banco Central, diretamente ou por meio de seus correspondentes.
Incluem-se no mercado de câmbio brasileiro as operações relativas aos recebimentos, pagamentos e transferências do e para o exterior mediante a utilização de cartões de uso internacional, bem como as operações referentes às transferências financeiras postais internacionais, inclusive vales postais e reembolsos postais internacionais.
À margem da lei, funciona um segmento denominado mercado paralelo. São ilegais os negócios realizados no mercado paralelo, bem como a posse de moeda estrangeira oriunda de atividades ilícitas.
Derivativos: são instrumentos financeiros que têm como principais funções oferecer proteção contra o risco de oscilação de preços e operar as tendências de mercado (alta ou baixa) e podem ser classificados como:
•	Derivativos Agropecuários
•	Derivativos Financeiros
As operações com derivativos configuram-se em posições vinculadas a expectativas do comportamento futuro do valor de um bem ou ativo financeiro. A formação de preços neste mercado depende do comportamento do ativo no mercado à vista e de um conjunto amplo de variáveis econômicas.
Por essa razão, é preciso avaliar os riscos envolvidos nos mercados de renda variável, tais como: fatores políticos, econômicos e climáticos que podem afetar o desempenho dos derivativos e acarretar fortes oscilações nos preços dos ativos.
A duração recomendada para as operações com derivativos depende dos objetivos específicos de cada investidor e da disponibilidade de vencimentos nos contratos futuros. Sendo assim, as operações podem ser de curto, médio ou longo prazo.
Além dos contratos disponíveis em pregão (padronizados), também podem ser negociados no mercado de Balcão Organizado na Bolsa, os seguintes produtos: Termo, Swaps e Opções Flexíveis. 
4.2 – POLITICA ECONOMICA
Macroeconômica:  política macroeconômica refere-se ao conjunto de medidas adotadas pelo Governo visando afetar agregados econômicos, como crescimento da economia, inflação, taxa de desemprego, balanço de pagamentos e distribuição de renda. Para a formulação e tomada de decisões de política econômica, é fundamental a avaliação oportuna e consistente da evolução da economia e de diferentes estratégias e alternativas de política.
 Os principais objetivos da Secretaria-Adjunta de Políticas Macroeconômicas são acompanhar os desenvolvimentos recentes da economia, bem como elaborar e avaliar estratégias para o crescimento sustentado da economia, com pleno emprego, estabilidade dos preços, melhor distribuição de renda e inclusão social.
 O acompanhamento e análise do comportamento das variáveis econômicas e a construção de cenários macroeconômicos, elaborados pela Secretaria-Adjunta, permitem que o Governo explore, sistematicamente, as possíveis consequências das opções estratégicas. Para esse fim, a Secretaria-Adjunta desenvolve modelos macroeconômicos e análises internas, as quais tomam a forma de relatórios, estudos, pareceres, apresentações e informativos.
 A Secretaria-Adjunta também participa da formulação de políticas sociais, juntamente com outras áreas do Governo Federal. Essa unidade acompanha e analisa o impacto das políticas sociais sobre os indicadores de pobreza e desigualdade e elabora propostas de reformas para melhorar a eficiência, a eficácia e a efetividade do gasto social federal e do seu financiamento.
Microeconômica:  microeconomia ou teoria dos preços analisa a formação de preços no mercado, isto é, como a empresa e o consumidor se interagem e decidem o preço e a quantidade de um produto ou serviço.Estuda o funcionamento da oferta e da demanda (procura) na formação do preço.
A microeconomia se preocupa em explicar como é fixado o preço e seus fatores de produção. Divide-se em:
	• Teoria do Consumidor: Estuda a preferência do consumidor analisando seu comportamento, suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado.
	• Teoria de Empresa: Estuda a reunião do capital e do trabalho de uma empresa a fim de produzir produtos conforme a demanda do mercado e a oferta dos consumidores dispostos a consumi-los.
	• Teoria da Produção: Estuda o processo de transformação da matéria-prima adquirida pela empresa em produtos específicos para a venda no mercado. A teoria da produção se refere os serviços como transportes, atividades financeiras, comércio e outros.
	• Dividas Internas: A dívida pública é a soma de tudo aquilo que todos os órgãos do Estado brasileiro devem, incluindo o governo federal, estados, municípios e empresas estatais. Mas como o setor público é também um grande credor, tanto de outros órgãos públicos quanto de entidades privadas, o conceito de dívida líquida traduz mais claramente a posição financeira do setor público. Trata-se simplesmente de abater, do total dos débitos, o total dos créditos realizáveis.
A divisão mais comum quando se fala de dívida pública é entre a dívida interna, que pode ser paga em moeda nacional, e a dívida externa, que deve ser paga em moeda estrangeira. As duas têm causas e consequências distintas, embora possam ter implicações uma sobre a outra.
4.3 – DÍVIDAS PÚBLICAS
A dívida pública interna possui três origens principais: o financiamento de novos gastos públicos em bens e serviços (despesas com educação, construção de novas obras etc.) em qualquer nível de governo ou entidade pública, os gastos com juros sobre as dívidas contraídas no período anterior e, no caso do governo central, a política monetária e cambial.
No Brasil nos anos recentes, principalmente depois do Plano Real, a dívida pública externa diminuiu, se expressa como percentual do PIB, mas houve um crescimento enorme da dívida pública interna, principalmente do governo federal. O fator que mais impulsionou esse crescimento não foram novos investimentos públicos, mas sim as taxas de juros e os custos da política monetária e cambial.
4.3.1 - COMO A DÍVIDA INTERNA CRESCEU
O crescimento da dívida interna se deu principalmente porque, com o real sobrevalorizado, o Brasil começou a ter grandes déficits na sua balança comercial e principalmente nas chamadas transações correntes com os outros países, que incluem também os juros e serviços e as remessas de lucros para o exterior. Para equilibrar as contas, o país tinha que atrair capitais externos de curto prazo oferendo taxas de juros altíssimas. As entradas desses capitais contribuíam para valorização adicional do real frente ao dólar.
Assim criou-se um círculo vicioso que fez a dívida pública interna líquida sair de 20,7% do PIB em 1994 e chegar a quase 40% do PIB, ou cerca de 400 bilhões de reais, no final de 1999. Somente o custo de acumulação de Reservas Internacionais no Banco Central pode ser estimado em até 76 bilhões de reais, dependendo dos parâmetros utilizados (Considerando-se nesse caso todo o diferencial de juros entre o rendimento das reservas e a taxa de juros básica do Banco Central). O total gasto com juros ultrapassou os 250 bilhões de reais nos seis anos entre 1994 e 1999.
Essa política de juros altos também teve efeitos desastrosos sobre as finanças públicas estaduais e municipais. Como boa parte das dívidas desses governos estava contratada com taxas de juros flutuantes, e que chegaram a mais de 33% ao ano em termos reais em 1995, houve uma explosão dessas dívidas. Foi o caso da dívida de estados como São Paulo e Rio Grande do Sul, forçados depois a renegociá-las em termos altamente desfavoráveis aos seus interesses.
CAPITULO 5 – CONTROLADORIA
A definição das funções básicas é um dos aspectos fundamentais no estudo sobre o tema de controladoria. Entretanto, têm-se encontrado dificuldades nesse aspecto em decorrência de conceitos e concepções insatisfatórias, confusas e muitas vezes contraditórias na literatura. Isso se estende à prática das organizações. A controladoria é uma área de estudos que ainda precisa consolidar as suas definições e conceituações, o que inclui um conjunto básico de funções. Diante disso, este trabalho tem como objetivo analisar comparativamente, visando identificar um conjunto básico de funções da controladoria, baseado em estudos empíricos sobre o tema nos Estados Unidos, Alemanha e Brasil. Quanto ao delineamento, o trabalho conforma-se como descritivo, sendo conduzido por meio de levantamento bibliográfico. Os resultados mostram que as funções mais citadas são as de elaboração e interpretação de relatórios com 85%, planejamento com 77% e controle e contábil com 62%, respectivamente. Isso evidencia que a controladoria na prática tem atuado em atividades estratégicas nas organizações. Entretanto, as funções informativas ainda estão muito presentes na prática do controller. 
5.1 – COONTROLADORIA NA EMPRESA
A controladoria é uma área de estudos que carece de definições e conceituações claras, isso inclui um conjunto básico de funções. Seu desenvolvimento ocorreu a partir dos preceitos básicos da contabilidade para uma ampla função de suporte informacional, controle interno, planejamento tributário, elaboração do orçamento e medidas operacionais, passando a participar também ativamente da formulação das estratégias, fazendo com que deixasse de ser apenas um compilador de dados e passasse a ser um gestor da informação responsável pelo alinhamento estratégico das organizações. 
Nesse sentido, Roehl-Anderson e Bragg (1996) defendem que o controller, mais que principal responsável pela contabilidade, é um executivo da empresa que frequentemente deve orientar na direção, controle e proteção do negócio. Defendem ainda que o controller não é o comandante do navio, esta tarefa compete ao principal executivo (CEO), mas pode ser comparado ao navegador, que mantém o controle sobre os “instrumentos de navegação”. Deve manter o comandante informado sobre a distância navegada, a velocidade imprimida, resistências encontradas, variações de curso, recifes perigosos à frente e onde os painéis de navegação indicam que o CEO deve encontrar e alcançar o próximo porto em segurança. 
Nesta linha, Siegel e Kulesza (1996) asseveram que a controladoria tem se especializado no apoio à decisão. Tem a função de garimpar a informação, transformando-a de tal forma que auxiliem e facilitem a tomada de decisão das demais áreas. 
Complementarmente Anthony e Govindarajan (2001), entendem que a controladoria desempenha um importante papel na preparação de planos estratégicos e orçamentários. Adicionalmente, Atkinson et al. (2000), Garrison e Noreen (2001), defendem que no atual contexto a controladoria está se tornando parte da alta administração, participando da formulação e da implementação de estratégias, cabendo-lhe a tarefa de traduzir o plano estratégico em medidas operacionais e administrativas. Já autores como, Jackson (1949), Heckert e Willson (1963), Tung (1974), Yoshitake (1984), Brito (2005), Padoveze e Benedicto (2005), Lopes de Sá (2009) e Garcia (2010) apresentam a contabilidade como uma das funções básicas da controladoria. 
Complementando, autores como Almeida, Parisi e Pereira (2001), Peleias (2002) e Brito (2003) fazem referência à função de atender os agentes de mercado. Também funções como, auditoria interna citada por Jackson (1949), Tung (1974) e Lopes de Sá (2009) e controle interno por Yoshitake (1984), Horngren, Sundem e Stratton (2004), Lopes de Sá (2009) e Garcia (2010), fazem parte segundo os autores das atribuições do controller. 
Conforme se pode observar, ao mesmo tempo em que há pontos em comum entre a maioria dos autores, também há, na literatura, múltiplos entendimentos sobre a amplitude das funções da controladoria. Ou seja, constata-se uma certa assimetria sobre qual seja o campo deestudo e atuação da controladoria e, principalmente suas funções. Para Carvalho (1995), a confusão de conceitos e visões detectados encontra ressonância nos estudos acadêmicos, uma vez que ainda são grandes as incertezas do que vem a ser e compor efetivamente esse campo de estudos. Corroborando, Borinelli (2006) destaca que os conteúdos dos textos da área abordam o tema sob prismas que, em algumas situações, nem parecem fazer parte da mesma teoria. Dessa forma, Teixeira (2003) descreve que não há consenso entre os autores de quais seriam as funções básicas da controladoria. 
Na prática, as organizações passam por grandes mudanças nas últimas décadas, face à abertura dos mercados, internacionalização e consequente volatilidade do capital, crises financeiras e econômicas e aos avanços tecnológicos, essa complexidade teve um aumento significativo. A gestão das organizações é uma atividade complexa, com influência de múltiplas variáveis e sujeita a riscos. 
Diante da fragilidade do arcabouço teórico e da influência das mudanças externas nas organizações, e partindo do pressuposto que a prática das organizações fornece importantes indicações que facilitam a seleção de um conjunto nuclear de funções da controladoria, o trabalho busca encontrar uma resposta para a seguinte questão: quais são, em diferentes países, as funções da controladoria na prática? Assim, dar uma resposta a esta questão, torna-se o objetivo central deste artigo: identificar as principais funções da controladoria baseadas em pesquisas empíricas realizadas em empresas dos Estados Unidos, Alemanha e Brasil. 
O trabalhado está estruturado de forma a permitir alcançar o objetivo proposto e evidenciar a investigação, assim, a partir desta introdução apresenta-se a metodologia da pesquisa, a revisão de literatura, os resultados alcançados e finalmente as conclusões e referências. 
5.2 – FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
As funções têm por objetivo orientar o campo de atuação de determinada área do conhecimento. São como a ação própria ou natural de um órgão, aparelho ou máquina. 
Por isto, o conceito de função está associado: 
- Ao estudo das organizações, onde Weber (1963) sintetiza os processos de 1. autoridade e obediência, dentro de um determinado grupo, Taylor (1995) trata a administração como ciência e Fayol (1990) trata do processo administrativo;
- Aos estudos sobre o papel dos gerentes, onde, Barnard (1983) trata das 2. funções do executivo, Simon (1965) e Stewart (1982) tratam do processo decisório, Mintzberg (1995) associa as funções aos papéis dos gerentes, Luthans (2004) cuida do desempenho dos gerentes e Grova (1997) aborda os princípios de administração de alta performance. 
- A escola clássica da administração trata como principais funções as de planejamento, organização, direção e controle, que resumidamente podem ser caracterizadas como: 
Planejamento: determinação de um plano de ação que forneça uma base estimativa do grau de sucesso provável, para que os objetivos traçados sejam atingidos; 
Organização: Para que haja a execução dos planos é necessário uma estrutura que defina o tipo de organização requerido para o sucesso dessa execução; 
Direção: Coordenação das divisões das tarefas, com indicação clara de autoridade, poder, responsabilidade e lealdade; 
Controle: Função que mede o desempenho presente em relação a padrões esperados, com a devida correção, quando necessário. 
Conforme apresentado na introdução do trabalho, os estudos teóricos e empíricos têm apresentado inúmeras definições para o conjunto básico de funções da controladoria. Isto deflagra dúvidas sobre a real abrangência da controladoria, incluindo a prática das organizações. 
Para Horváth (2006), o pressuposto de pesquisa a ser empregado deverá ser capaz de captar as principais características da função da controladoria da forma como ela é percebida na prática. Mas ele deverá ser suficientemente flexível para comportar novos conhecimentos e sugestões de composição para a função da controladoria, sendo que os progressos desta devem ser integráveis na prática. Ou seja, as constatações práticas fornecem indicações que facilitam a seleção de pressupostos científicos adequados. 
Para entender melhor essa sistemática, na sequência são apresentadas as funções da controladoria baseados em obras de manuais de referência dos Estados Unidos, Alemanha e Brasil. O Quadro 1 apresenta as relações observadas entre as funções da controladoria extraídas de trabalhos teóricos, ou seja, obras e manuais de referência na área.
5.3 – PERSPECTIVAS E TENDÊNCIAS DA CONTROLLADORIA
Em resposta as mudanças apresentadas na introdução do trabalho, as organizações necessitam identificar e gerenciar os fatores-chave de seu sucesso em toda a cadeia produtiva. Isso exige diferentes arranjos empresariais, com setorização da estrutura organizacional e gerenciamento das relações com o ambiente, o que inclui principalmente melhorias no sistema de gestão. 
A organização deve ter a capacidade de criar mecanismos internos de planejamento e controle que possam minimizar os efeitos das variações econômicas e suportar a concorrência sem fronteiras, poderá não só garantir a rentabilidade, como também criar planos alternativos de ação e crescimento. Uma das formas de manter a competitiva neste cenário é projetar sistemas de gestão que permitam planejar, implementar e controlar as atividades. 
Diante dos resultados apresentados na pesquisa e das novas necessidades das organizações, Horváth (2006) já destacava que entre as perspectivas de desenvolvimento da controladoria, para os próximos anos esta a transformação da filosofia, mudanças no âmbito das funções, maior participação na tomada de decisão, utilização de mais instrumentos de gestão, descentralização da estrutura organizacional e da controladoria e difusão. 
Quanto à filosofia da controladoria a principal transformação consiste na passagem de uma visão empresarial conservadora dos fatos para uma que promova a inovação. Para tanto, ela deve intervir em capacidades e não apenas em números. 
A isto estão ligadas a expansão e alocação das funções de coordenação e informação. Assim, o suporte ao planejamento e controle estratégico estão em destaque e não mais apenas, os negócios rotineiros. 
No geral, é observada uma participação cada vez maior desta área na tomada de decisões. Isso se deve à distância menor entre a completa disseminação das informações e os métodos, interpretação e avaliação para a efetiva tomada de decisões. Nesse sentido, pesquisas mostram que fatores comportamentais como pensamento estratégico, habilidade com informática, capacidade de lidar com mudanças e de trabalhar em equipe, são importantes para o envolvimento do controller na tomada de decisão, assim como indicaram que a auto disciplina, senso crítico e abertura para novas experiências são características marcantes e que devem estar presentes. 
O suporte computacional faz parte, já a alguns anos, das ferramentas dos profissionais que atuam nesta área. As funções complexas podem ser realizadas adequadamente por este meio. Enquanto a área operacional está integrada pelo suporte computacional, sua utilização nas áreas estratégicas tem crescido substancialmente. 
A crescente necessidade de coordenação em todos os níveis da administração leva a descentralização. Percebe-se aí uma forte ligação com a especialização da função. Em grandes organizações, este quadro já é bastante presente. Como as funções da controladoria, neste tipo de contexto, são às vezes executadas por um “não-controller”, deve-se atentar particularmente para o fato de que instrumentos simples e flexíveis devem estar à disposição, de modo que qualquer colaborador possa empregá-los rapidamente. Além disso, a área deve acompanhar as mudanças no contexto organizacional. Por isso, a crescente incidência de estruturas entrelaçadas representa uma tendência que força a controladoria a evoluir. A coordenação e disseminação das informações não mais são restritas a organizações isoladas ou setores, mas garantem integração dedados entre as cadeias produtivas. 
5.4 – ORÇAMMENTO EMPRESARIAL
As empresas bem organizadas sabem da importância e das vantagens de um bom planejamento de suas atividades em busca de seus objetivos. As constantes mudanças que estão ocorrendo no ambiente de negócios, muitas delas produzidas pela globalização dos mercados, estão exigindo das empresas cada vez mais o aprimoramento de seus processos de planejamento, avaliação e controle, tendo em vista a necessidade de tomada de decisões rápidas e de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de continuidade, expansão e lucratividade.
O orçamento é um valioso instrumento de planejamento e controle das operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. Estabelece, da forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios da empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano, proporcionando uma visão bem aproximada da situação futura. É através do orçamento que se estabelece metas com a equipe, dando, assim, uma visão clara de onde a empresa quer chegar.
A prática do orçamento empresarial é uma das técnicas administrativas bastante utilizadas pelas grandes instituições empresariais, nacionais e multinacionais.
Quando se trabalha sem o orçamento, trabalha-se pensando somente no mês (faturamento) e não é muito raro as equipes de gerentes e supervisores, não conhecerem os objetivos e as metas da empresa. Isto tem acontecido muito com as pequenas e médias empresas, pois elas têm relutado em utilizar o orçamento empresarial como forma de gerir e prever resultados futuros, dizendo que isso não faz parte da sua realidade. Tal posição tem que ser revista, pois, pela sua estrutura organizacional e pela forma como são dirigidas, são muito vulneráveis às mudanças do ambiente e, por isso, precisam desenvolver ferramentas de planejamento que possibilitem agilizar as decisões.
Um verdadeiro orçamento envolve todos os funcionários da empresa, principalmente gerentes e supervisores, pois são estes que irão fazer acontecer.
O orçamento consiste em uma série de previsões, que serão feitas com base no que se espera acontecer em cada setor e no mercado em geral, sempre levando em consideração os dados históricos, fatos ocorridos no passado, que permitam o mínimo de previsibilidade.
Um orçamento empresarial completo engloba, necessariamente, os seguintes orçamentos específicos:
• Orçamento de vendas;
• Orçamento de produção;
• Orçamento de matérias-primas;
• Orçamento de custos totais;
• Orçamento de despesas gerais;
• Orçamento de investimento;
• Orçamento de caixa;
• Orçamento de resultado.
Feito o orçamento, todos passam a conhecer as metas e os objetivos da empresa, no mínimo para um ano. É necessário que a equipe, mensalmente, faça o acompanhamento, isto é, comparar o previsto com o realizado, corrigindo e redirecionando as ações afim de assegurar o cumprimento mais fiel possível do projetado.
5.5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Ao longo deste estudo, constatou-se que diversas pesquisas empíricas apresentam conceitos e funções da controladoria de forma não inteligível, gerando muitas vezes pontos de vista antagônicos e confusos. 
Há, também, modismos que relacionam todas as funções de uma organização, métodos e ferramentas ao termo. Essa postura resulta num conjunto de penduricalhos associados ao tema, fazendo com que o foco seja desviado. Isso talvez seja resultado da própria literatura que publica livros que contemplam no seu título o termo Controladoria, mas seu conteúdo nada lembra a essência do tema, muito menos tem relação com pesquisas ou nomenclaturas de outros países. Também artigos ou pesquisas são publicados sem o tratamento metodológico adequado para o melhor entendimento do leitor e aferição de conclusões que possam contribuir para o avanço dos estudos na área. 
Os resultados mostram que a controladoria na Alemanha tem uma aderência mais próxima da gestão estratégia, com atuação na coordenação do planejamento em todos os níveis, sistema de informações, controle, gestão de pessoas e organizacional, ou seja, mais próximo do que as empresas necessitam. Essa dedicação mais voltada aos aspectos estratégicos da organização deve-se muito ao fato de o controller e o contador não serem a mesma pessoa. O que em geral não acontece nos Estados Unidos e Brasil, onde a função de controller e contador é compatibilizada por um único responsável. Com isso, as funções tendem a ter maior aderência a gestão operacional, com tarefas mais direcionadas a atividade contábil. 
Por fim, apesar dos “desvios” constatados nas pesquisas, pode-se afirmar que há algumas funções que estão bem próximas ao consenso. Nesse sentido, destacam-se as funções de planejamento e controle que são apontadas como fundamentais por 77% e 62% dos trabalhos pesquisados, respectivamente. Isso evidencia que a principal preocupação da controladoria deve estar mais voltada para o futuro da organização. Entretanto, funções de elaboração de relatórios e interpretação (85%) e contabilidade (62%) são imprescindíveis à prática das organizações. 
Isso confirma a tendência indicada na literatura, que a controladoria tem se voltado para o planejamento nos níveis estratégico, tático e operacional. Mas, também indica que áreas tradicionais como contabilidade estão ainda fortemente presentes. Talvez em razão de a controladoria e contabilidade nos Estados Unidos e Brasil, estar na mesma unidade organizacional ou ter um único responsável. 
Para isso, ele deve ter a qualificação adequada para cumprir as funções acima relacionadas. A análise das funções da controladoria, na percepção das diferentes pesquisas ligadas aos Estados Unidos, Alemanha e Brasil, realizada neste trabalho, demonstra uma riqueza de apontamentos das funções do controller e, portanto, das qualificações exigidas para bom exercício dessa função. 
CAPITULO 6 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Desenvolvimento sustentável é um conceito sistêmico que se traduz num modelo de desenvolvimento global que incorpora os aspectos de desenvolvimento ambiental. Foi usado pela primeira vez em 1987, no Relatório Brundtland, um relatório elaborado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criado em 1983 pela Assembleia das Nações Unidas.
A definição mais usada para o desenvolvimento sustentável é:
O desenvolvimento que procura satisfazer as necessidades de geração atual, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazer as suas próprias necessidades, significa possibilitar que as pessoas, agora e no futuro, atinjam um nível satisfatório de desenvolvimento social e econômico e de realização humana e cultural, fazendo, ao mesmo tempo, um uso razoável dos recursos da terra razoável dos recursos da terra e preservando as espécies e os habitat naturais. (Relatório de Brundtland)
O campo do desenvolvimento sustentável pode ser conceptualmente dividido em três componentes: a sustentabilidade ambiental, sustentabilidade econômica e sustentabilidade sociopolítica.
A sustentabilidade ambiental consiste na manutenção das funções e componentes do ecossistema, de modo sustentável, podendo igualmente designar-se como a capacidade que o ambiente natural tem de manter as condições de vida para as pessoas e para os outros seres vivos, tendo em conta a habitabilidade, a beleza do ambiente e a sua função como fonte de energias renováveis. 
As Nações Unidas, através do sétimo ponto das Metas de desenvolvimento do milênio procura garantir ou melhorar a sustentabilidade ambiental, através de quatro objetivos principais: 
Integrar os princípios do desenvolvimento sustentável nas políticas e programas nacionais e reverter à perda de recursos ambientais.
Reduzir de forma significativa à perda da biodiversidade.
Reduzir para metade a proporção de população sem acesso a água potável e saneamento básico.
Alcançar, até 2020 uma melhoria significativa em pelo menos cem milhões de pessoas a viver abaixo do limiar da pobreza.
A sustentabilidade econômica, enquadrada no âmbito do desenvolvimento sustentávelé um conjunto de medidas e políticas que visam a incorporação de preocupações e conceitos ambientais e sociais. Aos conceitos tradicionais de mais valias econômicas são adicionados como fatores a ter em conta, os parâmetros ambientais e socioeconômicos, criando assim uma interligação entre os vários setores. Assim, o lucro não é somente medido na sua vertente financeira, mas igualmente na vertente ambiental e social,44 45 o que potencia um uso mais correto quer das matérias primas, como dos recursos humanos. Há ainda a incorporação da gestão mais eficiente dos recursos naturais, sejam eles minerais, matéria prima como madeira ou ainda energéticos, de forma a garantir uma exploração sustentável dos mesmos, ou seja, a sua exploração sem colocar em causa o seu esgotamento, sendo introduzidos elementos como nível ótimo de poluição ou as externalidades ambientais, acrescentando aos elementos naturais um valor econômico. 
A sustentabilidade sociopolítica centra-se no equilíbrio social, tanto na sua vertente de desenvolvimento social como socioeconômica. É um veículo de humanização da economia, e, ao mesmo tempo, pretende desenvolver o tecido social nos seus componentes humanos e culturais. 
Neste sentido, foram desenvolvidos dois grandes planos: a agenda 21 e as Metas de desenvolvimento do milênio.
A Agenda 21 é um plano global de ação a ser tomada a nível global, nacional e local, por organizações das Nações Unidas, governos, e grupos locais, nas diversas áreas onde se verificam impactos significativos no ambiente. Em termos práticos, é a mais ambiciosa e abrangente tentativa de criação de um novo padrão para o desenvolvimento do século XXI, tendo por base os conceitos de desenvolvimento sustentável. 
A agenda 21 locais é um processo pelo qual as entidades nacionais se envolvem com a comunidade civil na elaboração de uma estratégia conjunta, e com um plano de ação que vise melhorar a qualidade de vida a nível local. Têm como objetivo aplicar as recomendações da Agenda 21, ao nível local, envolvendo as entidades governamentais locais, sector empresarial e industrial e sociedade civil. 
As Metas de desenvolvimento do milênio (MDM) surgem da Declaração do Milênio das Nações Unidas, adotada pelos 191 estados membros no dia 8 de Setembro de 2000. Criada em um esforço para sintetizar acordos internacionais alcançados em várias cúpulas mundiais ao longo dos anos 1990 relativos ao meio-ambiente e desenvolvimento, direitos, desenvolvimento social, racismo, entre outras, a Declaração traz uma série de compromissos concretos que, se cumpridos nos prazos fixados, segundo os indicadores quantitativos que os acompanham, deverão melhorar o destino da humanidade neste século. Esta declaração menciona que os governos "não economizariam esforços para libertar nossos homens, mulheres e crianças das condições abjetas e desumanas da pobreza extrema", tentando reduzir os níveis de pobreza e promovendo o bem estar social. Estes projetos são monitorizados com recurso ao Índice de Desenvolvimento Humano, que é uma medida comparativa que engloba três dimensões: riqueza, educação e esperança média de vida. 
Há cinco dimensões de sustentabilidade, Ecologia, Economia, Social, Cultural e Espacial. 
Sustentabilidade Ecológica: consiste no uso intensivo dos potenciais relativos aos diferentes ecossistemas, em compatibilidade com sua mínima deterioração, devendo possibilitar que a natureza desenvolva novos equilíbrios, por meio de processos de utilização que respeitem o seu ciclo temporal. Consiste na preservação das fontes de recursos naturais e energéticos;
Sustentabilidade Social: o sistema deve funcionar de forma que haja redução significativa nas desigualdades sociais. O desenvolvimento deve ser considerado na sua função multidimensional, abrangendo todo aspecto de necessidades materiais e não materiais;
Sustentabilidade Econômica: o aspecto econômico deve estruturar-se em uma distribuição e gestão mais eficientes dos recursos e, por um fluxo regular do investimento público e privado. A eficiência deve ser mensurada em termos de critérios macrossociais;
Sustentabilidade Cultural: diz respeito à conceituação normativa de desenvolvimento num sentido amplo de soluções personalizadas que respeitem as especificadas de cada ecossistema, de cada cultura e de cada local;
Sustentabilidade Espacial: sugere minimizar a densidade geográfica, a ocupação desordenada de populações, a concentração de atividades e a centralização do poder. Objetiva o equilíbrio na relação cidade-campo.
6.1 PREMISSAS DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Equidade intergeração: equilíbrio no uso dos recursos naturais e na distribuição de renda, bem como nos padrões de consumo dentro de uma mesma geração;
Equidade intergeração: as gerações futuras devem ter acesso ao mesmo nível de capital natural;
Irreversibilidade: compromisso de evitar impactos ambientais irreversíveis o que significa ausência de sustentabilidade. O futuro não pode ser pior que o presente.
 
Dentre as recomendações que embasam o ambientalismo, o desenvolvimento sustentável ocupa lugar de destaque. Mais que apenas uma regra para aliar o crescimento econômico com a preservação do planeta, a sustentabilidade implica em uma nova forma das pessoas enxergarem o mundo, com prioridades que superem a lógica consumista.
Tabela 1: Visão de Qualidade de Vida.Fonte: Blog impacto ambiental
A adoção de um crescimento econômico aliado com a conservação do ambiente gera um fluxo contínuo de melhorias na vida do homem e do próprio planeta, aumentando a qualidade de vida para todos.
6.2 - SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Sustentabilidade é um termo usado para definir ações e atividades humanas que visam suprir as necessidades atuais dos seres humanos, sem comprometer o futuro das próximas gerações. Ou seja, a sustentabilidade está diretamente relacionada ao desenvolvimento econômico e material sem agredir o meio ambiente, usando os recursos naturais de forma inteligente para que eles se mantenham no futuro. Seguindo estes parâmetros, a humanidade pode garantir o desenvolvimento sustentável.
6.3 - A REPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E O MEIO AMBIENTE
Um dos aspectos mais visíveis do movimento gerado em torno da questão ambiental nos últimos anos é a responsabilidade social tanto de indivíduos quando de organizações, sejam elas do setor privado, sejam do setor público, sejam do terceiro setor. A responsabilidade social em questões ambientais tem-se traduzido em adoção de práticas que extrapolam os deveres básicos tanto do cidadão quanto das organizações. Constituem-se em sua maioria em ações voluntarias que implicam um comprometimento maior que a simples adesão formal em virtude de obrigações advindas da legislação.
6.4 - O CONCEITO DE RESPOSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
Há muitas definições de responsabilidade Social Empresarial ou Responsabilidade Social Corporativa, e existe dificuldade em estabelecer um consenso sobre qual delas deveria prevalecer. Na prática, porém, o conceito de RSE “promove um comportamento empresarial que integra elementos sociais e ambientais que não necessariamente estão contidos na legislação mas que atendem às expectativas da sociedade em relação à empresa”. Na realidade, as iniciativas em questões de RSE vão muito além da obrigação de cumprir a legislação em matéria ambiental ou social.
Por outro lado, doações que a empresa faz ocasionalmente não são ações de RES; são um tipo de ajuda eventual que presta a empresa, configurando-se mais ação de filantropia. Quando se trata de Responsabilidade social, “são estratégias pensadas para orientar as ações das empresas em consonância com as necessidades sociais, de modo que a empresa garanta, além do lucro e da satisfação de seus clientes, o bem-estar da sociedade. A empresa está inserida nela e seus negócios dependerão de seu desenvolvimento e, portanto, esse envolvimento deverá ser duradouro. É um compromisso.”.
É o mesmo entendimento da conferência das Nações Unidas para o Comércio e o Desenvolvimento (United Nations Conference for Trade and Development-UNCTAD),que considera que: “a responsabilidade social da empresa vai além da filantropia. Na maioria das definições se descreve como as medidas constitutivas pelas quais as empresas integram preocupações da sociedade em suas políticas e operações comerciais, em particular, preocupações ambientais, econômicos e sociais. A observância da lei é o requisito mínimo que deverão de cumprir as empresas”.
6.5 - CÚPULA MUNDIAL DE DESENVOLVIMENTO
Desenvolvimento sustentável é a forma de desenvolvimento que não agrida o meio ambiente de maneira que não prejudica o desenvolvimento vindouro, ou seja, é uma forma de desenvolver sem criar problemas que possam atrapalhar e/ou impedir o desenvolvimento no futuro.
O desenvolvimento atual, apesar de trazer melhorias à população, trouxe inúmeros desequilíbrios ambientais como o aquecimento global, o efeito estufa, o degelo das calotas polares, poluição, extinção de espécies da fauna e flora entre tantos outros. A partir de tais problemas pensou-se em maneiras de produzir o desenvolvimento sem que o ambiente seja degradado. Dessa forma, o desenvolvimento sustentável atua por meio de alguns aspectos:
Atender às necessidades fisiológicas da população;
Preservar o meio ambiente para as próximas gerações;
Conscientizar a população para que se trabalhe em conjunto;
Preservar os recursos naturais;
Criar um sistema social eficiente que não permite o mau envolvimento dos recursos naturais;
Criar programas de conhecimento e conscientização da real situação e de formas para melhorar o meio ambiente.
O desenvolvimento sustentável não deve ser visto como uma revolução, ou seja, uma medida brusca que exige rápida adaptação e sim uma medida evolutiva que progride de forma mais lenta a fim de integrar o progresso ao meio ambiente para que se consiga em parceria desenvolver sem degradar.
Existem três colunas imprescindíveis para a aplicação do desenvolvimento sustentável: desenvolvimento econômico, desenvolvimento social e proteção ambiental. Esses devem ser dependentes um do outro para que caminhem lado a lado de forma homogênea.
O interesse do consumidor por produtos e serviços decorrentes de práticas economicamente viáveis, socialmente justas e ambientalmente corretas cresce a cada dia em todo o mundo. Essa tendência irreversível, imposta pelo próprio mercado, ganha força também em nossa sociedade em busca do desenvolvimento sustentável.
As micro e pequenas empresa já estão se posicionando em função dessa forte tendência mais presente na legislação e nos mercados. É o que confirma a sondagem feita pelo Sebrae com cerca de 3,9 mil empresários desse segmento visando o debate na Rio+20 a Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, realizado em junho de 2012 no Rio de Janeiro.
O governo brasileiro adota a definição apresentada no documento “Nosso futuro comum”, publicado em 1986-1987, também conhecido como Relatório Bruntland. O desenvolvimento sustentável que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas necessidades.
6.5.1 - EXEMPLOS DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Reciclagem: o reaproveitamento do lixo reciclável ajuda a não poluir o meio ambiente e gera renda para empresas e trabalhadores.
Reuso da água por indústrias: gera economia de água para as empresas e evita o lançamento de água contaminada e poluída na natureza.
Reflorestamento: áreas que sofreram a retirada de vegetação podem ser reflorestadas para preservar o meio ambiente.
Uso de fontes de energia renováveis e limpas: estas fontes de energia, além de evitar a poluição do ar causam pouco impacto ambiental. A energia solar (gerada pelo Sol) e eólica (gerada pela força do vento) são bons exemplos.
Uso de procedimentos na agricultura que visem à preservação do solo. Neste sentido, a agricultura orgânica é um bom exemplo de desenvolvimento sustentável no campo. 
Nas cidades deve haver um Plano Diretor para planejar o crescimento urbano de forma sustentável. É importante que haja planejamento no sentido de garantir a criação de áreas verdes, espaços culturais, ciclovias e sistemas de transportes públicos eficientes e com baixo ou nenhum nível de poluição.
Descarte de equipamentos eletrônicos, baterias e pilhas em locais apropriados para que empresas especializadas possam dar um destino correto a este material.
Preservação de mananciais, combatendo a ocupação ilegal destas áreas.
Extração de recursos minerais sem provocar impactos ambientais. Um bom exemplo é a extração de petróleo em alto mar, que deve ser feita com extremo cuidado para não provocar acidentes ambientais (vazamento de petróleo, por exemplo).
Extração de recursos naturais de florestas (castanhas, por exemplo) de forma a não prejudicar a fauna e flora da região. Isto já vem ocorrendo na região norte do Brasil, onde trabalhadores fazem a coleta destes recursos respeitando a floresta.
Pesca controlada, principalmente de espécies marinhas que correm risco de extinção. Já existem vários procedimentos neste sentido, que estabelecem períodos específicos para a pesca de determinadas espécies de peixe.
Desenvolvimento e uso de novas tecnologias capazes de reduzir a poluição emitida por veículos automotores. O carro elétrico e o híbrido (funciona com energia elétrica e combustível fóssil) é um bom exemplo.
A atuação da G&F é direcionada pelos Sete Compromissos para o Desenvolvimento Sustentável, disseminados globalmente pela Endesa e incorporados ao planejamento estratégico, às políticas e às operações brasileiras desde 2005. Com base nesses princípios, as ações são planejadas buscando:
Satisfação dos clientes;
A qualidade dos serviços;
O relacionamento próximo;
A gestão de pessoas como desenvolvimento de suas competências;
A rentabilidade aos acionistas;
A melhoria da imagem corporativa, reforçando os investimentos em projetos socioambientais.
6.5.2 – SETE COMPROMISSOS PARA UM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVELQuadro 2: Compromissos de um desenvolvimento sustentável. Fonte: (www.endesabrasil.com.br)
6.6 - G&F E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O compromisso da G&F com a construção de um futuro sustentável está estabelecido em todas as suas dimensões e fundamentado pelo seu compromisso com o Pacto Global da Organização das Nações Unidas – ONU. A G&F apóia e participa ativamente de projetos de desenvolvimento de soluções alternativas que visam reduzir o impacto ambiental do segmento ortopédico, garantindo o crescimento sustentável da organização. No que tange à sua responsabilidade em preservação ambiental, a G&F atua em diferentes frentes para o desenvolvimento de projetos mais eficientes e sustentáveis para a população. 
6.6.1 – DESEMPENHO AMBIENTAL
A gestão do desempenho ambiental na G&F está fundamentada naconscientização e capacitação de todos os empregados, na melhoria contínua de ações sobre o tema e no monitoramento de processos, atividades e resultados previstos no Sistema Integrado de Gestão para o Meio Ambiente, Saúde, Segurança no Trabalho e Qualidade (SIG-MASSQ). Este sistema integra os dados referentes aoimpacto ambiental de todas as unidades do segmento ortopédico do Brasil e seus indicadores agregados; efluentes líquidos, resíduos sólidos, emissões atmosféricas, água, energia elétrica egases de efeito estufa. A G&F possui, desde desde sua inauguração, a certificação ISO 14001,que é avaliada anualmente pela entidade certificadora BS – Quality. Além disso, a G&F promove a gestão corporativa de suas diretrizes ambientais, através do plano diretor de meio ambiente. A preservação do meio ambiente e dos recursos naturais se estende inclusive pelo atendimento irrestrito a todos os requisitos legais e normas ambientais em toda a região emque a G&F mantém unidades ou comercializa seus produtos.O objetivo do comércio é desenvolver soluções eficazes para reduzir seu impacto ambiental e garantir a sustentabilidade do crescimento dessa importante concientização da população do uso de produtos sustentáveis, que não contribuam para o desflorestamento, entre outros possíveis prejuízos ao meio ambiente. 
6.6.2- SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
O Sistema Integrado de Gestão para o Meio Ambiente, Saúde e Segurança no Trabalho e Qualidade (SIGMASSQ) é responsável pela gestão e monitoramento dos processos relacionados ao tema, buscando sempre a melhoria contínua. A G&F desenvolve suas atividades com foco na eficiência de seus processos e na alta qualidade em seus produtos. Alinhada a essas diretrizes, observa as questões de saúde e segurança, qualidade de vida de seus empregados, bem como o desenvolvimento socioeconômico e o bem-estar das comunidades que se relaciona, através de programas educacionais e de melhoria da gestão de organizações da sociedade civil. Além de todas essas ações, a G&F tem ainda a CICEA (Comissão Interna de Energia Elétrica e Água), que dissemina idéias, informações e tecnologias, visando à conscientização dos empregados quanto à necessidade de economia desses recursos. 
6.6.3 – CONSUMOS DE ENERGIA ELÉTRICA E ÁGUA
A G&F utiliza energia elétrica das concessionárias de energia da região onde esta situadas. No que tange aos projetos de redução do consumo de energia, foi feita a substituição das luminárias onde 80% dessas já foram trocadas, trazendo uma economia. Além disso, outros projetos serão avaliados dentro do plano de definição das metas de ecoeficiência da G&F. Essa economia foi proveniente de investimentos nos processos produtivos, instalação de torneiras temporizadas nos banheiros, com redução de até 60% no consumo de água, e implementação de projetos de reutilização de água. Em 2014, tem ocorrido à continuidade desses projetos, a intensificação de estudos de melhoria, a avaliação de alternativas para a redução do consumo de água, todos esses projetos como parte do plano de definição de metas de ecoeficiência da G&F. 
Algumas melhorias relacionadas ao Meio Ambiente foram realizadas no ultimo ano, como a modernização da galvanoplastia, substituição das embalagens de madeira por dispositivo retornável, otimização de rota interna e transporte de materiais e aeronaves, com redução de km percorrida e conseqüente redução na emissão de CO2, redução do consumo de energia elétrica, redução do consumo de água, troca do aquecimento por água, por resistência seca nas rampas do refeitório.
	
CAPITULO 7 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico determina que a empresa desenvolva um conjunto de tarefas maiores, de maneira disciplinada e organizadas, visando atingir os objetivos que a levarão a um futuro melhor. Planejar estrategicamente significa compatibilizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo com as condições internas, favoráveis ou não, de modo a satisfazer seus objetivos futuro,
Entender a estratégia da empresa é fundamental pra verificar se ela é focada na marca, a estrutura é o reflexo da estratégia, mas ela pode variar, não é definitiva depende de sua necessidade. 
A G&F Comercio Ortopédico se importa e foca em sua marca, também em sua estrutura física de forma a manter e zelar pela visão que os clientes, colaboradores e fornecedores terão em relação a empresa.
7.1 - GESTÃO ESTRATÉGICA
A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que, por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo à empresa. 
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto:
Missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;
Visão - onde queremos chegar;
Valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão;
Estratégia - como faremos para alcançar nossa visão.
A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar nossa visão.
7.2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
O planejamento é um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforços e recursos existentes na organização, é um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento significa, portanto, pensar em gerenciamento.
Chiavenato (1995, p. 250) “o planejamento estratégico é associado com um horizonte situado de longo prazo. É um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo... é um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim em considerar as implicações futuras em decisões que devem ser tomadas no presente”.
Para isso, existem diversos níveis de planejamento praticados por uma organização. Dentre eles os principais são;
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Planejamento estratégico: refere-se a este tipo de planejamento, que envolve a organização como um todo.
O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional clara, bem como de objetivos organizacionais e de estratégias que permitem à empresa alcançar tais objetivos. 
A estratégia é um meio para se atingir os fins, os objetivos da empresa. No mundo dos negócios, os meios correspondem a uma integração de atividades que envolvem o somatório dos objetivos departamentalizados. O termo planejamento estratégico significa planejar a estratégia, os meios para atingir os fins, os objetivos de uma empresa, considerando-se determinado ambiente.
Convém observar que o planejamento estratégico é um processo. O mundo dos negócios muda a todo instante, e algumas dessas mudanças podem ser detectadas e sinalizadas antecipadamente. Não é incomum o administrador ter de mudar os próprios objetivos devido a essas mudanças. Por isso, necessita-se de informações constantes.
A etapa de Planejamento Organizacional esta subdividida em: estratégico, tático e operacional. O Planejamento estratégico de total responsabilidade dos níveis mais altos da empresa (presidência e diretoria) diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada, missão, visão, valores e políticas são definidos nessa etapa.
Enquanto que o Planejamento tático ou Intermediário – è o amortecedor dos impactos ambientais, pois recebe ordens do nível Institucional, Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico, Elaboração de meios para obtenção dos fins, são desenvolvidos a níveis organizacionais inferiores, buscando tornar eficientes os recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, seguindo todo um roteiro pré-determinado pelo nível mais elevado. Já o Planejamento operacional pode ser caracterizado como o nível onde tudo acontece, ou seja, a execução das tarefas determinadas no nível Estratégico, também considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais, correspondentes a um conjunto de partes homogêneas de planejamento tático.
O planejamento estratégico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, como o planejamento tático e o operacional.
Planejamento tático é a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões e departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo. Normalmente é de responsabilidade da média gerência. A criação de plano de marketing é um tipo de planejamento tático. O mesmo acontece com a área de recursos humanos