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Abordagem 
A Psicologia Humanista surgiu na década de 50 e ganhou força nos anos 60 e 70, como uma reação 
às idéias de análise apenas do comportamento, defendida pelo Behaviorismo e do enfoque no 
inconsciente e seu determinismo, defendido pela Psicanálise. 
A grande divergência com o Behaviorismo é que o Humanismo não aceita a idéia do ser humano 
como máquina ou animal, sujeitos aos processos de condicionamento. Já em relação à Psicanálise, a 
reação foi à ênfase dada no inconsciente, nas questões biológicas e eventos passados, nas 
neuroses, psicoses e na divisão do seu humano em compartimentos. 
De forte influência existencial e fenomenológica, a Psicologia Humanista busca conhecer o ser 
humano, tentando humanizar seu aparelho psíquico, contrariando assim, a visão do homem como um 
ser condicionado pelo mundo externo. No existencialismo, o ser humano é visto como ponto de 
partida dos processos de reflexão e na fenomenologia, esse ser humano tem consciência do mundo 
que o cerca, dos fenômenos e da sua experiência consciente. 
A maior contribuição dessa nova linha psicológica é a da experiência consciente, a crença na 
integralidade entre a natureza e a conduta do ser humano, no livre arbítrio, espontaneidade e poder 
criativo do indivíduo. 
A realidade, para a Psicologia Humanista, deve ser exposta à temporalidade, deve ser fluída e não 
estática, permitindo que ao indivíduo a perspectiva de sua totalidade, desmistificando a idéia de uma 
realidade pura, confrontando-a com outras realidades. A integração entre o indivíduo e o mundo, 
permite que ele sinta a realidade presente, libertando-se das exigências do passado e do futuro. 
Um dos principais teóricos da Psicologia Humanista foi Abraham Maslow (1908-1970), americano, 
considerado o pai espiritual do movimento humanista, acreditava na tendência individual da pessoa 
para se tornar auto-realizadora, sendo este o nível mais alto da existência humana. Maslow criou uma 
escala de necessidades a serem satisfeitas e, a cada conquista, nova necessidade se apresentava. 
Isso faria com que o indivíduo fosse buscando sua auto-realização, pelas sucessivas necessidades 
satisfeitas, conforme gráfico abaixo: 
 
Outro grande teórico da Psicologia Humanista foi Carl Rogers (1902-1987), americano, que baseou 
seu trabalho no indivíduo. Sua visão humanista surgiu através do tratamento de pessoas 
emocionalmente perturbadas. Ele trabalhou com um conceito semelhante ao de Maslow, a que deu o 
nome de tendência atualizante, que é a tendência inata de cada pessoa atualizar suas capacidades e 
potenciais. 
Defendeu, também, a idéia de autoconceito como um padrão organizado e consciente das 
características de cada um desde a infância que, à medida que novas experiências surgem, esses 
conceitos podem ser substituídos ou reforçados. Para ele, a capacidade do indivíduo de modificar 
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consciente e racionalmente seus pensamentos e comportamentos, fornece a base para a formação 
de sua personalidade. 
Para Rogers, os indivíduos bem ajustados psicologicamente têm autoconceitos realistas e a angústia 
psicológica é advinda da desarmonia entre o autoconceito real (o que se é de fato) e o ideal para si (o 
que se deseja ser). Ele acreditava que o sujeito deveria dar a direção e o conteúdo do tratamento 
psicológico, por ter ele suficientes recursos de autoentendimento para mudar seus conceitos. A 
terapia centrada na pessoa e não em teorias, nasceu dessa idéia. 
As críticas a essa abordagem centrada na pessoa residem no fato de que indivíduos com distúrbios 
mais graves, não teriam suporte emocional suficiente para um autoconhecimento e modificação de 
conceitos. Porém, mesmo com essa deficiência, a abordagem centrada na pessoa, possui muitos 
adeptos, por valorizar as pessoas, adaptando as teorias a elas e não elas a teoria. 
Teoria Neoclassica 
A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada 
e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. 
A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da 
Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneira e 
condensado-os com outros conceitos igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias 
administrativas ao longo das três últimas décadas. 
A Teoria Neoclássica pode ser identificada através de algumas características marcantes: a ênfase 
na parte prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a 
ênfase nos primeiros clássicos de Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o 
ecletismo aberto e receptivo. 
O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a Administração uma técnica social básica. 
Isto leva à necessidade de o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de 
seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações. 
A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das respostas que 
procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus descentralização. Boa parte do trabalho 
dos neoclássicos está voltada para fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às 
vantagens e desvantagens que adescentralização proporciona. 
A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: O Planejamento, a organização, a direção 
e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo. 
Teoria neoclássica 
A teoria neoclássica da administração trata-se de um conjunto de teorias que surgiram na década de 
1950 e que sugerem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração Tem como 
principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian 
Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. 
 
Dentre os principais conceitos abordados na teoria neoclássica, destacam-se: 
 
1. Ênfase na prática da administração 
• Busca de resultados concretos; 
• Formulação de conceitos de forma prática e utilizável; 
• Foco na ação administrativa; 
• Influência da cultura anglo-saxônica. 
 
2. Reafirmação relativa das proposições clássicas 
• Reação às ciências do comportamento; 
• Retomada do legado da abordagem clássica; 
• Ampliação e flexibilidade à teoria clássica. 
 
3. Ênfase nos princípios gerais de gestão 
• Estabelecimento de normas de comportamento administrativo; 
• Retomada dos princípios gerais de planejar, organizar, dirigir e controlar; 
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• Crença de que os problemas de gestão são sempre os mesmos, independente do tipo e tamanho da 
organização. 
 
4. Ênfase nos objetivos e resultados. 
• Premissa de que toda organização existe para atingir objetivos e alcançar resultados; 
• O desempenho da organização deve ser avaliado com base nos objetivos e resultados. 
 
5. Ecletismo nos conceitos 
• Apesar de sustentar-se em conceitos da teoria clássica, o conteúdo de teorias mais recentes é 
absorto pelos autores neoclássicos. 
Teoria Clássica da Administração (ou Fayolismo) é uma escola de pensamento administrativo 
idealizada pelo engenheirofrancês Henri Fayol, autor do livro "Administração Industrial e Geral", 
editado em 1916. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem 
econômico e pela busca da máxima eficiência. Também é caracterizada pelo olhar sobre todas as 
esferas da organização (operacionais e gerenciais), bem como na direção de aplicação do topo para 
baixo (da gerência para a produção). O modo como Fayol encarava a organização da empresa à 
Teoria Clássica a impostação de abordagem anatômica e estrutural. 
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes 
na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.Enquanto os métodos de Taylor eram 
estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de 
ignorar a obra de Fayol quando foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada 
das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo 
desconhecessem seus princípios. 
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a 
excessiva unidade de comando e responsabilidade. 
Teoria de Sistemas 
A teoria de sistemas (igualmente conhecida como teoria geral de sistemas ou TGS) é uma 
abordagem multidisciplinar que estuda as propriedades comuns em distintas entidades. Foi o biólogo 
austríaco Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) quem assim o denominou, em meados do século XX. 
É considerada como sendo uma teoria de teorias, pelo facto de procurar regras de valor geral que 
possam ser aplicadas em qualquer sistema e em qualquer nível da realidade. Convém destacar que 
os sistemas são módulos ordenados de elementos que se encontram interrelacionados e que 
interagem entre eles. 
Pode-se distinguir o sistema conceitual ou ideal (o conjunto organizado de definições, símbolos e 
outros instrumentos do pensamento) e um sistema real (uma entidade material com componentes 
organizados que interagem de modo a que as propriedades do conjunto não possam ser 
completamente deduzidas das propriedades das partes). 
Apesar de a teoria de sistemas ter nascido pela mão de um especialista em biologia, ao longo do 
tempo, foi sendo aplicada em diversos campos de estudos, como a cibernética e a teoria da 
informação. O sociólogo alemão Niklas Luhmann (1927-1998) foi um dos responsáveis a implementar 
a teoria de sistemas nas ciências sociais. 
Entre os princípios da teoria de sistemas, destacam-se a utilização dos mesmos conceitos para 
descrever as principais características de sistemas diferentes, a procura de leis gerais que facilitam a 
compreensão da dinâmica de qualquer sistema e a formalização das descrições da realidade. 
Teoria da contingência 
A Teoria da Contingência ou Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas 
realizadas com a intenção de verificar quais seriam os modelos de estruturas organizacionais mais 
eficazes em determinados tipos de indústrias. 
 
Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e 
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explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições, que variam de acordo 
com o ambiente ou contexto que as mesmas estavam inseridas. 
Os resultados indicaram que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam 
da sua relação com o ambiente externo. 
 
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja, tudo é relativo nas 
organizações ou na teoria administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do 
ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas 
organizações. Em outras palavras significa dizer que não há uma melhor forma de organizar ou 
administrar. 
 
Ideias básicas da teoria da contingência: 
 
1. As organizações devem se ajustar às condições do ambiente para serem competitivas e 
sustentáveis; 
 
2. Quanto mais complexo e turbulento for o meio externo, mais complexa e diferenciada será a 
organização; 
 
3. Não existe modelo organizacional único. O mais eficiente e competitivo é aquele que consegue 
adaptar-se às contingências do seu ambiente. 
Processo Administrativo Na Administração Pública - Princípios - Requisitos 
Disposições Gerais 
A Lei 9.784/1999 instituiu, no âmbito da Administração Federal direta e indireta, normas básicas 
sobre o processo administrativo, visando, em especial, à proteção dos direitos dos administrados e ao 
melhor cumprimento dos fins da Administração. 
Os preceitos instituídos pela lei de processo administrativo também se aplicam aos órgãos dos 
Poderes Legislativo e Judiciário da União, quando no desempenho de função administrativa. 
Conceitos 
Segundo o disposto na lei de processo administrativo consideram-se: 
Órgão: a unidade de atuação integrante da estrutura da Administração direta e da estrutura da 
Administração indireta; 
Entidade - a unidade de atuação dotada de personalidade jurídica; 
Autoridade: o servidor ou agente público dotado de poder de decisão. 
Há ainda a figura do administrado, que é a pessoa (física ou jurídica) que é atendida pela 
Administração Pública. 
Princípios 
A Administração Pública obedecerá, aos princípios da legalidade, finalidade, motivação, 
razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, 
interesse público e eficiência. 
Nos processos administrativos serão observados, entre outros, os critérios de: 
a) atuação conforme a lei e o Direito; 
b) atendimento a fins de interesse geral, vedada a renúncia total ou parcial de poderes ou 
competências, salvo autorização em lei; 
c) objetividade no atendimento do interesse público, vedada a promoção pessoal de agentes ou 
autoridades; 
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d) atuação segundo padrões éticos de probidade, decoro e boa-fé; 
e) divulgação oficial dos atos administrativos, ressalvadas as hipóteses de sigilo previstas na 
Constituição; 
f) adequação entre meios e fins, vedada a imposição de obrigações, restrições e sanções em medida 
superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do interesse público; 
g) indicação dos pressupostos de fato e de direito que determinarem a decisão; 
h) observância das formalidades essenciais à garantia dos direitos dos administrados; 
i) adoção de formas simples, suficientes para propiciar adequado grau de certeza, segurança e 
respeito aos direitos dos administrados; 
j) garantia dos direitos à comunicação, à apresentação de alegações finais, à produção de provas e à 
interposição de recursos, nos processos de que possam resultar sanções e nas situações de litígio; 
l) proibição de cobrança de despesas processuais, ressalvadas as previstas em lei; 
m) impulsão, de ofício, do processo administrativo, sem prejuízo da atuação dos interessados; 
n) interpretação da norma administrativa da forma que melhor garanta o atendimento do fim público a 
que se dirige, vedada aplicação retroativa de nova interpretação. 
Direitos e Deveres dos Administrados 
O administrado tem os seguintes direitos perante a Administração, sem prejuízo de outros que lhe 
sejam assegurados: 
a) ser tratado com respeito pelas autoridades e servidores, que deverão facilitar o exercício de seus 
direitos e o cumprimento de suas obrigações; 
b) ter ciência da tramitação dos processos administrativos em que tenha a condição de interessado, 
ter vista dos autos, obter cópias de documentos neles contidos e conhecer as decisões proferidas; 
c) formular alegações e apresentar documentos antes da decisão, os quais serão objeto de 
consideração pelo órgão competente; 
d) fazer-se assistir, facultativamente, por advogado, salvo quando obrigatória a representação, por 
força de lei. 
Em relação aos deveres do administrado perante a Administração, sem prejuízo de outros previstos 
em ato normativo, o administrado deverá proceder da seguinte forma: 
1) expor os fatos conforme a verdade; 
2) proceder com lealdade, urbanidade e boa-fé; 
3) não agir de modo temerário; 
4) prestar as informações que lhe forem solicitadas e colaborar para o esclarecimento dos fatos. 
Início do Processo Administrativo 
O processo administrativo poderá iniciar-se de duas formas, de ofício ou a pedido de interessado. 
Requisitos para o requerimento inicial 
O requerimento inicial do interessado, salvo casos em que for admitida solicitação oral, deve ser 
formulado por escrito e conter os seguintes dados: 
- órgão ou autoridade administrativa a que se dirige; 
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- identificação do interessadoou de quem o represente; 
- domicílio do requerente ou local para recebimento de comunicações; 
- formulação do pedido, com exposição dos fatos e de seus fundamentos; 
- data e assinatura do requerente ou de seu representante. 
É vedada à Administração a recusa imotivada de recebimento de documentos, devendo o servidor 
orientar o interessado quanto ao suprimento de eventuais falhas. 
Os órgãos e entidades administrativas deverão elaborar modelos ou formulários padronizados para 
assuntos que importem pretensões equivalentes. 
Quando os pedidos de uma pluralidade de interessados tiverem conteúdo e fundamentos idênticos, 
poderão ser formulados em um único requerimento. 
Legitimados como Interessados 
No processo administrativo são legitimados como interessados no processo administrativo: a) 
pessoas físicas ou jurídicas que o iniciem como titulares de direitos ou interesses individuais ou no 
exercício do direito de representação; b) aqueles que, sem terem iniciado o processo, têm direitos ou 
interesses que possam ser afetados pela decisão a ser adotada; c) as organizações e associações 
representativas, no tocante a direitos e interesses coletivos; d) as pessoas ou as associações 
legalmente constituídas quanto a direitos ou interesses difusos. 
Prioridade na Tramitação 
Terão prioridade na tramitação, em qualquer órgão ou instância, os procedimentos administrativos em 
que figure como parte ou interessado: a) pessoa com idade igual ou superior a 60 (sessenta) anos; b) 
pessoa portadora de deficiência, física ou mental; c) pessoa portadora de tuberculose ativa, esclerose 
múltipla, neoplasia maligna, hanseníase, paralisia irreversível e incapacitante, cardiopatia grave, 
doença de Parkinson, espondiloartrose anquilosante, nefropatia grave, hepatopatia grave, estados 
avançados da doença de Paget (osteíte deformante), contaminação por radiação, síndrome de 
imunodeficiência adquirida, ou outra doença grave, com base em conclusão da medicina 
especializada, mesmo que a doença tenha sido contraída após o início do processo. 
A pessoa interessada na obtenção do benefício, juntando prova de sua condição, deverá requerê-lo à 
autoridade administrativa competente, que determinará as providências a serem cumpridas. 
Deferida a prioridade, os autos receberão identificação própria que evidencie o regime de tramitação 
prioritária. 
Capacidade 
Para fins de propositura de processo administrativo são capazes, os maiores de dezoito anos, 
ressalvada previsão especial em ato normativo próprio. 
Competência 
A competência é irrenunciável e se exerce pelos órgãos administrativos a que foi atribuída como 
própria, salvo os casos de delegação e avocação legalmente admitidos. 
Um órgão administrativo e seu titular poderão se não houver impedimento legal, delegar parte da sua 
competência a outros órgãos ou titulares, ainda que estes não lhe sejam hierarquicamente 
subordinados, quando for conveniente, em razão de circunstâncias de índole técnica, social, 
econômica, jurídica ou territorial. 
Cumpre ressaltar que os procedimentos de competência aplicam-se também à delegação de 
competência dos órgãos colegiados aos respectivos presidentes. 
Vedação quanto ao objeto de delegação 
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Não podem ser objeto de delegação: 
- a edição de atos de caráter normativo; 
- a decisão de recursos administrativos; 
- as matérias de competência exclusiva do órgão ou autoridade. 
Ato de delegação 
O ato de delegação e sua revogação deverão ser publicados no meio oficial. 
Cumpre destacar que o ato de delegação especificará as matérias e poderes transferidos, os limites 
da atuação do delegado, a duração e os objetivos da delegação e o recurso cabível, podendo conter 
ressalva de exercício da atribuição delegada. 
O ato de delegação é revogável a qualquer tempo pela autoridade delegante. 
As decisões adotadas por delegação devem mencionar explicitamente esta qualidade e considerar-
se-ão editadas pelo delegado. 
Será permitida, em caráter excepcional e por motivos relevantes devidamente justificados, a 
avocação temporária de competência atribuída a órgão hierarquicamente inferior. 
Os órgãos e entidades administrativas divulgarão publicamente os locais das respectivas sedes e, 
quando conveniente, a unidade fundacional competente em matéria de interesse especial. 
Inexistindo competência legal específica, o processo administrativo deverá ser iniciado perante a 
autoridade de menor grau hierárquico para decidir. 
Impedimentos e da Suspeição 
Os institutos de impedimento e suspeição estão vigentes em diversos diplomas legais, o que os 
casos mais comuns desses temas, está presente em relação ao nível de comprometimento que o juiz 
tem com o processo, e que pode prejudicar a sua imparcialidade. 
Suspeição - Situação, mencionada em lei, que impede juízes, promotores, advogados, ou qualquer 
outro auxiliar da justiça, de funcionar em determinado processo, no caso de haver dúvida quanto à 
imparcialidade e independência com que devem atuar isso implica também aos administrados e 
interessados no âmbito da administração pública. 
Impedimento – é uma proibição imposta ao juiz, administrado, interessado de oficiar no processo, 
vale dizer, deve ele abster-se de participar da relação processual, ou seja, é proibido a sua atuação 
em razão de ter algum interesse na causa diretamente. 
Como exemplo, citamos a atuação de um Juiz que vai julgar uma causa, só que uma das partes é 
seu irmão, a imparcialidade do processo fica comprometida, ocorre então à suspeição do processo, 
tendo que ser dirigido pra um juiz substituto. 
No caso de o magistrado de atuar em um processo, se ele tem interesse direto na causa, que 
interveio como mandatário, oficiou como perito atuou como membro do ministério público, o juiz deve 
declarar-se impedido caso tenha ocorrido essas situações no processo. 
Esses casos se aplicam também ao processo administrativo perante a Administração Pública. 
Casos de Impedimento 
É impedido de atuar em processo administrativo o servidor ou autoridade que: 
- tenha interesse direto ou indireto na matéria; 
- tenha participado ou venha a participar como perito, testemunha ou representante, ou se tais 
situações ocorrem quanto ao cônjuge, companheiro ou parente e afins até o terceiro grau; 
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- esteja litigando judicial ou administrativamente com o interessado ou respectivo cônjuge ou 
companheiro. 
A autoridade ou servidor que incorrer em impedimento deve comunicar o fato à autoridade 
competente, abstendo-se de atuar. 
A omissão do dever de comunicar o impedimento constitui falta grave, para efeitos disciplinares. 
Casos de Suspeição 
Pode ser arguida a suspeição de autoridade ou servidor que tenha amizade íntima ou inimizade 
notória com algum dos interessados ou com os respectivos cônjuges, companheiros, parentes e afins 
até o terceiro grau. 
O indeferimento de alegação de suspeição poderá ser objeto de recurso, sem efeito suspensivo. 
Fundamentos do Planejamento Estratégico 
A maioria das empresas falha em seus primeiros anos de vida principalmente por falta de um 
planejamento detalhado, que deveria ser a etapa mais importante para o empreendedor decidir sobre 
o foco e a prioridade no investimento 
A maioria das empresas falha em seus primeiros anos de vida principalmente por falta de um 
planejamento detalhado, que deveria ser a etapa mais importante para o empreendedor decidir sobre 
o foco e a prioridade no investimento. 
Nessa etapa incial, são pensados e estabelecidos os fundamentos o alicerce do negócio declarado 
na forma de visão, missão e valores. 
Os mesmos conceitos e processos servem tanto para empresas que hoje são start ups quanto para 
as que estampam sua idade em seus logotipos por exemplo 10 anos de experiência, 20 anos de 
mercado, etc. 
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá para lugar 
nenhum. Não tem perigode dar certo! 
Ambas, independente da idade, enfrentam desafios complexos e conceitualmente parecidos, que 
exigem sua reinvenção continua na busca pela perpetuação num mundo de margens apertadas. 
Surpreenda-se! Pergunte na sua empresa, entre seus gerentes seniores, quem sabe qual a visão da 
empresa? - Pergunte também para para gestores, colaboradores, líderes talentosos que sua empresa 
não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o 
dinheiro para sua empresa crescer. 
Não se surpreenda se... cada um lhe der uma resposta diferente. Se isso estiver acontecendo, os 
ingredientes para a miséria estão sobre a mesa. O desastre será eminente, é só uma questão de 
tempo. E nos dias de hoje, é uma questão de pouquíssimo tempo! 
A Visão da empresa deve esclarecer o que sua empresa quer se tornar num futuro de 5 anos por 
exemplo. Não tente planejar muito além dos 3 ou 5 anos para não correr o risco de transformar-se 
numa espécia de pai de santo ou mensageiro do inferno. Seja realista, factual, tendencioso e otimista. 
Utilize-se de argumentos somados a exemplos reais, ilustrativos. Abomine pensamentos vagos 
verbalizados na forma de chutes. 
Planejamento Estratégico 
O planejamento estratégico é o começo de tudo, é a visão do futuro da organização, que se estrutura 
nos fatores ambientais externos, e nos fatores internos, onde definimos os valores, visões e missão 
da organização. 
As decisões tomadas no planejamento estratégico são de responsabilidade da alta administração da 
empresa. Na sua maioria pela Alta Direção, proprietário, CEO, presidente ou diretoria, isso depende 
de como a empresa distingue o nível hierárquico dos seus processos. 
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As ações são criadas pensando em longo prazo, normalmente feitas para o período de 5 a 10 anos, 
que buscam uma visão ampla da organização sem ações muitos detalhadas, pois seria difícil 
acertar tantos detalhes para um período tão longo. 
É importante lembrar que devido as ações de longo prazo, o planejamento deve ser revisado e 
atualizado continuamente, para que as informações sejam mais reais e sirvam como fatos e dados 
para tomadas de decisão. Este passo é essencial para que não haja grandes variações entre o que 
foi planejado e o que foi executado. 
Planejamento Tático 
Enquanto o planejamento estratégico se desdobra para toda a organização, o planejamento tático 
tem um envolvimento mais limitado, a nível departamental, envolvendo às vezes apenas um processo 
de ponta a ponta. 
O planejamento tático é o responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas 
no planejamento estratégico sejam atingidas. 
Por se tratar de um planejamento mais específico, as decisões podem ser tomadas por pessoas que 
ocupam os cargos entre a alta direção e o operacional, como executivos da diretoria e gerentes. 
Outra característica que diferencia o planejamento tático é o tempo que as ações são aplicadas, 
geralmente no período de 1 a 3 anos mensurando ações para um futuro mais próximo do que o 
visado no planejamento estratégico, ou seja, médio prazo. 
Aqui os planos começam a ser mais detalhados, e podemos dizer que o planejamento tático é a 
decomposição do planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano estratégico para 
transformá-lo em planos concretos, onde vamos desenvolver o plano de marketing, produção, 
pessoal, ou seja, financeiro empresarial. 
Planejamento Operacional 
O planejamento operacional é de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir 
os objetivos das decisões estratégicas. 
Neste planejamento os envolvidos são aqueles que executam as ações que são aplicadas em curto 
prazo, geralmente no período de 3 a 6 meses. 
Aqui, todos os níveis da organização estão envolvidos e cuidam do acompanhamento da 
rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas, de acordo com os 
procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados específicos. 
É importante entender que um planejamento estratégico não vai sair do papel se os planos do nível 
tático e operacional não forem bem estabelecidos, pois é um processo integrado e 
interdependente. Todos os níveis são necessários: o estratégico para o orientar a visão, o tático 
para desdobrar essa visão em planos de ação menores, e o operacional para levar os planos a 
execução. Por isso, os planejamentos devem envolver todos da empresa e é um incentivo para que 
as pessoas se comprometam com os resultados. 
O Professor e a Formulação dos Objetivos 
Os educadores, por meio dos objetivos que elaboram, mostram, em sua totalidade, a sensibilidade no 
seu ensino. Isto ocorre porque vão mais além do que cumprir meramente um problema. Na verdade, 
existem professores que se afastam da formulação de objetivos educacionais dizendo que a 
elaboração dos problemas exige muito tempo – a determinação do que deve ser ensinado quanto ao 
conhecimento de fatos, habilidades intelectuais, atitudes e habilidades motoras. 
 
A necessidade da formulação dos objetivos, para um bom planejamento, beneficia a capacitação do 
professor a planejar as etapas que o estudante deve vencer para atingir o desempenho final, também 
auxiliando na avaliação do desempenho, facilitando a construção de testes. Por isso, se inclui como 
função primordial dos objetivos, o esclarecimento dos desempenhos visados pelo educador, guiando 
a seleção e a organização dos conteúdos, orientando a seleção e a organização dos procedimentos, 
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permitindo precisão na avaliação de resultados. 
 
Contudo, um objetivo bem esclarecido previamente indica a direção do processo para que seja 
atingido determinado resultado. O educador consciente dá importância aos objetivos e procura situar 
os conteúdos num marco de referências mais significativo do que a mera apreensão dos fatos. 
 
As ações que constituem o processo de aprendizagem têm relação com o produto. Portanto, o 
processo de aprendizagem deve ter uma direção previamente determinada e expressa pelos 
objetivos. Assim, é conveniente fazer uma distinção entre fins e meios. Os procedimentos são meios 
para que o aluno atinja os objetivos. 
 
Um dos aspectos mais importantes do papel do professor é avaliar os progressos do aluno no sentido 
de atingir os objetivos do ensino, previamente estabelecidos. A avaliação é necessária ao professor 
para determinar o progresso e as dificuldades que devem ser superadas para que o processo de 
ensino seja adequado às necessidades do aluno. 
 
“A determinação dos objetivos é, talvez, o processo mais importante de quantos estão implicados na 
educação. Sem eles o mestre não pode saber o que deve ensinar nem pode, dia a dia, ou ao final de 
um período, julgar seu progresso no ensino ou o dos estudantes na aprendizagem como resultado do 
ensino. O método carece de sentido se não se rege em função de determinado resultado previsto. 
 
O ensino deve ser um processo projetado para um objetivo; o mestre não pode proceder 
inteligentemente se não percebe a relação entre o que faz e o seu objetivo. O mestre é um criador. 
Todo o criador deveria conhecer sua obra antes de planejá-la. O mestre se propõe a produzir 
mudanças adequadas no comportamento dos que aprendem; estas mudanças são a sua obra”. 
(HAMMONDS E LAMAR, 1972,) 
Estratégia Organizacional: Uma ação além dos padrões. 
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra 
determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a 
arte do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general. 
(OLIVEIRA, 2002 p. 192). 
Já em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante 
utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro. O 
termo estratégia passou a ser bastante utilizadoa partir da Teoria Neoclássica, referindo-se aos 
objetivos de longo prazo e definidos pela cúpula. 
A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta e ao longo dos anos tem 
recebido contribuições de diversas outras áreas do conhecimento, no intuito de melhor compreende-
la. 
Desde a adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do 
caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos 
corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade desse termo. Em síntese, conforme 
Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar 
com situações inerentes a seu ambiente. 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratégia é uma palavra que muitas vezes é 
definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo realizado, 
se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo 
pretendido; ou ainda, olhar para frente. 
Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrário da estratégia militar, nem sempre 
se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratégias constituem 
um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações com os fatores ambientais, sejam 
eles internos ou externos. 
 ABORDAGEM 
 
 
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Desenvolvida pelos neoclássicos a escola do planejamento estratégico surgiu como um processo 
formal de formulação de estratégia, a partir de uma abordagem prescritiva e normativa estabelecida 
em cinco estágios, a saber: 
1 – Formulação de objetivos organizacionais 
A organização define os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de 
importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas 
estratégicas relevantes, qual seja a melhor direção a ser tomada. 
2 – Análise externa do meio ambiente 
Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve para avaliar as condições do ambiente 
externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto 
de previsões. O lema dos neoclássicos é prever e preparar. 
3 – Análise interna das forças e limitações da empresa 
Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados 
como forças propulsoras, enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o 
alcance dos objetivos. 
4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia 
Constitui os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização visando atingir os 
objetivos globais. 
5 – Operacionalização da estratégia 
É onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de 
hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo. 
No contexto da abordagem contingencial têm-se em relação a estratégia organizacional, uma 
roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar a um 
comportamento global e contingente em relação aos eventos que ocorrem no ambiente 
organizacional. 
Nesse aspecto, a escola do Design estabelece uma série de premissas em relação à formulação da 
estratégia, cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação 
interna da organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou 
seja, análise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliação interna) e ameaças ou oportunidades 
(mapeamento ambiental); bem como, a compatibilização e Definição da estratégia organizacional. 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Toda ação deve fluir da razão, bem como, as estratégias 
eficazes derivam do pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, um processo deliberado 
do pensamento consciente. Em suma, pressupõe que os executivos saibam o que estão fazendo. 
Embora, rejeitem algumas premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuição no 
campo da administração estratégica. 
Assim, a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve identificar-se com 
aqueles encarregados de sua formulação com aplicação máxima de imaginação e criatividade, 
devendo ser ajustadas à determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão. 
Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) proporcionam a formatação de 
organizações focadas na estratégia e no equilíbrio organizacional, que se baseiam em quatro 
perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanças, Clientes, Processos internos e 
Aprendizagem/crescimento organizacional. 
Compreender o comportamento competitivo em que tais perspectivas interagem continuamente, além 
da disposição para agir, certamente conduzirá a organização a patamares de desenvolvimento mais 
elevados. 
Fundamentos da Organização 
O organograma é a representação gráfica da estrutura hierárquica da divisão do trabalho em uma 
organização.Ele mostra as posições dentro da empresa e a forma como elas estão dispostas, fornece 
um panorama da estrutura de reporte. 
 
A maioria das empresas tem um organograma oficial para dar às pessoas essas informações. 
 ABORDAGEM 
 
 
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Além do organograma existem conceitos fundamentais relacionadas as estrutura da organização: a 
diferenciação e integração. 
 
Diferenciação 
Aspecto interno de uma organização criado pela especialização de cargos e pela divisão de trabalho, 
ou seja, uma organização composta por muitas unidades diferentes que realizam diferentes tarefas, 
usando habilidades e métodos diferentes. 
A divisão do trabalho significa que o trabalho é subdividido em tarefas menores e a especialização 
refere-se que as pessoas desempenham partes específicas do todo o trabalho. 
Integração 
Grau em que unidades de trabalho diferenciadas trabalham juntas e coordenam seus esforços. 
A coordenação refere-se a procedimentos que ligam as várias partes da organização para que se 
alcance a missão global da empresa. 
A medida que as organizações diferenciam suas estruturas é necessário que haja integração entre as 
partes, pelo fato de todas as unidades constituírem uma organização maior necessitando de 
cooperação e comunicação entre elas. 
Lembre-se de que quanto mais diferenciada a empresa maiôs a necessidade de integração entre as 
diferentes unidades. 
Governança corporativa é o papel da equipe executiva e do conselho de administração de uma 
organização, de assegurar que as atividades da empresa atendam aos objetivos dos interassados na 
organização, seus stakeholders. 
A autoridade é o ato de tomar decisões e dizer a outras pessoas o que fazer.Ela reside nas posições 
e não nas pessoas e tem sido o principal meio para conduzir uma organização. 
Nas grandes empresas os proprietários são os acionistas, estes elegem um conselho de 
administração para supervisionar a organização. Atualmente, a maior parte das empresas possui uma 
maioria de membros do conselho externos são os executivos de outras empresas. Os Conselhos 
bem-sucedidos são participativos, ativos e críticos para determinar as estratégias da empresa e 
prevenir grandes erros. 
A autoridade investida no conselho é atribuída ao CEO (executivos principais), que ocupa o topo da 
pirâmide organizacional. Esse nível também inclui o presidente e os vice-presidentes. Estes são os 
administradores estratégicos. O segundo nível é administração intermediária, são os administradores 
responsáveis por fábricas ou departamentos. O terceiro nível é o nível operacional da administração, 
são os administradores de primeira linha e os que trabalham para eles. 
A autoridade é o elemento que mantém todos esses níveis reunidos. 
Acredita-se que menos níveis organizacionais criam uma organização mais eficiente, rápida e eficaz 
em custos. 
O número de subordinados que se reportam diretamente a um executivo ou umsupervisor é 
chamado de amplitude de controle. 
Amplitudes pequenas implicam em uma organização “alta”, com muitos níveis de reporte. Amplitudes 
grandes criam uma organização “achatada” com menos níveis hierárquicos. 
Delegação é a atribuição de autoridade e responsabilidade a um subordinado em um nível mais 
baixo. 
O subordinado deve prestar contas ao seu supervisor pelo trabalho que lhe foi delegado, e o 
administrador que lhe delegou deve ser responsável por suas próprias ações assim como as ações 
dos subordinados. 
 ABORDAGEM 
 
 
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As vantagens da delegação são que os administradores economizam tempo ficando com maior 
tempo para de dedicar a tarefas de alto nível, e dá às subordinadas oportunidades de desenvolverem 
novas habilidades. 
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra 
determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a 
arte do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general. 
(OLIVEIRA, 2002 p. 192). 
Já em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante 
utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro. O 
termo estratégia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclássica, referindo-se aos 
objetivos de longo prazo e definidos pela cúpula. 
A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta e ao longo dos anos tem 
recebido contribuições de diversas outras áreas do conhecimento, no intuito de melhor compreende-
la. 
Desde a adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do 
caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos 
corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade desse termo. Em síntese, conforme 
Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar 
com situações inerentes a seu ambiente. 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratégia é uma palavra que muitas vezes é 
definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo realizado, 
se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo 
pretendido; ou ainda, olhar para frente. 
Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrário da estratégia militar, nem sempre 
se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratégias constituem 
um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações com os fatores ambientais, sejam 
eles internos ou externos. 
Desenvolvida pelos neoclássicos a escola do planejamento estratégico surgiu como um processo 
formal de formulação de estratégia, a partir de uma abordagem prescritiva e normativa estabelecida 
em cinco estágios, a saber: 
1 – Formulação de objetivos organizacionais 
A organização define os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de 
importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas 
estratégicas relevantes, qual seja a melhor direção a ser tomada. 
2 – Análise externa do meio ambiente 
Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve para avaliar as condições do ambiente 
externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto 
de previsões. O lema dos neoclássicos é prever e preparar. 
3 – Análise interna das forças e limitações da empresa 
Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados 
como forças propulsoras, enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o 
alcance dos objetivos. 
4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia 
Constitui os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização visando atingir os 
objetivos globais. 
5 – Operacionalização da estratégia 
É onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de 
hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo. 
 ABORDAGEM 
 
 
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No contexto da abordagem contingencial têm-se em relação a estratégia organizacional, uma 
roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar a um 
comportamento global e contingente em relação aos eventos que ocorrem no ambiente 
organizacional. 
Nesse aspecto, a escola do Design estabelece uma série de premissas em relação à formulação da 
estratégia, cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação 
interna da organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou 
seja, análise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliação interna) e ameaças ou oportunidades 
(mapeamento ambiental); bem como, a compatibilização e Definição da estratégia organizacional. 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), toda ação deve fluir da razão, bem como, as estratégias 
eficazes derivam do pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, um processo deliberado 
do pensamento consciente. Em suma, pressupõe que os executivos saibam o que estão fazendo. 
Embora, rejeitem algumas premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuição no 
campo da administração estratégica. 
Assim, a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve identificar-se com 
aqueles encarregados de sua formulação com aplicação máxima de imaginação e criatividade, 
devendo ser ajustadas à determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão. 
Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) proporcionam a formatação de 
organizações focadas na estratégia e no equilíbrio organizacional, que se baseiam em quatro 
perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanças, Clientes, Processos internos e 
Aprendizagem/crescimento organizacional. 
Compreender o comportamento competitivo em que tais perspectivas interagem continuamente, além 
da disposição para agir, certamente conduzirá a organização a patamares de desenvolvimento mais 
elevados. 
O Papel Da Liderança Nas Organizações 
O Papel Do Líder 
Falar de liderança e de competências gerenciais é hoje em dia algo tão trivial como dizer que as 
empresas possuem uma responsabilidade social perante a sociedade. Sem dúvida alguma tais 
assuntos são extremamente debatidos e estudados no âmbito organizacional, mas as explicações às 
quais se encontram nos diversos artigos, livros e obras sobre tais assuntos nem sempre vêm de 
encontro às necessidades das empresas. 
Na maioria das vezes, discute-se a respeito do que um líder deve fazer, e se esquece de refletir sobre 
aquilo que ele deve ser. Tal distinção não é de modo algum irrelevante, ou seja, é importante levar-se 
em consideração sua personalidade, seu caráter e suas características intrínsecas não somente as 
ações e atitudes nas tomadas de decisões. Sabe-se que a busca de resultados tangíveis sempre foi 
um dos grandes motores da vida das organizações. Foi com este objetivo que Taylor com a 
administração científica, Ford com a linha de montagem, Fayol com o processo de administração e 
Max Weber com a teoria da burocracia desenvolveram a Escola Clássica. 
Depois, através de Elton Mayo e seu famoso estudo de Hawthorne incorporam-se novas variáveis ao 
processo de Management, ou seja, gerência ou administração, como por exemplo, a necessidade de 
reconhecimento, segurança e sentido de pertinência, conforme discutido no capitulo anterior. A 
descoberta destes fatores promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e 
os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se também os parâmetros que definiam um bom 
chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança. É verdade que houve 
umamudança de enfoque, mas não se alterou significativamente o modo de tratar com as pessoas 
dentro da organização, justamente porque continuaram sendo vistas como um instrumento para 
conseguir aquilo que se deseja. Liderar é liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir 
objetivos de acordo com os valores da organização. Tal nível de comprometimento leva consigo uma 
dupla exigência: 
1) que a liderança seja digna da confiança dos seus liderados e 
2) que os liderados sejam por sua vez, dignos da confiança do líder. 
 ABORDAGEM 
 
 
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A confiança, ao mesmo tempo em que é recíproca pode ser também uma conseqüência das 
atividades do líder (BULLARA, 2003). O líder não é aquele que consegue resultados através das 
pessoas, mas com as pessoas. Enquanto no primeiro caso, o resultado é o fim em si mesmo, e as 
pessoas, o instrumento, ou seja, usa as pessoas para se alcançar algo mesmo que para isso seja 
necessário manipular; no segundo caso, o resultado é a conseqüência natural do processo de 
liderança, e as pessoas estão em primeiro lugar. Chega-se a um ponto onde a confiança mútua é 
manifestada. Líderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objetivo comum. 
Diferenças Entre Liderança E Dominação 
Muitos autores fazem uma diferenciação entre chefe e líder, outros compram gerente e líder, há ainda 
os que chamam de patrão e líder. Para Gibb (apud Penteado 1981) há uma distinção muito clara 
entre liderança e dominação. 
1 - A Dominação é mantida através de um sistema organizado e não por um reconhecimento 
espontâneo. 
2 - O objetivo do grupo é escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser 
determinado pelo próprio grupo. 
3 - Na Dominação há pouco ou nenhum sentimento de participação na consecução dos objetivos. 
4 - Nas relações de Dominação há um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procura manter 
essa distância como uma ajuda à coação que exerce sobre o grupo. 
5 - Basicamente, essas duas formas de influência diferem quanto à fonte da autoridade exercida: a 
Dominação não leva em conta o consentimento. Ainda seguindo essa linha de raciocínio Charles W. 
Johnson (apud Penteado 1981) faz algumas comparações entre o patrão e o líder. 
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