Introdução adm joão bonome

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Introdução à 
Administração
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Introdução à 
Administração
João Bonome
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2958-7
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João Bonome
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
Introdução à Administração
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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por 
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Bonome, João Batista Vieira
 Introdução à administração / João Bonome. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 
2012. 
 156p. : 24 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-2958-7
 
 1. Administração de empresas. I. Título. 
 
12-4940. CDD: 658.4
 CDU: 005.366
 
12.07.12 30.07.12 037448 
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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Admi-
nistração de Empresas pela PUC Minas.
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História da Administração 
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A Revolução Industrial e a Administração 
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O planejamento e suas principais características 
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35 | O que é Administração
37 | Situação real passível de administração
38 | Planejamento
A organização e suas principais características 
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49 | Continuação da situação real passível de administração
50 | A função organização 
56 | Centralização X descentralização
A liderança e suas principais características 
63
63 | Continuação da situação real passível de administração
64 | Meios e processos usados pela direção
65 | Princípios básicos da liderança
66 | Liderança
67 | Organização como um sistema social cooperativo
O controle e suas principais características 
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79 | Continuação da situação real passível de administração
80 | Alguns conceitos sobre controle
As habilidades administrativas e suas características 
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91 | As habilidades administrativas
94 | Níveis organizacionais
96 | As necessidades do administrador
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Ambiente organizacional e as 
implicações para o gerenciamento 
103
103 | O ambiente empresarial
108 | A incerteza ambiental
109 | A incerteza organizacional
O empreendedorismo como nova 
possibilidade gerencial para administradores 
117
117 | O empreendedorismo
119 | Características dos empreendedores
119 | O cenário de desenvolvimento do empreendedorismo
120 | Empreendedorismo na formação acadêmica
Teorias administrativas 
129
129 | As primeiras teorias administrativas
130 | Administração científica: ênfase nas tarefas
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História da Administração
O significado da palavra administração deriva dos termos em latim ad e 
minister – respectivamente direção para, e tendência e obediência, ou seja, 
alguém que presta um determinado serviço a outra pessoa.
Contemporaneamente a atividade administrativa não obtém corres-
pondência direta àquela da sua definição inicial e, portanto, sua primordial 
função passou a ser a de interpretar os objetivos escolhidos pelas empre-
sas e conseguir transformá-los em atividades organizativas utilizando-se do 
método de planejamento, organização, direção e controle de todas as ações 
desenvolvidas em todas as áreas e em todos os níveis hierárquicos da em-
presa, tendo em vista o alcance dos objetivos da forma mais conveniente 
possível. Toda essa atividade deve, portanto, ser direcionada no sentido de 
coordenar os recursos existentes nas empresas, como pode ser visto no de-
senho a seguir:
Tarefas
Organização
Pessoas
Tecnologia
Ambiente
Estrutura
Mas nem sempre o parâmetro central da administração embasou-se no 
direcionamento para essas ações.
A Administração, considerada uma prática relacionada à cooperação entre 
as pessoas, sempre existiu. Entretanto, a noção científica de administração 
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História da Administração
ocorreu há bem pouco tempo. Porém, se analisarmos em termos históricos, a 
administração sempre foi objeto de estudo; neste caso, especialmente atra-
vés de métodos, processos e interesses variados e distintos.
Considerando que a atividade administrativa está estreitamente vincula-
da à tarefa de coordenação, é preciso concluir que é dada atenção à ativida-
de administrativa somente no momento em que a dimensão da organização 
chega ao ponto de necessitar de coordenação entre tarefas interdependen-
tes executadas por diferentes indivíduos. É nesse sentido que surgiram, no 
decorrer da história, preocupações sobre como administrar quando orga-
nizações (ou agregados organizados) atingiram proporções consideráveis 
quanto à quantidade de pessoas envolvidas nesses agregados.
Referências históricas documentam que as preocupações voltavam-se 
fundamentalmente para a realização de monumentais construções erigidas 
na Antiguidade, bem como na coordenação de grandes contingentes popu-
lacionais da época, ou seja, na própria administração.
Dessa forma, enquanto o povo que habitava a Suméria procurava desen-
volver alguma outra maneira de resolver suas questões práticas, eles esta-
vam, a bem da verdade, desempenhando a chamada arte de administrar.
Na época do antigo Egito (Era Ptolomaica) já havia sido preestabelecido 
um conjunto de elementos econômicos suficientemente planejados, mas 
que não seria devidamente operacionalizado se não houvesse, em contra-
partida, um modelo de Administração Pública que fosse organizada e siste-
matizada. Em outra região – na antiga China, em 500 a.C. – tanto os trabalhos 
de Meng-tzu quanto a constituição Chow (que regulamentava os diferentes 
setores do governo) e as regras de Administração Pública de Confúcio não 
prescindiam a urgência em criar um sistema mais organizado de governo 
para o império, pois era preciso conhecer objetivamente a realidade para 
que o exercício do governo fosse bem destacado e adquirisse relevância.
Mas os exemplos não param por aí. Na antiga Turquia as instituições apre-
sentavam um sistema de gestão extremamente aperfeiçoado. Por sua vez, na 
Roma antiga, a forma desenvolvida pelos gestores públicos para fazer fun-
cionar a máquina administrativa dentro de umespaço onde cabiam enor-
mes feudos já é um fator bem considerável para supor que havia técnicas 
administrativas bastante avançadas sendo utilizadas. Sob outra óptica, na 
Idade Média, antes mesmo da época da Reforma e da Contrarreforma, tanto 
os próprios párocos católicos quanto os prelados que defendiam a ideologia 
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História da Administração
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católica e cristã podiam ser considerados administradores, pois recebiam as 
demandas dos servos e organizavam recursos para que seus pedidos pu-
dessem ser aceitos. Especificamente na Áustria e na Alemanha, de 1550 até 
meados de 1700, surgiu um grupo de administradores públicos e professo-
res – respectivamente os cameralistas e os fiscalistas – que, tal como seus 
correspondentes na França e na Inglaterra – os fisiocratas e os mercantilistas 
– defendiam e davam maior valor à riqueza física e ao Estado, haja vista que 
defendiam a ideia de reforma fiscal e de controle e organização sistemática 
da administração.
Em termos históricos, podem-se verificar as seguintes contribuições:
Principais ocorrências dos primórdios da civilização
Egito antigo
Princípios de administração tanto para o desenvolvimento de 
projetos arquitetônicos e de engenharia quanto para a constru-
ção das pirâmides. 
Babilônia Elaboração do código de Hamurábi. 
Aristóteles Publicação da obra Metafísica. 
Hebreus Princípios de organização para o Êxodo de Moisés. 
Roma Instituição do sistema semi-industrial de produção.
China Publicação da constituição Chow. 
Igreja Católica Romana Princípio de hierarquia. 
Grécia Diversas etapas de evolução da administração industrial e orga-nização do trabalho. (
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Mesmo apresentando as contribuições de tantas regiões em épocas tão 
distintas, é importante frisar a contribuição de duas instituições em especial: 
a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. 
Considera-se a Igreja Católica Romana o tipo de organização formal mais 
eficiente em toda a esfera ocidental. Essa instituição tem passado por vários 
séculos e a sua configuração organizativa tem se mantido mais ou menos a 
mesma de épocas remotas: um membro executivo/ideológico, um congres-
so de conselheiros, composto pelas mais variadas denominações: arcebispos, 
bispos, padres, párocos e, logo após, uma imensa congregação de seguido-
res fiéis. Essa instituição tem sido mantida alheia às mudanças temporais 
e tem sido um exemplo sobre como manter e defender tanto suas finan-
ças quanto suas propriedades, suas rendas e todos os seus privilégios não 
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História da Administração
somente dado o comportamento de seus seguidores fiéis, como também 
pela eficácia de suas técnicas gerenciais, uma vez que, até hoje, sua estrutura 
pouco se modificou. 
No que diz respeito à organização dos exércitos nacionais, estes têm se 
constituído em uma das maiores questões do Estado moderno, pois sua es-
trutura está condicionada à manutenção da soberania desses Estados.
Por seu turno o exército surge já nos tempos modernos, sendo conside-
rado o primeiro modelo administrativo definitivamente organizado com um 
propósito bem delimitado. Mas para que pudesse ter chegado nesse ponto 
ele não somente substituiu aquelas displicentes ordens de cavaleiros me-
dievais, mas também usufruiu dos mecanismos de combate desenvolvidos 
pelos exércitos mercenários europeus dos séculos XVII e XVIII.
É justamente por isso que o exército moderno pode ser caracterizado pela 
utilização de princípios e de práticas administrativas e também pela utiliza-
ção de uma estrutura que abriga uma hierarquia de poder que contempla 
desde o comandante até o soldado mais raso da corporação.
Indistintamente do momento histórico vivenciado, o fato mais difícil para 
qualquer pessoa é procurar estabelecer o início da Administração ou mesmo 
precisar o exato momento que os homens, seja da Idade Antiga, seja da 
Idade Média, estariam administrando.
Exposto dessa forma, torna-se claro que a “ciência” de administrar, por 
muitos séculos, interessou a poucos grupos e, enquanto assim perma-
neceu, nunca chegou a compor um quadro sistematizado e integrado de 
conceitos.
É por esses motivos que podemos considerar que o estudo da Adminis-
tração é também um estudo relacionado a todos os aspectos das transforma-
ções econômicas, políticas e sociais ocorridas nas mais diversas civilizações, 
sem se esquecer que as necessidades e os desejos que os homens nutrem e 
que precisam ser satisfeitos significam o “combustível” para que se busquem 
modelos mais organizados de instituições.
De maneira bastante abreviada e em termos históricos, a transição da Ad-
ministração da época moderna até a atualidade ocorreu devido também ao 
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História da Administração
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fenômeno de industrialização. Antes da ocorrência desse fator, os agrupa-
mentos humanos poderiam ser considerados como sendo a família, a tribo, 
a igreja, o exército e o Estado, nessa ordem crescente de grandeza e desen-
volvimento. Desde os primórdios, o homem sempre sentiu necessidade de 
se organizar, seja para as campanhas militares, seja para direcionar suas 
questões familiares, para ações de cunho governamental ou mesmo para 
operações ligadas à captação de um maior número de fiéis, decorrendo daí 
dois temas de significativa relevância para a compreensão da Administração 
antes da época pré-industrial:
1. havia uma noção relativamente limitada das funções administrativas; 
2. a atividade comercial até então era pouco considerada.
Tanto o primeiro quanto o segundo item corroboram para o dimensiona-
mento que há hoje em dia acerca da importância da função administrativa, 
pois foram justamente esses dois itens que mudaram a perspectiva dessa 
ciência. 
Atualmente ocorre uma interação bem significativa entre o conceito de 
administrar e várias das ciências que estão contempladas pelo cunho de Ci-
ências sociais, a saber: o Direito, a Economia, a Ciência Política, a Antropo-
logia, a Psicologia e, por que não a Sociologia. É inegável compreender que 
a influência das Ciências sociais forneceu o caráter de racionalidade, tanto 
para o processo decisorial quanto para a organização racional dos recursos 
que a empresa moderna utiliza para desenvolver e atingir seus objetivos. 
Direito
Ciência Política
Economia
 Administração
Psicologia Social Antropologia
Esse feito é mais perceptível ainda quando são identificadas as escolas, as 
abordagens e as orientações subjacentes dos estudiosos da administração 
quando estes passaram a formular teorias acerca do conhecimento específi-
co da Administração, conforme pode-se verificar no quadro que segue:
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História da Administração
13
Ampliando seus conhecimentos
“Administração: ciência, técnica ou arte?” 
(GUALAZZI, 1999. Adaptado.)
Com o interesse em conduzir o raciocínio com clareza e objetividade, é 
preciso, antes de qualquer coisa, esclarecer os resultados desejados, isto é, 
esclarecer qual a finalidade de saber se Administração é ciência, técnica ou 
arte.
A Administração, como um procedimento, espraia-se por todos os espaços 
da atividade humana, contudo, o profissional dessa área interessa-se somen-
te em conhecê-la enquanto um meio para obtenção de determinados resul-
tados, não se importando se está empregando técnica com arte ou fazendo 
ciência. Na verdade, o profissional está sempre às voltas com eventos factuais 
que dele exigem técnica, sensibilidade e criatividade. Para esse profissional, a 
administração deve fornecer o instrumental para enfrentar os fatos adminis-
trativos, em cuja extremidade está o superávit, sem o que os empreendimen-
tos não sobrevivem e sua intervenção torna-se destituída de sentido.
Como tema de estudo e aprendizado, é na escola que a administração en-
contra seu espaço, onde interessa conhecê-la em sua totalidade, enquanto 
história, teoria, técnica e ciência. Assim, pode-se afirmar que a discussão sobre 
esse assunto seja de natureza epistemológica, tendo por escopo seu ensino 
nos cursos de Administração e afins. 
Conceitos básicos
Ciência: fazer ciência é produzir conhecimentos relativos a um objeto 
delimitado, obtidos através de métodos racionais. Entendem os doutos que, 
para ser ciência, deve ter método, gerar previsibilidade, permitir reprodução 
e propiciar a formulação de princípios gerais aplicáveis a casos semelhantes. 
Entretanto, sucintamente e para nossa finalidade, pode-se afirmar que fazer 
ciência também é produzir conhecimento novo.
Técnica: a técnica corresponde ao “como fazer”. É o meio empregado para 
operar crítica, rigorosa e objetivamente a realidade, conforme os princípios 
gerados pela ciência.
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14
História da Administração
Arte: subentende a sensibilidade, a percepção, a capacidade de sentir 
e interpretar, ainda que num plano pessoal, a realidade vivenciada. Pode- 
-se afirmar que está manifestando seu lado artístico o administrador que, 
sensível às solicitações sociais, políticas, psicológicas do momento histórico 
vivido, aplica sua inventividade na busca de novas aplicações para o conhe-
cimento velho.
Análise
A ciência gera a técnica que é usada nos meios empresariais, em situações 
concretas, visando resultados específicos. O técnico conhece, por antecipa-
ção, os possíveis resultados de sua aplicação, numa quase relação causa-efei-
to. Esse conhecimento é adquirido na escola através do estudo da história e 
da teoria da administração. Salvo raríssimas exceções, não se faz ciência na 
empresa, mas, sim nas academias. E lá, o que pesquisa o administrador-cien-
tista? Como ele faz ciência?
Igual a outros cientistas, ele cria modelos através dos quais procura explicar 
fatos. Pesquisa novos modelos de intervenção sobre os fatos administrativos, 
buscando novos padrões de eficiência para aumentar o ganho empresarial. 
Portanto, nesse sentido, a administração-ciência não é neutra. Ela está a ser-
viço do capital!
E a arte? Podemos entender arte, no campo profissional, como a sensibili-
dade, a capacidade de sentir, perceber e interpretar a realidade vivida. Dessa 
forma, a arte estaria relacionada com certos aspectos da ética, da cidada-
nia, que dariam ao administrador a percepção dos limites do oportuno e do 
adequado.
No mundo ocidental, salvo raríssimas exceções, o estudo da Administração 
tem sido apenas:
 o estudo da história das empresas e teorias que deram certo no âmbito �
das economias capitalistas;
 o ensino da administração continua sendo um repasse de técnicas ade- �
quadas à condução da empresa capitalista;
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História da Administração
15
 o administrador tem sido “formado” e treinado para atender às expecta- �
tivas e ditames do capitalismo e sua manutenção.
Tais aspectos talvez estejam distorcendo o perfil profissional do admi-
nistrador, se este não possuir, de base, aquela sensibilidade para o trato 
do material com que primordialmente trabalha – o ser humano, que é, ao 
mesmo tempo, agente e beneficiário da ação administrativa.
Conclusões
 A Administração deve ser estudada e praticada segundo seus momen-1. 
tos ciência, técnica e arte, através dos quais o futuro profissional poderá 
desenvolver sua sensibilidade, capacidade e conhecimento atinente a 
cada um deles;
 a decisão é o fulcro da função administrativa. Para isso, o profissional 2. 
vale-se do conhecimento teórico, da técnica apurada pela prática e de 
referenciais filosóficos, políticos, econômicos e históricos. Assim, a de-
cisão se alicerça na técnica e na ciência, mas se orienta por paradigmas 
éticos;
o estudo e o ensino da Administração devem permitir orientar o futuro 3. 
profissional para os perfis, concomitantes ou não,
do � pesquisador, que faz ciência, que investiga e busca o co-
nhecimento, a compreensão e, principalmente, o espírito crítico 
e inquiridor dos fatos testemunhados, que pensa novos mode-
los de desenvolvimento;
do � técnico, capaz de operar rigorosa, crítica e objetivamente a 
realidade, conforme os princípios exarados da Administração- 
-ciência;
do � cidadão, capaz de sentir, perceber e interpretar, ainda que 
num plano pessoal, a realidade vivenciada, gerando os subsí-
dios que irão alimentar o fazer ciência e o praticar a técnica, 
conforme as conveniências da comunidade em que habita.
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16
História da Administração
Atividades de aplicação
1. É possível afirmar que o estudo da Administração sempre se baseou 
em atividades de planejamento, organização, liderança e controle? 
Justifique.
2. Analise como a organização militar contribuiu para o estudo da Admi-
nistração.
3. Quais as principais posturas que devem ser assumidas pelos profis-
sionais da Administração na atualidade para conquistarem o sucesso 
empresarial? Argumente.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
GUALAZZI, Ilacyr Luiz. Introdução ao Estudo de Organização e Métodos. São 
Paulo: Pioneira, 1999.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
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História da Administração
17
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: 
Atlas, 2004.
______. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas.São Paulo: Sarai-
va, 2000.
Gabarito
1. Não, não é possível afirmar que o estudo da Administração sempre se 
baseou em ações de planejamento, organização, liderança e controle, 
pois as atividades administrativas sempre se basearam na cooperação 
humana; contudo, essa cooperação não pressupunha o desenvolvi-
mento de ações racionais e intencionalmente elaboradas, ou seja, não 
havia um método científico de gestão constituído, pensado, previsto. 
Dessa forma, a Administração, enquanto ciência, só passa a existir a 
partir do momento em que a teoria clássica se desenvolveu e come-
çou a ser implantada nas empresas.
2. A organização militar contribuiu para o estudo da Administração a 
partir do momento que constituiu uma estrutura hierárquica, distri-
buiu autoridade e responsabilidade ao longo dessa cadeia escalar, 
criou unidades de comando que regulamentaram batalhões, pelo-
tões, companhias, assim como atualmente encontramos setores, de-
partamentos, áreas nas empresas.
3. Deve assumir uma postura não somente técnica ligada à Adminis-
tração, mas sim um conhecedor de áreas afins da Administração, tais 
como Ciência Política, Economia, Psicologia, Direito etc., sendo capaz 
de instituir conceitos, desenvolver estratégias, ou seja, aprimorar o seu 
perfil de artista, bem como o de cientista, pois necessita ser um disse-
minador de conhecimentos e experiências.
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A Revolução Industrial 
e a Administração
O que hoje pode ser apresentado como sendo o começo da Revolução 
Industrial iniciou-se pela evolução e pelo desenvolvimento das sociedades 
ocidentais e orientais desde a Idade Antiga, passando pela Idade Média, até 
meados do século XVI, quando ocorreram as grandes descobertas da nave-
gação e o surgimento das primeiras e mais importantes invenções na esfera 
da produção.
Os sistemas de produção, que anteriormente eram considerados eminen-
temente familiares, passaram por diversas fases até chegarem ao sistema de 
produção em escala industrial, como hoje se vê. Mas, mesmo assim, em algu-
mas sociedades, o modelo familiar ainda é empregado.
Contudo, esse fato por si só não pode ser apontado como o acionador 
de modernidade nas empresas. A bem da verdade, o próprio crescimento e 
o desenvolvimento do comércio supõem a necessidade de utilizar métodos 
mais racionais de registro, de contabilização de custos e despesas relativas 
às várias viagens realizadas pelos navegantes e patrocinadas pelos Estados. 
São de 1494, com Lucca Paccioli, os primeiros registros sobre a utilidade de 
métodos de contabilidade de gastos que se tem notícia, pois evidenciavam 
as posições de crédito e de débito, bem como a posição de caixa e os valores 
de inventário que os mercadores possuíam. Desse método surgiu o primeiro 
sistema de partidas dobradas.
Contudo, apesar dessa grande descoberta, até meados do século XX 
praticamente nenhum avanço foi feito no sistema de Paccioli. Mas esse fato 
não pode ser compreendido como uma ação isolada e pouco relevante, pois 
desde a época dos Peruzzis e dos Médici – banqueiros da Itália antiga – todas 
as suas cidades e escritórios bancários foram constituídos para a movimenta-
ção, transferência das contas em partidas dobradas e empréstimos. O grande 
obstáculo para os banqueiros naquela época constituía-se na proibição, pela 
Igreja, de cobrança de juros; mas as necessidades comerciais se sobrepuse-
ram às religiosas e, por volta de 1400, vários Estados definitivamente aboli-
ram essas proibições.
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20
A Revolução Industrial e a Administração
Se no campo da contabilidade a contribuição de Paccioli foi significa-
tiva para imprimir um grau de racionalidade às operações financeiras, por 
outro, James Watt (1736-1819), que ao inventar a máquina a vapor (1776) e 
depois aplicá-la à produção forneceu uma outra concepção acerca do traba-
lho e conseguiu modificar radicalmente, tanto a estrutura comercial quanto 
a estrutura social da época, pois provocou modificações sociais, políticas e 
econômicas que, somadas em um período relativamente menor de tempo, 
foram mais significativas que todas as mudanças ocorridas no milênio ante-
rior. É, portanto, esse período que consideramos como o início da Revolução 
Industrial, que teve seu começo na Inglaterra e logo depois descortinou-se 
por todo o mundo civilizado.
Apresentada dessa maneira, pode-se dividir a Revolução Industrial em 
duas etapas bastante distintas:
aquela que vai de � 1780 até 1860, denominada 1.ª Revolução Indus-
trial ou mesmo Revolução do carvão e do ferro;
aquela que compreende o período de � 1860 até 1914, também chama-
da de 2.ª Revolução Industrial ou Revolução do aço e da eletricidade.
Considerando que a Revolução Industrial tenha se iniciado em 1780, esta 
não adquiriu seu completo vigor antes do século XIX. Até meados dessa 
época ela foi uma ação bem específica, mas com trajetórias em crescente 
aceleração.
Ainda assim, podemos dividir a 1.ª Revolução Industrial em quatro etapas 
bem distintas:
1.ª fase: é aquela que se iniciou com a mecanização da indústria e da 
agricultura. Esse fato somente foi possível com a invenção da máquina de 
fiar (Hargreaves, 1767), do tear hidráulico (Arkwright, 1769), do tear mecâ-
nico (Cartwright, 1785) e do descaroçador de algodão (Whitney, 1792), pois 
essas foram invenções que possuíam uma imensa superioridade de pro-
dução e rapidamente substituíram a força braçal e a força motriz humana 
ou mesmo a força animal ou a utilização da roda d’água. Um bom exemplo 
de como essas máquinas foram importantes para a constituição do “novo” 
processo produtivo pode ser verificado na produção de algodão: enquanto 
um homem normal conseguia trabalhar cerca de cinco libras de algodão, a 
máquina tinha capacidade suficiente para descaroçar cerca de mil libras do 
mesmo item.
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A Revolução Industrial e a Administração
21
No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a invenção 
de maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às organizações 
econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. 
Surgiu, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de administrar não 
somente as atividades numericamente pouco significativas, mas também a 
atividade exercida pela grande maioria da população: o trabalho humano.
A Revolução Industrial, lenta, mas, definitivamente, foi o evento que 
propiciou o início e o desenvolvimento da Administração como ciência, 
baseada apenas na cada vez maior especialização do trabalho humano. 
A par da própria especialização, todas as grandes invenções, num período 
aproximado de duzentos anos, influenciaram, de forma definitiva, o modo 
de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente com o 
aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo 
da população, de outro, fizeram com que cada vez mais fossem buscadas 
formas alternativas de produção para o atendimento de um enorme merca-
do em ascensão.
2.ª fase: é aquela em que a força motriz pôde ser aplicada à produção 
industrial. A partir do momento em que a máquina a vapor começa a ser 
utilizada na produção, inicia-se a transformação de oficina em fábrica. Se-
melhante impacto pôde ser percebido também no sistema de transportes, 
assim como a agricultura e nas comunicações, pois a geração de estoque im-
plica a necessidade de escoamento da produção; esta, por sua vez, só pode-
ria acontecer se houvesse um sistema de distribuição e de contato bastante 
desenvolvidotambém.
3.ª fase: o desenvolvimento fabril propriamente dito acontece somente 
em uma terceira etapa, pois foi nesse momento que o artesão que produ-
zia uma quantidade reduzida e a sua respectiva oficina desaparecem e dão 
lugar à nova classe social – o operariado – e à usina ou fábrica, criteriosamen-
te estabelecidas através da uma intensa divisão de trabalho. A atividade rural 
entra em declínio e surgem novas fábricas em todos os centros urbanos. 
Inicia-se um movimento de migração humana da área rural para as proximi-
dades das fábricas nascentes, o que ocasiona invariavelmente o aumento da 
população urbana e, com isso, as favelas, a falência das condições sanitárias 
e de saúde e, consequentemente, o aumento da taxa de mortalidade.
Esses fatores definiram o modo pelo qual o artesão se converteu em 
operário, e sua oficina em fábrica, e o mestre desapareceu para dar lugar ao 
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22
A Revolução Industrial e a Administração
proprietário. Surgiram as novas indústrias exercendo um poder atrativo 
muito grande sobre a população rural, que, abandonando as terras, migrou 
para a cidade, provocando, cada vez mais, o aumento da população urbana. 
Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras 
para adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de 
suas próprias fábricas. Esse contingente, menos privilegiado, viu como única 
saída trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimen-
to e sua experiência. 
Outros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas, 
que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas e que acabaram se 
transformando em fábricas.
4.ª fase: se na etapa anterior a aplicação da força motriz à indústria nas-
cente acarretou, mesmo que indiretamente, um desenvolvimento nos meios 
de comunicação e de transporte, nessa etapa é que se percebe como esse 
impacto se firmou. Fulton (1807), com a navegação a vapor, e Stephenson 
(1825), com a locomotiva a vapor foram responsáveis por essa fabulosa al-
teração, pois suas criações fizeram surgir tanto nos Estados Unidos quanto 
na Inglaterra as estradas de ferro e a possibilidade de utilizar os rios para o 
transporte de mercadorias mesmo com a corrente em desfavor. Além disso, 
Morse (1835) e Bell (1876) demonstraram em suas invenções que as comu-
nicações poderiam ser facilitadas, criando o telégrafo e o telefone, respecti-
vamente, além da própria criação do selo postal ainda na Inglaterra. Dessa 
feita começam a surgir os primeiros contornos de um jamais visto desenvol-
vimento industrial, político, tecnológico e econômico, em que essas transfor-
mações acarretam profundas mudanças em uma velocidade significativa e 
gradativamente maior. 
E é justamente através da análise dessas quatro etapas que começamos a 
notar o aumento do controle capitalista em praticamente todos os diversos 
ramos de atividade econômica existentes na época.
Entretanto, somente a partir de 1860, conforme relatado anteriormente, 
é que a Revolução Industrial inicia uma nova etapa, denominada 2.ª Revo-
lução Industrial. Esse fenômeno foi acionado pelo somatório de três ocor-
rências relevantes:
nova perspectiva para a fabricação do aço, ocorrida em 1856; �
o aperfeiçoamento do dínamo (1873); �
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A Revolução Industrial e a Administração
23
a invenção de Daimler – o motor de combustão interna, também em �
1873.
Como características principais dessa 2.ª Revolução Industrial podemos 
citar:
o ferro subtituindo ao aço, enquanto insumo industrial básico; �
a utilização de derivados de petróleo como fonte de energia, em detri- �
mento ao vapor e à eletricidade;
surgimento de maquinário automático e profunda especialização do �
trabalho;
o crescente e inequívoco domínio da indústria pela ciência; �
radicais transformações nos meios de transporte e nas comunicações, �
ampliação e melhorias nas vias férreas; o surgimento do automóvel 
(Daimler e Benz, 1880, na Alemanha); aperfeiçoamento do pneumáti-
co (Dunlop, 1888) início da produção do Ford “T” (Ford, 1908) e a pri-
meira experiência mais significativa com o avião (Dumont, 1906);
o surgimento de novas formas de organização capitalista – a criação �
do denominado capitalismo financeiro que se sobrepôs às firmas de 
sócios solidários, formato típico de organização comercial, e que o ca-
pital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que to-
mavam parte ativa na direção dos negócios. Essa nova forma de orga-
nização capitalista tem quatro características principais:
a chegada de investimentos bancários e de instituições financeiras a. 
e de crédito no segmento industrial, tendo como clássico exemplo 
o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901, 
pela J. P. Morgan & Co.;
 o processo de acumulação de capital provenientes de trustes e das b. 
fusões de empresas;
a clara dicotomia existente entre a propriedade particular e a dire-c. 
ção das empresas;
o desenvolvimento das denominadas d. holding companies, isto é, de 
grandes corporações multinacionais nas mais variadas áreas de ne-
gócios.
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24
A Revolução Industrial e a Administração
a industrialização se expande até a Europa Central e Oriental, chegan- �
do ao Extremo Oriente.
Todas essas grandes modificações decorrentes da 2.ª Revolução Industrial 
conseguiram causar um forte impacto sobre a maneira pela qual os antigos 
artesãos desenvolviam sua produção. Da antiga e tranquila produção artesa-
nal, em que os trabalhadores se organizavam em corporações de ofício que 
eram regidas por estatutos, todos se conheciam, e o aprendiz, para chegar à 
condição de mestre, precisava produzir tal como os demais “irmãos” de ofício, 
que eram as autoridades da corporação; o trabalhador passou rapidamente 
para o regime da produção feita através de máquinas, dentro de grandes 
fábricas. Não houve uma sutil e gradual adaptação entre as duas situações 
sociais, mas uma rápida mudança de situação, acionada por dois aspectos:
a transposição da aptidão do artesão para a máquina, esta produzindo 1. 
com maior intensidade, maior quantidade e melhor qualidade, o que 
acarretou uma redução nos custos da produção;
a mudança da força do animal ou do ser humano pela maior potência 2. 
da máquina (inicialmente a vapor e posteriormente a motor), fato este 
que permitiu maior produção e economia.
Os donos das oficinas, que não possuíam condições financeiras favorá-
veis que lhes permitissem adquirir máquinas e, portanto, intensificar a sua 
produção, foram praticamente obrigados, por conta da concorrência, a tra-
balhar para outros donos de oficinas que possuíam o maquinário necessário. 
Essa maquinização das oficinas – rápida e intensa – acarretou numa série de 
fusões das pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores; por 
sua vez, estas, aos poucos, foram crescendo e constituíram-se em fábricas.
Percebe-se que esse crescimento acelerou devido à redução de custos re-
lacionados à produção, fato este que proporcionou o surgimento de preços 
mais competitivos, o que indiretamente ampliou ainda mais o mercado con-
sumidor. Daí surge um determinado aumento na demanda de produtos e, ao 
invés do que se esperava naquela ocasião, o maquinário industrial não con-
seguiu substituir completamente o homem; atuou somente oferecendo-lhe 
melhores condições de produção. A substituição que ocorreu pode ser 
considerada parcial, pois ocorreu somente naquelas tarefas em que a au-
tomatização aconteceria realmente e/ou quando fosse o caso de acelerar a 
produção pela repetição. Pela vertente internafoi esse efeito dominó que 
foi notado. Já pela vertente externa, com o mesmo aumento dos mercados 
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A Revolução Industrial e a Administração
25
citados anteriormente, decorrente da popularização dos preços, as fábricas 
sentiram a necessidade de exigir grandes contingentes humanos. Esse fato 
por si só foi o bastante para que se aumentasse a necessidade de volume e 
de qualidade dos recursos humanos. Toda essa mecanização levou à divisão 
do trabalho e à simplificação das operações, pois fez com que os ofícios tra-
dicionais pudessem ser substituídos por tarefas semiautomatizadas e repeti-
tivas, que eram executadas com facilidade por indivíduos com absolutamen-
te nenhuma qualificação e com grande simplicidade de controle. A oficina, 
ou seja, a unidade doméstica de produção, o artesanato em família, tudo isso 
desapareceu com a rápida e brutal competição, com uma variedade de ope-
rários e de máquinas nas fábricas. A fábrica, por sua vez, concentrava-se e 
realizava fusões das antigas e pequenas oficinas; saciada pelo fenômeno da 
competição, uma imensa quantidade de operários passou a trabalhar junta, 
durante extensas jornadas diárias de trabalho, em condições ambientais pe-
rigosas e insalubres, provocando acidentes e doenças em geral. Todas essas 
ações imprimem uma característica significativa ao crescimento industrial 
que ocorre de maneira improvisada e totalmente amparada no empirismo, 
pois o cenário era totalmente novo e desconhecido. Concomitante a esses 
fatos ocorria uma migração de mão de obra dos campos agrícolas para os 
centros industriais, impactando sobre as cidades um processo de intensa 
urbanização, sem nenhum planejamento ou qualquer tipo de outra orien-
tação. Todos esses aspectos apontam para a confirmação que quanto mais 
o capitalismo se consolida, mais cresce o volume de uma nova classe social: 
o proletariado.
Para reafirmar essa situação basta esclarecer que as primeiras tensões entre 
a classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer. 
A raiz de tudo isso foi iniciada quando as transações comerciais aumenta-
ram e, por consequência, a demanda de mão de obra nas usinas siderúrgicas, 
nas minas e nas fábricas cresceu de forma pouco sutil. Assim, os proprie-
tários começaram a ter que enfrentar novos problemas relacionados à ge-
rência, fosse improvisando as decisões e, portanto, pelejando com os erros 
administrativos decorrentes, fosse através da utilização de uma discreta e re-
cente tecnologia. É claro que esses erros em vários momentos eram supridos 
pela mínima remuneração dos trabalhadores, cujos salários eram realmente 
muito baixos. Sabendo sobre o baixo padrão de vida, sobre a promiscuida-
de com que os trabalhadores conviviam nas fábricas e dos imensos riscos 
de ocorrência de graves acidentes, e também sabendo que o longo período 
de trabalho realizado conjuntamente facultou uma interação mais estreita 
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26
A Revolução Industrial e a Administração
entre os trabalhadores e, portanto, a crescente conscientização acerca da 
precariedade das condições de vida, de trabalho e da intensa exploração por 
uma classe social economicamente melhor favorecida é que se justifica essa 
situação apresentada. Nesse sentido, os próprios Estados iniciam um proces-
so de intervenção sobre alguns aspectos desse relacionamento tão apartado 
entre operários e fábricas, daí sugerindo algumas leis trabalhistas. Por volta 
de 1802, o governo inglês sanciona uma lei destacando a importância em 
se preservar a saúde dos trabalhadores, especialmente aqueles das indús-
trias têxteis. Nesse caso, quem fiscalizava o cumprimento dessa lei eram os 
pastores protestantes e os juízes do local, de forma voluntariosa. De forma 
natural e espontânea, outras leis começaram a ser impostas vagarosamente, 
na medida em que os problemas surgiram e se agravaram.
Nesse cenário que apresenta os mais diversos elementos, tais como a 
crescente legislação, que procura defender e proteger a saúde e a integrida-
de física do trabalhador e, consequentemente, da coletividade, a construção 
e funcionamento das máquinas, e a nova tecnologia dos processos de pro-
dução, a área administrativa e a gestão das empresas industriais passam a 
ser consideradas a principal e permanente preocupação dos capitalistas. E, 
sob esse aspecto, a prática cotidiana e racional foi ajudando gradualmente 
a selecionar ideias e métodos empíricos. Em pouco tempo notava-se que, 
ao invés de ter que orientar pequenos grupos de aprendizes e artesãos di-
rigidos por mestres habilitados, os gestores precisavam saber como dirigir 
batalhões de operários da nova classe proletária que se criou. Percebia-se 
também que, ao invés de ter que dominar a utilização de instrumentos rudi-
mentares de trabalho manual, o problema era relativo à operação de máqui-
nas, cuja complexidade era significativamente maior.
Se por um lado a própria administração das empresas sofria por conta 
das mudanças internas e externas ocorridas, por outro lado os trabalhado-
res iniciam um processo de alienação decorrente desses mesmos fatores, ou 
seja, os produtos passaram a ser feitos através de operações parciais suces-
sivas, sendo que cada uma destas era entregue a um determinado grupo de 
operários especializados em tarefas específicas, e que desconheciam quase 
sempre as outras operações, ignorando até a finalidade da peça ou da tarefa 
que estavam executando. Essa nova situação fez com que se apagasse da 
mente do operário aquilo que podemos considerar como parte mais con-
tundente da sua trajetória social, isto é, a sensação de estar produzindo e, 
porque não, contribuindo para o bem-estar de toda sociedade. Nesse mesmo 
momento, o capitalista distancia-se de seus operários e passa a considerá-los 
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A Revolução Industrial e a Administração
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como uma enorme massa anônima. Em contrapartida, e ao mesmo tempo, 
certos grupos sociais, que se relacionavam com significativa periodicidade 
nas empresas, passam a ocasionar alguns problemas sociais e reivindicativos, 
concorrendo paralelamente com outros problemas relativos ao rendimen-
to da tarefa laboral e de outros que dizem respeito às rápidas e adequadas 
soluções para os equipamentos que os funcionários necessitavam. Nesses 
termos, pode-se apontar como a principal preocupação dos empresários a 
melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos da produção, pois através 
desse modelo é que se conseguiria produzir quantidades maiores de produ-
tos melhores e com um menor custo. Tanto a gestão do pessoal quanto a co-
ordenação do esforço produtivo eram aspectos de pouca ou quase nenhu-
ma importância. Muito embora a Revolução Industrial possa ter provocado 
profundas modificações, tanto na estrutura empresarial quanto na econô-
mica da época, não foi ela somente que conseguiu influenciar diretamente 
a elaboração de princípios de administração das empresas até então utili-
zados. Os gestores simplesmente deixaram como podiam ou mesmo como 
sabiam as demandas oriundas de uma economia em franca expansão e ex-
tremamente carente de especialização. É por isso que alguns empresários 
tinham como base de suas decisões os modelos de organizações militares 
ou eclesiásticas bem-sucedidas nos séculos anteriores.
Finalizando, e para não esquecer, usar, com intuito capitalista, as máqui-
nas do sistema fabril, implica em: 
ajustamento e complementaridade de ritmos rígidos; �
estabelecimento de normas de comportamento estritas; �
amplitude de interdependência mútua. �
Todos esses fatores anteriormente descritos e relacionados apontam ine-
quivocadamentepara a busca do capitalista, ou seja, para a denominada ra-
cionalização do trabalho. O ritmo de produção que a máquina impõe, como 
imprescindível para desvelar o caráter cooperativo do trabalho, sugere a ne-
cessidade de uma regulação social. Entretanto, essa busca faz com que do 
uso capitalista das máquinas surja uma direção autoritária, como também 
uma regulamentação administrativa sobre o operário, sempre procurando 
extorquir a mais-valia através de membros do quadro administrativo, sejam 
eles executivos, diretores, supervisores, capatazes. Isto é, em síntese, os pa-
trões conseguem transformar uma simples regulamentação social em seu 
código autoritário. É, portanto, através da direção autoritária que o capita-
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A Revolução Industrial e a Administração
lista consegue controlar o comportamento do operário, delineando as ga-
rantias da cooperação. Dito dessa maneira, as funções diretivas passam a ser 
consideradas normas de controle e de repressão.
Para a nascente ciência da Administração, a consequência principal disso 
tudo é que tanto a empresa moderna quanto a própria organização, tomada 
enquanto processo administrativo, originaram-se da Revolução Industrial, 
devido a certo número de fatores, dos quais os mais importantes são:
o rompimento das estruturas corporativas da Idade Média; �
o avanço tecnológico, seja das novas formas de energia, seja da aplica- �
ção de progressos científicos à produção;
a substituição do trabalho artesanal pelo trabalho de tipo industrial. �
Ampliando seus conhecimentos
Verifique a seguir as principais fases da história das fábricas e os respecti-
vos acontecimentos que marcaram a evolução capitalista até os dias de hoje.
Fase artesanal
Fase transição do artesanato 
à industrialização
Antiguidade - 1780 1780-1860
Artesanato das pequenas oficinas.
Mão de obra intensiva e não qualificada na 
agricultura.
Sistema feudal.
Sobrevivência e trocas.
Mecanização das oficinas.
Carvão e ferro como fontes de energia.
Aparecimento da máquina de fiar.
Tear hidráulico.
Tear mecânico.
Máquina a vapor – aplicação na produção.
Aparecimento do sistema fabril.
Desenvolvimento dos transportes.
Não há problemas de gerência. Aparecem os primeiros problemas de ge-
rência.
Coordenação do trabalho.
Novos processos de produção.
Ambiente estável. Ambiente estável.
Inexistência de qualquer pressuposto sobre 
administração.
Inexistência, ainda, de pressupostos siste-
matizados sobre administração.
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A Revolução Industrial e a Administração
29
Fase do desenvolvimento industrial Fase do gigantismo industrial
1860-1914 1914-1945
Materiais expoentes são o aço e a eletrici-
dade.
Substituição do ferro pelo aço como mate-
rial industrial.
Vapor substituído pela eletricidade e pe-
los derivados de petróleo como fontes de 
energia.
Desenvolvimento da maquinaria.
Motor a explosão e motor elétrico.
Modificações substanciais nos transportes.
Aparecimento do automóvel e do avião.
Nas comunicações (telégrafo, telefone e ci-
nema).
Surgem os grandes bancos e instituições 
financeiras.
Espetacular ampliação dos mercados.
Empresas passam por processos de buro-
cratização.
Organização e tecnologia avançados para 
fins bélicos.
Grande Depressão de 1929.
Empresas atingem proporções enormes.
Empresas de âmbito internacional e multi-
nacional.
Desenvolvimento ainda maior dos trans-
portes e da comunicação.
O mundo fica cada vez menor.
Ambiente ainda estável. Ambiente reativo (menos estável).
Primeiras teorias da Administração.
Ênfase nas tarefas.
Administração científica.
Além das teorias que enfocaram as tarefas 
surgem aquelas com ênfase na estrutura e 
nas pessoas.
Aparecem as teorias do comportamento 
humano.
Teorias que enfocam a estrutura organiza-
cional.
Fase moderna Fase da incerteza
1945-1980 Após 1980
Nítida separação entre países desenvolvi-
dos, subdesenvolvidos e em desenvolvi-
mento.
O desenvolvimento tecnológico é surpre-
endente.
Surgimento de novos materiais e novas 
fontes de energia.
Novas maravilhas aparecem e são produzi-
das dentro das organizações.
Choques do petróleo.
Carregada de desafios, dificuldades, ame-
aças, coações, contingências, restrições e 
toda sorte de adversidades para as empre-
sas.
Escassez de recursos.
Dificuldade de colocação de produtos e 
serviços no mercado.
Ações dos concorrentes.
Mundo global.
Terceira Revolução Industrial: informática.
A maneira tradicional de administrar já não 
encontra sustentação.
Ambiente instável/incerteza. Ambiente completamente incerto.
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Cabeçalho Cabeçalho 
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Título terciário
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Texto Normal Texto Normal Texto
Título quaternário
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A Revolução Industrial e a Administração
Fase moderna Fase da incerteza
1945-1980 Após 1980
Novas ênfases aparecem nas teorias da Admi-
nistração.
Tecnologia e Ambiente.
Teorias da Contingência.
Teorias dos Sistemas.
Novos enfoques sobre administração.
Ênfase no ambiente.
Teoria da Contingência.
Teoria dos Sistemas.
Novas formas de gerir e organizar a produ-
ção.
Atividades de aplicação
1. Desenvolva um pequeno texto (no máximo 30 linhas) acerca da Revo-
lução Industrial, explicando por que esse movimento foi crucial para o 
desenvolvimento da ciência da Administração.2. Quais são as principais consequências sociais decorrentes do planeja-
mento e do controle da produção desenvolvidos nas recém-nascidas 
fábricas? Explique.
3. O que significa a racionalização do trabalho? Por que a compreensão 
desse termo é tão importante para a Administração?
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
BERNARDES, Cyro. Sociologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 
1989.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
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A Revolução Industrial e a Administração
31
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
Gabarito
1. Nesse pequeno texto o aluno deverá propor uma articulação entre as 
descobertas realizadas no período da Revolução Industrial (e os seus res-
pectivos períodos) com o surgimento das firmas e, subsequentemente, 
com a necessidade em se planejar e organizar a crescente produção e a 
gestão de estoques decorrente desse aumento de produção.
2. Os patrões passam a ser vistos como elementos pertencentes a um 
nível hierárquico mais alto, distintamente dos demais trabalhadores 
– entenda-se operários, – isto é, há uma ruptura entre o administrar e 
o realizar as tarefas da produção. Dessa maneira, os proprietários dos 
meios de produção passam a ver os operários como uma massa anôni-
ma de elementos que servem somente para trabalhar, reforçando uma 
divisão de classes que influencia e sofre influência da sociedade à qual 
pertencem.
3. Racionalizar o trabalho significa, de forma genérica, pensar nos meios 
para atingir os fins (objetivos) desejados. Para a Administração, conhe-
cer e aplicar esse termo é tão importante quanto estabelecer objetivos 
estratégicos a serem alcançados, pois somente através da racionaliza-
ção do trabalho é que o homem conseguiu ampliar a produção, re-
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32
A Revolução Industrial e a Administração
gular e garantir o funcionamento da empresa, efetuar seus pagamen-
tos e passar a demandar uma quantidade maior de conhecimentos 
administrativos. A racionalização, uma vez utilizada em determinada 
atividade, impacta positivamente sobre suas consequências, pois faz 
prevalecer o uso da razão e do pensamento antes mesmo da intuição 
ou percepção. Racionalizar significa a utilização de meios eficientes e 
eficazes de trabalho.
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O planejamento e suas 
principais características
O objetivo deste capítulo é discriminar o que significa Administra-
ção, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função 
planejamento.
O que é Administração
Conceituar a Administração enquanto ciência e apresentar a função ge-
rencial de planejamento sempre foram atividades difíceis de serem resumi-
das pelos gestores.
Segundo Maximiano (1999) administrar significa:
Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidades organizadas, 
dinâmicas e capazes de alcançar os objetivos da organização, e ao mesmo tempo, 
proporcionar satisfação àqueles que obtêm o produto/serviço e àqueles que executam 
o trabalho. 
Normalmente em uma empresa existem três objetivos que pretendem 
ser alcançados:
a busca pela satisfação dos consumidores em relação aos produtos ou 1. 
aos serviços que são oferecidos;
a lucratividade decorrente da comercialização de produtos ou mesmo 2. 
do oferecimento dos serviços prestados; 
uma remuneração justa e adequada para todos que realizaram as tare-3. 
fas, sejam funcionários, empregados etc.
Os gestores, estejam eles em qualquer nível hierárquico de uma empresa, 
têm como obrigação alcançar esses três objetivos, de uma maneira eficiente 
e eficaz, e, assim, atender às expectativas de todos aqueles que estão dentro 
e fora da organização. 
Todo e qualquer gestor de uma firma tem que planejar, organizar, dirigir e 
controlar todos os insumos existentes e disponíveis, sejam estes financeiros, 
humanos ou mesmo as máquinas e os equipamentos. Para tanto ele deverá 
buscar o máximo de resultados/retornos utilizando o mínimo de esforços.
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36
O planejamento e suas principais características
Para que esse fato possa acontecer, o gestor deve, inicialmente, compre-
ender a dinâmica dos processos que ocorrem na empresa de uma forma 
geral, como também entender que esse funcionamento deve contemplar 
todas as áreas e todos os setores dessa empresa, isto é, para que e por que 
cada uma dessas áreas existe e o que cada uma delas realiza.
Uma vez conhecedor de todos esses aspectos, o gestor deve também 
saber como vai lidar com um dos recursos mais imprevisíveis, mas indispen-
sáveis da empresa: as pessoas. Ele deve saber relacionar-se de forma habilido-
sa com os funcionários que compartilham as tarefas, sejam estes subalternos 
ou superiores. Nesses termos, a Psicologia é também indispensável para a 
construção de um bom relacionamento no ambiente de trabalho. É dever do 
gestor, portanto, motivar racionalmente os empregados, sem exercer muita 
pressão, mas delegando tarefas de maneira objetiva, coesa e clara, visando, 
inequivocadamente, atingir os objetivos organizacionais satisfatoriamente.
Entretanto, saber lidar com pessoas é uma das mais complexas tarefas de 
um administrador na empresa, pois é necessário saber motivar os emprega-
dos, possibilitando-lhes a percepção de felicidade e realização por estarem 
trabalhando na empresa e exercendo suas funções de forma prazerosa.
Nesse sentido, para que tal tarefa seja desenvolvida, o gestor deve 
também saber liderar os empregados, mas esse formato de liderança tem 
que ser brando, tranquilo, sem coerção, estimulando os trabalhadores a 
realizar suas tarefas e seus trabalhos de maneira satisfatória. Aqueles que 
acreditam que o exercício da liderança pode ser feito de maneira orgulho-
sa, arrogante e até mesmo ditatorial estarão errando e humilhando os su-
bordinados, pois o gestor deve transparecer ser uma figura simpática para 
aqueles que dirige, do contrário, não obterá a cooperação e a contribuição 
apropriada que pretende.
Mesmo assim, é preciso frisar que o gestor necessitará também conhecer 
todos os equipamentos de produção, o processo em si, bem como todos os 
mecanismos de operação da empresa, tais como as ferramentas, as etapas, as 
instalações, as máquinas e suas respectivas manutenções, pois estes são com-
ponentes primordiais para melhorar a performance de sua administração.
Dito dessa forma fica claro que as funções principais deum administra-
dor são:
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O planejamento e suas principais características
37
planejar: vislumbrar um cenário futuro e elaborar um plano de ação �
para que seja encontrado;
organizar: ou seja, dispor dos recursos físicos e materiais de trabalho, �
para obtenção do melhor resultado possível com a ótima utilização 
dos recursos disponíveis; desenvolver um meio de estruturar a execu-
ção do plano traçado na função anterior;
dirigir: criar uma atmosfera de trabalho altamente colaborativa para �
que os planos estabelecidos possam ser realizados pelas pessoas;
controlar: verificar se a execução das tarefas está acontecendo confor- �
me aquilo que havia sido planejado, relacionando com ordens dadas e 
com princípios acordados.
Nesse capítulo iremos aprofundar especialmente a função de planeja-
mento.
Situação real passível de administração
Imagine que você esteja com a intenção de abrir seu próprio empreen-
dimento, e que este seja uma fábrica de pastéis congelados. Você pensa nas 
máquinas que deverá usar, pensa também nas pessoas e suas respectivas 
qualificações para operar as máquinas, e imagina também você na sua mesa, 
analisando relatórios de compra dos insumos necessários à produção e os de 
venda dos pastéis congelados.
Quando essa situação ocorre, significa que você está visualizando uma 
situação futura, ocorrências que ainda não são reais, mas que você pretende 
atingir. Além do mais, você possui conhecimentos suficientes acerca da pro-
dução dos pastéis, é conhecedor inclusive da receita de vários pastéis, tanto 
doces quanto salgados, e possui uma quantidade suficiente de capital para 
que isso se realize.
Em síntese, você possui praticamente tudo o que precisa para que a fá-
brica de pastéis congelados inicie a produção. Aquilo que ainda não possui 
você sabe que é preciso adquirir, ou seja: espaço físico, contato com os for-
necedores da matéria-prima, perfil dos que irão trabalhar na empresa, além 
de outros equipamentos e maquinário.
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38
O planejamento e suas principais características
Nesse momento, você começa a listar todos os elementos que serão pre-
ciso e tudo o que é necessário para adquiri-los. É a partir daí que você passa 
a realizar a função gerencial de planejamento. 
Como foi definido anteriormente, você vislumbrou um cenário futuro (a 
fábrica de pastéis) e depois pôde escrever tudo aquilo que é preciso para 
montá-la e a maneira pela qual irá obter cada um dos elementos que com-
põem esse negócio. Você, portanto, elaborou um plano de ação.
Planejamento
De forma resumida pode-se dizer que o planejamento é uma atividade 
que significa decidir antecipadamente o que será realizado. O planejamento 
é importante, pois:
contrabalança as incertezas, as indefinições e todas as suas consequên- �
cias;
possibilita a concentração nos objetivos; �
consegue assegurar um funcionamento econômico suficiente; �
facilita o desenvolvimento de métodos de controle bastante eficazes. �
Independente da natureza do negócio que você desenvolva o planeja-
mento possui alguns propósitos que sublinham a sua importância:
Propósitos do planejamento
Contribuição aos objetivos organizacionais. �
Primado do planejamento – é a base para as demais funções. �
Influência generalizada do planejamento. �
Eficiência dos planos. �
Sem o planejamento ter sido realizado não há como alcançar os objetivos 
empresariais de maneira eficiente, pois é através dessa função administrativa 
que todas as ações empresariais poderão ser equacionadas em seu máximo 
aproveitamento. 
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O planejamento e suas principais características
39
Contudo, para que essa função seja perfeitamente implantada, é preciso 
que o método de planejamento responda às seguintes questões:
O que fazer? �
Como fazer? �
Quando fazer? �
Onde fazer? �
Com que meios fazer? �
Sem dúvida alguma esses questionamentos poderão ofertar os parâme-
tros iniciais para a colocação de ações em prática, tendo em vista o sucesso 
empresarial; serão, entretanto, os princípios do planejamento que irão forta-
lecer as premissas almejadas pela organização. Senão vejamos:
Princípios de planejamento
Inerência: � parte integrante de todos os setores, isto é, o planejamento 
faz parte de todas as áreas de uma empresa independente se estas 
estejam ligadas à atividade principal do negócio ou se for uma área de 
apoio – secundária – ao desenvolvimento do negócio.
Universalidade: � deve tentar prever todas as consequências, ou seja, 
deve traçar cenários para todas as possíveis opções que for desenvol-
ver, sabendo que existem imprevistos e que estes devem ser ao menos 
calculados.
Unidade: � suas partes devem estar integradas; em outras palavras, 
mesmo sendo atividades distintamente desenvolvidas por toda a em-
presa, deve estabelecer critérios que contemplem mais de uma área 
ao mesmo tempo, podendo inclusive ser absorvido pela totalidade do 
negócio, dependendo do tamanho e da estrutura deste.
Previsão: � deve estabelecer prazos, deve haver a elaboração de um 
cronograma, estipulando os prazos máximos e médios para a realiza-
ção das tarefas, inclusive estabelecendo modos corretivos.
Flexibilidade: � deve adaptar-se às variadas situações; prevendo situa-
ções fica mais fácil realizar ajustes nas atividades a serem desenvolvi-
das e reorientá-las para outras trajetórias. 
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40
O planejamento e suas principais características
Sem esses princípios, o planejamento torna-se uma atividade fútil, sem 
crédito para aqueles que irão nortear e conduzir as ações empresariais, pois 
se tornam meros executores de ordens que foram elaboradas e que não 
seguem uma metodologia estabelecida por critérios realistas e condizentes 
com o ambiente em que o negócio está sendo desenvolvido.
Exposto dessa forma, o que se segue serão as fases em que o planejamen-
to deverá obedecer, a saber:
Exame da situação. �
Previsões. �
Coleta de dados. �
Análise das alternativas que contemplem: �
adequabilidade � – os planos devem ser adequados à natureza do 
negócio;
exequibilidade � – os planos devem ser possíveis de serem alcan-
çados;
aceitabilidade � – os planos devem ser compreendidos e comparti-
lhados por todos na empresa.
Decisão: �
certeza � – quais as informações coerentes e concretas que existem;
riscos � – quais as dúvidas que ainda se mantêm e como eliminá-las;
incerteza � – quais são as informações que não foram dirimidas su-
ficientemente a ponto de prover respostas corretas para o planeja-
mento. 
Planificação – elaboração de planos táticos para todas as ações que �
foram anteriormente pensadas:
caracterização da situação; �
enunciado dos elementos decisórios que orientaram a elaboração �
do planejamento;
indicação das operações e seus respectivos responsáveis; �
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O planejamento e suas principais características
41
indicação dos recursos disponíveis; �
medidas de acompanhamento das operações e ações corretivas; �
prescrições quanto à segurança, prazos etc. �
Implantação. �
Supervisão. �
Controle. �
Para além de todas as fases acima descritas, alguns outros aspectos im-
portantes do planejamento devem ser analisados:
Oportunidade – é o conhecimento de potencialidades e fraquezas. �
Planos derivativos ou planos de apoio – são alternativas de apoio caso �
o plano principal não sejaimplantado em sua totalidade.
Respostas às perguntas – por que se fará? O que será feito? Quem fará? �
Como será feito? Onde será feito? Quando será feito?
Prazos. �
Uma vez que esses aspectos foram contemplados, há de se apontar os 
tipos de planejamento existentes dentro de uma mesma organização:
Estratégicos: �
visão completa e externa da empresa; �
pontos fortes e fracos; �
exame e visão ampla, detalhada e demorada de todos os problemas. �
Políticas – principais diretrizes em que se apoiam os planos. �
Planejamento de metas – quantificando os objetivos. �
Global e setorial – elaborado somente para algumas áreas específicas �
da empresa.
Planos de planejamento – permanentes, organizacionais e operacionais. �
É bem verdade que os tipos de planejamento variam de acordo com o 
tipo de negócio e com o tamanho da empresa, contudo, algumas caracterís-
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42
O planejamento e suas principais características
ticas da função planejamento são indiscutivelmente presentes em todos os 
negócios que se prestam a elaborá-lo, como pode ser visto a seguir:
é uma ação contínua e ininterrupta; �
destina-se a olhar para o futuro; �
racionaliza o processo de tomada de decisões; �
aprimora o encontro da alternativa mais viável; �
considera a empresa em sua totalidade, e não em partes desagregadas; �
possibilita interações e, portanto, é flexível o suficiente para ser corri- �
gido;
aloca todos os recursos relacionados ao trabalho, sejam estes huma- �
nos ou não;
é um procedimento cíclico, contínuo, possibilitando verificações e me- �
didas de desempenho;
relaciona-se com as demais funções administrativas; �
consegue integrar, relacionar e dinamizar todas as atividades desen- �
volvidas na empresa para o alcance dos objetivos finais propostos;
possibilita a inovação e qualquer tipo de mudança, pois ao vislumbrar �
cenários futuros, consegue adaptar a firma a possíveis transformações 
que estão por vir.
Ampliando seus conhecimentos
As transformações empresariais numa 
economia moderna
(NETO; CÉSAR)
Tomando os Estados Unidos como referência, tecemos alguns comentários 
sobre a evolução dos esforços desenvolvidos nas economias modernas para 
enfrentar a problemática das transformações empresariais.
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O planejamento e suas principais características
43
Em primeiro lugar cumpre ressaltar que nesta problemática das transfor-
mações empresariais estão “envolvidas” três “totalidades” correlatas: o sujeito 
da ação de transformação, o objeto da ação de transformação e a própria ação 
de transformação.
Neste caso, a necessidade de se promover uma transformação empresarial 
é normalmente detectada pela natural sensibilidade dos seus proprietários, 
ou de seus controladores ou de seus administradores, que se transformam, 
necessariamente no “Sujeito da Ação Indutor” das transformações empresa-
riais. Normalmente são eles que primeiro detectam que “as coisas não vão 
bem”. Que “alguma coisa precisa ser feita”.
Na maioria das vezes este “Sujeito da Ação Indutor” não tem plena consci-
ência do “o que” precisa ser mudado. Sabe que precisa haver mudanças, mas 
não sabe indicar com precisão “que mudanças” precisam ser feitas.
Num primeiro estágio desta história, a empresa foi vista como um “siste-
ma”, como uma “organização”, cuja essência é o funcionar. Nessa ótica, dizer 
que elas não vão bem é provavelmente consequência de uma deformação da 
estrutura empresarial ou do processo de produção.
Este primeiro modo de “ver” a empresa levou ao surgimento das teorias de 
organização e de racionalização dos fluxos de materiais e de trabalho. Surgem 
as assessorias nas empresas e as empresas de consultoria especializadas 
nessas matérias.
[...]
Levou-se algum tempo para perceber que este diagnóstico era incompleto. 
Que não passava de mero truísmo. De uma explicação abusivamente circular: 
o mau funcionamento se explicava pelo próprio mau funcionamento. Ou seja: 
não se podia reorganizar nem racionalizar a partir da própria organização.
Chegou-se, então, à conclusão de que todo trabalho de reorganização e de 
racionalização deveria ser precedido pela definição de uma “intenção” muito 
mais fundamental do que simplesmente a de “reorganizar” ou de “racionalizar”. 
“Intenção” como poder determinador de vontades, de rumos, de objetivos.
A problemática das transformações empresariais, com isso, se desloca da 
“organização/racionalização” para o “planejamento”, para a “administração por 
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O planejamento e suas principais características
objetivos”, para a “administração por resultados”. “Planejamento” que não é 
outra coisa senão a explicitação de intenções, de vontades. Uma determina-
ção consciente de si mesma.
Novamente surgem as assessorias empresariais e as empresas de consulto-
ria especializadas em “planejamento”, em estudos de viabilidade de projetos.
Era a época, com a moda, do “PLANEJAMENTO” que se instalava com as 
mais diversas acepções: “APO”, “PPBS”, “Orçamento-Programa” etc.
Algum tempo teve que passar, algumas experiências tiveram que ser vi-
vidas, para se chegar à conclusão de que o “planejamento” por si só não era 
capaz de garantir o sucesso das “reorganizações/racionalizações” nem o bom 
funcionamento das empresas.
Chegou-se à conclusão de que existia o “OUTRO”. Um “outro” da própria em-
presa que entravava o processo de reorganização/racionalização. Um “outro” 
que também era dotado de saber e de querer. Um “outro” que agia, ativa ou 
passivamente, contra, ou até mesmo a favor, os projetos do “sujeito da ação 
indutor”. Um “outro” que reagia às mudanças, às transformações planejadas.
Em consequência, passou a haver, em paralelo ao planejamento, a preo-
cupação com a neutralização ou até mesmo com a supressão das resistências 
deste “outro” às mudanças pretendidas pelo “sujeito da ação indutor”.
A partir desse diagnóstico não tardaram a surgir as assessorias empresa-
riais e as empresas de consultoria especializadas em “Desenvolvimento Orga-
nizacional”. Não se propunham mais reorganizar nem racionalizar, mas sim se 
propunham a atuar sobre o “outro” no sentido de diminuir a sua resistência à 
mudança. De modo que o próprio “outro” gera a sua proposta de reorganiza-
ção empresarial ou de racionalização do trabalho. Algumas vezes dava-se a 
ideia de que o “outro” participava ou poderia vir a participar do planejamen-
to empresarial e até mesmo da condução do processo de desenvolvimento 
organizacional.
[...]
Mais algum tempo decorreu até que se percebesse que, tal como havia um 
“outro” dentro da empresa, havia também vários “outros” fora da organização 
que obstaculizavam as determinações do planejamento autossuficiente. Eles 
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O planejamento e suas principais características
45
eram os clientes, os fornecedores, os sindicatos, o governo, os concorrentes, 
e tantos outros.
O planejamento não poderia mais ser concebido como pura autodetermi-
nação. O planejamento deveria levar em conta os referenciais, as percepções, 
os valores e as vontades destes “outros” externos à organização.
Desta forma passou-se do planejamento como autodeterminação ao pla-
nejamento contextual ou ambiental. Uma passagem do monólogo autossufi-
ciente ao diálogo negocial.
E, mais uma vez, surgiram as assessorias empresariais e as empresas de 
consultoria especializadas em “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”, contextual e 
participativo. Criando o seu tempo e a sua moda.
A última moda? Achamos quenão.
Temos a convicção de que a “empresa” passará, brevemente, a ser consi-
derada um “local de interações sociais”, no qual os diversos “sujeitos da ação 
econômica” elaboram e executam um “projeto social” de produção associado 
à negociação e ao cumprimento de um “pacto social” que estabelece, a priori, 
as regras de apropriação do produto gerado pelo esforço coletivo solidário.
As “transformações empresariais” caminham para o que chamamos de “De-
senvolvimento Empresarial”.
Instrumento que integrará o “desenvolvimento de recursos humanos” no 
nó do “conhecimento”, o “planejamento estratégico” no nó da “troca no tempo”, 
o “planejamento empresarial” no nó da “iniciativa empresarial”, o “desenvolvi-
mento organizacional” no nó do “trabalho”. [...]
Um instrumento de “Desenvolvimento Empresarial” que vincule, de forma 
coerente, os instrumentos de “transformação empresarial” como os elemen-
tos nodais da “economia moderna”.
É claro que essas considerações foram feitas a partir de um modelo super-
simplificado da evolução do tratamento dado à questão das “transformações 
empresariais”. Mas o nosso objetivo ao fazê-las é o de simplesmente explicitar 
o essencial desta questão de modo a desvelar a nossa compreensão da ques-
tão que nos foi dada para ajudar a resolver.
(Disponível em: <www.wisetel.com.br/cr_papers/sociedade_aberta/sab_04.htm>. 
Acesso em: 5 maio 2007.)
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46
O planejamento e suas principais características
Atividades de aplicação
1. Quais são os principais objetivos que uma empresa deve perseguir e 
por quê?
2. Cite e explique pelo menos três propósitos do planejamento.
3. Aponte três características que a atividade de planejamento possui, 
relacionando-as com a perspectiva de aumento de competitividade 
nos negócios na atualidade.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
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O planejamento e suas principais características
47
Gabarito
1. Qualquer que seja a natureza do negócio, deve-se saber que este exis-
te para satisfazer os consumidores oferecendo produtos/serviços pro-
duzidos, deve também obter lucro através da comercialização dessa 
produção ou mesmo com o serviço prestado, e remunerar todos que 
executaram o trabalho (funcionários, empregados).
2. Nessa resposta, o aluno poderá citar quaisquer dos propósitos abaixo 
relacionados e explicá-los:
Contribuição aos objetivos organizados: � o planejamento deve 
contribuir com os objetivos da organização e estar em sintonia com 
a missão e os valores da empresa. O planejamento deve ser voltado 
para o alcance dos objetivos da organização.
Primado do planejamento: � o planejamento deve ser a base para 
todas as demais funções da organização.
Influência generalizada do planejamento: � a empresa deve sem-
pre se pautar no planejamento para tomar decisões e estabelecer 
diretrizes para a organização.
Eficiência do planos: � o planejamento busca sempre a máxima 
eficiência para a organização e busca a idealização do planos com 
poucos erros e da maneira correta.
3. Nessa resposta, o aluno deverá citar especialmente as seguintes carac-
terísticas:
a) é uma técnica de mudança e inovação, já que introduz mudanças 
e inovações, pois sem inovações as empresas estão destinadas à 
repetição de produtos e adequação dos seus serviços, e o mercado 
demanda muito mais do que isso;
b) é sempre voltado para o futuro: se a empresa não planeja para o 
longo prazo provavelmente não conseguirá desenvolver adapta-
ções às mudanças que surgem;
c) é uma função que interage com as demais, influenciando e sendo 
influenciada por elas, pois se somente poucas ou algumas áreas da 
firma planejarem, o todo empresarial não conseguirá acompanhar 
as mudanças no cenário empresarial global.
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A organização e suas 
principais características
O objetivo deste capítulo é discriminar o que significa a administra-
ção, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função 
organização.
Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continua-
ção da situação passível de administração, iniciada no capítulo anterior, a fim 
de que a função organização seja devidamente descortinada.
Continuação da situação real 
passível de administração
No capítulo anterior começamos a descrever uma situação típica passível 
de administração: a montagem de uma fábrica de pastéis congelados.
Naquele capítulo descrevemos todos os itens necessários para a elabora-
ção do planejamento do empreendimento, e agora passaremos a verificar os 
elementos que serão utilizados, bem como o funcionamento dessa fábrica 
de pastéis congelados sob a ótica da função organização.
A etapa seguinte é a de aquisição de todos os insumos. Inicialmente você 
elabora um orçamento e verifica o montante que será necessário para alugar 
um imóvel para, logo após, entrar em contato com os fornecedores das má-
quinas, da matéria-prima e de todos os demais elementos que compõem 
a linha operacional de fabricação de pastéis congelados, tais como farinha, 
fermento, leite, queijo, carne, palmito etc.
Mediante essa lista de prioridades, você passa a adquirir cada um desses 
insumos, procurando a melhor qualidade em um custo que seja adequa-
do e apropriado àquele orçamento previamente elaborado. Todas as ações 
podem ser resumidas na atividade de organização. Exposto dessa forma, 
a função organizar significa a aquisição de todos os elementos necessários 
para que os resultados desejados possam ser atingidos, sabendo das pos-
sibilidades limitadas e da sua utilização eficiente, ou pelo menos utilizan-
do de forma ótima todos os recursos disponíveis com vistas a proporcionar 
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50
A organização e suas principais características
amplas possibilidades de alcançar os objetivos da empresa, desde que haja 
um aproveitamento dos recursos existentes na empresa. A função organiza-
ção pressupõe que haja uma lógica coerente para que os recursos que exis-
tem em uma firma não se esgotem; essa lógica deve obedecer a critérios de 
racionalidade, de eficiência, de eficácia e de efetividade.
A função organização 
Dada a situação anteriormente descrita, pode-se conceituar organização 
como um método de estabelecimento de uma estrutura formalizada de au-
toridade e de respectivas responsabilidades, por meio da qual seja possível 
definir, coordenar e dispor as etapas e a metodologiade trabalho que será 
desenvolvida para que os objetivos sejam alcançados. A organização formal 
constitui um sistema estrutural.
2.º Princípios da organização formal
Divisão do trabalho: � é a forma através da qual determinado processo 
de realização de tarefas pode ser decomposto em uma série de ações 
menores mas não menos importantes.
Especialização: � como consequência direta da divisão de trabalho, 
surge a especialização que consiste em um processo de diferenciação 
individual das tarefas.
Hierarquia: � como decorrência das funções especializadas surgem as 
funções de comando. Também pode ser considerada como a ordem e 
a subordinação de responsabilidade em níveis de importância dispos-
tos de cima para baixo. O número de níveis aumenta à medida que a 
empresa cresce.
Autoridade: � é a prerrogativa em se ter direitos ou poderes de mando 
e receber a respectiva obediência.
Responsabilidade: � é aceitar o papel a ser desenvolvido na empresa, 
papel este constituído por tarefas, missões e atividades. Todo cargo 
possui um determinado grau de responsabilidade. A responsabilidade 
pode ser atribuída, delegada.
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A organização e suas principais características
51
Racionalismo: � uso da razão e lógica no desempenho e comporta-
mento pessoal.
Coordenação: � é a unificação e harmonização de toda a atividade e 
esforço, isto é, ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores aos 
objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado dos re-
sultados oriundos dessas mesmas unidades.
Entre as características de uma organização formal, a autoridade merece 
uma consideração maior, pois através da análise desse princípio podemos 
entender como o processo administrativo funciona; como a hierarquia, a di-
visão de trabalho, a especialização e a coordenação são formatadas. Assim, 
têm-se como origem da autoridade os meios:
Tipos de 
sociedade
Características Exemplos
Tipos de 
 autoridade
Características Legitimação
Aparato 
administrativo
Tradicional Patriarcal e patri-
monialista,
conservadora
Clã, tribo, 
família etc.
Tradicional Não é racional e 
o poder é herda-
do ou delegado
Tradição, 
hábitos, usos e 
costumes
Forma patrimonial 
e forma feudal
Carismática Personalista, mís-
tica e arbitrária
Grupos revo-
lucionários 
e partidos 
políticos
Carismática Não é racional, 
nem herdada, 
nem delegável
Característica 
pessoal carismá-
tica do líder
Inconstante e 
instável. Escolhido 
pela lealdade e 
devoção ao líder
Legal, 
racional ou 
burocrática
Racionalidade 
dos meios e dos 
objetivos
Estados 
modernos 
e grandes 
empresas
Legal, racional 
ou burocrática
Legal, racional, 
impessoal, formal 
e meritocrática
Justiça da lei, 
normas legais 
previamente 
definidas
Burocracia
Além desses tipos de sociedade/autoridade e suas legitimações cor-
respondentes, ainda podem-se citar como tipos de autoridade legal (ou 
burocrática):
autoridade de linha; �
autoridade de � staff;
autoridade funcional; �
autoridade de fiscalização. �
Suas características serão apresentadas a seguir:
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52
A organização e suas principais características
Autoridade de linha (ou hierárquica): � é aquela que se exerce dire-
tamente sobre as pessoas que integram um órgão. Ela se manifesta 
por meio de ordens que emanam dos superiores para seus respectivos 
subordinados.
Autoridade de � staff (ou estado-maior): formada por indivíduos com 
autoridade para auxiliar, apoiar e aconselhar a autoridade de linha, 
sem, contudo, decidir. O staff é uma assessoria técnica para assuntos 
específicos.
Autoridade funcional: � é aquela que se exerce sobre determinados 
assuntos ou áreas de atividades. Envolve a capacidade para emitir uma 
orientação normativa sobre certos atos ou operações de pessoas su-
jeitas a diferentes autoridades hierárquicas. Ela não possibilita deter-
minar as ações a serem executadas, mas sim definir as diretrizes pelas 
quais essas ações serão desenvolvidas.
Autoridade de fiscalização: � é aquela que consiste em zelar pela ob-
servância de um conjunto orgânico de regras, verificando se a execu-
ção está sendo realizada de acordo com os regulamentos e instruções 
em vigor. É a típica autoridade de uma auditoria, dos conselhos fiscais 
das S. A.s e das inspetorias industriais, que tampouco têm poder para 
emitir ordens.
A tipologia de autoridade deve seguir critérios de distribuição de poder 
de mando e de sua respectiva obediência; entre esses critérios, aquele que 
observa a configuração estrutural da empresa deve ser sobremaneira notado, 
pois através da compreensão de que há uma forte correlação entre autori-
dade – e hierarquia e estrutura departamental é possibilita-se boa parte de 
uma forte e consolidada rede de comunicação entre o pessoal gerencial e os 
níveis diretivo e operacional.
Por esse motivo em particular, serão apresentados a seguir formatos de 
departamentalização:
por função; �
por áreas geográficas; �
por produto; �
por clientela; �
por processo. �
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A organização e suas principais características
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Departamentalizar é o processo de estabelecer unidades compostas de 
grupos com funções relacionadas. Essas atividades são agrupadas logica-
mente e, para isso, há diversos critérios como veremos a seguir:
Departamento 
de vendas
Departamento 
de produção
Gerência-geral
Departamento 
de finanças
Departamento de 
administração
Departamentalização por função
Ocorre quando são agrupadas em um mesmo órgão as atividades que 
possuem uma singularidade de propósitos ou objetivos.
Departamento de 
lâmpadas
Departamento de 
transformadores
Gerência-geral
Departamento de 
aparelhos domésticos
Departamentalização por produto ou serviço
Ocorre quando são agrupadas, em um mesmo órgão, as atividades dire-
tamente relacionadas a um determinado produto ou serviço. 
Seção de radiologia Seção de clínica geral
Chefia da divisão 
médica
Seção de laboratório
Departamentalização por processo
Ocorre quando pessoas que trabalham com um mesmo equipamento ou 
técnica são reunidas em um departamento.
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A organização e suas principais características
Seção de vendas a 
farmácias
Seção de vendas a 
hospitais privados
Chefe de vendas
Seção de vendas a 
hospitais públicos
Departamentalização por clientela
Ocorre quando o agrupamento é feito com o objetivo de servir a um dado 
grupo de pessoas ou clientes.
Filial 
Rio de Janeiro
Filial 
Porto Alegre
Departamento 
de vendas
Filial 
Belo Horizonte
Filial 
Natal
Departamentalização por área geográfica
Ocorre em empresas cujas atividades são geograficamente espalhadas, 
tornando conveniente que as atividades de uma determinada região sejam 
agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local.
Para além das características apresentadas anteriormente ainda existem 
fatores a considerar na departamentalização, tais como:
especialização: levar em conta o tipo de especialização em cada caso, �
ou seja, realizar um levantamento salientando as atividades que po-
dem ser agrupadas por similaridade daquelas que não são similares e 
que, portanto, podem ser tomadas em separado;
facilitar o controle: o critério escolhido deve primar pela simplificação �
dos processos de controle;
auxiliar na coordenação: a diversidade das operações de uma empresa �
requer estrita coordenação,por isso podem ser subordinadas a um só 
chefe;
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A organização e suas principais características
55
reduzir a � s despesas: verificar se a departamentalização proposta se 
justifica em termos de custo.
Se por um lado temos departamentos que foram constituídos observan-
do certos critérios, por outro lado semelhante categorização deve compre-
ender um procedimento coerente e apropriado a esses mesmos critérios. Em 
outras palavras, tal como a estrutura organizacional foi constituída, alguns 
tipos de atividades organizativas correspondentes também serão.
Tipos de atividades organizativas
Atividades de direção: aquelas que constituem o c � onjunto de esforços 
no nível hierárquico mais alto da companhia, visando determinar os 
objetivos da empresa e promover sua realização por meio de aciona-
mento de recursos humanos e materiais.
Atividades-fim ou substantivas: aquelas que constituem o conjunto de �
esforços de estudo ou de execução, visando realizar os fins a que se 
propõe a empresa.
Atividades-meio ou adjetivas: aquelas que constituem o conjunto de �
esforços de estudo ou de execução, com o objetivo de apoiar ou facili-
tar a realização dos fins da empresa.
Atividades quase-fim: certas atividades de fronteira, trazendo dificul- �
dades para sua rotulação. Seriam basicamente atividades-meios, assi-
miláveis a atividades-fim.
A hierarquia empresarial, a estrutura de autoridade e de responsabilida-
de e a distribuição de atividades através dessa estrutura colaboram para a 
formatação do processo decisório da firma, e, portanto, é preciso delinear 
muito bem como esses processos podem ser categorizados. 
Sendo assim, os processos podem ser considerados centralizados e des-
centralizados, e, como veremos a seguir, existem características peculiares 
em cada um desses tipos.
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A organização e suas principais características
Centralização X descentralização
Centralização
Promove a uniformidade de ação em decisões que envolvem custos �
muito altos, como também na definição de políticas e diretrizes.
Descentralização
O grau de descentralização depende do tipo de autoridade exercida �
na empresa.
A descentralização administrativa sempre está junto à delegação de �
autoridade.
Libera os executivos de alto nível de grande número de detalhes. �
Há maior rapidez na resolução de problemas. �
Estimula a iniciativa e o senso de responsabilidade. �
Ampliando seus conhecimentos
As organizações 
(PICCOLI, G. S.; CARNEIRO, João Carlos D.; BRASIL, Priscila C. G., 2003. Adaptado.)
Para a finalidade de entender o que são as organizações, é importante 
frisar que não nos referimos à organização como a atividade administrativa 
preocupada com a disposição eficiente dos recursos disponíveis, mas como 
sinônimo de empresa, ou seja, qualquer empreendimento humano criado e 
mantido para atingir certos objetivos e obter certos resultados.
A intensa proliferação das organizações é uma marca patente do nosso 
século. O ser humano, diante dos seus inesgotáveis problemas e da impotên-
cia para resolvê-los sozinho, tem “adquirido as soluções” nas organizações. As 
organizações, por sua vez, sobrevivem dessas “aquisições” feitas pela socieda-
de. Há nessa interação um aspecto curioso: os interesses do indivíduo e os da 
organização complementam-se, garantindo a permanência das boas organi-
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A organização e suas principais características
57
zações no mercado e a satisfação das constantes e renováveis necessidades 
do indivíduo.
Em decorrência dessa fusão de interesses sociais e econômicos, o mundo 
modifica-se e exibe-nos incontáveis organizações políticas, religiosas, artísti-
cas, filantrópicas, fabris, educacionais, comerciais, esportivas, recreativas, cul-
turais e outras. Nelas está fundada a vida do homem moderno, pois é exata-
mente ali que ele emprega a maior parte do seu tempo, seja participando do 
seu processo produtivo, seja consumindo os seus bens e serviços.
As organizações não podem ser estáticas, já que são compostas de seres 
humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutação. 
Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. E isso 
requer uma situação de contínua evolução. O homem compreendeu cedo 
que se tratava de um animal social; entendeu, por conseguinte, que sua pre-
servação individual estava condicionada ao convívio em grupos. A evolução 
natural da espécie humana fez compreender que os grupos sociais precisam 
ser transformados em grupos de pesquisas, pois estamos condicionados a 
acordos que facilitam e contribuem para a realização dos desejos mútuos.
O trabalho em grupo, portanto, é um fator multiplicativo de ideias e, para 
obtermos resultados, precisamos interação de forças simultâneas, ou seja, a 
sinergia.
Qualquer organização existe em decorrência dos fatores:
objetivo, finalidade; �
associação de interesses; �
motivação (motivos pessoais); �
circunstância e clima psicológico (clima, ambiente para tal). �
Para a plena interação grupal, precisamos desenvolver uma postura 
comportamental capaz de reconhecer em cada participante o direito de:
ser diferente; �
ter ideias próprias; �
conhecer mais. �
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58
A organização e suas principais características
É preciso disseminar as ideias de que:
sozinhos somos incompetentes; �
quando questionados e desafiados, enriquecemo-nos; �
quanto mais sabemos, maior é o nosso horizonte do não saber; �
às vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir os rumos. �
Atividades de aplicação
1. Cite e explique pelo menos três princípios da organização formal.
2. Por que devemos considerar a especialização quando realizamos um 
processo de departamentalização?
3. Aponte as vantagens de um processo descentralizado.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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A organização e suas principais características
59
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
PICCOLI, G. S.; CARNEIRO, João Carlos D.; BRASIL, Priscila C. G. A Importância da 
Integração do Layout ao Espaço. Paper Engenharia de Produção, UFSC, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
Gabarito
1. Nessa resposta, o aluno poderá citar quaisquer dos princípios a se-
guir: 
Divisão do trabalho: � maneira pela qual um processo complexo 
pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas.
Especialização: � cada órgão ou cargo passa a ter funções especiali-
zadas como consequênciada divisão do trabalho.
Hierarquia: � como decorrência das funções especializadas surgem 
as funções de comando. Também pode ser considerada como a 
disposição de níveis verticais de responsabilidades em degraus de 
importância de cima para baixo. O número de níveis aumenta à me-
dida que a empresa cresce.
Autoridade: � é o direito ou o poder de mandar e receber obediência.
Responsabilidade: � é a aceitação do papel a ser desempenhado na 
organização.
Racionalismo: � uso da razão e lógica no desempenho e comporta-
mento pessoal.
Coordenação: � é a unificação e harmonização de toda a atividade e 
esforço, isto é, ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores 
aos objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado 
dos resultados oriundos dessas mesmas unidades.
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60
A organização e suas principais características
2. Porque será através da especialização que poderemos conhecer as ati-
vidades que possuem certo grau de similaridade/semelhança, e com 
isso agrupar tarefas correlatas por departamento.
3. É pela descentralização de processos que conseguiremos: liberar os 
executivos de alto nível de grande número de detalhes; obter maior 
rapidez na resolução de problemas; estimular a iniciativa e o senso de 
responsabilidade.
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A liderança e suas 
principais características
O objetivo deste capítulo é apresentar o que significa a Administra-
ção, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função 
liderança.
Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continua-
ção da situação passível de administração iniciada no capítulo anterior a fim 
de que a função liderança seja devidamente contemplada.
Continuação da situação real passível 
de administração
Você está agora em uma nova etapa do seu empreendimento. Todos os 
elementos necessários à produção e à administração já foram adquiridos 
ou estão em vistas de ser (matéria-prima, equipamentos, espaço físico, fun-
cionários etc.) e o trabalho será iniciado. É nesse contexto que você deverá 
comunicar-se com os funcionários, atribuindo-lhes determinadas tarefas, 
treinando-os para as suas respectivas funções, isto é, realizando a função de 
direção. Nesses termos, dirigir significa buscar o esforço cooperativo e cola-
borativo das pessoas para que aquilo que havia sido planejado ocorra.
Considerando você o diretor geral da fábrica de pastéis congelados, será 
possível atestar que você pretende obter sucesso com esse empreendimen-
to. Em outras palavras, você quer aferir bons lucros, e estes dependem de 
uma produção com alto grau de qualidade. Contudo, para que isso ocorra, 
você depende do trabalho dos empregados. Estes, por sua vez, são seres hu-
manos normais e devem ter suas necessidades e seus desejos supridos para 
que possam trabalhar de maneira satisfatória.
Exposto dessa forma, compreendemos que todos os seres humanos pre-
cisam adquirir uma alimentação que garanta um nível de energia suficiente 
para a reprodução da força de trabalho, abrigo e repouso para o restabele-
cimento de suas forças, além de saúde e, talvez mesmo, o principal para que 
se sinta bem: o sentimento de estima, de consideração por parte de todos 
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64
A liderança e suas principais características
aqueles que o rodeiam, seja em casa, seja no trabalho ou mesmo na socieda-
de de forma genérica. 
Assim a função de direção consiste fundamentalmente na criação de uma 
atmosfera de trabalho em que as pessoas se sintam consideradas e, em con-
trapartida, possam colaborar e cooperar mais para que os resultados sejam 
alcançados. A manutenção dessa atmosfera somente poderá ser desenvolvi-
da a partir do momento em que ordens para a realização das tarefas possam 
ser dadas. Contudo, as tarefas devem ser “delegadas” e não “ordenadas”, pois 
dar ordens proporciona uma percepção de comandar com arrogância, e isso 
não deve acontecer em hipótese alguma, ou seja, delegar tarefas significa 
que você deverá comunicar o que deseja.
É extremamente necessário criar e obviamente manter um clima de tra-
balho amistoso dentro da empresa e, para tanto, o líder deve representar o 
papel de amigo, de colaborador, e não o de uma pessoa coercitiva, orgulhosa, 
pois esse tipo de comportamento poderá ocasionar uma reação psicológica 
bastante pessimista sobre os liderados. Esse tipo de postura, cotidianamen-
te, poderá acarretar um clima de insatisfação entre os empregados, e estes, 
por consequência, poderão fazer a produção diminuir ou mesmo perder a 
qualidade, pois os empregados, com o decorrer do tempo, apresentarão 
um desgaste emocional significativo, além do que poderão surgir doenças 
ocupacionais, perda de tônus vital e outras consequências ainda piores não 
somente para a empresa, como também para si mesmos.
É, portanto, pelo exposto anteriormente, que a função de direção irá im-
plicar o estabelecimento de cuidados quanto à gestão e das pessoas para 
que planos possam ser realizados através de suas ações e tarefas. Nesse senti-
do, devem-se apresentar alguns métodos, meios e processos específicos que 
serão usados pela direção da empresa, tendo em vista a necessidade de sen-
sibilizar o corpo social para o desenvolvimento e o alcance das estratégias. 
Meios e processos usados pela direção
A motivação, por exemplo: incentivos positivos ou oportunidades finan-
ceiras; conjunto de normas disciplinares bem estruturadas; código de ética 
de comportamento.
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A liderança e suas principais características
65
A comunicação, observando: a atenção e a integridade da mensagem, 
utilizando-se a hierarquia formal, e o seu uso estratégico para que se avalie o 
grau de confiabilidade entre emissor e receptor da mensagem.
A liderança, ou seja, as atitudes, a empatia, objetividade, autoanálise e os 
métodos que podem ser apresentados para o seu exercício, a saber, a coação 
(medo), a sugestão (entusiasmo), e a persuasão (convicção).
Entretanto, para que o processo de direção seja bem-sucedido, ainda há 
alguns princípios de liderança que precisam ser conhecidos.
Princípios básicos da liderança
Quanto aos fins: 
princípio da contribuição individual ao objetivo; �
princípio da harmonia dos objetivos. �
Quanto aos meios:
princípio da unidade de comando; �
princípio da supervisão direta; �
princípio da seleção de técnica. �
Esses princípios básicos de liderança só podem ser considerados uma vez 
que sejam apresentadas determinadas técnicas de direção correspondentes, 
como podemos ver a seguir:
Técnicas de direção
Orientação tendo como base o conjunto de informações escritas e de 1. 
informações orais.
Emissão de ordens, sejam estas gerais ou específicas, escrita ou orais, 2. 
permanente ou provisórias. Nesses termos, a boa ordem deve ser fir-
me, clara, precisa, concisa, exequível e legítima.
Delegação de autoridade.3. 
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66
A liderança e suas principais características
Resta-nos finalmente apresentar alguns conselhos para o exercício de 
direção empresarial que poderão subsidiar e melhorar o desempenho do 
gestor frente a sua equipe de trabalho:
ter conhecimento profundo de seu pessoal; �
dar bons exemplos; �
inspecionarperiodicamente o corpo social; �
não se deixar absorver por minúcias; �
reduza a sua equipe o máximo possível; �
defina suas prioridades; �
comunique-se com clareza; �
mantenha um canal sempre aberto com seus subordinados; �
delegue poderes; �
estimule a diferença de opiniões; �
adote um estilo confortável; �
escolha seu sucessor. �
Liderança
A liderança é tratada como uma forma de integrar, num só objetivo, os 
interesses de patrões e empregados.
Kurt Lewin, psicólogo norte americano, citou alguns padrões de liderança 
e aplicou em três grupos de crianças com a seguinte conclusão:
Liderança autocrática: � supervisão cerrada, com a chefia determinan-
do o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, não 
se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os indivíduos mos-
traram-se frustrados, tensos e, consequentemente, agressivos.
Liderança democrática: � o líder portou-se de modo impessoal – orien-
tação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e bem comu-
nicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mesmo. 
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A liderança e suas principais características
67
O líder elogiava o grupo e não o indivíduo. Facilidade de comunicação, 
franqueza, amizade e responsabilidade predominavam.
Liderança liberal: � o grupo permaneceu à vontade no trabalho. O lí-
der deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do 
grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os indivídu-
os mostraram-se confusos, porém, com muita atividade. Embora não 
tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu lugar a atitudes 
agressivas.
A liderança democrática produziu um resultado satisfatório, destacando 
alguns elementos importantes, os quais são analisados em três fases, expli-
cando o fenômeno da liderança:
1.ª fase – empregado: � analisa-se a personalidade, o caráter, as habi-
lidades, a comunicação, enfim, tudo que caracteriza o discernimento 
do indivíduo;
2.ª fase – momento e situação: � observa-se o ambiente em que se 
encontra o líder e os liderados, envolvendo direta e indiretamente as 
partes;
3.ª fase – líder: � será analisado em suas características pessoais, tais 
como comunicação, experiência, conhecimento etc.
Uma vez que tais estilos de liderança são percebidos, convém compreen-
der também como as empresas devem ser consideradas.
Organização como um sistema 
social cooperativo
As organizações podem ser consideradas sistemas sociais que se baseiam 
na cooperação entre os indivíduos. Uma organização somente existe quando 
existem três condições: 
interação entre duas ou mais pessoas; 1. 
desejo e disposição para a cooperação; e 2. 
finalidade de alcançar um objetivo comum.3. 
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68
A liderança e suas principais características
Os indivíduos não agem isoladamente, mas sim através de interações 
com outras pessoas, para que possam alcançar de forma eficiente os seus 
objetivos. A empresa oferta uma variedade de incentivos, tais como salários, 
benefícios sociais, oportunidades de crescimento, de consideração, de pres-
tígio ou poder pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, a fim de 
obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. A função do 
executivo, ou seja, de cada um dos administradores de uma organização, é a 
de criação e manutenção de um sistema de esforços cooperativos, atividade 
esta essencial para a sobrevivência das organizações.
Ampliando seus conhecimentos
O perfil do administrador do novo milênio 
(DRUCKER, 1999)
Cada vez que o mundo dos negócios fica suficientemente complexo, vo-
látil e insondável a ponto de um gênio financeiro como o bilionário George 
Soros poder perder 600 milhões de dólares em um único dia, concluímos que 
essa é a maneira de Deus dizer a simples mortais como nós que o mundo dos 
negócios incontestavelmente mudou e está se tornando um lugar bem ame-
drontador e fora de controle.
Esse novo e intrépido mundo corporativo será virtualmente irreconhecível 
e exigirá habilidades de sobrevivência totalmente diferentes.
A raiz do problema é que, enquanto o mundo dos negócios virou com-
pletamente de cabeça para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda 
opera com base em concepções e fórmulas que foram elaboradas para lidar 
com uma era completamente diferente. Isso é perfeitamente compreensível; 
a maioria dos “líderes” empresariais de hoje teve toda a educação formal e 
maior parte de suas experiências empresariais em um mundo que deixou de 
existir. Em meados dos anos 1990, o cenário dos negócios está cheio de com-
batentes de guerras frias, lutando batalhas de ontem e usando o arsenal ge-
rencial e conceitual de anteontem.
O novo milênio já chegou e com ele uma nova era de competitividade 
global, na qual as práticas e fórmulas gerenciais aceitas hoje serão a receita 
certa para o desastre amanhã. Para que as empresas sobrevivam, os executi-
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A liderança e suas principais características
69
vos terão de aprender a elaborar novas fórmulas para o sucesso e estabelecer 
metas desafiadoras.
Neste trabalho encontraremos estratégias que os executivos podem usar 
para promover a mescla da constante criatividade e implementação instantâ-
nea, possibilitando que suas empresas prosperem.
Os lideres organizacionais encontrarão diretrizes para criar novas fontes 
de lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionários, 
“globalizando” as perspectivas corporativas, e muito mais. 
“As empresas vão ser deles” 
(COHEN) 
O que podemos esperar dos futuros líderes de empresas? Quais os com-
portamentos comuns, em que valores se baseiam como lidar com as questões 
do dia a dia? Perguntas difíceis. Para responder a elas, recorremos a vários 
especialistas: homens de negócios, headhunters, psicólogos, acadêmicos. Em 
seguida, navegamos o mar de estereótipos que já se produziu sobre o assun-
to: pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens.
Desse emaranhado de informações, estudos, análises, e opiniões surge um 
perfil cuja principal característica é o paradoxo, em diversos níveis, da ligeira 
contradição até a total impossibilidade de conciliação. Nada de muito estra-
nho nisso, já que essa geração está se formando no tempo da instabilidade, na 
era do Tao – tudo que é ao mesmo tempo não é. Eis algumas conclusões.
O jovem executivo fará parte da primeira geração verdadeiramente �
preocupada com a qualidade de vida e quer mais equilíbrio no tempo 
que dedica à profissão, mas também exige desafios cada vez maiores 
no trabalho – em geral, acompanhados de mais pressão.
Ele quer segurança, e sabe que a segurança vem da criatividade e do �
arrojo: numa palavra, a segurança vem do risco.
Ele não se incomoda de ficar no escritório 10, 12, 14 horas por dia, mas �
não aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas.
Ele gosta do poder, mas não considera legítima nenhuma autoridade �
que não venha do mérito e do consenso. E trata igual do faxineiro ao 
presidente da firma.
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70
A liderança e suas principais características
Ele trabalha como ninguém pelo sucesso da companhia, porque enten- �
de este como o melhor caminho para o seu próprio sucesso.
Ele não trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de 35 �
anos. Seu cálculo é de 10 anos de sacrifício e dedicação, para depois 
colher os frutos do trabalho.
Ele não admite ficar muito tempo fazendo o mesmo trabalho. Mas quer �
ficar tempo suficiente paraimprimir sua marca pessoal.
Ele se reconhece como tubarão no mar corporativo e sabe que, como os �
tubarões, se parar de nadar não consegue respirar. Quer formação con-
tínua, quer aprender e ensinar. Acredita que terá de competir em breve 
com gente ainda melhor preparada, mas incentiva o crescimento dos 
rivais porque vê neles o sustento para o seu próprio crescimento.
Ele endossa os rumos que o país está tomando, mas desconfia do ritmo �
e da competência do governo.
Ele é consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupações so- �
ciais, mas não é apto a atuar fora do seu mundo privado.
Ele quer uma vida independente e como parte disso exige um trabalho �
que o satisfaça. Acaba trabalhando mais e tendo menos vida indepen-
dente.
Ele vive num mundo globalizado. Preza as viagens internacionais como �
forma de manter-se atualizado e aprender, aproveita a oportunidade 
para unir vida pessoal e vida profissional.
Ele quer dinheiro, é claro. Mas não só isso. Ele quer realização no traba- �
lho, quer autonomia, quer enxergar as perspectivas de ascensão rápida. 
Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gás para isso. Pensar na 
carreira em primeiro lugar é uma reação natural, e até saudável. Nos 
últimos 10 anos, o mundo passou por transformações excepcionais, e o 
Brasil se abriu a elas. 
Computadores e internet, fortalecimento de blocos, internacionalização 
do trabalho, livre migração de capitais, fim da Guerra Fria e da lógica bipolar 
que dividia o mundo em duas áreas de influência, downsizing e reengenharia, 
ênfase na produtividade. A tudo isso essa geração terá que reagir. 
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A liderança e suas principais características
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Entendemos que o administrador do novo milênio é o profissional de hoje 
que pensa e utiliza as ideias do futuro. Este é um sujeito que:
Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que �
ele quer.
Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados �
com isso.
Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo �
mundo faz o que ele deseja.
Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e �
o dele é o mesmo.
Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz �
com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.
Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou �
outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.
Dá o exemplo. Se o expediente começa às oito horas, ele chega às oito �
horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem 
troca de carro.
Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros. �
Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que �
essa direção seja transparente, justa e clara.
Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo �
medo. As pessoas o seguem por que acreditam na sua visão.
O atendimento ótimo ao cliente é um dos fatores que serão decisivos para 
o sucesso do administrador do novo milênio. Este cliente pode ser tanto o 
interno como o externo.
Eis alguns aspectos que ajudarão neste atendimento ótimo ao cliente:
Melhore a sua autoconfiança. Muita gente não atende bem seus clien- �
tes porque, realmente, acha que não conseguirá atendê-los.
Crie situações ganha-ganha. Quando ficar claro que você não conse- �
guirá atender aquele pedido, ajude o cliente a encontrar uma solução 
alternativa.
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72
A liderança e suas principais características
Entregue o que você prometeu – e mais. Esse mais fará você ser lem- �
brado.
Antecipe-se aos pedidos. A ideia básica é: se alguém pede à secretária �
que compre uma passagem de avião, ela deveria reservar o hotel tam-
bém.
Ofereça ajuda espontaneamente. Não espere que te peçam, aja. Não se �
restrinja à postura de fazer apenas o seu trabalho.
Apresente soluções ou peça ajuda para achar soluções. Não seja mais �
um provedor de problemas na face da Terra. Tente ser um provedor de 
meios para resolvê-los. Não reclame da situação. Assuma responsabili-
dades para melhorá-la.
Faça aquilo que você gosta e não apenas o que você sabe. Quem faz o �
que gosta dedica-se mais. Se você tiver sorte, as duas coisas serão uma 
só, mas nem sempre é o caso. 
Levanta e sacode a poeira
Um ponto muito importante a ser citado e que deve ser muito estudado 
pelos administradores do próximo milênio é a motivação e a superação dos 
problemas.
O que sente um administrador ao noticiar a seus colaboradores, por exem-
plo, que por estratégias de negócio uma unidade de sua empresa será fecha-
da e que terá que demitir a todos. Com certeza ocorrerá um sentimento de 
frustração enorme, pois várias famílias serão sacrificadas mas com essa estra-
tégia a empresa poderá vir a lucrar mais. Isso sem contar que o seu cargo na 
administração da empresa estará garantido.
Esse exemplo é apenas um dos vários problemas que uma pessoa que 
está no topo de uma organização com certeza enfrentará no decorrer de seu 
trabalho.
Segundo psicólogos, para se superar frustrações e seguir adiante não 
existe uma receita de como buscar a motivação. Um bom exemplo é o caso 
da alta gerência, onde o executivo recebe grandes benefícios, como carros e 
títulos de clubes. Esses benefícios geram a insegurança e a desmotivação, pois 
existe o medo de se perder esses privilégios, por qualquer deslize que venha 
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A liderança e suas principais características
73
a ocorrer de sua parte. O que se conclui é que as empresas ainda são imaturas 
no que diz respeito à motivação de seus executivos.
Nem sempre recompensas monetárias são as maiores fontes de motiva-
ção. O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, também 
influem na motivação das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome prefe-
rem ganhar menos e realizar um trabalho que lhes trará maior prazer e entu-
siasmo no dia a dia, além de lhes dar maior oportunidade de crescer profissio-
nalmente no que fazem.
Podemos dividir a motivação em dois tipos: a intrínseca e a extrínseca. A 
motivação intrínseca é aquela em que a recompensa pelo trabalho é a ativi-
dade em si, os desafios e a busca por melhores negócios e oportunidades. A 
motivação extrínseca é baseada em fatores externos ou recompensas.
O executivo deve buscar a motivação ao encontrar um ambiente favorável, 
com autonomia e espaço para a iniciativa, de maneira que se possa sempre 
acreditar no que faz.
Obviamente tudo isso não significa que bônus e benefícios devem ser dei-
xados para trás. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois é essen-
cial para se viver dignamente em sociedade e satisfazer nossas necessidades 
e nossos prazeres. Porém, somente o dinheiro em si não é a ferramenta que 
torna a vida de uma pessoa totalmente realizada e é muito importante que 
não seja usado como forma de controle autoritário de uma empresa sobre 
seus funcionários. Existem alguns pontos que podem ser citados na busca da 
motivação que podem ajudar para que se obtenha êxito.
É preciso aceitar a frustração e a dor, coisas inerentes ao ser humano. �
É necessário ter paciência para aceitar a incerteza e coragem para aban- �
donar o que já se conhecia, preparando-se para um novo cenário.
Possuir, acima de tudo, persistência. Apesar de não existir uma receita �
para a busca de motivação como já foi citado anteriormente, esses pon-
tos são cruciais para que um administrador bem preparado possa des-
cobrir de onde tirar energia para não desistir diante de uma frustração.
Por que um executivo é vítima de frustraçõese desmotivações? É simples: o 
acúmulo de funções de um empresário que comanda várias unidades de uma 
multinacional em vários países, por exemplo, faz com que cresça o volume de 
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74
A liderança e suas principais características
estresse, o desânimo e vários problemas de saúde. Eis aí mais um reverso da 
globalização, que cria maiores oportunidades de carreiras para as pessoas: a 
pressão e as responsabilidades aumentam cada vez mais.
Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, 
sempre procurando levar seus objetivos adiante, não importando o que possa 
vir a acontecer e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa 
não esteja bem no mercado. Os melhores profissionais não são aqueles que 
levam a empresa quando ela está bem e sim aqueles que conseguem tirá-las 
de suas maiores crises.
(Disponível em: <www.admbrasil.com.br/ tex_perfil.htm>. Acesso em: 28 maio 2007.)
Atividades de aplicação
1. Cite e explique como ocorre o processo de direção através do uso da 
liderança.
2. Quais são os tipos de liderança segundo Lewin? Explique pelo menos 
um.
3. Elabore um pequeno texto dissertativo acerca das interações estabe-
lecidas nos sistemas sociais cooperativos, apontando características 
desse mesmo sistema.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
COHEN, David. As empresas vão ser deles. Revista Exame, p. 104-113, maio 
1998.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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A liderança e suas principais características
75
DRUCKER, Peter F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 
1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
Gabarito
1. O processo de direção através da liderança pressupõe um somatório 
de atitudes, a empatia, a objetividade, a autoanálise e os métodos 
que podem ser apresentados para o seu exercício, a saber, a coação 
(medo), a sugestão (entusiasmo), e a persuasão (convicção), que deve-
rão ser utilizados pelos gestores, a fim de conduzir o procedimento de 
encaminhamento para os objetivos empresariais, lembrando que este 
é um processo usual para a sensibilização de pessoal para este fim.
2. O aluno poderá optar por quaisquer dos tipos abaixo e desenvolver 
uma justificativa que fale aproximadamente o que está escrito logo 
após o tipo de liderança.
a) Liderança autocrática: supervisão cerrada, com a chefia determi-
nando o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criti-
cando, não se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os 
indivíduos mostraram-se frustrados, tensos e, consequentemente, 
agressivos.
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A liderança e suas principais características
b) Liderança democrática: o líder portou-se de modo impessoal – 
orientação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e 
bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho 
por si mesmo. O líder elogiava o grupo e não ao individual. Faci-
lidade de comunicação, franqueza, amizade e responsabilidade 
predominavam.
c) Liderança liberal: o grupo permaneceu à vontade no trabalho. O 
líder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho 
do grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os 
indivíduos mostraram-se confusos, porém, com muita atividade. 
Embora não tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu 
lugar a atitudes agressivas.
3. Nesse pequeno texto, o aluno deverá expor as características existen-
tes nos sistemas sociais administrativos tais como:
existe uma variedade de incentivos, como salários, benefícios so- �
ciais, oportunidades de crescimento, de consideração, de prestígio 
ou poder pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, tudo 
isso com a finalidade de obter a cooperação das pessoas em todos 
os níveis hierárquicos;
todos lutam e preservam o espírito social cooperativo; �
realiza-se uma quantidade substantiva de interações; �
indivíduos não agem isoladamente. �
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O controle e suas 
principais características
O objetivo deste capítulo é apresentar o significado da Administração, apon-
tando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função controle.
Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continua-
ção da situação passível de administração iniciada no capítulo anterior a fim 
de que a função controle seja devidamente salientada.
Continuação da situação real passível 
de administração
Uma vez que todo o processo de direção foi estabelecido, que todas as 
tarefas foram devidamente distribuídas entre os trabalhadores e que o tra-
balho propriamente dito começou a ser desenvolvido, você, no cargo de di-
retor da fábrica de pastéis, passa a acompanhar cotidianamente todas as ati-
vidades que têm sido feitas, tanto na produção quanto na própria gestão da 
fábrica. Nesse momento, você está verificando se tudo o que está sendo de-
senvolvido/produzido/oferecido está de acordo com aquilo que havia sido 
planejado, analisando fatos equivocados ou bem desenvolvidos, apontando, 
inclusive, possibilidades de melhoria de algum processo ou ação. Enquanto 
faz isso, você está desempenhando a função administrativa de controlar, 
que em linhas gerais significa assegurar que tudo ocorre conforme o plane-
jado, ou seja, você está praticamente fiscalizando se todos os objetivos estão 
sendo devidamente atingidos e elaborando métodos para remediar ativida-
des que não correspondem ao que era esperado.
Porém, o que acontece depois de ter feito o controle? Ora, muitos equívo-
cos e distorções podem ser detectados, e por isso é preciso que novos planos 
possam ser traçados, tendo como foco a criação de novas e/ou melhores 
metas para corrigir essas distorções. Dito de outra forma, volta-se ao planeja-
mento, à primeira etapa do processo administrativo, que é agora denomina-
da replanejamento. Visando diminuir o impacto das falhas, todo o “ciclo” ad-
ministrativo se repete, pois será preciso reorganizar, dirigir e controlar todas 
as ações novamente, mas já com outros planos elaborados.
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80
O controle e suas principais características
E é dessa forma que se estabelece a rotina de atividades de um gestor: a 
cada final de “ciclo”, outros irão surgindo, e com eles, novos objetivos, novas 
atitudes, novas metas e novas estratégias.Na cadência dessa sequência de atividades vai se desenrolando o sucesso 
da empresa. Contudo, esse sucesso não dependerá somente da perícia do 
gestor em desenvolvê-las, mas incluem-se aí os fatores internos da organiza-
ção – qualidade dos produtos, tipo de comercialização desenvolvida, produ-
ção alcançada etc. – e os fatores externos, a saber, as exigências de mercado, 
a competitividade das outras empresas concorrentes, o preço, o formato de 
distribuição etc.
Alguns conceitos sobre controle
Mesmo percebendo que o conceito de controle estivesse sendo utilizado 
há muito tempo atrás, foi somente no início do século XX que ele passou a 
ser definido e conhecido, pois os trabalhos de Taylor (1906), Emerson (1906), 
Church (1913) e Fayol (1916) influenciaram de maneira relevante, tanto o 
estudo quanto a prática de gestão de todas as empresas em todo o mundo 
por mais de 50 anos.
Especialmente Fayol, em sua obra Administração Industrial e Geral (1916), 
defendia a ideia de que existiam leis imutáveis capazes de reger os siste-
mas de controle em uma firma: previsão, organização, direção, coordenação. 
O denominado pai da administração pregava a especialização da tarefa, a 
“standartização” das operações e a centralização das decisões como ações 
fundamentais para a eficiência gerencial. Segundo esse teórico, o controle 
era considerado uma verificação se tudo estava ocorrendo conforme o plano 
adotado, o caminho traçado.
Diferentemente do que estava sendo dito no início do século passado, na 
atualidade o conceito de controle de gestão não se aproxima das atividades 
relacionadas à elaboração do Planejamento estratégico e nem ao conceito 
de controle organizativo, estes com ênfase em um formato menos abran-
gente e mais específico para o nível diretivo. O atual conceito de controle 
vincula-se, portanto, aos conceitos de controle gerencial ou contabilidade 
de gestão – atividades estas mais operacionais e menos diretivas.
Vejamos o que alguns autores têm a definir como controle.
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O controle e suas principais características
81
Para Fayol: � consiste em verificar se tudo ocorreu de acordo com o 
programa adotado, as ordens dadas e os princípios estabelecidos. Tem 
por objetivo assinalar as faltas e erros a fim de que se possa corrigi-los 
e evitar sua repetição.
Para Koontz, O’Donnell e Weihrich (2001): � medir e corrigir o desem-
penho de subordinados para assegurar que os objetivos da organiza-
ção e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados; enfim, 
verificar resultados ou medir eficiência.
Para Shell: � “série de ordens e instruções que flui num sentido e a série 
de informações e comentários que se move em sentido contrário”.
Independente do conceito ofertado pelos autores acima relacionados, 
para que o processo de controle se desenvolva em qualquer etapa do pro-
cesso gerencial, é preciso observar os passos que serão descritos no quadro 
que se segue. 
Controle
(C
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05
, p
. 5
34
)
Representação gráfica do processo de controle
O trabalho 
continua
Não há necessidade de 
ação corretiva
O desempenho equi-
vale ou supera padrões 
ou metas
Desempenho 
significativamente 
abaixo dos padrões 
ou metas
Medição do 
desempenho
Compara as medidas com 
padrões ou metas
Toma a atitude corretivaComeça uma 
nova situação de 
trabalho
O controle 
começa
Nesses termos, conforme pode ser notado no processo de controle, algu-
mas etapas precisam ser regulamentadas e/ou certificadas para que possa-
mos obter o máximo de eficiência e de eficácia, seja na produção de bens, 
seja na oferta de serviços que careçam de alto grau de qualidade.
E é justamente pela perseguição de um elevado grau de qualidade que 
devemos seguir alguns princípios do processo de controle.
Princípios da função controle
Da garantia do objetivo. �
Da eficácia – acusar desvios com exatidão. �
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82
O controle e suas principais características
Da ação corretiva. �
Da economia. �
Do ponto estratégico – atenção às prioridades. �
Das apurações imediatas – em tempo hábil. �
Da autonomia – não deve haver subordinação ao avaliado; �
Da complementação das operações e contraposições de interesses – �
autocontrole.
Da confiança – confiar na veracidade do controle. �
Da imparcialidade – basear-se em fatos concretos. �
Da não ingerência da direção – abstenção do ato de corrigir. �
Da revisão – o controle é cíclico. �
E, para que esses princípios possam surtir efeito na satisfação dos consu-
midores ou usuários do serviço, torna-se necessária a utilização de algumas 
técnicas de controle bastante eficazes:
Técnicas de controle
Adequada rede de informações que forneça os dados requeridos. �
Definição dos padrões de referência para uma melhor avaliação do de- �
sempenho.
Ação corretiva, que deve ser obrigatória, depois de apontados os des- �
vios.
Essas técnicas só serão válidas quando observarmos os tipos de controle 
existentes e suas respectivas características.
Tipos de controle
Quanto à finalidade, que tem como objetivo: �
apurar a legalidade dos atos de gestão; �
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O controle e suas principais características
83
verificar a fidelidade funcional dos agentes de administração; �
aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de traba- �
lho;
fornecer resultados � a posteriori.
Quanto à oportunidade podendo ser prévio, concomitante, posterior. �
Quanto à localização – interno ou externo. �
Controle de produção, baseando-se na quantidade, na qualidade, nos �
custos.
Controle de vendas baseando-se na quantidade, nos custos. �
Controle administrativo que é feito de modo qualitativo, quantitativo, �
econômico (contabilização dos custos).
Salienta-se que o tipo de controle deve se apoiar fortemente no tipo de es-
trutura e no tipo de negócio que está sendo desenvolvido pela empresa, pois 
é através do conhecimento desses pontos em uma empresa que poderemos 
sempre aprimorar e atualizar o procedimento de controle mais adequado e 
eficaz para a ampliação do grau de competitividade do empreendimento.
Muito embora seja grande o interesse de qualquer tipo de empresa em 
ampliar o seu grau de competitividade, essa atividade é muito complexa, 
pois demanda da empresa a construção de indicadores que devem permi-
tir a expressão, em termos numéricos, do desempenho, da performance de 
departamentos, de unidades fabris ou até mesmo das atividades/tarefas de-
senvolvidas pelas pessoas que ali trabalham.
Nesse caso, quando a elaboração de indicadores for difícil de ser realiza-
da, será sempre preferível que a análise se baseie na subjetividade do que 
na não existência de padrões comparativos, pois é através do método com-
parativo que se pode avaliar a variação ocorrida entre o desempenho real e 
aquele previsto ou o padrão estabelecido. 
Contudo, é de se esperar que sempre haja certa variação entre o padrão 
delimitado e o que realmente aconteceu, e, para tanto, é muito importante 
que seja estabelecida uma faixa de tolerância de desvios, com vistas a manter 
o acompanhamento de forma suportável. Quando for o caso de desvios per-
cebidos excederem o que essa faixa delimita, será acionado um “alerta” espe-
cial à gerência que, por sua vez, deveráagir para corrigir essa distorção.
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84
O controle e suas principais características
Nessa ocasião, após a medição dos resultados obtidos e através da com-
paração com outros parâmetros estabelecidos, observa-se que a próxima 
atividade é a ação gerencial. Esta, por seu turno, apresenta três alternativas:
não faça nada, deixe as coisas como estão;a. 
desenvolva outras ações gerenciais que sejam capazes de corrigir o b. 
desempenho; 
mude o padrão estabelecido.c. 
Sendo que a recomendação ampara-se na segunda alternativa, pois, além 
de ser a mais racional, mostra-se mais profissional também.
Categorias de controle
Em se tratando da atividade de controle, a grande parte dos esforços ge-
renciais está apontada para quatro categorias de controle:
o comportamento humano; �
finanças; �
operações; �
informações. �
Para o primeiro item, destacam-se: a supervisão direta, os regulamentos 
formais, a avaliação de desempenho e suas respectivas recompensas ou pu-
nições, que representam formas de controle que podem encorajar ou desen-
corajar determinados comportamentos. 
Já no que diz respeito à categoria de finanças, as organizações buscam o 
equilíbrio entre os interesses dos acionistas, de seus clientes, fornecedores e 
da coletividade a qual pertencem. É por esse motivo que as ações de controle 
nesse campo necessitam de funcionalidade interna, ou seja, necessita obter 
lucros operacionais crescentes e custos compatíveis com esses resultados. 
Com esse argumento é que se justifica a utilização dos controles financeiros, 
isto é, o uso de orçamentos, do cálculo e análise de índices e da realização 
de auditorias.
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O controle e suas principais características
85
Essa funcionalidade interna é obtida através da programação sobre como 
as operações são realizadas, bem como sobre o processo de compra de insu-
mos, que são suas ferramentas mais importantes. 
A programação da produção significa o ordenamento das atividades 
operacionais em qualquer atividade, inclusive definindo quem as realizará e 
em quanto tempo serão concluídas. Uma das melhores e menos complexas 
técnicas de programação é o denominado Gráfico de Gantt, que, em linhas 
gerais, é uma metodologia que analisa quais as possíveis exceções ocorridas 
em um processo e, com base nessas informações, estabelece planos de ação 
para cada uma dessas exceções.
Para a categoria de controle das informações é preciso esclarecer antes 
de qualquer coisa que, quando dados são analisados e processados, eles se 
tornam informações. Um sistema de informações gerenciais, também de-
nominado SIG, é uma plataforma de coleta de dados capaz de transformar 
dados em informações relevantes, e dispô-las para uso dos gestores em suas 
decisões.
Os gestores tomam decisões pretendendo garantir a produtividade, a 
qualidade e um comportamento adequado de seus liderados. Tendo em 
vista que os gestores exercem o papel de responsáveis pelas ações/tarefas 
das pessoas dentro de seu respectivo departamento/área e também assu-
mem o desempenho da mesma, é indiscutível a urgência em se estabelecer 
controles a fim de que a comparação entre realizado e previsto ocorra de 
forma menos traumática possível.
É bem verdade que todas as categorias de controle podem apresentar 
imperfeições. Entretanto, é preferível estabelecer uma margem admissí-
vel de erros, já sabendo que isso pode acontecer, do que maquiar proble-
mas ou mesmo desacreditar no método de controle estabelecido, pois é 
por isso que um sistema de controle pode gerar dificuldades mais graves do 
que aquelas para os quais os controles foram implementados para evitar.
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86
O controle e suas principais características
Ampliando seus conhecimentos
Controle da qualidade total
(MOTA, 2003)
O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas, sis-
temas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa através de 
ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de organização 
como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo prazo, tendo como 
armas estratégicas a qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos 
os funcionários. A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de enge-
nharia e gerência, o que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas de 
qualidade. Os sistemas de qualidade proporcionam os instrumentos necessários 
para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanha-
dos e verificados de uma maneira planejada, sistemática e documentada. Desse 
modo, estabelecer um sistema de qualidade não significa aumentar ou reduzir a 
qualidade dos serviços ou produtos, mas sim aumentar ou reduzir a certeza de 
que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos. O ponto central 
nesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do enfoque tradicional 
(baseado no controle de qualidade e na garantia de qualidade) para o controle 
de gestão e garantia de processos, que garante a produção da qualidade espe-
cificada logo na primeira vez. No contexto atual a qualidade não se refere mais à 
qualidade de um produto ou serviço em particular, mas à qualidade do processo 
como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa.
Numa empresa, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do 
seu tempo trabalhando nas funções operacionais. 
Dessa forma, é muito difícil que as funções gerenciais possam ser conduzi-
das de forma eficaz se as funções operacionais não funcionam bem.
“Arrumar a casa” significa essencialmente tomar providências para que as 
pessoas, ao exercerem as funções operacionais sejam “as melhores do mundo 
naquilo que fazem”. Praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, 
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais eco-
nômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor. 
Para atingir esse objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos 
e operadores) precisam trabalhar juntos. 
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O controle e suas principais características
87
Os seguintes itens formam o “conceito do CQT”:
Orientação pelo cliente. �
Qualidade em primeiro lugar. �
Ação orientada por prioridades. �
Ação orientada por fatos e dados. �
Controle de processos. �
Controle da dispersão. �
Próximo processo é seu cliente. �
Controle a montante. �
Ação de bloqueio. �
Respeito pelo empregado como ser humano. �
Comprometimento da alta direção. �
Atividades de aplicação
1. Cite e explique ao menos dois objetivos do controle quanto à finalidade.
2. “A função controle pode ser considerada como uma ferramenta de 
análise da situação prevista.” Explique essa afirmativa correlacionada 
ao conceito de Fayol.
3. Quais são as categorias de controle utilizadas amplamente pelos ge-
rentes? Explique ao menos uma dessas categorias.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administra-
ção: teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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88
O controle e suas principais características
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L.Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyrill. Fundamentos da Administração. São Paulo: 
Pioneira, 2001.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
Gabarito
1. O aluno deverá citar quaisquer dos objetivos abaixo relacionados e 
dizer algo que seja semelhante ao que se segue:
apurar a legalidade dos atos de gestão; �
verificar a fidelidade funcional dos agentes de administração; �
aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de trabalho; �
fornecer resultados � a posteriori.
2. O aluno deverá concordar com a afirmativa e relacioná-la com os se-
guintes dizeres de Fayol: “Consiste em verificar se tudo ocorreu de 
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O controle e suas principais características
89
acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios es-
tabelecidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e erros a fim de que se 
possa corrigi-los e evitar sua repetição”. 
3. O aluno deverá citar e explicar pelo menos uma dessas categorias 
abaixo relacionadas:
a) finanças; 
b) o comportamento humano;
c) informações; e
d) operações.
No controle do comportamento destaca-se: os regulamentos for- �
mais, a avaliação de desempenho, a supervisão direta e as recom-
pensas que representam maneiras de controle que encorajam ou 
desencorajam certos comportamentos. 
Quanto à categoria de finanças, as empresas procuram equilibrar �
os interesses dos acionistas, dos clientes, dos fornecedores e da co-
letividade à qual pertencem. Necessitam de uma substancial fun-
cionalidade interna com o propósito de obter lucros operacionais 
crescentes e custos compatíveis com os resultados. Para isso, reali-
zam controles financeiros, isto é, elaboram os orçamentos, fazem o 
cálculo e a análise de índices como também realizam auditorias.
A programação sobre como as operações serão realizadas e o pro- �
cesso de compra de insumos são instrumentos importantes para 
que se obtenha o tão pretendido e ansiado grau de funcionalidade 
interna que qualquer firma persegue. A programação da produção 
significa ordenar as atividades, definir quem as realizará e o prazo em 
que serão realizadas. Uma das melhores e das mais simples técnicas 
de programação é o denominado Gráfico de Gantt, que é capaz de 
analisar quais as possíveis exceções de um processo como também 
estabelecer planos de ação para cada uma dessas exceções.
Quando os dados são analisados e processados, tornam-se informa- �
ções. Um sistema de informações gerenciais (SIG) coleta dados e os 
transforma em informações relevantes para a utilização dos gestores.
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As habilidades administrativas 
e suas características
Neste capítulo apontaremos a relação existente entre as funções geren-
ciais e os conceitos de eficácia e eficiência. Veremos também quais são as 
habilidades administrativas e suas principais características, bem como as 
necessidades de um administrador.
É bastante importante apontar as habilidades necessárias para os gesto-
res desenvolverem suas atividades, bem como mostrar as necessidades que 
orientam o desempenho dessas funções, pois será através desse conheci-
mento que poderemos delinear os principais traços administrativos de um 
bom gestor. 
Demonstraremos inclusive para os alunos como hierarquicamente as ha-
bilidades gerenciais devem ser utilizadas, relacionando-as com as necessida-
des dos gestores na atualidade.
As habilidades administrativas
Antes que possamos falar diretamente a respeito das habilidades ad-
ministrativas, é importante conceituar o que significa propriamente uma 
habilidade. 
A habilidade é a capacidade que foi adquirida mediante treinamento, 
experiência e/ou conhecimento prático acerca de determinada atividade 
que o indivíduo desenvolve. Ainda assim, existem habilidades inatas ao ser 
humano, e, portanto, podem ser consideradas aptidões. 
A base para o trabalho de qualquer gestor em qualquer que seja a área 
que administra é a de desempenhar as denominadas funções administrati-
vas – planejamento, organização, liderança e controle – pretendendo alçar 
vantagens competitivas. Contudo, o reconhecimento e a compreensão das 
funções e suas respectivas vantagens ao adotá-las não faz com que o suces-
so empresarial seja conseguido.
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92
As habilidades administrativas e suas características
Estudos recentes têm descoberto que o bom desempenho das funções 
administrativas só aparece a partir do momento em que os gestores desen-
volvem certas habilidades gerenciais. 
Nesses termos, as habilidades relacionadas às atividades gerenciais 
podem ser assim apresentadas:
Habilidade técnica
É aquela que consiste em utilizar os métodos, as técnicas, o conhecimen-
to e as ferramentas necessárias para o bom desempenho de tarefas espe-
cíficas e especializadas na empresa. Normalmente esse tipo de habilidade 
é alcançado pela instrução e/ou experiência. Exemplos: especialistas em 
contabilidade, especialistas em sistemas de informação, especialistas em 
marketing.
Apesar dessas habilidades fornecerem condições para que os gestores 
conheçam as atividades de outras pessoas na empresa, bem como facilita-
rem o acesso a novos tipos de conhecimento na mesma função, elas acabam 
tornando-se escassas à medida que os gestores ascendem na pirâmide hie-
rárquica da empresa, ou seja, à medida que “sobem os degraus” da hierar-
quia da empresa.
Habilidade humana
Esta é a típica habilidade que reside na capacidade e no discerni-
mento dos gestores em criar um clima amistoso de trabalho, em que as 
pessoas se sintam dispostas a colaborar, pois aqui o gestor necessita-
rá compreender as atitudes e as motivações das pessoas para que possa 
aplicar uma liderança eficaz. Essa habilidade é capaz de influenciar na ma-
neira com qual o gestor se relaciona com seus demais colaboradores. Nesses 
termos, a prática atual aponta que os executivos passam boa parte de seus 
dias de trabalho interagindo com outras pessoas e, justamente por esse 
motivo, precisam desempenhar as habilidades de motivar, de conduzir e de 
comunicar-se de forma eficaz com aqueles que estão em volta.
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As habilidades administrativas e suas características
93
Habilidade conceitual
Distintamente das demais habilidades relatadas, essa categoria consiste 
em tentar compreender como se estabelecem relações entre a esfera interna 
e o ambiente externo em que a empresa está inserida, isto é, como o com-
portamento dos membros e dos demais insumos organizacionais podem ser 
influenciados pelas mudanças no ambiente complexo e global que envolve 
as empresas. Esse tipo de habilidade sugere que o gestor tenha um compor-
tamento em conformidade com os objetivos da organização como um todo, 
desvinculando-se dos objetivos do grupo ou daárea a que pertence tão 
somente. É um tipo de aptidão que demanda uma postura minuciosa, pois 
solicita dos gestores a capacidade de examinar diversos e numerosos fatos 
que conflitam entre si, reconhecendo ou não a complexidade e o dinamismo 
que esses fatos externos imprimem sobre o próprio desenvolvimento das 
funções administrativas, e, é claro, fazendo com que os gestores encontrem 
soluções e resoluções para essas questões.
Dito dessa maneira, é de se supor que, à medida que vão adquirindo mais 
e maiores responsabilidades, os gestores precisam praticar essa habilidade.
Como pode ser observado, as habilidades dos gestores completam o co-
nhecimento que esses profissionais possuem, no sentido de fazer com que 
o processo administrativo seja realizado de forma adequada e coerente com 
os objetivos que uma empresa propõe.
Não é raro, porém, supor que essas habilidades estão dispostas na cadeia 
hierárquica de uma empresa de uma maneira irregular para cada nível exis-
tente, haja vista que as atividades que os gestores desenvolvem são distin-
tas, dependendo do cargo em que se encontram.
Dito dessa forma, é preciso identificar os principais níveis organizacionais 
e seus respectivos cargos gerenciais na empresa para que saibamos como 
essas habilidades devem ser desenvolvidas.
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94
As habilidades administrativas e suas características
Níveis organizacionais
Independentemente do tamanho da empresa, seja ela micro, pequena 
ou gigante, e mesmo do tipo de empreendimento, é imprescindível que haja 
o cargo profissional de gestor, pois assim como qualquer outro tipo de pro-
fissão, o especialista sempre poderá trazer mais benefícios para as ações que 
serão desenvolvidas. Ocorre que dentro de uma empresa os cargos profis-
sionais de administração poderão variar de acordo com o nível hierárquico 
que o gestor ocupa, indo de encarregado até presidente, e passando, é claro, 
pelos cargos de supervisor, gerente e diretor, sendo que todos esses cargos 
poderão demandar papéis administrativos distintos. Para que possamos en-
tender mais sobre esses papéis a serem desempenhados, é preciso então 
discernir cada um dos níveis hierárquicos de uma empresa.
Nível institucional
Em uma cadeia escalar, é o nível mais elevado. É composto pelos cargos 
de presidente e pela diretoria, que tomam as principais decisões da empresa, 
as estratégicas, e, por isso, também é denominado nível estratégico, pois é 
o responsável pela elaboração da trajetória futura da firma e demanda de 
seu(s) ocupante(s) uma visão mais apurada do negócio desenvolvido para 
que sejam definidos a missão, as diretrizes e os objetivos do empreendimen-
to. Pode ser considerado também o nível mais periférico da empresa, porque 
se encontra em contato direto com o ambiente externo sofrendo impactos 
e pressões.
Nível intermediário
Considerado de articulação interna, pois está situado entre o nível mais 
elevado – estratégico/institucional – e o menos elevado da empresa – ope-
racional. Também tem a denominação de nível gerencial ou tático, pois é 
constituído eminentemente por gerentes. Os ocupantes desse nível obtêm 
as decisões globais e têm a responsabilidade de transformá-las em progra-
mas de ação para que o nível operacional as execute. Os gestores que aí se 
encontram também são responsáveis em interpretar a missão, as diretrizes 
e os objetivos do negócio e transformá-los em ações. Será nesse nível que o 
administrador desenvolverá uma visão tática do negócio. 
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As habilidades administrativas e suas características
95
Nível operacional
Considerado o nível administrativo mais baixo na cadeia escalar. Respon-
sável em supervisionar a execução e a realização das tarefas do dia a dia da 
empresa. O ocupante desse nível deve possuir uma visão mais operacional 
do empreendimento; isso significa que precisará ter conhecimento técnico 
sobre o negócio, seja para dirigir, seja para orientar os trabalhadores que de 
fato executam as tarefas.
Apresentado assim, vejamos agora como as habilidades administrativas 
devem ser distribuídas pelos níveis organizacionais:
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Alta 
administração
Habilidade 
conceitual
Gerência 
média
Habilidade 
humana
Supervisão
Habilidade 
técnica
Entretanto, não é somente o exercício das habilidades gerenciais que 
torna o administrador um profissional qualificado; é preciso que o gestor de-
senvolva as suas atividades sempre vislumbrando os conceitos de eficiência 
e de eficácia.
Dois conceitos simples:
eficiência – fazer certo a coisa (ênfase no meio); �
eficácia – fazer a coisa certa (ênfase no fim). �
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96
As habilidades administrativas e suas características
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa quali-
dade. 
Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado espera-
do. É fazer “a coisa certa”.
Eficiência é fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros. �
Eficácia é fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado �
que se espera. É fazer “a coisa certa”, ou seja, a coisa que leve ao resul-
tado almejado. 
Ao desenvolver suas atividades, o gestor deve ser capaz de desenvolver 
concomitantemente a eficácia e a eficiência. Contudo, inicialmente ele deve 
pretender aquilo que se espera – ser eficaz, e depois deve fazer com que 
nesse caminho para o alcance dos objetivos não existam erros em demasia 
– ser eficiente. 
Por um lado, se o administrador for eficaz, mas não for eficiente, isto é, se 
ele fizer a atividade correta para alcançar uma determinada meta e essa ati-
vidade apresentar vários erros, então o objetivo a ser almejado terá remotas 
chances de ser alcançado.
Caso o gestor seja eficiente, mas não seja eficaz, ou seja, não consegue 
realizar uma atividade que leve à meta estipulada, mas mesmo assim conse-
gue realizar a tarefa com o mínimo de equívocos, desvios, então os objetivos 
jamais poderão ser atingidos.
Dito dessa maneira, entende-se que a eficácia é indispensável, imprescin-
dível para qualquer gestor, em qualquer nível, já a eficiência é uma atitude 
desejável. Um gestor que seja eficiente, porém não seja eficaz, nunca poderá 
alcançar os resultados esperados; entretanto, aquele que for eficaz, mas não 
for eficiente, terá remotas chances em conseguir atingir bons resultados.
Caso contrário – o gestor eficiente e eficaz – dificilmente não conseguirá 
obter resultados positivos.
As necessidades do administrador
Apesar de termos visto as habilidades necessárias ao desenvolvimento 
das funções gerenciais e percebido também a importância dos conceitos de 
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As habilidades administrativas e suas características
97
eficiência e de eficácia, é preciso que os gestores procurem minimizar as suas 
necessidades para que o efetivo trabalho gerencial possa ser realizado.
Para além das necessidades próprias de todos os seres humanos, os admi-
nistradores possuem carências específicas que denotam uma necessidade 
de procurar pela sua satisfação.
Nesses termos, podem-se apontar como necessidades de um adminis-
trador:
Necessidade de visão
A necessidade de visão sugere que o gestor adote sempre que possível 
uma postura de visionário, de antecessor das ações,de precursor de estraté-
gias que antes não haviam sido utilizadas, ou mesmo que, quando utilizadas 
anteriormente, busca-se resultados distintos em cenários também distintos, 
ou seja, ações que fazem realmente a diferença entre dois administradores.
Um bom exemplo de visão é quando o gestor visualiza a formação de 
algum cenário de mercado promissor e começa a produzir antes de todos 
os demais, atuando de forma que consiga abarcar uma parcela de mercado 
maior, como através da aquisição de tecnologia de ponta ou mesmo através 
do lançamento de modismos.
Necessidade de compreensão 
da diversidade cultural 
Parece até bobagem ter que falar sobre diversidade cultural na atualida-
de, pois, com o fenômeno da globalização, tudo e todos parecem estar com-
partilhando de valores semelhantes. Contudo, poucos são os gestores que 
conseguem compreender o quão diferentes são as culturas entre os países, 
bem como é imprescindível que se compreendam os rituais, os valores e os 
costumes de outros povos, a fim de que negócios possam ser realizados.
A perspectiva salientada pela globalização facilitou o contato entre os 
povos e, como consequência, o acesso a novos mercados. É preciso, portan-
to, que os gestores saibam quais são os verdadeiros valores e crenças daque-
le povo para que possam decidir em adaptar-se ou não a esse novo mercado. 
Dito desta maneira, compreender a variedade de atitudes de outro povo/
mercado é fato prioritário no desenvolvimento de um bom administrador.
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98
As habilidades administrativas e suas características
Necessidade de treinamento
Vários são os gestores que acreditam que depois de terem feito um curso 
de graduação já estão preparados para enfrentar a profissão. Enganam-se 
aqueles que possuem esse tipo de ideia, pois as técnicas e a utilização das 
ferramentas gerenciais estão sempre em processo de atualização contínua. 
Aquela atividade que hoje está sendo desenvolvida por certo setor da eco-
nomia poderá ser adaptada e também realizada em outro setor econômico, 
ou mesmo em somente um determinado departamento de certo segmento 
industrial; isso significa dizer que o constante aprimoramento dos gestores 
não está somente condicionado ao banco de sala de aula ou a certo certifica-
do obtido. As informações giram hoje dispersas em inúmeros veículos de co-
municação, e cabe ao gestor que possui essa necessidade saber de todas as 
possibilidades que podem ser oferecidas no mercado para suprir a sua cons-
tante demanda por novos conhecimentos. Informar-se também é treinar.
Necessidade de ética
Uma das mais recorrentes discussões hoje em dia diz respeito ao desen-
volvimento de um quadro ético capaz de suportar as variações de valores 
que tanto têm nos colocado em dúvida quanto às questões ligadas à con-
corrência. A construção de um quadro ético de valores faz com que o ad-
ministrador destaque-se dos demais, pois será capaz de mostrar a todos os 
elementos que o rodeiam, quais são esses valores e as possibilidades de ne-
gócio aí embutidas. Basicamente, a busca em desenvolver um quadro ético 
de valores empresariais está intimamente ligada à constituição dos valores 
presentes na cultura de um país, já que o senso comum é muito forte na 
constituição do caráter das pessoas, e estas, por seu turno, são consideradas 
recursos imprescindíveis de uma empresa.
Então, salientar o que é certo e o que é errado em uma empresa é um 
fato que encontra forte correspondência no que é certo ou errado em uma 
determinada população que comunga dos mesmos valores.
Saber, portanto, o que constitui um bom negócio e o que se apresenta 
como um bom negócio é uma circunstância que depende não somente do 
caráter do gestor que o está realizando, mas sim de uma atitude que precisa 
ser averbada por todos aqueles presentes nessa negociação.
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As habilidades administrativas e suas características
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Ampliando seus conhecimentos
Administradores como líderes ativos 
(POZO, 2004)
Os melhores administradores são líderes que participam ativamente nos 
departamentos e organizações pelos quais são responsáveis. Eles não podem 
ser passivos ou observadores desligados, sentados num escritório sem ter 
contato regular com os funcionários e as operações.
Os administradores líderes devem estar intimamente envolvidos nas deci-
sões e atividades-chave e possuir amplo e profundo entendimento das tarefas 
que delegam a outros. Um ambiente de trabalho positivo existe quando o ad-
ministrador faz todo o possível para estabelecer as condições que encorajam 
o sucesso e removem as causas de falhas.
Um ambiente de trabalho positivo fornece à organização e aos funcioná-
rios a oportunidade de atingir alto desempenho. 
Para a organização e seus funcionários terem a oportunidade de atingir 
alto desempenho, deve-se compreender o trabalho completamente, em 
termos de o que se quer atingir e de como isso será feito. 
Outro modo de os administradores fornecerem a oportunidade de atingir 
alto desempenho é assegurar-se de que as pessoas possuem todos os recursos 
de que necessitam para completar suas tarefas com sucesso. Para que a orga-
nização e seus funcionários tenham incentivos para atingir alto desempenho, 
os administradores devem identificar os fatores que motivam pessoas a cons-
truir esses fatores no ambiente de trabalho. Os incentivos podem ser parte do 
próprio processo de trabalho, como por exemplo um trabalho interessante e 
desafiador, ou um bom relacionamento com os colegas, ou pode ser também 
as recompensas que advêm em função do alto desempenho, como aumento 
de pagamentos, promoções e boas designações.
(Disponível em: <www.fumesc.com.br>.)
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100
As habilidades administrativas e suas características
Atividades de aplicação
1. José Carlos, supervisor da Alumínios Brasileiros S/A, desistiu de fazer um 
curso de inglês pago pela empresa e não compareceu a um curso de 
reciclagem promovido pelo setor de RH, explicando que eram cursos 
dispensáveis e perda de tempo. Apesar de ser um bom técnico, é uma 
pessoa intratável, mal-humorada e trata a todos com muita grosseria.
a) Qual a necessidade que José Carlos não possui?
b) E qual habilidade não foi desenvolvida por ele?
c) Em que nível organizacional se encontra José Carlos? 
2. Maria de Lourdes, gerente das Lojas Alagoas, economizou recursos para 
reformar a seção de moda feminina da loja do Queiroz. A fim de motivar os 
funcionários, criou uma competição para o funcionário-destaque do mês 
e propôs aos diretores, como prêmio, uma viagem à matriz, em Alagoas.
a) Em que nível organizacional situa-se Maria de Lourdes?
b) Quais os dois processos administrativos você pode identificar nas 
atitudes dela?
c) E qual a necessidade identificada nela? 
3. Elabore um pequeno texto apontando como a necessidade de ética 
tem sido tão demandada na atualidade pelos gestores e pelas empre-
sas de patamar global.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
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As habilidades administrativas e suas características
101
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea.3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
LTC, 1999.
Gabarito
1.
a) Não possui a necessidade de treinamento, de conhecimento. 
b) Não desenvolveu a habilidade humana. 
c) Nível operacional. 
2.
a) Ela se encontra no nível intermediário ou gerencial.
b) Organização e direção.
c) A necessidade de visão, pois vislumbrou cenários e investiu com 
certo planejamento e sabe conduzir seu corpo social para o alcan-
ce desse objetivo.
3. O aluno deverá relacionar o conceito de necessidade de ética com as 
atuais relativizações que têm ocorrido sobre quaisquer temas que afe-
tem as atividades de gestão empresarial.
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Ambiente organizacional 
e as implicações para 
o gerenciamento
Neste capítulo, apresentaremos como o ambiente organizacional deve 
ser analisado, apontando os elementos que compõem esse ambiente, tanto 
interna quanto externamente.
Pretende-se, através desse capítulo, demonstrar a importância da análise 
ambiental para a elaboração de estratégias empresariais de sucesso, diag-
nosticando as dimensões da quantidade/qualidade dos elementos externos 
como também a variabilidade destes elementos.
O ambiente empresarial
Vários são os fatores a serem considerados para o gerenciamento das 
operações empresariais. Historicamente, verifica-se que a importância das 
tarefas, da estrutura, do comportamento, das normas e dos regulamentos 
foram os elementos balizadores para uma administração eficiente e eficaz.
Contudo, somente a análise desses elementos não se mostrou suficien-
temente capaz de nortear a ação gerencial na atualidade. Contemporanea-
mente é sabido que elementos que compõem o ambiente externo de uma 
empresa são extremamente significativos para a elaboração de estratégias 
gerenciais, uma vez que a sobrevivência dos negócios está de fato atrelada à 
sua capacidade de constituir estratégias de curto, médio e longo prazo.
Dessa forma, é imprescindível que o bom gestor conheça o ambiente 
em que a empresa está inserida, para que, assim, possa, a partir dessa visão 
e desse conhecimento, operacionalizar os recursos empresariais para que 
estes sejam utilizados, obedecendo aos critérios de eficiência, eficácia e 
sustentabilidade.
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104
Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
O ambiente externo
A percepção de que o conhecimento do ambiente externo é impor-
tante para o gerenciamento excelente é relativamente nova na ciência da 
Administração.
Por volta da década de 1960, inúmeros autores começaram a pontuar 
que os elementos externos às organizações influenciam e são influenciados 
pelas próprias ações que se desenvolvem dentro das firmas.
Foi através da abordagem sistêmica da Administração que essa percep-
ção começou a se desenvolver.
Abordagem sistêmica da Administração
Entretanto, o conhecimento do ambiente externo não pode ser feito 
tendo somente certa percepção do que ali ocorre. É primordial que se anali-
se a dinâmica dos fatores externos em relação ao negócio, e também como 
a própria natureza desses elementos em relação a determinadas atividades 
que acontecem de maneira generalizada em todas as áreas de certa região/
localidade/país/continente/mundo inteiro.
Assim, tem-se a divisão da análise ambiental externa em duas esferas:
ambiente geral ou macroambiente; �
ambiente tarefa. �
O ambiente geral
O ambiente geral ou macroambiente é aquele que envolve não somen-
te um tipo de negócio, mas todos os tipos de organizações em uma deter-
minada área geopolítica. É o denominado “pano de fundo” de uma região 
específica que afeta indiretamente todos os tipos de negócio compreendi-
dos nessa mesma região. 
Esse ambiente geral é composto pelos elementos de ação indireta, 
também chamados de variáveis ou shareholders.
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
105
Elementos de ação indireta – variáveis – shareholders
Esses elementos influenciam indiretamente nos negócios e, portanto, os 
mais importantes são:
ambiente econômico; �
ambiente político; �
ambiente tecnológico; �
ambiente social; �
meio ambiente. �
A forma pela qual esses fatores de ação indireta influenciam os negócios 
é bastante variada, e, portanto, de difícil diagnóstico ou mesmo previsão as-
sertiva. Sabe-se somente que são fatores a serem considerados para a elabo-
ração de qualquer tipo de estratégia empresarial, que não podem ser des-
considerados em nenhuma hipótese e que influenciam indiretamente nos 
empreendimentos.
Variáveis – Influência direta
A forma pela qual essas variáveis se comportam em determinado ambien-
te irá espelhar duas circunstâncias para a análise empresarial: a estabilidade 
ou a instabilidade.
Dimensão estável-instável
A estabilidade percebida entre esses elementos denota a possibilidade 
de elaboração de estratégias de longo prazo que possam ser mantidas em 
um horizonte em que grandes ou abruptas mudanças podem ser visualiza-
das, sendo que, dessa forma, haverá condições de se construir uma trajetória 
para o desenvolvimento do empreendimento e que essas condições possi-
bilitarão possíveis acertos na estratégia.
Já quando se considera o ambiente geral como uma situação instável, es-
tratégias poderão ser elaboradas na tentativa de conciliar as transformações 
externas às condições dos negócios, e aí, tanto os possíveis acertos de traje-
tória quanto mesmo a possível mudança de trajetória poderão ser traçados.
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106
Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
Tem-se enfim o relacionamento empresarial com a dinâmica dos elemen-
tos do ambiente.
Ambiente tarefa
O ambiente tarefa, em contraposição ao ambiente geral, é aquele am-
biente próximo e imediato à empresa e que, por obedecer a essa condição, 
influencia e sofre influência direta nos negócios empresariais, quando esses 
almejam algum objetivo preestabelecido.
Ambiente tarefa – Influência direta
O ambiente tarefa é composto pelos elementos de ação direta, também 
conhecidos como stakeholders externos.
Elementos de ação direta ou stakeholders externos
Os stakeholders externos são os outros tipos de empreendimentos ou 
outros fatores cuja inexistência iria consequentemente impedir a existência 
da própria empresa em análise.
Como exemplos de stakeholders externos podem-se citar:
os fornecedores; �
os clientes; �
os concorrentes; �
o governo; �
as entidades reguladoras; �
a mídia; �
os terceirizados/parceiros. �
A análise da quantidade e da variedade dos elementos que compõem o 
ambiente tarefa de uma empresa se refere à heterogeneidade ou ao número 
e dessemelhança dos elementos externos relacionados às operações de uma 
empresa.
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
107
Dito dessa forma, a composição do ambiente tarefa é de suma impor-
tância para a elaboração das estratégias empresariais, pois através do co-
nhecimento acerca desse fragmento ambiental é que o gestor poderá veri-
ficar quais situações serão ameaçadoras para o seu negócio, como também 
quais serão os momentos mais oportunos para o desenvolvimento de seus 
objetivos.
Empresa
Concorrentes
Política
Ambiente empresarial
Sociedade
Economia
Tecnologia
Meio ambiente
Governo
Grupos de 
interesse
Entidades 
reguladoras
Fornecedores
Clientes
Conhecer o funcionamento desses elementos e saber como e quando a 
sua influência pode ser considerada como algo positivo ou negativo para o 
empreendimento é uma prerrogativa que facultará ao gestor a possibilidade 
de realização de ações gerenciais eficientes, sob o ponto de vista da utili-
zação dos recursos que possui. Inclui-se aí o estabelecimento de uma rela-
ção mais próxima e contratual dos stakeholders externos, pois, através desse 
método, poderá captar informações corretas acerca de suas ações.
A análise do comportamento e da quantidade de elementos de ação 
direta que uma determinada empresa possui aponta para a dimensão da 
simplicidade ou da complexidade com que as ações empresariais devem ser 
desenvolvidas.
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
Dimensão simples-complexa
Essa dimensão significa que as ações organizacionais podem ou não ser 
mantidas no curso de ação desejado, já que se sabe que os recursos que uma 
empresa possui não são infinitos e devem ser administrados de maneira ab-
solutamente eficiente, isto é, sem desperdício.
A incerteza ambiental
Dados os passos/etapas para uma análise ambiental, é preciso informar 
ao gestor sobre os motivos pelos quais se torna tão importante que essa 
análise seja realizada. 
Não somente pelo intuito de formação de estratégias, como também 
para minimizar os impactos negativos de uma estratégia mal elaborada, o 
que se sabe é que a análise ambiental bem realizada possibilita ao tomador 
de decisão o acesso às informações, sem as quais não haveria como decidir 
sobre o futuro do empreendimento. 
É, portanto, com o interesse de maximizar o acesso e o tratamento às in-
formações que a análise ambiental se torna indiscutível.
A grande questão que está em pauta é aquela que supõe ser a informa-
ção um recurso necessário à sobrevivência das empresas muito mais impor-
tante do que se supunha ser em um passado relativamente recente (cerca 
de 40 anos atrás). 
Informação = recurso organizacional
Logo após ter elaborado estratégias para a sobrevivência/manutenção 
dos negócios, o que se espera de um bom gestor é que ele seja capaz de 
tomar boas decisões no sentido de operacionalizar todas as ações que estão 
presumidas nessa estratégia, ou seja, toda e qualquer estratégia pressupõe a 
colocação de um plano operacional em andamento para que o objetivo seja 
alcançado.
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
109
Contudo, para que as decisões sejam assertivas, é necessário que o gestor 
tenha acesso à informações e que estas possam receber uma filtragem e um 
tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente capazes de balizar os 
recursos disponibilizados.
Em linhas gerais, o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente as 
informações disponibilizadas proporcionam ao gestor a redução do seu grau 
de incerteza.
A incerteza organizacional
Incerteza é a situação em que determinada pessoa se encontra, uma vez 
que não possui informações necessárias à tomada de decisão.
Ou seja, quanto menor a quantidade de informações que uma pessoa 
tem, maior a probabilidade de tomar uma decisão equivocada. O sentido 
contrário pressupõe um maior grau de certeza, e, portanto, maior a probabi-
lidade de decisões corretas.
Contudo, uma vez que é impossível que as pessoas saibam de tudo que 
envolve uma situação, dado o caráter multivariado com que as situações se 
apresentam, a análise ambiental pauta-se na incerteza como forma de obter 
cada vez mais informações, a fim de diminuir a possibilidade de ocorrer de-
cisões erradas.
Nesse sentido, temos o entrecruzamento das duas dimensões de coleta 
de informações:
A dimensão estável-instável
A dimensão simples-complexa
Em linhas gerais, a correlação obtida dessas duas dimensões apresenta-se 
no quadro que se segue:
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110
Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
Simples + Estável 
Incerteza baixa.
Pequeno número de elementos 
externos e semelhantes. 
Elementos permanecem os mesmos 
ou se modificam lentamente.
Simples + Instável 
Incerteza moderada-alta.
Pequeno número de elementos 
externos e semelhantes. 
Elementos modificam-se com 
frequência e de forma imprevisível.
Complexo + Estável 
Incerteza moderada-baixa.
Grande número de elementos 
externos e estes não são 
semelhantes. 
Elementos permanecem os mesmos 
ou se modificam lentamente.
Complexo + Instável 
Incerteza alta.
Grande número de elementos 
externos e estes não são 
semelhantes. 
Elementos modificam-se com 
frequência e de forma imprevisível.
Complexidade Ambiental
M
ud
an
ça
 A
m
bi
en
ta
l
Análise ambiental
Ampliando seus conhecimentos
A era da irracionalidade 
(HANDY, 1992)
Para Handy a tendência é clara. As empresas tenderão a possuir apenas 
metade dos funcionários no seu núcleo central. Estes vão trabalhar o triplo de 
horas e ganharão o dobro do salário. A outra metade serão trabalhadores de 
portfólio, ou seja, especialistas numa determinada área, que vendem as suas 
competências profissionais a várias empresas. No núcleo da empresa ficará 
uma elite de profissionais qualificados, sobretudo os mais jovens. Há duas ex-
plicações para esse fato. Em primeiro lugar porque os quadros jovens têm, em 
regra, salários mais baixos. Em segundo porque estão mais disponíveis para 
uma carreira exigente em termos de carga horária. É, no fundo, uma força de 
trabalho leal e empenhada, que entrará no mercado de trabalho mais tarde, 
mas também sairá mais cedo. Para conquistar a sua dedicação as empresas 
terão de premiá-los com o máximo de benefícios: salário, participações nos 
resultados e formação. A maioria das pessoas – sobretudo as que estão acima 
dos 40 ou 50 anos de idade – trabalhará fora das empresas como profissionais 
por conta própria. Estes tirarão partido da experiência acumulada para dar 
um segundo fôlego à sua carreira e à sua vida pessoal. Quais as implicações 
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
111
dessas mudanças no planejamento da carreira? Em primeiro lugar, é possível 
estruturá-la em, pelo menos, dois ciclos de 25 anos. O primeiro no núcleo das 
empresas; o segundo como trabalhadores de portfólio. Este plano não é, no 
entanto, rígido. “Será cada vez mais vulgar possuirmos três ou quatro carreiras 
diferentes ao longo da vida. Nos Estados Unidos isso é algo frequente”, afirma 
Handy. O principal desafio para os trabalhadores de portfólio está em desco-
brir quais são os seus principais talentos e como os vender. “Trata-se de pro-
curar clientes em vez de empregos”, defende. Neste ponto uma pergunta se 
impõe: e as pessoas que não têm qualificações para vender? “Esse é o grande 
drama da nossa sociedadeatual. As empresas liberam para o mercado as pes-
soas com menores qualificações, quando era suposto fazerem o contrário. Em 
consequência, na sociedade atual, metade das pessoas tem muito dinheiro, 
mas pouco tempo para gastá-lo, enquanto a outra metade tem tempo, mas 
pouco dinheiro”, diz. A resposta está no nascimento de mais empresas espe-
cializadas no marketing pessoal, que farão o papel de intermediários entre a 
oferta de talentos e as necessidades do mercado. Handy propõe igualmente 
a reinvenção do papel dos sindicatos, que deverão apoiar os trabalhadores 
nessa transição. Por outro lado, embora as empresas não tenham o dever de 
assegurar um emprego para a vida, terão, em alternativa, de assegurar a “em-
pregabilidade” dos funcionários através da formação intensiva. Por último, o 
ensino deve dar mais atenção à descoberta e desenvolvimento dos talentos 
individuais do que à transmissão massificada de conhecimentos. 
Sobre as empresas o autor explicita que as empresas do futuro tenderão a 
seguir o modelo das consultoras ou das agências de publicidade. Serão com-
postas, em grande parte, por especialistas altamente qualificados, que ten-
derão a trabalhar mais próximos dos clientes, em equipes de projeto. Como a 
maior parte do trabalho será feito fora das empresas, estas deixarão provavel-
mente de necessitar de edifícios luxuosos no centro das cidades. Os escritórios 
tradicionais serão transformados em clubes de trabalho de uso comum onde 
as pessoas se encontram, se reúnem, convivem e partilham as mais moder-
nas facilidades tecnológicas. Tal fato permitirá também que mais trabalho seja 
feito a partir de casa. Estas empresas tanto precisarão de cidadãos dedicados 
e disponíveis (os que estão no núcleo) como de mercenários competentes, 
que darão maior valor acrescentado aos projetos (os trabalhadores de portfó-
lio). As hierarquias tenderão a ser menos rígidas e as promoções mais rápidas. 
Dos líderes espera-se que sejam sobretudo excelentes condutores de pesso-
as. Handy socorreu-se da analogia de um barco a remos onde os tripulantes 
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112
Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
remam em harmonia de acordo com o rumo delineado pelo timoneiro. Isso só 
funcionará se houver uma visão comum sobre os objetivos da empresa, uma 
grande paixão e entusiasmo, que permitirão cumprir tais objetivos, e uma re-
lação de confiança para que as pessoas saibam o que se espera delas sem 
sequer necessitarem de falar umas com as outras durante a travessia. No final 
da etapa os louros (leia-se os lucros da empresa) devem ser distribuídos por 
toda a equipe (não apenas pelo timoneiro), consoantes os resultados. 
Sobre o ensino, o autor diz que se as empresas precisam de quadros alta-
mente qualificados, se as carreiras são mais curtas e diversificadas, se as pes-
soas têm de ser autossuficientes, então a educação terá de se tornar o seu in-
vestimento mais importante. E a aprendizagem não pode estar confinada ao 
período escolar, mas ser algo contínuo e permanente. Para isso a escola tem 
de tornar-se mais parecida com o mundo dos negócios. No trabalho, 75% de 
qualidade é insuficiente, nas escolas é excelente. No trabalho vemos o resulta-
do do esforço diariamente. Na escola temos de aguardar pelo fim do período 
escolar. No trabalho, a produção é útil para o mercado. Na escola, em regra, 
apenas o é para o estudante. O trabalho é (ou devia ser) interessante ou até 
divertido. Para muitos a escola não é (e podia ser) interessante nem divertida. 
Mas o principal fator de reinvenção da escola está na descoberta e no desen-
volvimento de talentos. E estes não se referem apenas à inteligência. Howard 
Gardner, professor de Harvard, foi o primeiro a alertar-nos que existem várias 
formas de inteligência, no livro Frames of Mind. Entre essas formas distintas 
de inteligência salienta-se a analítica — avaliada nos testes de QI, a factual — 
cultura geral, a linguística — aptidão para línguas, a espacial — ver padrões 
nas coisas, a prática, a física ou desportiva, a artística, a intuitiva e a interpes-
soal. A escola está muito focalizada na inteligência analítica e pouco na emo-
cional. Seria mais útil se permitisse que os alunos colecionassem certificados 
de competências que lhes seriam preciosos, mais tarde, junto do mercado de 
trabalho.
Atividades de aplicação
1. O ambiente externo é o contexto no qual uma empresa está colocada. 
Uma empresa deve ser vista tal como um sistema aberto, consideran-
do, obviamente, que mantém transações e intercâmbio com elementos 
que compõem seu ambiente. Como esse ambiente é vasto e complexo, 
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
113
além de envolver toda a empresa, ele pode ser analisado sob duas óti-
cas: o ambiente geral e o ambiente tarefa. O ambiente tarefa é:
a) o macroambiente, o qual é genérico e comum a todas as organi-
zações. 
b) aquele mais próximo e imediato de cada organização. 
c) aquele que forma um campo dinâmico de forças que interagem 
entre si. 
d) o que envolve condições tecnológicas, legais, políticas e econô-
micas. 
e) que envolve condições demográficas, ecológicas, sociais e cultu-
rais. 
2. Quais são os elementos que compõem o ambiente geral ou macroam-
biente? Cite-os e explique pelo menos um desses elementos.
3. Por que a informação pode ser considerada um recurso estratégico 
para a manutenção/desenvolvimento dos empreendimentos?
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Irracionalidade: edições Cetop. Mem Martins, 1992.
______. A Era da Transformação: a transformação no mundo das organizações. 
São Paulo: Makron Books, 1998.
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114
Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
Gabarito
1. A resposta correta é a letra C, mas ainda assim pode-se considerar 
como uma definição mais genérica do termo a letra B.
2. Esses elementos influenciam indiretamente nos negócios e, portanto, 
os mais importantes são:
ambiente econômico; �
ambiente político; �
ambiente tecnológico; �
ambiente social; �
meio ambiente. �
 A forma pela qual esses fatores de ação indireta influenciam os negó-
cios é bastante variada, e, portanto, de difícil diagnóstico ou mesmo 
previsão assertiva.
3. Logo após ter elaborado estratégias para a sobrevivência/manuten-
ção dos negócios, o que se espera de um bom gestor é que ele seja 
capaz de tomar boas decisões, no sentido de operacionalizar todas as 
ações que estão presumidas nessa estratégia, ou seja, toda e qualquer 
estratégia pressupõe a colocação de um plano operacional em anda-
mento para que o objetivo seja alcançado.
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
115
 Contudo, para que as decisões sejam assertivas, é necessário que o 
gestor tenha acesso a informações e que estas possam receber uma 
filtragem e um tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente 
capazes de balizar os recursos disponibilizados.
 Em linhas gerais o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente 
as informações disponibilizadas proporcionam ao gestor redução do 
seu grau de incerteza.
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O empreendedorismo 
como nova possibilidade 
gerencial para administradores
O objetivo deste capítulo é mostrar que o empreendedorismo pode ser 
considerado uma nova possibilidade gerencial para administradores.
Apresentaremos como o fenômeno do empreendedorismo surgiu e como 
pode constituir-se em um caminho viável e importante para o gerenciamen-
to das empresas na atualidade. 
É preciso também informar sobre as distinções existentes entre o proces-
so de administrar e o de empreender, apontando as diferenças entre esses 
dois movimentos, mas mostrando também que, apesar das diferenças, são 
caminhos que se complementam e que normalmente apontam para o su-
cesso empresarial.
O empreendedorismo
De acordo com vários autores, diferentemente do passado, em que uma 
carreira empreendedora significaria, normalmente, trabalhar num pequeno 
negócio, o empreendedorismo expande-se, cada vez mais, sob novas formas 
que incluem negócios de família, microempresas, autoemprego, empreen-
dedorismo ecológico, empreendedorismo tecnológico, cooperativa, empre-
endedorismo de grupo, empreendedorismo social, assim como outros tipos 
de empreendedorismo no setor dos grandes negócios. Desse modo, surgem 
nesse cenário novas formas de empreendedorismo.
O mercado exige profissionais que saibam se relacionar bem no ambien-
te de trabalho, apresentando caráter inovador, mesmo quando atuam em-
presarialmente nas organizações que eles não possuem, mas para as quais 
trabalham.
Em vários estudos realizados sobre o fenômeno do empreendedorismo, 
nota-se que não há consenso entre os pesquisadores sobre a exata defini-
ção do conceito de empreendedor. Segundo alguns autores, as dificuldades 
encontradas para o estabelecimento dessa conceituação são decorrentes 
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118
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
de concepções equivocadas derivadas principalmente da mídia e do senso 
comum, que distorcem alguns conceitos. 
Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor haja 
muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições, pode-se 
perceber que há um consenso entre os estudiosos de que o que distingue o 
empreendedor das outras pessoas é a maneira como este percebe a mudan-
ça e lida com as oportunidades. 
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Data Autor Características
1848 Mill Tolerância ao risco.
1917 Weber Origem da autoridade formal.
1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.
1954 Sutton Busca de responsabilidade.
1959 Hartman Busca de autoridade formal.
1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realização.
1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilida-de e autoconfiança.
1964 Pickle Relacionamento humano, habilidade de comunica-ção, conhecimento técnico.
1971 Palmer Avaliador de riscos.
1971 Hornaday e Aboud Necessidade de realização, autonomia, agressão, po-der, reconhecimento, inovação, independência.
1973 Winter Necessidade de poder.
1974 Borland Controle interno.
1974 Liles Necessidade de realização.
1977 Gasse Orientado por valores pessoais.
1978 Timmons
Autoconfiança, orientado por metas, corredor de 
riscos moderados, centro de controle, criatividade, 
inovação.
1980 Sexton Energético, ambicioso, revés positivo.
1981 Welsh e White Necessidade de controle, visador de responsabilida-de, autoconfiança, corredor de riscos moderados.
1982 Dunkelberg e Cooper Orientado ao crescimento, profissionalização e inde-pendência.
Embora muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e pesquisas efe-
tuados sobre empreendedores refiram-se à área de negócios, é importante 
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O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
119
frisar que este deve ser vislumbrado em todos os ramos de atividade humana 
como as artes, o esporte, a política, música, entre outras. 
Características dos empreendedores
Muito embora na atualidade possa-se atestar que os empreendedores 
podem ser formados e não mais nasçam empreendedores, algumas carac-
terísticas de personalidade são comuns a esse tipo de profissional. Segundo 
Timmons (2004), algumas das mais perceptíveis características dos empre-
endedores são:
total comprometimento, determinação e perseverança; �
guiados pela autorrealização e crescimento; �
senso de oportunidade e orientação por metas; �
tomam iniciativa por responsabilidades pessoais; �
persistência na resolução de problemas; �
conscientização e senso de humor; �
busca obter � feedback;
controle racional dos impulsos; �
tolerância ao � stress, ambiguidade e incerteza;
procura correr riscos moderados; �
lida bem com o fracasso; �
formador de equipes. �
O cenário de desenvolvimento 
do empreendedorismo
Devido às várias transformações tecnológicas e socioeconômicas na atu-
alidade, cresceu substancialmente nas últimas décadas a importância dos 
pequenos empreendimentos, como foco gerador do desenvolvimento eco-
nômico, foco na habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos. 
Esse fenômeno aponta, frente aos agentes de desenvolvimento, órgãos 
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120
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de 
fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos através da forma-
ção de uma cultura empreendedora.
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do empreen-
dedorismo é a pedra fundamental para o desenvolvimento econômico. Líde-
res regionais e governamentais estão sendo obrigados a estimular a criação 
de novos empreendimentos. Tanto inovações como a criação de postos de 
trabalho implicam no desenvolvimento de algum tipo de organização para 
operar o conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo 
a ser realizado, pois as inovações tecnológicas não têm serventia até que 
alguém as explore organizadamente.
As implicações dessa realidade em um mundo de rápida descontinuida-
de afetam as tradicionais políticas administrativas das organizações. Para 
elas sobreviverem e progredirem haverá necessidade de novas competên-
cias administrativas semeadas de empreendedorismo.
Empreendedorismo na formação acadêmica
Um percentual significativo de pessoas que trabalham na área acadêmica 
reconhece que o atual sistema de ensino enfatiza a aquisição de conheci-
mento, mas semelhante movimento não é notado no desenvolvimento de 
habilidades específicas parao uso prático desses conhecimentos.
Tudo aponta – os atuais cursos de Administração de empresas que en-
sinam as funções Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem apli-
cáveis de modo igual nos diferentes estágios e dimensões de um empre-
endimento – para a necessidade de uma nova estrutura. Como os maiores 
problemas empresariais ocorrem nas primeiras etapas do empreendimento, 
parece óbvio que a educação para o empreendedorismo não ocorre atra-
vés de funções departamentais, e sim por fases de desenvolvimento do 
negócio.
Contudo, a educação para o empreendedorismo não deve ser confundi-
da com a educação para gerenciar pequenos negócios.
O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas empresas é 
ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao pequeno negócio, en-
quanto que a educação para o empreendedorismo visa estimular a cultura 
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O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
121
empreendedora, desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacio-
nal (coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas quanto 
intraorganizacionais), ensinando o empreender responsável mediante a as-
sunção de riscos pré-mensurados e aceitáveis.
Dessa feita pode-se perceber uma discrepância entre os tipos de ensino:
Foco tradicional nas escolas de admi-
nistração de empresas
Foco na educação para o empreende-
dorismo
Julgamento crítico após análise de um 
grande volume de informações
Decisão por sensibilidade intuitiva feita 
com informações limitadas
Compreender e invocar a informação por si 
própria
Compreender os valores dos que transmi-
tem e filtram as informações
Assumir as metas até o fim Reconhecer a grande variedade de metas dos outros
Busca (impessoal) para verificar a verdade 
absoluta estudando as informações
Decisões baseadas em julgamentos de con-
fiança e na competência das pessoas
Compreensão dos princípios básicos da so-
ciedade num sentido metafísico
Busca ajustar-se, na prática, aos princípios 
da sociedade
Busca da resposta correta com tempo para 
fazê-lo
Desenvolve a solução mais apropriada sob 
pressão de tempo
Aprendizado na sala de aula Aprende dentro e fora da sala de aula
Vislumbra informações oriundas de espe-
cialistas e fontes com autoridade
Vislumbra informações pessoalmente pros-
pectadas de qualquer fonte, ponderando 
seu valor
Avaliação através de instrumentos escritos Avaliação por julgamento de pessoas e eventos via “retrocomunicação direta”
Sucesso no aprendizado medido pelos tes-
tes de conhecimento
Sucesso no aprendizado medido ao resol-
ver problemas e na experiência do fracasso
Por outro lado, a qualidade do ensino deve-
rá se relacionar com as necessidades indivi-
duais de cada estudante, isto é, o modelo 
requer educação individualizada para cada 
aluno. Será necessário prospectar, previa-
mente, o estilo de aprender de cada aluno
Este é um outro grande desafio para todos 
educadores do empreendedorismo
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Como visto anteriormente, o ensino voltado para a formação da cultura 
empreendedora é possível de acontecer com desenvoltura. 
Entretanto, caso essas diferenças não se afinem em um determinado pe-
ríodo, ocorrerá uma clara distinção entre o administrador e o empreendedor, 
como pode ser visto no quadro a seguir.
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O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
(D
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Gerente tradicional Empreendedor 
Motivação Motivado pelo poder. Motivado pela liberdade de ação, 
automotivado.
Atividades Delega sua autoridade. O trabalho 
de escritório mobiliza todas as suas 
energias.
“Arregaça as mangas” e colabora no 
trabalho dos outros.
Competências Usualmente formado em Adminis-
tração. Possui habilidades políticas.
Tem mais faro para os negócios que 
habilidades gerenciais ou políticas. 
Frequentemente tem formação em 
Engenharia.
Centro de interesse Sobretudo os acontecimentos inter-
nos da empresa.
Principalmente a tecnologia e o 
mercado.
O erro e o fracasso Esforça-se para evitar os erros e as 
surpresas.
Considera o erro e o fracasso como 
ocasiões para aprender alguma coi-
sa.
Decisões Aprova as decisões dos seus supe-
riores. Certifica-se do que eles que-
rem antes de agir.
Segue a sua própria visão. Toma as 
suas próprias decisões e privilegia a 
ação em relação à discussão.
Atitude frente ao sis-
tema
Vê a burocracia com satisfação. Ela 
protege seu status e poder.
Se o sistema não o satisfaz, ele o re-
jeita para construir o seu.
Relações com os ou-
tros
Funciona tendo a hierarquia como 
princípio básico.
As transações e a negociação são os 
seus principais modos de geração.
Cultura Apoiado na cultura da filiação. Apoiado na cultura da liderança.
Espírito de equipe Centrado no trabalho em grupo e na 
comunicação grupal.
Centrado na evolução individual.
Utilização do cérebro Trabalha no desenvolvimento dos 
dois lados do cérebro, com ênfase 
no lado esquerdo.
Desenvolvimento dos dois lados, 
com ênfase no lado direito.
Desenvolvimento de 
padrões
Desenvolve padrões para a busca de 
regras gerais e abstratas.
Desenvolve padrões para a busca de 
aplicações concretas e específicas.
Eficiência / eficácia Trabalha com o uso eficiente e eficaz 
dos recursos para alcançar metas e 
objetivos.
Estabelece uma visão e identifica re-
cursos que o ajudam a realizá-los.
Mudanças A chave é adaptar-se às mudanças. A chave é iniciar as mudanças.
Padrão de trabalho O padrão de trabalho implica análise 
racional.
O padrão de trabalho implica imagi-
nação e criatividade.
Sistema Funciona dentro de um sistema já 
existente.
Define tarefas e papéis para criar a 
estrutura de uma organização.
Centralização do tra-
balho
Trabalha centrado em processos que 
levam em conta o meio em que ele 
se desenvolve.
Trabalha centrado no planejamento 
de processos que resultam de uma 
visão diferenciada do meio.
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O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
123
É bem verdade que essa distinção existe, mas nada impede que tanto um 
administrador quanto um empreendedor possa usufruir das características 
alheias com o intuito de ampliar a sua performance profissional ou mesmo 
no sentido de ampliar o seu grau de empregabilidade.
Ampliando seus conhecimentos
A moda dos business angels
(ZIDER, 1999)
Tendo em mente o empreendedor, inicialmente estão os designados “busi-
ness angels” – gente rica, bem-sucedida em negócios de inovação anteriores, 
que avançam, agora, com capital, aconselhamento e apoio em áreas que eles 
próprios dominam. Eles atuam antes dos capitais de risco no processo de cria-
ção de novas empresas lideradas por empreendedores. 
Esse grupo de financiadores deve ter despendido uns 20 bilhões de dó-
lares – quase o dobro do que gastaram os capitais de risco – no último ano, 
dirigidos a start ups. O congresso norte-americano injetou no ano passado 
alguma adrenalina nessa gente ao decretar que os impostos sobre lucros ob-
tidos neste tipo de financiamento seriam diferidos se fossem reinvestidos em 
novas start ups dentro de um prazo de dois meses. 
Segundo um estudo de Jeffrey Sohl, do Center for Venture Research da 
Universidade de New Hampshire, tido como um dos especialistas americanos 
no tema deverão existir mais de 300 mil pessoas nessa atividade só nos Esta-
dos Unidos. 
Fora dos EstadosUnidos, a figura propaga-se em vários países e zonas ge-
ográficas do mundo. O Reino Unido é na União Europeia, apresentado como 
modelo. Segundo a British Venture Capital Association, o número de business 
angels deverá ter passado de cerca de 250 em 1994 para mais de 370 em 1997 
e o montante por eles investido quase triplicou, passando de 7 milhões de 
libras para 19 milhões no mesmo período. 
A par dessa atividade individual têm-se desenvolvido pontos de “casamen-
to” entre business angels e empreendedores potenciais receptores dos apoios, 
alguns deles por iniciativa governamental ou universitária. Estes pontos estão 
mais difundidos em países como os EUA, Reino Unido, Holanda, Áustria, toda 
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124
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
a Escandinávia e Austrália. Alguns destes espaços estão instalados na própria 
World Wide Web. 
Na Ásia, o processo está mais atrasado, mas Taiwan parece ser um dos 
exemplos de ponta. 
Quando a universidade dá a mão 
O despontar da Revolução da Informação permitiu às universidades téc-
nicas assumir um papel na renovação do tecido empresarial desde os anos 
1930. As novas áreas da engenharia cedo se revelaram como um solo natural 
de empreendedores na nascente indústria da eletrônica. 
O caso mais emblemático vem uma vez mais dos Estados Unidos e foi pro-
tagonizado por dois jovens finalistas de engenharia, William Hewlett e David 
Packard, da Universidade de Stanford, que, incentivados e apoiados financei-
ramente por Frederick Terman, um reitor de engenharia visionário, inaugura-
ram nos anos 1930 o mito da start up numa garagem californiana. 
Contudo, isto era feito espontânea e pontualmente, não correspondia a uma 
ação sistemática e de visão estratégica da própria universidade. A nova era da 
transferência de tecnologia dos campus para a sociedade começou, também 
em Stanford, com a criação, em 1970, de um organismo autônomo, profissional-
mente gerido, denominado por Office of Technology Licensing (OTL). 
O seu objetivo abertamente assumido era o marketing da propriedade in-
telectual da universidade, feita de inovações que deveriam ser patenteadas e 
depois licenciadas ou a start ups com gente empreendedora saída da própria 
universidade ou a empresas já estabelecidas. Cada invenção à guarda do OTL 
torna-se um caso com o seu dossiê próprio e o seu gestor. 
Apesar de não ser obrigatória a ‘‘entrega’’ dos inventos por parte dos uni-
versitários e investigadores até a bem pouco tempo, o OTL já gerou para o 
campus, ao longo destes quase 30 anos, mais de 300 milhões de dólares de 
receitas dos licenciamentos de patentes e deu origem a empresas, cujo fatu-
ramento anual é hoje da ordem dos 100 bilhões de dólares! 
Com a lei de Bayh/Dole, de 1990, as universidades norte-americanas pas-
saram a ter direito legal sobre os inventos ali criados. O papel da universidade 
estendeu-se inclusive à participação de capital nas start ups. Muitos empreen-
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O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
125
dedores preferem essa solução a terem de pagar verbas à revelia pelo licen-
ciamento dos seus inventos. Stanford, depois de 1981, enveredou por esse 
campo, ainda que com alguns avanços e recuos e muita polêmica. 
Outra variante criada foi um fundo de capital designado sugestivamente 
de “alpiste” (alimento para pássaros) para alimentar novas tecnologias ali de-
senvolvidas antes de elas entrarem na fase de marketing para licenciamento. 
O passo mais recente foi a criação de um Educational Ventures Office para 
explorar oportunidades na área do multimídia e dos produtos educacionais. 
O modelo de Stanford cedo se reproduziu noutras escolas americanas re-
nomadas, como no Massachusetts Institute of Technology.
(Disponível em: <www.capitalderisco.gov.br/>.)
Atividades de aplicação
1. Exponha através de um pequeno texto as características dos empre-
endedores elaboradas pelos autores que se dedicaram a estudar esse 
fenômeno.
2. Cite e explique pelo menos três diferenças existentes entre o modo 
tradicional de gerenciamento e o modo empreendedor de adminis-
trar.
3. É possível desenvolver uma “cultura pelo empreendedorismo”? Justifi-
que.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. Disponível em: <www.cfa.org.br/html/
admin/cod_etica.html>. Acesso em: 3 maio 2007.
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126
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books do Brasil Editora Ltda, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira, 
2002.
Gabarito
1. Nessa resposta, os alunos deverão apresentar de forma resumida uma 
pesquisa acerca dos autores que constam no quadro da página 110 do 
capítulo nove, relevando, especialmente, a visão de Schumpeter sobre 
esse assunto.
2. Nessa resposta, os alunos deverão apresentar quaisquer diferenças 
que constam no quadro da página 116 da aula e explicá-las.
3. Sim, é possível criar um ambiente voltado para o desenvolvimen-
to do potencial empreendedor, tendo em vista a focalização nesse 
tema que algumas escolas podem colocar em seus respectivos currí-
culos. Pode-se citar inclusive algumas questões presentes no quadro 
da página 115 desse capítulo.
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Teorias administrativas
Para além da história do surgimento da Administração é preciso que se 
conheça toda a teoria administrativa, como surgiu e o enfoque que cada 
uma delas fornece para a formação da ciência gerencial na atualidade.
Será nessa perspectiva que este capítulo irá mostrar o surgimento da Ad-
ministração científica apresentando seus precursores e qual a ênfase dada 
por essa teoria para a Administração. Realizará o mesmo traçado em todas as 
demais teorias até a atualidade com seus respectivos enfoques.
As primeiras teorias administrativas
Desde a Revolução Industrial gestada no século XVIII até o inicio do século 
XX, todas as contribuições surgidas na área da Administração não foram 
constituídas no sentido de formular ou pelo menos orientar a formulação de 
uma teoria propriamente dita da Administração.
Vários pensadores fizeram contribuições significativas para que a Admi-
nistração se desenvolvesse, mas nada foi de forma encadeada, compassadapara que se formulasse uma teoria da Administração. Somente a partir do 
momento em que ocorre um aumento da oferta de produtos, como foi o 
caso nos Estados Unidos no final do século XIX é que surgem os primeiros 
trabalhos sistematizados e voltados para a área gerencial.
Especificamente, a existência de demanda por produtos sugere também 
a existência de estoques que devam ser feitos para que a produção se justifi-
que, e essa situação é notadamente verificada no final da Guerra de Secessão, 
que, tomada em conjunto com o desenvolvimento da industria norte-ame-
ricana, sublinha os primeiros passos dados no sentido de haver problemas 
de produção, de estoque e de mercado que, sem dúvida alguma, seriam os 
primeiros objetos de análise gerencial. 
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130
Teorias administrativas
Administração científica: ênfase nas tarefas
Sem dúvida alguma a gerência só passa a existir nas firmas no sentido de 
tentar resolver os problemas relacionados à produção.
As primeiras contribuições nesse sentido apontam para a necessidade de 
constituir um cargo específico cujas tarefas seriam as de planejar a quanti-
dade de peças que deveriam ser produzidas e, ao final do turno, realizar uma 
comparação entre o que havia sido pretendido – meta – e o que havia sido 
alcançado – resultado.
Como o mercado demandava um número maior de produtos, era preciso 
realizar uma aceleração da produção, e, por isso, novos funcionários deve-
riam ser contratados, mais máquinas deveriam ser adquiridas e o trabalho 
do gerente surgia na produção.
Para que a tarefa de planejamento e controle da produção pudesse ser 
desenvolvida, era preciso elaborar um método em que os gerentes facilmen-
te verificassem o andamento da produção; dessa feita aconteceu o parcela-
mento das tarefas em ações cada vez menores, especializadas, fragmentadas, 
em que cada trabalhador desenvolvia uma pequena parte de um produto.
Foi a denominada Administração científica inaugurada por Frederick 
Winslow Taylor e negritada por Henry Ford que preconizavam o parcelamen-
to das tarefas, ou seja, a divisão das tarefas em mínimas ações elementares.
Esta foi a época da ênfase nas tarefas, na forma em que a eficiência era 
obtida através do aumento da velocidade do processo produtivo, da intensi-
ficação do ritmo de trabalho.
Teoria clássica: ênfase na estrutura 
e no processo / ênfase em normas 
e regulamentos
É bem verdade que este foi o período de maior crescimento e desenvol-
vimento da produção nos Estados Unidos e no mundo, pois vários foram 
os países que passaram a adotar o denominado modelo “norte-americano 
de produção”. Esse fator associado a outros fatores de caráter econômico e 
social desembocaram na denominada Crise de 1929, que, antes de qualquer 
coisa, foi uma crise de superprodução.
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Teorias administrativas
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Nessa mesma época, surgiram outras contribuições para a ciência da 
Administração que, de fato, apontaram para o que hoje se conhece como a 
base dessa área: as teorias clássicas da Administração, cujo precursor princi-
pal foi Henri Fayol.
Esse campo teórico delineou a ênfase na estrutura e no processo adminis-
trativo e lançou os 14 princípios da Administração que vigoram inequivoca-
damente até hoje em toda e qualquer empresa.
Foi também por meio da ênfase na estrutura e no processo que a teoria 
clássica apontou a necessidade de constituir uma empresa dividida em fun-
ções específicas, a saber:
Funções 
técnicas
Funções 
comerciais
Funções 
financeiras
Funções de 
segurança
Funções 
contábeis
Funções 
administrativas
Tanto essa linha teórica quanto a da Administração científica foram fun-
damentais para o posicionamento da Administração enquanto ciência.
Porém, soma-se a esse pensamento a ideia lançada na área de ciências 
sociais pelo sociólogo alemão Max Weber, que preconizava a existência de 
sociedades legitimadas através de um tipo de autoridade legal-racional.
Para a recém-nascida ciência da Administração, os estudiosos passaram 
a analisar os fenômenos de autoridade e de poder dentro das empresas/
organizações e, dessa forma, começaram a verificar que a eficiência/eficá-
cia poderia ser obtida através da maneira com que as pessoas obedecem às 
normas e os regulamentos empresariais.
Em contrapartida a essas contribuições que especialmente enfatizaram 
os elementos concretos das empresas, tarefas, estrutura, processo e regula-
mentação tiveram origem nos anos 1920, nos Estados Unidos, em um mo-
vimento que buscava identificar outras fontes de eficiência e de eficácia nas 
firmas, uma vez que a crise da Bolsa de NY e, portanto, a crise nas empresas 
já se avizinhava.
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Teorias administrativas
Esse movimento foi deflagrado após a realização da Experiência de 
Hawthorne, realizada no período de 1926 até 1931, na fábrica da Western 
Eletric, em Illinois.
Através dessa experiência, pôde-se comprovar que a partir do momen-
to em que se consideram os elementos humanos dentro das organizações, 
estes passam a contribuir mais para que os objetivos empresariais possam 
ser alcançados.
1.a Experiência de Hawthorne: 
escola das relações humanas
Em linhas gerais, a partir do momento em que se fornece atenção e re-
conhecimento para os funcionários, estes ficam mais dispostos a contribuir 
para a consecução dos objetivos organizacionais.
Essa perspectiva foi inaugura através da realização da Experiência de 
Hawthorne, ocorrida entre 1924 e 1932, que introduziu na análise admi-
nistrativa, além deste item, a existência de grupos informais nas empresas 
como um elemento a ser considerado para o desenvolvimento do processo 
gerencial. Isso significa que, de forma natural e espontânea, surgem grupos 
informais constituídos por trabalhadores, cujas ações e dinâmica não são 
coincidentes com o planejamento organizativo.
Seguindo nessa mesma linha, a área da Psicologia começa a ser incluída 
nos parâmetros de análise administrativa, e, por volta da década de 1940, 
várias contribuições da psicologia social passam a ser inclusas na análise das 
ações gerenciais e, desse modo, inaugura-se o movimento comportamenta-
lista na Administração.
Esse movimento ainda é bastante recorrente na ciência da Administração 
e apresenta-se como uma variação imprescindível para a análise organiza-
cional, uma vez que trouxe para essa área uma perspectiva mais humanista e 
humanizadora das ações empreendidas no interior das empresas.
Já após a Segunda Grande Guerra temos o renascimento de conceitos 
ligados à sobrevivência das empresas e, com isso, surge a Administração por 
Objetivo (APO), que incluiu no rol dos elementos que compõem a empresa 
a importância em se conhecer o relacionamento das áreas gerenciais entre 
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133
si, bem como a interface das áreas de uma empresa com o ambiente externo 
em que está inserida. Renasce aí o conceito de planejamento estratégico e a 
sua estruturação subjacente, como podemos ver a seguir:
Objetivos Organizacionais
Estabelecimento de objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guia para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas de ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas
Atividades necessárias para cada meta
Métodos
Planos para a execução das tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Detalhamento
Amplitude
Já pelos idos da década de 1950 e início da de 1960, a abordagem sistê-
mica da Administração começaa apresentar mostras de que o ambiente in-
terno e externo das firmas deve ser considerado na hipótese da obtenção de 
índices de qualidade, de eficiência na produção, de eficácia no alcance dos 
objetivos; ou seja, analisar o ambiente organizacional é extremamente im-
portante para a manutenção da saúde empresarial, e esta, por seu turno, só 
sobreviverá se for considerado um sistema nos termos apresentados pelas 
ciências biológicas.
Processamento
Entrada
Retroação
Ambiente AmbienteSaída
Finalmente, no decorrer da década de 1960, e marcadamente na década 
de 1970, tem-se a abordagem contingencial que altera profundamente todo 
o pensamento administrativo até então desenvolvido, pois passa a relativi-
zar todas as ações empresariais, incluindo-as em situação hipotéticas de ge-
renciamento. Esse tipo de abordagem baseou-se em premissas de causa e 
efeito, do tipo “se... então...”
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134
Teorias administrativas
Para que essa abordagem pudesse garantir segurança e certo nível de 
certeza para a prática gerencial é indispensável a utilização de meios robus-
tos e adequados de tecnologia para angariar informações acerca das possí-
veis hipóteses que possam ser formuladas.
Ampliando seus conhecimentos
Código de Ética do Administrador
Independentemente do objeto que cada linha de pensamento e de influ-
ência administrativa perseguiu, o que se nota na atualidade é que algumas 
condições morais devem ser interpostas no desenvolvimento das funções ge-
renciais e diretivas, pois a ação investida das empresas, com ardor capitalista e 
também fôlego de mercado carece de ter imposta determinada regulamenta-
ção com o intuito de, ao menos, minimizar o impacto de suas reações, e, para 
tanto, segue cópia autorizada e disponibilizada para qualquer administrador 
associado ou mesmo não associado do Código de Ética de sua profissão.
“O que importa nesse momento é que não se deixe de pensar em Moral, em 
Ética e em Ética Profissional; que não nos acomodemos diante do presente mo-
mento histórico que vivemos, onde a Moral, a Ética não são mais os momentos 
retóricos e, portanto, cansativos.
Urge que reflitam em todos os rincões sobre o valor moral e da Ética, pois só 
assim mudaremos a Ética do País.
É o que propomos e é o que a Comissão de Ética do CFA deseja despertar em 
todas as organizações”.
Tupinambá Paraguassú
Publicada no D.O.U. de 05/04/01, pág. 18. 
RESOLUÇÃO NORMATIVA CFA Nº 253, DE 30 DE MARÇO DE 2001.
(Alterada pela Resolução Normativa CFA nº 264, de 06 de março de 
2002) 
Aprova o novo Código de Ética Profissional do Administrador 
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O CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, no uso da competência que 
lhe conferem a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, e o Regulamento apro-
vado pelo Decreto nº 61.934, de 22 de dezembro de 1967, e, 
CONSIDERANDO que o estabelecimento de um Código de Ética para os pro-
fissionais da Administração, de forma a regular a conduta moral e profissional 
e indicar normas que devem inspirar o exercício das atividades profissionais, é 
matéria de alta relevância para o exercício profissional, 
CONSIDERANDO que o Código de Ética Profissional do Administrador está 
expressamente citado na alínea g, do artigo 7º da Lei nº 4.769, de 9 de se-
tembro de 1965, e na alínea g do artigo 20 do Decreto nº 61.934, de 22 de 
dezembro de 1967, 
CONSIDERANDO que, por força dos dispositivos legais invocados, a com-
petência para a elaboração do Código de Ética cabe ao Conselho Federal de 
Administração, 
CONSIDERANDO a necessidade de atualização do Código de Ética Profissio-
nal do Administrador, aprovado pela Resolução Normativa CFA nº 128, de 13 
de setembro de 1992, 
CONSIDERANDO, finalmente, a necessidade de um Código de Ética que refli-
ta o novo papel do Administrador no processo de desenvolvimento do País e 
da sociedade onde atua, e a 
DECISÃO do Plenário na 6ª reunião, realizada em 28 de março de 2001, 
RESOLVE: 
Art. 1º Aprovar o CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR 
(CEPA) que a esta acompanha. 
Art. 2º Esta Resolução Normativa entra em vigor na data de sua publicação, 
revogadas as disposições em contrário, especialmente as Resoluções Norma-
tivas CFA nº 128, de 13 de setembro de 1992, 144, de 19 de agosto de 1993, e 
194, de 9 de outubro de 1997. 
Adm. Rui Otávio Bernardes de Andrade 
Presidente 
CRA/RJ nº 0104720-5 
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136
Teorias administrativas
CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR 
PREÂMBULO 
CAPÍTULO I - DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES 
CAPÍTULO II - DOS TRIBUNAIS DE ÉTICA DOS ADMINISTRADORES 
CAPÍTULO III - DOS DEVERES 
CAPÍTULO IV - DAS PROIBIÇÕES 
CAPÍTULO V - DOS DIREITOS 
CAPÍTULO VI - DOS HONORÁRIOS PROFISSIONAIS 
CAPÍTULO VII - DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO AOS COLEGAS 
CAPÍTULO VIII - DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇAO À CLASSE 
CAPÍTULO IX - DAS INFRAÇÕES E SANÇÕES DISCIPLINARES 
CAPÍTULO X - DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O PROCESSO ÉTICO 
CAPÍTULO XI - DAS DISPOSIÇÕES FINAIS 
CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR 
PREÂMBULO 
I - De forma ampla a Ética é definida como a explicitação teórica do funda-
mento último do agir humano na busca do bem comum e da realização 
individual. 
II - A busca dessa satisfação ocorre necessariamente dentro de um contexto 
social, onde outras tantas pessoas perseguem o mesmo objetivo, o que as 
torna comprometidas com a qualidade dos serviços que presta à população e 
com o seu aprimoramento intelectual. 
III - A busca dessa satisfação individual, num contexto social específico - o tra-
balho - ocorre de acordo com normas de conduta profissional que orientam as 
relações do indivíduo com o cliente, o ambiente e as pessoas de sua relação. 
IV- A busca constante da realização do bem comum e individual - que é o pro-
pósito da Ética - conduz ao desenvolvimento social, compondo um binômio 
inseparável. 
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Teorias administrativas
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V - No mundo organizacional, cabe ao Administrador o preponderante papel 
de agente de desenvolvimento social. 
VI - O Código de Ética Profissional do Administrador é o guia orientador e es-
timulador de novos comportamentos e está fundamentado num conceito 
de ética direcionado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de 
estímulo e parâmetro para que o Administrador amplie sua capacidade de 
pensar, visualize seu papel e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade. 
CAPÍTULO I 
DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES 
Art. 1º O exercício da profissão de Administrador implica em compromisso 
moral com o indivíduo, cliente, a organização e com a sociedade, impondo 
deveres e responsabilidades indelegáveis. 
Parágrafo único. A infringência a esse preceito resulta em sanções disciplina-
res aplicadas pelo Conselho Regional de Administração, mediante ação do 
Tribunal Regional de Ética dos Administradores (TREA), cabendo recurso ao 
Tribunal Superior de Ética dos Administradores (TSEA), obedecidos o amplo 
direito de defesa e o devido processo legal, independentemente das penali-
dades estabelecidas nas leis do país.
CAPÍTULO II
DOS TRIBUNAIS DE ÉTICA DOS ADMINISTRADORES 
Art. 2º O Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administração mante-
rão o Tribunal Superior e os Tribunais Regionais, respectivamente, objetivan-
do o resguardo e aplicação desse Código. 
Art. 3º Os Conselhos Federal e Regionais de Administração funcionarão como 
Tribunal Superior e Tribunais Regionais de Ética,respectivamente.
§ 1º O Presidente de cada Conselho, Federal ou Regional, será o Presidente do 
Tribunal de Ética Profissional respectivo 
§ 2º O Tribunal Superior será auxiliado pelo órgão de apoio administrativo da 
Presidência do Conselho Federal de Administração e os Tribunais Regionais 
serão auxiliados pelo Setor de Fiscalização do Conselho Regional.
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138
Teorias administrativas
Art. 4º Compete aos Tribunais Regionais processar e julgar as transgressões 
ao Código de Ética, inclusive os Conselheiros Regionais, resguardada a com-
petência originária do Tribunal Superior, aplicando as penalidades previstas, 
assegurando ao infrator, sempre, amplo direito de defesa. 
Parágrafo único. Das decisões proferidas pelos Tribunais Regionais caberá 
recurso dotado de efeito suspensivo para o Tribunal Superior, num prazo de 
quinze dias. 
Art. 5º Compete ao Tribunal Superior: 
I - processar e julgar, originariamente, os Conselheiros Federais no exer-
cício do mandato, em razão de transgressão a princípio ou norma de ética 
profissional;
II - julgar os recursos interpostos contra decisões proferidas pelos Tribunais 
Regionais. 
CAPÍTULO III 
DOS DEVERES 
Art. 6º São deveres do Administrador: 
I - respeitar os princípios da livre iniciativa e da livre empresa, enfatizando a 
valorização das atividades da microempresa, sem desvinculá-la da macroeco-
nomia, como forma de fortalecimento do País; 
II - propugnar pelo desenvolvimento da sociedade e das organizações, subor-
dinando a eficiência de desempenho profissional aos valores permanentes da 
verdade e do bem comum; 
III - capacitar-se para perceber que, acima do seu compromisso com o cliente, 
está o interesse social, cabendo-lhe, como agente de transformação, colocar a 
empresa nessa perspectiva; 
IV - contribuir, como cidadão e como profissional, para incessante progresso 
das instituições sociais e dos princípios legais que regem o País; 
V - exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os di-
reitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de 
sua dignidade, prerrogativas e independência profissional; 
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Teorias administrativas
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VI - manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade 
profissional; 
VII - conservar independência na orientação técnica de serviços e órgãos que 
lhe forem confiados; 
VIII - emitir opiniões, expender conceitos e sugerir medidas somente depois 
de estar seguro das informações que tem e da confiabilidade dos dados que 
obteve; 
IX - utilizar-se dos benefícios da ciência e tecnologia moderna objetivando 
maior participação nos destinos da empresa e do País; 
X - assegurar, quando investido em cargos ou funções de direção, as condi-
ções mínimas para o desempenho ético-profissional; 
XI - pleitear a melhor adequação do trabalho ao ser humano, melhorando suas 
condições, de acordo com os mais elevados padrões de segurança; 
XII - manter-se continuamente atualizado, participando de encontros de for-
mação profissional, onde possa reciclar-se, analisar, criticar, ser criticado e 
emitir parecer referente à profissão; 
XIII - considerar, quando na qualidade de empregado, os objetivos, a filoso-
fia e os padrões gerais da organização, cancelando seu contrato de trabalho 
sempre que normas, filosofia, política e costumes ali vigentes contrariem sua 
consciência profissional e os princípios e regras deste Código; 
XIV - colaborar com os cursos de formação profissional, orientando e instruin-
do os futuros profissionais; 
XV - comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as 
circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto pos-
sível, as melhores soluções e apontando alternativas; 
XVI - informar e orientar ao cliente, com respeito à situação real da empresa a 
que serve; 
XVII - renunciar ou demitir-se do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer 
forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para 
com seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto; 
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Teorias administrativas
XVIII - evitar declarações públicas sobre os motivos da sua renúncia, desde 
que do silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errô-
nea quanto à sua reputação; 
XIX - transferir ao seu substituto, ou a quem lhe for indicado, tudo quanto se 
refira ao cargo, emprego ou função de que vá se desligar; 
XX - esclarecer o cliente sobre a função social da empresa e a necessidade de 
preservação do meio ambiente; 
XXI - estimular, dentro da empresa, a utilização de técnicas modernas, obje-
tivando o controle da qualidade e a excelência da prestação de serviços ao 
consumidor ou usuário; 
XXII - manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedi-
mento ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em 
caso de dúvida, consulta aos órgãos de classe; 
XXIII - recusar cargos, empregos ou funções, quando reconhecer serem in-
suficientes seus recursos técnicos ou disponibilidade de tempo para bem 
desempenhá-los; 
XXIV - divulgar conhecimentos, experiências, métodos ou sistemas que venha 
a criar ou elaborar, reservando os próprios direitos autorais; 
XXV - citar seu número de registro no respectivo Conselho Regional após sua 
assinatura em documentos referentes ao exercício profissional; 
XXVI - manter, em relação a outros profissionais ou profissões, cordialidade e 
respeito, evitando confrontos desnecessários ou comparações; 
XXVII - preservar o meio ambiente e colaborar em eventos dessa natureza, 
independentemente das atividades que exerce; 
XXVIII - informar, esclarecer e orientar os estudantes de Administração, na do-
cência ou supervisão, quanto aos princípios e normas contidas neste Código; 
XXIX - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, 
relativos ao exercício profissional; 
XXX - manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão. 
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CAPÍTULO IV 
DAS PROIBIÇÕES 
Art. 7º É vedado ao Administrador: 
I - anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, 
cargos e especializações; 
II - sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade 
que resultem em propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, 
salvo se em exercício de qualquer cargo ou missão, em nome da classe, da 
profissão ou de entidades ou órgãos públicos; 
III - permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição 
pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente 
à profissão; 
IV - facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habi-
litados ou impedidos; 
V - assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou 
elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização; 
VI - organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por 
lei; 
VII - exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa transita-
da em julgado; 
VIII - afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, 
sem razão fundamentada e sem notificação prévia ao cliente; 
IX - contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá-la, 
ou praticar, no exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou 
contravenção; 
X - estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversade seu 
cliente, sem sua autorização ou conhecimento; 
XI - recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confia-
dos em razão do cargo, emprego, função ou profissão; 
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Teorias administrativas
XII - revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo 
ao cliente ou à coletividade, ou por determinação judicial; 
XIII - deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos 
Federal e Regionais de Administração, bem como atender às suas requisições 
administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado; 
XIV - pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja 
sendo ocupado por colega, bem como praticar outros atos de concorrência 
desleal; 
XV - obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do Conselho Regional de 
Administração; 
XVI - pleitear comissões, doações ou vantagens de quaisquer espécies, além 
dos honorários contratados; 
CAPÍTULO V 
DOS DIREITOS 
Art. 8º São direitos do profissional da Administração: 
I - exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, 
nacio-nalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza, inclusive 
administrativas; 
II - apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as 
julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, 
nesse caso, dirigir-se aos órgãos competentes, em particular ao Tribunal Re-
gional de Ética e ao Conselho Regional; 
III - exigir justa remuneração por seu trabalho, o qual corresponderá às res-
ponsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre 
firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor; 
IV - recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada, onde as 
condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe; 
V - suspender sua atividade individual ou coletiva, quando a instituição públi-
ca ou privada não oferecer condições mínimas para o exercício profissional ou 
não o remunerar condignamente; 
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Teorias administrativas
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VI - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas ex-
pensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento; 
VII - votar e ser votado para qualquer cargo ou função em órgãos ou entidades 
da classe, respeitando o expresso nos editais de convocação; 
VIII - representar, quando indicado, ou por iniciativa própria, o Conselho Re-
gional de Administração e as instituições públicas ou privadas em eventos 
nacionais e internacionais de interesse da classe; 
IX - defender-se e ser defendido pelo órgão de classe, se ofendido em sua 
dignidade profissional; 
X - auferir dos benefícios da ciência e das técnicas modernas, objetivando 
melhor servir ao seu cliente, à classe e ao País; 
XI - usufruir de todos os outros direitos específicos ou correlatos, nos termos 
da legislação que criou e regulamentou a profissão do Administrador. 
CAPÍTULO VI 
DOS HONORÁRIOS PROFISSIONAIS 
Art. 9º Os honorários e salários do Administrador deverão ser fixados, por es-
crito, antes do início do trabalho a ser realizado, levando-se em consideração, 
entre outros, os seguintes elementos: 
I - vulto, dificuldade, complexidade, pressão de tempo e relevância dos traba-
lhos a executar; 
II - possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos 
paralelos; 
III - as vantagens de que, do trabalho, se beneficiará o cliente; 
IV - a forma e as condições de reajuste; 
V - o fato de se tratar de locomoção na própria cidade ou para outras cidades 
do Estado ou País; 
VI - sua competência e renome profissional; 
VII - a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em que estiver 
competindo; 
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Teorias administrativas
VIII - obediência às tabelas de honorários que, a qualquer tempo, venham a 
ser baixadas pelos respectivos Conselhos de Administração, como mínimos 
desejáveis de remuneração. 
Art. 10 É vedado ao Administrador: 
I - receber remuneração vil ou extorsiva pela prestação de serviços; 
II - deixar de se conduzir com moderação na fixação de seus honorários, de-
vendo considerar as limitações econômico-financeiras do cliente; 
III - oferecer ou disputar serviços profissionais, mediante aviltamento de ho-
norários ou em concorrência desleal. 
CAPÍTULO VII 
DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO AOS COLEGAS 
Art. 11 O Administrador deverá ter para com seus colegas a consideração, o 
apreço, o respeito mútuo e a solidariedade que fortaleçam a harmonia e o 
bom conceito da classe. 
Art. 12 O recomendado no artigo anterior não induz e não implica em coni-
vência com o erro, contravenção penal ou atos contrários às normas deste 
Código de Ética ou às leis, praticados por Administrador ou elementos estra-
nhos à classe. 
Art. 13 Com relação aos colegas, o Administrador deverá: 
I - evitar fazer referências prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras; 
II - recusar cargo, emprego ou função, para substituir colega que dele tenha 
se afastado ou desistido, para preservar a dignidade ou os interesses da pro-
fissão ou da classe; 
III - evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre serviço profissional 
entregue a colega; 
IV - evitar desentendimentos com colegas, usando, sempre que necessário, o 
órgão de classe para dirimir dúvidas e solucionar pendências; 
V - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos me-
diante contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício profissional; 
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Teorias administrativas
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VI - acatar e respeitar as deliberações dos Conselhos Federal e Regional de 
Administração; 
VII - tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos órgãos 
de classe, quando no exercício de suas funções, fornecendo informações e 
facilitando o seu desempenho; 
VIII - auxiliar a fiscalização do exercício profissional e zelar pelo cumprimento 
deste Código de Ética, comunicando, com discrição e fundamentalmente aos 
órgãos competentes, as infrações de que tiver ciência; 
Art. 14 O Administrador poderá recorrer à arbitragem do Conselho nos casos 
de divergência de ordem profissional com colegas, quando for impossível a 
conciliação de interesses. 
CAPÍTULO VIII 
DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO À CLASSE 
Art. 15 Ao profissional da Administração caberá observar as seguintes normas 
com relação à classe: 
I - prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e 
dos direitos profissionais, a harmonia e coesão da categoria; 
II - apoiar as iniciativas e os movimentos legítimos de defesa dos interesses 
da classe, participando efetivamente de seus órgãos representativos, quando 
solicitado ou eleito; 
III - aceitar e desempenhar, com zelo e eficiência, quaisquer cargos ou fun-
ções, nas entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extre-
mo, ache-se impossibilitado de servi-las; 
IV - servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nos órgão de 
classe, em benefício exclusivo da classe; 
V - difundir e aprimorar a Administração como ciência e como profissão; 
VI - cumprir com sua obrigações junto às entidades de classe às quais se asso-
ciou, inclusive no que se refere ao pagamento de contribuições, taxas e emo-
lumentos legalmente estabelecidos; 
VII - servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nas entidades da 
profissão de Administrador. 
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Teorias administrativas
CAPÍTULO IX 
DAS INFRAÇÕES E SANÇÕES DISCIPLINARES 
Art. 16 Constituem infrações disciplinares sujeitas às penalidades previstas 
nesse Código: 
I - a prática de atos vedados por esse Código; 
II - exercer a profissão quando impedido de fazê-lo ou, por qualquer meio, 
facilitar o seu exercício aos não inscritos ou impedidos; 
III - não cumprir, no prazo estabelecido, determinação de entidade da pro-
fissão de Administrador ou autoridade dos Conselhos, em matéria destes, 
depois de regularmente notificado; 
IV - deixar de pagar, regularmente, as anuidades e contribuições devidas ao 
CRA a que esteja obrigado; 
V - participar de instituição que, tendo por objeto a Administração, não esteja 
inscrita no Conselho Regional; 
VI - fazer ou apresentar declaração, documento falso ou adulterado, perante 
as entidades da profissão de Administrador; 
VII - tratar outros profissionais ou profissões com desrespeito e descortesia, 
provocando confrontos desnecessários ou comparações prejudiciais; 
VIII - prejudicar deliberadamente o trabalho, obra ou imagem de outro Ad-
ministrador, ressalvadas as comunicações de irregularidades aos órgãos 
competentes. 
Art. 17 A violação das normas contidas nesse Código importa em falta que, 
conforme sua gravidade, sujeita seus infratores as seguintes penalidades: 
I - advertência escrita e reservada; 
II - censura pública; 
III - suspensão do exercício profissional por até noventa dias, prorrogável uma 
vez por igual período, se persistirem as condições motivadoras da punição; 
IV - cassação do registro profissional e divulgação do fato para o conhecimen-
to público. 
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147
Parágrafo único. Da decisão que aplicar penalidade prevista nos incisos II, III 
e IV deste artigo, deverá o Tribunal Regional interpor recurso ex officio ao Tri-
bunal Superior. 
Art. 18 Na aplicação das sanções previstas nesse Código, são consideradas 
atenuantes as seguintes circunstâncias: 
I - ausência de punição anterior; 
II - prestação de relevantes serviços à Administração; 
III - infração cometida sob coação ou em cumprimento de ordem de autori-
dade superior. 
Art. 19 Salvo nos casos de manifesta gravidade e que exijam aplicação ime-
diata de penalidade mais grave, a imposição das penas obedecerá à gradação 
do art. 17. 
Parágrafo único. Avalia-se a gravidade pela extensão do dano e por suas 
consequências. 
CAPÍTULO X 
DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O PROCESSO ÉTICO 
Art. 20 O processo ético será instaurado de ofício ou mediante representação 
fundamentada de qualquer autoridade ou particular. 
Parágrafo único. O processo ético deverá tramitar em sigilo até o seu término, 
só tendo acesso às informações as partes, seus procuradores e a autoridade 
competente. 
Art. 21 Os CRAs obrigam-se a publicar em jornal de grande circulação e no seu 
veículo de comunicação, se houver, após o trânsito em julgado, as decisões 
que aplicarem as penalidades previstas nos incisos II, III e IV do art. 17 desse 
Código. 
Art. 22 Compete ao Conselho Regional de Administração a execução das pe-
nalidades impostas pelos Tribunais Superior e Regionais, na forma estabele-
cida pela respectiva decisão, sendo anotadas tais penalidades no prontuário 
do infrator. 
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Parágrafo único. Em caso de cassação de registro e de suspensão do exercício 
profissional, além das comunicações feitas às autoridades interessadas e dos 
editais, será apreendida a Carteira de Identidade Profissional, sendo que, de-
corrido o prazo da suspensão, devolver-se-á a Carteira ao infrator. 
Art. 23 A representação será feita por escrito, mediante petição dirigida ao 
Presidente do Conselho competente, especificando, de imediato, as provas 
com que se pretende demonstrar a veracidade. 
§ 1º Recebida e processada a representação, será o acusado notificado para, 
no prazo de quinze dias, apresentar defesa prévia, restrita a demonstrar a falta 
de fundamentação.
§ 2º Após o prazo, com ou sem defesa prévia, o processo será encaminhado ao 
Relator designado pelo Presidente do Tribunal. 
Art. 24 Mediante parecer fundamentado pode o Relator propor: 
I - o arquivamento da representação; 
II - a instauração do processo ético, caso não seja acolhida a defesa prévia. 
Art. 25 Desacolhida a defesa prévia, o acusado será intimado para, dentro de 
quinze dias, apresentar defesa, especificando as provas que tenha a produzir 
e arrolar até três testemunhas. 
Art. 26 O Presidente do Tribunal designará audiência para ouvir as partes e 
suas testemunhas, determinando as diligências que julgar necessárias. 
Art. 27 Concluída a instrução, será aberto prazo comum de quinze dias para a 
apresentação das razões finais. 
Art. 28 Decorrido o prazo para a apresentação das razões finais, deve o proces-
so, em até sessenta dias, ser incluído na pauta de julgamento do Tribunal. 
§ 1º Na sessão de julgamento, o Presidente do Tribunal concederá inicialmen-
te a palavra ao Relator, que apresentará seu parecer e, após esclarecimentos e 
defesa oral, se houver, proferirá seu voto. 
§ 2º Havendo pedido de vistas dos autos, o processo será retirado da pauta e 
seu julgamento ocorrerá na sessão plenária imediatamente seguinte, com a 
inclusão do voto de vistas. 
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§ 3º Na hipótese do processo ser baixado em diligência, após o cumprimen-
to desta, será devolvido ao Relator para a sessão plenária imediatamente 
seguinte. 
§ 4º Quando a decisão for adotada com base em voto divergente do Relator, o 
membro que o proferir, no prazo de dez dias a contar da sessão de julgamen-
to, deverá apresentar parecer e voto escrito, para constituir a fundamentação 
dessa decisão. 
§ 5º Admitir-se-á defesa oral, que será produzida na sessão de julgamento, 
com duração de quinze minutos, pelo interessado ou por seu Advogado. 
Art. 29 São admissíveis os seguintes recursos: 
I - pedido de revisão ao próprio Tribunal prolator da decisão, em qualquer época, 
fundado em fato novo, erro de julgamento ou em condenação baseada em falsa 
prova; 
II - recurso voluntário ao Tribunal Superior, no prazo de quinze dias. 
§ 1º Para o julgamento do pedido de revisão é exigido quorum mínimo de 
dois terços dos membros do Tribunal. 
§ 2º Todos os recursos previstos nesse Código serão recebidos com efeito 
suspensivo. 
Art. 30 As decisões unânimes do Tribunal Superior são irrecorríveis, exceto 
quanto ao recurso previsto no inciso I do art. 29 desse Código. 
Parágrafo único. Em havendo divergência, caberá, no prazo de quinze dias da 
intimação da decisão, o pedido de reconsideração. 
CAPÍTULO XI 
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS 
Art. 31 Os prazos previstos nesse Código são contados a partir da data de re-
cebimento da notificação do evento. 
Art. 32 Compete ao Conselho Federal de Administração formar jurisprudên-
cia quanto aos casos omissos, ouvindo os Regionais, e incorporá-la a este 
Código. 
Art. 33 Aplicam-se subsidiariamente ao processo ético as regras gerais do 
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Teorias administrativas
Código de Processo Penal, naquilo que lhe for compatível. 
Art. 34 O Administrador poderá requerer desagravo público ao Conselho Re-
gional de Administração quando atingido, pública e injustamente, no exercí-
cio de sua profissão. 
Art. 35 Caberá ao Conselho Federal de Administração, ouvidos os ConselhosRegionais e a classe dos profissionais de Administração, promover a revisão e 
a atualização do presente Código de Ética, sempre que se fizer necessário. 
Aprovado na 6ª reunião plenária do CFA, realizada no dia 28 de março de 2001. 
Alterado na 1ª reunião plenária do CFA, realizada no dia 6 de março de 2002. 
(1) Nova redação conferida pela Resolução Normativa CFA n.º 264, de 6 de março 
de 2002. 
(2) Renumeração conferida pela Resolução Normativa CFA n.º 264, de 6 de 
março de 2002. 
(Disponível em: <www.cfa.org.br/download/RN01253.pdf>.)
Atividades de aplicação
1. Em que se baseava o gerenciamento pela produção desenvolvido no 
final do século XIX? Caracterize-o.
2. Por que, segundo a Teoria Clássica da Administração, a função admi-
nistrativa se sobressai perante as demais funções? 
3. Elabore um pequeno texto dissertando a respeito da importância em 
se estudar as primeiras teorias administrativas para a ampliação do co-
nhecimento gerencial.
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Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel F. Dominando os Desafios do Empreendedor. São 
Paulo: Makron Books, 2001.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São 
Paulo: McGraw-Hill, 1989.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em ne-
gócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-
nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
JOSÉ PEREIRA, Heitor; APARECIDO DOS SANTOS, Silvio. Criando seu Próprio Ne-
gócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: Sebrar, 1995.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
ZIDER, Robert. Oficina Empreendedora. São Paulo: Makron Books, 1999.
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Teorias administrativas
Gabarito
1. O gerenciamento da produção baseava-se eminentemente no pla-
nejamento e controle da produção, pois era preciso desenvolver um 
método em que os gerentes facilmente verificassem o andamento da 
produção; dessa feita acontece o parcelamento das tarefas em ações 
cada vez menores, especializadas, fragmentadas, em que cada traba-
lhador desenvolvia uma pequena parte de um produto.
2. Porque a função administrativa – planejar, organizar, dirigir, comandar 
e controlar – está presente em todas as demais funções que devem 
existir em uma empresa, enquanto que a natureza das demais funções 
não está presente na função administrativa; isto é, para que produção, 
finanças, contábil etc. sejam desenvolvidas, é primordial que se admi-
nistre, enquanto que as atividades objeto da produção, das finanças e 
da área contábil, por exemplo, não são desenvolvidas dentro da fun-
ção administrativa.
3. Nesse pequeno texto os alunos deverão ser capazes de expor as prin-
cipais ênfases de cada uma das escolas de pensamento teórico da 
Administração, apontando como cada uma dessas ênfases “revolucio-
nou” o conhecimento da Administração, acrescentando elementos va-
riáveis ligados aos recursos existentes dentro das firmas, ou seja, como 
as pessoas, as tarefas, o ambiente, a tecnologia, as regras e a autorida-
de e os objetivos empresariais passaram a ser considerados dentro das 
empresas. Este é o verdadeiro motivo pelo qual é importante ter co-
nhecimento da trajetória das teorias da Administração para o gerente 
moderno.
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Anotações
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Introdução à 
Administração
In
tr
o
d
u
çã
o
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 A
d
m
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tr
aç
ão
Introdução à 
Administração
João Bonome
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2958-7
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