LOGÍSTICA E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

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LOGÍSTICA E 
CENTROS DE 
DISTRIBUIÇÃO
Professor Me. Paulo Pardo
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; PARDO, Paulo. 
 
 Logística e Centros de Distribuição. Paulo Pardo. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. 
 208 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Logística. 2. Centros . 3. Distribuição 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1678-9
CDD - 22 ed. 658.7
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Robson Yuiti Saito
Qualidade Textual
Érica Fernanda Ortega
Ilustração
Bruno Cesar Pardinho
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Me. Paulo Pardo
Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina. 
Atualmente, é Diretor de Operações na Faculdade Católica Paulista, 
responsável pelo planejamento, execução e gestão do projeto de EAD da IES. 
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de 
Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: sistema financeiro 
nacional, bolsa de valores, mercado de ações, logística. É professor de pós-
graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá, PR. 
Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas 
e publicações, acesse seu currículo no endereço a seguir: <http://lattes.cnpq.
br/8141003354179820>.
SEJA BEM-VINDO(A)!
É sempre uma honra e uma grande responsabilidade trabalhar uma disciplina de for-
mação superior com um público tão exigente, como é o seu caso. Na formação de um 
gestor, certas competências são requeridas e, sem dúvida, a competência que trata da 
gestão de processos logísticos é uma das mais demandadas.
No ambiente organizacional da atualidade não basta ser inovador, ter excelente estrutu-
ra de custos e até ter um ótimo atendimento se, no final das contas, você não conseguir 
fazer chegar o produto ao cliente da forma combinada, a um preço justo, atendendo a 
necessidade ou o desejo do cliente exatamente no tempo que ele espera.
Várias empresas até nascem com propostas muito interessantes, mas acabam perden-
do-se no meio do caminho, justamente por não ter uma arquitetura de canais de distri-
buição eficiente e eficaz. Conhece alguma empresa que passou por isso?
Consideraremos essas questões ao longo do nosso livro. Para facilitar nossos estudos, as 
unidades deste livro foram distribuídas da seguinte forma:
A Unidade I tratará do conceito de logística integrada, veremos a logística no contexto 
brasileiro, grande responsável pelo elevado “Custo Brasil”. Trataremos inicialmente do 
uso dos modais de transporte no Brasil e os desafios que se apresentam às empresas.
A Unidade II nos apresentará o conceito de nível de serviço ao cliente. A logística é fun-
damental para oferecer um nível de serviços ótimo ao cliente e isso tem implicações na 
tomada de decisão por parte dos gestores.
Na Unidade III, abordaremos as características dos modais de transporte e o conceito de 
cadeia de suprimentos. Entender as interações da empresa no processo de atendimen-
to ao cliente que pode trazer vantagens competitivas importantes neste mercado tão 
acirrado.
A Unidade IV tratará da aplicação da Tecnologia da Informação nos sistemas logísticos 
e como a TI pode proporcionar ferramentas importantíssimas para o gestor nos seus 
processos decisórios. Também abordaremos a questão dos estoques, um tema sempre 
polêmico na logística.
Em nossa conclusão, a Unidade V tratará dos canais de distribuição. Analisar os canais 
de distribuição dará o suporte necessáriopara você formatar seu modelo de oferta de 
produtos ao mercado.
A verdade é que centenas de obras e estudos são publicados sobre logística e cadeias de 
suprimento. Não é nossa pretensão com essa obra esgotar o assunto, mas sim instigá-lo 
a conhecer mais.
Espero, assim, contribuir para possibilitar a transformação das ideias geradas durante a 
vida acadêmica, pessoal e profissional em oportunidades de sucesso e realização, como 
gestor de alto desempenho. Ótimos estudos!
APRESENTAÇÃO
LOGÍSTICA E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
15 Introdução
16 Histórico da Logística 
23 O Conceito de Logística Integrada 
26 Logística no Contexto Brasileiro 
28 Perspectivas da Infraestrutura Brasileira 
34 Considerações Finais 
40 Referências 
UNIDADE II
PERSPECTIVAS DO SERVIÇO AO CLIENTE
45 Introdução
46 O Serviço ao Cliente 
50 A Capacidade de Atendimento ao Cliente 
54 Noções do Serviço Perfeito 
59 Indicadores de Desempenho Logístico 
69 Considerações Finais 
76 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
MODAIS DE TRANSPORTE, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E 
GLOBALIZAÇÃO
79 Introdução
80 Entendendo os Modais de Transporte 
103 Os Prestadores de Serviços Logísticos 
107 Analisando o Supply Chain Management 
111 Globalização nos Serviços Logísticos 
114 Considerações Finais 
120 Referências 
122 Gabarito 
UNIDADE IV
RECURSOS, ESTOQUES E ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA
125 Introdução
126 O Papel da ti na Logística Integrada 
150 Analisando Previsões de Estoque 
156 Estruturas de Armazenagem 
164 Considerações Finais 
171 Referências 
172 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
CENTROS E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
175 Introdução
176 Entendendo as Funções de um Centro de Distribuição 
181 Compreendendo os Canais de Distribuição 
186 Relacionamentos no Canal de Distribuição 
191 Formatação do Canal de Distribuição 
199 Considerações Finais 
205 Referências 
206 Gabarito 
207 Conclusão
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Professor Me. Paulo Pardo
LOGÍSTICA E O CONTEXTO 
BRASILEIRO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer o histórico da logística.
 ■ Analisar o conceito de logística integrada.
 ■ Verificar os desafios logísticos no contexto brasileiro.
 ■ Apontar as perspectivas da infraestrutura brasileira para o futuro. 
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Histórico da logística
 ■ O conceito de logística integrada
 ■ Logística no contexto brasileiro
 ■ Perspectivas da infraestrutura brasileira
INTRODUÇÃO
Você já utilizou algum aplicativo de delivery de comida? São práticos, não é ver-
dade? Ou já fez alguma compra em portais de lojas? Para quem já está habituado 
com esses procedimentos, certamente nem pensa em ficar sem essas comodidades. 
Realmente, a tecnologia envolvida nisso é fantástica, mas, já parou para pensar 
que, ao fazer um simples pedido de uma pizza ou um pedido de valor maior, 
como a compra de uma TV, vários processos são disparados ao mesmo tempo?
Sim, é verdade! O portal recebe o pedido, de acordo com sua escolha, o seu 
banco faz a confirmação do pagamento do produto por meio de seu cartão de 
crédito à empresa vendedora, o pedido chega até a área responsável que, se for 
uma pizzaria, dispara a produção ou, se for uma TV, como no nosso exemplo, 
busca no estoque de produtos acabados da empresa, faz a separação, prepara o 
despacho e remete o produto por intermédio de meios próprios ou de um pres-
tador de serviços logísticos.
Sensacional, não acha? Parece tudo muito simples e prático. Esses são somente 
exemplos de operações logísticas que atendem necessidades e desejos de clien-
tes. Para o cliente, um dos chamados “momentos da verdade”, além da venda 
propriamente dita, é o recebimento do produto na data combinada. Esse aten-
dimento da expectativa do cliente traz uma sensação de satisfação difícil de ser 
descrita, que talvez você mesmo já tenha experimentado inúmeras vezes. O 
contrário também pode acontecer, ou seja, quando a entrega não corresponde 
às expectativas do cliente, resulta na perda de confiança e de credibilidade da 
empresa perante o mercado.
Assim, para você, gestor, entender a complexidade das operações logísticas 
e o impacto dessas operações nos chamados canais de distribuição é importante 
para seu sucesso empresarial.
Para esse entendimento, vamos estudar como iniciou essa grande e fasci-
nante história da logística empresarial. Vamos juntos?
Introdução
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HISTÓRICO DA LOGÍSTICA
Desde sempre, o ser humano necessitou aliar sua força física a utensílios para 
auxiliar na sua sobrevivência. Primeiro foram as armas leves como lanças, arco-
-e-flecha, que foram essenciais na obtenção de alimentos por povos nômades. 
Depois, vieram os utensílios para o cultivo do solo, fixando o homem à terra e 
produzindo uma outra necessidade: trocar os produtos originados do cultivo e 
da criação de animais com outros seres humanos, fixados em outras regiões que 
também passaram a ter excedentes de itens disponíveis.
Essas trocas exigiam algum tipo de transporte e a maior de todas as invenções 
da história – pelo menos é o que muitos acreditam – a roda, foi essencial para trans-
porte baseado em carros tracionados por força animal ou força humana. Os lombos 
de animais foram valiosos nos primórdios da civilização para viabilizar o transporte.
É interessante que as caravanas de mercadores eram bastante conhecidas já 
há milhares de anos. Também os fundamentos da armazenagem já estavam for-
matados. Lembre-se de uma parábola que consta nos Evangelhos, na qual Jesus 
relatou um homem tolo que teve uma superprodução de alimentos e, de forma 
egoísta, pensava em derrubar seus celeiros e construir maiores. Milhares de 
anos antes, também na Bíblia, consta o ato previdente de José do Egito que, após 
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interpretar o sonho de Faraó de que haveria 7 anos de fartura seguidos de 7 anos 
de fome, recomendou a construção de armazéns para guardar o excedente da 
época de bonança. Acreditando ou não na Bíblia, você provavelmente concorda 
que esses relatos ilustram uma necessidade importante, que é a armazenagem.
Veja que esses fundamentos da logística, além é claro de favorecer a sobrevivên-
cia, tinham também a noção clara de promover o comércio, primeiro com a troca 
pelo sistema de escambo, depois com a troca de produtos por moeda, dinheiro.
No entanto, é importante que você saiba que a principal força para o desen-
volvimento da logística não tinha nada de tão nobre como a troca de cereais e 
outros alimentos e sim outro aspecto característico do ser humano: o desejo de 
guerrear.
O meio militar é para a logística o que um meio de cultura em um labo-
ratório é para a bactéria. No meio militar, a logística encontrou sua principal 
expressão, suas estratégias, suas potencialidades.
Para ilustrar essa afirmação, voltemos nossa história para cerca de 2.500 
anos, quando um estrategista chinês, chamado Sun Tzu, escreveu um livro que 
sobreviveu ao tempo. O título deste livro é A Arte da Guerra.
O livro A Arte da Guerra descreve estratégias militares com fundamentos 
filosóficos, e essas estratégias foram o segredo do sucesso de vários comandan-
tes no decorrer dos séculos.
Entre os diversos ensinamentos desse livro, Sun Tzu já focava que a superio-
ridade logística poderia determinar o destino de uma batalha.
Vamos conhecer um trecho deste livro. Em uma certa passagem, Sun Tzu 
afirma que há cinco elementos importantes nas regras militares:
 ■ O primeiro é a análise do terreno.
 ■ O segundo é o cálculode força de trabalho e dos recursos de material.
 ■ O terceiro é o cálculo da capacidade logística.
 ■ O quarto é uma comparação da sua própria força militar com a do inimigo.
 ■ O quinto é uma previsão de vitória ou derrota.
Perceba que Sun Tzu coloca a capacidade logística como um de cinco elemen-
tos importantes nas regras militares.
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Outra frase que acho muito interessante desse livro é: “[..] na balança do poder, 
um dos pesos é baseado na capacidade logística” (SUN TZU apud CAMPOS, 
2012, p. 20). Percebemos, dessa forma, de uma forma bastante clara, a estreita 
ligação entre logística e as estratégias militares. E foi justamente essa estreita liga-
ção que conferiu à logística a importância fundamental na história das nações.
Você com certeza sabe que o formato do mundo atual foi construído à base 
da força militar. Em sua maioria, as nações são o que são ou por terem vencido 
grandes guerras, ou por terem sofrido grandes derrotas nessas mesmas guerras. 
Se você analisar um mapa da Europa Ocidental e da Oriental do início do século 
XX e comparar com um mapa atual, é perfeitamente possível comprovar esta afir-
mação. Não dá para estudar geopolítica atual usando um livro da década de 70!
Contudo, nos tempos modernos, principalmente a partir da segunda metade 
do século XX, a logística passou a ser fundamental também em outros aspectos. 
Ao estudarmos o desenvolvimento da logística, encontraremos etapas históri-
cas que podem ser identificadas por observação. Figueiredo e Arkader (2001, 
apud GOMES; RIBEIRO 2004) citam, ao descreverem cinco eras da logística, 
do século XX aos dias atuais. Elas estão retratadas a seguir, acrescidas de uma 
sexta etapa que você vai entender em seguida:
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Figura 1 - Fases da Logística
Fonte: adaptada de Gomes e Ribeiro (2004).
No trabalho original de Figueiredo e Arkader (2001 apud GOMES; RIBEIRO, 
2004), não existe essa fase, mas é ilustrativo incluí-la, por motivos óbvios. Até 
onde a tecnologia levará a logística, resta saber.
Podemos aproveitar esse momento para marcar algumas definições de logís-
tica que você encontrará na literatura sobre o assunto.
Como vimos, a logística ganhou as dimensões atuais principalmente por seu 
intenso uso no meio militar. No meio empresarial, as organizações passaram a 
perceber que seus processos deveriam ser tão eficientes quanto uma máquina 
militar. A batalha trava-se não com canhões, bombas ou aviões, mas com estraté-
gias, inteligência e foco, visando ganhar a competição pela preferência do cliente.
Ilustrativo dessa afirmação é o que aconteceu no Japão. Ao final da Segunda 
Guerra Mundial, essa pequena nação estava literalmente destruída. Seu parque 
fabril, que já não era eficiente para produtos não militares, estava em ruínas. A 
economia destroçada.
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Dois nomes foram importantíssimos para reverter esse quadro desolador. 
Foram chamados para ajudar na reconstrução do país um romeno, criado nos 
Estados Unidos (Joseph Moses Juran), e um norte-americano (Willian Edwars 
Deming). Eles passaram a aplicar sua experiência em controle estatístico da qua-
lidade e também a focar a importância da cadeia produtiva no atendimento ao 
cliente, seja ele interno ou externo. Juran e Deming também apresentaram uma 
visão clara de cadeia produtiva, como o fornecedor de insumos, a qualidade do 
processo produtivo e a entrega do produto ao cliente, dentro de especificações 
previamente determinadas e, em especial, na data estipulada. Ou seja, foi a qua-
lidade total com os fundamentos da logística que tornaram o Japão a potência 
que é hoje.
Lembrando mais uma vez que a logística recebe um grande impulso no seu 
desenvolvimento no meio militar, e olhando pelo lado das batalhas, percebe-se 
como é importante os soldados terem comida, suprimentos, armamentos no local 
certo e na hora certa. Tanto é assim que Netto (2010 apud CAXITO, 2014, p. 3) 
recupera um conceito importante de logística desenvolvido nas formas armadas,
[...] e vem do francês Logistique, e há outro que diz que a logística é a par-
te da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de projeto 
e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, 
reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operacionais 
e administrativos); recrutamento, incorporação, instrução e adestramen-
to, designação, transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desli-
gamento de pessoal; aquisição ou construção, reparação, manutenção e 
operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho 
de qualquer função militar; contrato ou prestação de serviços.
Sobre a origem do termo, além do francês, Caxito (2014) ainda lembra que alguns 
estudiosos sugerem que a palavra logística tem fundamento da antiga palavra 
grega Lógos, que tem o significado de razão, cálculo, pensar e analisar.
Considerando tudo isso, veja esta definição de logística: “[...] logística é o 
processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação e o armaze-
namento de materiais, peças e produtos acabados” (GOMES; RIBEIRO, 2004, p. 8).
Achou que essa definição descreve bem o que é logística? Veja, ela trata sobre aqui-
sição, ou seja, a compra de materiais. Essa atividade, sem dúvida, é muito importante. 
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Comprar bem significa ganhar vantagem competitiva em relação à qualidade e preço.
Quando nos referimos à parte da definição de logística que trata sobre movi-
mentação, podemos, é claro, pensar no transporte, que sempre é a fase da logística 
mais comentada. Entretanto, movimentar nem sempre se refere a caminhão, 
trem, avião ou a outro modal. Podemos movimentar produto, peça ou material 
dentro de um armazém, não é verdade? Claro que sim. E essa movimentação 
exige um planejamento cuidadoso.
E, por falar em armazém, a armazenagem é uma função que ganha grande 
relevância na logística. Você não pode deixar uma matéria-prima ou produto 
acabado ou semiacabado em qualquer lugar. O risco de perda é muito grande. 
Então, precisamos cuidar, sim, e muito bem, da questão da armazenagem.
O Council of Logistics Management – CSCMP, entidade que reúne milhares 
de profissionais da área de logística nos Estados Unidos, apresenta essa defini-
ção de logística:
[...] o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o 
custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques 
durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a 
essas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com 
o propósito de atender os requisitos do cliente (CAXITO, 2014, p. 3).
Essa definição ampliada é seguida por outros autores, com algumas variações, 
como é o caso de Razzolini Filho (2012, p. 24) que destaca que a logística deve 
[...] preocupar-se com a cadeia de abastecimento visando atender ao 
nível de serviço estabelecido pela empresa ao menor custo total pos-
sível, maximizando a lucratividade e favorecendo a continuidade dos 
negócios. 
Ampliaremos nossa consideração sobre cadeia de abastecimento mais à frente. 
Um dos mais citados autores do tema, Ronald H. Ballou, afirma que a logística 
empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que 
facilita o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o 
ponto de consumo final, assim como os fluxos de informações que colocam os 
produtos em movimentos, com o propósito de providenciar níveisde serviços 
adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 2002).
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Para Novaes (2007, p. 35), logística é 
[...] o processo de planejar, implementar e controlar de maneira efi-
ciente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e 
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Donald J. Bowersox e David J. Closs, autores obrigatoriamente referenciados 
quando o tema é logística, afirmam que logística é o processo de planejamento, 
implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenamento de merca-
dorias, serviços e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o objetivo de atender as necessidades do cliente (BOWERSOX; 
CLOSS, 2001).
Podemos tirar vários pontos em comum em todos os autores. Pode-se perce-
ber, por exemplo, que logística trata de fluxo, ou seja, movimento. Movimento 
de quê? De matérias-primas, de insumos, de produtos acabados e semiacabados 
e de um item que não pode passar despercebido: a informação. A maioria dos 
autores também concorda que, para uma boa gestão logística, o planejamento é 
primordial, como em qualquer atividade de gestão.
No entanto, a que finalidade se destina à logística?
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a logística tem como finalidade:
 ■ Os insumos corretos, na quantidade correta, com qualidade, no lugar cor-
reto, no tempo adequado, com método, preço justo e com boa impressão.
 ■ Ajudar a aumentar o grau de satisfação do cliente.
Você pode notar, então, que o cliente é o foco principal da logística empresarial. 
Por essa razão, podemos dizer que a missão da logística moderna é agregar valor 
aos bens e serviços de forma que o valor de local, de tempo, de qualidade e de 
informação se transforme em diferencial competitivo, com objetivo de propor-
cionar a redução de custos com a otimização dos recursos empregados.
O Conceito de Logística Integrada
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O CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRADA
Com o aumento da competitividade entre organizações, que não se restringe mais 
à competição local, mas envolve agora uma disputa por mercados no mundo 
todo, naturalmente, atender às necessidades do cliente e superar as suas expecta-
tivas é encarado como uma forma decisiva de ganhar a preferência, tornando-se 
referência em atendimento, algo que diferencia a empresa perante seu público.
Funcionalidades, preço e design não são mais fatores exclusivos de escolha por 
conta dessas semelhanças. Podemos até dizer que, em certas circunstâncias, 
os produtos hoje disponibilizados aos clientes quase se tornaram commodities, 
pois seus atributos se alinham cada vez mais. Portanto, o diferencial que ganha 
a preferência realmente está relacionado ao serviço prestado, ou seja, ao nível de 
serviço que a empresa oferece e é justamente nesse ponto que um serviço logís-
tico eficiente atrai um consumidor mais consciente de seu poder de escolha.
Os produtos hoje são muito parecidos em termos de funcionalidade. Já per-
cebeu que o produto de uma marca conhecida pode ter sido fabricado exa-
tamente no mesmo lugar de uma marca que você nunca ouviu falar?
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Nessa evolução competitiva e nas estratégias a ela relacionadas, a empresa 
busca alinhar suas visões estratégica, tática e operacional para tornar-se mais 
eficiente e eficaz em seus processos de desenvolvimento de produtos, de comercia-
lização, de distribuição e de pós-venda. Para isso, torna-se necessário a utilização 
de sistemas inteligentes, computadorizados, que permitam que ocorram esses 
fluxos físicos e informacionais nas organizações, em uma sinergia que de outra 
forma não seria possível. Essa sinergia interna entre processos organizacionais, 
sejam aqueles ligados mais à alta direção, ou os dos níveis negociais e de nível 
operacional, é chamada por muitos autores como logística integrada. Essa visão 
é relativamente recente, datando da década de 80/90, justamente quando a glo-
balização forçou as empresas a repensarem suas estratégias.
A Logística Integrada é o reconhecimento prático de que um sistema logís-
tico é composto de vários participantes. No quadro a seguir, você tem um resumo 
destes principais participantes:
Quadro 1 - Participantes principais de um sistema de logística integrada
PARTICIPANTE DETALHAMENTO
Cliente
Figura central no processo logístico. O processo logístico inicia-se 
sempre através das necessidades do cliente.
Área comercial
Composta pelo vendedor ou representante que atendeu o cliente; 
pelo marketing da empresa que participou em despertar o interesse 
do consumidor; pelos sistemas informatizados de atendimento ao 
cliente nas diversas plataformas no Ponto de Venda.
Administração
Composta por contabilidade, finanças, tesouraria, gerência de setores 
e departamentos.
Mercado
Composto por clientes potenciais e efetivos que podem adquirir ou já 
adquiriram o produto ou serviço.
Fornecedor
Parceiros comerciais que fornecem os componentes (matérias-primas, 
insumos, equipamentos etc.) necessários para a atividade produtiva da 
empresa.
Transportadora
Pode ser interna (setor de transporte) ou externa (prestador de serviço 
logístico) que se encarrega do fluxo de produtos entre as partes com-
ponentes do sistema.
Cliente
Como figura do processo logístico, recebe o produto ou serviço nas 
especificações e requisitos que gerou o fluxo do sistema.
Fonte: adaptado de Martins e Alt (2006).
O Conceito de Logística Integrada
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Um componente importantíssimo que, embora não 
esteja presente no Quadro 1 anterior não pode, de 
forma alguma, deixar de ser mencionado, é o fluxo 
de informações do sistema logístico integrado. Na 
verdade, em todos os participantes e suas interações 
há a geração de informações que precisam fluir pelo 
sistema para posicionar os participantes quanto ao 
estado atualizado do atendimento ao cliente. Sem 
esse elemento, os controles que devem ser implan-
tados para garantir a satisfação dos clientes ficarão 
comprometidos, impactando no resultado final do 
sistema. Lembre-se que a figura inicial e final do sis-
tema logístico sempre é o CLIENTE.
Pode acontecer que o cliente não entenda exatamente o papel da logística 
no atendimento de sua demanda, pois a linha mais visível para o cliente nor-
malmente é o setor comercial da empresa ou para os consumidores digitais, o 
portal de e-commerce. Entretanto, você, gestor, não deve em nenhum momento 
perder a noção de que o sistema logístico está em movimento, com interfaces 
claramente estabelecidas entre os setores críticos do atendimento. Isto pode ser 
visualizado na Figura 2:
Figura 2 - Interfaces do sistema logístico
Fonte: Martins e Alt (2006, p. 330).
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
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Você consegue visualizar as fronteiras do sistema na figura apresentada? A logís-
tica relaciona-se com a Produção em itens essenciais, como a programação da 
produção, a localização da planta industrial e as compras. Pelo lado do Marketing, 
os pontos de coincidência estão nos padrões de níveis de serviço, formação de 
preços, embalagem e localização de depósitos de produtos acabados.
Tenho certeza de que você, exercendo seu papel de gestor, deseja prestar o 
melhor serviço ao seu cliente. Não existe forma de conseguir isso sem o suporte 
da logística para o atendimento.
LOGÍSTICA NO CONTEXTOBRASILEIRO
O Brasil experimentou momentos econômicos históricos bastante distintos nas 
últimas décadas. O país, durante o século XX, já vivenciou momentos de mer-
cados abertos, outros de forte intervenção estatal e outros momentos de grande 
crescimento industrial. Cada fase desta, debaixo de governos democráticos e 
militares, exigiram decisões relacionadas à infraestrutura nacional cujos resul-
tados colhemos até os dias de hoje.
Momentos de recessão e crise econômica costumam “mascarar” uma dura 
realidade quanto à infraestrutura logística brasileira, que são seus enormes pro-
blemas de planejamento e de deficiências para utilização plena dos modais de 
transporte. Por outro lado, os momentos em que a economia está aquecida, 
demonstram que essas ineficiências não são resolvidas da noite para o dia e que, 
na verdade, os empresários e agentes econômicos precisam encontrar mecanis-
mos para otimizar o que tem em mãos para realizar as movimentações no país.
Veja como isso se demonstra em números:
Entre 2004 e 2013 e parte de 2014, o país apresentou crescimento no PIB 
acima dos 3% com exceção de 2009, ano do pico da crise econômica mundial 
e de 2011 quando ficou pouco abaixo deste número. De acordo com dados do 
IBGE, os resultados desse crescimento colocaram o Brasil entre as 7 maiores 
economias do mundo.
Logística no Contexto Brasileiro
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Esse crescimento resultou em uma natural intensificação no fluxo interno de pro-
dutos e o movimento de exportações igualmente cresceu de forma acentuada. 
Para se ter ideia, a cada ponto percentual de aumento no PIB, representa 2% em 
média de aumento de TKU, uma medida que expressa toneladas transportadas 
por quilômetro útil nos diversos modais disponíveis no Brasil.
De acordo com Fleury (2012, p. 8),
[...] em 2010, o Brasil atingiu pico de US$201,9 bilhões em exportações 
e US$181,6 bilhões em importações, com saldo comercial de US$25,3 
bilhões. Os principais exportadores do país são os setores de minera-
ção, químico e petroquímico e o agropecuário, responsáveis por mais 
da metade do valor apurado. A China é o maior comprador de produ-
tos brasileiros (15,2% das exportações), seguida por Estados Unidos 
(9,6%) e Argentina (9,2%).
Compare os fluxos de TKU transportadas pelos diversos modais entre o Brasil 
e outros países:
Quadro 2 - Comparativo Internacional na Matriz de Transportes
TABELA 1 - COMPARATIVO DAS MATRIZES DE TRANSPORTE EM DIVERSAS REGIÕES
Modal Brasil (2008) EUA (2008) UE (2008) China (2008)
Rodoviário 65,6% 28,9% 46% 11,2%
Ferroviário 19,5% 38% 11% 23,5%
Hidroviário 1,77% 6,8% 4% 15,4%
Cabotagem 9,59% 4,6% 37% 48,0%
Dutoviário 3,8% 21,5% 3% 1,8%
Aéreo 0,05% 0,3% 0% 0,1%
Fonte: Fleury (2012, p. 9).
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
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Outra comparação interessante é com países que possuem uma grande extensão 
territorial, como o Brasil, que podemos ver na Figura a seguir:
Figura 3 - Comparativo da matriz de transportes com países de extensão territorial semelhante
Fonte: Oliveira e Porto (2016, p. 2).
O que estes números nos revelam?
Claramente nos mostram que a vocação de transporte no Brasil – pelo menos 
a que foi escolhida há décadas atrás – foi o modal rodoviário.
Para a infraestrutura nacional, o impacto é a demanda por mais rodovias e 
que estas estejam bem conservadas. Por outro lado, também sinaliza a necessi-
dade de que os demais modais recebam atenção, especialmente do poder público, 
viabilizando seu uso mais intensivo.
PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA
A infraestrutura logística no Brasil tem apontado aumento no uso de outros 
modais de transporte – embora não a ponto de substituir o transporte rodoviário.
Por exemplo, a Confederação Nacional dos Transportes – CNT, todos os anos 
publica um Anuário dos Transportes, com números do setor. Ao analisar essa publi-
cação, é interessante você buscar obter as informações quanto a essa utilização. No 
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ano de 2016, para se ter ideia, foram trans-
portados por trem 341,2 bilhões de TKU, 
representando um pequeno aumento em 
relação ao ano anterior. Os números variam 
de um ano para outro, mas é importante fri-
sar a necessidade de investimentos para que 
a infraestrutura de transporte dê conta das 
necessidades de movimentação de produ-
tos no Brasil.
Recorrendo aos dados do Anuário de 
2017, que traz os números do ano de 2016, 
um primeiro dado é com relação à exten-
são de nossa malha rodoviária. A seguir, 
veja estes números da CNT.
MALHA RODOVIÁRIA
A extensão da malha rodoviária brasileira é 
de 1.720.643,2 km, incluídos nesse número 
trechos pavimentados e sem pavimento.
É uma malha extensa, mas é preo-
cupante constatar, por esse relatório, que 
somente 12,2% são pavimentados, ou seja, 
210.618,8 km de asfalto nas rodovias.
Temos somente 5,3% de pistas duplas 
no país e 94% de pista simples. Ao publi-
car esse Anuário de 2017, somente 0,7% de 
rodovias estavam em obras de duplicação.
Outros dados relevantes em relação ao 
transporte rodoviário dão conta de que 58,2% 
das rodovias tem algum tipo de problema no 
seu estado geral (CNT, 2017, on-line)1:
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 ■ 48,3% dos trechos avaliados têm problemas no pavimento.
 ■ 51,7% dos trechos avaliados apresentam deficiência na sinalização.
 ■ 77,9% dos trechos avaliados têm falhas na geometria.
 ■ (CNT, 2017, online)1.
MALHA FERROVIÁRIA
A CNT (2017, on-line)1 também publicou dados sobre a malha ferroviária brasi-
leira, tida como um importante mecanismo de transporte para longas distâncias 
de produtos de menor valor agregado, especialmente as commodities agrícolas. 
Comparativamente à malha rodoviária, nossas ferrovias tem uma extensão muito 
menor, chegando a 29.165 km. A maior parte dessa malha é operada por empresas 
privadas, desde que, no governo FHC, houve a privatização da Rede Ferroviária 
Federal S/A (RFFSA) e os governos estaduais, seguindo a mesma orientação, tam-
bém privatizaram seus trechos estaduais.
Os números da CNT (2017, on-line)1 
revelaram que temos 3046 locomoti-
vas operando no país e 102.043 vagões. 
Como mostrado anteriormente, no ano 
de 2016, foram 341,2 bilhões de TKU 
transportados no Brasil por ferrovias.
Importante destacar que o trem é um 
modo de transporte importante para a 
logística de passageiros. As grandes cida-
des, especialmente, dependem em grande 
medida do trem para o transporte de 
pessoas, chegando o trem a transportar 
1.889.208 passageiros em 2016.
Um dos grandes problemas de infra-
estrutura na nossa malha ferroviária tem 
a ver com os próprios trilhos de trem, 
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que não seguem um padrão em todo o país em relação à distância entre trilhos 
(chamado de bitola), dificultando uma integração entre diferentes ferrovias. 
Outro fator dificultador são os trechos urbanos de rodovias exploradas para 
carga, reduzindo a velocidade dos trens. Isso reduz a produtividade desse tipo 
de transporte no Brasil, considerando que a velocidade média dos trens no nosso 
país é de meros 25 km/h contra 80 km/h dos Estados Unidos.
TRANSPORTE AQUAVIÁRIO
O Brasil é um país com uma gigantesca costa navegável, o que contribui para 
o transporte de cabotagem, ou seja, aquele que acontece entre portos da costa 
do mesmo país. Também temos grandes rios navegáveis, que seriam extrema-
menteúteis se fosse potencializado o transporte por barcaças. De todo modo, o 
Anuário 2017 da CNT traz alguns números interessantes sobre a utilização da 
água como meio de transporte (transporte aquaviário):
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No ano de 2016, foram movimentadas 997,4 milhões de toneladas pelos ter-
minais portuários brasileiros, sendo assim divididos os tipos de cargas:
 ■ Granel sólido: 628,9 milhões de toneladas (queda de 0,7% em relação a 
2015).
 ■ Granel líquido: 218,0 milhões de toneladas (queda de 3,8% em relação 
a 2015).
 ■ Carga conteinerizada: 100,1 milhões de toneladas (queda de 0,5% em 
relação a 2015);
 ■ Carga geral solta: 50,4 milhões de toneladas (aumento de 5,3% em rela-
ção a 2015) (CNT 2017, on-line)1.
O meio aquaviário, especialmente sua subdivisão de transporte marítimo de 
longo curso, é o grande responsável pelo fluxo das exportações do agronegó-
cio brasileiro. O número de 740,7 milhões de toneladas transportadas em 2016 
dessa forma comprova isso.
Entre portos nacionais, ou seja, na navegação de cabotagem, foram 212,5 
milhões de toneladas transportadas em 2016.
Podemos analisar os números todos apresentados sob dois pontos de vista: 
temos de fato um déficit enorme, crônico, de infraestrutura. Por outro lado, 
temos um potencial enorme para crescimento, que, com seriedade e trabalho, 
planejamento e condução responsável, pode fazer o Brasil ocupar um lugar de 
destaque no cenário mundial de produção de commodities e de bens de maior 
valor agregado, provenientes de polos industriais que poderão ser instalados 
pelas diversas regiões do país.
A América Latina Logística - ALL era a maior empresa de ferrovias do Brasil, ten-
do assumido a maior parte do legado da antiga Rede Ferroviária Federal S/A 
(RFFSA). Recentemente, uma grande empresa (COSAN) adquiriu a ALL, em uma 
operação de fusão. A ALL passou a operar sob a bandeira da RUMO Logística.
Fonte: o autor.
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Em termos de competitividade, a configuração da infraestrutura de transpor-
tes do Brasil faz que fiquemos em grande desvantagem em relação aos países 
desenvolvidos e mesmo para países em desenvolvimento. O Banco Mundial em 
um estudo de desempenho logístico, em que leva em conta fatores como con-
sistência/ Confiabilidade, Rastreamento de Carga, Competência dos Serviços, 
Disponibilidade de Transporte, Procedimento de Alfândega e Infraestrutura, 
constrói um ranking mundial, no qual o Brasil ocupa apenas a 61ª colocação, uma 
posição incômoda frente aos competidores. Veja esse ranking na Figura a seguir:
 
Figura 4 - Desempenho logístico do Brasil no cenário mundial
Fonte: Lima (2014, on-line)2.
Teremos uma consideração mais pormenorizada dos chamados modais de trans-
porte na nossa Unidade III.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), ao concluir essa unidade, ficou bastante claro para nós que 
a logística é fundamental para qualquer processo organizacional. Alçada ao sta-
tus de disciplina acadêmica (durante muitos anos foi vista como uma espécie de 
“apêndice” do Marketing), a logística é considerada, como vimos, uma das últi-
mas fronteiras para redução dos custos de uma empresa.
O militarismo foi o grande “meio de cultura” da logística, possibilitando sua 
evolução, tanto no sentido de promover um estudo adequado dos recursos, flu-
xos desses recursos, estoques, como também de pessoal treinado e capacitado 
para lidar com os desafios da movimentação em tempos de guerra.
Agora, em pleno século XXI, as empresas buscam tornar seus produtos dis-
poníveis aos clientes em qualquer parte do mundo. Para isso, a integração é 
fundamental. A tecnologia rompeu a barreira da integração de informações e, 
por conta disso, o consumidor consegue, de forma fácil e intuitiva, fazer suas 
compras de literalmente qualquer fornecedor, não importa onde esteja.
Como gestor, é importante entender esse cenário e antecipar-se às mudan-
ças que ainda virão. Compreender os diversos sistemas que compõem a logística 
integrada, bem como estar atento às mudanças no comportamento do consumi-
dor que se tornam requisitos básicos para os dias atuais.
Também foi importante situá-lo sobre as perspectivas logísticas do Brasil, 
um país repleto de potencialidades e desafios, mas que carece de um planeja-
mento de infraestrutura logística mais voltado para efetividade dos fluxos de 
produtos e redução dos custos.
Diante disso, precisamos ter em mente onde estamos, até para que possamos 
tomar decisões levando em conta toda a complexidade da infraestrutura nacional.
Reflita sobre o panorama da logística no Brasil e pense em alternativas viá-
veis para tornar o seu negócio mais rentável e competitivo. Muito sucesso!
35 
1. Como em muitos outros campos que estão incorporados à rotina das pessoas e 
organizações, a logística também se desenvolveu – embora não tenha se origi-
nado – nos campos de batalha. Esse desenvolvimento histórico é marcado por 
alguns acontecimentos. Sobre esse tema, leia as afirmativas a seguir:
I. Foi especialmente a partir da década de 70 que o foco da logística passou 
a ser o cliente, com destaque para a produtividade e custos de transporte.
II. O escoamento da produção agrícola foi o principal foco da logística no início 
do século XX.
III. O auge do SCM (Supply Chain Management) foi no final do século XIX quan-
do Henry Ford terceirizou toda sua produção de automóveis.
IV. Foi nas guerras do século XX que os princípios de logística foram usados 
pela primeira vez em campos de batalha.
É Correto apenas o que se afirma em:
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, III e IV.
2. O Brasil, como país de dimensões continentais, necessitaria ter uma infraestru-
tura de transporte adequada ao seu gigantismo. Não é o que ocorre na prática. 
Vivenciamos sérios problemas para o escoamento da nossa produção, com re-
flexos negativos para toda a sociedade. Sobre essa questão, leia as afirmativas 
a seguir:
I. No transporte rodoviário, os trechos pavimentados têm uma extensão mui-
to menor que os trechos sem pavimento.
II. Um destaque na infraestrutura logística do Brasil é o transporte marítimo, 
grande responsável pelo escoamento da produção do agronegócio do país.
III. Uma das grandes vantagens do Brasil no transporte ferroviário é a padroni-
zação dos trilhos, única em todo o país.
IV. No Brasil, o transporte ferroviário não é só importante para o transporte de 
cargas, como também o de passageiros, especialmente nas grandes cida-
des.
É Correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
36 
b) II e IV, apenas.
c) II, III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
3. Podemos encontrar no Brasil todos os modais de transporte, sendo que alguns 
têm uma relevância maior, pelo volume de cargas que transportam. Em nosso 
país, pela ordem de utilização, da maior para a menor utilização, os modais 
estão ranqueados assim:
a) Modal rodoviário; modal aquaviário; modal aéreo, modal dutoviário.
b) Modal ferroviário; modal dutoviário; modal rodoviário, modal aquaviário.
c) Modal aéreo; modal rodoviário; modal ferroviário; modal aquaviário.
d) Modal rodoviário; modal ferroviário; modal aquaviário; modal dutoviário.
e) Modal ferroviário; modal aquaviário; modal aéreo; modal dutoviário.
4. Uma figura central é destaque em todo o planejamento logístico: o cliente. 
Entende-se que é necessário mobilizar os recursos de todos os participantes 
em uma cadeia de suprimentos para que as necessidades dessa figura sejam 
atendidas. Entramos então no campo da logística integrada. Sobre esse tema, 
leia as afirmativas aseguir:
I. Na área comercial, podemos encontrar vendedores e representantes comer-
ciais que atendem o cliente.
II. A atividade produtiva da empresa é suprida por parceiros comerciais, classi-
ficados como fornecedores na logística integrada.
III. O fluxo de produtos entre as partes componentes do sistema é estabelecido 
pelos serviços de transportadores internos ou externos.
IV. Os processos logísticos iniciam e finalizam no ciente, que demanda e que 
recebe o produto ou serviço de acordo com suas especificações e requisitos.
É correto o que se afirma em:
a) I, somente.
b) I e II, somente.
c) II e III, somente.
d) I, II e IV, somente.
e) I, II, III e IV.
37 
5. Na visão do cliente, o setor comercial – parte integrante do marketing empre-
sarial - é que se faz mais presente, pois é onde o cliente estabelece sua linha 
de contato, seja pessoalmente ou por mecanismos de interação eletrônica. 
Atender essas necessidades do cliente são funções importantes, que envolvem 
processos do marketing, da logística e da produção, que possuem interfaces 
claras entre si. Sobre esse tema, leia as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas:
I. Enquanto o marketing se preocupa com pesquisa de mercado, promoção 
e propaganda, é importante lembrar das interfaces desses processos com 
a logística.
PORQUE
II. A logística estabelece uma interface com o marketing ao estabelecer os 
padrões dos níveis de serviço e contribuir com a formação de preços dos 
produtos.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa cor-
reta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
38 
Capacitação profissional para a Logística
Não é necessário fazer uma pesquisa sofisticada para afirmar que a profissão de Logís-
tica é pouco madura no Brasil. Em primeiro lugar, porque a maioria dos profissionais da 
área desenvolveu sua carreira a partir de experiências proporcionadas pelo ambiente de 
trabalho, sem o devido complemento de educação formal.
Além disso, a Logística passa por uma intensa transformação conceitual, envolvendo 
técnicas de difícil implementação: gestão integrada da cadeia de suprimentos; gestão 
por processos; times multifuncionais; entre outras.
Finalmente, há de se mencionar a complexidade tributária e a deficiência de infraestru-
tura que, juntas, limitam a produtividade de estradas, portos e ferrovias; o custo logísti-
co nacional é estimado em 12,6% do PIB, maior que o nível de 8,2% dos Estados Unidos, 
ou seja, o profissional convive com dificuldades que inibem a otimização operacional 
das empresas e do país.
Toda situação de ineficiência representa uma oportunidade e, nesse contexto, a ASLOG 
vem apoiando comitês técnicos, com o objetivo de diagnosticar e difundir as melhores 
práticas em logística. Entretanto, de pouco adianta realizar essa tarefa se não for con-
siderada uma questão importante: como preparar profissionais que possam liderar e 
suportar a difusão das melhores práticas?
Por mais que os recursos financeiros e tecnológicos sejam importantes, não conseguimos 
sequer organizá-los se não dispusermos de recursos humanos suficientemente prepara-
dos em todos os níveis da logística. A solução para essa questão não é simples, mas, entre 
outras medidas, deve considerar uma mudança de atitude de toda a sociedade. Institui-
ções de ensino precisam estar mais conectadas com as necessidades do mercado.
Empresas podem investir mais em treinamento direcionado às suas demandas mais es-
pecíficas. Consultorias podem oferecer serviços de seleção e treinamento, considerando 
habilidades técnicas e competências interpessoais necessárias ao exercício da Logística. 
Profissionais da área devem assumir a liderança de seu próprio desenvolvimento. O de-
safio não é simples. Mas existem duas questões básicas que todos devem ter em mente:
• gestores de pessoas devem entender a importância de explorar ao máximo a po-
tencialidade natural de cada indivíduo, entendendo que algumas deficiências po-
dem ser eliminadas com o devido treinamento, de modo a gerar uma boa relação 
custo/benefício; e
• profissionais devem aproveitar todas as oportunidades de desenvolvimento e 
aprendizado, buscando conhecimento não somente dentro da escola e do traba-
lho, mas em todos os ambientes propícios.
É dentro desse contexto que a Gestão de Pessoas ganha importância estratégica para 
viabilizar o pleno desenvolvimento da Logística das empresas e do país, bem como, ga-
rantir-lhes uma posição de destaque no mundo globalizado.
Fonte: Purves (2018, on-line)3.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Há diversas oportunidades profi ssionais na logística. Você pode ver alguns cargos e 
funções nessa área, acessando o conteúdo a seguir. 
Web: <https://youtu.be/f5OBS7iP9yQ>.
Sully – o herói do Rio Hudson (2016)
Sinopse: essa é a história de Sully - O Herói do Rio Hudson. Em janeiro de 
2009, quando fez um pouso de emergência nas geladas águas de Nova York, 
garantindo a segurança de 155 pessoas (entre passageiros e tripulação), o 
piloto Chesley Sullenberger estava apenas fazendo o seu trabalho. 
Comentário: os aviões são meios rápidos e efi cientes para o transporte 
de passageiros e cargas. No entanto, acidentes aéreos sempre chamam à 
atenção e geralmente são carregados de emoção. Esse fi lme mostra um 
desses acidentes.
Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimentos (2001)
Donald J. Bowersox e David J. Closs
Editora: Atlas
Sinopse: este livro trata do desenvolvimento e dos fundamentos da 
logística empresarial. Apresenta a visão dos autores em relação ao futuro 
da logística nas empresas e seu papel na competitividade entre elas. 
Expande o assunto e as perspectivas para refl etir a crescente importância 
do papel da logística na estratégia competitiva globalizada. Apresenta, 
também, os objetivos, os procedimentos das operações e as estratégias 
necessárias para atingir o gerenciamento integrado de uma cadeia de 
suprimento.
REFERÊNCIAS
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CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
FLEURY, P. Logística no Brasil: situação atual e transição para uma economia verde. 
Rio de Janeiro: FBDS, 2012.
GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à 
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REFERÊNCIAS
GABARITO
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4. E.
5. A.
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Professor Me. Paulo Pardo
PERSPECTIVAS DO SERVIÇO 
AO CLIENTE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender os conceitos de serviço ao cliente.■ Analisar a capacidade de atendimento ao cliente.
 ■ Ter noções do que se classifica como serviço perfeito.
 ■ Compreender os indicadores de desempenho logístico.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O serviço ao cliente
 ■ A capacidade de atendimento ao cliente
 ■ Noções do serviço perfeito
 ■ Indicadores de desempenho logístico
Introdução
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INTRODUÇÃO
Um dos pontos mais sensíveis em qualquer operação empresarial é ganhar e con-
solidar seu mercado consumidor. Essa dificuldade, na verdade, é, ao meu ver, 
causada por outra muito mais importante: conhecer de fato quem é o seu cliente 
e o que esse cliente espera, o que ele deseja ou, como diz os princípios das nor-
mas ISO, conhecer os REQUISITOS do cliente.
Pode parecer um assunto trivial, afinal, não deveria ser necessário pergun-
tar para o empresário quem é o seu cliente, não é mesmo? Ele deveria conhecer 
esse cliente profundamente, afinal, justamente esse cliente que paga o “salário” 
do empresário, ou seja, seus lucros advêm deste personagem tão importante.
Contudo, não pense que todos os empresários têm essa resposta clara. Nem 
todos, infelizmente, conhecem quem são seus clientes. Na verdade, muitos 
empresários enxergam um mercado sem rosto, sem personalidade e, portanto, 
sem desejos e necessidades. Lamentável!
Para conhecer seu cliente, talvez um primeiro passo recomendável é colocar-
-se no lugar do cliente. Esse exercício não é tão difícil assim. Afinal, todos somos 
clientes, o tempo todo. Precisamos de diversas coisas ao longo de um dia comum. 
Pense em quem atende suas necessidades. Pense também de que maneira você 
é atendido e, finalmente, pense em como você se sente tão logo receba de seus 
“fornecedores” suas demandas. Qual é seu nível de satisfação? Se você ficou ple-
namente satisfeito, provavelmente considerará seriamente repetir a experiência. 
No entanto, se a experiência foi frustrante, dificilmente você voltará a buscar o 
produto ou serviço daquele fornecedor e, mais grave, provavelmente vai exter-
nar essa insatisfação para outras pessoas.
Sem dúvida, essa pequena consideração lembra-nos que o assunto do serviço 
ao cliente e sua satisfação devem ser uma preocupação central do planejamento 
estratégico das empresas. E a logística tem muito a contribuir com esse objetivo.
Bons estudos!
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O SERVIÇO AO CLIENTE
Um dos temas mais discutidos no meio empresarial é o serviço ao cliente. Embora 
seja um assunto recorrente, não pense que já existe um consenso sobre esse tema. 
Imagine então entender algo tão complexo sob uma ótica de processos logísti-
cos. Não é nada fácil.
Vamos ser objetivos ao tratar desta questão. Para isso, utilizaremos a defini-
ção de Lalonde e Zinszer (apud BOWERSOX; Closs, 2011) que estabelecem que 
serviço ao cliente é uma somatória de (1) atividade com (2) níveis de desempenho 
aliado a (3) uma filosofia de gestão. Assim, para esses autores, serviço ao cliente 
deve abranger estas três perspectivas. A definição de serviço ao cliente ficaria assim:
[...] o serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefí-
cios significativos de valor agregado à cadeia de suprimento de maneira 
eficiente em termos de custo. Esta definição mostra a tendência de se 
considerar o serviço ao cliente como uma atividade decorrente de um 
processo sujeito aos conceitos de gerenciamento da cadeia de supri-
mentos (BOWERSOX; CLOSS, 2011, p. 71).
Outros autores vão por essa mesma linha de pensamento, considerando que o 
nível de serviço é o mesmo que o serviço prestado ao cliente. Gonçalves (2013, p. 
89) resgatam as seguintes definições de autores sobre serviço prestado ao cliente:
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Ballou (2006) o define como “a qualidade com que o fluxo de bens e ser-
viços é gerado”; Bowersox e Closs (1996), por sua vez, consideram que a 
competição logística deve ser tratada como um recurso estratégico para 
o planejamento da prestação do serviço ao cliente; enquanto Lalonde e 
Zinszer (1976, p. 139) afirmam que “o serviço ao cliente é um processo 
cujo objetivo é fornecer benef́icios significativos de valor agregado à ca-
deia de suprimentos de maneira eficiente em termos de custo.
Dessa forma, Gonçalves (2013) procura estabelecer que serviço ao cliente e nível 
de serviço têm uma diferenciação importante: enquanto, por um lado, serviço 
ao cliente seria uma contrapartida que a empresa oferece para atender o desejo 
ou a necessidade de um cliente, ou até mesmo satisfazer a percepção do desejo 
do cliente, retratada na pretensão de adquirir um produto ou serviço da empre-
sa;por outro, o nível de serviços é medido como o nível de atenção que a empresa 
dá ao seu cliente, representando toda a cadeia de eventos que é disparada para 
atender à venda, desde o momento da recepção do pedido até a efetiva entrega 
do produto ao cliente. Além disso, na atualidade, esse nível de serviços também 
envolverá, na maior parte das vezes, um serviço de pós-venda, como a assistên-
cia técnica oferecida.
Quando pensamos nesta definição, concluímos que serviço ao cliente tem 
impactos importantes para a logística empresarial. Para que você tenha ideia 
do quanto representa esse impacto, imagine que o serviço ao cliente, de acordo 
com Gonçalves (2013), representa 20% dos custos totais, com impacto de 80% 
nos negócios da empresa.
Gonçalves (2013) traz à atenção um estudo realizado nos EUA pelo National 
Economic Development Center que relacionou as necessidades de serviço ao 
cliente, classificando aqueles que apresentam 7 elementos como sendo de serviços 
de alta performance. Esses elementos são: Produto; Custo; Quantidade; Cliente; 
Tempo; Lugar e Condições. A figura a seguir reproduz os resultados dessa pes-
quisa, com o desejo do cliente em relação aos elementos citados:
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Figura 1 - Desejo do cliente em relação aos serviços logísticos
Fonte: Gonçalves (2013).
Observe que as exigências do cliente em relação aos serviços logísticos são rela-
tivamente conhecidas, ou seja, não há, basicamente, nenhum elemento inédito 
nessas exigências. No entanto, muitas empresas não conseguem entregar um nível 
de serviços nesses elementos, que as tornem referências de qualidade no mercado.
Grant (2013, p. 19-20) destaca a importância do serviço ao cliente:
[...] uma empresa pode usar o serviço ao cliente como diferencial ante 
seus concorrentes e, assim, obter uma vantagem competitiva e me-
lhorar sua lucratividade. Tem-se demonstrado que a lucratividade do 
cliente aumenta ao longo do tempo em razão do aumento das compras 
e também da redução dos custos que o serviço ao cliente proporciona. 
Além disso, uma redução de 5% na taxa de abandono de clientes pode 
representar um aumento de 25% a 85% nos lucros da empresa no perí-
odo em que manteve esses clientes.
O custo de abandono do cliente, de fato, deve ser levado em consideração pelos 
gestores, no entanto, na prática, muitas empresas consideram que o cliente mais 
importante é o próximo.
O fato é que se torna difícil equalizar o que atende às expectativas do cliente, 
pois as expectativas do empresário podem ir para uma direção, enquanto às do 
cliente podem ir para outra. Nesse sentido, é ilustrativa a definição de Lalonde, 
Cooper e Noordewier (1988 apud GRANT, 2013, p. 21), quando dizem que ser-
viço ao cliente é:
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[...] um processo que ocorre entre o comprador, o vendedor e um ter-
ceiro. O processo resulta em um valor agregado ao produto ou serviço 
nessa troca. Esse valor agregado no processo de troca pode ser de curto 
prazo, por exemplo, em uma única transação, ou de prazo mais longo, 
como em um relacionamento contratual. O valor agregado é também 
compartilhado para que os participantes da transação ou contrato fi-
quem em melhor situação ao término da transação ou contrato do que 
estavam antes. Assim, do ponto de vista de processo: serviço ao cliente 
é um processo para prover benefícios de valor agregado significativos à 
cadeia de suprimento de um modo efetivo em custo.
Sendo o serviço ao cliente um processo, há várias etapas envolvidas. Há tam-
bém, na definição exposta, um pressuposto indispensável, que é o fato de que se 
deve agregar valor ao cliente, ou seja, ele deve perceber claramente que a tran-
sação que efetuou foi benéfica para ele, que houve ganhos.
Como se cria valor para um cliente? Grant (2013) pontua que os profissio-
nais de marketing e logística consideram que houve criação de valor quando os 
benefícios que o cliente percebe que advém de uma compra são maiores do que 
os valores despendidos na compra.
Basicamente, o que uma organização deve buscar fazer – e melhor que seus 
concorrentes – é identificar quais de seus processos e atividades que geram valor 
para seus clientes. Parece bem simples, não é? Contudo, se fosse simples, todos 
fariam, não concorda? A realidade, infelizmente, mostra uma dificuldade enorme 
para entender – e atender – os requisitos do cliente, criando valor para ele.
Como Bowersox et al. (2013, p. 63) pontua:
[...] um programa de serviço ao cliente deve identificar e priorizar 
todas as atividades necessárias para atender aos requisitos logísticos 
dos clientes, tão bem ou melhor que os concorrentes. Ao estabelecer 
um programa de serviço ao cliente, é imperativo identificar padrões 
nítidos de desempenho para cada uma das atividades e medições re-
lativas a esses padrões. Em programas básicos de serviço ao cliente, o 
foco normalmente se encontra nos aspectos operacionais da logística e 
em garantir que a organização consiga fornecer os sete “certos” a seus 
clientes: a quantidade certa do produto certo no momento certo no lo-
cal certo nas condições certas pelo preço certo com a informação certa.
Dessa forma, entendemos que atender ao cliente, apresentando um nível de 
serviço que possa ser considerado algo de valor, é uma das missões a serem cum-
pridas pela logística.
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A CAPACIDADE DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
Vamos estabelecer claramente alguns pontos. O primeiro, e talvez o mais impor-
tante, é definir o que é um cliente. Não vamos discutir as diversas abordagens 
sobre o tema. Vamos focar no objetivo de nossos estudos, que é a logística.
De acordo com Bowersox e Closs (2011, p. 63), do ponto de vista da logís-
tica, cliente é “a entidade à porta de qualquer destino de entrega”. Essa definição 
é importante, pois reforça uma das funções mais importantes de logística, e que 
vimos no tópico anterior, que ficou conhecida como os 7 “certos” da logística: 
Assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, e na condi-
ção certa, no lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo.
O destino de entrega pode ser diversas portas, realmente. Por exemplo, pode-
mos imaginar a porta do consumidor final como uma casa ou apartamento onde 
more um cliente pessoa física que está aguardando um livro comprado através de 
um site na Internet. Podemos também pensar em uma montadora de automóveis 
que recebe na sua porta, por assim dizer, os componentes que serão montados 
e que resultarão em um veículo de alta tecnologia. Podemos pensar em uma 
indústria têxtil que recebe o algodão que vem do campo até a fábrica para ser 
transformado em um tecido jeans que será exportado para a Europa e posterior-
mente transformado em uma calça de centenas de dólares de uma marca famosa.
Concluímos então que, para a logística, o cliente pode ser uma pessoa física ou 
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outra organização que terá seu pedido atendido de acordo com suas especificações.
Podemos trazer essa noção de cliente para dentro das organizações e pen-
sarmos na logística interna de atendimento entre setores e departamentos. Uma 
unidade industrial de uma empresa pode processar a matéria-prima recebida e, 
após esse tratamento, movimentar esse produto semiacabado para outra unidade 
industrial da mesma empresa, que o receberá e dará um tratamento adicional 
até transformá-lo no produto acabado. Às vezes, essas unidades ficam próximas, 
talvez no mesmo terreno, em outras pode distanciar-se em centenas de quilô-
metros. Cada unidade que recebe o produto de outra é um cliente, um cliente 
interno, mas sempre um cliente, que tem necessidades e expectativas.
Você talvez se lembre de que mencionei na Unidade I que uma das inter-
faces da Logística é o Marketing. O Marketing é o ramo da administração que 
procura compreender e descrever os desejos e necessidades do cliente e mostra 
os caminhos para satisfazê-los.
Vamos exemplificar essa relação do Marketing com a Logística: pense em um 
produto que tem feito muito sucesso no mundo todo: os smartphones. A ideia 
de um telefone inteligente, ou seja, que executasse mais do que apenas ligações, 
nasceu já na década de 1980, mas foi em 1994 que oficialmente temos o pri-
meiro daquilo que viria a ser um aparelho inteligente, executando funções como 
calendário, agenda pessoal e e-mails. Era uma inovação da IBM, com uma tela 
monocrática, com resolução de 160x293 pixels (dá para imaginar?). Apesar des-
sas funcionalidades, ainda não houve a atribuição do termo “smartphone” para 
esse aparelho. Foi o Ericsson R380 que teve a honra de levar pela primeira vez 
esse designativo. Somente mais tarde que a icônica empresa, a Apple, investiu 
em um aparelho revolucionário que mudou a lógica das comunicações pessoais 
que, de fato, pode ser considerado um “telefone inteligente”, tradução literal do 
termo smartphone. Entretanto, ao antecipar-se às necessidades do cliente ou, até 
mais ousadamente, ao criar necessidades, a Apple mostrou que entende de um 
assunto dominado por poucos no mercado.
Vamos pensar agora no movimento de mercado provocado pelos smartpho-
nes. Na esteira da Apple, várias outras grandes empresas lançaram produtos 
similares, alguns até com mais funcionalidades que o iPhone. Contudo, em se 
tratando dos produtos da Apple, talvez você já tenha visto em alguma reportagem 
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pessoas dormindo em filas nas portas de lojas de departamento americanas, aguar-
dando o lançamento de uma nova versão destes aparelhos. Consegue imaginar 
a frustração do consumidor se o produto não estiver disponível?
É justamente aí que podemos fazer a ligação definitiva do Marketing com 
a Logística: não adianta despertar o desejo do consumidor em adquirir o pro-
duto ou serviço se não damos conta de atender a demanda gerada. Ou, conforme 
Bowersox e Closs:
[...] para que o esforço de marketing tenha sucesso, os produtos e servi-
ços devem estar à disposição dos clientes. Em outras palavras, os clientes 
devem poder obter prontamente os produtos desejados. Para viabilizar 
as compras dos clientes, os recursos da empresa vendedora devem estar 
orientados para os clientes e para a disponibilidade dos produtos. [...] 
A logística deve assegurar a disponibilidade do produto ou do serviçoquando e onde o cliente deseja.
Um ponto importante que devemos considerar no desafio das empresas atual-
mente está na imensa variedade de produtos que são lançados a todo o momento. 
Esses produtos, devido à própria tecnologia, defasam-se com grande rapidez, 
exigindo uma grande flexibilidade nos processos logísticos.
Esta entrada e saída contínua de produtos no mercado está vinculada à ideia 
de ciclo de vida do produto. Veja na figura a seguir, a representação visual do 
conceito de Ciclo de Vida do Produto.
Figura 2 - Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Razzolini Filho (2012).
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Observe que na figura temos fases bastante definidas da vida de um produto: 
a Introdução, o Crescimento, a Maturidade e o Declínio. Alguns produtos per-
manecem no mercado por um tempo muito longo, porém, esses casos estão se 
tornando cada vez mais raros. Na verdade, as empresas trabalham com a ideia de 
obsolescência programada, ou seja, o produto é idealizado com a ideia de per-
manecer por pouco tempo no mercado, para possibilitar sua substituição por 
outro mais moderno, com mais funcionalidades. O consumidor cada vez mais 
busca acompanhar esse movimento, muitas vezes não ganhando nada com a 
troca a não ser dívidas – mas essa já é uma outra discussão, em outro momento.
Contudo, a ideia do ciclo de vida traz implicações claras para a logística. Por 
exemplo, na fase de Introdução, o desafio está em antecipar-se a uma demanda 
que ainda não tem registro histórico. Quem poderia supor o sucesso do iPad 
antes do seu lançamento inicial? Essa falta de previsão exige do marketing ações 
agressivas para despertar o interesse dos prospectivos clientes e da logística uma 
flexibilidade enorme para atender às contingências geradas por altas demandas 
não previstas. Todo o esforço do marketing pode se perder e até tornar o pro-
duto um redundante fracasso se a logística não conseguir suprir os pontos de 
venda com o produto muito próximo ao consumo gerado. Os custos logísticos 
nessa fase tendem a ser maiores, pois, como ainda está se criando uma demanda 
e o produto está sendo apresentado ao mercado, é preciso formar uma imagem 
de confiabilidade, o que pode custar muito caro.
Na fase de crescimento, a demanda já estará em um patamar em que é 
possível utilizar algum instrumento ou técnica de previsão e os custos são mais 
gerenciáveis. Busca-se aqui o ponto de equilíbrio entre os custos e a receita pro-
duzida com as vendas. O crescimento nas vendas e a distribuição do produto 
em canais tradicionais possibilitam que a logística estabeleça uma economia de 
escala nas entregas, com a formação de lotes de entrega e roteirização das car-
gas. Procura-se estabelecer um serviço básico ao cliente que dê apoio ao produto.
Na fase de maturidade, consideramos que o produto sofre forte concorrência 
de produtos substitutos. Com a similaridade entre os produtos, os fornecedo-
res procuram diferenciar suas estratégias, procurando fidelizar os clientes. Os 
clientes preferenciais são focados por meio de um esforço logístico diferen-
ciado, o que geralmente custa muito mais caro. Nessa fase, também é comum 
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não se respeitar o fluxo tradicional fábrica->distribuidor->consumidor. Por 
vezes, existe a comercialização cruzada, em que é possível acordos entre distri-
buidores, venda diretamente da fábrica ao consumidor final e outros arranjos 
(BOWERSOX; CLOSS, 2011).
Na fase de declínio, o produto está para ser retirado do mercado e, por-
tanto, as estratégias logísticas visam atender às demandas antevendo, contudo, 
uma restrição de distribuição. As parcerias logísticas devem levar em conta que 
o produto pode ser retirado do mercado a qualquer momento.
NOÇÕES DO SERVIÇO PERFEITO
A logística está envolvida de forma fundamental no serviço prestado ao cliente. 
Imagine que você tem uma loja que vende calçados. Você sabe que os seus clientes, 
principalmente as mulheres, observam as tendências da moda e buscam produ-
tos para alinhar-se a estes movimentos. Quando um novo modelo faz sucesso 
em celebridades ou é mostrado com frequência em programas populares de TV, 
como as novelas, rapidamente você tem sua loja invadida por ávidas clientes em 
busca dessas novidades. Como sua experiência já mostrou, é preciso antecipar-
-se às estações do ano, ou seja, seu produto – calçados – também possui uma 
característica de sazonalidade.
Pois bem, você é visitado por vários representantes comerciais que trazem 
até você seus mostruários com diversos modelos, seguindo as tendências da 
moda. No entanto, a partir do momento em que você fecha uma compra com 
um representante comercial, dispara-se uma série de tempos que merecem nossa 
consideração. Veja na figura a seguir essa noção de tempos:
Noções do Serviço Perfeito
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Figura 3 - Lead time dos processos logísticos internos e externos
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 361).
Veja que, a partir do momento em que o seu pedido é fechado com o represen-
tante, começa-se a contar o que se denomina de LEAD TIME, que, por sua vez, é 
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subdividido em diversos outros lead times. Por Lead Time entendemos o tempo de 
processo. No seu caso, como dono da loja de calçados, o lead time que interessa 
mesmo é o Lead Time total, ou seja, do momento em que o pedido é tirado até o 
momento da efetiva entrega do produto no seu estabelecimento. É evidente que, 
para você, cliente da indústria de calçados, quando menor o lead time, ou seja, 
você terá mais rapidamente o produto no seu ponto de venda para atender seus 
clientes. O desafio para os fornecedores de produtos e serviços está justamente 
no gerenciamento desses lead times, visando aumentar a satisfação dos clientes.
Isto está diretamente relacionado com a capacidade de prestação de ser-
viço por parte da empresa fornecedora. A empresa fornecedora basicamente 
pode trabalhar com o atendimento ao cliente gerindo três fatores fundamen-
tais, conforme destacados por Bowersox e Closs (2011): a disponibilidade, o 
desempenho e a confiabilidade.
Se você é um gerente comercial, esses fatores deverão fazer parte de sua estra-
tégia empresarial. Vamos entender cada um destes pontos.
Por disponibilidade estamos nos referindo a, como o próprio termo sugere, 
ter o produto disponível, ou seja, em estoque, pronto para atender o cliente. Como 
cliente você certamente aprecia esta dimensão do atendimento. Muitas vendas 
são perdidas em razão do cliente buscar o produto em um ponto de venda e não 
encontrá-lo. O próprio desejo de compra do cliente pode desaparecer. Por outro 
lado, ter sempre o produto disponível requer que a empresa possua estoques 
deste produto suficientes para atender a demanda. Este é ponto sensível das ope-
rações empresariais, pois modernamente se considera estoques como custo. Isto 
é, manter estoques significa que a empresa terá parte de seus recursos financei-
ros em dinheiro indisponíveis na forma de estoque. Somente quando a venda for 
realizada e os recursos entrarem no caixa da empresa é que o recurso retornará. 
O problema é que este tempo de indisponibilidade de recursos tem custo para a 
empresa: o custo de oportunidade, que se refere a outras opções de investimento 
que a empresa teria – talvez até com retorno maior – do valor aplicado em esto-
ques ou custo financeiro na forma de empréstimo de capital de giro que a empresa 
pode ser forçada a buscar nos bancos para bancar a manutenção destes estoques.
Não é uma