LOGÍSTICA E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

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LOGÍSTICA E 
CENTROS DE 
DISTRIBUIÇÃO
Professor Me. Paulo Pardo
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; PARDO, Paulo. 
 
 Logística e Centros de Distribuição. Paulo Pardo. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. 
 208 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Logística. 2. Centros . 3. Distribuição 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1678-9
CDD - 22 ed. 658.7
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Robson Yuiti Saito
Qualidade Textual
Érica Fernanda Ortega
Ilustração
Bruno Cesar Pardinho
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Me. Paulo Pardo
Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina. 
Atualmente, é Diretor de Operações na Faculdade Católica Paulista, 
responsável pelo planejamento, execução e gestão do projeto de EAD da IES. 
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de 
Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: sistema financeiro 
nacional, bolsa de valores, mercado de ações, logística. É professor de pós-
graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá, PR. 
Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas 
e publicações, acesse seu currículo no endereço a seguir: <http://lattes.cnpq.
br/8141003354179820>.
SEJA BEM-VINDO(A)!
É sempre uma honra e uma grande responsabilidade trabalhar uma disciplina de for-
mação superior com um público tão exigente, como é o seu caso. Na formação de um 
gestor, certas competências são requeridas e, sem dúvida, a competência que trata da 
gestão de processos logísticos é uma das mais demandadas.
No ambiente organizacional da atualidade não basta ser inovador, ter excelente estrutu-
ra de custos e até ter um ótimo atendimento se, no final das contas, você não conseguir 
fazer chegar o produto ao cliente da forma combinada, a um preço justo, atendendo a 
necessidade ou o desejo do cliente exatamente no tempo que ele espera.
Várias empresas até nascem com propostas muito interessantes, mas acabam perden-
do-se no meio do caminho, justamente por não ter uma arquitetura de canais de distri-
buição eficiente e eficaz. Conhece alguma empresa que passou por isso?
Consideraremos essas questões ao longo do nosso livro. Para facilitar nossos estudos, as 
unidades deste livro foram distribuídas da seguinte forma:
A Unidade I tratará do conceito de logística integrada, veremos a logística no contexto 
brasileiro, grande responsável pelo elevado “Custo Brasil”. Trataremos inicialmente do 
uso dos modais de transporte no Brasil e os desafios que se apresentam às empresas.
A Unidade II nos apresentará o conceito de nível de serviço ao cliente. A logística é fun-
damental para oferecer um nível de serviços ótimo ao cliente e isso tem implicações na 
tomada de decisão por parte dos gestores.
Na Unidade III, abordaremos as características dos modais de transporte e o conceito de 
cadeia de suprimentos. Entender as interações da empresa no processo de atendimen-
to ao cliente que pode trazer vantagens competitivas importantes neste mercado tão 
acirrado.
A Unidade IV tratará da aplicação da Tecnologia da Informação nos sistemas logísticos 
e como a TI pode proporcionar ferramentas importantíssimas para o gestor nos seus 
processos decisórios. Também abordaremos a questão dos estoques, um tema sempre 
polêmico na logística.
Em nossa conclusão, a Unidade V tratará dos canais de distribuição. Analisar os canais 
de distribuição dará o suporte necessáriopara você formatar seu modelo de oferta de 
produtos ao mercado.
A verdade é que centenas de obras e estudos são publicados sobre logística e cadeias de 
suprimento. Não é nossa pretensão com essa obra esgotar o assunto, mas sim instigá-lo 
a conhecer mais.
Espero, assim, contribuir para possibilitar a transformação das ideias geradas durante a 
vida acadêmica, pessoal e profissional em oportunidades de sucesso e realização, como 
gestor de alto desempenho. Ótimos estudos!
APRESENTAÇÃO
LOGÍSTICA E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
15 Introdução
16 Histórico da Logística 
23 O Conceito de Logística Integrada 
26 Logística no Contexto Brasileiro 
28 Perspectivas da Infraestrutura Brasileira 
34 Considerações Finais 
40 Referências 
UNIDADE II
PERSPECTIVAS DO SERVIÇO AO CLIENTE
45 Introdução
46 O Serviço ao Cliente 
50 A Capacidade de Atendimento ao Cliente 
54 Noções do Serviço Perfeito 
59 Indicadores de Desempenho Logístico 
69 Considerações Finais 
76 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
MODAIS DE TRANSPORTE, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E 
GLOBALIZAÇÃO
79 Introdução
80 Entendendo os Modais de Transporte 
103 Os Prestadores de Serviços Logísticos 
107 Analisando o Supply Chain Management 
111 Globalização nos Serviços Logísticos 
114 Considerações Finais 
120 Referências 
122 Gabarito 
UNIDADE IV
RECURSOS, ESTOQUES E ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA
125 Introdução
126 O Papel da ti na Logística Integrada 
150 Analisando Previsões de Estoque 
156 Estruturas de Armazenagem 
164 Considerações Finais 
171 Referências 
172 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
CENTROS E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
175 Introdução
176 Entendendo as Funções de um Centro de Distribuição 
181 Compreendendo os Canais de Distribuição 
186 Relacionamentos no Canal de Distribuição 
191 Formatação do Canal de Distribuição 
199 Considerações Finais 
205 Referências 
206 Gabarito 
207 Conclusão
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Professor Me. Paulo Pardo
LOGÍSTICA E O CONTEXTO 
BRASILEIRO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer o histórico da logística.
 ■ Analisar o conceito de logística integrada.
 ■ Verificar os desafios logísticos no contexto brasileiro.
 ■ Apontar as perspectivas da infraestrutura brasileira para o futuro. 
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Histórico da logística
 ■ O conceito de logística integrada
 ■ Logística no contexto brasileiro
 ■ Perspectivas da infraestrutura brasileira
INTRODUÇÃO
Você já utilizou algum aplicativo de delivery de comida? São práticos, não é ver-
dade? Ou já fez alguma compra em portais de lojas? Para quem já está habituado 
com esses procedimentos, certamente nem pensa em ficar sem essas comodidades. 
Realmente, a tecnologia envolvida nisso é fantástica, mas, já parou para pensar 
que, ao fazer um simples pedido de uma pizza ou um pedido de valor maior, 
como a compra de uma TV, vários processos são disparados ao mesmo tempo?
Sim, é verdade! O portal recebe o pedido, de acordo com sua escolha, o seu 
banco faz a confirmação do pagamento do produto por meio de seu cartão de 
crédito à empresa vendedora, o pedido chega até a área responsável que, se for 
uma pizzaria, dispara a produção ou, se for uma TV, como no nosso exemplo, 
busca no estoque de produtos acabados da empresa, faz a separação, prepara o 
despacho e remete o produto por intermédio de meios próprios ou de um pres-
tador de serviços logísticos.
Sensacional, não acha? Parece tudo muito simples e prático. Esses são somente 
exemplos de operações logísticas que atendem necessidades e desejos de clien-
tes. Para o cliente, um dos chamados “momentos da verdade”, além da venda 
propriamente dita, é o recebimento do produto na data combinada. Esse aten-
dimento da expectativa do cliente traz uma sensação de satisfação difícil de ser 
descrita, que talvez você mesmo já tenha experimentado inúmeras vezes. O 
contrário também pode acontecer, ou seja, quando a entrega não corresponde 
às expectativas do cliente, resulta na perda de confiança e de credibilidade da 
empresa perante o mercado.
Assim, para você, gestor, entender a complexidade das operações logísticas 
e o impacto dessas operações nos chamados canais de distribuição é importante 
para seu sucesso empresarial.
Para esse entendimento, vamos estudar como iniciou essa grande e fasci-
nante história da logística empresarial. Vamos juntos?
Introdução
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HISTÓRICO DA LOGÍSTICA
Desde sempre, o ser humano necessitou aliar sua força física a utensílios para 
auxiliar na sua sobrevivência. Primeiro foram as armas leves como lanças, arco-
-e-flecha, que foram essenciais na obtenção de alimentos por povos nômades. 
Depois, vieram os utensílios para o cultivo do solo, fixando o homem à terra e 
produzindo uma outra necessidade: trocar os produtos originados do cultivo e 
da criação de animais com outros seres humanos, fixados em outras regiões que 
também passaram a ter excedentes de itens disponíveis.
Essas trocas exigiam algum tipo de transporte e a maior de todas as invenções 
da história – pelo menos é o que muitos acreditam – a roda, foi essencial para trans-
porte baseado em carros tracionados por força animal ou força humana. Os lombos 
de animais foram valiosos nos primórdios da civilização para viabilizar o transporte.
É interessante que as caravanas de mercadores eram bastante conhecidas já 
há milhares de anos. Também os fundamentos da armazenagem já estavam for-
matados. Lembre-se de uma parábola que consta nos Evangelhos, na qual Jesus 
relatou um homem tolo que teve uma superprodução de alimentos e, de forma 
egoísta, pensava em derrubar seus celeiros e construir maiores. Milhares de 
anos antes, também na Bíblia, consta o ato previdente de José do Egito que, após 
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interpretar o sonho de Faraó de que haveria 7 anos de fartura seguidos de 7 anos 
de fome, recomendou a construção de armazéns para guardar o excedente da 
época de bonança. Acreditando ou não na Bíblia, você provavelmente concorda 
que esses relatos ilustram uma necessidade importante, que é a armazenagem.
Veja que esses fundamentos da logística, além é claro de favorecer a sobrevivên-
cia, tinham também a noção clara de promover o comércio, primeiro com a troca 
pelo sistema de escambo, depois com a troca de produtos por moeda, dinheiro.
No entanto, é importante que você saiba que a principal força para o desen-
volvimento da logística não tinha nada de tão nobre como a troca de cereais e 
outros alimentos e sim outro aspecto característico do ser humano: o desejo de 
guerrear.
O meio militar é para a logística o que um meio de cultura em um labo-
ratório é para a bactéria. No meio militar, a logística encontrou sua principal 
expressão, suas estratégias, suas potencialidades.
Para ilustrar essa afirmação, voltemos nossa história para cerca de 2.500 
anos, quando um estrategista chinês, chamado Sun Tzu, escreveu um livro que 
sobreviveu ao tempo. O título deste livro é A Arte da Guerra.
O livro A Arte da Guerra descreve estratégias militares com fundamentos 
filosóficos, e essas estratégias foram o segredo do sucesso de vários comandan-
tes no decorrer dos séculos.
Entre os diversos ensinamentos desse livro, Sun Tzu já focava que a superio-
ridade logística poderia determinar o destino de uma batalha.
Vamos conhecer um trecho deste livro. Em uma certa passagem, Sun Tzu 
afirma que há cinco elementos importantes nas regras militares:
 ■ O primeiro é a análise do terreno.
 ■ O segundo é o cálculode força de trabalho e dos recursos de material.
 ■ O terceiro é o cálculo da capacidade logística.
 ■ O quarto é uma comparação da sua própria força militar com a do inimigo.
 ■ O quinto é uma previsão de vitória ou derrota.
Perceba que Sun Tzu coloca a capacidade logística como um de cinco elemen-
tos importantes nas regras militares.
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Outra frase que acho muito interessante desse livro é: “[..] na balança do poder, 
um dos pesos é baseado na capacidade logística” (SUN TZU apud CAMPOS, 
2012, p. 20). Percebemos, dessa forma, de uma forma bastante clara, a estreita 
ligação entre logística e as estratégias militares. E foi justamente essa estreita liga-
ção que conferiu à logística a importância fundamental na história das nações.
Você com certeza sabe que o formato do mundo atual foi construído à base 
da força militar. Em sua maioria, as nações são o que são ou por terem vencido 
grandes guerras, ou por terem sofrido grandes derrotas nessas mesmas guerras. 
Se você analisar um mapa da Europa Ocidental e da Oriental do início do século 
XX e comparar com um mapa atual, é perfeitamente possível comprovar esta afir-
mação. Não dá para estudar geopolítica atual usando um livro da década de 70!
Contudo, nos tempos modernos, principalmente a partir da segunda metade 
do século XX, a logística passou a ser fundamental também em outros aspectos. 
Ao estudarmos o desenvolvimento da logística, encontraremos etapas históri-
cas que podem ser identificadas por observação. Figueiredo e Arkader (2001, 
apud GOMES; RIBEIRO 2004) citam, ao descreverem cinco eras da logística, 
do século XX aos dias atuais. Elas estão retratadas a seguir, acrescidas de uma 
sexta etapa que você vai entender em seguida:
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Figura 1 - Fases da Logística
Fonte: adaptada de Gomes e Ribeiro (2004).
No trabalho original de Figueiredo e Arkader (2001 apud GOMES; RIBEIRO, 
2004), não existe essa fase, mas é ilustrativo incluí-la, por motivos óbvios. Até 
onde a tecnologia levará a logística, resta saber.
Podemos aproveitar esse momento para marcar algumas definições de logís-
tica que você encontrará na literatura sobre o assunto.
Como vimos, a logística ganhou as dimensões atuais principalmente por seu 
intenso uso no meio militar. No meio empresarial, as organizações passaram a 
perceber que seus processos deveriam ser tão eficientes quanto uma máquina 
militar. A batalha trava-se não com canhões, bombas ou aviões, mas com estraté-
gias, inteligência e foco, visando ganhar a competição pela preferência do cliente.
Ilustrativo dessa afirmação é o que aconteceu no Japão. Ao final da Segunda 
Guerra Mundial, essa pequena nação estava literalmente destruída. Seu parque 
fabril, que já não era eficiente para produtos não militares, estava em ruínas. A 
economia destroçada.
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Dois nomes foram importantíssimos para reverter esse quadro desolador. 
Foram chamados para ajudar na reconstrução do país um romeno, criado nos 
Estados Unidos (Joseph Moses Juran), e um norte-americano (Willian Edwars 
Deming). Eles passaram a aplicar sua experiência em controle estatístico da qua-
lidade e também a focar a importância da cadeia produtiva no atendimento ao 
cliente, seja ele interno ou externo. Juran e Deming também apresentaram uma 
visão clara de cadeia produtiva, como o fornecedor de insumos, a qualidade do 
processo produtivo e a entrega do produto ao cliente, dentro de especificações 
previamente determinadas e, em especial, na data estipulada. Ou seja, foi a qua-
lidade total com os fundamentos da logística que tornaram o Japão a potência 
que é hoje.
Lembrando mais uma vez que a logística recebe um grande impulso no seu 
desenvolvimento no meio militar, e olhando pelo lado das batalhas, percebe-se 
como é importante os soldados terem comida, suprimentos, armamentos no local 
certo e na hora certa. Tanto é assim que Netto (2010 apud CAXITO, 2014, p. 3) 
recupera um conceito importante de logística desenvolvido nas formas armadas,
[...] e vem do francês Logistique, e há outro que diz que a logística é a par-
te da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de projeto 
e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, 
reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operacionais 
e administrativos); recrutamento, incorporação, instrução e adestramen-
to, designação, transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desli-
gamento de pessoal; aquisição ou construção, reparação, manutenção e 
operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho 
de qualquer função militar; contrato ou prestação de serviços.
Sobre a origem do termo, além do francês, Caxito (2014) ainda lembra que alguns 
estudiosos sugerem que a palavra logística tem fundamento da antiga palavra 
grega Lógos, que tem o significado de razão, cálculo, pensar e analisar.
Considerando tudo isso, veja esta definição de logística: “[...] logística é o 
processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação e o armaze-
namento de materiais, peças e produtos acabados” (GOMES; RIBEIRO, 2004, p. 8).
Achou que essa definição descreve bem o que é logística? Veja, ela trata sobre aqui-
sição, ou seja, a compra de materiais. Essa atividade, sem dúvida, é muito importante. 
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Comprar bem significa ganhar vantagem competitiva em relação à qualidade e preço.
Quando nos referimos à parte da definição de logística que trata sobre movi-
mentação, podemos, é claro, pensar no transporte, que sempre é a fase da logística 
mais comentada. Entretanto, movimentar nem sempre se refere a caminhão, 
trem, avião ou a outro modal. Podemos movimentar produto, peça ou material 
dentro de um armazém, não é verdade? Claro que sim. E essa movimentação 
exige um planejamento cuidadoso.
E, por falar em armazém, a armazenagem é uma função que ganha grande 
relevância na logística. Você não pode deixar uma matéria-prima ou produto 
acabado ou semiacabado em qualquer lugar. O risco de perda é muito grande. 
Então, precisamos cuidar, sim, e muito bem, da questão da armazenagem.
O Council of Logistics Management – CSCMP, entidade que reúne milhares 
de profissionais da área de logística nos Estados Unidos, apresenta essa defini-
ção de logística:
[...] o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o 
custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques 
durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a 
essas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com 
o propósito de atender os requisitos do cliente (CAXITO, 2014, p. 3).
Essa definição ampliada é seguida por outros autores, com algumas variações, 
como é o caso de Razzolini Filho (2012, p. 24) que destaca que a logística deve 
[...] preocupar-se com a cadeia de abastecimento visando atender ao 
nível de serviço estabelecido pela empresa ao menor custo total pos-
sível, maximizando a lucratividade e favorecendo a continuidade dos 
negócios. 
Ampliaremos nossa consideração sobre cadeia de abastecimento mais à frente. 
Um dos mais citados autores do tema, Ronald H. Ballou, afirma que a logística 
empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que 
facilita o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o 
ponto de consumo final, assim como os fluxos de informações que colocam os 
produtos em movimentos, com o propósito de providenciar níveisde serviços 
adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 2002).
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Para Novaes (2007, p. 35), logística é 
[...] o processo de planejar, implementar e controlar de maneira efi-
ciente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e 
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Donald J. Bowersox e David J. Closs, autores obrigatoriamente referenciados 
quando o tema é logística, afirmam que logística é o processo de planejamento, 
implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenamento de merca-
dorias, serviços e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o objetivo de atender as necessidades do cliente (BOWERSOX; 
CLOSS, 2001).
Podemos tirar vários pontos em comum em todos os autores. Pode-se perce-
ber, por exemplo, que logística trata de fluxo, ou seja, movimento. Movimento 
de quê? De matérias-primas, de insumos, de produtos acabados e semiacabados 
e de um item que não pode passar despercebido: a informação. A maioria dos 
autores também concorda que, para uma boa gestão logística, o planejamento é 
primordial, como em qualquer atividade de gestão.
No entanto, a que finalidade se destina à logística?
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a logística tem como finalidade:
 ■ Os insumos corretos, na quantidade correta, com qualidade, no lugar cor-
reto, no tempo adequado, com método, preço justo e com boa impressão.
 ■ Ajudar a aumentar o grau de satisfação do cliente.
Você pode notar, então, que o cliente é o foco principal da logística empresarial. 
Por essa razão, podemos dizer que a missão da logística moderna é agregar valor 
aos bens e serviços de forma que o valor de local, de tempo, de qualidade e de 
informação se transforme em diferencial competitivo, com objetivo de propor-
cionar a redução de custos com a otimização dos recursos empregados.
O Conceito de Logística Integrada
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O CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRADA
Com o aumento da competitividade entre organizações, que não se restringe mais 
à competição local, mas envolve agora uma disputa por mercados no mundo 
todo, naturalmente, atender às necessidades do cliente e superar as suas expecta-
tivas é encarado como uma forma decisiva de ganhar a preferência, tornando-se 
referência em atendimento, algo que diferencia a empresa perante seu público.
Funcionalidades, preço e design não são mais fatores exclusivos de escolha por 
conta dessas semelhanças. Podemos até dizer que, em certas circunstâncias, 
os produtos hoje disponibilizados aos clientes quase se tornaram commodities, 
pois seus atributos se alinham cada vez mais. Portanto, o diferencial que ganha 
a preferência realmente está relacionado ao serviço prestado, ou seja, ao nível de 
serviço que a empresa oferece e é justamente nesse ponto que um serviço logís-
tico eficiente atrai um consumidor mais consciente de seu poder de escolha.
Os produtos hoje são muito parecidos em termos de funcionalidade. Já per-
cebeu que o produto de uma marca conhecida pode ter sido fabricado exa-
tamente no mesmo lugar de uma marca que você nunca ouviu falar?
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Nessa evolução competitiva e nas estratégias a ela relacionadas, a empresa 
busca alinhar suas visões estratégica, tática e operacional para tornar-se mais 
eficiente e eficaz em seus processos de desenvolvimento de produtos, de comercia-
lização, de distribuição e de pós-venda. Para isso, torna-se necessário a utilização 
de sistemas inteligentes, computadorizados, que permitam que ocorram esses 
fluxos físicos e informacionais nas organizações, em uma sinergia que de outra 
forma não seria possível. Essa sinergia interna entre processos organizacionais, 
sejam aqueles ligados mais à alta direção, ou os dos níveis negociais e de nível 
operacional, é chamada por muitos autores como logística integrada. Essa visão 
é relativamente recente, datando da década de 80/90, justamente quando a glo-
balização forçou as empresas a repensarem suas estratégias.
A Logística Integrada é o reconhecimento prático de que um sistema logís-
tico é composto de vários participantes. No quadro a seguir, você tem um resumo 
destes principais participantes:
Quadro 1 - Participantes principais de um sistema de logística integrada
PARTICIPANTE DETALHAMENTO
Cliente
Figura central no processo logístico. O processo logístico inicia-se 
sempre através das necessidades do cliente.
Área comercial
Composta pelo vendedor ou representante que atendeu o cliente; 
pelo marketing da empresa que participou em despertar o interesse 
do consumidor; pelos sistemas informatizados de atendimento ao 
cliente nas diversas plataformas no Ponto de Venda.
Administração
Composta por contabilidade, finanças, tesouraria, gerência de setores 
e departamentos.
Mercado
Composto por clientes potenciais e efetivos que podem adquirir ou já 
adquiriram o produto ou serviço.
Fornecedor
Parceiros comerciais que fornecem os componentes (matérias-primas, 
insumos, equipamentos etc.) necessários para a atividade produtiva da 
empresa.
Transportadora
Pode ser interna (setor de transporte) ou externa (prestador de serviço 
logístico) que se encarrega do fluxo de produtos entre as partes com-
ponentes do sistema.
Cliente
Como figura do processo logístico, recebe o produto ou serviço nas 
especificações e requisitos que gerou o fluxo do sistema.
Fonte: adaptado de Martins e Alt (2006).
O Conceito de Logística Integrada
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Um componente importantíssimo que, embora não 
esteja presente no Quadro 1 anterior não pode, de 
forma alguma, deixar de ser mencionado, é o fluxo 
de informações do sistema logístico integrado. Na 
verdade, em todos os participantes e suas interações 
há a geração de informações que precisam fluir pelo 
sistema para posicionar os participantes quanto ao 
estado atualizado do atendimento ao cliente. Sem 
esse elemento, os controles que devem ser implan-
tados para garantir a satisfação dos clientes ficarão 
comprometidos, impactando no resultado final do 
sistema. Lembre-se que a figura inicial e final do sis-
tema logístico sempre é o CLIENTE.
Pode acontecer que o cliente não entenda exatamente o papel da logística 
no atendimento de sua demanda, pois a linha mais visível para o cliente nor-
malmente é o setor comercial da empresa ou para os consumidores digitais, o 
portal de e-commerce. Entretanto, você, gestor, não deve em nenhum momento 
perder a noção de que o sistema logístico está em movimento, com interfaces 
claramente estabelecidas entre os setores críticos do atendimento. Isto pode ser 
visualizado na Figura 2:
Figura 2 - Interfaces do sistema logístico
Fonte: Martins e Alt (2006, p. 330).
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
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Você consegue visualizar as fronteiras do sistema na figura apresentada? A logís-
tica relaciona-se com a Produção em itens essenciais, como a programação da 
produção, a localização da planta industrial e as compras. Pelo lado do Marketing, 
os pontos de coincidência estão nos padrões de níveis de serviço, formação de 
preços, embalagem e localização de depósitos de produtos acabados.
Tenho certeza de que você, exercendo seu papel de gestor, deseja prestar o 
melhor serviço ao seu cliente. Não existe forma de conseguir isso sem o suporte 
da logística para o atendimento.
LOGÍSTICA NO CONTEXTOBRASILEIRO
O Brasil experimentou momentos econômicos históricos bastante distintos nas 
últimas décadas. O país, durante o século XX, já vivenciou momentos de mer-
cados abertos, outros de forte intervenção estatal e outros momentos de grande 
crescimento industrial. Cada fase desta, debaixo de governos democráticos e 
militares, exigiram decisões relacionadas à infraestrutura nacional cujos resul-
tados colhemos até os dias de hoje.
Momentos de recessão e crise econômica costumam “mascarar” uma dura 
realidade quanto à infraestrutura logística brasileira, que são seus enormes pro-
blemas de planejamento e de deficiências para utilização plena dos modais de 
transporte. Por outro lado, os momentos em que a economia está aquecida, 
demonstram que essas ineficiências não são resolvidas da noite para o dia e que, 
na verdade, os empresários e agentes econômicos precisam encontrar mecanis-
mos para otimizar o que tem em mãos para realizar as movimentações no país.
Veja como isso se demonstra em números:
Entre 2004 e 2013 e parte de 2014, o país apresentou crescimento no PIB 
acima dos 3% com exceção de 2009, ano do pico da crise econômica mundial 
e de 2011 quando ficou pouco abaixo deste número. De acordo com dados do 
IBGE, os resultados desse crescimento colocaram o Brasil entre as 7 maiores 
economias do mundo.
Logística no Contexto Brasileiro
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Esse crescimento resultou em uma natural intensificação no fluxo interno de pro-
dutos e o movimento de exportações igualmente cresceu de forma acentuada. 
Para se ter ideia, a cada ponto percentual de aumento no PIB, representa 2% em 
média de aumento de TKU, uma medida que expressa toneladas transportadas 
por quilômetro útil nos diversos modais disponíveis no Brasil.
De acordo com Fleury (2012, p. 8),
[...] em 2010, o Brasil atingiu pico de US$201,9 bilhões em exportações 
e US$181,6 bilhões em importações, com saldo comercial de US$25,3 
bilhões. Os principais exportadores do país são os setores de minera-
ção, químico e petroquímico e o agropecuário, responsáveis por mais 
da metade do valor apurado. A China é o maior comprador de produ-
tos brasileiros (15,2% das exportações), seguida por Estados Unidos 
(9,6%) e Argentina (9,2%).
Compare os fluxos de TKU transportadas pelos diversos modais entre o Brasil 
e outros países:
Quadro 2 - Comparativo Internacional na Matriz de Transportes
TABELA 1 - COMPARATIVO DAS MATRIZES DE TRANSPORTE EM DIVERSAS REGIÕES
Modal Brasil (2008) EUA (2008) UE (2008) China (2008)
Rodoviário 65,6% 28,9% 46% 11,2%
Ferroviário 19,5% 38% 11% 23,5%
Hidroviário 1,77% 6,8% 4% 15,4%
Cabotagem 9,59% 4,6% 37% 48,0%
Dutoviário 3,8% 21,5% 3% 1,8%
Aéreo 0,05% 0,3% 0% 0,1%
Fonte: Fleury (2012, p. 9).
LOGÍSTICA E O CONTEXTO BRASILEIRO
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Outra comparação interessante é com países que possuem uma grande extensão 
territorial, como o Brasil, que podemos ver na Figura a seguir:
Figura 3 - Comparativo da matriz de transportes com países de extensão territorial semelhante
Fonte: Oliveira e Porto (2016, p. 2).
O que estes números nos revelam?
Claramente nos mostram que a vocação de transporte no Brasil – pelo menos 
a que foi escolhida há décadas atrás – foi o modal rodoviário.
Para a infraestrutura nacional, o impacto é a demanda por mais rodovias e 
que estas estejam bem conservadas. Por outro lado, também sinaliza a necessi-
dade de que os demais modais recebam atenção, especialmente do poder público, 
viabilizando seu uso mais intensivo.
PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA
A infraestrutura logística no Brasil tem apontado aumento no uso de outros 
modais de transporte – embora não a ponto de substituir o transporte rodoviário.
Por exemplo, a Confederação Nacional dos Transportes – CNT, todos os anos 
publica um Anuário dos Transportes, com números do setor. Ao analisar essa publi-
cação, é interessante você buscar obter as informações quanto a essa utilização. No 
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ano de 2016, para se ter ideia, foram trans-
portados por trem 341,2 bilhões de TKU, 
representando um pequeno aumento em 
relação ao ano anterior. Os números variam 
de um ano para outro, mas é importante fri-
sar a necessidade de investimentos para que 
a infraestrutura de transporte dê conta das 
necessidades de movimentação de produ-
tos no Brasil.
Recorrendo aos dados do Anuário de 
2017, que traz os números do ano de 2016, 
um primeiro dado é com relação à exten-
são de nossa malha rodoviária. A seguir, 
veja estes números da CNT.
MALHA RODOVIÁRIA
A extensão da malha rodoviária brasileira é 
de 1.720.643,2 km, incluídos nesse número 
trechos pavimentados e sem pavimento.
É uma malha extensa, mas é preo-
cupante constatar, por esse relatório, que 
somente 12,2% são pavimentados, ou seja, 
210.618,8 km de asfalto nas rodovias.
Temos somente 5,3% de pistas duplas 
no país e 94% de pista simples. Ao publi-
car esse Anuário de 2017, somente 0,7% de 
rodovias estavam em obras de duplicação.
Outros dados relevantes em relação ao 
transporte rodoviário dão conta de que 58,2% 
das rodovias tem algum tipo de problema no 
seu estado geral (CNT, 2017, on-line)1:
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 ■ 48,3% dos trechos avaliados têm problemas no pavimento.
 ■ 51,7% dos trechos avaliados apresentam deficiência na sinalização.
 ■ 77,9% dos trechos avaliados têm falhas na geometria.
 ■ (CNT, 2017, online)1.
MALHA FERROVIÁRIA
A CNT (2017, on-line)1 também publicou dados sobre a malha ferroviária brasi-
leira, tida como um importante mecanismo de transporte para longas distâncias 
de produtos de menor valor agregado, especialmente as commodities agrícolas. 
Comparativamente à malha rodoviária, nossas ferrovias tem uma extensão muito 
menor, chegando a 29.165 km. A maior parte dessa malha é operada por empresas 
privadas, desde que, no governo FHC, houve a privatização da Rede Ferroviária 
Federal S/A (RFFSA) e os governos estaduais, seguindo a mesma orientação, tam-
bém privatizaram seus trechos estaduais.
Os números da CNT (2017, on-line)1 
revelaram que temos 3046 locomoti-
vas operando no país e 102.043 vagões. 
Como mostrado anteriormente, no ano 
de 2016, foram 341,2 bilhões de TKU 
transportados no Brasil por ferrovias.
Importante destacar que o trem é um 
modo de transporte importante para a 
logística de passageiros. As grandes cida-
des, especialmente, dependem em grande 
medida do trem para o transporte de 
pessoas, chegando o trem a transportar 
1.889.208 passageiros em 2016.
Um dos grandes problemas de infra-
estrutura na nossa malha ferroviária tem 
a ver com os próprios trilhos de trem, 
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que não seguem um padrão em todo o país em relação à distância entre trilhos 
(chamado de bitola), dificultando uma integração entre diferentes ferrovias. 
Outro fator dificultador são os trechos urbanos de rodovias exploradas para 
carga, reduzindo a velocidade dos trens. Isso reduz a produtividade desse tipo 
de transporte no Brasil, considerando que a velocidade média dos trens no nosso 
país é de meros 25 km/h contra 80 km/h dos Estados Unidos.
TRANSPORTE AQUAVIÁRIO
O Brasil é um país com uma gigantesca costa navegável, o que contribui para 
o transporte de cabotagem, ou seja, aquele que acontece entre portos da costa 
do mesmo país. Também temos grandes rios navegáveis, que seriam extrema-
menteúteis se fosse potencializado o transporte por barcaças. De todo modo, o 
Anuário 2017 da CNT traz alguns números interessantes sobre a utilização da 
água como meio de transporte (transporte aquaviário):
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No ano de 2016, foram movimentadas 997,4 milhões de toneladas pelos ter-
minais portuários brasileiros, sendo assim divididos os tipos de cargas:
 ■ Granel sólido: 628,9 milhões de toneladas (queda de 0,7% em relação a 
2015).
 ■ Granel líquido: 218,0 milhões de toneladas (queda de 3,8% em relação 
a 2015).
 ■ Carga conteinerizada: 100,1 milhões de toneladas (queda de 0,5% em 
relação a 2015);
 ■ Carga geral solta: 50,4 milhões de toneladas (aumento de 5,3% em rela-
ção a 2015) (CNT 2017, on-line)1.
O meio aquaviário, especialmente sua subdivisão de transporte marítimo de 
longo curso, é o grande responsável pelo fluxo das exportações do agronegó-
cio brasileiro. O número de 740,7 milhões de toneladas transportadas em 2016 
dessa forma comprova isso.
Entre portos nacionais, ou seja, na navegação de cabotagem, foram 212,5 
milhões de toneladas transportadas em 2016.
Podemos analisar os números todos apresentados sob dois pontos de vista: 
temos de fato um déficit enorme, crônico, de infraestrutura. Por outro lado, 
temos um potencial enorme para crescimento, que, com seriedade e trabalho, 
planejamento e condução responsável, pode fazer o Brasil ocupar um lugar de 
destaque no cenário mundial de produção de commodities e de bens de maior 
valor agregado, provenientes de polos industriais que poderão ser instalados 
pelas diversas regiões do país.
A América Latina Logística - ALL era a maior empresa de ferrovias do Brasil, ten-
do assumido a maior parte do legado da antiga Rede Ferroviária Federal S/A 
(RFFSA). Recentemente, uma grande empresa (COSAN) adquiriu a ALL, em uma 
operação de fusão. A ALL passou a operar sob a bandeira da RUMO Logística.
Fonte: o autor.
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Em termos de competitividade, a configuração da infraestrutura de transpor-
tes do Brasil faz que fiquemos em grande desvantagem em relação aos países 
desenvolvidos e mesmo para países em desenvolvimento. O Banco Mundial em 
um estudo de desempenho logístico, em que leva em conta fatores como con-
sistência/ Confiabilidade, Rastreamento de Carga, Competência dos Serviços, 
Disponibilidade de Transporte, Procedimento de Alfândega e Infraestrutura, 
constrói um ranking mundial, no qual o Brasil ocupa apenas a 61ª colocação, uma 
posição incômoda frente aos competidores. Veja esse ranking na Figura a seguir:
 
Figura 4 - Desempenho logístico do Brasil no cenário mundial
Fonte: Lima (2014, on-line)2.
Teremos uma consideração mais pormenorizada dos chamados modais de trans-
porte na nossa Unidade III.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), ao concluir essa unidade, ficou bastante claro para nós que 
a logística é fundamental para qualquer processo organizacional. Alçada ao sta-
tus de disciplina acadêmica (durante muitos anos foi vista como uma espécie de 
“apêndice” do Marketing), a logística é considerada, como vimos, uma das últi-
mas fronteiras para redução dos custos de uma empresa.
O militarismo foi o grande “meio de cultura” da logística, possibilitando sua 
evolução, tanto no sentido de promover um estudo adequado dos recursos, flu-
xos desses recursos, estoques, como também de pessoal treinado e capacitado 
para lidar com os desafios da movimentação em tempos de guerra.
Agora, em pleno século XXI, as empresas buscam tornar seus produtos dis-
poníveis aos clientes em qualquer parte do mundo. Para isso, a integração é 
fundamental. A tecnologia rompeu a barreira da integração de informações e, 
por conta disso, o consumidor consegue, de forma fácil e intuitiva, fazer suas 
compras de literalmente qualquer fornecedor, não importa onde esteja.
Como gestor, é importante entender esse cenário e antecipar-se às mudan-
ças que ainda virão. Compreender os diversos sistemas que compõem a logística 
integrada, bem como estar atento às mudanças no comportamento do consumi-
dor que se tornam requisitos básicos para os dias atuais.
Também foi importante situá-lo sobre as perspectivas logísticas do Brasil, 
um país repleto de potencialidades e desafios, mas que carece de um planeja-
mento de infraestrutura logística mais voltado para efetividade dos fluxos de 
produtos e redução dos custos.
Diante disso, precisamos ter em mente onde estamos, até para que possamos 
tomar decisões levando em conta toda a complexidade da infraestrutura nacional.
Reflita sobre o panorama da logística no Brasil e pense em alternativas viá-
veis para tornar o seu negócio mais rentável e competitivo. Muito sucesso!
35 
1. Como em muitos outros campos que estão incorporados à rotina das pessoas e 
organizações, a logística também se desenvolveu – embora não tenha se origi-
nado – nos campos de batalha. Esse desenvolvimento histórico é marcado por 
alguns acontecimentos. Sobre esse tema, leia as afirmativas a seguir:
I. Foi especialmente a partir da década de 70 que o foco da logística passou 
a ser o cliente, com destaque para a produtividade e custos de transporte.
II. O escoamento da produção agrícola foi o principal foco da logística no início 
do século XX.
III. O auge do SCM (Supply Chain Management) foi no final do século XIX quan-
do Henry Ford terceirizou toda sua produção de automóveis.
IV. Foi nas guerras do século XX que os princípios de logística foram usados 
pela primeira vez em campos de batalha.
É Correto apenas o que se afirma em:
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, III e IV.
2. O Brasil, como país de dimensões continentais, necessitaria ter uma infraestru-
tura de transporte adequada ao seu gigantismo. Não é o que ocorre na prática. 
Vivenciamos sérios problemas para o escoamento da nossa produção, com re-
flexos negativos para toda a sociedade. Sobre essa questão, leia as afirmativas 
a seguir:
I. No transporte rodoviário, os trechos pavimentados têm uma extensão mui-
to menor que os trechos sem pavimento.
II. Um destaque na infraestrutura logística do Brasil é o transporte marítimo, 
grande responsável pelo escoamento da produção do agronegócio do país.
III. Uma das grandes vantagens do Brasil no transporte ferroviário é a padroni-
zação dos trilhos, única em todo o país.
IV. No Brasil, o transporte ferroviário não é só importante para o transporte de 
cargas, como também o de passageiros, especialmente nas grandes cida-
des.
É Correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
36 
b) II e IV, apenas.
c) II, III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
3. Podemos encontrar no Brasil todos os modais de transporte, sendo que alguns 
têm uma relevância maior, pelo volume de cargas que transportam. Em nosso 
país, pela ordem de utilização, da maior para a menor utilização, os modais 
estão ranqueados assim:
a) Modal rodoviário; modal aquaviário; modal aéreo, modal dutoviário.
b) Modal ferroviário; modal dutoviário; modal rodoviário, modal aquaviário.
c) Modal aéreo; modal rodoviário; modal ferroviário; modal aquaviário.
d) Modal rodoviário; modal ferroviário; modal aquaviário; modal dutoviário.
e) Modal ferroviário; modal aquaviário; modal aéreo; modal dutoviário.
4. Uma figura central é destaque em todo o planejamento logístico: o cliente. 
Entende-se que é necessário mobilizar os recursos de todos os participantes 
em uma cadeia de suprimentos para que as necessidades dessa figura sejam 
atendidas. Entramos então no campo da logística integrada. Sobre esse tema, 
leia as afirmativas aseguir:
I. Na área comercial, podemos encontrar vendedores e representantes comer-
ciais que atendem o cliente.
II. A atividade produtiva da empresa é suprida por parceiros comerciais, classi-
ficados como fornecedores na logística integrada.
III. O fluxo de produtos entre as partes componentes do sistema é estabelecido 
pelos serviços de transportadores internos ou externos.
IV. Os processos logísticos iniciam e finalizam no ciente, que demanda e que 
recebe o produto ou serviço de acordo com suas especificações e requisitos.
É correto o que se afirma em:
a) I, somente.
b) I e II, somente.
c) II e III, somente.
d) I, II e IV, somente.
e) I, II, III e IV.
37 
5. Na visão do cliente, o setor comercial – parte integrante do marketing empre-
sarial - é que se faz mais presente, pois é onde o cliente estabelece sua linha 
de contato, seja pessoalmente ou por mecanismos de interação eletrônica. 
Atender essas necessidades do cliente são funções importantes, que envolvem 
processos do marketing, da logística e da produção, que possuem interfaces 
claras entre si. Sobre esse tema, leia as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas:
I. Enquanto o marketing se preocupa com pesquisa de mercado, promoção 
e propaganda, é importante lembrar das interfaces desses processos com 
a logística.
PORQUE
II. A logística estabelece uma interface com o marketing ao estabelecer os 
padrões dos níveis de serviço e contribuir com a formação de preços dos 
produtos.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa cor-
reta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
38 
Capacitação profissional para a Logística
Não é necessário fazer uma pesquisa sofisticada para afirmar que a profissão de Logís-
tica é pouco madura no Brasil. Em primeiro lugar, porque a maioria dos profissionais da 
área desenvolveu sua carreira a partir de experiências proporcionadas pelo ambiente de 
trabalho, sem o devido complemento de educação formal.
Além disso, a Logística passa por uma intensa transformação conceitual, envolvendo 
técnicas de difícil implementação: gestão integrada da cadeia de suprimentos; gestão 
por processos; times multifuncionais; entre outras.
Finalmente, há de se mencionar a complexidade tributária e a deficiência de infraestru-
tura que, juntas, limitam a produtividade de estradas, portos e ferrovias; o custo logísti-
co nacional é estimado em 12,6% do PIB, maior que o nível de 8,2% dos Estados Unidos, 
ou seja, o profissional convive com dificuldades que inibem a otimização operacional 
das empresas e do país.
Toda situação de ineficiência representa uma oportunidade e, nesse contexto, a ASLOG 
vem apoiando comitês técnicos, com o objetivo de diagnosticar e difundir as melhores 
práticas em logística. Entretanto, de pouco adianta realizar essa tarefa se não for con-
siderada uma questão importante: como preparar profissionais que possam liderar e 
suportar a difusão das melhores práticas?
Por mais que os recursos financeiros e tecnológicos sejam importantes, não conseguimos 
sequer organizá-los se não dispusermos de recursos humanos suficientemente prepara-
dos em todos os níveis da logística. A solução para essa questão não é simples, mas, entre 
outras medidas, deve considerar uma mudança de atitude de toda a sociedade. Institui-
ções de ensino precisam estar mais conectadas com as necessidades do mercado.
Empresas podem investir mais em treinamento direcionado às suas demandas mais es-
pecíficas. Consultorias podem oferecer serviços de seleção e treinamento, considerando 
habilidades técnicas e competências interpessoais necessárias ao exercício da Logística. 
Profissionais da área devem assumir a liderança de seu próprio desenvolvimento. O de-
safio não é simples. Mas existem duas questões básicas que todos devem ter em mente:
• gestores de pessoas devem entender a importância de explorar ao máximo a po-
tencialidade natural de cada indivíduo, entendendo que algumas deficiências po-
dem ser eliminadas com o devido treinamento, de modo a gerar uma boa relação 
custo/benefício; e
• profissionais devem aproveitar todas as oportunidades de desenvolvimento e 
aprendizado, buscando conhecimento não somente dentro da escola e do traba-
lho, mas em todos os ambientes propícios.
É dentro desse contexto que a Gestão de Pessoas ganha importância estratégica para 
viabilizar o pleno desenvolvimento da Logística das empresas e do país, bem como, ga-
rantir-lhes uma posição de destaque no mundo globalizado.
Fonte: Purves (2018, on-line)3.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Há diversas oportunidades profi ssionais na logística. Você pode ver alguns cargos e 
funções nessa área, acessando o conteúdo a seguir. 
Web: <https://youtu.be/f5OBS7iP9yQ>.
Sully – o herói do Rio Hudson (2016)
Sinopse: essa é a história de Sully - O Herói do Rio Hudson. Em janeiro de 
2009, quando fez um pouso de emergência nas geladas águas de Nova York, 
garantindo a segurança de 155 pessoas (entre passageiros e tripulação), o 
piloto Chesley Sullenberger estava apenas fazendo o seu trabalho. 
Comentário: os aviões são meios rápidos e efi cientes para o transporte 
de passageiros e cargas. No entanto, acidentes aéreos sempre chamam à 
atenção e geralmente são carregados de emoção. Esse fi lme mostra um 
desses acidentes.
Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimentos (2001)
Donald J. Bowersox e David J. Closs
Editora: Atlas
Sinopse: este livro trata do desenvolvimento e dos fundamentos da 
logística empresarial. Apresenta a visão dos autores em relação ao futuro 
da logística nas empresas e seu papel na competitividade entre elas. 
Expande o assunto e as perspectivas para refl etir a crescente importância 
do papel da logística na estratégia competitiva globalizada. Apresenta, 
também, os objetivos, os procedimentos das operações e as estratégias 
necessárias para atingir o gerenciamento integrado de uma cadeia de 
suprimento.
REFERÊNCIAS
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Rio de Janeiro: FBDS, 2012.
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GABARITO
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4. E.
5. A.
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Professor Me. Paulo Pardo
PERSPECTIVAS DO SERVIÇO 
AO CLIENTE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender os conceitos de serviço ao cliente.■ Analisar a capacidade de atendimento ao cliente.
 ■ Ter noções do que se classifica como serviço perfeito.
 ■ Compreender os indicadores de desempenho logístico.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O serviço ao cliente
 ■ A capacidade de atendimento ao cliente
 ■ Noções do serviço perfeito
 ■ Indicadores de desempenho logístico
Introdução
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INTRODUÇÃO
Um dos pontos mais sensíveis em qualquer operação empresarial é ganhar e con-
solidar seu mercado consumidor. Essa dificuldade, na verdade, é, ao meu ver, 
causada por outra muito mais importante: conhecer de fato quem é o seu cliente 
e o que esse cliente espera, o que ele deseja ou, como diz os princípios das nor-
mas ISO, conhecer os REQUISITOS do cliente.
Pode parecer um assunto trivial, afinal, não deveria ser necessário pergun-
tar para o empresário quem é o seu cliente, não é mesmo? Ele deveria conhecer 
esse cliente profundamente, afinal, justamente esse cliente que paga o “salário” 
do empresário, ou seja, seus lucros advêm deste personagem tão importante.
Contudo, não pense que todos os empresários têm essa resposta clara. Nem 
todos, infelizmente, conhecem quem são seus clientes. Na verdade, muitos 
empresários enxergam um mercado sem rosto, sem personalidade e, portanto, 
sem desejos e necessidades. Lamentável!
Para conhecer seu cliente, talvez um primeiro passo recomendável é colocar-
-se no lugar do cliente. Esse exercício não é tão difícil assim. Afinal, todos somos 
clientes, o tempo todo. Precisamos de diversas coisas ao longo de um dia comum. 
Pense em quem atende suas necessidades. Pense também de que maneira você 
é atendido e, finalmente, pense em como você se sente tão logo receba de seus 
“fornecedores” suas demandas. Qual é seu nível de satisfação? Se você ficou ple-
namente satisfeito, provavelmente considerará seriamente repetir a experiência. 
No entanto, se a experiência foi frustrante, dificilmente você voltará a buscar o 
produto ou serviço daquele fornecedor e, mais grave, provavelmente vai exter-
nar essa insatisfação para outras pessoas.
Sem dúvida, essa pequena consideração lembra-nos que o assunto do serviço 
ao cliente e sua satisfação devem ser uma preocupação central do planejamento 
estratégico das empresas. E a logística tem muito a contribuir com esse objetivo.
Bons estudos!
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IIU N I D A D E46
O SERVIÇO AO CLIENTE
Um dos temas mais discutidos no meio empresarial é o serviço ao cliente. Embora 
seja um assunto recorrente, não pense que já existe um consenso sobre esse tema. 
Imagine então entender algo tão complexo sob uma ótica de processos logísti-
cos. Não é nada fácil.
Vamos ser objetivos ao tratar desta questão. Para isso, utilizaremos a defini-
ção de Lalonde e Zinszer (apud BOWERSOX; Closs, 2011) que estabelecem que 
serviço ao cliente é uma somatória de (1) atividade com (2) níveis de desempenho 
aliado a (3) uma filosofia de gestão. Assim, para esses autores, serviço ao cliente 
deve abranger estas três perspectivas. A definição de serviço ao cliente ficaria assim:
[...] o serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefí-
cios significativos de valor agregado à cadeia de suprimento de maneira 
eficiente em termos de custo. Esta definição mostra a tendência de se 
considerar o serviço ao cliente como uma atividade decorrente de um 
processo sujeito aos conceitos de gerenciamento da cadeia de supri-
mentos (BOWERSOX; CLOSS, 2011, p. 71).
Outros autores vão por essa mesma linha de pensamento, considerando que o 
nível de serviço é o mesmo que o serviço prestado ao cliente. Gonçalves (2013, p. 
89) resgatam as seguintes definições de autores sobre serviço prestado ao cliente:
O Serviço ao Cliente
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Ballou (2006) o define como “a qualidade com que o fluxo de bens e ser-
viços é gerado”; Bowersox e Closs (1996), por sua vez, consideram que a 
competição logística deve ser tratada como um recurso estratégico para 
o planejamento da prestação do serviço ao cliente; enquanto Lalonde e 
Zinszer (1976, p. 139) afirmam que “o serviço ao cliente é um processo 
cujo objetivo é fornecer benef́icios significativos de valor agregado à ca-
deia de suprimentos de maneira eficiente em termos de custo.
Dessa forma, Gonçalves (2013) procura estabelecer que serviço ao cliente e nível 
de serviço têm uma diferenciação importante: enquanto, por um lado, serviço 
ao cliente seria uma contrapartida que a empresa oferece para atender o desejo 
ou a necessidade de um cliente, ou até mesmo satisfazer a percepção do desejo 
do cliente, retratada na pretensão de adquirir um produto ou serviço da empre-
sa;por outro, o nível de serviços é medido como o nível de atenção que a empresa 
dá ao seu cliente, representando toda a cadeia de eventos que é disparada para 
atender à venda, desde o momento da recepção do pedido até a efetiva entrega 
do produto ao cliente. Além disso, na atualidade, esse nível de serviços também 
envolverá, na maior parte das vezes, um serviço de pós-venda, como a assistên-
cia técnica oferecida.
Quando pensamos nesta definição, concluímos que serviço ao cliente tem 
impactos importantes para a logística empresarial. Para que você tenha ideia 
do quanto representa esse impacto, imagine que o serviço ao cliente, de acordo 
com Gonçalves (2013), representa 20% dos custos totais, com impacto de 80% 
nos negócios da empresa.
Gonçalves (2013) traz à atenção um estudo realizado nos EUA pelo National 
Economic Development Center que relacionou as necessidades de serviço ao 
cliente, classificando aqueles que apresentam 7 elementos como sendo de serviços 
de alta performance. Esses elementos são: Produto; Custo; Quantidade; Cliente; 
Tempo; Lugar e Condições. A figura a seguir reproduz os resultados dessa pes-
quisa, com o desejo do cliente em relação aos elementos citados:
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Figura 1 - Desejo do cliente em relação aos serviços logísticos
Fonte: Gonçalves (2013).
Observe que as exigências do cliente em relação aos serviços logísticos são rela-
tivamente conhecidas, ou seja, não há, basicamente, nenhum elemento inédito 
nessas exigências. No entanto, muitas empresas não conseguem entregar um nível 
de serviços nesses elementos, que as tornem referências de qualidade no mercado.
Grant (2013, p. 19-20) destaca a importância do serviço ao cliente:
[...] uma empresa pode usar o serviço ao cliente como diferencial ante 
seus concorrentes e, assim, obter uma vantagem competitiva e me-
lhorar sua lucratividade. Tem-se demonstrado que a lucratividade do 
cliente aumenta ao longo do tempo em razão do aumento das compras 
e também da redução dos custos que o serviço ao cliente proporciona. 
Além disso, uma redução de 5% na taxa de abandono de clientes pode 
representar um aumento de 25% a 85% nos lucros da empresa no perí-
odo em que manteve esses clientes.
O custo de abandono do cliente, de fato, deve ser levado em consideração pelos 
gestores, no entanto, na prática, muitas empresas consideram que o cliente mais 
importante é o próximo.
O fato é que se torna difícil equalizar o que atende às expectativas do cliente, 
pois as expectativas do empresário podem ir para uma direção, enquanto às do 
cliente podem ir para outra. Nesse sentido, é ilustrativa a definição de Lalonde, 
Cooper e Noordewier (1988 apud GRANT, 2013, p. 21), quando dizem que ser-
viço ao cliente é:
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[...] um processo que ocorre entre o comprador, o vendedor e um ter-
ceiro. O processo resulta em um valor agregado ao produto ou serviço 
nessa troca. Esse valor agregado no processo de troca pode ser de curto 
prazo, por exemplo, em uma única transação, ou de prazo mais longo, 
como em um relacionamento contratual. O valor agregado é também 
compartilhado para que os participantes da transação ou contrato fi-
quem em melhor situação ao término da transação ou contrato do que 
estavam antes. Assim, do ponto de vista de processo: serviço ao cliente 
é um processo para prover benefícios de valor agregado significativos à 
cadeia de suprimento de um modo efetivo em custo.
Sendo o serviço ao cliente um processo, há várias etapas envolvidas. Há tam-
bém, na definição exposta, um pressuposto indispensável, que é o fato de que se 
deve agregar valor ao cliente, ou seja, ele deve perceber claramente que a tran-
sação que efetuou foi benéfica para ele, que houve ganhos.
Como se cria valor para um cliente? Grant (2013) pontua que os profissio-
nais de marketing e logística consideram que houve criação de valor quando os 
benefícios que o cliente percebe que advém de uma compra são maiores do que 
os valores despendidos na compra.
Basicamente, o que uma organização deve buscar fazer – e melhor que seus 
concorrentes – é identificar quais de seus processos e atividades que geram valor 
para seus clientes. Parece bem simples, não é? Contudo, se fosse simples, todos 
fariam, não concorda? A realidade, infelizmente, mostra uma dificuldade enorme 
para entender – e atender – os requisitos do cliente, criando valor para ele.
Como Bowersox et al. (2013, p. 63) pontua:
[...] um programa de serviço ao cliente deve identificar e priorizar 
todas as atividades necessárias para atender aos requisitos logísticos 
dos clientes, tão bem ou melhor que os concorrentes. Ao estabelecer 
um programa de serviço ao cliente, é imperativo identificar padrões 
nítidos de desempenho para cada uma das atividades e medições re-
lativas a esses padrões. Em programas básicos de serviço ao cliente, o 
foco normalmente se encontra nos aspectos operacionais da logística e 
em garantir que a organização consiga fornecer os sete “certos” a seus 
clientes: a quantidade certa do produto certo no momento certo no lo-
cal certo nas condições certas pelo preço certo com a informação certa.
Dessa forma, entendemos que atender ao cliente, apresentando um nível de 
serviço que possa ser considerado algo de valor, é uma das missões a serem cum-
pridas pela logística.
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IIU N I D A D E50
A CAPACIDADE DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
Vamos estabelecer claramente alguns pontos. O primeiro, e talvez o mais impor-
tante, é definir o que é um cliente. Não vamos discutir as diversas abordagens 
sobre o tema. Vamos focar no objetivo de nossos estudos, que é a logística.
De acordo com Bowersox e Closs (2011, p. 63), do ponto de vista da logís-
tica, cliente é “a entidade à porta de qualquer destino de entrega”. Essa definição 
é importante, pois reforça uma das funções mais importantes de logística, e que 
vimos no tópico anterior, que ficou conhecida como os 7 “certos” da logística: 
Assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, e na condi-
ção certa, no lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo.
O destino de entrega pode ser diversas portas, realmente. Por exemplo, pode-
mos imaginar a porta do consumidor final como uma casa ou apartamento onde 
more um cliente pessoa física que está aguardando um livro comprado através de 
um site na Internet. Podemos também pensar em uma montadora de automóveis 
que recebe na sua porta, por assim dizer, os componentes que serão montados 
e que resultarão em um veículo de alta tecnologia. Podemos pensar em uma 
indústria têxtil que recebe o algodão que vem do campo até a fábrica para ser 
transformado em um tecido jeans que será exportado para a Europa e posterior-
mente transformado em uma calça de centenas de dólares de uma marca famosa.
Concluímos então que, para a logística, o cliente pode ser uma pessoa física ou 
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outra organização que terá seu pedido atendido de acordo com suas especificações.
Podemos trazer essa noção de cliente para dentro das organizações e pen-
sarmos na logística interna de atendimento entre setores e departamentos. Uma 
unidade industrial de uma empresa pode processar a matéria-prima recebida e, 
após esse tratamento, movimentar esse produto semiacabado para outra unidade 
industrial da mesma empresa, que o receberá e dará um tratamento adicional 
até transformá-lo no produto acabado. Às vezes, essas unidades ficam próximas, 
talvez no mesmo terreno, em outras pode distanciar-se em centenas de quilô-
metros. Cada unidade que recebe o produto de outra é um cliente, um cliente 
interno, mas sempre um cliente, que tem necessidades e expectativas.
Você talvez se lembre de que mencionei na Unidade I que uma das inter-
faces da Logística é o Marketing. O Marketing é o ramo da administração que 
procura compreender e descrever os desejos e necessidades do cliente e mostra 
os caminhos para satisfazê-los.
Vamos exemplificar essa relação do Marketing com a Logística: pense em um 
produto que tem feito muito sucesso no mundo todo: os smartphones. A ideia 
de um telefone inteligente, ou seja, que executasse mais do que apenas ligações, 
nasceu já na década de 1980, mas foi em 1994 que oficialmente temos o pri-
meiro daquilo que viria a ser um aparelho inteligente, executando funções como 
calendário, agenda pessoal e e-mails. Era uma inovação da IBM, com uma tela 
monocrática, com resolução de 160x293 pixels (dá para imaginar?). Apesar des-
sas funcionalidades, ainda não houve a atribuição do termo “smartphone” para 
esse aparelho. Foi o Ericsson R380 que teve a honra de levar pela primeira vez 
esse designativo. Somente mais tarde que a icônica empresa, a Apple, investiu 
em um aparelho revolucionário que mudou a lógica das comunicações pessoais 
que, de fato, pode ser considerado um “telefone inteligente”, tradução literal do 
termo smartphone. Entretanto, ao antecipar-se às necessidades do cliente ou, até 
mais ousadamente, ao criar necessidades, a Apple mostrou que entende de um 
assunto dominado por poucos no mercado.
Vamos pensar agora no movimento de mercado provocado pelos smartpho-
nes. Na esteira da Apple, várias outras grandes empresas lançaram produtos 
similares, alguns até com mais funcionalidades que o iPhone. Contudo, em se 
tratando dos produtos da Apple, talvez você já tenha visto em alguma reportagem 
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pessoas dormindo em filas nas portas de lojas de departamento americanas, aguar-
dando o lançamento de uma nova versão destes aparelhos. Consegue imaginar 
a frustração do consumidor se o produto não estiver disponível?
É justamente aí que podemos fazer a ligação definitiva do Marketing com 
a Logística: não adianta despertar o desejo do consumidor em adquirir o pro-
duto ou serviço se não damos conta de atender a demanda gerada. Ou, conforme 
Bowersox e Closs:
[...] para que o esforço de marketing tenha sucesso, os produtos e servi-
ços devem estar à disposição dos clientes. Em outras palavras, os clientes 
devem poder obter prontamente os produtos desejados. Para viabilizar 
as compras dos clientes, os recursos da empresa vendedora devem estar 
orientados para os clientes e para a disponibilidade dos produtos. [...] 
A logística deve assegurar a disponibilidade do produto ou do serviçoquando e onde o cliente deseja.
Um ponto importante que devemos considerar no desafio das empresas atual-
mente está na imensa variedade de produtos que são lançados a todo o momento. 
Esses produtos, devido à própria tecnologia, defasam-se com grande rapidez, 
exigindo uma grande flexibilidade nos processos logísticos.
Esta entrada e saída contínua de produtos no mercado está vinculada à ideia 
de ciclo de vida do produto. Veja na figura a seguir, a representação visual do 
conceito de Ciclo de Vida do Produto.
Figura 2 - Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Razzolini Filho (2012).
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Observe que na figura temos fases bastante definidas da vida de um produto: 
a Introdução, o Crescimento, a Maturidade e o Declínio. Alguns produtos per-
manecem no mercado por um tempo muito longo, porém, esses casos estão se 
tornando cada vez mais raros. Na verdade, as empresas trabalham com a ideia de 
obsolescência programada, ou seja, o produto é idealizado com a ideia de per-
manecer por pouco tempo no mercado, para possibilitar sua substituição por 
outro mais moderno, com mais funcionalidades. O consumidor cada vez mais 
busca acompanhar esse movimento, muitas vezes não ganhando nada com a 
troca a não ser dívidas – mas essa já é uma outra discussão, em outro momento.
Contudo, a ideia do ciclo de vida traz implicações claras para a logística. Por 
exemplo, na fase de Introdução, o desafio está em antecipar-se a uma demanda 
que ainda não tem registro histórico. Quem poderia supor o sucesso do iPad 
antes do seu lançamento inicial? Essa falta de previsão exige do marketing ações 
agressivas para despertar o interesse dos prospectivos clientes e da logística uma 
flexibilidade enorme para atender às contingências geradas por altas demandas 
não previstas. Todo o esforço do marketing pode se perder e até tornar o pro-
duto um redundante fracasso se a logística não conseguir suprir os pontos de 
venda com o produto muito próximo ao consumo gerado. Os custos logísticos 
nessa fase tendem a ser maiores, pois, como ainda está se criando uma demanda 
e o produto está sendo apresentado ao mercado, é preciso formar uma imagem 
de confiabilidade, o que pode custar muito caro.
Na fase de crescimento, a demanda já estará em um patamar em que é 
possível utilizar algum instrumento ou técnica de previsão e os custos são mais 
gerenciáveis. Busca-se aqui o ponto de equilíbrio entre os custos e a receita pro-
duzida com as vendas. O crescimento nas vendas e a distribuição do produto 
em canais tradicionais possibilitam que a logística estabeleça uma economia de 
escala nas entregas, com a formação de lotes de entrega e roteirização das car-
gas. Procura-se estabelecer um serviço básico ao cliente que dê apoio ao produto.
Na fase de maturidade, consideramos que o produto sofre forte concorrência 
de produtos substitutos. Com a similaridade entre os produtos, os fornecedo-
res procuram diferenciar suas estratégias, procurando fidelizar os clientes. Os 
clientes preferenciais são focados por meio de um esforço logístico diferen-
ciado, o que geralmente custa muito mais caro. Nessa fase, também é comum 
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não se respeitar o fluxo tradicional fábrica->distribuidor->consumidor. Por 
vezes, existe a comercialização cruzada, em que é possível acordos entre distri-
buidores, venda diretamente da fábrica ao consumidor final e outros arranjos 
(BOWERSOX; CLOSS, 2011).
Na fase de declínio, o produto está para ser retirado do mercado e, por-
tanto, as estratégias logísticas visam atender às demandas antevendo, contudo, 
uma restrição de distribuição. As parcerias logísticas devem levar em conta que 
o produto pode ser retirado do mercado a qualquer momento.
NOÇÕES DO SERVIÇO PERFEITO
A logística está envolvida de forma fundamental no serviço prestado ao cliente. 
Imagine que você tem uma loja que vende calçados. Você sabe que os seus clientes, 
principalmente as mulheres, observam as tendências da moda e buscam produ-
tos para alinhar-se a estes movimentos. Quando um novo modelo faz sucesso 
em celebridades ou é mostrado com frequência em programas populares de TV, 
como as novelas, rapidamente você tem sua loja invadida por ávidas clientes em 
busca dessas novidades. Como sua experiência já mostrou, é preciso antecipar-
-se às estações do ano, ou seja, seu produto – calçados – também possui uma 
característica de sazonalidade.
Pois bem, você é visitado por vários representantes comerciais que trazem 
até você seus mostruários com diversos modelos, seguindo as tendências da 
moda. No entanto, a partir do momento em que você fecha uma compra com 
um representante comercial, dispara-se uma série de tempos que merecem nossa 
consideração. Veja na figura a seguir essa noção de tempos:
Noções do Serviço Perfeito
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Figura 3 - Lead time dos processos logísticos internos e externos
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 361).
Veja que, a partir do momento em que o seu pedido é fechado com o represen-
tante, começa-se a contar o que se denomina de LEAD TIME, que, por sua vez, é 
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subdividido em diversos outros lead times. Por Lead Time entendemos o tempo de 
processo. No seu caso, como dono da loja de calçados, o lead time que interessa 
mesmo é o Lead Time total, ou seja, do momento em que o pedido é tirado até o 
momento da efetiva entrega do produto no seu estabelecimento. É evidente que, 
para você, cliente da indústria de calçados, quando menor o lead time, ou seja, 
você terá mais rapidamente o produto no seu ponto de venda para atender seus 
clientes. O desafio para os fornecedores de produtos e serviços está justamente 
no gerenciamento desses lead times, visando aumentar a satisfação dos clientes.
Isto está diretamente relacionado com a capacidade de prestação de ser-
viço por parte da empresa fornecedora. A empresa fornecedora basicamente 
pode trabalhar com o atendimento ao cliente gerindo três fatores fundamen-
tais, conforme destacados por Bowersox e Closs (2011): a disponibilidade, o 
desempenho e a confiabilidade.
Se você é um gerente comercial, esses fatores deverão fazer parte de sua estra-
tégia empresarial. Vamos entender cada um destes pontos.
Por disponibilidade estamos nos referindo a, como o próprio termo sugere, 
ter o produto disponível, ou seja, em estoque, pronto para atender o cliente. Como 
cliente você certamente aprecia esta dimensão do atendimento. Muitas vendas 
são perdidas em razão do cliente buscar o produto em um ponto de venda e não 
encontrá-lo. O próprio desejo de compra do cliente pode desaparecer. Por outro 
lado, ter sempre o produto disponível requer que a empresa possua estoques 
deste produto suficientes para atender a demanda. Este é ponto sensível das ope-
rações empresariais, pois modernamente se considera estoques como custo. Isto 
é, manter estoques significa que a empresa terá parte de seus recursos financei-
ros em dinheiro indisponíveis na forma de estoque. Somente quando a venda for 
realizada e os recursos entrarem no caixa da empresa é que o recurso retornará. 
O problema é que este tempo de indisponibilidade de recursos tem custo para a 
empresa: o custo de oportunidade, que se refere a outras opções de investimento 
que a empresa teria – talvez até com retorno maior – do valor aplicado em esto-
ques ou custo financeiro na forma de empréstimo de capital de giro que a empresa 
pode ser forçada a buscar nos bancos para bancar a manutenção destes estoques.
Não é umadecisão muito simples, não é verdade?
Bowersox e Closs (2011) chamam a atenção ao fato de que a tecnologia 
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está auxiliando de forma decisiva este gerenciamento de estoques, permitindo 
que a empresa trabalhe com estoques mais baixos e com reposição eficiente no 
momento de necessidade. Estas questões abordaremos na unidade que tratará 
de gerenciamento de estoques e demanda.
Além deste fator de custo, a disponibilidade trata também da distribuição 
geográfica de centros de distribuição (CD), se é que a empresa decidirá por man-
tê-los. Para cobertura de grandes áreas geográficas, as empresas por vezes acham 
vantajoso manter CDs em pontos estratégicos, que reduzem as movimentações, 
com impactos positivos sobre o custo de transporte, já que os estoques ficarão 
mais próximos dos consumidores, normalmente, os pontos de venda de varejo. 
É claro que isso traz em outra ponta um aumento do custo de armazenagem e 
de inventário. A Unidade IV tratará destas questões.
Outro fator relacionado à capacidade de prestação de serviços é o desempe-
nho operacional. Os clientes formam uma expectativa em relação ao desempenho 
operacional dos seus fornecedores, principalmente quanto à velocidade e consis-
tência na entrega. Alguns clientes possuem operações sensíveis que não podem 
sofrer descontinuidade de fornecimento, o que exige que seus parceiros comer-
ciais proporcionem uma regularidade nas suas operações. Principalmente quando 
esses clientes operam pelo sistema just-in-time essa regularidade é ainda mais 
necessária. Just-in-Time é uma expressão que designa uma operação que é sincro-
nizada com o fornecimento da matéria-prima e insumos no processo produtivo. 
Este tipo de configuração do processo produtivo possibilita uma redução signifi-
cativa dos estoques (política de “estoque zero”) já que os fornecedores entregarão 
exatamente no momento em que o cliente programou a utilização destes itens na 
sua produção. Além disso, o desempenho operacional pode demandar certa fle-
xibilidade por parte da empresa fornecedora, justamente porque o cliente pode 
alterar suas solicitações inesperadamente.
De acordo com Bowersox e Closs (2011), é esperado que aconteçam falhas 
durante a execução dos processos logísticos. No entanto, o desempenho de entrega 
exige que a empresa tenha planos de contingência para lidar com esses desvios.
Por último, temos a confiabilidade de serviço como fator de capacidade de 
prestação de serviços. Por confiabilidade de serviço entendemos a qualidade da 
logística em aspectos como a própria disponibilidade e desempenho operacional. 
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IIU N I D A D E58
Em outras palavras, na confiabilidade de serviço garantimos que os outros dois 
fatores da capacidade de prestação de serviços aconteçam. Para isso, como ges-
tor você precisa garantir um elevado e abrangente grau de acompanhamento e 
mensuração de suas operações. Seus processos devem estar “à mão”, por assim 
dizer, por você possuir indicadores de desempenho nos pontos críticos de seus 
processos logísticos. A filosofia da Gestão da Qualidade nos ensina que quem 
não mede está à deriva, ou, como dizem alguns autores, para quem não sabe 
para onde ir, qualquer lugar serve. Não é isso o que você deseja, não é mesmo? 
Portanto, os indicadores de desempenho estabelecidos por meio de objetivos e 
metas, claramente definidos, lhe proporcionarão um acompanhamento confiá-
vel do seu nível de serviços ofertado aos seus clientes.
Cabe aqui um alerta: os clientes têm valor diferente. Como assim? Não é 
muito difícil entender isso. Imagine que em suas operações comerciais você tenha 
um cliente pessoa física que compre regularmente de sua empresa um valor de 
R$10,00 por dia, proporcionando uma margem de lucro de 30%. Outro cliente, 
corporativo, também compre diariamente um valor de R$1.000,00 com a mesma 
margem de lucro do cliente anterior. Os dois clientes são importantes, os dois 
trazem rentabilidade para sua empresa, no entanto, eles têm valor diferente, jus-
tamente pelo volume de compras. É evidente que você não desprezará o cliente 
que compra R$10,00 por dia. Você sempre enxergará esse cliente em um rela-
cionamento de longo prazo (imagine, por exemplo, esse cliente em um espaço 
de tempo de 30 dias -> 30 dias x R$10,00 = R$300,00 no mês. No ano seriam 12 
meses x R$300,00 = R$3.600,00. Em dez anos, esse cliente lhe proporcionará -> 
10 anos x R$3.600,00 = R$36.000,00. Nada mau, não é?). Você abriria mão de 
uma receita dessas? Poucas empresas fazem essa conta, desprezando clientes que 
compram valores menores. Isso é um erro! Apesar desse fato, você terá que ofer-
tar um maior nível de serviço ao cliente que compra um volume maior, pois este 
cliente lhe traz uma rentabilidade comparativamente em termos de volume tam-
bém maior. Tentar atender com o mesmo nível de serviços um cliente pequeno e 
um cliente grande certamente trará dificuldades, podendo comprometer a capa-
cidade de atendimento do cliente com maior potencial.
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INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
Relacionado com o que comentamos anteriormente, uma tendência das empre-
sas na atualidade é buscar o que passou a ser conhecido como o atendimento de 
pedido perfeito (BOWERSOX; CLOSS, 2011). Essa é uma ideia originária da 
Gestão da Qualidade chamada de Zero Defeito, que pressupõe que as pessoas, uma 
vez treinadas e capacitadas, podem executar um serviço correto na primeira vez.
Para que isso seja possível, é importante que todas as etapas do atendimento 
ao cliente sejam executadas de maneira perfeita, sem erros, tanto na fase ope-
racional como em fases complementares, mas igualmente essenciais, como o 
faturamento, por exemplo, que deve ser executado de forma exata.
Wood et al. (1998, apud GIACOBO; ESTRADA; CERETTA, 2003, p. 5) nos 
auxiliam a entender a importância do serviço ao cliente, especialmente aquele 
classificado como serviço perfeito. Para esses autores, serviço ao cliente
[...] é o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na busca 
da satisfação dos clientes proporcionando, ao mesmo tempo, uma per-
cepção de que a empresa pode ser um ótimo parceiro comercial. Neste 
sentido, busca-se oferecer capacidades logísticas alternativas com ênfa-
se na flexibilidade, na agilidade, no controle operacional e no compro-
misso de alcançar um nível de desempenho que implique um serviço 
perfeito.
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IIU N I D A D E60
Essas capacidades logísticas em busca do serviço perfeito têm a ver com o 
acionamento de uma cadeia de suprimentos muito bem estruturada, que com-
põe o ciclo logístico, e que pode ser visualizada, por exemplo, na figura a seguir:
Figura 4 - O ciclo logístico
Fonte: Giacobo, Estrada e Ceretta (2003).
Considerando que os clientes têm valor diferente, você já pode ter concluído 
que para somente uma pequena parcela de seus clientes podem ser estabeleci-
das parcerias desta magnitude. Certamente será com aqueles clientes que lhe 
proporcionam maior rentabilidade e possibilidade de fidelização que você assu-
mirá um compromisso de atendimento com serviço perfeito. Isto porque, para 
ofertar esse nível de serviços, pode ser exigido que você tenha uma flexibilidade 
considerável, até mesmo executando atividades que normalmente não são rea-
lizadas no dia a dia com os clientes medianos. Isto custa caro.
Bowersox e Closs (2011, p. 79) relatam o que a 3M executa para seus clien-
tes de maior valor, classificados como membros de seu “Clubede Platina”:
[...] como reconhecimento da lealdade de seus clientes mais destacados 
ou que geram maior volume, o setor de fitas industriais da 3M identifica 
esses clientes como membros do “Clube de Platina”. Entre outras coisas, 
ser um cliente de platina significa que a 3M tem o compromisso de for-
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necer sempre a quantidade exata de todos os produtos solicitados dentro 
de um prazo predeterminado. Para alcançar esse desempenho de pedido 
perfeito, a 3M implementou uma variedade de procedimentos de con-
tingência para obter o estoque necessário, de modo a atender o pedido 
de um cliente de platina, ainda quando o estoque não está disponível no 
depósito onde deveria estar. Esses métodos variam da transferência de 
estoque de locais secundários até a procura de produtos em outras ins-
talações da 3M no mundo inteiro e, quando apropriado, a entrega direta 
por meio de um serviço de transporte de alta qualidade. Em determina-
das situações, o estoque vendido anteriormente para outros “membros 
do clube de platina” é “tomado emprestado” para atender às necessidades 
de um novo pedido. A meta é nunca ter um pedido pendente de um 
item, o que torna, assim, bem claro que a 3M se empenha em fazer tudo 
para tornar o serviço perfeito, realidade para um membro do clube de 
platina. O objetivo da estratégia do pedido perfeito é criar lealdade do 
cliente para com a 3M e não dar oportunidade à concorrência.
Portanto, antes de pensar em oferecer um serviço perfeito aos seus clientes, você 
deve ter muito claro o grau ou a margem de contribuição desses clientes para 
sua empresa. Somente os clientes que oferecem um elevado retorno é que serão 
objeto deste tratamento.
No entanto, você sempre poderá perseguir a melhoria contínua de seus pro-
cessos logísticos, com uma análise constante da forma como você executa suas 
atividades, analisando possíveis gargalos e desperdícios, estabelecendo medi-
das de desempenho com metas realistas e que proporcionem um diferencial em 
relação ao que é praticado pela concorrência.
VALOR AGREGADO NO SERVIÇO AO CLIENTE
Até o momento, você foi apresentado à noção de serviço básico ao cliente, aquele 
que você oferecerá a todos, indistintamente, e ao serviço perfeito, destinado a 
uma parcela pequena de seus clientes com rentabilidade superior.
Entretanto, é cada vez mais comum no relacionamento com clientes – e neste 
caso a logística desempenha um papel-chave – o que se convenciona chamar de 
serviço com valor agregado.
O que é, afinal de contas, agregar valor a um serviço? Basicamente podemos 
entender como a capacidade de ofertar serviços acima do óbvio ou do esperado. É 
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o ato de adicionar atividades ou tarefas que sejam reconhecidas pelos clientes como 
sendo de valor superior. Não é oferecer brindes ou prêmios, que se enquadrariam 
melhor como uma ação mercadológica. Na verdade, agregar valor é fazer o ser-
viço de forma que contribua para a obtenção de vantagens por parte de seu cliente.
Com isso em mente, podemos pensar em uma série de possíveis serviços em 
que a logística poderia proporcionar essa agregação de valor.
Um exemplo, bastante simples, é o caso de um controle de estoques por parte 
do fornecedor. Imagine que você tenha uma operação que utiliza determinado 
item no processo produtivo, item esse que não pode, em nenhuma hipótese, 
faltar. O que seria agregar valor por parte do fornecedor? Seria o caso de este 
fornecedor controlar a reposição do estoque desse item de modo a mantê-lo em 
um nível adequado aos processos do cliente.
Outro exemplo seria o prestador de serviços de armazenagem, que poderia 
ofertar a seu cliente o fracionamento de produtos a granel, embalando-os em 
unidades menores para entrega na rede de distribuição deste cliente.
Podemos pensar também em entregas com hora marcada, em promoções 
ofertadas a seus clientes nos seus pontos de venda e inúmeros outros tipos de 
atividades que, pensadas pelo lado da adição de valor, podem ser valorizadas 
por seus clientes. A ideia é criar uma exclusividade, um diferencial, que dificil-
mente poderia ser seguido pelos seus concorrentes.
Agregar valor ao cliente não precisa ser algo que consuma grandes inves-
timentos de uma empresa. Ações bem planejadas, com baixíssimo desem-
bolso podem ser adotadas, como trocar um canudo de plástico por um de 
papel para atender clientes exigentes do ponto de vista ambiental.
Fonte: o autor.
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O DESEMPENHO LOGÍSTICO
Como você pode perceber no que discutimos até agora, ter um controle eficiente 
de seus processos é essencial para garantir sua eficiência e eficácia logística. Nesse 
ponto, os Indicadores de Desempenho (em muitas literaturas você encontrará a 
expressão KPI – de Key Performance Indicator, ou Indicador-chave de Sucesso) 
serão ferramentas essenciais para municiar os gestores de controles quanto aos 
seus processos críticos, ou seja, aqueles processos que são vitais para o sucesso 
da organização. É muito importante, para se estabelecer esses Indicadores de 
Desempenho de forma assertiva, que você conheça claramente os seus processos.
Identificando os seus processos críticos, é importante também ter em mente 
quais são os objetivos globais para sua empresa. Esses objetivos são estabeleci-
dos de acordo com a visão de longo prazo de sua empresa. Por exemplo, você 
talvez estabeleça que sua empresa deseje ser “a melhor distribuidora de produ-
tos para higiene e limpeza do sudeste do Brasil até o ano de 2030”. É uma visão 
ousada. Na verdade, você estabeleceu um marco no tempo em que pretende se 
comparar com os seus concorrentes e, nessa comparação, ser avaliado como o 
melhor do seu setor.
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Evidentemente estabelecer essa visão é importante, porque direciona os 
esforços da empresa para perseguir esse objetivo. No entanto, sabemos que não 
se atinge o topo da escada em um único salto. É preciso fazer isso degrau por 
degrau. Podemos comparar esses degraus com metas de curto e médio prazo que 
você buscará atingir, contribuindo para o atingimento do seu objetivo de longo 
prazo. As metas de curto e médio prazo devem estar obrigatoriamente alinha-
das com o objetivo maior, de longo prazo.
Contudo, um alerta: se você estabeleceu que quer ser a “melhor” empresa 
de um determinado segmento, você precisa saber em que consiste esse “melhor”. 
É muito complexo ser o melhor em tudo. As empresas normalmente estabele-
cem critérios de desempenho em que pretendem se diferenciar e se distanciar 
da concorrência. Esses critérios, na maioria das vezes, estão relacionados com 6 
pontos essenciais, destacados por Tubino (1999), indicados no quadro a seguir:
Quadro 1 - Critérios de desempenho empresarial
CRITÉRIO DESCRIÇÃO
CUSTO Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
QUALIDADE
Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a 
concorrência.
DESEMPENHO DE 
ENTREGA
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/ser-
viços melhores que a concorrência.
FLEXIBILIDADE
Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inespera-
dos.
INOVATIVIDADE
Capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rápida em 
seu processo produtivo nova gama de bens e/ou serviços.
MEIO AMBIENTE
Consiste em se ter um sistema de produção integrado ao meio 
ambiente, com o compromisso de uma produção ambientalmente 
correta.
Fonte: adaptado de Tubino(1999). 
Como é muito complexo atender de forma excepcional todos os critérios, as 
empresas costumam focar um ou mais de acordo com sua capacidade de aten-
dimento aos requisitos do cliente, justamente alinhando este foco àquilo que o 
cliente realmente atribui valor. Para as operações logísticas, costumam ser valo-
rizados os critérios: custo, desempenho de entrega e flexibilidade. Não que os 
demais critérios não tenham sua importância, mas para a logística, esses três, 
sem dúvida, tem um peso muito grande.
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Dependendo do nível de gestão de sua empresa, é possível ter uma exce-
lente avaliação dos clientes nestes quesitos (buscando ser o “melhor”) sem, 
contudo, abrir mão totalmente dos outros critérios, que, neste caso, teriam um 
foco menos intenso.
Entretanto, você talvez se pergunte como fazer para estabelecer na prática um 
acompanhamento efetivo destes critérios. A resposta se relaciona com o estabe-
lecimento de indicadores de desempenho que expressem esses direcionamentos 
de excelência que você, como gestor, decidiu.
Lembrando que um indicador de desempenho é uma métrica, na qual existe 
a comparabilidade de um desempenho projetado com o desempenho efetivo. 
Ter indicadores é extremamente útil para aplicação de outras ferramentas de 
melhoria ou padronização de processos. Uma ferramenta muito utilizada é o 
benchmarking, que consiste em buscar referenciais de excelência em empresas 
que tenham processos semelhantes ao que se deseja comparar.
Há diversas propostas de estabelecimento de indicadores logísticos. Podemos 
imaginar uma proposta que envolva alguns dos principais processos logísticos 
de uma organização do varejo, conforme demonstra a figura a seguir:
Figura 5 - Indicadores de desempenho de processos logísticos
Fonte: Ferreira (2005 apud MERLO, 2011).
Os indicadores demonstrados nessa figura são essenciais para assegurar um nível 
de serviços que possa ser considerado como de nível superior pelos clientes. Na 
prática, poucos gestores têm à mão os controles desses processos.
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Outros autores detalham ainda mais esses indicadores, incluindo proces-
sos internos e externos à organização. Para exemplificar essa afirmação, Ângelo 
(2005) apresenta assim essa divisão:
Quadro 2 - Processos dos indicadores internos e externos
AMBITO PROCESSOS
Interno Monitoram o desemenho dos processos internos à empresa (Ex.: giro de estoques, ruptura de estoque etc.)
Externo
Monitoram o desempenho dos serviços prestados pelos parceiros 
(fornecedores) da empresa. (Ex. entregas realizadas dentro do 
prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor etc.)
Fonte: Ângelo (2005).
Entendendo essa classificação, é preciso que o gestor busque estabelecer aque-
les indicadores que sejam realmente críticos para o sucesso da organização. 
Dependendo do segmento em que atua, do porte da organização, dos produtos 
comercializados, pode ser que alguns indicadores não sejam aplicáveis a uma 
determinada empresa.
Para que esses indicadores possam ser funcionais, isto é, que sejam represen-
tativos daquilo que se pretende demostrar, vale aqui uma recomendação essencial: 
não existem controles confiáveis sem informações confiáveis. Portanto, meu caro, 
o fluxo de informações fidedignas é componente básico, matéria-prima funda-
mental, no estabelecimento de indicadores de desempenho.
Para garantir isso, talvez a empresa precise de fato investir em sistemas infor-
matizados que possam ser implantados em todas as fases dos processos logísticos, 
pois, dependendo da complexidade das operações da empresa, controles manuais 
além de não serem práticos, são extremamente imprecisos, para dizer o mínimo.
Sem dúvida, um indicador fundamental para qualquer empreendedor é o 
Retorno sobre o Investimento (RSI ou, mais comumente representado pela sigla 
em inglês, ROI – Return on Investiment). Esse indicador é uma boa forma para 
qualquer investidor (incluindo o empreendedor, dono do negócio) avaliar se os 
resultados obtidos compensam o risco assumido. Muitos tipos de investimento 
possuem um retorno aceitável para quem colocou seu dinheiro nessa opção, 
inclusive a opção de ser dono de uma empresa.
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Ao se buscar o ROI considerando os processos logísticos, uma forma de se 
apurar é dividir o lucro obtido em um determinado período pelo ativo total da 
empresa. A figura, a seguir, nos auxilia a visualizar essa relação.
Figura 6 - Impacto da logística sobre o ROI
Fonte: Wanke e Magalhães (2012).
Considerando essa figura, percebe-se que o lucro será maior se a receita de ven-
das, amparada em um serviço ao cliente de nível excelente, for deduzida de 
custos menores proporcionados por uma eficiência logística superior. Pelo lado 
do ativo total, caso a gestão de estoques for efetiva, mantendo níveis adequa-
dos ao atendimento às necessidades dos clientes, sem excessos, contribui para 
os níveis de disponibilidade de caixa sejam maiores, facilitando as operações. O 
resultado final será um ROI atrativo, quando calculado na divisão do lucro pelo 
ativo total. Interessante esse cálculo, não acha?
Para que o ROI seja compensador, que outros cálculos você imagina que 
o gestor ou empreendedor deva fazer com relação às suas alternativas de 
investimento?
PERSPECTIVAS DO SERVIÇO AO CLIENTE
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Quando focamos especificamente o nível de serviços ao cliente do varejo, 
algumas métricas, que podem se transformar em indicadores, certamente serão 
extremamente úteis. Theodoras et al. (2005 apud MERLO, 2011, p. 241) identi-
fica essas medidas. São elas:
 ■ Entrega no tempo.
 ■ Informação sobre problemas no pedido (habilidade de notificação de irre-
gularidade em pedidos por telefone, fax ou e-mail).
 ■ Disponibilidade de produto. 
 ■ Manipulação eficiente de pedidos dos clientes.
 ■ Pedido completo.
 ■ Fatura sem erro.
 ■ Entrega dos produtos sem defeitos.
 ■ Manipulação eficiente dos pedidos de emergência ou express (associada 
não somente com a exatidão da entrega, mas igualmente com a veloci-
dade em que é realizada, considerando que os pedidos express estabelecem 
entregas para o mesmo dia da colocação do pedido).
 ■ Manipulação eficiente de produtos retornados.
 ■ Fornecimento de informação sobre os produtos (por exemplo, datas de 
validade, condições de temperatura, assistência técnica prestada pelo 
fornecedor).
Dependendo do segmento de varejo que considerarmos, podem ser aprovei-
tadas quase todas essas métricas, ou, conforme o caso, o gestor pode chegar à 
conclusão que deve criar uma métrica específica, de acordo com sua realidade 
de mercado. O importante aqui é ter os processos logísticos à mão.
O importante é que o gestor conheça seu negócio a ponto de entender quais 
são os fatores críticos de sucesso da sua organização!
Grande abraço!
 
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concluímos essa unidade com um fundamento bem estabelecido, é preciso 
oferecer ao cliente um nível de serviço de elevada qualidade, de valor superior, 
se nossas empresas realmente desejarem se tornar a preferida desse cliente no 
momento de escolha.
Saiba que isso não é uma tarefa simples. Entender o que agrega valor para o 
cliente pode ser desafiador, pois as expectativas do cliente e do empresário podem 
ser diferentes. Além disso, oferecer um nívelde serviços superior, quando se fala 
especificamente dos processos logísticos, tem um custo mais elevado e é preciso 
certificar-se que o cliente está disposto a pagar por isso, ou mesmo se vale a pena 
oferecer esse nível de serviços superior a todos os seus clientes.
Como vimos, os clientes têm valores diferentes. Queremos que todos conti-
nuem conosco, mas os que apresentam maior rentabilidade devem receber uma 
atenção especial.
Muitos empresários não fazem ideia de como suas ações podem impactar 
na satisfação do cliente, muito menos como medir essa satisfação. Podem inves-
tir grandes somas para priorizar alguns aspectos de suas operações que não são 
valorizados pelos seus clientes e deixam de investir em áreas prioritárias, críti-
cas que recebem rapidamente uma avaliação negativa pelo mercado.
Por isso, vale aqui uma recomendação do filósofo grego Sócrates que dizia: 
“Conhece-te a ti mesmo”. Isto vale também para suas operações logísticas. Você 
precisa conhecer sua capacidade para saber qual o nível de serviços é capaz de 
oferecer aos seus clientes. Sem essa noção, você cairá no mesmo erro cometido 
pelos empresários que mencionei anteriormente.
Reforça-se então uma das recomendações mais importantes: entender o que 
pode agregar valor ao seu serviço que pode ser positivamente avaliado pelos 
seus clientes.
Fazendo isso, sua chance de sucesso aumentará tremendamente neste mer-
cado tão disputado o qual você está inserido.
Muito sucesso!
70 
1. Identificada a necessidade do cliente, uma série de processos são disparados, 
envolvendo tempos de processamento chamados lead times. Os processos lo-
gísticos também possuem seus lead times e fatores que devem ser administra-
dos, como disponibilidade, desempenho e confiabilidade. Sobre este assunto, 
leia as afirmativas a seguir:
I. Quando a empresa tem o produto prontamente para atender seu cliente, 
referimo-nos ao fator disponibilidade.
II. A indisponibilidade dos recursos financeiros aplicados em estoque é avalia-
da sob a perspectiva do custo de oportunidade.
III. A disponibilidade está relacionada ao nível de estoque, que representam 
alta disponibilidade de recursos financeiros em espécie.
IV. Confiabilidade de serviço tem a ver com o bom desempenho em fatores 
como o desempenho operacional e a disponibilidade.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
2. Se você tem um pouco mais de idade, talvez se lembre das geladeiras de sua mãe 
ou avó, que foram compradas com muito sacrifício e que duraram, certamente, 
muitos anos. As empresas, no entanto, preferem que seus clientes troquem seus 
produtos constantemente, pois isso produz um ciclo econômico que mantém a 
produção, consumo e geração de renda. Estamos nos referindo aqui ao conceito 
de Ciclo de Vida dos Produtos (CVP). Considerando o ciclo de vida do produto, 
avalie as duas asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. O desafio da fase de introdução do produto no CVP é não se ter registro 
histórico da demanda.
II. Na fase de instrução do CVP, o marketing precisa despertar o interesse dos 
clientes e a logística precisa ter uma grande flexibilidade para atender de-
mandas não previstas.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva da I.
71 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Quando você planeja comprar um produto, vai até uma loja, encontra exata-
mente o que quer adquirir a um preço que aceita pagar e esse produto é en-
tregue no local e no prazo combinado, certamente seu grau de satisfação é 
elevado. As empresas buscam proporcionar um nível de serviços que resulte 
nessa satisfação. Chegou, em alguns casos, a empresa a buscar e prestar o que 
se denomina de serviço perfeito. Sobre esse tipo de serviço, leia as asserções a 
seguir e a relação proposta entre elas:
I. Para oferecer o serviço perfeito, é necessário ênfase na agilidade em ques-
tões como flexibilidade, agilidade e desempenho operacional.
II. O serviço perfeito requer que todas as etapas do atendimento ao cliente, 
tanto na fase operacional quanto complementar sejam executados sem 
erro.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa cor-
reta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
4. O serviço perfeito é custoso para a empresa e, por conta disso, não pode ser 
ofertado indiscriminadamente. No entanto, agregar valor é possível, o que tor-
na a empresa uma opção a ser considerada pelos consumidores. Sobre esse 
tema, leia as afirmativas a seguir:
I. Agregar valor ao serviço é executar o serviço exatamente no nível esperado 
pelo cliente.
II. Oferecer sacolas plásticas não recicláveis em um supermercado é agregar 
valor ao cliente.
III. Oferecer o controle de reposição de produtos essenciais pode ser considera-
do um serviço de valor agregado ao cliente.
IV. O fornecedor que entrega em um horário predeterminado pelo cliente está 
ofertando serviço com valor agregado.
72 
É correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
5. Atender de forma superior em todas as frentes possíveis de desempenho é 
extremamente difícil e, por isso, as empresas normalmente optam por ter de-
sempenho superior em algumas áreas específicas. A respeito dessas áreas de 
desempenho empresarial, leia as afirmativas a seguir:
I. O critério qualidade envolve produzir bens e serviços com qualidade supe-
rior à da concorrência.
II. Quando nos referimos à flexibilidade, estamos abordando questões como 
agir de forma rápida a eventos inesperados e repentinos.
III. Ter desempenho superior em custo significa oferecer bens e serviços com 
custo mais baixo que a concorrência.
IV. Ao ter uma produção ambientalmente correta, a empresa busca ser superior 
no critério meio ambiente.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
73 
SITE CHINÊS LIDERA VENDAS NA INTERNET BRASILEIRA 
Um artigo publicado no portal da ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing 
– traz o ilustrativo caso do site chinês Aliexpress. Você já fez compra nesse site? Se você 
fez, juntou-se a outros milhões de brasileiros que compram desse braço do gigante Ali-
baba. Em um ano recente (2014), esse portal vendeu mais unidades que os do grupo 
B2W, que reúne as marcas Americanas.com e Submarino.
O ticket médio, no entanto, fica abaixo do registrado por portais nacionais. Em 2015, o 
ticket médio era de cerca de R$33,00 contra um pouco mais de R$300,00 dos portais 
nacionais. Mesmo assim, o faturamento em um único trimestre do Aliexpress passava 
de R$330 milhões.
Outro dado interessante a ser analisado nesse crescimento é que os sites chineses de 
e-commerce investem muito menos em propaganda do que os sites nacionais. O inves-
timento é da ordem de 1/10 em uma conta aproximada. Credita-se o sucesso dos sites 
chineses muito mais ao famoso “boca a boca” do que necessariamente a investimentos 
em divulgação em mídias.
O Aliexpress nada mais é do um marketplace, ou seja, um local na internet que reúne de-
zenas, centenas de vendedores para que tenham um canal único de vendas. Pequenos 
vendedores do país asiático podem colocar seus produtos em um portal que faz parte 
do maior grupo dee-commerce do mundo.
Para se ter ideia da força do Alibaba em termos globais, essa empresa, em 2009, criou 
o “dia do solteiro”. Na edição de 2017, em apenas 24 horas, o site teve uma receita de 
US$25,3 bilhões, o que é superior ao PIB do Afeganistão ou de Honduras. No pico de 
vendas do dia, foram contabilizados 256 mil pagamentos por segundo.
Um dos problemas apontados para a operação plena do portal justamente é a questão 
logística, já que os envios são direcionados aos Correios brasileiros que facilmente en-
tram em situações de gargalos de entrega. Alguns consumidores se queixam que enco-
mendas chegam a demorar 2 a 6 meses para serem entregues.
É bom não comprar nesse portal se você tem uma data específica em mente para 
presentear alguém e se essa data estiver próxima. De toda forma, porém, os consumi-
dores acabam enxergando vantagens, sendo o preço e variedade os grandes atrativos.
Fonte: adaptada de ESPM (2014, on-line)1.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Indicadores de Desempenho – KPI – são essenciais para uma gestão efetiva. O gestor 
não pode abrir mão de possuí-los e eles precisam ser bens construídos. Conheça como 
formular KPIs no endereço acessando o material.
Web: <http://www.guiadotrc.com.br/logistica/indicadores_desempenho_logistica.
asp>. 
Fome de poder (2017)
Ano: Lorem ipsum
Sinopse: a história da ascensão do McDonald’s. Após receber uma demanda 
sem precedentes e notar uma movimentação de consumidores fora do 
normal, o vendedor de Illinois Ray Kroc (Michael Keaton) adquire uma 
participação nos negócios da lanchonete dos irmãos Richard e Maurice 
“Mac” McDonald no sul da Califórnia e, pouco a pouco eliminando os dois 
da rede, transforma a marca em um gigantesco império alimentício.
Comentário: o fi lme, que conta a história de desenvolvimento do gigante 
de alimentos McDonald’s, retrata como um nível de serviços que vai ao 
encontro do que o cliente deseja pode se tornar uma fórmula de sucesso 
para as empresas.
Administração de materiais e recursos patrimoniais (2011)
Petrônio G. Martins e Paulo R. C. Alt 
Editora: Saraiva
Sinopse: Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais é um livro 
inédito no mercado, pois, diferentemente da abordagem tradicional, 
voltada à ‘velha’ Administração de Materiais, foi estruturado de forma 
a atender às exigências do novo currículo da disciplina, destacando as 
recentes transformações na área.
REFERÊNCIAS
75
ÂNGELO, L. B. Indicadores de Desempenho Logístico. Florianópolis: GELOG – 
UFSC, 2005.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto 
Alege: AMGH, 2013.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2011.
GIACOBO, F.; ESTRADA, R.; CERETTA, P. S. Logística reversa: a satisfação do cliente 
no pós-venda. Revista Eletrônica de Administração, [S.l.], v. 9, n. 5, set. 2013. Dis-
ponível em: <http://www.seer.ufrgs.br/index.php/read/article/view/42642/27029>. 
Acesso em: 16 ago. 2018.
GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri: Manole, 
2013.
MARTINS, P. G.; ALT, P. C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 3. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
GRANT, D. B. Gestão de Logística e Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Saraiva, 2013.
MERLO, E. M (Org.). Administração de varejo com foco em casos brasileiros. Rio 
de Janeiro: LTC, 2011.
RAZZOLINI FILHO, E. Gestão de produtos para a gestão comercial: um enfoque 
prático. Curitiba: InterSaberes, 2012.
Tubino, D. F. Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Ale-
gre: Bookman, 1999.
WANKE, P. F.; MAGALHÃES, A. Logística para micro e pequenas empresas. São Pau-
lo: Atlas, 2012.
REFERÊNCIA ON-LINE
1 Em: <http://varejo.espm.br/12521/site-chines-lidera-volume-de-vendas-na-web-
-brasileira>. Acesso em: 16 ago. 2018.
GABARITO
1. D.
2. A.
3. A.
4. C.
5. E.
GABARITO
U
N
ID
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D
E III
Professor Me. Paulo Pardo
MODAIS DE TRANSPORTE, 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
E GLOBALIZAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar os diversos modais de transporte.
 ■ Conhecer os PSL – Prestadores de serviço logístico.
 ■ Compreender o conceito de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
 ■ Analisar as implicações da globalização das operações logísticas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Entendendo os modais de transporte
 ■ Os prestadores de serviços logísticos
 ■ Analisando o SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
 ■ Globalização nos serviços logísticos
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), uma empresa precisa ter como objetivo atender às necessida-
des de seus clientes, ofertando um serviço de nível superior a estes. Esse serviço 
está diretamente ligado ao ato da entrega dos produtos e serviços, sendo um 
momento sensível para empresa e cliente, pois todo o esforço despendido para 
o ato da venda, com a obtenção da escolha do cliente, pode cair por terra se a 
experiência de entrega for ruim, deficiente.
Por conta disso, é fundamental entender a dinâmica de entrega do fluxo de 
mercadorias que acontece por meio dos modos ou modais de transporte. Em 
uma economia sadia, há uma variedade gigantesca de produtos que são consu-
midos o tempo todo e demandados por pessoas e empresas que podem estar em 
literalmente qualquer lugar do mundo.
Nem todo o modal se presta para qualquer tipo de produto. Alguns produ-
tos são volumosos, outros tem um volume muito pequeno, alguns são imunes 
aos danos de manuseio e transporte, enquanto outros são altamente sensíveis e 
tem um valor agregado muito elevado.
Só essas informações já seriam suficientes para que você entenda que é 
necessário escolher bem o modal destinado ao transporte, ao mesmo tempo 
que é preciso estabelecer um gerenciamento sobre todo o processo logístico, que 
envolve diferentes atores que podem ter interesses conflitantes.
Entra, nesse ponto, a noção de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
(GCS) ou, no termo mais comum de mercado e acadêmico, o Supply Chain 
Management. Essa é uma abordagem natural para organizações que se rela-
cionam de modo a tornar o produto disponível onde, quando e nas condições 
esperadas pelos clientes. 
Abordaremos nesta unidade também os desafios à logística que a globaliza-
ção nos trouxe. Não se pode mais falar em logística apenas em nível local. Seus 
concorrentes não são seus vizinhos de bairro ou de cidades próximas. Seus con-
correntes estão espalhados pelo mundo todo, ansiosos de abocanhar uma parte 
de seus clientes. Bons estudos!
Introdução
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IIIU N I D A D E80
ENTENDENDO OS MODAIS DE TRANSPORTE
As cargas a serem transportadas podem ter naturezas diversas. Isso impacta direta-
mente na escolha do modal de transporte. As cargas podem ser assim classificadas:
Quadro 1 - Tipos de carga
TIPO DE CARGA CARACTERÍSTICAS
Carga geral
Carga embarcada, com marca de identificação e contagem de unida-
des, podendo estar solta ou unitizada. Soltas (não unitizadas): itens 
avulsos, embarcados separadamente em embrulhos, fardos, pacotes, 
sacas, caixas, tambores etc. Esse tipo de carga gera pouca economia 
de escala para o veículo transportador, pois há significativa perda de 
tempo na manipulação, no carregamento e descarregamento provo-
cados pela grande quantidade de volumes. Unitizadas: agrupamento 
de vários itens em unidades de transporte.
Carga a granel 
(sólida ou 
líquida)
Carga líquida ou seca embarcada e transportada sem acondiciona-
mento, sem marca de identificação e sem contagem de unidades, por 
exemplo: petróleo, minérios, trigo, farelos e grãos etc.
Carga frigorifi-
cada
Necessita ser refrigerada ou congelada para conservar as qualidades 
essenciais do produto durante o transporte, porexemplo: frutas fres-
cas, pescados, carnes etc.
Carga perigosa
Aquela que, por causa de sua natureza, pode provocar acidentes, da-
nificar outras cargas ou os meios de transporte, ou ainda, gerar riscos 
para as pessoas. É dividida pela Organização Marítima Consultiva Inter-
nacional (IMCO) segundo as seguintes classes:
I. explosivos; II. gases; III. líquidos inflamáveis; IV. sólidos inflamáveis; 
V. substâncias oxidantes; VI. substâncias infecciosas; VII. substâncias 
radioativas; VIII. corrosivos; IX. variedades de substâncias perigosas.
Neogranel
Carregamento formado por conglomerados homogêneos de merca-
dorias, de carga geral, sem acondicionamento específico, cujo volume 
ou quantidade possibilita o transporte em lotes, em um único embar-
que. Por exemplo: veículos.
Fonte: adaptado de Caxito (2014).
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Agora que sabemos a classificação das cargas, vamos voltar aos tipos de modal. 
A palavra modal vem de modo ou maneira de transportar cargas de um ponto 
a outro. Fisicamente, só podemos transportar as cargas dessas maneiras:
1) Via água (transporte aquaviário).
2) Via ar (transporte aéreo).
3) Via terra (transporte terrestre).
4) Via digital (meio eletrônico).
A partir de agora, nossos estudos se voltarão para entender esses grupos e suas 
subdivisões, fundamentais para termos as competências necessárias para a tomada 
de decisão na escolha do modal de transporte adequado às necessidades da 
empresa e dos clientes.
MODAL AQUAVIÁRIO
O modal aquaviário, como o nome sugere, utiliza-se da água como meio para esta-
belecer o fluxo de cargas. Os autores costumam também designar esse modal por 
transporte ou modal hidroviário. Esse transporte comumente recebe algumas sub-
divisões, que são o marítimo (via mar), o fluvial (via rios) e o lacustre (via lagos).
Na subdivisão do transporte marítimo, podemos também estabelecer dois 
segmentos: transporte de longo curso e de cabotagem.
O transporte marítimo de longo curso é o responsável pelo maior fluxo de 
nossas exportações, com embarque nos portos brasileiros com destino a outros 
países. Por outro lado, o transporte de cabotagem representa a movimentação 
de cargas entre portos de um mesmo país.
Vários organismos nacionais e internacionais participam na regulação e super-
visão do transporte aquaviário, especialmente o de cabotagem e de longo curso.
Por exemplo, temos a IMO (International Maritime Organization) um órgão 
vinculado à Organização das Nações Unidas (ONU) que tem a função de pro-
mover a segurança no mar, além de observar a eficiência no transporte por esta 
modalidade e cuidar na prevenção da poluição das águas dos mares por aciden-
tes ou más condições das embarcações (DIAS, 2015).
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Reprodução proibida. A
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De acordo com Dias (2015), no Brasil temos os seguintes órgãos encarregados 
de regular o transporte por este modal, descrito no Quadro 2, a seguir:
Quadro 2 - Órgãos reguladores do Transporte Aquaviário no Brasil
ÓRGÃO SUBORDINAÇÃO ATRIBUIÇÕES
MT - Minis-
tério dos 
transportes
Presidência da Repú-
blica
É o órgão máximo no país, responsável por todos 
os tipos de transporte (modais). Tem como missão 
controlar e fiscalizar tudo que diga respeito a essa 
atividade.
ANTAQ - 
Agência 
Nacional de 
Transportes 
Aquaviários
Secretaria dos Por-
tos da Presidência 
da República (órgão 
que tem o status de 
ministério)
É responsável por regular, supervisionar e fiscalizar 
as atividades de prestação de serviços de trans-
porte aquaviário e de exploração da infraestrutura 
portuária equaviária.
DIMM - De-
partamento 
da Marinha 
Mercante
Secretatira de 
Fomento para Ações 
de Transporte do 
Minitério dos Trans-
portes
Responsável pelo controle dos registros de arma-
dores, fretes, acordos bilaterais, conferências de 
fretes e outros assuntos reguladores do transporte 
marítimo brasileiro.
TM - Tribunal 
Marítimo
Comando da Ma-
rinha
Julgar os acidentes e fatos da navegação marítima, 
fluvial e lascustre e ainda manter o Registro da 
Propriedade Marítima, de armadores de navios bra-
sileiros, do Registros Especial Brasileiro (REB) e dos 
ônus que incidem sobre as embarcações nacionais.
Fonte: adaptado de Dias (2015).
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Quem realiza o transporte marítimo é o armador, que pode ou não ser o proprie-
tário dos navios. Armador denomina-se aquele que física ou juridicamente, com 
recursos próprios, equipa, mantém e explora comercialmente as embarcações 
mercantis. É a empresa proprietária do navio que tem como objetivo transportar 
mercadorias. O armador assume todas as responsabilidades sobre a carga, forne-
cendo ao embarcador um documento, um contrato, chamado de Bill of Lading – B/L.
Além deste componente do transporte marítimo, Dias (2015) destaca tam-
bém os seguintes, como pode ser visto no quadro a seguir:
Quadro 3 - Atores importantes no transporte marítimo
Agência Marítima
Empresa que representa o armador em determinado país, 
estado ou porto.
Terminal de Cargas
Local especializado no armazenamento, na initização e na 
estufagem de contêineres, e na movimentação de cargas 
para embarques e desembarques, localizados na maior 
parte fora das áreas primárias portuárias. São utilizados 
também por armadores para armazenagem de contêine-
res vazios a serem entregues aos embarcadores.
Transitários/Freight 
Forwarder
Prestador de serviços que está habilitado a fazer por seu 
cliente um trabalho completo porta a porta, desde a 
retirada da carga na origem, do vendedor, exportador, até 
a entrega no destino final, que é o importador, incluindo 
todas as operações portuárias necessárias.
NVOCC: Non-Vessel 
Operating Common 
Carrier
Significa Transportador Comum não Proprietário de 
Navio. Trata-se de um armador sem navios, com registro 
no DIMM para poder operar, que se propõe a realizar o 
transporte marítimo em navios de armadores constitu-
ídos. O NVOCC costuma ter um acordo com o armador, 
que envolve tanto a utiluização de contêineres, quanto a 
do navio que é colocado à disposição de seus clientes.
Fonte: adaptado de Dias (2015).
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Um ponto interessante no estudo do modal aquaviário são as próprias embar-
cações utilizadas para movimentação de cargas. São diversos os tipos de navios 
utilizados. Dias (2015) faz um resumo com as características principais de cada 
um deles, que você pode ver no Quadro 4, a seguir:
Quadro 4 - Tipos de navios cargueiros
 Fonte: Porto Sem Mistério (online).
Navios de Carga Geral ou General Cargo Ship (carga 
geral): esses tipos de navios (também chamados 
de convencionais) possuem porões e pisos - ou 
decks - que abrigam cargas secas pouco volumosas 
ou paletizadas. Praticamente qualquer carga pode 
ser transportada neste navio, com execeção de 
congelados ou cargas que ofereçam risco ao navio.
Fonte: Porto Sem Mistério (online).
Navios graneleiros (Bulk Carrier): navio projetado 
para transporte de carga sólida a granel. São 
exemplos dessas cargas os produtos agrícolas 
(soja, milho, grãos em geral, minérios etc). Uma 
derivação desse tipo de navio é o chamado navio 
misto (ou OBO (Ore-Bulk-Oil)), que pode trans-
portar além de grãos, também minério de ferro, 
granéis sólidos e líquidos.
Fonte: Porto Sem Mistério (online)
Navio Porta Contêiner (Full Containes Ship): é um 
tipo de navio que chama a atenção por seu porte 
e é destinado ao transporte de contêineres. Os 
contêinierestransportados podem ser do tipo 
dry, reefer, tanks plataforma, entre outros. Para 
que esse transporte seja possível, esses navios 
possuem porões denominados de bays, que são 
divididos em colunas (rows) compostas por ce-
lulas guias e camadas (tiers) que indicam a altura 
dos contêineres embarcados.
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Fonte: Porto Sem Mistério (online)
Navio Ro-Ro (Roll-On-Roll-Off): Este navio é muito 
peculiar visualmente por possuir uma rampa na 
popa (parte traseira do navio) ou proa (frente do 
navio). Essas rampas são utilizadas para a entrada e 
saída de veículos (com carga ou vazios) para o cais 
do porto. Os navios Ro-Ro possuem duas versões:
1) Ro-Ro/Container Carrier: transportam veículos 
em todos os seus prorões e, no deck principal 
constêineres
2) Ro-Ro/PCTC (Pure Car/truck carrier): este tipo 
de navio é especializado no transporte de ve-
ículos automotores, como automóveis, cami-
nhões tratores, motoniveladora, entre outros, 
não transportando outro tipo de carga.
Fonte: Porto Sem Mistério (online)
Navio-tanque (tanker): este navio transporta carga 
líquida a granel. Uma característica importante 
é que este navio possui divisões em porões, que 
proporcionam segurança à embarcação em caso 
de problemas.
Os navios tanques podem ser classificados de acor-
do com o tipo de líquido contido nos tanques.
Fonte: adaptado de Dias (2015).
Conhecendo essas características do modal aquaviário, podemos também conhe-
cer suas vantagens e desvantagens que, de acordo com Caxito (2014, p. 210) são:
Vantagens
 ■ Maior capacidade de carga.
 ■ Carrega qualquer tipo de carga.
 ■ Menor custo de transporte.
Desvantagens
 ■ Necessidade de transbordo nos portos.
 ■ Distância dos centros de produção.
 ■ Maior exigência de embalagens.
 ■ Menor flexibilidade nos serviços aliada a frequentes congestiona-
mentos nos portos.
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Levando-se em conta essas vantagens e desvantagens, o embarcador pode 
tomar sua decisão. 
MODAL DUTOVIÁRIO
O transporte por dutos ainda não tem uma 
representação significativa no Brasil, repre-
sentando menos de 5% do total de cargas 
transportadas.
Talvez o exemplo que lhe vêm à mente 
mais rapidamente é o gasoduto Brasil-
Bolívia, com 3150 quilômetros de extensão. 
Uma das características desse modal é o alto 
investimento inicial. No entanto, após o iní-
cio de sua operação, os custos operacionais 
são relativamente baixos.
Caxito (2014, p. 209) alista os tipos de 
dutos disponíveis no Brasil:
Gasoduto: destina-se ao trans-
porte de gases e destaca-se a recente construção do gasoduto Brasil-
-Bolívia, com quase 2 mil quilômetros de extensão, para o transporte 
de gás natural.
Mineroduto: aproveita a força da gravidade para transportar minérios 
entre as regiões produtoras e as siderúrgicas e/ou os portos. Os miné-
rios são impulsionados por um forte jato de água.
Oleoduto: utiliza-se de sistema de bombeamento para o transporte de 
petróleos brutos e derivados aos terminais portuários ou centros de 
distribuição.
Para se ter uma ideia dos custos de instalação, o gasoduto Brasil-Bolívia teve um 
investimento de mais de 2 bilhões de dólares, para uma extensão de 3150 km em 
todo seu percurso, sendo 557 km dentro da Bolívia e 2.593 km em solo brasileiro.
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A Petrobrás também opera intensivamente dutos para transporte de com-
bustível e outros derivados de petróleo entre suas refinarias e operações.
Nogueira (2018, p. 88) lista algumas características desse tipo de modal:
Características:
 ■ Grandes volumes de movimentação, fluxo contínuo. Alta confiabi-
lidade.
 ■ Longas distâncias.
 ■ Restrito a poucos produtos, basicamente granéis líquidos.
 ■ Alto estoque em trânsito.
 ■ Baixa velocidade.
 ■ Risco de perdas e danos pequeno.
Como você pode perceber, este modal é restrito para somente alguns tipos de 
produtos, como gases, combustíveis e outros semelhantes.
MODAL AÉREO
O Brasil se insere internacionalmente no transporte aéreo por meio da IATA 
(Associação de Tráfego Aéreo Internacional), que, de acordo com Dias (2015, 
p. 447) é “[...] uma associação que reúne empresas de todo o mundo, contando 
com aproximadamente 1.000 empresas e 10.000 agentes de carga associados”. As 
funções e objetivos da IATA compreendem garantir que o transporte aéreo seja 
seguro, rápido e eficiente, além de promover a colaboração entre as companhias 
O modal dutoviário nasceu principalmente da necessidade de transportar 
líquidos (geralmente água) para as cidades. Depois, com a entrada do pe-
tróleo, esse modal passou a ser muito demandado. 
Apesar de sua baixa velocidade (entre 2 a 10 km/h), sua alta disponibilidade 
(24 horas) o torna atrativo para transporte de materiais líquidos e gasosos.
Fonte: o autor.
MODAIS DE TRANSPORTE, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E GLOBALIZAÇÃO
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E88
aéreas participantes, definindo fretes que serão praticados por seus membros, 
além de estudar alternativas entre rotas aéreas (DIAS, 2015, p. 462).
Regulando o setor no Brasil, temos os seguintes órgãos:
 ■ Ministério da Aeronáutica: é o responsável máximo pelo transporte 
aéreo e aeroportos no país, ditando as normas a serem seguidas pelo setor.
 ■ Anac (Agência Nacional de Aviação Civil): agência governamental ligada 
ao Ministério da Defesa que controla a aviação nacional e internacional 
no país, regulamentando e instrumentalizando as normas internacionais 
dos acordos da aviação civil internacional.
 ■ Infraero (Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária): empresa 
responsável pela administração e construção de aeroportos no Brasil, con-
trole dos armazéns de carga nas exportações e importações nos terminais 
aeroportuários brasileiros, bem como dos terminais de passageiros nos 
respectivos aeroportos.
Por que o modal aéreo é tão pouco utilizado (no Brasil representa menos de 1% 
do total de cargas transportadas)?
A resposta basicamente está no custo. Entre todos os modais, o modal aéreo 
é o que apresenta os maiores custos de tarifas.
Apesar disso, não se pode descartar essa modalidade como impraticável. 
Na verdade, a análise do custo de transporte deve ser feita sob a ótica do Custo 
Total. Essa abordagem, de acordo com Bowersox e Closs (2011), leva em con-
sideração a composição do custo total de transporte em relação ao serviço 
esperado pelo cliente. Assim, dependendo do tipo de carga a ser transportada, 
o transporte aéreo pode compor uma alternativa de intermodalidade, quando 
se utilizam diversos modais de forma integrada, para o transporte da carga do 
ponto de origem até o destino.
Com respeito ao Custo Logístico, aliás, esse é um fato que deve pautar as 
decisões dos gestores, devido ao alto grau de relevância para as organizações em 
termos de dispêndio financeiro.
Para que você tenha ideia, no Brasil, em pesquisa promovida pela Fundação 
Dom Cabral, constatou-se que em 2017, o custo logístico correspondeu a 12,37% 
do faturamento das empresas, e com viés de alta. Esse é um número elevado para 
o resultado de qualquer organização. Veja essa constatação no Gráfico 1, a seguir:
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Gráfico 1 - Impacto do custo logístico em relação ao faturamento em empresas brasileiras
Fonte: Fundação Dom Cabral (2017, on-line)1.
É evidente que esse custo logístico nãoé uniforme em todos os segmentos. Em 
alguns, o impacto é muito maior que em outros, como mostra o Gráfico 2, a seguir:
Gráfico 2 - Impacto do custo logístico no faturamento por segmento no Brasil
Fonte: Fundação Dom Cabral (2017, on-line)1.
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IIIU N I D A D E90
Outro dado que a pesquisa da Fundação Dom Cabral traz e que é muito inte-
ressante diz respeito aos custos por processos logísticos, como podemos verificar 
no Gráfico 3, a seguir:
Gráfico 3 - Custos por processos logísticos em empresas brasileiras
Fonte: Fundação Dom Cabral (2017, on-line)1.
Perceba, no Gráfico 3, que a somatória de Transporte de Longa Distância com 
Distribuição Física corresponde a 63,5% do custo logístico total, ou seja, com-
prova-se o impacto dos custos de transporte nas operações logísticas de maneira 
bem fundamentada.
A grande vantagem do modal aéreo, sem dúvida, é a velocidade. Usualmente 
este modal é utilizado para transporte de produtos de maior valor agregado e que 
necessitam de rapidez para sua entrega. Um exemplo disso seria equipamentos 
de alta tecnologia, como o tomógrafo, fabricado em um país como a Alemanha 
e importado por uma clínica no Brasil. Temos no Brasil outro agravante para o 
modal aéreo, que é justamente nossa infraestrutura precária para cargas (nem 
vamos falar para passageiros, pois não é nosso foco), com locais para armazena-
mento precários em termos de espaço e operação. Além disso, a não existência 
de aeroportos apropriados para a movimentação de cargas em regiões produto-
ras dificulta ainda mais a opção por este modal.
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Dias (2015, p. 465) aponta algumas vantagens para o modal aéreo:
[...] os aeroportos, normalmente, estão localizados mais próximos dos 
centros de produção, industrial ou agrícola, pois encontram-se em 
grande número e espalhados praticamente por todas as cidades impor-
tantes do planeta ou por seus arredores;
os fretes internos, para colocação das mercadorias nos aeroportos, são 
menores, e o tempo mais curto em face da localização dos mesmos;
possibilidade de diminuição de estoque, já que se pode aplicar mais 
agressivamente uma política de just in time, com redução dos custos de 
capital de giro pelo embarque contínuo, praticamente diário;
racionalização das compras pelos importadores, também aplicando o 
just in time, já que eles não terão a necessidade de manter estoques;
possibilidade de utilização das mercadorias mais rapidamente em rela-
ção à produção, principalmente em se tratando de produtos perecíveis, 
de validade mais curta etc.;
maior competitividade do exportador, visto que a entrega rápida pode 
ser um bom argumento de venda;
redução dos custos de embalagem, que não precisa ser tão robusta, pois 
a mercadoria estará menos sujeita a manipulações;
segurança no transporte de pequenos volumes;
apresentação de frete inferior ao transporte marítimo, dependendo da 
mercadoria, quantidade e local de origem;
o seguro de transporte aéreo é mais baixo em relação ao marítimo, cer-
ca de 30% na média geral, sendo que há uma variação que depende da 
mercadoria, fazendo com que a diferença seja maior ou menor (DIAS, 
2015, p. 465).
Por outro lado, Caxito (2014, p. 208) lista também desvantagens em relação ao 
modal aéreo, quais sejam:
Desvantagens
 ■ Menor capacidade de carga.
 ■ Valor do frete mais elevado em relação aos outros modais.
Como vimos, é preciso analisar com critério o tipo de carga a ser transportada 
e as exigências do cliente para decidir-se pela utilização desse modal.
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IIIU N I D A D E92
MODAL FERROVIÁRIO
O transporte ferroviário possui uma grande importância para o fluxo de cargas 
volumosas. Este tipo de transporte pode não apresentar uma velocidade tão alta 
quanto os modais rodoviários e aéreo, mas possui grande capacidade de carga.
Uma característica deste tipo de transporte no Brasil é ser utilizado para o 
deslocamento de produtos homogêneos, como minérios de ferro e manganês, 
carvão mineral, derivados de petróleo e, é claro, os produtos primários do agro-
negócio, como cereais em grão, transportados a granel. A ferrovia geralmente é 
utilizada para produtos com pouca ou nenhuma transformação industrial para 
grandes distâncias, enquanto que em países Europeus encontramos um espec-
tro maior de fluxos por este modal, como vagões, containers ferroviários de 1 a 
5 toneladas e transporte ferroviário de semi-reboques rodoviários (piggyback) 
(RIBEIRO; FERREIRA, 2002).
Além disso, temos uma limitada cobertura de ferrovias interligando os muni-
cípios brasileiros, apesar de sua importância. Conforme vimos na Unidade I, a 
extensão da nossa malha ferroviária é de 29.165 km. Mesmo com essa pequena exten-
são, há um esforço para otimizar a utilização desse modal, dada a sua importância.
De toda forma, as composições ferroviárias são compostas de vagões de 
diversos tipos, como:
[...] vagão de carga fechada – Vagão-padrão fechado com portas late-
rais corrediças para uso de cargas em geral.
Vagão fechado equipado – Vagão modificado para atender ao transpor-
te de cargas específicas.
Vagão graneleiro – Vagão sem parte superior, com piso inclina-
do para uma de suas laterais, com porta articulada para o 
descarregamento. Existem modelos que 
permitem o uso de “vibrador 
de Vagão” para o descar-
regamento.
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Vagão graneleiro coberto – com características semelhantes ao Vagão 
graneleiro adicionado a uma cobertura especial para proteção de car-
gas contra intempéries (chuvas, sol etc.).
Vagão plataforma – vagões mais simples, sem teto e laterais, utilizados 
para transportar contêineres ou baús de caminhões.
Vagão refrigerado – Vagão fechado que possui um sistema de refrige-
ração para manter a temperatura dentro das recomendações exigidas 
para a carga a ser transportada.
Vagão gôndola – Vagão sem cobertura superior, com fundo liso e la-
terais fixas, destinado ao transporte de cargas pesadas a granel, como 
minério de ferro.
Vagão tanque – Vagão especialmente projetado para o transporte de 
líquidos ou gases (GONÇALVES, 2013, p.140).
Resumindo as vantagens e desvantagens desse modal, Caxito (2014, p. 207) lista 
as seguintes:
Vantagens
 ■ Adequado para longas distâncias e grandes quantidades de carga.
 ■ Baixo custo do transporte.
 ■ Baixo custo de infraestrutura.
Desvantagens
 ■ Diferença na largura das bitolas.
 ■ Menor flexibilidade no trajeto.
 ■ Necessidade maior de transbordo.
 ■ Tempo de viagem demorado e irregular.
 ■ Alta exposição a furtos.
Resta ver quais serão os desenvolvimentos futuros desse modal, acompanhando 
os projetos propostos pelo governo federal.
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IIIU N I D A D E94
MODAL RODOVIÁRIO
O modal rodoviário é considerado, entre todos, o modal que oferece a maior 
flexibilidade. Podemos dizer que este modal oferece a comodidade do trans-
porte porta a porta.
O Brasil optou pelo modal rodoviário por diversas razões – hoje contestadas. 
O início da produção de automóveis no Brasil com a necessidade de incentivo 
ao seu uso, aliada a não exploração da capacidade produtiva agrícola de regiões 
do Centro-Oeste e Norte, fizeram que nossa malha rodoviária fosse privilegiada 
em detrimento da ferroviária. Seria de esperar que nossa malha rodoviária fosse 
muito boa, dado o seu usointensivo.
Não é o que a realidade mostra. Conforme vimos na Unidade I, nossas 
rodovias têm problemas sérios e a área concedida para a iniciativa privada não 
é totalmente isenta desses problemas, embora estejam em melhor situação.
Alguns estudos apontam que o modal rodoviário seria adequado para dis-
tâncias até 500 km. No Brasil, sabemos que isso simplesmente não é verdade. A 
não existência de alternativas viáveis e a disponibilidade de caminhões para o 
transporte de cargas diversas, desde animais vivos, passando por produtos quí-
micos, veículos, graneis, produtos eletrônicos, entre outros, torna esse modal o 
predominante no cenário nacional.
Caxito (2014, p. 206) lista alguns tipos de veículos de carga que circulam 
em nossas rodovias:
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 ■ Caminhões: veículos fixos que apresentam carroceria aberta, em forma 
de gaiola, plataforma, tanque ou fechados (baús), sendo que estes últimos 
podem ser equipados com maquinário de refrigeração para o transporte 
de produtos refrigerados ou congelados.
 ■ Carretas: veículos articulados, com unidades de tração e de carga em 
módulos separados. Mais versátil que os Caminhões, podem deixar o 
semirreboque ser carregado e recolhê-lo posteriormente, permitindo com 
isso que o transportador realize maior número de viagens.
 ■ Cegonheiras: específicos para transporte de automóveis.
 ■ Boogies/Trailers/Chassis/Plataformas: veículos apropriados para trans-
porte de contêineres, geralmente de 20 e 40 pés.
 ■ Treminhões: veículos semelhantes às carretas, formados por cavalos 
mecânicos, semirreboques e reboques, compostos, portanto, de três par-
tes, podendo carregar dois contêineres de 20 pés. Não podem transitar em 
qualquer estrada, em vista de seu peso bruto total (cerca de 70 toneladas).
Como qualquer outro modal, o rodoviário também possui vantagens e desvan-
tagens, que podemos listar:
Vantagens
 ■ Adequado para curtas e médias distâncias.
 ■ Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso 
às cargas.
 ■ Menor manuseio da carga e menor exigência de embalagem.
 ■ O desembaraço na alfândega pode ser feito pela própria empresa 
transportadora.
 ■ Atua de forma complementar aos outros modais, possibilitando a 
intermodalidade e a multimodalidade.
 ■ Permite as vendas do tipo entrega porta a porta, trazendo maior como-
didade para exportador e importador.
Desvantagens
 ■ Fretes mais altos em alguns casos.
 ■ Menor capacidade de carga entre todos os outros modais.
 ■ Menos competitivo para longas distâncias (CAXITO, 2014, p. 205).
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IIIU N I D A D E96
Para você, como gestor, outro ponto que importa é o tipo de frete. Basicamente, 
em relação à responsabilidade, os fretes são classificados em duas categorias:
FOB (Free On Board ou posto a bordo): neste caso, é o cliente quem ficará 
responsável pelos custos e pela contratação da transportadora. Este custo 
deverá ser considerado na formação do preço final do produto.
CIF (Cost, Insurance and Freight ou custo, seguro e frete): neste caso, é 
o fornecedor o responsável pela seleção do transportador e o pagamento 
dos custos de transporte.
Há uma tendência dos fornecedores em transferir a responsabilidade do trans-
porte para o cliente (Frete FOB), justamente para ganhar competitividade em 
relação aos preços praticados. Entretanto, a forma de envio deve ser acertada 
entre as partes antes da prestação do serviço.
A intermodalidade
A escolha do modal deve levar em conta se há ou não uma flexibilidade modal 
por parte do embarcador e se há também uma janela de tempo concedida pelo 
recebedor do produto.
No caso de ser concedida essa janela de tempo, ou seja, de existir um tempo 
para a entrega ser feita (não deve ser feita antes do combinado para não gerar 
estoque – fonte de custo – para o comprador, nem depois – o que comprome-
teria os processos produtivos desse mesmo comprador), o embarcador pode 
programar-se para escolher a melhor alternativa, de acordo com o tipo de pro-
duto a ser transportado (NOVAES, 2007).
Pode ser possível, por exemplo, o estabelecimento de um transporte intermo-
dal. É bom frisar que a intermodalidade não é simplesmente a combinação entre 
diferentes modais, por exemplo, rodoviário-ferroviário-rodoviário-aquaviário. 
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Há muitos outros aspectos a serem considerados. Por exemplo, envolve também a 
[...] integração de responsabilidades (integridade da carga, seguros 
etc.), de conhecimento (documento de despacho que acompanha a car-
ga), de programação (horários combinados, cumprimento de horários 
etc.), de cobrança do frete e demais despesas (NOVAES, 2007, p. 243).
Há algumas diferenças entre os termos INTERMODALIDADE e 
MULTIMODALIDADE.
De acordo com Razzolini Filho (2012, p. 184), por intermodalidade pode-
mos entender
[...] a adoção de dois ou mais modais de transporte, com o objetivo de 
aproveitar melhor as características de cada modal para reduzir os custos 
e as resistências do fluxo contínuo de cargas desde a origem até o des-
tino final. Existe uma emissão individual de Conhecimento de Trans-
porte por parte de cada operador (modal) (Brasil, 1998) e, além disso, 
a responsabilidade é dividida entre cada um dos operadores, em cada 
trecho por eles operado. A intermodalidade pressupõe a existência de 
interfaces (terminais, portos, aeroportos, aduanas e armazéns) tão efi-
cientes quanto os modais que atendem (grifos acrescentados pelo autor).
Por outro lado, na multimodalidade, há alguns aspectos próprios, especialmente 
relacionados na questão documental e fiscal. Razzolini Filho (2012, p. 184-185) 
pontua que a multimodalidade envolve
[...] a integração dos serviços de mais de um modal de transporte, po-
dendo ser, por exemplo, rodo-ferroviário, rodoaéreo, ferro-hidroviário, 
hidroaéreo etc., o que implica emissão de um único Conhecimento de 
Transporte por um único responsável, denominado Operador de Trans-
porte Multimodal (OTM). Desde a origem até o destino final, o OTM 
deve “assumir total responsabilidade pela operação como um transpor-
tador principal, e não apenas como um agente” (BRASIL, 1998).
Na figura a seguir, temos um exemplo real da aplicação da intermodalidade para 
a empresa Klabin de Papel e Celulose:
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Figura 1 - Exemplo de Intermodalidade
Fonte: Ribeiro e Bouzada (2010, p. 2).
A grande dificuldade no Brasil em relação à multimodalidade está justamente 
nesse aspecto fiscal, em que apenas um documento de transporte é emitido, por-
tanto, pressupondo o recolhimento do principal imposto, o ICMS, apenas para 
o estado gerador do documento denominado Conhecimento de Transporte ou, 
mais especificamente para a multimodalidade, o Conhecimento de Transporte 
Multimodal (CTM). Os estados onde o fluxo acontece e que não se beneficiam 
do imposto protestam contra esse método e criam dificuldades para que ele se 
estabeleça. Essa guerra fiscal entre os estados da Federação é um dos aspectos 
do custo Brasil, conforme pontua Razzolini Filho (2012).
MODAL INFOVIÁRIO
A inclusão de um sexto modal entre os meios de transporte é bastante recente e 
não consta ainda na maioria da literatura sobre logística.
No entanto, você como usuário de tecnologias de informação e comunica-
ção (TIC) sabe da importância que a internet assumiu na vida das pessoas, das 
famílias e das organizações. Sequer imaginamos ficarmos uma semana, um mês 
– e muitos,um único dia – sem acesso à web.
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Pois bem, já parou para pensar que vários produtos que você consome não são 
entregues fisicamente? Uma das maiores empresas do mundo, a Amazon, construiu 
boa parte do seu império corporativo com a entrega de produtos digitais, livros, 
que o consumidor pode comprar no conforto da sua casa. São milhares de títu-
los que podem ser adquiridos sem o deslocamento até uma livraria convencional.
Outra empresa que se tornou um ícone do século XXI é a Netflix. Qual pro-
duto físico a Netflix entrega? Se você não se lembrou de nenhum, eu também 
não. Todo as fases do consumo são realizadas através da web. Por conta disso, 
muitos autores propuseram que fosse elencado nos modais de transporte esse 
classificado como infoviário, ou seja, o canal informatizado, via internet. Alguns 
autores o classificam como modal virtual.
Bueno, Santi e Vendrametto (2011, p. 4) destacam que o modal infoviário 
ou virtual “[...] é todo sistema de entrega de um produto não físico, entregue ao 
cliente ou consumidor via Internet ou por transmissão eletrônica de dados”. Ou 
seja, sem conexão eletrônica não existe a operação dessa modal.
Nogueira (2018, p. 90) salienta, a respeito do modal infoviário:
[...] o mais novo meio, que transporta produtos como música eletro-
nicamente, vídeos em tempo real (videoconferência), documentos 
escaneados enviados por e-mail, e-books (livros eletrônicos), filmes, 
educação a distância, e-mail e recados que antes eram encaminhados 
por cartas ou telegramas, utilizando de benefícios proporcionados pela 
Internet, após terem sido enviados por meios físicos. Este modal é um 
novo meio de transporte de produtos/serviços que vem sendo aplicado 
de diversas formas e em diferentes níveis de negócios, visando entregar 
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os produtos de forma mais rápida, com menos estoques a um custo me-
nor. A estratégia é integrar um ambiente composto de diferentes estru-
turas cuja finalidade é competir com maior flexibilidade de inovação.
Perceba que o modal infoviário traz uma grande comodidade aos seus usuários. 
O curso que você está fazendo, nesse exato momento, é uma prova de como esse 
modal é útil para atender às necessidades humanas.
A controvérsia em relação à classificação de um novo modal deve-se ao fato 
de que a logística sempre foi relacionada à entrega física. Entretanto, até mesmo 
as referências legais apoiam a classificação de um modal não-físico, pois as 
compras dos consumidores são de produtos, ou como destacam Bueno, Santi e 
Vendrametto (2011, p. 4-5),
[...] produto é todo o bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial co-
locado no mercado de consumo. Pode-se entender também que pro-
duto é todo o fruto da conjugação de esforços e recursos visando o 
atendimento das necessidades de um consumidor ou cliente. Sob este 
aspecto, o Modal Virtual atende uma necessidade de um consumidor 
ou cliente, substituto a um outro processo de modal.
A partir de agora, você pode elencar esse modal quando citar os diversos modos 
de tornar um produto disponível ao consumidor.
DIRECIONADORES PARA TOMADA DE DECISÃO EM MODAIS
Uma função importante das operações logísticas é decidir qual modal utilizar 
para transportar as cargas entre os pontos desejados. Pode ser útil neste ponto 
um quadro formulado por Lazário (apud RIBEIRO; FERREIRA, 2002), que traz 
as características de cada modal de acordo com critérios de desempenho. O qua-
dro a seguir traz essa classificação:
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Quadro 5 - Características operacionais relativas por modal de transporte
CARACTERÍSTICAS 
OPERACIONAIS
FERROVIÁRIO RODOVIÁRIO AQUAVIÁRIO DUTOVIÁRIO AÉREO
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 2 5 1 3
Resultado 14 10 18 17 16
Fonte: Lazário (apud RIBEIRO; FERREIRA, 2002).
Para entender o quadro, considere que quanto MENOR a pontuação, MELHOR 
o resultado.
Detalhando um pouco mais sobre as características operacionais analisadas 
no Quadro 5, Ribeiro e Ferreira detalham:
[...] a velocidade é o tempo decorrido em dada rota, sendo o modal aéreo o 
mais rápido de todos. Já a disponibilidade é a capacidade que cada modal 
tem de atender as entregas, sendo mais bem representada pelo transporte 
rodoviário, que permite o serviço porta a porta. A confiabilidade reflete a 
habilidade de entregar consistentemente no tempo declarado em uma con-
dição satisfatória. Nesta característica, os dutos ocupam lugar de destaque. 
A capacidade é a possibilidade do modal de transporte lidar com qualquer 
requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. Neste requisito, o 
transporte hidroviário é o mais indicado. Finalmente, a frequência é ca-
racterizada pela quantidade de movimentações programadas, é liderada 
pelos dutos, devido ao seu contínuo serviço liderado entre dois pontos. 
Na pontuação total percebe-se que a preferência geral é dada ao transporte 
rodoviário. Este ocupa o primeiro e segundo lugar em todas as categorias, 
exceto em capacidade (RIBEIRO; FERREIRA,2002, p. 4-5).
Tornando mais “visual” nossa análise, Fleury et al. (2000 apud GONÇALVES, 
2013, p. 136) traz a seguinte figura ilustrativa:
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Figura 2 - Comparativo entre os diversos modais de transporte
Fonte: Fleury et al. (2000 apud GONÇALVES, 2013, p. 136).
Reforçando ainda mais as características de cada modal, veja o quadro a seguir:
Quadro 6 - Comparativos entre modais
Parâmetros Rodovia Ferrovia Aerovia Hidrovia Dutovia
Custo Moderado Baixo Alto Baixo Alto
Tempo em trânsito Moderado Lento Rápido Lento Lento
Disponibilidade Alto Moderado Moderado Baixo Baixo
Confiabilidade Alto Moderado Alta Moderado Baixo
Perdas e danos Baixo Alto Alto Moderado Baixo
Flexibilidade Alto Moderado Moderado Baixo Baixo
Fonte: Lambert et al. (1998 apud PACHECO; DROHOMERETSKI; CARDOSO, 2008, p. 17).
Veja, por esses comparativos, que o modal rodoviário não se sai nada mal. Não 
é por acaso que ele é o mais escolhido, apesar dos questionamentos quanto ao 
seu uso intenso até para cargas mais apropriadas para outros tipos de modais.
Os Prestadores de Serviços Logísticos
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103
OS PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Não há nada de novo na utilização de terceiros em operações logísticas. Novaes 
(2007) sugere que a Bíblia já fazia referências a terceirizações logísticas quando, 
no Egito antigo, o Faraó, por meio de José, contrata a armazenagem de grãos 
(da época dos 7 anos de “vacas gordas”) para suprir a escassez que se seguiria 
(os 7 anos de “vacas magras”).
O outsourcing (terceirização) de serviços logísticos, apesar de não ser uma 
atividade nova, ficava restrito apenas a algumas atividades logísticas e estas geral-
mente por contrato, por tempo determinado.
Com a evolução gigantesca da informática e das comunicações, bem como 
o aumento da complexidade gerencial para as empresas, tornou-se viável que a 
terceirização fosse elevada a outro nível, dentro da filosofia de Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos – SCM (Supply Chain Management).
O fato é que muitas empresas chegaram à conclusão de que não seriam 
capazes de oferecer um nível de serviços competitivo aos seus clientes com seus 
próprios recursos ou comsua própria estrutura a um custo aceitável.
Outras empresas chegaram a um nível de terceirização que não têm mais 
nenhuma atividade produtiva própria. Na verdade, não têm atividade alguma 
própria, a não ser o gerenciamento de sua marca, design de produtos e coorde-
nação logística. Exemplos disso são a Nike e a Reebok (NOVAES, 2007).
Recentemente, passamos a ter mais contato com um termo para os atores 
que atuam absorvendo serviços logísticos das empresas: o Operador Logístico.
Não se apresse em achar que se trata do mesmo 
Prestador de Serviços Logísticos – PSL que 
você já estudou. Não é exatamente 
a mesma coisa.
MODAIS DE TRANSPORTE, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E GLOBALIZAÇÃO
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IIIU N I D A D E104
Enquanto o PSL abarca todo tipo de atividade logística, por mais simples 
que seja, sem considerar avanços tecnológicos e operacionais que estão implí-
citos na ideia de Supply Chain Management – SCM; o Operador Logístico tem 
outra conotação (NOVAES, 2007).
Essa empresa externa chamada para a realização da totalidade ou de uma 
parte das atividades logísticas da empresa é conhecida em inglês pelo termo 3PL 
(Third-Party Logistics) (MARTEL; VIEIRA, 2010).
É interessante observar as razões elencadas por Martel e Vieira (2010, p. 191- 
192) que levam as empresas a terceirizar a logística:
 ■ Reduzindo os ativos da empresa, a terceirização permite um maior ren-
dimento com relação ao capital investido.
 ■ Concentrando-se em suas atividades-chave, a empresa aumenta sua pro-
dutividade e elimina alguns problemas de gestão dos recursos humanos.
 ■ Como a capacidade dos parceiros selecionados não é limitada, a empresa 
aumenta sua flexibilidade, fazendo com que a empresa possa aproveitar 
novas oportunidades de negócios com maior facilidade.
 ■ A produtividade crescente dos 3PL que pode proporcionar uma diminui-
ção significativa do custo das operações logísticas.
 ■ O Just-in-Time, a consolidação dos pedidos e das entregas e o e-fulfill-
ment num contexto de comércio eletrônico, por exemplo, são facilitados 
graças à melhoria dos serviços prestados aos clientes internos e externos.
 ■ A utilização de tecnologias avançadas de informação, por parte dos 3PL, 
facilita o gerenciamento dos fluxos na rede logística.
Martel e Vieira (2010, p. 202) elencam os serviços oferecidos pelos 3PL:
 ■ Transporte inbound e outbound.
 ■ Gestão do trânsito de mercadorias e das operações de transporte.
 ■ Consolidação do frete para obtenção de economias de escala.
 ■ Verificação e pagamento do conteúdo das cargas.
 ■ Armazenamento de mercadorias.
 ■ Cross-docking.
Os Prestadores de Serviços Logísticos
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 ■ Recebimento e atendimento dos pedidos.
 ■ Serviços prestados aos clientes.
 ■ Coleta, colocação de etiquetas e acondicionamento dos produtos.
 ■ Gestão dos estoques.
 ■ Execução de algumas atividades de manufatura.
 ■ Troca de dados com sistema informatizado (por EDI ou internet).
 ■ Gestão dos sistemas de informação.
 ■ Entrega dos pedidos para o comércio eletrônico (order fulfillment).
 ■ Desembaraço alfandegário, importação e exportação de produtos.
 ■ Logística reversa.
 ■ Design de redes logísticas.
Existem operadores logísticos que possuem abrangência de atuação em nível 
mundial, que podem utilizar-se de suas próprias frotas e armazéns, ou então 
contratar localmente estas atividades, sob sua supervisão.
É interessante observar também que os próprios clientes têm expectativas 
em relação à prestação dos serviços logísticos pelos 3PLs.
Essas expectativas também são elencadas por Martel e Vieira (2010, p. 192):
 ■ Cumprimento dos prazos previstos em relação à coleta e entrega de 
mercadorias.
 ■ Tarifas competitivas proporcionais aos serviços oferecidos e mecanismos 
simples para a definição de tarifas.
 ■ Utilização de tecnologias de TI que permita a rastreabilidade dos servi-
ços oferecidos e facilite a troca eletrônica de dados com a empresa, seus 
fornecedores e clientes.
 ■ Equipamentos disponíveis e em boas condições de uso.
 ■ Serviços prestados à clientela de forma exemplar, como rápido atendi-
mento de reclamações, resolução eficaz de problemas, gentileza nos tratos 
com o cliente etc.
 ■ Transparência no acesso a um contexto internacional.
 ■ Realização eficaz da logística reversa.
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IIIU N I D A D E106
Nada disso é fácil de conseguir e, na realidade, não há milagres. A seleção 
de um 3PL é tarefa complexa e que deve considerar muitos fatores, entre eles a 
melhor relação custo/benefício, a experiência deste 3PL nos negócios, sua repu-
tação, suas instalações e equipamentos, facilidade na integração, na estratégia da 
empresa contratante entre outros.
Como se trata de uma integração do operador logístico na empresa contra-
tante, as condições desta parceria devem estar muito bem explicitadas no contrato 
entre as partes, que deve ter um foco de longo prazo.
Martel e Vieira (2010, p. 205) recomendam alguns elementos que devem 
constar neste contrato de parceria, e que são, de fato, muito relevantes:
 ■ Natureza dos serviços contratados.
 ■ Seguros e responsabilidades das partes.
 ■ Recursos utilizados pelo 3PL para executar as tarefas.
 ■ Custo dos serviços e mecanismo de pagamento ou de partilha dos ganhos.
 ■ Mecanismos de partilha dos riscos.
 ■ Critérios de desempenho para a avaliação do operador, níveis de desem-
penho esperados e mecanismos de acompanhamento do desempenho a 
ser implantados.
 ■ Mecanismos de troca de dados e planejamento a ser realizado em con-
junto, bem como os procedimentos de segurança exigidos.
 ■ Mecanismos de resolução de conflitos.
 ■ Condições de conclusão da parceria.
Se existem dificuldades para implantação de uma parceria estreita como a do 
3PL em países desenvolvidos, imagine no Brasil, no qual não temos uma tradi-
ção de cumprimento de acordos e muito menos de parcerias de longo prazo. O 
que ocorre, na prática, muitas vezes, é a criação de expectativas irrealistas por 
parte dos contratantes dos serviços do operador logístico e falta de definições cla-
ras, desde o início, em relação as tarifas, desempenho e melhoria dos processos.
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Dada a estas dificuldades, já há um avanço no conceito de parceira de 3PL 
para 4PL, ou seja, uma quarteirização, ou o estabelecimento de um consórcio 
em que uma quarta empresa – a Fourth Party Logistics, ou 4PL, se encarrega de 
contratar e coordenar os 3PLs.
ANALISANDO O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A logística como a conhecemos atualmente pode ser dividida em fases distin-
tas. Vimos essas fases na Unidade I.
Em um dos quadros apresentados com essa evolução, você talvez tenha 
notado o desenvolvimento da logística para uma nova fase, o chamado SCM – 
Supply Chain Management.
Para marcar essa evolução, veja a figura a seguir:
Figura 3 - Evolução da Logística para o SCM
Fonte: Arbache et al. (2011).
Quais os caminhos que um microempreendedor pode tomar para exportar 
seus produtos para países como Estados Unidos e Europa?
MODAIS DE TRANSPORTE, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E GLOBALIZAÇÃO
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IIIU N I D A D E108
Evidentemente que essa evolução foi provocada – e acelerada – pelos próprios clientes, 
que mudaram a forma de demandar produtos e suas exigências para os fornecedores.
O imperativo da produção saía das mãos da produção e passava às mãos 
do cliente. As empresas não mais conseguiam impor indiscriminadamente seus 
produtose sua forma de agir. Agora os consumidores que ditam as regras e esta-
belecem até mesmo o preço máximo que estão dispostos a pagar.
Essa nova realidade exige das empresas não só um gerenciamento efetivo de 
suas atividades, mas um foco extremo na redução de custos e aumento da qua-
lidade na prestação de seus serviços.
Especialmente a partir da década de 90, altera-se a configuração fragmen-
tada das operações logísticas e passa a considerar um conceito mais abrangente: 
o de gerenciamento da cadeia de suprimentos - SCM (ARBACHE et al., 2011).
Essa ideia de cadeia pode ser entendida por uma analogia de uma teia. Perceba 
numa teia de aranha o complexo design desta estrutura, tão habilmente cons-
truída e com tantos nós ou pontos de coincidência, que um inseto ao tocar em 
qualquer parte desta teia, “aciona” por assim dizer, toda a teia, alertando a ara-
nha para a presença desta presa.
Ao usarmos essa ideia de teia para o SCM, entendemos que as empresas não 
conseguem mais dar conta sozinhas das demandas dos clientes, nem tem a velo-
cidade ou a capacidade financeira para todas as variáveis que o atendimento pode 
exigir. No entanto, todas as empresas fazem parte de relacionamentos maiores e 
sistemas empresariais, compostos de diversos participantes que, trabalhando jun-
tos, em “nós” ou junções, podem sim adquirir a competência para fazer frente a 
este novo cenário.
De acordo com Arbache et al. (2011, p. 89), uma cadeia de suprimentos é,
[...] nada mais do que uma forma organizada de perceber todos os proces-
sos que geram valor para o cliente final de um produto, independentemen-
te de onde esses processos estejam sendo executados – se na própria em-
presa ou em alguma outra com a qual haja algum tipo de relacionamento. 
Pires (2016), traz mais algumas definições muito interessantes sobre este conceito. 
Por exemplo, para o American Production Inventory Control Society (APICS), dos 
EUA, uma cadeia de suprimentos (SCM) pode ser assim definida:
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1. os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas 
desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do 
produto acabado;
2. as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a ca-
deia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos 
clientes (PIRES, 2016, p. 35).
De acordo com Pires (2016, p. 35), para o Supply Chain Council (a mais impor-
tante entidade de SCM do mundo), uma cadeia de suprimentos “abrange todos 
os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (pri-
meiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente”.
Esta ideia pode ser melhor entendida com a figura a seguir:
Figura 4 - Representação ilustrativa de uma Cadeia de Suprimentos (SC)
Fonte: Pires (2016, p. 36).
Observe que aqui foi introduzida uma visão interessante dos processos. Veja 
que temos um ponto focal e, em relação a este ponto, temos processos a mon-
tante e outros a jusante. Essa é uma visão de correnteza de um rio do ponto de 
vista de um observador. Um observador, de frente para o rio, a correnteza vindo 
em sua direção está a montante e a correnteza que passou frente aos seus olhos 
e segue rio abaixo está a jusante. Assim, nessa analogia com os processos logís-
ticos, muitos acontecem a montante, ou seja, antes da entrada na empresa foco 
(na analogia, o nosso observador), enquanto que outros acontecem após a saída 
da empresa, ou seja, a jusante.
MODAIS DE TRANSPORTE, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E GLOBALIZAÇÃO
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IIIU N I D A D E110
Na figura a seguir, podemos perceber essa interação entre as diversas cama-
das que compõem uma Supply Chain (ou cadeia de suprimentos):
Figura 5 - A estrutura de uma Cadeia de Suprimentos
Fonte: Pires (2016, p. 38).
Devemos pensar em uma cadeia de suprimentos não apenas nos negócios que 
são realizados um a um ao longo da cadeia, mas sim pensarmos em termos de 
redes (network) que possuem múltiplos negócios e múltiplos relacionamentos 
(PIRES, 2016).
Lembre-se que a ideia destes relacionamentos, assim como na nossa teia de 
aranha, é acionar todos e qualquer elemento desta rede para otimizar o atendi-
mento ao cliente.
É extremamente necessário e, por sinal, a única forma de acontecer de forma 
eficaz, que uma cadeia de suprimentos tenha um fluxo de informações que per-
corra todos os relacionamentos possíveis. Sem essa interação entre os componentes 
da rede, na prática a rede não existe. É imperativo que a empresa receba e repasse 
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informações sobre o fluxo de produtos e serviços, bem como a retroalimentação 
(feedback) que recebe dos “nós” ou junções que acontecem após os seus processos 
(processos a jusante). Por isso, esses relacionamentos precisam ser gerenciados, 
daí o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (sigla SCM, em inglês).
Bowersox et al. (2014, p. 4) reforça esse conceito de gerenciamento ao afir-
marem que,
[...] a gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre 
empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e melhorar a 
eficiência operacional. Para cada empresa envolvida, o relacionamento 
na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Uma estraté-
gia de cadeia de suprimentos é um arranjo organizacional de canais e 
de negócios baseado na dependência e na colaboração. As operações 
da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam 
as áreas funcionais dentro de cada empresa e conectam fornecedores, 
parceiros comerciais e clientes através das fronteiras organizacionais.
Quanto maior o nível de colaboração entre as organizações que compõem a 
cadeia de suprimentos, melhor gerenciamento das ações dos atores componentes 
dessa cadeia será necessário e mais competitiva será essa cadeia perante outras 
que atuam no mercado.
GLOBALIZAÇÃO NOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Os gestores estão buscando novos nichos de mercado, novas possibilidades de 
negócio. Isso não é um fenômeno brasileiro, apenas. Empresas do mundo todo 
buscam novos consumidores em qualquer país que tenha potencial para aquisi-
ção de seus produtos. As empresas brasileiras, pelo menos as pequenas e médias, 
entraram na verdade com atraso neste processo.
O que leva uma empresa a buscar mercados globalizados? De acordo com 
Bowersox e Closs (2011), são 5 fatores que contribuem para isso: o crescimento 
econômico, a abordagem de cadeia de suprimento, a regionalização, a tecnolo-
gia e a desregulamentação.
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IIIU N I D A D E112
O crescimento econômico pode ser percebido em muitos países, especialmente 
os chamados emergentes. O grupo que forma o conhecido BRICS, formado por 
Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul foi a “bola da vez”, por assim dizer, 
há alguns anos. Individualmente, países como China e Coréia do Sul são moto-
res da industrialização.
A globalização, por sua vez, provoca uma alta sensibilidade econômica por 
parte dos países, ou seja, uma crise que começa em um país pode repercutir ou 
reverberar sobre outros que tenham negócios entrelaçados ou dependência eco-
nômica e tecnológica.
Um exemplo relativamente recente foi a crise financeira dos “subprimes” que 
se iniciou nos EUA, mas acabou afetando a economia do mundo todo, provo-
cando uma retração que durou por muitos anos. Alguns analistas econômicos 
dizem que os efeitos dessa crise ainda podem perdurar por décadas.
Proteger as economias nacionais é um objetivo que os governos dos países bus-
cam atender. Para isso,é comum que adotem medidas restritivas, visando “blindar” 
suas empresas da concorrência estrangeira, especialmente em setores considera-
dos estratégicos, política e economicamente falando. Essas barreiras se refletem na 
forma de exigências quanto às características dos produtos e serviços oferecidos 
por empresas de países estrangeiros. Essas exigências muitas vezes inviabilizam 
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a competição dos produtos estrangeiros com os produtos nativos desses países.
Como a logística pode auxiliar as empresas a fazer frente aos requisitos des-
tes novos mercados?
Vale aqui lembrar que as empresas mais eficientes trabalham em cadeia ou, 
mais precisamente, em redes de suprimentos. Essas redes não ficam restritas ape-
nas ao mercado interno. Quem está obtendo sucesso no mercado globalizado 
já enxergou e está utilizando muito eficientemente componentes da rede que se 
localizam em outros países.
Por exemplo, a Nike domina cerca de 33% da produção de calçados esporti-
vos. Jones e George (2011) explicam que essa empresa trabalha em uma estrutura 
de redes e com uma arquitetura organizacional que permite que ela se concentre 
em algumas funções como o design e deixe outras funções para organizações que 
podem estar a milhares de quilômetros de distância. A função considerada mais 
importante, o design (que traz o “DNA” da marca) é desempenhada no estado do 
Oregon, nos EUA. Eles desenvolvem esses produtos utilizando softwares como 
o CAD (computer-aided design) no qual geram arquivos eletrônicos não só com 
o design em si, como também as instruções de produção. A partir daí:
[...] transmitem eletronicamente todos os projetos de novos produtos 
para uma rede de fornecedores e fabricantes do Sudeste Asiático, com 
os quais a Nike formou alianças estratégicas. Instruções para o design 
de uma nova sola podem ser enviadas a um fornecedor em Taiwan; ins-
truções para a parte em couro, a um fornecedor na Malásia. Os forne-
cedores produzem as partes do calçado e enviam-nas para montagem 
final a um fabricante na China, com o qual a Nike estabeleceu outra 
aliança estratégica. Da China, os calçados são expedidos a distribuido-
res em todo o mundo. Dos 99 milhões de pares de calçados que a Nike 
fabrica por ano, 99% são feitos no Sudeste Asiático (JONES; GEORGE, 
2011, p. 402).
Você pode pensar que sua empresa está longe de ser uma Nike. Contudo, não 
pense que os mercados estrangeiros estão proibidos para seu produto. É perfei-
tamente possível pensar nesses mercados desde que sua estratégia de colocação 
de produtos seja adequada e que você consiga estabelecer parcerias de logística 
que atendam seu cliente onde quer que ele esteja.
MODAIS DE TRANSPORTE, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E GLOBALIZAÇÃO
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E114
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final dessa unidade e, certamente, você deve 
ter notado a importância dos modais de transporte para estabelecer os fluxos 
de produtos e serviços, satisfazendo as necessidades dos clientes. Esses clientes 
podem ser pessoas físicas, consumidores como eu e você, ou empresas que neces-
sitam desses produtos para seus processos de produção ou mesmo para venda 
em diversos Pontos de Venda no mercado.
Há uma crítica bem fundamentada no Brasil quanto às distorções na utili-
zação de modais, especialmente o rodoviário, que é utilizado praticamente para 
todas as situações no país, porém, devido às nossas dimensões continentais, uma 
boa parte dessas cargas – especialmente as commodities agrícolas – poderiam 
ser direcionadas para modais como o ferroviário e o aquaviário.
De toda forma, é preciso entender que todo modal tem vantagens e des-
vantagens, conforme ficou bastante claro nesta unidade. A escolha por um ou 
outro deve ser baseada em fatores objetivos, como tipo de carga, distância e 
disponibilidade.
Outro ponto importante considerado as cadeias de suprimento e seu geren-
ciamento, no que se convenciona chamar de Supply Chain Management, ou 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Essa visão ampliada da logística leva 
em consideração as relações entre os participantes de uma rede que, por meio de 
suas ações, tornam os produtos disponíveis aos seus destinatários.
Por fim, vimos que a globalização traz seus próprios desafios às operações 
logísticas. Nessa época em que as cadeias se foram não só regionalmente, mas 
mundialmente, é preciso pensar em um gerenciamento da cadeia que envolve 
participantes muitas vezes situados no outro lado do planeta, mas que exercem 
um papel essencial nos processos de produção e distribuição.
Estes fundamentos serão muito importantes para você avaliar como estão 
suas operações logísticas próprias ou terceirizadas e como anda o relacionamento 
de sua empresa com outros componentes da rede de abastecimento.
Bons estudos!
115 
1. O desafio de fazer chegar o produto ao consumidor final pode ser vencido uti-
lizando-se de serviços de terceiros, como um PSL – Prestador de Serviço Logís-
tico. Sobre este tema, leia as assertivas a seguir:
I. Uma das vantagens da terceirização é a redução dos ativos da empresa, per-
mitindo rentabilizar melhor o capital investido.
II. Nos primórdios, a terceirização na logística envolvia apenas algumas ativi-
dades, por contrato e por tempo determinado.
III. As empresas foram forçadas à terceirização pela necessidade de oferecer ní-
veis de serviços competitivos aos clientes.
IV. O 3PL geralmente utiliza tecnologias de informação que facilitam os fluxos 
na rede logística.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
2. Apesar dos ganhos elencados em relação à terceirização de serviços logísticos, 
é importante tomar cuidados na formalização dessas parcerias. Entre esses cui-
dados, podemos elencar:
I. É preciso definir questões sobre seguros e as responsabilidades das partes.
II. A parceria pode ser estabelecida por meio de contratos informais entre as 
partes.
III. Um cuidado importante é quanto ao custo dos serviços e os mecanismos 
de pagamento.
IV. Na parceria, é necessário definir-se quais serão os critérios de desempenho 
na avaliação do operador.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
116 
3. Os consumidores estão cada vez mais empoderados, exigindo qualidade, pre-
ço justo e serviços de excelência. Se você analisar sua postura como consumi-
dor, verá que isso é um fato. As empresas precisam adaptar-se a essas novas 
exigências, porém isso tem impacto direto nas operações logísticas. Conside-
rando essa realidade, leia as afirmativas a seguir:
I. A cadeia de suprimentos é uma solução para as empresas que não conse-
guem isoladamente cuidar das demandas do cliente.
II. Em uma cadeia de suprimentos, os processos que geram valor para o cliente 
podem ser executados em qualquer parte da cadeia onde haja relaciona-
mento.
III. Quando as empresas passam a fazer parte de uma cadeia, elas podem ad-
quirir competências para as demandas que o atendimento ao cliente exige.
IV. Uma cadeia de suprimentos abrange os esforços envolvidos na produção e 
liberação de um produto final, desde o primeiro fornecedor do fornecedor 
até o último cliente do cliente.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
4. Quando se considera as diversas opções para tornar o produto disponível ao 
cliente, com a utilização dos modais de transporte, o gestor precisa analisar al-
gumas variáveis que impactam na satisfação do consumidor e na rentabilidade 
da empresa. Cada modal tem sua própria característica que deve ser considera-
da.Analisando a performance desses modais, é correto dizer:
a) No quesito velocidade, o de melhor performance é o rodoviário, seguido 
pelo modal aéreo.
b) No que se refere à capacidade, o modal de melhor performance é o ferrovi-
ário, e o de pior performance o rodoviário.
c) Considerando a performance na questão de confiabilidade, o dutoviário 
tem melhor performance seguido pelo modal rodoviário.
d) Se a questão é disponibilidade, o rodoviário se sai melhor que os demais 
modais, e o ferroviário é o pior entre todos.
e) Na avaliação da frequência, o melhor modal é o aquaviário e aéreo é o pior.
117 
5. Nos últimos anos, com o acesso mais popularizado à internet, começou-se a 
elencar um novo modal, o infoviário. Sobre esse modal, leia as asserções a se-
guir e a relação proposta entre elas:
I. Na classificação como um modal, o infoviário poderia ser classificado assim, 
pois possibilita a troca de produtos através de meios eletrônicos.
PORQUE
II. Quando se fala de produtos, referimo-nos a todo o bem, móvel ou imóvel, 
material ou imaterial colocado no mercado de consumo.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa cor-
reta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
118 
Um microempreendedor busca estabelecer uma estratégia para sua empresa que pos-
sibilite sua manutenção no mercado atual e, sempre que possível, aumentar sua parti-
cipação. Esse aumento pode estar na busca por mercados externos, vendendo seu pro-
duto para outros países. Não é o caso de pensar que somente grandes empresas podem 
exportar. O Brasil tem promovido algumas iniciativas muito interessantes para fomentar 
a exportação das pequenas empresas. Veja nesse texto o que pode ser feito:
Como a microempresa pode importar e exportar?
A microempresa pode atuar com comércio exterior e como requisito deverá apenas 
cumprir com os procedimentos de habilitação no SISCOMEX (Registro no RADAR) na 
modalidade adequada às características da sua empresa, ou seja, a empresa que tem 
a intenção de atuar neste ramo somente deve acrescentar em seu objeto social a ati-
vidade de importação/exportação e regularizar seu registro do RADAR junto à Receita 
Federal.
Dessa forma, não há exigência de capital mínimo e máximo para que sejam realizadas 
as operações de comércio exterior, porém as operações deverão envolver valores com-
patíveis com a capacidade econômica da empresa no caso da importação. Na legisla-
ção aduaneira, também não existe a exigência específica de vincular o objeto social da 
Pessoa Jurídica com os produtos que são importados, portanto a princípio é permitido 
importar qualquer produto dentro das exigências legais. No entanto, é recomendável 
a definição compatível do objeto social com as atividades que serão desempenhadas.
Vale ressaltar que tanto no caso de importações diretas, bem como indiretas (por inter-
médio de comercial importadora), é necessário obter habilitação no sistema RADAR. A 
exceção ocorre no caso das importações e exportações com despacho simplificado via 
Correios (Exporta Fácil e Importa Fácil) e outros couriers. Nessas situações, o RADAR é 
dispensado no caso das exportações até o valor de US$ 50.000,00 por remessa e nas 
importações até US$ 3.000,00.
Observação: não confundir empresas comerciais exportadoras com as denominadas 
“trading companies”, empresas de grande porte que devem ter a forma de sociedade por 
ações e possuir capital mínimo, segundo Decreto-Lei n. 1.248/72.
Fonte: Top Trading… ([2018], on-line)2. 
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Administração de materiais: uma abordagem logística 
(2015)
Marco Aurélio P. Dias 
Editora: Atlas
Sinopse: o objetivo deste livro é reunir um conjunto básico de noções 
sobre a Administração de Materiais destinadas especifi camente àqueles 
que tomam o primeiro contato com a Logística. O texto inicia com a 
abordagem introdutória das conexões existentes entre a Administração 
de Materiais e outras áreas dentro das empresas. Em seguida, é focalizado 
o dimensionamento e controle de estoques, fornecendo os conceitos 
básicos mais importantes, sem que se recorra a métodos quantitativos 
sofi sticados.
INCONTROLÁVEL (2010)
Sinopse: como parar um trem desgovernado que avança a mais de 100 
km/h? No fi lme “Incontrolável”, Frank Barnes (Denzel Washington) e Will 
Colson (Chris Pine) arriscam suas vidas para tentar conter os 39 vagões 
da locomotiva 777, cheia de material tóxico, vagando sem controle e que 
se transforma em um míssil do tamanho de um arranha-céu. A história é 
inspirada no fato ocorrido em Ohio, em 2001, quando um trem percorreu 
106 km sem ninguém na cabine e mobilizou imprensa e especialistas na 
tentativa de pará-lo. 
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
ARBACHE, F. S. et al. Gestão de Logística, Distribuição e Trade Marketing. 4. ed. 
São Paulo: FGV, 2011.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2011.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2014.
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REFERÊNCIAS
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GABARITOGABARITO
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Professor Me. Paulo Pardo
RECURSOS, ESTOQUES 
E ARMAZENAGEM NA 
LOGÍSTICA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer a importância da TI nos processos logísticos.
 ■ Compreender como fazer previsões de estoque.
 ■ Verificar os diversos tipos de estrutura de armazenagem disponíveis.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:■ O papel da TI na Logística Integrada
 ■ Analisando previsões de estoque
 ■ Estruturas de Armazenagem
INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo tecnológico, mas isso não é nenhuma novidade para 
você, não é mesmo? A própria modalidade em que você está estudando, o EAD, 
já pressupõe um nível de tecnologia impensável há 20 anos. Estamos evoluindo 
em tecnologias em uma progressão geométrica, de acordo com vários estudos.
Sem dúvida, o impacto que esse desenvolvimento tecnológico provocou nas 
organizações é imenso. A estratégia das organizações precisou ser repensada em 
um cenário em que nada é definitivo e o consumidor ganha um empoderamento 
imenso, obtido pelo livre e fácil acesso à informação. Evidente que o nível de 
exigência desse cliente tecnológico, conectado, é muito mais elevado. A compa-
ração entre fornecedores de bens e serviços é feita com a velocidade de um clicar 
de teclado ou um toque na tela de seu smartphone.
Como agir diante desse cenário? Essa é a pergunta que vale a sobrevivência 
da empresa. Não há respostas prontas nem soluções mágicas. No entanto, aqui 
vale uma recomendação importante: os investimentos em TI são sempre dis-
pendiosos para as organizações. Por isso, quando se pensa em utilizar soluções 
tecnológicas para aumentar o nível de serviços ofertado ao cliente, é importante 
entender o que exatamente queremos em nossa organização e o que virá, de fato, 
agregar valor aos nossos serviços, aumentando a satisfação dos clientes e o nível 
de serviços a esse mesmo cliente.
Dessa forma, focaremos nesta unidade algumas das principais ferramen-
tas tecnológicas utilizadas na Logística e que representam ganhos significativos 
para os processos logísticos. Isso porque as soluções são muito mais numerosas 
do que poderíamos descrever nesse material.
Entretanto, desde já recomendo, dada a importância desse tema, que você 
busque aprofundar-se em mais leituras, aproveitando inclusive as recomenda-
ções que fizemos ao final de cada unidade.
Bons estudos!
Introdução
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O PAPEL DA TI NA LOGÍSTICA INTEGRADA
De todas as áreas que foram impactadas nas empresas com a evolução da 
Tecnologia da Informação, sem dúvida uma que se beneficiou de forma mais 
significativa foi a área de logística.
Há alguns anos, eu trabalhava em uma concessionária de automóveis e me 
lembro bem como os pedidos de peças eram encaminhados para a montadora 
por meio de um equipamento que para nós, naquela época, parecia algo ultramo-
derno, o telex. Se você não sabe do que se trata, pesquise no Google e achará até 
algumas imagens bem interessantes de um equipamento que permitia troca ins-
tantânea de texto e armazenamento de mensagens através de uma fita perfurada.
A tecnologia evoluiu a tal ponto que é difícil dizer o que há de mais avançado 
em soluções logísticas, porque novos avanços surgem a cada dia. Portanto, é preciso 
ficar atento a essas inovações e verificar o que pode ser útil para sua organização.
O fato é que a utilização da TI permitiu às organizações ganharem compe-
titividade e, aplicada à logística, trouxe uma nova era de atendimento ao cliente 
e aumento do nível de serviços a ele oferecido.
Há diversos sistemas que auxiliam os profissionais na execução de seu tra-
balho e, especialmente para os gestores, vários sistemas apoiam a tomada de 
decisão, com visões diferenciadas do negócio conforme o nível hierárquico que 
o gestor ocupe na organização. Estamos falando de sistemas como:
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SPT – Sistemas de Processamento de Transações, cujo objetivo é acom-
panhar a rotina dos processos de negócio da empresa, como vendas, 
pagamentos, estoque etc., proporcionando segurança nas operações. São 
utilizados especialmente pelos gerentes do nível operacional.
SIG – Sistemas de Informações Gerenciais, cujo objetivo é aumentar o 
nível de controle e municiar os gestores na tomada de decisão. Apresentam 
informações consolidadas, na forma de relatórios e gráficos, provenien-
tes dos bancos de dados e processamentos executados pelos SPTs e são 
utilizados especialmente pela gerência média.
SAD – Sistemas de Apoio à Decisão, cujo objetivo também é apoiar as 
decisões, porém com um foco para situações inéditas em que não há ainda 
um histórico ou um processo estabelecido. São alimentados pelos SPTs e 
pelos SIGs e utilizados pela gerência média.
SAE – Sistemas de Apoio ao Executivo, cujo objetivo é apoiar a tomada 
de decisões estratégicas e consolidar informações e dados provenientes 
de fontes internas e externas à organização, ou seja, além de utilizar os 
bancos de dados onde os SPTs, SIGs e SADs obtém seus dados, também 
captura informações de fontes como agências de análise de risco, agên-
cias de notícias, consultorias, entre outras. São utilizados por gestores do 
nível estratégico, como Diretores e CEOs.
No entanto, nosso foco nessa unidade é tratar de sistemas voltados para a logís-
tica, especificamente.
Podemos entender a contribuição da TI na logística por meio da Figura 1, a seguir:
 
Figura 1 - Objetivos da cadeia de suprimentos com o uso da tecnologia da informação
Fonte: Carvalho e Encantado (2006 apud GONÇALVES, 2013).
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Gonçalves (2013, p. 76) destaca três grandes fatores que sofreram um enorme 
impacto com o emprego da Tecnologia da Informação:
1. A satisfação dos clientes passou a ser uma obsessão para as empresas.
2. Ficou patente que um serviço mais eficiente ao cliente é fator fundamen-
tal para o sucesso nos negócios.
3. As informações que fluem nos processos são de capital importância para o 
gerenciamento dos materiais e da cadeia de suprimentos. Essas informações 
permitem redução dos estoques disponíveis nos diversos pontos de armaze-
nagem e flexibilidade na disponibilidade dos materiais e, por consequência, 
aumento do nível de competência empresarial. Isso ocorre, pois, a maior parte 
das tarefas passou a ser executada por meio de softwares, que permitiram 
elevados ganhos em termos de velocidade, acurácia e acesso às informações.
Dessa forma, fica evidente a relevância de tratarmos dos avanços e funcionali-
dades que a TI proporcionou aos processos logísticos e à Cadeia de Suprimentos 
como um todo.
Vamos conhecer algumas dessas funcionalidades e um pouco da história 
desse desenvolvimento.
O EDI – ELECTRONIC DATA INTERCHANGE
O desenvolvimento de aplicações informatizadas para auxiliar as empresas nos 
seus processos logísticos iniciou-se há mais de 4 décadas nos EUA com a imple-
mentação de troca eletrônica de dados (Electronic Data Interchange – EDI, em 
inglês). Esse sistema de troca eletrônica de informações se popularizou a partir 
da década de 80, quando passou a ser utilizado por empresas parceiras em negó-
cios, chegando de forma natural à cadeia de suprimentos.
Como o nome sugere, a troca de informações entre empresas é realizada 
utilizando-se da rede de computadores que, por meio de uma formatação espe-
cífica dos dados, envia essas informações para outra empresa, através de uma 
estrutura de rede em comum. Essas informações são formatadas na forma de 
um “pacote”, em um jargão utilizado pela TI, que obedece a um protocolo que 
preserva a integridade dos dados transmitidos contra acessos não autorizados. 
Tecnicamente, Pires (2016, p. 165) descreve o EDI da seguinte forma:
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[...] no EDI, a comunicação entre os sistemas das empresas envolvidas 
é feita através da estrutura de rede e dos softwares de comunicação de 
dados que interligam as empresas. Esses softwares recebem e enviam 
os dados para os softwares de tradução, os quais interpretam os da-
dos e fazem a interação com os sistemas de informações das empresas. 
Dessa forma, os softwares de comunicação estão ligados à estrutura de 
rede utilizada, e os de tradução estão ligados ao conjunto de sintaxe 
adequadamente definido pelas empresas envolvidas. No centro desse 
procedimento está o chamado protocolo de comunicação, que, entre 
outras coisas, garante o acesso restrito e o sigilo dos dados trocados.
Conforme Pires (2016) destaca, um dos grandes empecilhos para que esse sis-
tema fosse adotado por pequenas e médias empresas encontra-se justamente no 
custo de implantação e da troca de informações. Isto porque as empresas envol-
vidas nesta troca devem possuir uma estrutura tecnológica compatível tanto na 
parte de hardware como de software, além de pessoal qualificado para esta ativi-
dade. Estas exigências custam caro. Algumas empresas, por não possuírem todos 
esses requisitos, acabam por contratar os serviços de empresas especializadas em 
tecnologia da informação para que prestem a assessoria necessária, o que reduz o 
custo, porém, não a ponto de tornar-se acessível para pequenos empreendimentos.
Mais recentemente, com a popularização da Internet, vários canais de troca de 
informação foram estabelecidos utilizando-se dessa rede mundial, o que reduziu 
significativamente o custo de operação, tornando possível que mesmo um pequeno 
empreendedor possa ter uma comunicação eficiente com outros participantes da 
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IVU N I D A D E130
cadeia de suprimentos. Um ponto crítico da Internet é a segurança da informação, que 
precisa necessariamente ser tratada com mecanismo de proteção, como a criptografia 
de dados, que agora já não é mais um assunto tão distante das pequenas empresas.
Para que um sistema de troca eletrônica de dados seja eficaz, deve ter uma lingua-
gem que seja facilmente inteligível por todos os participantes da cadeia de suprimentos. 
Na busca por essa eficácia, adotam-se padrões de informação, seguindo uma for-
matação que é comum entre as empresas usuárias do sistema. Você deve conhecer 
alguns padrões de informações utilizadas em troca de dados, mesmo que não tenha 
percebido isso. Por exemplo, ao pagar um boleto, uma conta de luz, água ou telefone, 
os códigos de barras constantes nestes documentos seguem uma padronização que 
foi estabelecida de acordo com parâmetros fornecidos pela FEBRABAN (Federação 
Brasileira de Bancos). Assim, mesmo que um boleto emitido pelo Banco X seja pago 
em uma casa lotérica, ao se trocar a informação de pagamento no sistema (no caso 
do Brasil, as informações financeiras estão interligadas em um sistema conhecido 
como SPB – Sistema de Pagamentos Brasileiro), o Banco X recebe os dados de paga-
mento e processa a baixa do documento normalmente e com agilidade.
Em logística, a padronização de informações permite que um cliente que 
revende um determinado produto originário da indústria (por exemplo, ima-
gine uma rede de supermercados que revenda uma determinada marca de sabão 
em pó) transmita suas necessidades de reposição de estoque de forma segura, 
rápida e confiável para seu fornecedor. Em sistemas mais acurados, ao se retirar 
o produto do estoque do atacadista, a informação sobre a baixa do produto no 
estoque chega automaticamente à indústria, que providenciará a reposição de 
acordo com o sistema acertado com o cliente.
O ECR – EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
O ECR (tradução do inglês Efficient Consumer Response: Resposta Eficiente do 
Consumidor) foi um desenvolvimento natural do processamento das informa-
ções possibilitado pelo EDI. Com as trocas constantes de informações entre 
cliente e fornecedor, este último componente da cadeia de suprimentos passa a 
conhecer os hábitos, tendências e comportamento de seu cliente.
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Vamos pensar em dois atores em uma rede de suprimentos: uma grande indús-
tria de produtos de higiene e limpeza que fabrica dezenas de marcas e uma grande 
cadeia de supermercados que possui lojas em várias regiões do país. Pois bem, 
essa rede de supermercados compra as várias marcas produzidas por esta indús-
tria, porém, o comportamento de consumo das lojas integrantes de sua rede não 
é homogêneo. Isto é previsível, afinal, temos lojas instaladas no Rio Grande do 
Sul, por exemplo, e outras instaladas no Ceará. Enquanto que no Rio Grande do 
Sul algumas marcas da indústria vendem muito bem, outras não são demandadas 
pelos clientes da rede de supermercados ou sua demanda é muito baixa. Assim, a 
indústria, juntamente com o departamento de compras da rede de supermercados, 
podem traçar juntos as estratégias de abastecimento para a rede, respeitando-se as 
características de consumo regionais. Contudo, o fato interessante é que a indústria 
pode antecipar-se às demandas de seu cliente, no caso, a rede de supermercados, e 
dimensionar as necessidades de reposição segundo as características de consumo de 
cada região. Isto, para a indústria, é bastante vantajoso, pois sua produção também 
pode ser dimensionada para não produzir em demasia um item de pouca rotativi-
dade e nem deixar de produzir outro que tem um giro mais elevado.
Essa Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) inicia-se com o estabelecimento 
da parceria comercial, passando por uma integração de sistemas de informação, 
chegando ao ponto de que os participantes da rede tenham online ou no máximo 
em batch (processamento não instantâneos, mas que acontecem, por exemplo, a 
cada hora, ou no final de um dia) as informações sobre a movimentação dos pro-
dutos na cadeia de suprimentos. Por exemplo, quando uma dona de casa compra 
uma caixa de sabão em pó em uma loja da rede de supermercados do Ceará, essa 
informação transita na rede interligada, chegando à indústria, que, seguindo uma 
filosofia de reposição, pode providenciar que não haja “quebra de gôndola” (acon-
tecimento que marca a falta de um produto na prateleira) em suas lojas.
Esta ideia, de acordo com Pires (2016), faz parte da filosofia de Quick Response 
(Resposta Rápida) que tem suas origens na lógica do ponto-de-pedido (um sis-
tema que marca a reposição quando o estoque chega a um nível mínimo, no qual 
necessita ser reposto para não ocasionar ruptura de atendimento ao cliente) e no 
Just in Time, que prega que a demanda ou a reposição sempre é puxada a par-
tir do ponto de consumo.
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Imagine agora os efeitos práticos destas tecnologias. Vence-se, de certa forma, 
o conflito de manter elevados estoques para garantir um nível de serviços exce-
lente ao cliente, pois, com o fornecedor e o revendedor estando interligados na 
trocas de informações sobre o consumo de um determinado item, pode-se pro-
gramar as reposições de forma a manter um nível de estoque reduzido no ponto 
de venda. A aplicação de recursos financeiros em estoque se reduz, o que impacta 
também na redução do custo de oportunidade, ou seja, a empresa, ao invés de 
direcionar seus recursos para estoque, pode aplicar esse dinheiro em outras ati-
vidades empresariais que tragam um retorno mais elevado.
VENDOR MANAGED INVENTORY – VMI (ESTOQUE GERENCIADO 
PELO FORNECEDOR)
A prática do VMI nasceu – como muitas outras práticas hoje tão comuns no 
varejo na rede Walmart. Simplificando o termo, essaprática estabelece que a 
gestão dos estoques passa das mãos do revendedor para a responsabilidade 
do fornecedor.
Essa prática, para ser viável, precisa atender alguns requisitos claros. Por 
exemplo, a troca eletrônica de informações precisa ser muito bem estabelecida 
e funcional, pois a proposta é reduzir erros de quantidades (não ter estoques 
demais, causando prejuízos como o de obsolescência, ou de menos, causando rup-
tura de abastecimento). Outro requisito é a relação de confiança entre as partes 
envolvidas. Que existe a confiança, não se questiona, pois partindo do princípio 
que as partes já trocam informações sobre consumo e reposição entre si, a con-
fiança existe. No entanto, essa confiança tem que ser de um nível tal que permita 
a intervenção do fornecedor no ponto de venda do revendedor.
Pires (2016) lista algumas vantagens e desvantagens do VMI, normalmente 
apontadas pelos participantes da cadeia de suprimentos. Estas vantagens estão 
discriminadas no Quadro 01:
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Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do VMI para o SCM
Empresa fornecedora Empresa cliente
Vantagens
• melhor atendimento e maior 
“fidelização” do cliente;
• melhor gestão da demanda;
• melhor conhecimento do 
mercado.
• menor custo dos estoques e 
de capital de giro;
• melhor atendimento por 
parte do fornecedor;
• simplificação da gestão dos 
estoques e das compras.
Desvanta-
gens
• custo do estoque mantido no 
cliente;
• custo da gestão do sistema.
• maior dependência do 
fornecedor;
• perda do controle sobre seu 
abastecimento.
Fonte: Pires (2016, p. 172)
Em uma experiência de implantação do VMI por parte de um grande fornecedor (a 
Jonhnson & Jonhnson) com seus parceiros comerciais, percebeu-se uma resistência 
inicial por parte dos parceiros, justamente por não confiar plenamente na capacidade 
do fornecedor de abastecer a tempo suas gôndolas, o que provocaria prejuízos finan-
ceiros e de imagem. No entanto, essa experiência mostrou que, quando os parceiros 
entendem a confiabilidade do sistema – que é tratado com programas de compu-
tador extremamente eficientes – passam não só a aceitá-lo como a promover o seu 
uso na rede de suprimentos.
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ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
Desde que se iniciou a aplicação de soluções informatizadas para os processos 
produtivos e a logística, grandes avanços vêm ocorrendo na área de gerenciamento 
de processos empresariais. Por exemplo, para auxiliar a produção, a informática 
possibilitou a criação de planilhas eletrônicas automatizadas conhecidas como 
MRP (material requirement planning) que possibilita um controle de materiais 
requisitados e necessários em cada fase do processo produtivo.
Na próxima evolução, tivemos aliado ao controle de materiais também o 
ingresso do controle de outros recursos, além da matéria-prima, insumos de 
outros setores da empresa (inclusive fi nanceiros) que possibilitou um planeja-
mento e acompanhamento mais efetivo da produção denominado agora de MRP 
II (manufacturing resource planning).
A integração dos setores produtivos, de vendas, fi nanceiro, de fornecedores, 
entre outros, que até então tinham sistemas distintos, foi possível através de uma 
tecnologia denominada ERP (Enterprise Resource Planning) que, em uma única 
base de dados, possibilita o processamento dos dados provenientes de setores 
aparentemente desvinculados, mas que, na realidade, devem trabalhar sinergi-
camente para atingir-se os resultados organizacionais.
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Assim, os relatórios disponibilizados para os gestores, em uma única pla-
taforma, dão uma visão global das operações da empresa e de seus resultados, 
permitindo uma gestão por meio de indicadores de resultados globais.
A Figura 2 representa esquematicamente as funcionalidades de um ERP.
Figura 2 - Processos integrados por um ERP
Fonte: Arbache et al. (2011).
A ideia do ERP é trabalhar não somente com os dados internos da organiza-
ção, mas também com as informações provenientes de outros componentes da 
cadeia de suprimentos.
Essas informações permitem a tomada de decisão em processos críticos, 
como a disponibilização de recursos para determinados projetos que estão sendo 
conduzidos nas diversas áreas da empresa e, na logística, permite, com a inte-
gração com os demais integrantes da cadeia de suprimentos, um planejamento 
das necessidades de reposição e fabricação dos itens do estoque, permitindo um 
alto índice de confiabilidade nos serviços ao cliente (ARBACHE et al., 2011).
São vários os sistemas que compõem o que se conhece como Resposta Rápida 
(Quick Response), como mostra o quadro a seguir:
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Quadro 2 - Sistemas de resposta rápida ao cliente
PROGRAMA DE 
RESPOSTA RÁPIDA
SIGLA DESCRIÇÃO
Quick Response QR
Os fornecedores recebem os dados coletados e 
utilizam estas informações para sincronizar suas 
operações de produção e seus estoques com as 
vendas reais do cliente. O cliente continua colo-
cando seus pedidos de forma individual.
Continuous Reple-
nishment Program CRP
Os fornecedores recebem as informações do 
ponto de venda para preparar carregamento em 
intervalos regulares e assegurar a flutuação de 
estoques no cliente entre determinados níveis de 
mínimo e máximo.
Efficient Consumer 
Response ECR
Fabricantes e varejistas se comprometem a coo-
perar em cinco áreas principais: compartilhamen-
to de informações em tempo real, gerenciamento 
de categorias, reposição contínua, custo baseado 
em atividades e padronização.
Collaborative Plan-
ning, Forecasting 
and Replenishment
CPFR
Constitui uma extensão do ECR/CRP, no qual 
fabricantes e varejistas compartilham sistemas e 
dados de previsão de venda.
Vendor Managed 
Inventory VMI
O fornecedor é responsável pelo gerenciamento 
e pela reposição do estoque. O ponto fraco do 
VMI consiste na falta de visibilidade da cadeia: 
informações do ponto de venda e estoque nas 
lojas é negligenciado e apenas o estoque no CD é 
considerado no processo de reposição.
Just in Time II JIT II
Extensão lógica do regime de produção JIT para 
fora da empresa. No JIT II, o fornecedor disponibi-
liza um funcionário para trabalhar no seu cliente 
e toma decisões de programação de produção e 
aquisição de insumos.
Fonte: Wanke (2004 apud SANTOS, 2006, p. 45)
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IDENTIFICAÇÃO ELETRÔNICA DOS 
ESTOQUES
O estoque representa um volume de investimentos 
importante para as organizações e varejo, especial-
mente, ter ou não o estoque à disposição do cliente 
pode representar a diferença entre uma venda e a 
perda desse cliente para a concorrência.
Por conta disso, vários mecanismos tecno-
lógicos foram desenvolvidos para identificar e 
rastrear os estoques. Vamos conhecer algu-
mas dessas soluções.
O CÓDIGO DE BARRAS
Tornou-se tão comum em nossas vidas os códigos de barras inseridos nos pro-
dutos que às vezes nem os notamos. No entanto, esse aplicativo permite uma 
gestão muito eficiente dos estoques de produtos acabados e semiacabados nos 
diversos pontos da cadeia de suprimentos.
Quando você passa com seu carrinho no caixa do supermercado e vê o feixe 
delaser lendo as informações contidas no código de barras dos produtos que 
você adquiriu, percebe que na tela aquele código transforma-se em informações 
inteligíveis para o consumidor (como tipo de produto, marca, preço) e, com toda 
certeza, para o próprio supermercado, que fará as baixas dos estoques e dispa-
rará as reposições necessárias dos itens vendidos.
A tecnologia relacionada ao código de barras é relativamente simples. Veja 
na figura a seguir como o sistema funciona:
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Reprodução proibida. A
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Figura 3 - Tecnologia do código de barras
Fonte: Gonçalves (2013).
Os códigos de barras seguem uma padronização internacional gerada e cadas-
trada pelo sistema EAN/UCC de European Article Numbering (EAN) e Uniform 
Code Council (UCC). Essas organizações internacionais são responsáveis por 
normatizar o uso do código de barras, de modo a possibilitar sua identificação 
em qualquer país do mundo (ARBACHE et al., 2011).
De acordo com Arbache et al. (2011), no Brasil os padrões mais utilizados são:
 ■ EAN/UCC – 13.
 ■ EAN/UCC – 14.
 ■ UCC/EAN – 128.
Além desses, alguns outros códigos podem ser utilizados, como o EAN/UCC 
8. A numeração após a sigla EAN UCC significa o número de dígitos utilizados 
no código, incluindo o dígito verificador.
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O Brasil conta com uma entidade para o cadastramento desses códigos que é a 
GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação. Conforme Caxito (2014, p. 40):
[...] a GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação é uma organiza-
ção multissetorial, sem fins lucrativos, cujo objetivo é disseminar o padrão 
GS1 na identificação, codificação e soluções para aumentar a eficiência 
da cadeia de suprimentos:
 ■ Código de Barras
 ■ EPC – Código Eletrônico de Produtos.
 ■ GDSN – Rede Global de Sincronização de Dados.
 ■ EDI – Troca Eletrônica de Dados.
Esse padrão adotado pelos sistemas GS1 é aplicado em 150 países, em cerca de 20 seto-
res diferentes, que envolvem produtos de alto consumo, além de logística, transporte, 
defesa, programa aeroespacial, compondo uma rede de 108 organizações-membro.
Como mencionei no início deste tópico, os códigos de barras têm aplicações 
bastante abrangentes. Uma que com certeza interessará a você especialmente é o 
código EAN/UCC – 13, que é utilizado nos pontos de check-outs do varejo, ou 
seja, nos caixas, principalmente.
Conforme Reis (2015), esse padrão é o mais utilizado nos produtos em geral, 
sendo que seus 13 dígitos significam: três para o país, até sete para o fabricante, 
até cinco para o produto e um é o dígito verificador. A figura a seguir representa 
um código EAN 13:
Figura 4 - Representação de um código EAN 13
Fonte: Reis (2015).
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Conforme Arbache et al. (2011), o código EAN/UCC-8 é utilizado em unida-
des de consumo muito pequenas, tais como bombons, chicletes, e alguns outros 
itens com essa característica. É de uso exclusivo do varejo. Na Figura 5 a seguir, 
temos a representação de um código EAN 8:
Figura 5 - Representação de um código EAN 8
Fonte: Reis (2015).
Podemos ainda ampliar nossa visão, comparando o código com o, na Figura 6 
a seguir:
Se você estiver viajando para o exterior, talvez para os Estados Unidos, e tiver 
vontade de comprar algum produto até para presentear seus amigos ou sim-
plesmente para postar nas redes sociais, fique atento ao código de barras! Se 
você quiser trazer um produto americano, no código do país (03 três primeiros 
números do código de barras), deverá constar 002 ou 030 (medicamentos, em-
bora comprar remédios no exterior nem sempre é permitido!), ou ainda, 060.
Fonte: o autor
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Figura 6 - Comparativo do código de barras EAN 13 com o EAN 8
Fonte: Gonçalves (2013).
Nos armazéns, é importante uma identificação que atenda a necessidade de 
composição de unidades. Para atender essa necessidade, temos a barra EAN 14, 
conforme mostra a Figura 07 a seguir:
Figura 7 - Representação de um código EAN 14
Fonte: Arbache et al. (2011).
Esse formato é muito semelhante ao EAN 13, somente acrescido no seu início 
por um indicador que vai de 1 a 8. Esse número permite que se descrevam quan-
tidades diferentes de um mesmo produto.
Arbache et al. (2011) representam uma situação em que um mesmo item 
é expresso em diversas quantidades, de acordo com o indicador que antecede 
o código principal. É importante destacar que o número em si não tem relação 
direta com a quantidade expressa, ou seja, não representa matematicamente 
essa quantidade.
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Quadro 3 - Informações possíveis pela representação do EAN 14
PRODUTO 
QTTDE. 
DE ITENS
GTIN EAN/UCC-13 GTIN EAN/UCC-14
Estrato de to-
mate etta 200g
6 latas 789 56793 0025 9 1 789 56793 0025 2
Extrato de to-
mate Etta 200g
24 latas 789 56793 0025 9 2 789 56793 0025 8
Extrato de to-
mate Etta 200g
12 latas 789 56793 0025 9 3 789 56793 0025 7
Fonte: Arbache et al. (2011).
Repare que a estrutura central do código EAN 14 é idêntica à estrutura EAN 
13. O número 1, 2 e 3 indicado na EAN 14 vai indicar a quantidade de itens, fri-
sando que não há relação numérica entre a quantidade e esse indicador. Veja, 
então, que no armazém você pode compor caixas em diferentes quantidades 
(desde que sejam do mesmo produto) e etiquetar com uma EAN 14 para a lei-
tura correta deste item.
Para fins de armazenagem, temos também a EAN 128. Esta etiqueta tem o 
seguinte formato:
Figura 8 - Representação de um código EAN 128
Fonte: Arbache et al. (2011).
Essa etiqueta pode expressar muito mais informações, como a composição de um 
inteiro palete, contendo data de validade, número do lote, quantidade de caixas 
no palete. Essa etiqueta não serve para pontos de check-out de varejo.
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QR CODE
O Quick Response Code (em português, Código de Resposta Rápida), ou mais 
conhecido simplesmente por QR Code, teve sua origem nas transações B2B 
(business to business, ou empresa-para-empresa), mas que atualmente ganhou o 
mundo nas mais diversas aplicações. Explicando mais a respeito do QR Code, 
Grant (2013, p. 185) explica que:
Código QR é um código de barras específico de matriz bidimensional 
que pode ser lido por leitoras QR dedicadas, smartphones e, menos 
comumente, computadores munidos de webcams. O código consiste 
em módulos negros distribuídos em um padrão quadrado sobre um 
fundo branco. As informações codificadas podem ser texto, URL ou 
outros dados.
Esse autor explana que o sistema foi desenvolvido na indústria automobilística, 
em uma subsidiária da Toyota Denso-Wave, para fins de decodificação em alta 
velocidade no rastreamento de peças. Após o Japão, a Holanda, Coréia do Sul e 
Estados Unidos passaram a utilizar intensamente o sistema, que, como dito, já é 
uma realidade no mundo todo. De acordo com a GS1 Brasil ([2018], on-line)1, 
esse tipo de etiqueta é um
[...] símbolo bidimensional para aplicações especiais, que permite co-
dificar informações em espaços muito menores que os códigos line-
ares e agregar informações adicionais como código do produto, lote 
e validade. Tornou-se o principal código do segmento hospitalar por 
permitira identificação de itens tão pequenos quanto uma ampola de 
5ml, permitindo a rastreabilidade e garantido a segurança do paciente.
Grant (2013, p. 186) apresenta uma grande vantagem no uso do QR Code para 
as transações B2C (Business to Consumer, ou Empresa para Consumidor):
[...] em um contexto B2C, códigos QR são um meio realmente efetivo 
em custo para dar mais informações e atrair consumidores online. Eles 
são interativos por natureza e permitem a medição da adesão do clien-
te. Cada marca tem a possibilidade de obter informações variadas por 
meio de medições da utilização de um único usuário, como quando e 
onde o código foi visto e até mesmo a duração da interação.
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Outra vantagem desse código é o fato de ele ser omnidirecional, o que significa 
que ele pode ser lido de qualquer direção, garantindo uma alta velocidade na 
captura dos dados, até mesmo a uma distância considerável, como 15 metros 
em um leitor de QR Code de Smartphone.
Você, provavelmente, já conhece o QR Code, mas apresentamos, na Figura 
9 a seguir, um exemplo dessa etiqueta:
Figura 9 - Etiqueta QR Code
A utilização do QR Code certamente será intensificada, à medida que novas fun-
cionalidades sejam pensadas para a aplicação dessa ferramenta.
ETIQUETAS ELETRÔNICAS E O RFID (RADIO FREQUENCY 
IDENTIFICATION)
Um desenvolvimento possibilitado pela tecnologia foi a etiqueta eletrônica, tam-
bém conhecida como e-tag ou smart tag. A arquitetura construtiva desta etiqueta 
baseia-se em um pequeno chip que contém informações mais completas que as 
disponibilizadas pelas etiquetas por código de barras.
Na etiqueta associada a um produto, é implantado um código eletrônico de pro-
dutos (EPC) que confere a este produto uma identidade única, como se fosse uma 
placa de carro. A leitura desta etiqueta é feita por acionamento de antenas situadas 
em pontos estratégicos no armazém ou no ponto de venda. Essa leitura automática 
dispensa a ação do homem, agilizando o recebimento de produtos e seu despacho.
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As aplicações no ponto de venda são inúmeras. Imagine um supermercado 
em que os produtos possuam este tipo de etiqueta. A ideia é que quando você 
chegar ao caixa, sua compra já estará fechada, bastando passar seu cartão mag-
nético do banco para efetuar o pagamento.
De toda forma, os ganhos atuais que já podem ser contabilizados são os rela-
cionados à correção das ineficiências na gestão de estoques, maior segurança 
com respeito ao inventário, maior agilidade na separação dos pedidos para des-
pacho (picking), além de confiabilidade relacionada à acuracidade dos estoques, 
ou seja, os estoques físicos correspondem ao que está registrado nos sistemas 
informatizados da empresa.
A estrutura para o funcionamento do sistema RFID é demonstrada na Figura 10:
Figura 10 - Estrutura de um sistema de RFID
Fonte: Reis (2015).
O que impede a popularização deste sistema, tão interessante, é seu custo. As e-tags 
ainda tem um custo proibitivo para pequenos itens. Com o uso mais intensivo, 
a fabricação em grande escala destas etiquetas tende a baratear sua produção, 
contribuindo para sua adoção massificada.
Grant (2013, p. 185) traz uma informação importante sobre o uso das e-tags 
RFID:
[...] há algumas questões técnicas a serem consideradas, uma delas é a 
diferença entre os limites de radiação UHF emitida pela radiocomuni-
cação entre a Europa e os Estados Unidos. O limite na Europa é 0,5 watt 
enquanto no Estados Unidos é 4 watts. O fato de o limite na Europa 
ser 100 vezes mais lento do que o limite nos Estados Unidos significa 
que a faixa de leitura na Europa também seria 100 vezes mais baixa do 
que nos Estados Unidos. Além disso, há um aspecto relacionado aos 
ambientes de varejo e armazenagem quanto ao risco de leitura errada 
das etiquetas devido à interferência de metais.
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IVU N I D A D E146
Ao contrário do que muitos possam pensar, há uma diversidade enorme de eti-
quetas eletrônicas para as mais diversas aplicações e, por conta disso, é importante 
saber qual é a finalidade para a qual se deseja aplicar a tecnologia. No caso especí-
fico de controle de inventário, de fluxo de produtos, localização etc., são aplicáveis 
as etiquetas eletrônicas RFID. O padrão construtivo dessas etiquetas também varia 
de acordo com o tipo de informação e dados que se deseja armazenar e capturar.
As etiquetas RFID são produzidas em um equipamento rotativo, as antenas 
com chip RFID sendo inseridas sob essas etiquetas. As antenas assim produzi-
das são denominadas de inlay. Basicamente, há dois tipos de inlays: inlays sem 
adesivo e inlays com adesivo. O tipo sem adesivo tem custo menor em relação ao 
modelo com adesivo. Sobre outros processos de fabricação, podemos verificar que:
[...] há outros processos de fabricação de inlays também presentes no 
mercado, porém em menor volume, são eles: impressão da antena com 
tinta condutiva e deposição seletiva de metal por processo à vácuo, en-
tre outros. A produção da etiqueta eletrônica RFID requer profundo co-
nhecimento técnico de microeletrônica, cargas estáticas, interferências 
eletromagnéticas, processos de conversão rotativos, entre outros conhe-
cimentos. Os inlays são produtos sensíveis ao manuseio e requerem cui-
dados de pessoal capacitado e treinado, pois, do contrário, podem ser 
danificados durante o processo de produção, caso não obedeçam às reco-
mendações dos fabricantes (SAGULA FILHO, 2012, on-line)2.
Por conta dessa produção mais 
intensa, as aplicações dessas eti-
quetas eletrônicas RFID estão 
ganhando corpo, ainda mais que 
as grandes redes de varejo pres-
sionam seus fornecedores para 
que a solução seja mais larga-
mente empregada, pois facilita 
as operações logísticas internas. 
Uma imagem como a apresen-
tada a seguir já é muito comum 
em redes de varejo:
Figura 11 - Exemplo de aplicação de etiqueta eletrônica RFID
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O funcionamento de uma etiqueta eletrônica RFID é bastante prática e fun-
cional, conforme você pode verificar na Figura 12 a seguir:
Figura 12 - Tecnologia RFID
Fonte: Gonçalves (2013).
Como há vários tipos de etiquetas eletrônicas RFID, você já pode ter conclu-
ído que suas funcionalidades são diferentes entre si, até mesmo na questão do 
alcance do sinal de leitura. Isso é verdade. As etiquetas trabalham com frequên-
cias diferentes, o que impacta no alcance da leitura de seu sinal, conforme você 
pode verificar no quadro a seguir:
Quadro 4 - Banda de frequência e características RFID
BANDA DE 
FREQUÊNCIA
CARACTERÍSTICAS APLICAÇÕES TÍPICAS
Baixa: 100 a 
500 Khz
• Faixa de curta até média leitura
• Baixo custo
• Baixa velocidade de leitura
• Controle de acesso
• identificação de animais
• Controle de inventário
Média: 10 a 
15 Mhz
• Faixa de curta até média leitura
• Potenciamnete de baixo custo
• Média velocidade de leitura
• Controle de acesso
• Smart Card
Alta: 850 a 
950 Mhz e 2,4 
a 5,8 Ghz
• Faixa de larga leitura
• Alto custo
• Alta velocidade de leitura
• Linha de visão requerida
• Monitoração de veículos 
em estradas
Fonte: Narciso (2008).
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Caso os preços de aplicação das etiquetas cheguem a níveis de fração de cen-
tavos, poderemos pensar em pequenas empresas utilizando a solução.
Você deve estar pensando,em relação às tecnologias que vimos até o momento, 
quais seriam as características de cada uma delas em comparação com as demais. 
O Quadro 5, a seguir, nos auxilia a visualizar essas características: 
Quadro 5 - Comparativo entre tecnologias de identificação e rastreamento
CÓDIGO DE 
BARRAS
QR CODE RFID
Capacidade de 
armazenamento
Baixa Alta Alta
Diversidade de 
dispositivos de 
leitura
Apenas infraver-
melho
Câmera com apli-
cativo para leitura 
de QR Code
Celulares com NFC e 
aplicativo especifico e 
sistemas com antenas 
que tenha um software 
específico integrado
Necessidade de 
leitura com linha 
de visão
Sim Sim Não
Distância para 
captação da 
informação
Pequena Pequena Longe
Segurança de 
dados
Alta, pode haver 
adulteração da 
imagem
Alta, pode haver 
adulteração da 
imagem
Mínima, captura e envio 
de dados sem interven-
ção
Fonte: Metzner, Silva e Cugnasca (2014).
Perceba que, do ponto de vista da segurança de dados, a etiqueta eletrônica RFID 
tem uma vantagem sobre o código de barras convencional e mesmo sobre o QR 
Code, o que a torna altamente indicada para produtos de maior valor agregado.
WMS – WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM
Com o incremento do comércio eletrônico, algumas empresas possuem em seus arma-
zéns milhares ou mesmo centenas de milhares de itens diferentes. Um pedido de um 
cliente pela Internet exige uma agilidade na localização deste produto no armazém 
para um despacho rápido e sem erros. Arbache et al. (2011) relatam que o portal sub-
marino.com de vendas pela Internet chega a ter mais de 820 itens em seus estoques.
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Como endereçar corretamente estes itens para que sejam localizados rapi-
damente? O WMS é um sistema que possibilita este gerenciamento de produtos 
em um armazém.
Conforme Grant (2013, p. 116), entre os benefícios do WMS estão “maior 
produtividade, redução de estoques, melhor utilização de espaço, menor índice 
de erros, exigências de EDI de suporte ao cliente e programas de regras da logís-
tica de valor agregado”.
Nem todos os WMS possuem as mesmas funcionalidades. Para entender 
isso, Grant (2013, p. 116-117) explica que
[...] um WMS básico focará controle e localização de estoque, sequen-
ciamento de separação e reposição e informações de produtividade. Já 
o avançado terá́ as características de um sistema básico, mas também 
planejará recursos e atividades para sincronizar o fluxo; a quantidade 
de informações cresce da produtividade ao estoque e à análise de capa-
cidade. Um WMS complexo abrangerá vários locais de armazenagem, 
otimização de armazenagem, reposição e separação de pedido de com-
pra. Usará informações para planejar, executar, controlar e dar retorno 
de parâmetros operacionais de armazenagem e possivelmente dará́ até 
certo nível de simulação para análise de sensibilidade.
Fisicamente, os produtos são armazenados seguindo um padrão de endereços 
em ruas, andares, colunas e apartamento. Essa representação física pode ser 
entendida na Figura 13:
Figura 13 - Endereçamento físico em um armazém
Fonte: Arbache et al. (2011). 
RECURSOS, ESTOQUES E ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA
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IVU N I D A D E150
Este sistema é muito semelhante a um endereço físico de uma casa ou apar-
tamento, não é mesmo? Na figura, desejando-se acessar um produto que “resida” 
no endereço P2B, significa que este produto está na Rua P, no segundo andar da 
estrutura, na coluna B. Simples, não é mesmo?
Entre as funcionalidades proporcionadas pelo WMS, Arbache et al. (2011, 
p. 115) destacam que:
[...] o WMS tem a capacidade de gerenciar movimentações de merca-
doria, recebimentos de produtos ou insumos, separações, expedições, 
roteirização de picking, entre outras atividades logísticas. Os eventos 
são registrados em tempo real, identificando o operador ou equipa-
mento que realizou a tarefa, possibilitando o registro de todas as ações 
realizadas em um CD (Centro de Distribuição).
Importante destacar que um WMS não é a solução para todos os problemas na arma-
zenagem, ou seja, ele será tão confiável quanto a gestão física do armazém também 
for. Ou seja, se houver problemas de localização física na arquitetura do armazém, o 
WMS não resolverá. Entretanto, com certeza, será uma grande ferramenta para susten-
tar uma gestão eficiente e eficaz dos estoques sob a responsabilidade da organização.
ANALISANDO PREVISÕES DE ESTOQUE
Para um gestor, um dos principais desafios é dimensionar corretamente os esto-
ques para proporcionar um nível de serviços adequado aos seus clientes.
A função do estoque para as empresas é servir como um regulador entre a 
disponibilidade e a demanda. Em uma analogia, poderíamos comparar com o 
reservatório de água que as empresas de saneamento mantêm nas cidades, para 
regular o consumo de acordo com a necessidade. Se existe problema de capta-
ção de água no rio ou em um poço, o reservatório serve como uma reserva para 
momentos de contingência como esse.
Nas empresas, o estoque funciona de forma muito semelhante. É necessário 
manter estoques para não sofrer rupturas de atendimento. No entanto, estoques 
em demasia podem comprometer a disponibilidade de caixa da empresa, pois 
Analisando Previsões de Estoque
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seus recursos estarão imobilizados neste item e assim permanecerão até a venda 
do item e o recebimento do valor correspondente.
Por esta razão, algumas decisões devem ser tomadas. Dias (2015, p. 21) des-
creve os principais objetivos do controle de estoques:
1. determinar “o que” deve permanecer em estoque: número de itens;
2. determinar “quando” se devem reabastecer os estoques: periodicidade;
3. determinar “quanto” de estoque será necessário para um período prede-
terminado: quantidade de compra;
4. acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque: 
solicitação de compras;
5. receber, armazenar e guardar os materiais estocados de acordo com as 
necessidades;
6. controlar os estoques em termos de quantidade e valor; fornecer infor-
mações sobre a posição do estoque;
7. manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados 
dos materiais estocados;
8. identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
É importante que você entenda que o gerenciamento de estoques deve seguir 
uma política de estoques a ser estabelecida pela empresa. Essas políticas podem 
ser estabelecidas pelo gestor (se tiver autonomia para isso), mas o mais comum é 
ser estabelecida pela Alta Administração. Nesta política, a administração define 
metas quanto ao tempo de entrega de produtos ao cliente, definição do número 
de depósitos ou CDs (Centros de Distribuição) e que materiais estarão estoca-
dos nestas instalações, os níveis de flutuação dos estoques para atender eventuais 
alterações de consumo, alguma permissão para especulação com os estoques e 
definição da rotatividade destes estoques (DIAS, 2015).
Para se estabelecer níveis adequados de estoque, é necessário ter algum tipo 
de previsão de demanda futura. Esta é uma tarefa complexa, pois, por mais cali-
brados que as ferramentas de previsão possam ser, ainda será um exercício de 
futurologia, pois este componente está associado a uma variável muitas vezes 
imponderável, que é o comportamento do consumidor.
RECURSOS, ESTOQUES E ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA
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IVU N I D A D E152
Na prática, pode-se recorrer a métodos quantitativos ou qualitativos para 
expressar previsões de demandas futuras. Dias (2015, p. 24) descreve do que se 
tratam esses tipos de previsões:
a) Quantitativas
 ■ evolução das vendasno passado;
 ■ variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às vendas. 
Por exemplo: criação e vendas de produtos infantis, área licenciada de 
construções e vendas futuras de materiais de construção;
 ■ variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas (populações, 
renda, PIB); 
 ■ influência da propaganda.
b) Qualitativas
 ■ opinião dos gerentes;
 ■ opinião dos vendedores;
 ■ opinião dos compradores;
 ■ pesquisas de mercado.
Veja que algumas previsões partem do puro sentimento (ou, como alguns dizem, 
do feeling) de algumas pessoas chave da empresa, como gerentes, compradores 
e vendedores.
O que o gestor deve gerenciar é justamente o tempo ideal de reposição de 
estoque para que não haja ruptura de atendimento ao cliente. Esse ponto de 
reposição deve levar em conta a previsão de vendas futuras. Para enxergar o 
futuro, a maioria dos gestores se utilizam de métodos de análise de comporta-
mentos passados.
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Na Figura 14, você tem ilustrado como é a mecânica de reposição de esto-
ques de uma empresa, partindo do estoque máximo, chegando-se ao estoque 
mínimo e o tempo de reposição necessário. Esse gráfico é comumente chamado 
de dente de serra, justamente por seu formato característico:
Figura 14 - Gráfico dente de serra de comportamento de estoques
Fonte: Dias (2015).
Como afirmamos anteriormente, caso a empresa não dimensione corretamente 
seus estoques, pode haver uma ruptura do atendimento ao cliente, ou seja, 
momentos em que o cliente buscará o produto no ponto de venda e não o encon-
trará. A empresa pode estabelecer um indicador para mensurar estas faltas. Por 
exemplo, pode estabelecer um nível de atendimento de 90%, que significa que 
90% das vezes em que o cliente buscar o produto no ponto de venda ele encon-
trará. No entanto, em 10% das vezes, pode haver falta. Para oferecer um nível de 
atendimento de 100%, significa que a empresa precisará investir pesadamente 
em estoques para não faltar em nenhuma ocasião. Isto custa dinheiro, dinheiro 
que a empresa poderá não ter ou que poderá fazer falta em outras operações.
Veja na figura a seguir um gráfico dente de serra que apresenta os momen-
tos de ruptura nos estoques:
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Figura 15 - Gráfico dente de serra com ruptura
Fonte: Dias (2015).
De preferência, de toda forma possível, a empresa deve estabelecer parcerias 
estratégicas para garantir a reposição a tempo destas rupturas não ocorrerem. 
Uma parceria como a indicada no sistema VMI é um exemplo. Outros sistemas 
adotados pelas empresas são demonstrados no quadro a seguir:
Quadro 6 - Sistemas de reposição de estoques
SISTEMA DE REPOSIÇÃO DETALHAMENTO
Sistema de reposição periódica
No sistema de reposição periódica, depois de de-
corrido um intervalo de tempo preestabelecido, por 
exemplo, três meses, um novo pedido de compra para 
um certo item de estoque é emitido. Para determinar 
quanto deve ser comprado no dia da emissão do 
pedido, verifica-se a quantidade ainda disponível em 
estoque, comprando-se o que falta para atingir um 
estoque máximo, também previamente determinado.
Sistema de reposição contínua
O sistema da Reposição Contínua ou sistema do ponto 
de pedido ou lote padrão é o mais popular método 
utilizado nas fábricas e consiste em disparar o processo 
de compra quando o estoque de um certo item atinge 
um nível previamente determinado.
Analisando Previsões de Estoque
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Caixeiro-viajante
Consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar 
in loco se está faltando mercadoria no estoque para 
que ele, em comum acordo com o cliente, tire o pedi-
do. O sinal da demanda, no caso, a falta de mercadoria, 
é identificado pelo caixeiro-viajante.
Contratos de fornecimento
O processo de compra é iniciado em função de uma 
necessidade de produção. Assim, quando o material se 
faz necessário, o próprio sistema de computador emite 
e envia uma ordem de compra via EDI.
Fonte: adaptado de Martins e Alt (2009).
Com o desenvolvimento de sistemas informatizados, está se tornando cada vez 
mais usual e popular a utilização de softwares que disparam automaticamente 
o pedido de compras ao fornecedor quando o estoque atingir o nível progra-
mado pela empresa.
Um dos sistemas muito utilizados por empresas industriais é o Just in Time 
(JIT), um sistema de reposição que segue uma filosofia de baixos estoques, porém 
com a garantia de que o fornecedor atenda à necessidade de reposição no exato 
momento (daí o nome dessa metodologia) em que o item é necessário. O JIT exige 
uma parceria muito estreita entre as empresas fornecedoras e as compradoras, 
com uma interligação informatizada muito efetiva. Nos primórdios do sistema 
JIT, haviam placas de sinalização indicando o momento correto de reposição. 
Esse sistema de sinalização é conhecido como Kanban. Atualmente, o Kanban 
funciona quase exclusivamente por meios eletrônicos, mas a ideia permanece, 
ou seja, sinalizar para o fornecedor o exato momento em que a reposição deve 
ser realizada.
Apesar dos evidentes ganhos com o sistema Just in Time (JIT), considerando 
a infraestrutura de transportes no Brasil, você acredita que esse sistema po-
deria ser mais amplamente utilizado em nosso país?
RECURSOS, ESTOQUES E ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA
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IVU N I D A D E156
ESTRUTURAS DE ARMAZENAGEM
A armazenagem é uma área da logística que recebeu grandes investimentos nos 
últimos anos, principalmente relacionados com a Tecnologia da Informação. 
Todo este investimento se justifica, pois, atrás apenas das despesas com trans-
porte, a armazenagem é uma área que consome os maiores recursos logísticos.
O nível de atendimento ao cliente é diretamente afetado pela eficiência do 
armazém e, por essa razão, estudos sobre layout e endereçamento tem se tor-
nado cada vez mais constantes. Um armazém basicamente é sustentado por três 
pilares: as estruturas de armazenagem, os veículos ou equipamentos de movi-
mentação e a Tecnologia da Informação empregada.
Algumas empresas possuem grandes armazéns, que necessitam de movimenta-
ções constantes de retirada e reposição de mercadorias. Imagine um macro atacado, 
que vende milhares de itens diferentes, de diferentes constituições, tamanhos e gêne-
ros. Conforme vimos anteriormente, para gerenciar estes estoques, é necessário um 
sistema de endereçamento funcional que permita uma rápida localização destes itens.
Além disso, fisicamente os itens precisam estar dispostos de determinada 
forma que preserve sua integridade, ao mesmo tempo respeitando princípios 
contábeis como o PEPS (primeiro que entra é o primeiro que sai). Traduzindo 
para o operacional, isto quer dizer que ao estocar um produto e se esse estoque 
é constituído de várias compras em períodos diferentes, ao receber um pedido 
de um cliente, é o primeiro produto que entrou no estoque que obrigatoriamente 
deverá sair. Imagine as implicações no estoque físico desta exigência. O material 
tem que ser disposto de determinada maneira que facilite sua retirada e despacho.
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Para dispor os produtos no armazém, deve-se dimensionar adequadamente o que 
chamamos de estruturas de armazenagem, que são vulgarmente chamadas de prate-
leiras em que os produtos são dispostos. Vamos conhecer algumas destas estruturas.
Palete: unidade básica de unitizaçãode cargas amplamente difundido no mer-
cado. Permite a movimentação mecanizada de produtos com alta produtividade 
e baixo custo por unidade movimentada. Podem ser confeccionados em madeira 
(modelo muito comum), plástico ou metal. Na figura a seguir, você pode visuali-
zar um tipo de palete muito comum, de dupla entrada de madeira:
Figura 16 - Palete dupla entrada
Fonte: Gonçalves (2013).
Os paletes podem ser acondicionados em estruturas especialmente dedicadas, 
chamadas de porta-paletes. Sobre porta-paletes, temos vários tipos possíveis, 
conforme descreve Paoleschi (2014, p. 31-32):
 ■ Porta-paletes convencional: é o mais utilizado. Empregado quando é 
necessária seletividade nas operações de carregamento, isto é, quando as 
cargas dos paletes forem muito variadas, permite a escolha da carga em 
qualquer posição da estrutura sem nenhum obstáculo e movimentação 
dentro dos armazéns. Apesar de necessitar de muita área para corredo-
res, compensa pela seletividade e rapidez na operação.
 ■ Porta-paletes para corredores estreitos: permite otimização do espaço 
útil de armazenagem em função da redução dos corredores para movi-
mentação. Porém, o custo do investimento torna-se maior em função 
dos trilhos ou fios indutivos necessários para a movimentação das empi-
lhadeiras trilaterais. Em caso de pane da empilhadeira, outra máquina 
convencional não tem acesso aos paletes.
RECURSOS, ESTOQUES E ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA
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 ■ Porta-paletes para transelevadores: também otimiza o espaço útil, já que 
seu corredor é ainda menor que o da empilhadeira trilateral. Em função de 
alturas superiores às estruturas convencionais, permite elevada densidade 
de carga com rapidez na movimentação. Possibilita o aproveitamento do 
espaço vertical e propicia segurança no manuseio dos paletes, automação 
e controle do FIFO – first in, first out (primeiro a entrar, primeiro a sair).
 ■ Porta-paletes autoportante: elimina a necessidade de construção de um 
edifício previamente. Permite o aproveitamento do espaço vertical (em 
média, utilizam-se em torno de 30 m). O tempo de construção é menor e 
pode-se conseguir, também, redução no valor do investimento, uma vez 
que a estrutura de armazenagem vai ser utilizada como suporte do fecha-
mento lateral e da cobertura, possibilitando maior distribuição de cargas 
no piso, traduzindo em economia nas fundações.
 ■ Porta-paletes deslizante: sua principal característica é a pequena área des-
tinada à circulação. O pallet fica mais protegido, pois quando não se está 
movimentando, a estrutura fica na forma de um blocado. É muito utili-
zado em espaços extremamente restritos para armazenagem de produtos de 
baixo giro e alto valor agregado. Apresenta, como vantagem, alta densidade.
Na Figura 17, você visualiza o tipo de estrutura denominada autoportante, e 
repare como a própria estrutura de armazenagem já se torna o “prédio”, por pos-
sibilitar a instalação de paredes laterais e teto:
Figura 17 - Estrutura autoportante
Fonte: Bertolini ([2018], on-line)3.
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Na figura a seguir, você consegue visualizar uma estrutura porta-palete 
convencional:
Figura 18 - Porta-palete convencional
Fonte: Milan (2011).
Drive-In e Drive-Thru: Drive-In é um sistema constituído de estruturas não 
separadas por corredores intermediários. As empilhadeiras se movimentam den-
tro da própria estrutura, ao longo de “ruas”, não há vigas bloqueando o acesso 
da máquina para depositar ou retirar as cargas. A principal diferença entre as 
estruturas Drive-In e Drive-Thru está no modo de acesso a esses equipamentos 
de armazenagem: enquanto no Drive-In o acesso se faz somente por um extremo 
da estrutura; no Drive-Thru a movimentação é realizada pelos dois extremos. 
Na Figura 19, você pode observar uma estrutura do tipo Drive-In e constatar 
como ele otimiza a utilização dos espaços do armazém:
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Figura 19 - Estrutura do tipo Drive-In
Fonte: Bertolini ([2018], on-line)3.
Cantilever: o sistema de cantilever é ideal para armazenar produtos de dimensões, 
formas, volumes e pesos variados, tais como tubos metálicos ou PVC, madeira, 
móveis entre outros. Você pode visualizar essa estrutura na figura a seguir:
Figura 20 - Estrutura do tipo cantilever
Fonte: Bertolini ([2018], on-line)3.
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Racks: o emprego de racks na indústria 
tem sido um fator de grande desenvolvi-
mento devido às suas grandes vantagens 
do ponto de vista de volume de armazena-
gem disponível com essas instalações. Eles 
permitem que o aproveitamento de espaço 
seja maximizado, pela forma como podem 
ser acondicionados no armazém e empi-
lhados, sem risco de avarias aos produtos 
que estão dispostos no seu interior. Você 
pode visualizar alguns modelos de racks 
na figura 21 a seguir:
Estruturas Dinâmicas Push Back: sis-
tema de armazenagem que permite a armazenagem do tipo “último a entrar 
- primeiro a sair” mais conhecido como LIFO (Last In, First Out), geralmente 
utilizados onde se deseja alta densidade de armazenagem. Conforme Paoleschi 
(2014, p. 34), este sistema
[...] é utilizado para armazenagem de paletes semelhante ao drive-in, 
mas com inúmeras vantagens, principalmente relacionadas à operação, 
possibilitando uma seletividade maior em função de permitir o acesso 
a qualquer nível de armazenagem. Nesse sistema, a empilhadeira “em-
purra” cada palete sobre um trilho com vários níveis, comportando a 
armazenagem de até quatro paletes na profundidade.
A estrutura possui uma bandeja de roletes que possibilita o deslocamento do 
palete dentro da área de armazenagem. Uma vantagem deste sistema de arma-
zenagem em relação ao Drive-in é que não se faz necessária a movimentação 
dentro da estrutura e não existe perda de espaço vertical. Na figura a seguir, você 
consegue visualizar uma estrutura do tipo push back:
Figura 21 - Tipos de rack
Fonte: Gonçalves (2013).
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IVU N I D A D E162
Figura 22 - Estrutura do tipo push back
Fonte: Bertolini ([2018], on-line)3.
Estrutura flow rack: conforme explicado por Paoleschi (2014, p. 34), esse tipo 
de estrutura
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[...] é usada com movimentações manuais e mantém, sempre, uma 
caixa à disposição do usuário, facilitando, assim, o picking, ou seja, a 
montagem de um pedido, como se fosse um supermercado. Como elas 
precisam ser de pouca altura, pois são usadas manualmente, é bastan-
te comum montá-las na parte inferior de uma estrutura porta-paletes 
convencional, no intuito de usar a parte superior para estocagem do 
mesmo produto, em paletes, simulando um atacado na parte superior e 
um varejo na parte inferior.
Na figura a seguir, você pode visualizar esse tipo de estrutura:
Figura 23 - Estrutura flow rack
Fonte: Gonçalves (2013).
Perceba que há vários equipamentos e estruturas que podem ser utilizadas em um 
armazém, aumentando a produtividade na movimentação das cargas de produ-
tos diversos, facilitando o processo de separação (picking) e despacho ao cliente, 
que é o mais beneficiado com o emprego desses equipamentos e estruturas.
 
Que tecnologias de informação e comunicação (TIC) poderiam ser aplica-
das ao comércio eletrônico, de modo a proporcionarganhos em relação aos 
controles e à rastreabilidade?
RECURSOS, ESTOQUES E ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA
Reprodução proibida. A
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IVU N I D A D E164
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desta unidade, ficou bastante claro a importância dos estoques e arma-
zenagem para a logística empresarial. A armazenagem, por sinal, é a segunda 
área da logística com custo mais elevado, perdendo somente para o transporte. 
Por isso, deve ser um tema que merece atenção por parte dos gestores, pois tem 
a ver com os investimentos que a empresa faz e o nível de serviços que ela oferta 
para seus clientes.
Afinal, ter o produto disponível no tempo e na hora que o cliente deseja 
pode ser um fator decisivo de escolha no ato da compra. Por não ter estoque, 
um varejista, por exemplo, pode perder a venda por impulso, que é uma forma 
frequente do consumidor realizar suas aquisições. Ter que aguardar para rece-
ber o produto futuramente dá oportunidade para o comprador refletir melhor 
e protelar a aquisição. Você já fez isso pessoalmente?
Nas compras empresariais, a necessidade de abastecimento de matérias-pri-
mas, componentes ou mesmo de produtos acabados é constante. Dessa forma, 
conhecer os conceitos de armazenagem, níveis de estoque, previsões e até mesmo 
as operações que estão envolvidas nos processos de armazenagem foram impor-
tantes para nossos estudos.
O tema sobre armazenagem e estoques possui diversas obras que tratam 
especificamente dos conteúdos relacionados. Não é possível adentrarmos as 
minúcias de cada operação nem abranger todos os equipamentos e estruturas 
que podem ser utilizadas.
Tenha certeza, no entanto, que a tecnologia da informação e comunicação 
digital vão ainda trazer muitas inovações, que trarão também ganhos significativos 
tanto na redução dos custos quanto no aumento do nível de serviços ao cliente.
Assim, busque obter mais conhecimento sobre esses temas tão relevantes. 
Acesse os links e materiais recomendados. Tenho certeza que você agregará 
muito à sua formação.
Bons estudos!
165 
1. Em um armazém típico, podemos ter centenas, talvez milhares de produtos dife-
rentes, que precisam ser acondicionados corretamente, para sua preservação e 
fácil localização. Para isso, as estruturas de armazenagem precisam ser adequa-
damente dimensionadas. Sobre este dimensionamento, assinale a alternativa 
que descreve corretamente uma característica da estrutura do tipo cantilever.
a) É uma estrutura adequada para armazenar produtos com dimensões, for-
mas e pesos padrão.
2. As empilhadeiras não conseguem retirar produtos do cantilever face às caracte-
rísticas físicas da estrutura.
b) Adequada para armazenar produtos com dimensões, formas e pesos variados.
c) Essa estrutura tem como característica o difícil acesso às mercadorias.
3. O cantilever é o melhor tipo de estrutura para produtos alimentícios congela-
dos.
4. Em um grande armazém onde é acondicionada uma variedade de produtos 
significativa, é preciso que sejam planejadas as áreas, estruturas e formas de 
armazenagem. Sobre estruturas de armazenagem, leia as afirmativas a seguir:
I. O porta-palete convencional tem como vantagem o acesso fácil e total às 
mercadorias armazenadas.
5. Estruturas Dinâmicas “Push Back” permitem a armazenagem do tipo “último a 
entrar - primeiro a sair.
II. Estruturas Autoportantes têm a característica de permitir uma estocagem 
de produtos a grandes alturas, na qual a própria estrutura de armazenagem 
é utilizada para fechamento do prédio.
III. Palete é a unidade básica de unitização de cargas amplamente difundido 
no mercado.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
166 
6. Os gestores precisam trabalhar com alguma espécie de previsão para que ade-
quem seus estoques às demandas geradas por seus clientes. Para isso, existem al-
gumas ferramentas que auxiliam nesse processo, permitindo manter um nível de 
estoques e reposição adequados. Sobre este assunto, leia as afirmativas a seguir:
I. É possível a utilização de métodos quantitativos e qualitativos para demons-
trar previsões futuras de estoque.
II. Na previsão qualitativa, considera-se a opinião de gerentes, de vendedores, 
compradores e pesquisas de mercado.
III. Não é adequado utilizar-se de informações passadas para realizar previsões 
futuras de níveis de estoque, pois não há garantias de que os resultados do 
passado se repitam no futuro.
IV. O tempo ideal para reposição de estoque para que não haja ruptura do 
atendimento ao cliente deve ser gerenciado pelos gestores.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
7. Uma ruptura de estoque pode ser extremamente maléfica para a empresa, 
pois pode passar uma imagem de falta de confiabilidade ao cliente. Para não 
ocorrer essa ruptura, as empresas implantam políticas de reposição, de acordo 
com alguns critérios técnicos e mercadológicos. Sobre este tema, leia as afir-
mativas a seguir:
I. No sistema de reposição periódica, depois de decorrido um intervalo de 
tempo preestabelecido, um novo pedido de compra para um certo item de 
estoque é emitido.
II. O sistema de caixeiro-viajante consiste em um vendedor visitar os clientes 
e verificar in loco se está faltando mercadoria no estoque para que ele, em 
comum acordo com o cliente, tire o pedido.
III. O sistema da Reposição Contínua ou sistema do ponto de pedido ou lote 
padrão não é mais utilizado nas fábricas e consistia em disparar o processo 
de compra quando o estoque de um certo item atingia um nível previamen-
te determinado.
IV. Pelos contratos de fornecimento, quando o material se faz necessário, o pró-
167 
prio sistema de computador emite e envia uma ordem de compra via EDI.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
8. Um armazém é uma estrutura que pode ter centenas de metros quadrados 
de dimensão e conter milhares de materiais que precisam ser corretamente 
acondicionados e, nessa disposição, facilitar a separação e movimentação. Para 
que isso aconteça de forma eficiente e eficaz, é preciso planejar corretamente o 
layout do armazém. Sobre esse tema, leia as afirmativas a seguir:
I. Em um projeto de layout de armazém, é preciso definir o sistema de locali-
zação dos estoques.
II. Assegurar a máxima utilização dos espaços e flexibilidade para satisfazer as 
necessidades de mudança são recomendações importantes para o layout.
III. É recomendável que produtos pesados, volumosos e de difícil movimenta-
ção sejam acondicionados próximos ao seu ponto de uso.
IV. Quanto aos corredores em um armazém, é recomendável que devam ser 
retos e os principais devem levar até as portas.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
168 
Gestão da Qualidade nas Cadeias de Suprimentos
A preocupação com um atendimento de excelência e um elevado nível de serviços ao 
cliente tem feito com que as empresas busquem ferramentas para auxiliar os gestores 
no cumprimento desses objetivos.
A Gestão da Qualidade Total (TQM) é um tema consolidado na literatura e na prática 
das organizações. Ela permite que os gestores implantem processos e, através de indi-
cadores, monitorem para que seus resultados sejam exatamente aqueles que levarão as 
empresas a terem um desempenho superior. Portanto, foi somente natural que a gestão 
da Qualidade adentrasse o tema da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Surge então o 
conceito de Gestão da Qualidade em Redes de Suprimentos (Supply Chain Quality Ma-
nagement – SCQM).
Esse conceito surgiu da consolidação da ideia de que a competição na atualidade não 
se dá apenas entre organizações, mas sim entre cadeias de suprimentos. Dessa forma, 
como salienta Reis (2015), é precisotratar a qualidade do ponto de vista de toda a rede 
de suprimentos e não somente de uma firma em particular. Garantir a qualidade apenas 
do fornecedor pode não ser suficiente para garantir a qualidade em toda a rede. 
Imagine uma cadeia de suprimentos na qual cada participante tenha algum tipo de cer-
tificação da qualidade (como uma ISO, Six Sigma, ou uma certificação de um órgão regu-
lador público, por exemplo), o que, em tese, garantiria a qualidade final ao consumidor. 
Contudo, qual ou quais certificações foram decisivas para que supostamente aconteça? 
Na verdade, nem todos os sistemas “conversam” entre si, embora alguns tenham algum 
tipo de convergência. Conforme pontua Reis (2015, p. 214),
[...] fazendo uma análise mais aprofundada percebe-se que os vários 
sistemas de gestão da qualidade convergem em algumas partes e em 
outras não. Ao mesmo tempo, um sistema pode ser considerado mais 
eficaz que outro em determinada situação. Assim, pretende-se apre-
sentar ao leitor a conclusão de que não existe um sistema de gestão de 
qualidade melhor que o outro, e sim a aplicação do sistema certo para 
o cenário certo.
A proposta então é fazer que haja critérios semelhantes entre os sistemas para que o 
controle da qualidade seja assegurado em todo o processo. Se há conflito entre os siste-
mas dos participantes ou se eles não baseiam suas conclusões sobre os mesmos dados 
e informações, é possível que a tomada de decisão dos gestores seja ineficaz. Dessa 
forma, a ideia por detrás de um SCQM é tornar dar a cada participante de uma cadeia 
de suprimentos a visão de “cliente” do outro, ou seja, um participante precisa entender 
os requisitos de qualidade do seu “cliente”, embora esse possa ser a próxima firma na 
cadeia, ou a que está à jusante dele.
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Proporcionando uma conceituação do SCQM, Reis (2015) descreve assim:
[...] o SCQM pode ser definido como a aplicação dos sistemas de gestão 
da qualidade ao longo de toda a cadeia de suprimentos, de modo a ga-
rantir a qualidade dos produtos fornecidos de acordo com as necessi-
dades e exigências dos clientes, desde a fonte de origem até o mercado 
consumidor. Isso é fundamental para o atingimento do objetivo inicial 
do SCMQ, ou seja, atender com qualidade os desejos dos clientes finais 
da rede. Para isso, é necessário padronizar a aplicação de sistemas de 
Gestão da Qualidade ao longo da cadeia, para possibilitar que essa qua-
lidade de fornecimento possa ser medida em qualquer ponto da rede de 
suprimentos e os resultados possam ser interpretados igualmente em 
todos os atores da rede.
É nítida a proposta de que a integração entre os participantes de uma cadeia de 
suprimentos deve ser tal que permita análise, medição e melhoria contínua dos 
processos e, por consequência, dos produtos e serviços que atenderão às expectativas 
dos clientes.
O SCQM é mais um campo de pesquisas e aplicação prática do conhecimento para tor-
nar o produto e serviço disponível aos clientes de forma a ganhar sua preferência.
Fonte: o autor. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
Algumas pessoas não têm clara a diferença entre CRM e ERP. Nesse vídeo, você verá 
uma explicação simples da aplicação de cada uma dessas soluções. 
Web: <https://youtu.be/ZjSrzK_xauU>. 
Logística estratégica em empresas brasileiras (2010)
Peter F. Wanke
Editora: Atlas
Sinopse: este livro procura auxiliar empresas e gestores no desenho 
de estratégias logísticas para produtos acabados, orientando e 
direcionando o planejamento e a tomada de decisão com relação às 
principais decisões referentes ao fl uxo de produtos: (1) empurrar com 
base em previsões de vendas ou puxar pela demanda real; (2) centralizar 
ou descentralizar os estoques de produtos acabados e (3) fabricar para 
estoque ou contrapedido. O livro ainda trata das decisões sobre os 
recursos de produção e distribuição que vão apoiar a estratégia logística, 
possibilitando a empresas e gestores responder a questões-chave para o 
perfeito casamento entre fl uxo de produtos e recursos.
REFERÊNCIAS
171
ARBACHE, F. S. et al. Gestão de Logística, Distribuição e Trade Marketing. 4. ed. 
São Paulo: FGV, 2011.
CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2015.
GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri: Manole, 
2013.
GRANT, D. B. Gestão de logística e cadeia de suprimentos. São Paulo: Saraiva, 2013.
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Acesso em: 20 ago. 2018.
GABARITO
1. C.
2. E.
3. D.
4. D.
5. E.
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Professor Me. Paulo Pardo
CENTROS E CANAIS DE 
DISTRIBUIÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender a função dos Centros de Distribuição.
 ■ Conceituar canais de distribuição.
 ■ Refletir sobre os relacionamentos nos canais de distribuição.
 ■ Entender a formatação dos canais de distribuição.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Entendendo as funções de um Centro de Distribuição
 ■ Compreendendo os canais de distribuição
 ■ Relacionamento no canal de distribuição
 ■ Formatação do canal de distribuição
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), certamente, nosso caminho até aqui foi bastante produtivo, 
porém, restam perguntas importantes que exigem respostas. Para um gestor, 
questões relevantes se colocam, por exemplo: como fazer para que meu produto 
ou serviço chegue às mãos do meu cliente de uma forma ágil, confiável, exata-
mente no tempo em que meu cliente deseja e a um custo adequado tanto para 
minha empresa como para meu cliente?
Evidentemente que não se trata apenas da escolha do modal de transporte 
mais adequado. Aqui estamos falando de formas de colocar o produto ou ser-
viço no ponto em que o cliente terá sua experiência de compra. A solução para 
esse desafio não é nada simples.
Se fosse, qualquer empresa teria sucesso na distribuição de seus produtos. 
A realidade, porém, aponta que muitas empresas são muito boas para fabricar 
itens, porém muito ruins para fazer esses itens chegar de forma eficiente aos 
seus clientes.
Você já procurou um determinado produto em um ponto de venda e não 
o encontrou? Se for um produto de baixo valor agregado, provavelmente você 
escolheu outra marca e fez a compra. Mesmo que o produto desejado original-
mente fosse sua preferência, dificilmente um consumidor fará o esforço de buscar 
outro ponto de venda para fazer acompra, se esse produto for de conveniência. A 
chance de perder um consumidor de um produto, dessa forma, é muito grande. 
O que fazer para ganhar eficiência neste campo tão sensível da gestão logística?
Esse é um dos principais temas desta unidade, na qual conheceremos a 
definição de canais de distribuição, veremos como algumas empresas estão ven-
cendo essa barreira e como as empresas devem repensar sua distribuição em um 
mundo em que o contato entre cliente e empresa acontece cada vez mais atra-
vés de ferramentas digitais.
Ao final, você será capaz de descrever um canal de distribuição e a impor-
tância do relacionamento em canais e os impactos disso nas decisões do gestor 
em relação à sua configuração de logística.
Introdução
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ENTENDENDO AS FUNÇÕES DE UM CENTRO DE 
DISTRIBUIÇÃO
Prezado(a) aluno(a), vimos que a logística, especialmente a logística de distri-
buição, que é a responsável em fazer chegar o produto ao consumidor, precisa 
ser planejada de modo a ganhar eficiência e eficácia, tornando esse produto ou 
serviço disponível a um custo que o cliente aceite pagar, considerando-o justo 
pelos benefícios recebidos.
Agora, imagine por um momento uma indústria situada em determinado 
estado do nosso país que deseja colocar seu produto em uma região muito dis-
tante de sua fábrica. Uma alternativa óbvia é planejar o transporte da fábrica até 
os locais onde os produtos serão disponibilizados. Nesse caso, bastaria escolher 
o melhor modal de transporte e efetuar essa transferência física do produto. No 
entanto, essa alternativa não é tão simples assim. Quantas viagens seriam neces-
sárias para que o produto estivesse nos estoques nos pontos de venda?
Caso se trate de um produto com giro de estoques elevado, seriam muitas 
viagens que implicariam no aumento substancial dos custos de transporte, que 
seriam repassados ao produto. Outro risco é a falha no processo de transporte, que 
você bem sabe que é possível com uma precária infraestrutura existente no país.
Por esse motivo, é cada vez mais comum as empresas optarem por instalar 
Centros de Distribuição (CD) em locais estratégicos para suas operações. E o 
que é um Centro de Distribuição?
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Uma visão bastante reducionista e simplista é imaginar um centro de distri-
buição como um armazém, onde são estocados produtos para serem entregues 
conforme a demanda do mercado. Por que é uma visão reducionista? Porque 
um CD não é apenas um local de armazenagem de produtos. Na verdade, sua 
função é considerada vital em processos de distribuição eficiente. Nesse sentido, 
veja que Ballou (2012 apud BRASIL; PANSONATO, 2018, p. 104) esclarece que 
os centros de distribuição
prestam quatro classes principais de serviços ao usuário. O projeto da 
instalação geralmente reflete a natureza dos serviços que esta desempe-
nha. Esses serviços são: (1) abrigo, (2) consolidação, (3) transferência e 
transbordo e (4) agrupamento ou composição (mixing).
Perceba que não estamos nos referindo apenas ao processo de armazenamento 
em si – que, de fato, os centros de distribuição também executam –, mas de 
agregar valor ao cliente por meio de atividades que permitem tornar o produto 
disponível de forma mais rápida, segura e com custos aceitáveis. Reforçando 
os importantes serviços prestados por um CD, Santos (2015, p. 2) pontua que
[...] um CD (centro de distribuição) constitui um dos mais importan-
tes e dinâmicos elos da cadeia de abastecimento, o CD é um armazém 
cuja missão consiste em gerenciar o fluxo de materiais e informações, 
consolidando estoques e processando pedidos para a distribuição fí-
sica. Ele pode manter o estoque necessário para controlar e equilibrar 
as variações entre o planejamento de produção e a demanda; permite 
acumular e consolidar produtos de vários pontos de fabricação de uma 
ou de várias empresas, combinando o carregamento para clientes ou 
destinos comuns; possibilita entregas no mesmo dia a clientes-chave e 
serve de local para a customização de produtos, incluindo embalagem, 
etiquetagem e precificação, entre outras importantes atividades.
Note que, por essa última descrição, um Centro de Distribuição não obrigato-
riamente atende às necessidades de uma única empresa, embora seja bastante 
comum que grandes empresas possuam seus próprios CDs, executando ativi-
dades focadas em atender aos clientes dessas mesmas empresas. Você talvez já 
tenha visto uma instalação como essa, geralmente próxima a grandes centros 
urbanos, localizados em posições estratégicas do ponto de vista de acesso a vias 
rápidas, que permitem um pronto deslocamento de veículos que chegam e saem 
com produtos.
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No entanto, em tempos em que a gestão de custos é um fundamento muito 
importante para as organizações, mesmo médias e pequenas empresas veem 
nos CDs uma forma de organizar suas entregas em pontos distantes dos centros 
de produção. Para viabilizar o seu uso, servem-se de instalações terceirizadas, 
que, conforme vimos, podem agregar e prestar serviços para diversas empresas.
Destacando a abrangência que pode ter um CD, Brasil e Pansonato (2018, 
p. 104), complementam que
[...] um centro de distribuição pode estar localizado em um país ou até 
mesmo em um continente diferente do da indústria principal. O plane-
jamento de sua necessidade, capacidade, investimento em infraestrutu-
ra, em outras análises, é crucial para gerar agilidade na distribuição em 
vez de prejuízo. A empresa precisa operar o centro de distribuição com 
uma boa capacidade por um longo período de tempo. Caso contrário, 
se for sazonal ou esporádico, é melhor não manter essa estrutura.
Veja que há decisões importantes e cruciais que os gestores de uma cadeia de supri-
mentos precisam tomar. Entre essas decisões – do tipo custo/benefício – tem a ver, 
por exemplo, com o fato de instalar ou não um CD. Como visto anteriormente, 
para ser realmente uma fonte de eficiência e não um simples gerador de custo, o 
CD precisa ter sua utilização otimizada, ou seja, CDs ociosos não se sustentam 
financeiramente. Outra decisão é quanto ao local de instalação. Lembre-se que o 
objetivo sempre é agregar valor ao cliente, reduzindo tempo de entrega, repondo 
estoques mais rapidamente (ou até mesmo eliminando estoques em pontos de 
vendas, já que a fonte de suprimentos, o CD, está mais próximo a esses locais).
Importante frisar que um CD abriga estoques e que estoques têm impacto 
sobre a disponibilidade de caixa da empresa. Então, somente faz sentido a ins-
talação de um CD se os ganhos advindos em termos de aumento de serviços ao 
cliente compensarem essa estrutura intermediária no fluxo de produtos.
Para auxiliar os gestores na tomada de decisão sobre a instalação ou não de 
um Centro de Distribuição, Pozo (2015, p. 95) prescreve uma análise em 5 pas-
sos, que são descritos no Quadro 1, a seguir:
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Quadro 1 - Passos para análise de instalação de um CD
PASSO DESCRIÇÃO
1. DETER-
MINAR OS 
REQUISI-
TOS DA 
NOVA 
INSTALA-
ÇÃO
Prever quais serão os requisitos e necessidades para os próximos cinco anos. Não pensar 
em tão somente acomodar os níveis atuais do negócio. Os volumes de estoque e os meios 
necessários às movimentações em face da dinâmicados mercados estão associados aos 
principais elementos de espaço na maioria das instalações. Portanto, a adequada proje-
ção das necessidades de estocagem busca estabelecer um perfil dos estoques projetados 
para estar o mais próximo possível das demandas previstas.
O projeto deverá levar em consideração os dados estatísticos das projeções dos pedi-
dos, incluindo as quantidades diárias, espécies de produtos, linhas por pedidos e peças 
por linha e alinhavar estreito relacionamento com as áreas comercial e de marketing 
para estabelecer corretamente as necessidades dos clientes.
Outro fator importante no projeto é o dimensionamento e a localização das docas de em-
barque e desembarque. O projeto adequado proporcionará excelente fluxo dos veículos 
e evitará atrasos em suas operações. Para concluirmos um adequado posicionamento das 
docas e evitar problemas, devemos ter em consideração os seguintes elementos:
• sincronização da movimentação dos veículos;
• tempo de espera;
• tempo para carregar e descarregar;
• quantidade de itens a movimentar;
• requisitos de divisão e movimentação.
Devemos sempre rever os critérios adotados na elaboração do projeto, discutir com as equi-
pes interdisciplinares da empresa e obter a aprovação da direção da empresa.
2. ESTABE-
LECER OS 
ELEMEN-
TOS VIÁ-
VEIS DO 
PROJETO
Após o estabelecimento das necessidades e termos o pré-projeto definido, torna-se im-
portante pesquisar externamente e identificar alguns projetos alternativos que poderiam 
satisfazer os requisitos do nosso negócio que foram desenvolvidos na etapa primeira. Ou 
seja, pesquisar fora de nosso ramo, ideias que possam melhorar nosso projeto.
Os elementos viáveis, que podem variar amplamente em termos de sofisticação técnica, 
devem focalizar opções de:
• fluxos de materiais;
• módulos de separação e de estocagem;
• equipamentos de movimentação de material;
• sistema de informação;
• suporte aos sistemas de informações;
• projeto da construção civil;
• leiautes.
Com isso, deve-se fazer a seleção inicial dos projetos alternativos, testar o retorno e a 
praticidade de cada um deles e descartar aqueles que não trazem retorno ou não se 
adequem aos nossos interesses.
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3. AVALIAR 
OS ELE-
MENTOS 
QUALITA-
TIVOS E 
QUANTI-
TATIVOS 
DAS 
ALTERNA-
TIVAS
Ao analisar cada alternativa, devemos desenvolver métodos e leiautes operacionais 
eficientes, de modo que seja possível utilizá-los adequadamente e sempre poder fazer 
sua análise. Poderemos usar o mais diverso instrumental para avaliar sua produtividade 
e eficácia. Uma das ferramentas que nos proporciona excelente resultado são os soft de 
simulação mostrando-nos throughput de cada alternativa. Para tanto, devemos levar 
em consideração os seguintes elementos:
• fluxos e movimentação de produtos;
• gargalos;
• capacidade de separação;
• módulos de estocagem;
• equipamentos móveis – quantidade, tipo e capacidades;
• equipamentos de transporte;
• equipamentos de classificação;
• quadro de funcionários;
• orçamentos de capital para a instalação, equipamentos e sistemas de informações;
• orçamentos gerais do setor.
• No processo de avaliação e análise qualitativa, verificar os seguintes elementos:
• flexibilidade do sistema incluindo a capacidade de atualização ou modificação e 
para acomodar as inovações ou mudança;
• dificuldade de implementação;
• dificuldade de manutenção;
• treinamento durante toda sua vida;
• integração do WMS com os componentes do sistema de movimentação de materiais.
4. DOCU-
MENTAR 
AS AÇÕES
Documentar totalmente todos os elementos para a decisão, a qual pode ser utilizada 
ao desenvolver o fundamento lógico e a justificativa da decisão. Fazer uso das análises 
preliminares para a base da tomada de decisão.
5. IMPLE-
MENTAR 
A NOVA 
INSTALA-
ÇÃO
Detalhar um plano minucioso e bem detalhado para implementar o projeto seguindo 
uma programação específica. No projeto, devem estar bem definidas as datas para 
entrega e instalação dos equipamentos, bem como outras tarefas de projeto utilizando, 
de preferência, um PERT. Especificar em um plano minucioso quais as especificações de 
desempenho para sistemas de equipamentos e de informações.
Os fornecedores devem ser aprovados fundamentando-se em suas propostas que 
adequaram ao projeto. Coordenar com fornecedores durante as fases de projeto e de 
desenvolvimento. Acompanhar em detalhes cada fase do projeto, verificando suas 
datas e especificações de implementação. Após o término do projeto em sua etapa de 
instalação dos equipamentos e dos recursos físicos e humanos, virá ao Startup, onde o 
esforço e a energia necessária para essa última etapa do projeto irá eliminar possíveis 
falhas e permitirá uma excelente qualidade.
Fonte: adaptado de Pozo (2015).
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Considerando esses passos e as questões de eficiência, eficácia e satisfação 
dos clientes, o decisor poderá direcionar suas ações.
COMPREENDENDO OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Prezado(a) aluno(a), um produto, quando chega às suas mãos, pode ter percor-
rido um longo caminho. Desde a extração da matéria-prima, transformação até 
ser colocado à venda, muitos processos foram disparados para que isso fosse 
possível. Ao estudarmos sobre produção, encontraremos algumas possibilidades 
de formatação. Por exemplo, você já ouviu falar de verticalização na produção?
Se esse é um conceito estranho a você, vou dar um exemplo extremamente 
simples: no tempo de nossas avós, era comum as donas de casa fazerem pães 
para vender. As pessoas moravam em pequenas cidades ou vilas, geralmente ao 
redor de imensas áreas de produção agrícola. Era o tempo em que a vida pare-
cia ser mais simples e as pessoas, quando precisavam de produtos da indústria, 
se dirigiam até uma vendinha, que marcava as compras em uma caderneta para 
depois receber dos agricultores.
Nossas avós compravam latas de margarina, às vezes coco ralado e alguns 
poucos itens para compor uma receita deliciosa de pão e bolos, que serviam para 
consumo da família e para venda aos vizinhos, geralmente da cidade. Onde está 
a verticalização nisso? Bem, com exceção de poucos itens, a maioria dos ingre-
dientes da receita era produzida mesmo no sítio, na propriedade rural. Leite, ovos, 
fermento e litro, o forno a lenha, praticamente tudo era “de casa”. Assim, pouco 
se dependia do mundo exterior para conseguir ter o produto pronto.
Isso é verticalização, quando as etapas do processo produtivo são todas, 
ou em sua maioria, conduzidas pela empresa. Quanto mais fases do processo 
a empresa realiza por si mesma, dizemos que mais verticalizado o processo é.
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Pode parecer um exemplo muito pequeno esse que mencionei dos pães fabricados 
na propriedade rural. Contudo, a história nos conta que um dos ícones da indús-
tria – até hoje admirado por seu empreendedorismo e audácia empresarial –, Henry 
Ford, foi um empresário que enxergou, a princípio, que sua empresa deveria conduzir 
todo o processo de produção, da extração do minério da matéria-prima até a revenda 
dos veículos prontos, passando pela borracha que comporia os pneus de seus carros. 
Inclusive, Ford comprou no Brasil mais de 1 milhão de hectares de terra para plantio 
de árvores para extração da borracha. Formou-se um aglomerado urbano chamado 
Fordlândia que chegou na época, a ser mais moderno que Santarém. Essa vertica-
lização incluiu estradas de ferro, portos, frotas de caminhões e é claro, as revendas.
Entretanto, Ford acabou descobrindo que a verticalização total não era 
possível por uma série de razões. Entre elas, barreirasregulatórias e sindicais. 
Principalmente na distribuição, Ford foi a princípio forçado a aceitar a partici-
pação de terceiros que se mostraram muito mais eficientes no tratamento de seus 
produtos quanto à venda e assistência do que Ford poderia fazer. Assim, como 
Bowersox e Closs (2011) afirmam, Ford chegou à conclusão de que nenhuma 
empresa pode ser autossuficiente.
Podemos dizer mais: a autossuficiência, na maioria dos casos, não é econo-
micamente viável e muito menos vantajosa em termos de estratégia competitiva. 
Assim, devemos entender que a gestão colaborativa entre participantes de uma 
cadeia de suprimentos é fundamental para o sucesso dos objetivos organizacionais.
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O grande objetivo de uma cadeia de suprimentos é tornar o produto dispo-
nível ao cliente, estabelecendo um canal de distribuição no qual ocorrerá o fluxo 
de produto e sua disponibilização para o consumidor. Contudo, por que dize-
mos “canais de distribuição”?
Essa é uma expressão muito utilizada, que também pode ser chamada de 
canais de marketing. Estudamos em uma de nossas unidades que existe uma 
interface bastante clara entre o Marketing e a Logística, você se lembra? Na ver-
dade, a logística foi, por muitos anos, considerada uma ramificação do marketing 
e a justificativa é simples: se você buscar qual é a função do marketing, verá que 
ela pode ser descrita como “[...] o processo de planejar e executar a concepção, 
estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e ser-
viços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais” 
(CHURCHILL JUNIOR; PETER, 2010, p. 4).
Explorando mais esse conceito, temos o que se convenciona chamar de com-
posto de marketing, ou marketing mix, ou, ainda, os famosos 4Ps do marketing, 
constituídos por Produto, Preço, Promoção e Ponto. Esse último P (de ponto), 
entende-se como o produto será distribuído, por isso, é comum chamá-lo de 
Distribuição. Para cada um desses “Ps” do marketing mix, são necessárias várias 
decisões para que os processos envolvidos sejam assertivos. Não é diferente com 
relação à distribuição. Dessa forma, procura-se estabelecer canais de distribuição, 
ou canais de marketing, pois é justamente dessa forma que faremos o produto 
chegar às mãos do cliente.
Para fazemos uma analogia simples, toda vez que você abre a torneira da sua 
pia de cozinha, estará diante de um canal, ou seja, um meio físico (nesse caso um 
cano) que trouxe a água da estação de tratamento até sua casa. Durante o trajeto 
da captação de um rio ou poço artesiano até essa água chegar na sua torneira, 
vários tratamentos foram dados a ela, agregando valor de potabilidade e higiene.
Usando essa analogia para as empresas que procuram tornar o produto dis-
ponível, há também vários “tratamentos” a serem dados ao produto até que ele 
chegue nas condições ideais ao cliente. Conceitualmente, podemos dizer que um 
canal de distribuição ou canal de marketing “[...] é um conjunto de organizações 
interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço dis-
ponível para uso ou consumo” (COUGHLAN et al., 2012, p. 2).
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Bowersox e Closs (2011, p. 89) nos trazem a seguinte definição de canais de 
distribuição, originária da American Marketing Association:
Canal de distribuição é a estrutura de unidades organizacionais dentro da 
empresa, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, 
por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço são co-
mercializados. Tecnicamente, um canal é um grupo de entidades interes-
sadas que assume a propriedade de produtos ou viabiliza sua troca durante 
o processo de comercialização, do fornecedor inicial até o comprador final.
Existe uma diferença importante entre um canal de distribuição e a distribui-
ção física em si. Telles e Strehlau (2006, p. 20) nos ajudam a compreender essa 
diferença por explicar:
Canal de marketing: pode ser visto como um sistema inter-relacionado 
de organizações, onde se estabelece um fluxo de produto, propriedade, 
informações, recursos ou promoção, ligando a produção ao consumo.
Distribuição física: corresponde à movimentação física de produtos entre 
o produtor e os pontos de venda e/ou consumidores, envolvendo a gestão 
logística de transporte, volumes, prazos, armazenagem e manuseio de pro-
dutos, assim como a infraestrutura de suporte para estes processos.
Assim, o canal de distribuição ou canal de marketing refere-se ao sistema estabe-
lecido pelas organizações para que o fluxo se estabeleça, enquanto a distribuição 
física é a movimentação de fato do produto entre os vários participantes da cadeia 
de suprimentos. Como podemos entender o funcionamento na prática de um 
canal de distribuição?
Primeiramente, temos que lembrar que a logística trata de 3 momentos dis-
tintos da atividade empresarial: a entrada de matérias-primas, insumos e outros 
itens necessários ao processo produtivo, depois o processamento destes itens den-
tro da fábrica e finalmente a saída do produto acabado até os pontos de venda.
Podemos classificar então estes momentos dessa forma:
Logística de Entrada (inbound): refere-se à entrada das matérias-pri-
mas, insumos e itens para o processo produtivo.
Logística Interna ou Logística de planta: o processamento e armaze-
nagem na fábrica.
Logística de saída ou de distribuição (outbound): a armazenagem de 
produtos acabados na fábrica ou centros de distribuição, o transporte, a dis-
posição nos pontos de venda e a entrega ao comprador final. Essas três fases 
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compõem então o que chamamos de cadeia de suprimentos (Supply Chain), 
que deve ser gerenciada. A Figura 1 nos dá uma visão global dessa lógica:
Figura 1 - Logística em uma visão global
Fonte: Gonçalves (2013).
Para o gestor que está focado na distribuição, algumas fases da cadeia de supri-
mentos não são diretamente ligadas ao seu trabalho, pelo menos não para a 
maioria. É evidente que ele deve se interessar com as fases relacionadas com a 
logística de entrada (também chamada de logística de suprimentos ou inbound) 
e a logística de planta. No entanto, sua atenção está volta à logística de saída, ou, 
mais precisamente, para os canais de distribuição, porque é nessa fase que o pro-
duto chega ao varejo. A figura a seguir ilustra as fases da logística de suprimentos 
e a logística de distribuição, formando a cadeia de suprimentos:
Figura 2 - Cadeia de suprimentos
Fonte: Arbache (2011).
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É interessante observar que os participantes da cadeia de suprimentos, depen-
dendo do momento considerado, podem participar do canal de distribuição ou 
da logística de suprimentos. Por exemplo, ao mesmo tempo em que um agri-
cultor participa da logística de suprimentos por fornecer a soja para a indústria, 
este mesmo agricultor, em outro momento, pode ser o consumidor final do óleo 
de soja comprado no varejo.
Assim, estas inter-relações tornam o canal de distribuição uma peça funda-
mental em suprir de bens e serviços toda a cadeia.
RELACIONAMENTOS NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Em um canal de distribuição, podemos ter a presença de diversos atores, cada qual 
com seu nível de participação e responsabilidade e, a todo momento, acontecendo 
interações entre eles. Na Figura 3 a seguir, temos uma representação genérica de um 
canal de distribuição, onde poderemos fazer algumas importantes considerações:
Figura3 - Representação genérica de um canal de distribuição
Fonte: Bowersox e Closs (2011). 
Relacionamentos no Canal de Distribuição
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Podemos considerar, relacionado à figura anterior, que os participantes de um 
canal de distribuição têm opções diversas para abastecer suas necessidades. Por 
exemplo, nem sempre é o caso de uma rede de varejistas comprar dos atacadis-
tas – embora, a princípio, pareça a opção mais comum. Esses supermercadistas 
podem perfeitamente estabelecer relacionamentos diretamente com os pro-
dutores. Na prática, isso se evidencia nas redes de supermercados que fazem 
parcerias com grupos de produtores de hortifrutigranjeiros para compra direta 
destes produtos. Isso pode ser um grande benefício para os participantes, mas 
também pode ser uma ameaça. Afinal, sua empresa pode ser deixada de lado em 
uma aquisição, se você não for um membro atuante do canal.
Até mesmo em grandes cidades, é possível que o consumidor compre di-
reto do produtor, como é o caso de hortifrutigranjeiros. Esse sistema é uma 
forma prática e tradicional de comércio em muitas cidades brasileiras. A sua 
cidade tem uma feira livre?
Fonte: o autor.
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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 Se um gestor busca a colaboração, os benefícios podem ser significativos. 
Por exemplo, tornou-se comum em diversas regiões pequenos e médios super-
mercados de bairro se integrarem de forma colaborativa para estabelecer alianças 
estratégicas, visando ganhar poder de compra junto aos fornecedores e ao mesmo 
tempo compartilhar investimentos em mídia de promoções que serão oferta-
das por todos os participantes da rede e, além disso, padronizarem os layouts 
das lojas, de modo que, aos olhos do consumidor, parecerem a mesma marca, 
porém, conservando a individualidade dos seus negócios.
A profissionalização destes relacionamentos deu origem, recentemente, ao 
que se conhece como gerência de relacionamentos, em que os profissionais envol-
vidos buscam estabelecer alianças estratégicas cooperativas que sejam vantajosas 
a todos os participantes (BOWERSOX; CLOSS, 2011).
Para que esses relacionamentos no canal sejam bem-sucedidos, é imperativo 
que os participantes saibam que funções ou tarefas precisam ser executadas de 
forma também cooperativa. No esquema proposto por Bowersox e Closs (2011), 
podemos visualizar estas funções essenciais do canal de distribuição:
Figura 4 - Funções essenciais do canal de distribuição
Fonte: Bowersox e Closs (2011).
É necessário frisar que essas atividades têm que ser executadas. No entanto, em 
um princípio de cooperação, quem irá executá-las depende muito da especia-
lização dos participantes. O arranjo em canais tem justamente esse apelo, de 
aproveitar-se do melhor que cada participante pode contribuir. Se, eventual-
mente, não houver nenhum membro do canal especializado em alguma função 
básica apontada anteriormente, pode ser necessário terceirizar essa atividade, 
porém, um participante precisa ser designado para o acompanhamento da exe-
cução da atividade contratada.
Relacionamentos no Canal de Distribuição
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Qual é o objetivo dos relacionamentos nos canais de distribuição? Com certeza, 
você já deve ter concluído que é obter cooperação, sinergia, entre os participan-
tes. Sinergia dá a ideia que o todo é maior que a soma das partes. Ou seja, o que 
individualmente, um participante do canal poderia fazer bem, em cooperação 
ele pode obter resultados ainda melhores, por aproveitar-se do que outro(s) com-
ponente(s) do canal tem a partilhar.
Isto possibilitará atender às necessidades dos clientes com um nível de ser-
viços otimizado, cumprindo o objetivo da logística de proporcionar o produto 
certo, no local certo, no momento certo, na quantidade certa, na qualidade certa, 
com um preço justo.
Esse preço justo pode inclusive ser um preço um pouco acima da média 
praticada em outros Pontos de Venda. O cliente costuma atribuir valor à dispo-
nibilidade do produto, dependendo de sua necessidade. Assim, lembre-se do dia 
em que você recebeu à noite visitas inesperadas e, hospitaleiramente, foi servir 
algo para essas visitas e constatou, para sua surpresa, que sua geladeira estava 
vazia. Você provavelmente correu para uma loja de conveniência de um posto 
de combustíveis e comprou vários itens pagando com certeza mais caro que em 
uma rede de supermercados, mas não chegou a ficar furioso. Afinal, sua neces-
sidade foi atendida exatamente no momento em que você precisou.
A formatação adequada de um canal de distribuição pode conferir à sua 
empresa uma vantagem competitiva que dificilmente será conseguida por seus 
concorrentes.
CENTROS E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Explicando sobre este assunto, Arbache et al. (2011, p. 125) indicam como 
isso acontece:
[...] com o avanço da tecnologia e a rápida transferência e aquisição de 
know-how, os produtos inovadores lançados por uma empresa são rapida-
mente copiados pelos concorrentes, tornando o produto um atributo com-
petitivo pouco sustentável. O preço torna-se um complexo fator competiti-
vo em um ambiente no qual a concorrência busca a cada dia otimizar seus 
custos, reduzindo de forma efetiva suas margens de lucro. Devido ao gran-
de número de promoções e mídias expostas por todos os concorrentes, a 
promoção vem tendo resultados cada vez mais inexpressivos. No entanto, 
os canais de distribuição, quando bem-dimensionados, tornam mais com-
plexa a cópia pelos concorrentes, porque envolvem diversos membros de 
uma cadeia de suprimentos, sendo necessário um grau de relacionamento 
e estrutura previamente desenvolvidos. Para se alcançar essas variáveis é 
necessário tempo para o projeto e implantação, gerando uma barreira de 
entrada para o concorrente e, consequentemente, uma vantagem compe-
titiva sustentável.
Discutimos no início da unidade o formato tradicional da cadeia de suprimentos, 
sendo os canais de distribuição uma das partes fundamentais. Temos, tradicio-
nalmente, participantes importantes entre a indústria e o consumidor final, com 
destaque para os atacadistas e varejistas. Pode ser que você, como gestor, esteja 
inserido em uma dessas duas realidades.
Os atacadistas, principalmente no Brasil, desempenham função essencial, 
pois possibilitam agrupar e disponibilizar para pequenos comerciantes um mix 
de produtos bastante expressivo, os quais esses comerciantes teriam dificulda-
des em comprar em grande escala em decorrência de limitações financeiras e 
comerciais. Além disso, o transporte até pontos remotos de varejo exige uma 
especialização de distribuição que a maior parte das indústrias não considera 
vantajosa. Portanto, a inserção do atacadista forma um elo fundamental entre a 
indústria e os consumidores finais em boa parte de nosso país.
Por outro lado, o papel essencial do varejo torna-se evidente quando pensa-
mos no consumidor. Essa personagem, ao buscar um produto, deseja ter o direito 
de escolha, o que é possibilitado pelo varejo, que oferece um mix de produtos 
suficiente para subsidiar uma decisão. Em uma loja de eletrodomésticos, por 
exemplo, é possível ao consumidor comparar marcas, modelos, preços, condi-
ções de pagamento o que seria muito difícil para a indústria oferecer diretamente.
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Não que a indústria esteja totalmente fora do processo de atendimento direto. 
Algumas montadoras de veículosno Brasil oferecem a possibilidade da compra 
online, na qual o cliente pode customizar o veículo que deseja adquirir em rela-
ção a cor, acessórios e opcionais. O faturamento é direto da fábrica para o cliente.
Você talvez conheça alguma estratégia neste sentido, não é mesmo? Contudo, 
podemos dizer que esta prática, pelo menos ainda, não concorre diretamente 
com as opções ofertadas pelo varejo.
FORMATAÇÃO DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Vários são os cenários possíveis de formatação de um canal de distribuição. Para 
compor um canal, a empresa precisa primeiramente ter uma clara noção de que 
nível de serviço deseja oferecer aos seus clientes. Então, buscará parcerias estra-
tégicas para atender esses objetivos.
Conforme Novaes (2001 apud ARBACHE et al., 2011, p. 127-128), a empresa 
objetiva, com o estabelecimento de um canal de distribuição:
 ■ garantir a disponibilidade dos produtos nos locais onde de fato serão con-
sumidos. Para isso, é primordial identificar quais os consumidores certos 
para cada tipo de produto de uma determinada manufatura. O marke-
ting de relacionamento pode obter informações pertinentes ao mercado, 
identificando o padrão de consumo de cada região, minimizando erros 
de demanda;
 ■ maximizar o potencial de vendas do produto trabalhando-o nos PDVs, 
determinando a posição mais adequada do produto nas lojas;
 ■ desenvolver uma cadeia de suprimentos integrada e participativa, tro-
cando informações precisas que melhorem a visibilidade de todos sobre 
as demandas reais. Isso permite aos participantes da cadeia estruturar-
-se, provendo os recursos necessários.
Para atender esses propósitos, os canais podem ser formatados em:
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Canais verticais: é o tipo mais comum, abrangendo a transferência de proprie-
dade entre canais de forma sequenciada. São componentes comuns deste tipo de 
canal a indústria, o atacado e o varejo, sendo o varejo considerado o último elo 
da cadeia. Os produtos são empurrados da indústria para o varejo e, por esforço 
de venda geralmente maior, do varejo para o consumidor.
A tecnologia tem permitido uma alteração gradual desta configuração. O 
consumidor demanda o produto ou serviço e é ele que escolhe o canal de distri-
buição que melhor atende suas necessidades (ARBACHE et al., 2011). Essa é uma 
mudança e tanto, que certamente passa a desafiar o modo simplista e comum 
que os empresários do varejo enxergam os clientes. Para a indústria, o impacto 
é sobre seus processos produtivos, que deixam de ser empurrados, no sistema 
tradicional, e passam a ser “puxados” pela demanda do consumidor. Não se pro-
duz mais para estoque, nessa nova visão. Se produz lotes pequenos, para atender 
uma demanda já estabelecida. Evidentemente que, para que isso seja viável, a 
informação sobre a demanda deve chegar de forma confiável em todos os par-
ticipantes do canal até a indústria.
Arbache et al. (2011) ilustram a formatação de canais verticais, conforme 
demonstrado na Figura a seguir:
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Figura 5 - Canais verticais de distribuição
Fonte: Arbache et al. (2011).
Observe que, na Figura 5, temos inserida a possibilidade de uma ligação direta 
entre a indústria e o consumidor final. Significa a não utilização de dois elemen-
tos tradicionais dos canais de distribuição, que são o atacadista e o varejista.
Essa possibilidade já acontece na prática. Uma grande empresa de compu-
tadores coloca no seu portal a possibilidade de venda direta. Nessa modalidade, 
o consumidor tem a oferta de alguns produtos com configuração padrão, mas 
também pode configurar de acordo com algumas opções de escolha coloca-
das no próprio portal da empresa. De toda forma, a venda é direta, a indústria 
assume a transação, os custos de processamento de cadastro, de custo financeiro 
por venda em cartão e a operação logística de envio.
Não podemos esperar que toda indústria faça o mesmo. Justamente por-
que a expertise da indústria não é a venda fracionada, pulverizada, própria do 
varejo. A decisão de venda direta pela indústria tem que ser avaliada sob diver-
sas dimensões, pois aquilo que poderia ser uma vantagem competitiva, pode ser 
uma fonte de custos difícil de ser repassada aos consumidores.
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VU N I D A D E194
Então podemos imaginar sua aplicação para produtos de maior valor agre-
gado. Para produtos mais populares, em que há uma pulverização de compradores 
e de localidades atendidas com ticket médio baixo, provavelmente essa estraté-
gia não valeria a pena. Por ticket médio entendemos o valor médio de compra 
de um determinado período. Por exemplo, ao final de um dia de vendas, uma 
loja soma o valor de todas as vendas do dia e divide pelo número de vendas efe-
tivadas. O resultado é o ticket médio do dia.
Canais híbridos: neste tipo de canal temos as vendas da indústria ocorrendo 
diretamente para o comprador final, porém com a presença de distribuidores ter-
ceirizados. Arbache et al. (2011) ilustram assim esse canal, conforme a Figura 6:
Figura 6 - Configuração de um canal híbrido
Fonte: Arbache et. al. (2011).
Canais múltiplos: esta configuração é um misto de canal vertical e canal híbrido. 
Por vezes, a empresa pode estabelecer a venda direta ao consumidor final por 
mecanismo como call center ativo e portais da internet. Em outras, pode utili-
zar-se de lojas físicas, com estrutura de vendedores e consultores. Nessa opção, a 
ideia é ofertar ao cliente várias possibilidades de aquisição do produto e favorecer 
a entrada em regiões onde a instalação de uma loja física poderia não ser viável.
Arbache et al. (2011) nos lembram que pode acontecer a concorrência entre 
canais, prejudicando os resultados de um deles. Ao prestar consultoria para uma 
grande rede de varejo de eletrodomésticos, observei que isso realmente ocor-
ria em algumas localidades, principalmente nos segmentos de mais alta renda, 
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e mque há uma familiaridade maior com a opção de compras por meios virtu-
ais. Alguns gerentes dessa rede de loja queixavam-se de que o canal virtual em 
algumas situações estabelecia uma promoção com preços bem inferiores aos pra-
ticados pelas lojas físicas, migrando as compras para os canais virtuais. Apesar 
do dinheiro entrar para o caixa da mesma empresa, temos que reconhecer que as 
lojas possuem metas de vendas a serem cumpridas e essa concorrência do “fogo 
amigo” pode ser um fator complicador para que essas metas sejam batidas. No 
entanto, é fato que essa realidade se estabeleceu e se consolida cada vez mais.
Na configuração da estrutura do canal de distribuição, temos que levar em 
conta também algumas classificações bastante utilizadas:
Distribuição exclusiva: nesse tipo de configuração da distribuição, a indús-
tria estabelece parcerias com distribuidores a título de exclusividade para 
representação de sua marca. Neste caso, os pontos de venda são estiliza-
dos para representar a marca da indústria, os consultores de venda são 
treinados como se fossem vinculados à própria indústria. Por exemplo, 
alguns franqueadores conferem exclusividade geográfica para seus fran-
queados, como é o caso da rede de fast food McDonald’s. Isso favorece a 
rentabilização por parte do franqueado, por ter a tranquilidade de não 
ter concorrentes da mesma marca atuando em sua região.
Distribuição seletiva: quando a empresa deseja estabelecer uma capilari-
dade maior na sua distribuição, pode firmar parcerias de distribuição com 
várias empresasde varejo. Você percebe esse tipo de distribuição, por exem-
plo, na telefonia móvel, em que as lojas dessas empresas são de propriedade 
de um empreendedor que representa com exclusividade uma determinada 
operadora. Para o consumidor do produto, essa relação é transparente, 
pois para ele o atendimento recebido é o da marca da empresa telefônica. 
Contudo, para aquisição de um celular, o consumidor pode também fazer 
sua compra até mesmo em um supermercado ou loja de eletroeletrônicos. 
Não há exclusividade na distribuição do produto.
Distribuição intensiva: alguns produtos tem a característica de poderem 
ser substituídos facilmente no ponto de venda. Neste caso, para assegu-
rar sua presença na distribuição, opta-se pela distribuição intensiva, que 
tem como estratégia atingir o maior número possível de pontos de venda. 
O consumidor pode ter a preferência pelo produto, porém, se não esti-
ver disponível, facilmente o cliente opta por outro. Assim, ter o produto 
disponível no maior número de distribuidores possível é assegurar sua 
escolha no momento da venda.
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Rocha e Souza (2007, p. 42) oferecem o Quadro 02, a seguir, que nos ampliam 
essas conceituações:
Quadro 2 - Modalidades de distribuição
MODALIDADE DESCRIÇÃO
Extensiva
A distribuição extensiva utiliza canais de distribuição longos, criterio-
samente implantados. Ao adotar esta modalidade, a empresa pretende 
alcançar o maior número possível de pontos de venda. Os produtos 
atingem mais consumidores, criando maiores utilidades de tempo, 
de lugar e de posse, no entanto, o custo para a empresa manter esta 
modalidade é elevado, assim como o risco de perda parcial de controle 
sobre o canal, sendo viável em empresas com um grande número de 
vendedores e importante organização comercial.
Exclusiva
Esta modalidade de distribuição pressupõe a concessão ao intermediário 
da exclusividade de distribuição do seu produto ou da sua marca em 
determinado território. Neste tipo de distribuição, os produtos têm bas-
tante notoriedade e é dado ao intermediário o ônus da força de vendas, a 
responsabilidade de reparações técnicas e a assistência pós-venda.
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Seletiva
Esta modalidade pressupõe um número reduzido de distribuidores. 
O ponto de venda e sua localização normalmente estão em causa na 
definição da seletividade. Frequentemente são fixadas cotas de venda 
dos produtos para os distribuidores, podendo ainda ser estabelecidos 
princípios de exclusividade de venda em certo território, embora com 
limites mais estreitos do que os considerados na exclusividade.
Intensiva
Utiliza-se esta modalidade de distribuição como complementar às 
modalidades de distribuição seletiva ou extensiva. Esta designação tem 
a ver com características temporais, quando é necessário concentrar es-
forços e capital em dados momentos e em certos canais de distribuição, 
que se tornam assim canais com maior fluxo momentâneo, logo com 
aumento de intensidade.
Fonte: Rocha e Souza (2007, p. 42).
Como saber que tipo de distribuição adotar? Uma regra é fornecida por Arbache 
et al. (2011, p. 137):
[...] produtos que necessitem de prévia pesquisa para adequação de 
gosto, por exemplo, são adquiridos de forma mais esporádica. Esse tipo 
de produto, ao contrário daquele de consumo frequente, possui giro 
de estoque baixo, porém alta rentabilidade na venda de cada unidade. 
Para produtos focados na qualidade, entretanto sem o atributo marca, 
utiliza-se a distribuição seletiva.
Finalmente, para produtos adquiridos esporadicamente e que têm 
como principal foco a marca, usam-se a distribuição exclusiva e a de-
nominação produtos especiais. 
As vendas por canais eletrônicos não param de aumentar, ano após ano. Até 
mesmo clientes que antes eram resistentes à modalidade passam a enxergar que 
é possível comprar praticamente qualquer tipo de produto por canais eletrôni-
cos, na comodidade de suas casas. A segurança nas compras eletrônicas também 
aumentou, o que ajuda a dar confiabilidade às transações.
De acordo com dados da empresa E-bit (www.ebit.com.br), as vendas pelo 
comércio eletrônico no Brasil em 2017 atingiram a cifra de R$47,7 bilhões, com 
alta de 7,5% sobre 2016. Dessas vendas, 23,7% foram realizadas por meio de 
smartphones e tablets, o que evidencia a necessidade dos portais de venda por 
internet serem responsivos, ou seja, adaptarem-se a esses dispositivos eletrôni-
cos. Na prática, os grandes marketplaces oferecem aplicativos para aparelhos 
móveis, o que facilita demais a vida dos consumidores.
CENTROS E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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Pense por um momento como você, como gestor, vai enfrentar esse desafio. Se 
você está em um ponto de venda do varejo, talvez tenha se preocupado muito 
com a evolução constante do perfil de compras de seus clientes, que agora com-
pram cada vez mais em lojas virtuais e em vendas diretas. Isso pode ser uma 
ameaça para seu negócio.
Por outro lado, leve em conta as oportunidades que estes canais oferecem para 
quem souber aproveitar-se da evolução das TICs (Tecnologias da Informação e 
Comunicação). Até os camelôs em São Paulo vendem com cartões de crédito e 
débito. É possível comprar de um par de meias a livros, equipamentos eletrônicos 
a alimentos. A força do canal de venda direta e por web não deve ser desprezada. 
Os números mostram que essa é uma realidade irreversível. Ganhará quem sou-
ber inserir-se com competência nesse cenário já consolidado.
O conceito de marketplace (tradução de “Market” = mercado + “place” = lu-
gar, nada mais é do que um espaço físico ou virtual onde ocorrem transa-
ções de compra e venda. Os marketplaces virtuais faturam bilhões, como é 
o caso, no Brasil, da B2W (que reúne Lojas Americanas, Submarino, Saraiva e 
Walmart) e o Alibaba (no Brasil, com o Aliexpress).
Fonte: o autor.
O número de reclamações de consumidores em sites especializados (como 
o Reclame Aqui) tem aumentado cada vez mais. Qual a sua opinião: por que 
razão esse número continua subindo?
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta última unidade, consideramos questões relacionadas 
aos canais de distribuição. Esses canais são peça-chave em tornar o produto dispo-
nível aos clientes, o que já, de forma natural, os vinculam à logística empresarial.
Você pode se lembrar que os canais de distribuição – também chamados 
de canais de marketing – podem ter configurações diferentes, dependendo de 
algumas variáveis, como tipo de produto, marca, valor agregado, entre outras.
De todo modo, é importante salientar que, ao selecionar o canal, está sendo 
feita uma opção que pode trazer muito sucesso ou o fracasso total de um pro-
duto ou de uma inteira cadeia de suprimentos. É preciso estudar com bastante 
critério as condições de distribuição, a preferência do cliente na forma como 
quer ser atendido, a disponibilidade de canais e, é claro, o que a concorrência faz.
Atualmente, os canais de distribuição eletrônicos ganharam uma importância 
tal que precisam ser considerados como primeira opção de obtenção de informa-
ção pelo cliente e como um competidor real para as operações do varejo físico. 
O que ainda leva o cliente a optar por um canal físico quando tem a opção do 
canal eletrônico? Um fator decisivo pode ser a necessidade imediata, ou a sen-
sação do “provar” o produto e ainda fatores mais subjetivos, como status social 
por comprar em lojas físicasde um shopping.
Independente do canal a ser utilizado, a satisfação da necessidade do consumi-
dor deve ser a mola mestre para as operações no canal, e aquele que proporcionar 
a maior oferta de valor ao cliente terá sua escolha.
O fato é que, independentemente das circunstâncias e dos desafios a serem 
enfrentados, a capacitação o treinamento devem ser uma rotina para os gestores. 
Você precisa se manter atualizado e acompanhar as mudanças que ainda virão. 
Com isso, você terá sucesso em seus objetivos. Sucesso a você nesta trajetória!
200 
1. É possível fazer uma analogia de um canal de distribuição com uma rede de 
abastecimento de água em uma cidade, onde a canalização permite que o 
precioso líquido chegue às torneiras dos consumidores. Em logística, canal de 
distribuição tem uma ideia similar. Sobre esse tema, leia as asserções a seguir e 
a relação proposta entre elas:
I. Canal de distribuição ou de marketing e a distribuição física podem ser con-
siderados sinônimos, pois cumprem o mesmo papel.
PORQUE
II. O canal de distribuição ou marketing se refere ao sistema entre organizações 
para que o fluxo de produtos se estabeleça, ligando produção ao consumo.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa cor-
reta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
2. É possível identificar vários momentos ou etapas da logística, dependendo de 
que atividades estejam sendo consideradas. Essas classificações costumam ser:
a) Inbound se refere à logística de distribuição de produtos.
b) Outbound se refere à logística de planta ou interna.
c) Logística de planta é a que se refere à entrada de matérias-primas e insumos.
d) A armazenagem de produtos acabados faz parte da logística inbound em 
indústrias.
e) O processamento e armazenagem na fábrica faz parte da logística de planta.
3. Um canal de distribuição pressupõe o relacionamento entre seus participan-
tes, de modo a otimizar as operações, com benefícios para os clientes. Sobre 
esses relacionamentos, leia as afirmativas a seguir:
I. Uma possibilidade de relacionamento no canal de distribuição é o dos reven-
dedores diretamente com os produtores, sem participação de atacadistas.
II. Os relacionamentos no canal de distribuição precisam ser colaborativos para 
serem bem-sucedidos, cada participante sabendo suas funções e tarefas.
III. Todas as tarefas em um canal de distribuição precisam ser executadas e pre-
cisam ser feitas diretamente pelos participantes do canal.
IV. O objetivo dos relacionamentos no canal de distribuição é obter sinergia, 
que implica obter melhores resultados do que individualmente.
201 
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
4. Pense em 2 produtos completamente diferentes: um automóvel 0 km de uma 
marca famosa e 1 creme dental de marca popular. Podemos estabelecer a for-
ma de distribuição desses produtos da seguinte forma:
a) O creme dental será disponibilizado por distribuição exclusiva e o automó-
vel por distribuição intensiva.
b) O creme dental será disponibilizado por distribuição seletiva e o automóvel 
por distribuição intensiva.
c) O creme dental será disponibilizado por distribuição intensiva e o automó-
vel por distribuição exclusiva. 
d) O creme dental será disponibilizado por distribuição seletiva e o automóvel 
por distribuição exclusiva.
e) Tanto o creme dental quanto o automóvel serão disponibilizados por distri-
buição intensiva.
5. Os canais eletrônicos podem ser uma forma confortável e prática para que os con-
sumidores adquiram seus produtos. Em contrapartida, representam uma concor-
rência para os canais tradicionais, físicos. Algumas empresas têm adotado uma es-
tratégia conhecida como omnichannel para lidar com essa nova realidade. Sobre 
essa estratégia, leia as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:
I. A ideia do omnichannel é criar uma percepção positiva na experiência do 
cliente com a empresa.
PORQUE
II. O omnichannel se baseia na convergência dos canais digitais e físicos para 
explorar as possibilidades de interação com os clientes.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa cor-
reta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
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O que é omnichannel?
Omnichannel é uma tendência do varejo que se baseia na convergência de todos os 
canais utilizados por uma empresa. Trata-se da possibilidade de fazer com que o consu-
midor não veja diferença entre o mundo online e o offline.
O omnichannel integra lojas físicas, virtuais e compradores. Dessa maneira, pode explo-
rar todas as possibilidades de interação.
Essa tendência é uma evolução do conceito de multicanal, pois é completamente fo-
cada na experiência do consumidor nos canais existentes de uma determinada marca.
Como exemplo, há os aplicativos móveis, que combinam o layout do site com a temática 
interna das lojas físicas. De forma prática, isso propicia ao consumidor utilizar todos os canais 
disponibilizados pela organização e a quebra das barreiras entre o mundo físico e o digital.
Por meio da integração de canais, o consumidor satisfaz suas necessidades onde e quan-
do desejar, no momento mais confortável para ele, não havendo restrições de local, ho-
rário ou meio.
Foco no cliente
O omnichannel coloca o consumidor como o “centro do universo”, criando uma per-
cepção positiva de sua experiência com a empresa, principalmente pela facilidade de 
acesso proporcionada tanto pela presença digital da marca (redes sociais, mobile etc.) 
quanto por suas instalações físicas (lojas, estandes, quiosques etc.).
O omnichannel ainda permite à empresa conhecer o comportamento e as preferências 
dos clientes.
Um exemplo: se alguém quiser comprar um relógio, pode pesquisar na internet as melhores 
ofertas e pedir dicas aos amigos nas redes sociais. Em vez de ir diretamente a uma loja física, 
o cliente avalia as possibilidades de compra no ambiente digital e pode fazer a aquisição por 
meio de uma loja virtual, com a vantagem de receber o produto em casa. Caso não goste do 
relógio, ele pode ir até a loja, experimentar outros modelos e trocar o produto.
Isso pode ser aplicado ao seu negócio por meio do relacionamento com seus clientes 
em múltiplos canais, permitindo que você possa atendê-los com eficiência em todo o 
ciclo de venda e pós-venda.
Para isso, a loja deve estruturar uma interação direta e padronizada, independentemente 
do meio de contato que o consumidor utilizar – pode ser uma loja online, uma loja física 
ou uma central telefônica de vendas. A ideia é que o atendente reconheça o cliente e rea-
lize todo o processo de venda por meio de informações já coletadas na primeira interação.
Para se alinhar com essa visão, é preciso consolidar os sistemas tecnológicos em um 
plataforma unificada que seja capaz de gerenciar todos os canais de venda. Essa con-
vergência, por um lado, proporcionará ao cliente uma experiência de compra assistida 
e, por outro, permitirá ao empreendimento oferecer sugestões de compra mais persua-
sivas e personalizadas.
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Além disso, é possível aplicar um dos pilares do omnichannel, que é tratar o cliente da 
mesma forma em todos os pontos de contato. Com isso, amplia-se seu engajamento 
com a marca: o cliente deixa de ser cliente para ser fã da empresa.
Marketing diferenciadoOmnichannel é a verdadeira convergência da experiência do consumidor. Ela se estende 
para todo o universo da marca. O que importa é que o consumidor perceba que essa expe-
riência faz parte de um todo – e isso representa uma nova forma de pensar em marketing.
Para estabelecer uma experiência contínua do cliente com a marca, é preciso fazer com 
que os canais da empresa “conversem”.
A loja virtual deve saber qual foi a experiência do cliente na página da loja no Facebook; 
a central telefônica de vendas precisa saber quais foram as últimas compras realizadas 
por meio do app no smartphone; o e-mail marketing deve identificar quais produtos 
despertaram o interesse do cliente na loja física; e todos os canais precisam saber o 
nome e o histórico do cliente. Ele é único.
Mas o desafio não é novo. Afinal, adaptar-se ao que os clientes querem é algo que as 
empresas que buscam fidelizá-los e engaja-los fazem sempre. O importante é entender 
como fazer isso.
A dica é ficar atento aos dispositivos pessoais usados pelos clientes. É por meio deles 
que as marcas poderão acompanhar, conhecer e realizar os desejos contínuos dos con-
sumidores.
Omnichannel é a realização de um negócio social. Com base nele podem ser realizadas 
ações personalizadas de baixo investimento e ofertados serviços e produtos que o con-
sumidor realmente deseja, atraindo-o a todas as lojas, digitais ou físicas.
Como aplicar?
O primeiro passo para aplicar o omnichannel em uma empresa é integrar as áreas. O 
cliente pode, por exemplo, comprar na loja virtual e trocar em qualquer loja física. Para 
isso acontecer, o processo logístico deve estar integrado e os sistemas tecnológicos de-
vem permitir que isso ocorra sem complicações.
O serviço de atendimento ao cliente deve ter condições de resolver todos os problemas 
dos consumidores, independentemente da origem ou da abordagem – pode ser uma 
dúvida, uma sugestão, uma reclamação ou até mesmo um elogio.
O marketing deve ser orgânico e propor estratégias alinhadas para todos os canais, 
sempre permitindo que o cliente transite livremente entre as lojas, virtuais ou físicas. O 
sistema de gestão deve ser único e permitir que as lojas garantam a sinergia das infor-
mações. Isso inclui preços, estoque, contabilidade e tudo mais.
A área administrativa e financeira deve estar preparada para atuar em todas as movi-
mentações entre as lojas. O núcleo de suprimentos deve ser muito ágil, possibilitando 
o fornecimento de produtos adequadamente para toda a cadeia de lojas, sejam elas 
físicas ou online.
Fonte: Sebrae ([2018], on-line)1.
MATERIAL COMPLEMENTAR
No Paraná, uma rede de supermercados que trabalha de forma colaborativa 
exemplifi ca o ganho de sinergia que pode advir dessa confi guração. Conheça a história 
da Rede Bom Dia de supermercados no link a seguir.
Web: <http://supermercadosbomdia.com.br/institucional>.
Linhas de Wellington (2012)
Sinopse: em 1810, quando Napoleão Bonaparte invade Portugal, as tropas 
lideradas pelo General Wellington (John Malkovich) arquitetam um plano 
para derrotar o inimigo: � ngir a rendição para atrair os franceses às terras de 
Lisboa e assim cercá-los entre as fortalezas do local. Faz parte da estratégia 
retirar toda a comida e água na região, para ter certeza de que eles não 
poderão sobreviver. Isto também implica evacuar por completo a população 
local. “Linhas de Wellington” mostra este êxodo forçado dos portugueses, ora 
corajosos e cheios de esperança, ora satisfazendo seus instintos da maneira 
mais amoral e desumana.
Comentário: Napoleão, segundo alguns autores, tinha o livro “A Arte da 
Guerra” como livro de cabeceira. Os ensinamentos desse livro guiaram muitas 
vitórias de Napoleão. Contudo, seus inimigos também usaram suas mesmas 
táticas para derrotá-lo.
Gestão de logística, distribuição e trade marketing (2011)
Fernando Saba Arbache et al.
Editora: FGV
Sinopse: este livro tem como propósito apresentar os principais conceitos 
teóricos, ferramentas de apoio e exemplos de empresas líderes na área de 
logística, distribuição e trade marketing, servindo como referência para a 
análise de como otimizar a produtividade e a lucratividade das empresas 
dos mais variados ramos de atuação no atual contexto dos negócios.
REFERÊNCIAS
205
ARBACHE, F. S. et al. Gestão de Logística, Distribuição e Trade Marketing. 4. ed. 
São Paulo: FGV, 2011.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2011.
BRASIL, C.; PANSONATO, R. Logística dos canais de distribuição. Curitiba: Intersa-
beres, 2018.
CHURCHILL, JUNIOR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São 
Paulo: Saraiva, 2010.
COUGHLAN, A. T. et al. Canais de Marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2012.
GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri: Manole, 
2013.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem 
logística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2015 [acervo pessoal].
ROCHA, M. A.; SOUSA, J. Marketing em tempos modernos: Canais de distribuição 
e geomarketing. São Paulo: Saraiva, 2007.
SANTOS, A. Centros de distribuição como vantagem competitiva. Revista de Ciên-
cias Gerenciais, v. 10, n. 12, p. 34-40, 2015.
TELLES, R; STREHLAU, V. I. Canais de Marketing e Distribuição: conceitos, estraté-
gias, gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006.
REFERÊNCIA ON-LINE
1 Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/integre-seus-canais-
-de-vendas-a-partir-do-conceito-de-omni-channel,87426f65a8f3a410VgnVCM-
2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 21 ago. 2018.
REFERÊNCIAS
GABARITOGABARITO
1. D.
2. E.
3. D.
4. C.
5. A.
CONCLUSÃO
207
Caro(a) aluno(a), esperamos ter contribuído com conhecimentos, com a sua forma-
ção acadêmica, a sua atuação no mercado de trabalho ou com o gerenciamento da 
sua própria organização.
Enfatizou-se que as organizações são um conjunto de recursos tangíveis, intangíveis 
e humanos, interdependentes e integrados, que precisam ser orientados por um ou 
mais objetivos. A Controladoria é uma ciência multidisciplinar em construção que 
colabora para organização atingir os seus objetivos em curto, médio e longo prazos.
Verificou-se que o planejamento estratégico e o planejamento operacional de-
vem ser consonantes à missão, à visão e aos valores. Além disso, a missão, a visão 
e os valores colaboram para a disseminação dos objetivos da organização aos seus 
funcionários e demais stakeholders.
Foi visto que o orçamento é uma previsão anual das entradas e saídas de recursos 
da organização, produzido em bases sistemáticas e mediante capacidades reais da 
empresa. A descentralização pode corroborar para a qualidade das tomadas de de-
cisão, contudo, ela demanda indicadores adicionais para mensurar o desempenho 
dos responsáveis pela gestão.
A Governança Corporativa, os controles internos e o gerenciamento de riscos são 
funções e modelos de gestão que corroboram para a organização atingir os seus 
objetivos, utilizando os recursos tangíveis, intangíveis e humanos com responsa-
bilidade. Nada obstante, você constatou a importância de congregar informações 
financeiras e não financeiras para subsidiar as tomadas de decisão dos gestores.
A Controladoria é capaz de proporcionar mudanças estratégicas e identificar novas 
formas de criar valor nas organizações. Por meio do assessoramento de informa-
ções, ela pode corroborar para o alinhamento dos objetivos estratégicos e das ativi-
dades da organização.
Desejamos boa sorte, muita saúde e sucesso para a conclusão de sua jornada aca-
dêmica!
CONCLUSÃO
ANOTAÇÕES