desafios da gestao puplica

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INOVAÇÃO 
NO SETOR 
PÚBLICO
Vinícius de Vargas 
Bacichetto 
Revisão técnica:
Luciana Bernadete de Oliveira
Graduada em Ciências Políticas e Econômicas
Especialista em Administração Financeira 
Mestre em Desenvolvimento Regional
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147
B125i Bacichetto, Vinícius de Vargas.
Inovação no setor público / Vinícius de Vargas Bacichetto, 
Vanessa Ramos Teixeira; [ revisão técnica: Luciana 
Bernadete de Oliveira]. – Porto Alegre: SAGAH, 2018.
190 p. : il. ; 22,5 cm.
ISBN 978-85-9502-291-1
1. Inovação. 2. Gestão Pública. I. Teixeira, Vanessa 
Ramos. II. Título.
CDU 351.72
02914_Inovacoes_Setor_Publico_Livro.indb 2 11/01/2018 14:24:06
Desa� os contemporâneos 
da gestão pública
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Elencar os modelos de administração pública e suas características.
 Averiguar os fatores que encaminharam para a modernização da
gestão pública.
 Analisar os desa� os da nova administração pública.
Introdução
Na conjuntura atual em que vivemos, todas as organizações, seja ela 
privada ou pública, passam por mudanças. As evoluções que ocorrem no 
tempo e no espaço tornam obrigatórias as transformações em todos os 
âmbitos. A sociedade muda, as pessoas mudam, a tecnologia se reinventa, 
a cultura se altera, as gerações se modificam, a forma de pensar e agir 
passam por metamorfoses e as instituições devem acompanhar essas 
mudanças. Desde que o mundo é mundo, as mudanças acontecem. 
Dessa forma, as administrações e organizações não poderiam deixar 
por menos. São obrigadas a se adaptarem a essas mudanças nacionais, 
globais e reais. A não adaptação leva à sucumbência de uma instituição. 
Ou você se moderniza e se adapta ou você será esmigalhado como uma 
turbina de avião a todo vapor.
Neste capítulo, vamos compreender melhor a importância e a origem 
dessas mudanças no movimento de atualização do Estado e da máquina 
pública. É necessário façamos uma caminhada pela história para compre-
endermos por que e como se desenvolveu o modelo atual de administrar. 
Modelos de gestão pública na história
Com o passar do tempo, a administração pública sofreu inúmeras interferên-
cias das mudanças globais e locais de administrar. Se pegarmos a história 
da própria Administração, verifi ca-se que ela, como ciência, sofreu diversas 
adaptações no formato e na ação de gerir e coordenar as atividades. Surgiram 
teorias como: clássica, científi ca, relações humanas, burocrática, sistêmica, 
contingencial e outras. Todas essas teorias buscavam resolver problemas e 
confl itos de gestão que não tinham sido resolvidas ou abordadas nas teorias 
aplicadas até então.
Para a administração pública, não foi e não é muito diferente. Alguns dos 
modelos de Administração aplicados para o setor público foram surgindo e 
tinham como desejo a análise dos pontos positivos e negativos, bem como o 
aperfeiçoamento da gestão pública.
O aparecimento de um Estado moderno, que foi criado para poder organizar 
a vida social, acabou trazendo consigo modelos marcantes na história do Brasil. 
A trajetória de evolução da Administração passou pelo modelo patrimonialista 
que perdurou do século XIX até o final do século XX. Após, surgiu o modelo 
burocrático, estudado por Weber. Esse modelo praticamente dominou o século 
XX. No final do século XX, a Administração do setor público substitui esse 
modelo pelo gerencial.
Modelo patrimonialista
No período colonial, o Brasil caracterizava-se com um poder centralizador, na 
fi gura de um rei e de seus conselheiros. O Estado, na época, não tinha todo o 
aparato legal e normativo que defendia os direitos de uma sociedade nem dava 
a proteção necessária para se viver. Também não era organizado como um 
ente público, uma vez que não se tinham as atribuições e responsabilidades do 
Estado, não existia a hierarquia e tampouco políticas públicas que pudessem 
conceder o mínimo de dignidade aos cidadãos. Era um Estado que tinha no 
cerne de sua “administração” a recente história do fi m da escravidão, bem 
como uma economia agrícola.
Naquela época, as esferas política e econômica se mesclavam, transfor-
mando a busca pelo poder mais em propriedade do que dever de agir pelo 
coletivo. Assim, essa relação de poder era dada pelo patrimônio que se tinha.
A principal característica desse modelo passa pela quantidade de bens que 
se tinha e também pela não separação ou definição do que era público e do 
Desafios contemporâneos da gestão pública2
que era privado em um sistema de governo. Dessa forma, o Estado passava a 
ser “propriedade” de um governante, na época, um monarca.
Nessa ideia de que o privado e o público se confundiam, o monarca utilizava 
os recursos pessoais e os recursos públicos para gastos pessoais e atendimento 
de sua necessidade, como a compra de roupas ou a construção de um prédio 
público. 
Esse modelo de Estado tinha como base dois pilares: 
  a captura por interesses privados que se dava tanto internamente como 
externamente; 
  a inexistência de regras universais, assim, as situações causais e per-
sonalistas eram predominantes.
Se não bastasse a confusão de entendimento patrimonial ocorrida no Brasil 
Colônia, esse mesmo pensamento se perpetuou ao longo do tempo. A história 
nos mostra que por muitos anos o Estado estava a serviço da minoria, ou seja, 
da elite dominante e de pequenos grupos com tendências liberais. O espaço 
público era utilizado como forma de obter benefícios próprios, um espaço 
onde o indivíduo e o coletivo se fundiam, porém surgiam, ainda, as relações 
especiais de clientelismo.
Você sabe o que significa clientelismo?
O clientelismo tem o mesmo sentido de cliente. No marketing, o clientelismo é a 
relação que acontece entre vendedor e cliente, ou seja, uma troca. A relação de troca 
está vinculada com a entrega de um produto ou serviço. Em contrapartida, o vendedor 
recebe algo de valor. Nos tempos modernos, a troca se dá, na maioria das transações, 
entre produto ou serviço por dinheiro. Porém, no passado, a troca se dava por produtos 
similares ou conforme a necessidade das pessoas que negociavam.
Outro poder que, na época, utilizava muito a estrutura do Poder Público 
para interesses particulares era o militar. De certa forma, essa mistura ou 
confusão que se tinha ocorreu por não haver nenhuma delimitação imposta 
pelo próprio Estado. Assim, tudo era permitido!
Esses fatos caracterizam e conceituam o modelo patrimonialista de ser. 
Dessa forma, o modelo patrimonialista nada mais é do que a personalização 
3Desafios contemporâneos da gestão pública
dos bens públicos demonstrada pela fragilidade do próprio Estado, do uso do 
poder autocrático, do clientelismo, da corrupção, do nepotismo, entre outros. 
Além disso, a falta de uma estrutura administrativa abria possibilidade de o 
“senhor”, com seu autoritarismo, formar sua equipe com os súditos escolhidos.
Guerreiro-Ramos (1983) diz que o patrimonialismo representa uma cultura 
de posse daquilo que é público (recursos, poder, benefícios, bens e outros). 
No Brasil, esse perfil ainda se faz presente quando ouvimos falar do famoso 
“jeitinho brasileiro”, que deriva da forma mais educada e cordial da expressão: 
“Você sabe com quem está falando?”. Outras manifestações também podem ser 
vistas, como as facilidades de atendimento a alguns indivíduos e a permissão 
de burlar a lei. 
Mesmo esse modelo tendo sido iniciado na época do Brasil Colônia, alguns 
traços e vícios se perpetuaram até os dias atuais: a centralização, o sistema 
de privilégios, o atendimento às necessidades da coletividade como foco 
secundário e os interesses partidários como foco primário.
Modelo burocrático de Max Weber
Weber, o teorista da burocracia, defi niu também o conceito do modelo pa-
trimonialista como sendo a forma de apropriação da coisa pública. Porém, 
com a ideia de contrapor a teoria de um Estado desorganizado e sem padrão, 
quebrando o sistema nepotista ede corrupção, Weber criou a teoria burocrática.
Assim, se inicia a fase de um Estado mais racional, em que o liberalismo 
vence o absolutismo do poder centralizador. Ele enfatizava a necessidade de 
uma Administração que exercesse o poder de controlar, administrar e padro-
nizar normas e procedimentos que pudesse auxiliar e agilizar o andamento das 
atividades. A ideia era, por base desses princípios básicos, barrar o clientelismo 
e o próprio modelo patrimonialista, resultando no aumento significativo da 
eficiência organizacional do Estado. Os controles administrativos deveriam 
ser rígidos e impessoais. Por esse motivo, as admissões de pessoal, as con-
tratações diversas e o atendimento ao público, pelo controle administrativo, 
evitaria a corrupção.
O modelo burocrático de Weber realizou grandes movimentos na adminis-
tração pública e Privada e no terceiro setor no século XX. Por outro lado, esse 
tipo de modelo já era bastante utilizado na Europa desde meados do século XVI.
A adoção se deu pela necessidade da divisão de trabalho, vista como fator 
econômico, inclusive, a separação das atividades, do planejamento e da própria 
Desafios contemporâneos da gestão pública4
execução das ações administrativas. Trouxe com essas teorias a distinção entre 
administração pública e política, em que a política era responsável por traçar 
as metas e diretrizes de ação, e a administração pública era a ferramenta que 
exteriorizaria essas metas (planejamento).
Junto com a teoria weberiana veio o pensamento da expressão do poder, 
contrária à do patrimonialismo. Weber dizia que o poder não deveria emanar 
das pessoas, mas, sim, das normas e instituições formalmente constituídas, e 
não de um perfil ou tradicionalismo, dando um novo significado às instituições 
sociais de diferentes civilizações.
Para Weber, a sua teoria era definida como um corpo técnico-administra-
tivo, que era composto por profissionais capacitados ao exercício da função e 
selecionados por critérios objetivos e racionais, em que cada um desempenhava 
uma importante função dentro do sistema.
O modelo era caracterizado como previsível e tornava a organização um 
alto nível de prestação de serviço, pois, por excelência, as normas traçavam 
cada ação, processo, ferramenta e matéria-prima necessária para obter o resul-
tado desejado. Os processos eram descritos nos mínimos detalhes, tornando 
impossível a liberdade e a flexibilidade da ação de qualquer agente.
Você já parou para pensar que esse modelo burocrático é um tanto quanto contra-
ditório? Perceba que o modelo burocrático veio para traçar regras, padronizar ações, 
detalhar atividades buscando a eficiência do Poder Público e segurar a corrupção. 
Porém, ao mesmo tempo em que as normas passam a ser fio condutor de execução 
da administração pública, acabam gerando uma enorme quantidade de papeis para 
deixar tudo formalizado, além do apego às normas, que traz como resultado uma 
atuação pública mais lenta e ineficiente.
É claro que o modelo apresentado trazia pontos positivos e pontos negativos. 
O Quadro 1 apresenta esses pontos contraditórios, em que as características 
do modelo seriam os pontos favoráveis à sua aplicação e as disfunções, os 
pontos menos favoráveis.
5Desafios contemporâneos da gestão pública
Fonte: Chiavenato (2004, p. 269).
Características da burocracia Disfunções da burocracia
Caráter legal das normas Internalização das normas
Caráter formal das comunicações Excesso de formalismo e papelório
Divisão do trabalho Resistência às mudanças
Impessoalidade no relacionamento Despersonalização no relacionamento
Hierarquização da autoridade Categorização nas decisões
Rotinas e procedimentos Superconformidade às rotinas
Competência técnica e mérito Bitolamento e miopia
Especialização da administração Exibição de sinais de autoridade
Profissionalização dos ocupantes Dificuldades com os clientes
Previsibilidade do comportamento Imprevisibilidade do 
comportamento
Quadro 1. As características e as disfunções da burocracia
No Brasil, o modelo foi aplicado nos anos 1930. O marco da aplicação 
desse modelo teórico foi com a criação do Departamento Administrativo do 
Serviço Público, que veio para modernizar os processos e seguir os padrões 
de administração.
Como crítica ao modelo de Weber, surge o apego demasiado às normas 
existentes, trazendo uma ineficiência do desempenho das ações de governo 
ou de administração pelo fato de existir um excesso de formalidade e de 
papel, bem como a demora na mudança e a dificuldade de atender ao cole-
tivo. Também traz a posição de uma falta de questionamento sobre os reais 
resultados, justamente pelo apego da formalidade, dando mais ênfase aos 
meios do que aos fins.
Outra crítica ao modelo é que ele é incapaz de tomar decisões rápidas, logo, 
se torna inviável o atendimento ágil, uma das maiores reclamações, que os 
cidadãos fazem há anos. Tampouco ele é um modelo que agiliza a adaptação 
e a transformação social e de globalização, pois essas mudanças são barradas 
pelas incontáveis regras e normas que devem ser reavaliadas e ajustadas às 
novas realidades.
Desafios contemporâneos da gestão pública6
Modelo gerencial
Após transcorridos anos com o modelo patrimonialista e de burocratização 
do Estado, surge um modelo mais moderno e fl exível. Ele surge como uma 
forma de remédio que ameniza o desgaste ocorrido no passado.
Pode-se dizer que o modelo gerencial apareceu em meados do século XX 
e veio para inserir na administração pública conceitos e princípios que sempre 
existiram na Administração Privada, porém que não haviam sido apresentados 
nos modelos anteriores.
A administração pública gerencial teve início na Grã-Bretanha e nos 
Estados Unidos, por meio da busca de um novo governo. Os precursores 
que iniciaram esta caminhada foram Margaret Thatcher e Ronald Reagan. 
Os pontos norteadores foram o corte de custos e a melhoria na eficiência 
pública. Para conseguir praticar esses pensamentos, foram adotadas políticas 
de reestruturação administrativa, liberação econômica, reforma tributária, 
privatizações e outras. Tais ações mostraram a intenção de um Estado mínimo, 
ou seja, que pouco pudesse ou houvesse a interferência estatal na sociedade.
A nova gestão pública, do inglês New Public Management, ou admi-
nistração gerencial é uma fase que surge no pós-burocrático. Sua ideia é 
estruturar a administração pública seguindo os vértices da eficiência, da 
eficácia e da competitividade, vencendo a crise da burocracia e da falta de 
adaptação do Estado.
No modelo gerencial é que se encontra uma nova forma de gerir. Ele pri-
vilegia a organização por meio dos resultados que ela entrega, gerenciando 
os recursos humanos, financeiros, de sistema, etc.
Mesmo surgindo um modelo muito mais similar aos modelos da iniciativa 
privada, ele manteve algumas características da burocracia, como a forma de 
seleção das pessoas que iriam trabalhar no setor público, uma forma rígida e 
cheia de critérios por mérito. Continuaram, ainda, as formas bem estruturadas 
das definições salarias e de carreira.
Outro conceito que surge nessa fase é referente ao cidadão. Esse modelo 
importou para o setor público o cidadão como cliente, ou seja, aquele que 
demanda um serviço e, por isso, deve ser bem atendido e receber serviços 
de qualidade.
7Desafios contemporâneos da gestão pública
O Quadro 2 apresenta algumas iniciativas que foram trazidas pelos pre-
cursores desse movimento de Estado mínimo. 
País Iniciativa
Grã-Betanha Redução de custos por meio de privatizações 
e racionalizando os órgãos públicos
Melhoria da eficiência por meio da conscientização 
do uso do recurso público e sistema de informática
Desconcentração da máquina pública
Divulgação pública de metas, padrões 
de serviço e responsáveis
Estados Unidos Instalação da NPR – Revisão Nacional de Performance
Melhoria no desempenho de governança
Gestão por resultados
Integração de sistemas que envolvia programas e custos
Reforma das leis que tratavamsobre contabilidade, 
fiscalização, tecnologia, orçamento e resultados
Nova Zelândia Redução de custos por enxugamento da máquina pública
Transferências de atividades para cooperação pública 
Redução dos monopólios
Contratualização e igualdade do Mercado 
de trabalho, entre público e privado
Austrália Criação da carreira de administrador
Política de carreira
Consciência de custos
Autonomia para agências públicas
Quadro 2. Iniciativas da gestão por gerenciamento
(Continua)
Desafios contemporâneos da gestão pública8
Diante do exposto, o gerenciamento das ações administrativas trouxe alguns 
benefícios, pois promoveu a análise das reais atribuições do Estado, buscando 
atender e executar os princípios da eficiência, da eficácia e da competitividade.
Modelo de gestão estratégica
É a réplica da ferramenta utilizada na iniciativa privada. Esse modelo apre-
senta a ideia de utilização das ferramentas estratégicas, como o mapeamento 
de processos, as análises dos ambientes internos e externos e o levantamento 
dos pontos fortes e fracos.
A análise SWOT apresenta os pontos que devem ser melhorados (falhas ou 
dificuldades) e os pontos que devem ser mantidos. Com o levantamento desses 
fatores, é possível traçar o plano de ação para sanar tais dificuldades e eleger 
indicadores para acompanhar o andamento do processo e seus resultados. 
Segundo Gutierrez (1995), descentralizar o poder é a principal característica 
abordada no modelo de gestão estratégica. Uma vez que o plano de ação indica 
os responsáveis por cada atividade, dando prazo de finalização e uma projeção 
de custo para o desenvolvimento.
Fonte: Adaptada de Martins e Marini (2010).
País Iniciativa
França Realização de contratos com estabelecimentos públicos
Descentralização, transferências de atividades e 
recursos aos níveis inferiores de subnacionais
Descentralização de atividades com 
transferências de recursos e competências aos 
níveis internos da administração central
Centros de responsabilidades, projetos 
e programas de qualidade
Chile Contratualização
Orçamento baseado em resultados
Quadro 2. Iniciativas da gestão por gerenciamento
(Continuação)
9Desafios contemporâneos da gestão pública
A análise interna e externa da matriz SWOT analisa os pontos forte e os pontos fracos 
da organização. A sigla SWOT se origina das palavras em inglês: strengths (força), 
weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Além disso, 
forças e fraquezas são pontos internos de avaliação e ameaças e oportunidades são 
pontos externos de organização.
Também é importante ressaltar as diversas participações que esse modelo 
requer, quanto maior o número de envolvidos, melhor para os resultados da 
Administração. Além disso, não se pode esquecer que o planejamento estra-
tégico traça plano de ações de médio e longo prazo, trazendo um caminho por 
onde se deve andar e podendo “enxergar” o futuro da administração pública. 
Modelo societal
O societalismo é um modelo mais voltado para a realidade brasileira. Se caracte-
riza como uma forma de administração pública mais ambiciosa que as anteriores 
citadas. Os processos que envolveram este tipo de administração foram emer-
gentes dos movimentos sindicais, partidários e de órgãos não governamentais. 
Aqui, apresenta o próprio questionamento de público como sinônimo de estatal, 
além de um debate sobre as questões de cunho político nacional.
No Brasil, existe um encontro anual de pesquisadores em gestão social. Esse encontro 
reúne pesquisadores, estudantes, profissionais e diferentes pares da sociedade. Eles 
buscam apresentar e conhecer as formas de gestão dialogada, mobilizadora e de 
inclusão. Eles estudam exatamente os movimentos sociais, as participações, o poder e os 
conflitos. Além disso, buscam integrar as conexões com parcerias, redes e cooperações, 
tanto local quanto não local.
A administração societal se baseia em quatro linhas de pensamento: visão 
alternativa do desenvolvimento; ideia de participação e deliberação da demo-
cracia vinculada à gestão social; reinvenção político-institucional; e perfil do 
Desafios contemporâneos da gestão pública10
gestor público. Claro que as linhas traçadas convidam a uma ampliação da par-
ticipação da sociedade, em que os temas abordados devem ser profundamente 
avaliados e debatidos com a maior participação possível. Essas participações 
poderiam ser representadas por comissões e conselhos.
Além disso, esse modelo não exclui a capacidade do gestor público em 
relação à formação técnica e suas competências políticas, no entanto, novas 
habilidades devem ser desenvolvidas para que se tenha uma efetiva participação 
e um resultado do gestor.
Por fim, a relação com o Estado é o tema de estudo do modelo societal, 
que busca inserir, na gestão, os segmentos populares nas atividades públicas, 
bem como as formas de ampliação do coletivo no cotidiano público. 
Do conceito aos fatores que impulsionaram 
a modernização da administração pública
O que é modernização?
Globalização, modernidade e modernização se encontram no rol de palavras 
que superam o conhecimento e passam a estar nos vocabulários das mais 
diferentes áreas nos últimos tempos, inclusive na área pública. A modernização 
e a modernidade surgiram após a grande Revolução Industrial iniciada na 
Inglaterra e na França. Uma revolução completou a outra, pois a revolução 
da Inglaterra forneceu um modelo econômico para a visão da inovação nos 
meios produtivos, já a francesa contribuiu para o desenvolvimento dos modelos 
políticos e ideológicos da modernização.
A ótica territorial da modernização apresenta duas vertentes de pensamento. 
O primeiro é relacionado às questões de estrutura e conjuntura econômica, 
às técnicas e às formas de produção existentes. O segundo ponto é de cunho 
político e ideológico. Dessa forma, pode-se chegar à conclusão de que a mo-
dernização é relacionada à teoria da sociedade industrial.
Assim, o conceito de modernização está amplamente abrangente, pois 
envolve todos os atos de melhoria nas diversas áreas de atuação social e do 
próprio Estado, como industrial, cultural, de valores sociais, territoriais, de 
processos, de gerência, de sistema de transporte, de lugares e de velocidade 
da informação, por exemplo.
A modernização é um processo natural e necessário que ocorre em diversas 
áreas da sociedade. Ela ocorre em áreas como educação, saúde, produção, finan-
ceiro, construção, contábil e outras. Se pegarmos o processo de modernização 
11Desafios contemporâneos da gestão pública
da educação, entramos no âmbito do processo de ensino-aprendizagem. Esse 
processo, inicialmente, era dado pela figura do professor em sala de aula, em 
que ele passava o conteúdo no quadro e os alunos copiavam. Havia a aplicação 
de exercícios, que replicava o conteúdo passado pelo professor. Com o passar 
dos anos, esse processo de ensino-aprendizado precisou ser melhorado e 
qualificado. Hoje, existem inúmeras metodologias que são aplicadas em sala 
de aula, tentando evitar o uso de um quadro, fazendo com que o aluno aprenda 
por meios práticos e autônomos. O professor passa a ter a figura de um inter-
mediador, de um orientador, mas não mais aquele que detém o conhecimento.
Igualmente, o Estado precisa se modernizar. Esse processo é de suma 
importância para o desenvolvimento social, cultural e de valores éticos da 
boa administração.
Mas você sabe o que é modernizar? Qual o seu significado?
A modernização é a intervenção nos processos de agir, seja em um pro-
cesso produtivo, seja na reformulação de um produto, ou seja, na inovação de 
pensamento. Modernizar é uma forma de atualizar.
Quanto à modernização, esta entra no campo da Administração e recebe 
um significado um pouco diferente. É um conjunto de ações que se utiliza 
das ferramentas administrativas para proporcionar a melhoria de algo. Dessa 
forma, insere-se aqui a coordenação, o uso de tecnologias da informação, as 
revisões das etapas, a racionalização de processo,a gestão do conhecimento, 
a mudança e a melhoria nos arranjos físicos, a proposta de qualificação de 
pessoas e o aumento da transparência no processo de prestação de contas.
Destaca-se que modernização recai sobre a necessidade de fazer reformas 
administrativas, pois seu foco de atuação está no reconhecimento dos proces-
sos e na busca de agilizar e reduzir os fluxos de trabalho e de atendimento. 
Porém, junto com esse processo, é necessário que haja uma análise sobre o 
funcionamento da máquina pública e sua estrutura.
Agora, até mesmo a modernização é foco de críticas, uma vez que ela 
é altamente disseminada como um fator positivo para o desenvolvimento 
social e organizacional. No entanto, alguns autores questionam se essa 
normalidade do que é modernização é tão tranquila quanto a forma como 
é feita ou produzida.
O desenvolvimento de um plano de modernização, como regra geral de 
evolução, não conseguiu cumprir 100% de suas ideias, pois muito se fala da 
própria forma de democracia. As questões de reserva social e individual, o 
papel do Estado perante a coletividade e os grupos que sofrem maior coação 
se posicionam opostos à modernização versus democracia.
Desafios contemporâneos da gestão pública12
Para que modernizar?
Essa pergunta parece ser um pouco óbvia, não? Pois bem, a resposta imediata 
que você daria poderia ser aquela que justifi camos anteriormente. No entanto, 
essa pergunta pode ser bem mais pertinente, tendo em vista que a resposta 
não seria tão óbvia assim.
No pensamento da modernização ou do ato de tornar moderno só cabe 
duas ideias centrais de sociedade. Uma é a sociedade tradicional e a outra é 
a sociedade moderna. Cada uma delas têm uma forma de organização social, 
econômica, religiosa e política.
Os dois modelos de sociedade aplicam a ideia de que a sociedade tradicional 
é o início e a sociedade moderna é o ponto de chegada de qualquer tipo de grupo. 
Alguns autores afirmam que a sociedade moderna é toda aquela que existiu 
antes da Revolução Industrial. Outros dizem que toda sociedade das épocas 
anteriores e as do mundo contemporâneo, que não mudaram principalmente na 
característica técnica, ainda são consideradas como sociedades tradicionais. 
Também existem aqueles que dizem que, independentemente de a sociedade 
ser chamada de tradicional ou contemporânea, essas denominações são dadas 
simplesmente para o registro temporal e histórico, pois, no fim, todas elas têm 
o mesmo estado, o estado de evolução social e econômico.
A modernização propriamente dita deve transformar a sociedade. Uma vez 
que esse conceito não se concretiza, ele deixa de cumprir o seu real papel, que 
é o desenvolvimento, seja ele administrativo ou social, passando por conceitos 
vazios e sem significado algum.
Simplesmente inserir tecnologia ou informatização nos processos ou fazer 
análises de processos não são sinônimos de modernização. Seu impacto tem 
que ser muito maior que uma pequena mudança que muito rapidamente poderá 
ser desfeita.
A modernização passa por um processo doloroso e de glória. Ela precisa 
ser desmontada para ser reconstruída e entendida como algo inovador. É 
um processo criativo de evitar um desmonte total do sistema administrativo 
e político, pois este deve ser reformulado trazendo inovações nas áreas de 
atuação. Por si só, é um processo dinâmico, de colocar e apresentar mudanças 
desde as mais simples até as mais radicais.
Além das ideias apresentadas no modelo gerencial, de redução de despe-
sas e descentralização das atividades, é necessário que haja uma mudança 
social, cultural, ética e política do pensamento sobre a modernização e sobre 
a administração pública em um contexto geral.
13Desafios contemporâneos da gestão pública
Há três linhas de raciocínio que poderiam ser caminhos para uma moder-
nização no sistema público ainda mais eficiente:
a) Política: a política é o fio que liga o Estado e o cidadão. Nesse aspecto, 
a administração pública tem que se voltar muito mais para o cidadão, 
enxergar o cidadão como usuário do serviço público e, também, como 
contribuinte que diariamente paga seus impostos para manter uma 
estrutura que deveria trabalhar para o bem social e para as demandas 
do povo. Além disso, ampliar a participação do povo nas decisões e 
agilizar a tomada de decisão governamental é de suma importância 
para gerar credibilidade ao sistema. Ainda, deve melhorar o sistema 
de informação e transparência, ampliar a rede de serviços públicos, 
atentar para os mais necessitados e dar oportunidade iguais a todos.
b) Ética: a ética é o conjunto de valores universais que a sociedade carrega 
consigo. Além disso, os valores morais e sociais também são importantes 
neste aspecto. Agora, muito mais do que isso, é reconhecer o número de 
pessoas que passam necessidades e utilizar os recursos de acordo com a 
proporção ou o levantamento, evitando a utilização indevida do recurso. 
No Chile, por exemplo, é considerado um ato grave o esbanjamento 
ou a utilização ineficaz de recursos, levando em consideração que a 
cada um chileno existem dois chilenos e meio que vivem na pobreza.
c) Econômica: a modernização tem que trazer ao cidadão retorno no 
sistema econômico. A produtividade no setor público pode ser consi-
derada um fator competitivo. A competitividade gera riqueza e desen-
volvimento, além de dar um significado de sua função estatal a todos.
Dessa forma, percebe-se que a modernização não deve ser realizada sim-
plesmente para cumprir protocolo das mudanças sociais, mas tem que criar 
um impacto social importante de reconhecimento dessa mudança pela própria 
sociedade e para o setor privado. A modernização deve dar respostas ao 
solicitado; deve ser proativa, e não reativa.
Identificação dos fatores de incentivo 
à modernização e barreiras enfrentadas
 Alguns dos fatores de mudanças que incentivaram a transformação dos 
modelos anteriores para a modernização do Estado estão na Constituição.
Com o advento da Constituição Federal de 1988, alterações foram iniciadas. 
Uma delas é a profissionalização da burocracia que se deu com o início do 
Desafios contemporâneos da gestão pública14
concurso público, em que se traça as principais características dos ocupantes 
do cargo e quais as responsabilidades necessárias para a sua ocupação.
O segundo ponto é a definição de ferramentas de controle e publicação. 
Claro que um leva ao outro, mas o controle leva à busca da execução quase 
perfeita, seja ela de obras e serviços ou de processo administrativo. O controle 
reforça a necessidade de agir de acordo com a lei sem tentar burlar o sistema, 
além disso, a publicidade das informações, dadas pelos órgãos públicos, 
também abre caminhos para uma participação maior da sociedade no quesito 
de fiscalização dos atos administrativos e financeiros do ente público.
Por fim, o terceiro ponto: a descentralização das políticas públicas. Por esse 
meio, as políticas públicas poderiam ser elaboradas por pessoas especializadas 
nas áreas, agilizando sua elaboração e controlando, mais diretamente, sua 
execução. Entretanto, isso não trouxe mudanças tão rápidas na administração 
pública ao longo do tempo.
Pela lentidão da mudança no âmbito público, é contraditório falar em 
modernização. É um grande desafio para os governos, não só no Brasil, mas 
em muitos outros países, enfrentar ideias e valores tradicionais impostas pela 
história e mácula da administração pública.
Um dos fatores que motivaram a modernização no setor é a prestação de 
serviços públicos. Os cidadãos estão cada vez mais exigentes. Os Estados 
Unidos, por exemplo, implementaram a modernização nesse tipo de processo, 
pois o reconhecimento da população em relação à vontade de melhoria do 
Estado deve ser visto por cada cidadão. Dessa forma, incrementar a estrutura 
com aprimoramento do funcionamento dos serviços é importantíssimo.
Outro fator é a burocratização. Governos devem agilizar seus processos de 
atendimento, dando um feedback ao cidadão o mais rápido possível,e nunca 
deixar o contribuinte sem resposta. A burocracia deve agilizar na resolução 
de conflitos que não exijam uma personificação para o tema. É como se fosse 
um esquema de perguntas que pudesse resultar em uma resposta única ou 
padronizada.
Definir uma estrutura administrativa, em que o profissionalismo seja pre-
dominante, faz com que o amadorismo seja deixado de lado ou, pelo menos, 
em um nível menor do que antigamente. A estruturação, além de desenhar a 
hierarquia do ente público, delimita as responsabilidades e atribuições para 
cada área ou setor que o compõem, deixando clara a atuação dos setores 
individualizados, bem como a hierarquização do poder.
A busca pela informação completa e correta, passa por um sistema de 
informação interligado e em tempo real, para tomada de decisões mais ágeis 
e assertivas. No mundo cada vez mais rápido, onde a tecnologia vai aboca-
15Desafios contemporâneos da gestão pública
nhando parte das atividades, não se pode perder tempo em buscar informações 
ou tê-las. Por sinal, o que mais se tem na atualidade é informação. Quando 
direcionamos essas informações para um sistema, ele traduz esses dados e 
subsídios, já inseridos anteriormente, e indica soluções para o gestor, que 
auxiliará na adaptação e agilidade de resolução dos problemas na comunidade.
A participação ativa do cidadão nos espaços públicos, dada pelo governo 
brasileiro por meio da participação popular, é uma das formas de aproximar 
cidadão e Estado. Em um país que se diz democrático, não se pode esperar o 
contrário. Por esse motivo se entende que a participação social é um sinônimo 
de democratização do ambiente público e que pode dar ajuda ou subsidiar a 
decisão futura.
A modernização é tida como um dos fatores que impulsionaram a globali-
zação. O processo de globalização fez com que a iniciativa pública enxergasse 
suas metas e seus objetivos a longo prazo e de forma ampla, pois, a partir 
da globalização, as políticas públicas tiveram que ser revistas de forma com 
que sua visão local e pontual não seja mais o limite de suas ações; o agora é 
pensar no todo e principalmente nas ações exteriores, tendo em vista o cenário 
econômico e político de influência externa. Quando inseridos nesse mundo 
de acesso universal e internacional, estamos, também, mais vulneráveis. 
Isso significa que outros gestores públicos também estão de olho no que é 
feito internamente, podendo causar efeitos positivos e negativos conforme a 
deliberação tomada.
No contraponto dessa estrutura “quase que perfeita”, idealizada para os 
tempos mais modernos, estão as barreiras que impedem ou dificultam sua 
implantação. A primeira a ser destacada é exatamente a falta do senso de 
urgência em colocar em prática uma modernização eficiente e que faça o 
papel de mudança social, cultura e política.
O segundo ponto é o sindicato, que acaba se fazendo presente no setor 
público, tanto para evitar que mudanças significativas ocorram nas diversas 
áreas como, também, para que muitos representantes sindicais serem eleitos 
pelo povo para exercerem um cargo de representação no Executivo ou no 
Legislativo, fazendo com que as mudanças essenciais para um Estado mais 
ágil sejam lentamente aprovadas em razão de suas influências ideológicas.
Também não se pode confundir política com administração pública. A 
segunda depende da primeira. Nesse sentido, as mudanças ou as reformas 
administrativas não podem ser sinônimos das reformas políticas, pois são 
diferentes. Esses dois temas não podem ser colocados em uma mesma cesta 
como se fossem todos iguais. Em contrapartida, o entendimento e a consciência 
dessa modernização são importantes para o grupo político que expressará o 
Desafios contemporâneos da gestão pública16
governo, uma vez que, na maioria das vezes, a preocupação de realizar uma 
reforma administrativa ou de gestão está no pensamento de curto prazo, e não 
de longo prazo. Essas atitudes acabam por contribuir para o principal bem 
da sociedade. A ideia de que não fará mudanças para “garantir” o segundo 
mandato ainda é muito latente em países democráticos como o Brasil, pois 
os reais interesses não estão alicerçados no povo.
Uma valoração importante para o coletivo é a explicação adequada e 
convincente que objetiva uma mudança, seja de nível fraco ou forte. O povo 
quer e merece uma explicação clara dos motivos que levam às mudanças em 
um sistema de gestão público. Em hipótese alguma o povo se deixa levar por 
palavras fracas ou sem significado. Assim como é importante ter clareza 
entre política e administração pública, é necessário dar a clara realidade ao 
povo antes de iniciar um processo de modernização com grandes alterações 
de gestão e de Estado.
Diante do exposto, é possível verificar que em todo o processo de mo-
dernização existe a necessidade ímpar de buscar a identificação dos fatores 
que estão levando à necessidade primária do processo novo. Não basta ser 
uma alteração administrativa, uma intervenção em processos lentos ou uma 
melhoria no serviço público e no atendimento ao coletivo. Todos esses fatores 
precisam fazer sentido tanto para a própria administração pública quanto 
para a sociedade. Não se pode esquecer que o processo do novo tem que 
trazer inovação, tem que trazer mudanças sociais e culturais. A inovação não 
significa algo inédito, mas significa dar um novo sentido ao que já é feito. 
O seu impacto tem que ultrapassar as paredes da sede administrativa. Caso 
contrário, as consequências econômicas, por exemplo, não serão atingidas 
e tampouco reconhecidas para motivar a mudança do ambiente. As pessoas 
continuarão sem esperança, os governos permanecerão pensando no objetivo 
primário e a sociedade sofrerá e agonizará na espera de mudanças reais e 
verdadeiramente melhores.
Os desafios da administração 
pública contemporânea
Sonhos, projetos, desejos e desafi os são algumas das palavras que motivam 
o ser humano à movimentação diária. A busca pelo sonho e pelo ideal de ser 
feliz faz com que o ser humano não fi que parado no tempo e no espaço. Esse 
processo de movimentos é tão importante quanto o ar é para vida.
17Desafios contemporâneos da gestão pública
No entanto, o caminho para alcançar o almejado sai como o planejado. 
Sempre vai existir uma “pedra no caminho”, um projeto que deve ser revisto, 
uma meta que deve ser abortada, um imprevisto que revoluciona o todo e que 
acaba por protelar ou não concluir o que se deseja.
O processo de administrar funciona da mesma forma, não é por nada 
que uma das funções da Administração é controlar. O controle faz com que 
mantenhamos a meta em execução e, a qualquer momento em que se percebe 
uma dificuldade, possamos tentar resolver o quanto antes, evitando transtornos 
maiores no futuro.
Podemos dizer que o primeiro e mais importante desafio para a adminis-
tração pública é a quebra do paradigma de um modelo burocrático. Entende-se 
que o modelo, diferentemente do que pregava Weber, travou e engessou um 
pouco o setor público. Lembre-se que Weber dizia que a teoria da burocracia 
era voltada para agilizar os processos, uma vez que estaria tudo em normas 
e procedimentos. No entanto, é nítido que o apego aos formulários e às ditas 
regras trouxe o efeito contrário. Além disso, esse modelo, incrivelmente, está 
enraizado em uma grande parcela da sociedade. O brasileiro ama o Estado, 
não no sentido de sua formação ou dos representantes que ali estão, mas ama 
o Estado no sentido dos benefícios que este concede.
Assim, a administração pública deve estar atenta aos sinais de lentidão 
desse modelo, sempre procurando fortalecer a ideia de gerência e moderni-
zação do sistema público. Um modelo mais flexível que possa dar um retorno 
à sociedade mais imediatamente.
Outro ponto que se pode levantar e questionar é quanto ao desempenho do 
ente público. Aqui, não se trata simplesmente de comportamento ou produtivi-
dade, trata-se de uma relação com custos menores, com empregabilidade dos 
recursos de forma direta e eficiente,e de um melhor atendimento ao cidadão 
(cliente), que paga por seus impostos e, logo, quer receber a contrapartida do 
Estado que quase sempre se caracteriza como sendo ineficaz.
Matias-Pereira (2008) dizia que a modernização e a utilização do modelo 
gerencial afetaram muitos países e cada qual de uma forma diferente. Para o 
autor, há quatro pilares estratégicos que poderiam ser usados para o processo: 
a) Manter: o autor diz que a máquina pública não precisa ser extinta. Sua 
manutenção é essencial para a ordem jurídica, porém, realizar ajustes 
e manter o equilíbrio é interessante.
Desafios contemporâneos da gestão pública18
b) Modernizar: significa fazer as mudanças mais fundamentais no sistema, 
inclusive mudando as orientações orçamentárias de entrada de receita e 
saída de despesas. Além disso, destaca a criação de órgãos autônomos 
de gestão para agilizar a tomada de decisão e não ficar barrada por 
autorização do poder centralizado. Outro item avaliado pelo autor é o 
contrato de trabalho existente no setor público. Alguns pontos deveriam 
ser revistos e melhorados, inclusive esse tema é praticamente unânime 
para diversos autores. A maioria comenta sobre os recursos humanos, 
muitos apresentando pontos diferentes, mas sempre tendo um olhar 
para a forma como o recurso humano está disponibilizado dentro do 
sistema público.
c) Mercantilizar: inserir ferramentas e ações já utilizadas no mercado 
moderno, procurando atingir um alto índice de eficiência administrativa.
d) Minimizar: aqui cabe um pensamento sobre a redução do Estado, em 
que se torne menos pesada aos cofres públicos e seja menos interven-
tista, fazendo uso dos meios de privatização e dos contratos externos.
Ao mesmo tempo, a falta do uso integrado de um sistema informatizado 
é um desafio constante para a gestão pública. E se não bastasse a dificuldade 
própria do sistema público, outro ponto é encontrar prestadores de serviços 
que se disponibilizem a ofertar um sistema que responda em um formato 
totalmente integrado para o setor público. A grande dificuldade nesse aspecto 
é a falta de padronização entre diferentes órgãos públicos. Diferentemente do 
privado, em que geralmente se tem um sistema com ideias e princípios básicos 
de funcionamento, processo, etc., a gestão pública não se faz dessa forma. Cada 
município, por exemplo, tem leis próprias e formas de administrar diferenciadas 
que dificultam a aplicação prática. Por exemplo: a forma de remuneração de 
um servidor no Município “A” é diferente da de um servidor do Município 
“B” (cálculo de avanços, gratificações, licenças, auxílio-maternidade, licença 
para tratamento saúde e tantos outros). Dessa forma, replicar um sistema já 
em funcionamento em outro município pode dar muita dor de cabeça. Além 
do que os sistemas são quase sempre personalizados, o que demanda horas 
de trabalho, testes, alimentação de dois sistemas simultâneos, etc.
Um dos desafios mais difíceis de lidar, se não for o maior, é o orçamentário. 
Se vive em uma tendência em que a eficiência orçamentária é umas das mais 
exigidas. O ente público tem recebido cobranças do cidadão para fazer investi-
19Desafios contemporâneos da gestão pública
mentos (essa é uma cobrança permanente) na ampliação de obras, em espaços 
de lazer e na melhoria da infraestrutura escolar, hospitalar e de transporte. 
Esses são exemplos de solicitações e demandas. Todavia, se tem a cobrança 
por parte do cidadão e se tem o enxugamento do orçamento público. Eis aí 
o maior desafio: como ofertar maiores serviços com redução orçamentária? 
Destaca-se que as questões de economia pública não vêm somente da análise 
do Poder Público, que deve, sim, fazer seu papel. Os servidores e funcionários 
públicos devem também colaborar com esse movimento e a própria sociedade 
fazer a sua função, zelando pelos bens públicos e cuidando daquilo que é da 
coletividade. A conscientização é a máxima para funcionar melhor essa ideia 
de orçamento mais restrito.
A redução fiscal ficou praticamente em segundo ou terceiro plano. Como 
é possível cortar gastos e ampliar o atendimento da demanda social? Al-
guns dizem que o crescimento e o desenvolvimento do país estão barrados 
nas políticas econômicas internacionais, que seriam fatores que impedem 
o progresso e as mudanças necessárias do Brasil de forma mais rápida do 
que vem ocorrendo. Talvez seja por uma questão de que a globalização tem 
“provocado” uma estagnação em diversos países, porque do ponto de vista 
econômico ele privilegia os países mais desenvolvidos e fortes, fazendo com 
que os subdesenvolvidos fiquem à mercê da massa mais poderosa.
As provocações de desafiar o sistema público não param no orçamento, 
muito menos nas relações internacionais. Se tem, ainda, a aplicação da gestão 
do conhecimento. A gestão do conhecimento pode representar a recuperação da 
governança pública do Estado. Ela tende a ser utilizada efetivando a orientação 
para o cidadão, ou seja, resultados! Esse desafio também não parece ser muito 
fácil, pois exige uma mudança cultural e comportamental, dependendo da 
aceitação das pessoas que trabalham com os recursos e na máquina pública.
Um fato intrigante é que algumas instituições de ensino e pesquisa têm 
encontrado inúmeras iniciativas inovadoras dos governos, que melhoram a 
qualidade e a prestação do serviço público brasileiro, além de agregar valor ao 
exercício da cidadania. Essas instituições de pesquisa já detectaram mais de seis 
mil iniciativas inovadoras entre as três esferas, porém se vê pouca mobilização 
para estudar essas inovações e buscar implantar na administração pública. 
Desafios contemporâneos da gestão pública20
A consolidação do processo de governança pública perpassa a modernização 
e os desafios que os entes públicos vivenciam diariamente.
A garantia da igualdade, outro desafio encontrado, sem prestígio a indi-
víduos ou grupo específicos, é uma grande quebra de paradigmas, pois cada 
vez mais o povo vê governos dando incentivos e beneficiando empresas, já 
que estão envolvidos em jogos de interesses, e o real sentido da garantia de 
igualdade é assegurar o atendimento coletivo. Com isso, recursos financeiros 
são jogados ralo abaixo, precarizando a qualidade ao atendimento do cidadão.
Ainda nos trilhos da qualidade, deparamo-nos com a qualificação técnica 
e profissional do servidor público. Muitos buscam, apenas, a estabilidade e 
esquecem que se manter ativos intelectualmente é importante para colaborar 
com a gestão pública, afinal de contas, os problemas estarão se materializando 
dia após dia na mão de servidores e funcionários públicos. Mais importante 
ainda é a qualificação para os gestores de nível estratégico e tático. Estes, 
por sua vez, devem ter a ciência da difícil tarefa de administrar o patrimônio 
público e de que trabalhar no “achismo” não é a maneira mais profissional 
de agir, ainda mais quando seus atos são controlados por órgãos externos, 
população, legislação e outros.
Também não se pode negar que as ações em busca de vencer esses desafios 
não começaram ainda, pois a Parceria Público-Privada (PPP) já é uma forma 
de minimizar as dificuldades encontradas no setor público, em que o privado 
pode entrar como parceiro no processo de modernização e de desafios cons-
tantes para o setor público. Esse modelo é uma ferramenta inovadora, na qual 
as responsabilidades são compartilhadas entre público e privado, trazendo a 
expertise do setor privado para dentro do público. Cabe salientar que o valor 
de um contrato de PPP não pode ser inferior a R$ 20 milhões.
Assim, parece que existem bons desafios para vencer. Entretanto, o for-
talecimento das funções estratégicas do governo de médio e longo prazos é e 
deve ser seguido independentemente de alteração no comando administrativo. 
Programas de atendimento à sociedade (saúde, educação, trabalho, desenvol-
vimento e outros) devem ser contínuos e estáveis na sua execução, pois assim 
se consegue buscar resultados mais consistentes e fidedignos,dignos de um 
Estado democrático e gerencial.
21Desafios contemporâneos da gestão pública
1. Na história da administração pública, 
foi possível verificar as diversas fases 
que contribuíram para o Estado. 
Passamos por diferentes modelos 
de administração pública, cada 
qual com suas características. A 
qual modelo melhor se encaixam 
as características de emprego das 
pessoas conhecidas e próximas ao 
poder central, corrupção, ineficiência 
do Estado de agir em prol do 
povo e falta de planejamento?
a) Ao modelo de Weber, pois 
esse modelo surgiu com a 
ideia de burocratizar todos 
os processos, passando por 
critérios de controle e contratos.
b) Ao modelo patrimonialista, 
pois nesse modelo não se 
tinha a distinção do que era 
público (res publica) e do que 
era privado (res principis).
c) Ao modelo estratégico, 
uma vez que esse modelo 
se preocupava com as 
estratégias da Administração 
Pública, buscando sempre a 
execução das atividades e o 
atendimento dos objetivos.
d) Ao modelo burocrático de 
Weber, que tinha como princípio 
básico a racionalidade das 
atividades e, por esse motivo, 
o príncipe podia contratar de 
acordo com sua vontade.
e) Ao modelo gerencial, tendo 
em vista que apresenta a 
filosofia do regramento, do 
desapego ao profissionalismo 
e da falta de autoridade.
2. Uma empresa de vestuários está 
com muita dificuldade em manter 
sua fatia de mercado. Dessa forma, 
ela decidiu realizar um estudo 
dos seus pontos positivos dos 
seus pontos negativos. Os pontos 
negativos a empresa vai trabalhar 
para melhorar. Ela também fez uma 
análise externa do que poderia 
estar ocorrendo com os clientes, 
que não estão respondendo aos 
produtos e à marca, porém, a 
proprietária sabe que os pontos 
externos (ameaças e oportunidades) 
ela só pode observar, pois são 
fatores que não se pode controlar. 
Em relação à situação, indique a 
qual modelo de Administração 
se encaixa esse perfil de análise.
a) Modelo gerencial.
b) Modelo patrimonialista.
c) Modelo burocrático.
d) Modelo estratégico.
e) Modelo societal.
3. Sobre o modelo gerencial 
de Administração Pública, 
é correto afirmar que:
a) os procedimentos do modelo 
gerencial se ocupam em dar 
continuidade ao modelo 
burocrático de gestão, uma 
vez que o pensamento de 
Weber trouxe regramento 
e diretrizes que os modelos 
anteriores não apresentaram.
b) o princípio-base desse modelo 
se dá pela participação da 
sociedade, na qual os cidadãos 
têm acesso aos debates de 
parlamentares, podendo dar 
Desafios contemporâneos da gestão pública22
opiniões e sugerir melhorias 
para Administração Pública.
c) nele se encontram os 
planos de estratégias da 
Administração Pública, 
desenhando planos de ação 
a longo prazo, ultrapassando 
os diversos governos.
d) o modelo busca vencer a 
contemporaneidade da 
sociedade, tentando vencer 
os desafios e as dificuldades 
da gestão pública.
e) se aplicam os princípios 
da administração privada, 
trazendo para dentro do órgão 
público as funções básicas da 
Administração, orientando 
para o controle orçamentário, 
o resultado, a qualificação 
do servidor público e a 
eficiência administrativa.
4. Diante dos diferentes modelos 
vistos, o que você entende por 
administração gerencial?
a) Destaca critérios rigorosos das 
leis a favor do processo livre 
de escolha do funcionário e 
centralização formal do poder.
b) Não foca na redução da 
incerteza, por meio de 
Parcerias Público-Privadas e da 
cooperação do Estado com as 
obrigações ao cidadão. O foco 
é utilizar os recursos públicos 
de forma crescente com base 
na venda de empresas estatais.
c) Privilegia a descentralização, 
dando autonomia para 
a tomada de decisão e a 
aplicação da lei aos casos 
já previstos, derrubando o 
apego às normas e a lentidão 
da administração pública.
d) Incentiva a participação 
ampla da sociedade por 
meio de entes organizados 
civilmente, descentralizando 
as atividades do poder.
e) Incentiva a elaboração de 
estratégias fixas para organização 
do Estado. Enfatiza o excesso de 
papel e o apego às regras gerais.
5. Sobre a Parceria Público-Privada 
(PPP), é correto afirmar que:
a) não há uma proposta para 
o redimensionamento da 
organização estatal.
b) serve para auxiliar o governo na 
execução das atividades e dos 
serviços públicos em parceria 
com a iniciativa privada.
c) é um programa de reforma do 
Estado, que tem como objetivo 
dividir a responsabilidade entre o 
privado e as três esferas públicas. 
A administração pública entra, 
somente, como administradora 
e a iniciativa privada é a 
responsável por todos os atos.
d) consiste em uma ferramenta 
que tem como objetivo 
assegurar a melhor forma de 
utilização dos recursos públicos, 
por meio de concessões.
e) faz parte do modelo societal 
de administrar, pois é a 
participação da população na 
administração do setor público.
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GUERREIRO-RAMOS, A. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: FGV, 1983. 
GUTIERREZ, L. H. S. Recursos Humanos: uma releitura contextualista. Revista de Admi-
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Leituras recomendadas
BRITO, D. C.; RIBEIRO, T. G. A modernização na era das incertezas: crise e desafios da 
teoria social. Ambiente & Sociedade, São Paulo, v. 5, n. 2, jan./jul. 2003.
CARVALHO, M. S. M. V. Desafios contemporâneos de gestão. Revista de Administração 
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Manole, 2014.
FAORO, R. Os donos do poder: formação do patronato político brasileiro. 5. ed. São 
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MACHADO, L. P. Alcance e Limites das Teorias da Modernização. Revista de Adminis-
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REIS, S. C. G. Os Pressupostos Funcionalistas da Teoria da Modernização. Habitus: 
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07-28, nov. 2016. Disponível em: <https://revistas.ufrj.br/index.php/habitus/article/
viewFile/11472/8422>. Acesso em: 13.nov. 2017. 
Desafios contemporâneos da gestão pública24
https://revistas.ufrj.br/index.php/habitus/article/
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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