TEA 1 - A - CADEIA DE SUPRIMENTOS

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LOGÍSTICA E 
GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Marcelo Ribas Simões Pires
Rodrigo Mércio Silveira
Logística e gestão da 
cadeia de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar a revolução da cadeia de suprimentos.
 � Identificar o porquê de a integração da cadeia de suprimentos gerar 
valor.
 � Demonstrar a funcionalidade do sistema de informação da cadeia 
de suprimentos.
Introdução
Neste capítulo, você compreenderá o significado, as necessidades e as 
competências da logística. Observará também as mudanças ocorridas 
na chamada gestão da cadeia de suprimentos (SCM, do inglês supply chain 
managament) nos últimos anos. Por fim, você reconhecerá o contexto 
de desafios logísticos, ao identificar a importância da administração das 
operações, da integração dos canais de distribuição e de apoio à estratégia 
de cadeia de suprimentos. 
Análise da revolução da cadeia de suprimentos
Você sabe o que é logística? O termo não é novo. É o processo de planejamento, 
de implantação e de controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços 
e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com 
o propósito de atender às exigências dos clientes. É relacionado aos estágios 
mais antigos da vida em sociedade, principalmente, no contexto militar. Basta 
pensar nas guerras e disputadas militares pelos quais a humanidade passou 
para perceber a difícil empreitada de deslocar homens, munições, armamentos, 
mantimentos e demais aparatos demandados na frente de batalha. Com essa 
base histórica, a associação entre atividade logística e ação de abastecimento 
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
ou provisionamento de recursos é comum. Percebe-se nas empresas que a 
cadeia de suprimentos forma um gargalo, que poderia ser eliminado a partir 
de uma gestão mais adequada, agressiva e inovadora dos processos logísticos. 
Tal avanço confere amplas vantagens frente aos concorrentes, além de oferecer 
um retorno financeiro significativamente mais atrativo.
Devido à grande necessidade organizacional, a evolução e consolidação 
das atividades logísticas elevaram a logística a um novo patamar, como um 
marcante elemento de vantagem competitiva no contexto do planejamento das 
organizações, em virtude da globalização, da concorrência acirrada e de mer-
cados cada vez mais integrados. A logística passou a ser conhecida, então, por 
gestão da cadeia de suprimentos (SCM, do inglês supply chain management). 
De acordo com Figueiredo, Fleury e Wanke (2003, p. 27), gestão da cadeia 
de suprimentos é comumente entendida como “a gestão dos fluxos correlatos 
de informações e de produtos que vão do fornecedor ao cliente, tendo como 
contrapartida os fluxos financeiros”. Todavia, os autores esclarecem que:
A definição de gerenciamento de cadeias de suprimento, apresentada em 1998 
pelo Global Supply Chain Forum, está fundamentada em seu entendimento 
a partir de um conjunto de processos integrados. Em suas palavras “o ge-
renciamento de cadeia de suprimentos consiste na integração dos principais 
processos de negócio a partir do consumidor final para o fornecedor inicial 
de produtos, serviços e informações que adicionam valor”. O gerenciamento 
de cadeias de suprimento seria, portanto, uma tarefa substancialmente mais 
complexa que a gerência logística do fluxo de produtos, serviços e informações 
relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo (FIGUEIREDO; 
FLEURY; WANKE, 2003, p. 28).
A evolução histórica da cadeia de suprimentos
Até o século XV, os processos logísticos eram comumente notados no âmbito 
militar. Em termos empresariais, a logística da produção era rudimentar em 
virtude da produção artesanal sob encomenda, em que o artesão era proprietário 
dos meios de produção e também detentor da força de trabalho. Entretanto, 
começaram a surgir artesãos que trabalhavam com ferramentas de outros 
artesãos: foi quando, na mesma oficina de produção, um processo de produção 
envolvia tanto proprietários dos meios de produção quanto trabalhadores 
assalariados – e a divisão de tarefas se consolidou. Essa nova configuração 
produtiva permitiu um aumento crescente da produção e permitiu que os arte-
sãos se transformassem em empresários, ao atender demandas de clientes com 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos2
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
um perfil distinto daqueles que faziam encomendas. Dessa forma, o processo 
produtivo passou a contemplar dois tipos distintos de clientes: 
a) o cliente mais exigente e de maior poder aquisitivo que fazia encomendas 
e exigia exclusividade;
b) o cliente que adquiria o produto no comércio, sem exclusividade 
obrigatória. 
Estabeleceu-se, então, 
[...] uma nova ordem nas relações nas cadeias produtivas; mas com o cresci-
mento do mercado e da demanda, ela se mostrou insuficiente e logo se tornou 
necessário buscar formas mais eficientes de se produzir e de se interagir com 
o mercado (PIRES, 2013, p. 3). 
Nesse contexto de Revolução Industrial, a divisão do trabalho e a espe-
cialização de tarefas permitiram que o volume da produção fosse aumentado, 
com melhoria da qualidade do produto e maior produtividade do trabalho. 
Paralelamente, a conjuntura econômica decorrente da Revolução Industrial 
instituiu a divisão da sociedade em termos de detentores do capital – donos 
dos recursos de produção – e de assalariados – os desprovidos dos meios de 
produção. Estes passaram a vender sua força de trabalho aos capitalistas. As 
transformações socioeconômicas decorrentes da Revolução Industrial, “ainda 
persistem e balizam muitas questões referentes à atual gestão da cadeia de 
suprimentos”, de acordo com Pires (2011, p. 4).
A partir do século XX, a indústria automobilística se expandiu e revolucionou o mercado 
a partir da linha de montagem e da especialização do trabalho. Esse imenso avanço 
foi fruto do fordismo, movimento de produção que fomentou a produção em massa.
De acordo com Pires (2011), o objetivo de Henry Ford era a produção de 
automóveis em grande escala, para garantir custos de produção mais baixos 
que possibilitariam preços mais acessíveis e competitivos. Nessa mesma 
época, surgiram os primeiros estudos de Frederick Winslow Taylor sobre a 
3Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
administração científica, cujos princípios foram amplamente aplicados por 
Ford. Todavia, Ford não entendia a ótica do cliente e tinha resistência quanto 
à diversificação de seus produtos. Assim, a partir de 1925, a General Motors, 
sob o comando de Alfred Sloan, superou a Ford no contexto da produção de 
automóveis, ao partir de uma proposta de diversificação de seus produtos: 
Já se podia perceber na gestão de Sloan algumas preocupações bem atuais 
na Gestão da Cadeia de Suprimentos. Entre outros, podemos citar a neces-
sidade de:
- Ter foco e conhecer os números e detalhes dos mercados onde atuamos;
- Construir relações colaborativas nas cadeias de suprimentos;
- Ter foco no negócio principal (core business);
- Ter relações baseadas em valores reais, independentes, por exemplo, do 
nível de parentesco entre as empresas;
- Obter sinergia nas relações nas cadeias de suprimentos (PIRES, 2013, p. 7).
Todavia, a diversificação de produtos acarretou em um aumento dos custos, 
um problema que o setor automobilístico não conseguiu superar até hoje. 
Durante o período da Segunda Guerra Mundial, a expansão logística se 
voltou às demandas militares. Entretanto, a partir do término da guerra em 
1945, o mundo se defrontou com uma crescente demanda e com consumi-
dores cada vez mais exigentes. Então, por volta das décadas de 1950-1960, 
as empresas passaram a se preocupar com a satisfação do cliente, segundo 
Nóbrega (2010, documento on-line), quando “surgiu o conceito de logística 
empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 1970 
assistem à consolidaçãodos conceitos como o MRP (Material Requirements 
Planning)”, chamado de Planejamento das Necessidades Materiais (NÓ-
BREGA, 2010, documento on-line). Foi entre as décadas de 1970-1980 que os 
japoneses surpreenderam o mundo com produtos de qualidade e baixo preço, 
conquista obtida com base no modelo de produção desenvolvido pela Toyota 
Motors, que ficou conhecido como Just In Time. O modelo era constituído por 
um conjunto de boas práticas e procedimentos, de acordo com Pires (2011):
 � avanços notáveis na redução dos tempos de montagem/configuração 
dos produtos, que permitiram redução nos volumes de itens em estoque;
 � fábricas com foco em um mix reduzido de produtos, o que reduzia a 
complexidade de gestão produtiva e permitia aos gestores direcionarem 
esforços para metas mais claras e objetivas;
 � produção puxada pelo sistema Kanban, cujo foco de produção era a 
demanda real: proporciona redução dos ciclos produtivos e aumenta 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos4
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
a responsabilidade/comprometimento com todos os elos da cadeia 
produtiva;
 � foco na racionalização e gestão dos processos logísticos direcionado 
especialmente à gestão dos estoques e ao transporte;
 � desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos com for-
necedores, em que desenvolvimento e gestão de parceiras em contexto 
inovador possibilitaram subcontratações de serviços e componentes.
Por volta dos anos 1990, o Just In Time já havia se tornado uma prática 
inerente à gestão de processos de produção. Por sua vez, o surgimento do sis-
tema Planejamento dos Recursos da Empresa, do inglês Enterprise Resources 
Planning (ERP), com foco no controle e integração de todos os departamen-
tos ao setor produtivo e logístico, marcou a década de 1980 (PAOLESCHI, 
2011). Já a partir dos anos 1990, com a consolidação da internet e de outras 
tecnologias, o fluxo de produtos pôde ser repensado a partir de informações 
mais confiáveis. Conforme esclarecem Bowersox et al. (2013), a tecnologia da 
informação provocou grandes mudanças: durante a década de 1990, o surgi-
mento de computadores pessoais e da internet possibilitaram rápido acesso à 
informação. A internet se tornou comum e econômica para realizar transações 
e colocou o consumidor em contato direto com as empresas. Figueiredo, Fleury 
e Wanke (2013, p. 32) abordaram essa questão, ao expor que:
[...] o acesso em tempo real às necessidades dos clientes ou consumidores 
finais poderia levar à criação de um canal de distribuição direto, não havendo 
mais intermediários entre clientes e fornecedores. 
A partir de então, “surgiram outros sistemas para agregar valor aos recursos 
da empresa, seus fornecedores e clientes. Entre eles, o Gerenciamento da cadeia 
de Suprimentos e a Cadeia do Consumidor, do inglês demand chain (DM)”, 
anunciou Paoleschi (2011, p. 18). Nesse novo cenário, a logística se ocupou 
de questões estratégicas da cadeia produtiva, ao alcançar novo patamar no 
âmbito das organizações: a logística, “nessa última etapa do desenvolvimento 
(...), é identificada como a última fronteira empresarial para exploração das 
vantagens competitivas”, conforme evoca Pozo (2015, p. 8).
5Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Mudanças na cadeia de suprimentos
O novo enfoque que a logística assumiu nas organizações, de acordo com 
Bowersox et al. (2013, p. 4), é “a revolução da cadeia de suprimentos e o 
consequente renascimento logístico” no mundo dos negócios. Apesar de a 
cadeia de suprimentos e a logística serem imbricadamente inter-relacionadas 
no campo estratégico, elas são distintas: a cadeia de suprimentos trata da 
parceria entre empresas com vista à aquisição de vantagens competitivas; a 
logística é a logística é um subconjunto da cadeia de suprimentos e relacionada 
ao transporte e o posicionamento geográfico dos estoques, segundo Bowersox 
et al. (2013). Os autores também mencionam que “na era da informação, a 
realidade de conectividade de negócios continua a impulsionar uma nova 
ordem de relacionamentos denominada gestão da cadeia de suprimentos” 
(BOWERSOX et al., 2013, p. 3).
Uma análise do conceito de cadeia de suprimentos possibilita a identificação 
de uma série de novos elementos que caracterizam essa “revolução”, dentre 
os quais se destacam:
 � a constituição de novos arranjos comerciais visa alavancar a 
competitividade;
 � uma rede eficaz de relações comerciais permite melhorar a produtividade 
do trabalho, ao eliminar o retrabalho e a improdutividade; 
 � a prática tradicional dos canais de distribuição passou por uma revi-
são para obter/ampliar os benefícios decorrentes da especialização e 
da economia em escala. A partir de relacionamentos comerciais, as 
empresas se associaram a fim de realizar atividades essenciais em 
conjunto. O trabalho em conjunto com outras as empresas, sob essa 
nova ótica estratégica, se apresenta como a melhor forma de garantir 
a perpetuação dos negócios;
 � a criação dos canais de marketing, também conhecidos como canais 
de distribuição, são consequência da alta dependência criada entre as 
empresas. Devido à diversidade de negócios trabalhados em rede, uma 
definição das atribuições de cada elo do negócio se tornou necessária: 
aspectos como liderança do processo, grau de compromisso com a 
cooperação entre os participantes e resolução de conflitos precisavam 
ser pensados de forma integrada e colaborativa. 
A fim de compreender a revolução da cadeia de suprimentos, é necessário 
ter em mente, sobretudo, que esse movimento pressupõe uma visão dife-
Logística e gestão da cadeia de suprimentos6
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
renciada de gestão: é absolutamente nova visão de que parcerias e cadeias 
produtivas integradas podem ser mais rentáveis do que uma integração interna 
verticalizada. Elas também podem proporcionar diferenciais mais atraentes 
em mercados muito competitivos. Ou seja, a alta competitividade levou à 
cooperação e possibilitou que todos ganhassem, já que cada elo da cadeia de 
suprimento agrega valor ao produto de forma diferenciada.
A cadeia de suprimentos e a geração de valor
Para Porter (1989), denomina-se valor o que os clientes pagam às empresas 
pelos bens e serviços oferecidos. Esse é um conceito relativo, uma vez que está 
associado a um critério subjetivo de utilidade: a percepção de utilidade varia 
de pessoa para pessoa. Simchi-Levi e Kaminsky (2010, p. 434) esclarecem 
que, para o cliente, valor é “a maneira com que ele percebe tudo o que uma 
empresa oferece, incluindo produtos, serviços e outros intangíveis”. Bowersox 
et al. (2013, p. 6) também expõem essa ideia: “para explicar os benefícios e 
desafios básicos da gestão integrada, é importante observar que os clientes têm 
no mínimo três perspectivas de valor”: valor econômico, valor de mercado 
e relevância.
No que se refere a valor econômico, o cliente busca maior qualidade pelo 
menor preço, o que pode ser proporcionado a eles a partir da produção em 
escala. Já a perspectiva de valor de mercado considera o conveniente acesso 
a grande variedade de produtos e serviços e a possibilidade de escolha frente 
a grande variedade de opções. Assim, conforme explicam Bowersox et al. 
(2013, p. 6), as empresas precisam disponibilizar ao cliente:
[...] uma variedade de produtos no momento e no lugar certos para atingir a 
eficácia, e concentrar-se em obter economia de escopo na apresentação dos 
produtos/serviços. A criação de shopping centers com diversas lojas, lojas 
com marketing de massa em grande escala e operações de comércio eletrô-
nico com diversos fornecedores são iniciativas para obter valor de mercado.
Finalmente, o chamado valor de relevância significa que as empresas estão 
percebendo o que é cada vez mais importante para o cliente: a exclusividade. 
O exigente cliente do século XXI deseja produtos e serviços e exclusivos, de 
qualidade, a preçobaixo e de fácil acesso. Nesse ponto, cabe às empresas 
customizar seus produtos e serviços de forma a agregar-lhes valor. Assim, 
7Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
consumi-los exercerá uma diferença real ao cliente. Bowersox et al. (2013, 
p. 6) partilham de sua percepção do conceito de valor de relevância:
O valor de relevância significa os bens e serviços certos, refletidos pelo valor 
de mercado, a um preço justo, como demonstrado pelo valor econômico, mo-
dificados, sequenciados, sincronizados e posicionados de forma a criar uma 
diversidade valiosa. Para um consumidor, por exemplo, relevância significa 
transformar ingredientes em refeições prontas para comer. No varejo de pro-
dutos em geral, também significa transformar produtos em roupas da moda. 
Já na manufatura e na montagem, a relevância é alcançada pela integração de 
componentes específicos para criar produtos que aumentem a funcionalidade 
desejada por um cliente em particular.
Ao combinar essas três perspectivas de valor dos clientes, as empresas 
constituem a conhecida “proposição de valores da gestão integrada”, conforme 
apresentado no Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2013, p. 6).
Valor econômico Valor de mercado Valor de relevância
Menor custo total Variedade atraente Customização
Eficiência da economia 
em escala
Eficácia da economia 
de escopo
Diversidade segmental
Criação de bens 
e serviços
Apresentação de 
bens e serviços
Posicionamento de 
bens e serviços
Estratégia de 
suprimento/
manufatura
Estratégia de 
mercado/manufatura
Estratégia da cadeia 
de suprimentos
Quadro 1. Proposição de valores da gestão integrada.
Simchi-Levi e Kaminsky (2010, p. 452) relatam que:
A geração de valor é a força motriz por trás das metas de uma empresa, e a 
Gestão da Cadeia de Suprimentos é um dos meios importantes para consolidá-
-la. A estratégia da cadeia de suprimentos afeta o valor para o cliente. Seus 
objetos de interesse influenciam cada um dos aspectos do valor para o cliente 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos8
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
e precisam fazer parte de qualquer estratégia ou plano, não uma consideração 
posterior. É importante escolher a estratégia apropriada para relacionar o valor 
para o cliente ao mercado da companhia. A excelência na Gestão da Cadeia 
de Suprimentos se traduz em valor para o cliente em diversas dimensões, 
desde a disponibilidade e seleção, até a influência no preço em que um dado 
produto pode ser comercializado. 
Com base no exposto pelos autores acima, gerar valor ao cliente implica 
em se conhecê-lo, saber quais são seus gostos e preferências, o que exige um 
sistema de informações bem estruturado.
O que é economia de escala e economia de escopo?
Conforme Ladeia (2017, documento on-line), “economia de escala é um conceito 
econômico cujo significado é a possibilidade de reduzir o custo médio de determinado 
produto pela diluição dos custos fixos em um número maior de unidades produzidas”.
Já de acordo com Pindyck e Rubinfeld (1992, p. 222 apud SZWARCFITER; DALCOL, 
1997, p. 122), “economia de escopo está presente quando a produção conjunta de 
uma única firma é maior do que a produção que poderia ser obtida por duas firmas 
diferentes, cada uma produzindo um único produto”.
A funcionalidade do sistema de informação 
da cadeia de suprimentos
Para Bowersox et al. (2013, p. 7):
[...] a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos resultam de esforços 
para alinhar operacionalmente uma empresa com os clientes e com as redes de 
apoio de distribuidores e fornecedores, a fim de obter vantagem competitiva.
Dessa forma, a integração à geração de valor envolve “desde a compra 
de matéria-prima até a entrega do produto e/ou serviço ao cliente final, para 
garantir eficácia, eficiência, relevância e sustentabilidade” (BOWERSOX et 
al., 2013, p. 7).
9Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
A estrutura da cadeia de suprimentos é apresentada na Figura 1.
Figura 1. Estrutura da cadeia de suprimentos integrada.
Fonte: Adaptada de Bowersox et al. (2013, p. 7).
Já conforme o entendimento de Akkermans et al. (2003 apud PRADELLA; 
SILVA, 2005, p. 2), a cadeia de suprimentos envolve três fluxos distintos:
Fluxo de material: representa o fluxo físico de produtos vindo dos fornecedo-
res para os consumidores, bem como o fluxo reverso de retorno de produtos 
provenientes de serviços de reparo, garantia e reciclagem. Fluxo de informa-
ções: representa a transmissão do pedido e o rastreamento do mesmo, o qual 
coordena o fluxo físico dos produtos. Fluxos financeiros: são representados 
os termos de crédito, cronogramas de pagamento e arranjos de propriedade 
e consignação.
A partir do exposto, conclui-se que a gestão da cadeia de suprimentos 
engloba transporte e armazenagem de cargas e fluxo de informações (que 
vai desde a produção até consumo), o que confere à gestão da cadeia de 
suprimentos integrada uma complexidade ainda maior. Tal complexidade da 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos10
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
gestão da cadeia de suprimentos pode ser amenizada pelo uso da tecnologia 
da informação, como expõe Baldwin (2001 apud NOGUEIRA, 2012, p. 2):
A operação logística incorpora a tecnologia de informação como base para 
a movimentação e o armazenamento dos bens e serviços com o fluxo de 
informação, que precisam ser associados do início ao término da cadeia de 
suprimentos.
Para Pires (2011), a gestão da cadeia de suprimentos se relaciona diretamente 
à confiabilidade do fluxo de informações entre fornecedores e clientes. Em 
consonância com Nogueira (2012), a tecnologia da informação é essencial 
no aprimoramento da excelência das operações logísticas, visto que hoje, 
por exemplo, é possível rastrear o movimento dos materiais eficientemente 
e em tempo real, em função da tecnologia da informação, quer em termos 
de quantidade, quer em termos de localização ou posição no estoque. Para 
Bowersox et al. (2013), a tecnologia da informação possibilita a gestão da 
cadeia de suprimentos mais facilmente: sistemas permitem iniciar e rastrear 
informações sobre processos, facilitam o compartilhamento de informações 
interna e externamente à empresa e auxiliam no processo decisório. Para 
justificar o fato de a informação oportuna e qualificada se tornar essencial 
nas operações de sistemas logísticos, quatro motivos são apontados pelos 
autores aqui citados:
a) a informação adequada permite aos clientes, em tempo real, acesso 
à informação sobre situação do pedido, disponibilidade de produtos, 
rastreamento da entrega e faturamento; 
b) a informação adequada permite redução de itens em estoque e, por 
consequência, de recursos humanos no processo produtivo;
c) a informação adequada confere flexibilidade com relação a como, 
quando e onde os recursos podem ser aplicados para possibilitar o 
desenvolvimento de vantagens competitivas; 
d) a troca de informações via web facilita a colaboração e redefine os 
relacionamentos na cadeia de suprimentos, à medida que aproxima 
mercados globais como se fossem locais. 
11Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Os sistemas integrados de gestão empresarial, do inglês enterprise resource 
planning (ERP), “fornecem rastreamento e visibilidade global da informação 
de qualquer parte da empresa e de sua cadeia de suprimento” (PAOLESCHI, 
2011, p. 18). Nesse sentido, os sistemas ERP da cadeia de suprimentos formam 
o elo que integra as atividades da cadeia de suprimentos, a exemplo do uso 
da tecnologia da informação na gestão da cadeia de suprimentos: a leitora 
de código de barras possibilita, tanto aos atacadistas como aos varejistas, 
verificar quais produtos demandam novas compras ou quais não estão tendo a 
demanda esperada e coletar informações emtempo real, para definir a posição 
de estocagem dos produtos nas prateleiras.
Os sistemas de informação que promovem integração da cadeia de su-
primentos estão embasados em quatro níveis de funcionalidade: sistemas 
de transações, controle administrativo, análise de decisões e planejamento 
estratégico (BOWERSOX et al., 2013). Os autores salientam que cada um 
desses sistemas possui as seguintes atribuições específicas:
1. Os sistemas de transações são responsáveis por: 
 � gerenciamento de pedidos;
 � separação de pedidos;
 � preços e faturamento;
 � alocação de estoque;
 � expedição;
 � informações aos clientes.
2. Cabe aos sistemas de controle administrativos:
 � monitoramento financeiro, de custos e de ativos;
 � medição do serviço ao cliente;
 � medição da produtividade; 
 � medição da qualidade.
3. Compete aos sistemas de análise e decisões:
 � programação de frota e roteirização;
 � níveis e gerenciamento de estoque;
 � localização e integração das instalações/rede;
 � análise de decisões;
 � integração vertical versus terceirização.
4. O planejamento estratégico, último nível do sistema, se ocupa de:
 � formulação de alianças estratégicas;
 � desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências e oportunidades;
 � análise de serviço ao cliente.
Logística e gestão da cadeia de suprimentos12
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Portanto, foco do Planejamento Estratégico é o mesmo que avaliação e 
refinamento da estratégia delineada para a cadeia de suprimentos a partir das 
informações geradas pelos sistemas citados acima. Por sua vez, os autores 
Simchi-Levi e Kaminsky (2010, p. 486) apontam que o principal objetivo da 
tecnologia da informação na cadeia de suprimentos “é formar um elo invisível 
entre ponto de produção e o ponto de entrega ou compra. A ideia é ter disponível 
um percurso de informação que acompanhe o percurso do produto”. 
A logística e a cadeia de suprimentos como 
ferramenta estratégica
A logística é um processo que gerencia a movimentação e a armazenagem dos 
produtos e dos materiais de uma forma que permita um fluxo coordenado de 
atividades de fornecimento, de produção, de distribuição, além de informa-
ções. Assim, é possível situá-la como uma estratégia de manufatura que está 
alinhada estrategicamente com todo o sistema organizacional (STOCK, GREIS 
E KASARDA, 1998). Entretanto, a utilização da logística como ferramenta 
estratégica pressupõe seu alinhamento com as estratégias da empresa como 
um todo, e não apenas com alguma parte específica de atuação do negócio.
Para Bowersox e Closs (1996) as funções da logística podem ser percebidas 
como componentes combinados e nomeados conforme as áreas operacionais 
da empresa: compras, fabricação e distribuição física.
A Figura 2 apresenta o processo, demonstrando que ele pode ser entendido 
em uma perspectiva de inter-relação dos fluxos de materiais e de informações.
Todas estas áreas em conjunto e adequadamente relacionadas garantem 
a administração integrada de materiais, produtos semiacabados e produtos 
finais, que se movimentam entre as instalações, fontes de fornecimento e 
clientes da empresa. As decisões logísticas são interdependentes, de modo que 
as decisões tomadas em qualquer nível terão impacto nos outros (DIDONET; 
OLIVEIRA; ROCHA, 2002).
13Logística e gestão da cadeia de suprimentos
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
Figura 2. O sistema logístico.
Fonte: Bowersox e Closs (1996) apud Didonet, Oliveira e Rocha (2002, documento on-line).
Ao se discutir gerenciamento estratégico, é importante compreender em 
que contexto do ambiente estratégico a logística e a cadeia de suprimentos se 
inserem. O gerenciamento estratégico da logística tem sido um dos caminhos 
adotados pelas organizações frente ao ambiente altamente competitivo. 
Na pesquisa realizada por DIDONET, OLIVEIRA e ROCHA (2002), é 
possível identificar algumas ações e a sua relação com as diferentes formas 
de estratégias. Observe a Figura 3.
Figura 3. Estratégias organizacionais e estratégicas logísticas.
Fonte: Didonet, Oliveira e Rocha (2002, documento on-line).
A produtividade e a eficiência podem ter um considerável aumento em 
função do gerenciamento logístico, parte importante da cadeia de suprimen-
tos que pode auxiliar de diversas formas. Desse modo, a redução dos custos 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos14
Identificação interna do documento LHTIGF2WBZ-MR3BNH1
unitários passa a ser uma consequência natural, que se reflete no desempenho 
geral da empresa e demonstra que a logística está inserida nas estratégias 
organizacionais capazes de trazer vantagens competitivas para a empresa. 
Ela deve passar a ser vista como uma conexão entre o mercado e a atividade 
operacional da empresa, uma vez que toda a organização sofre a influência 
de sua ação, desde o gerenciamento de matérias-primas até a entrega do 
produto final. 
O adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos e da logística é um 
sistema por meio do qual os clientes têm suas necessidades satisfeitas e está 
baseado na coordenação de fluxos de informações e de materiais que vão 
do mercado à empresa, às suas operações e aos fornecedores. Claramente, o 
gerenciamento logístico envolve um grande número de decisões que, inevita-
velmente, afetarão os três níveis de estratégia de uma organização.
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Leituras recomendadas
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