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APS ENGENHARIA DE MÉTODOS
ALUNO
RA
São Paulo
2020
Universidade Anhembi Morumbi
Engenharia de Produção
APS ENGENHARIA DE MÉTODOS
Trabalho apresentado como exigência parcial para a disciplina Engenharia de Métodos, do curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação do Norberto Gonçalves Neto.
São Paulo
2020
Conteúdos
Artigo 1	4
Avaliação de resultados e resenha	5
Estudo de caso	7
Conclusões	9
Referências	10
Artigo 2	11
Avaliação de resultados e resenha	12
Estudo de caso	14
Conclusões	17
Referências	18
1. Xxxxxxxxx – Introdução
De forma geral as empresas vivenciam um ambiente muito competitivo. Para aumentar sua produtividade cada vez mais elas implementam técnicas para aumentar sua produtividade, assim com menos esforço e gerando mais resultados e isso reflete diretamente nos lucros.
Nesse artigo vamos falar dos postos de trabalho em um Sistema de Produção e utilizaremos a abordagem de Gestão dos Postos de Trabalho (GPT). 
Existem duas teorias nas quais o trabalho está sustentado – o Sistema Toyota de Produção (STP) e a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) – são a estrutura geral metodológica utilizada para realizar as melhorias necessárias nos Postos de Trabalho restritivos do Sistema Produtivo de uma empresa.
Na conclusão deste artigo apresentamos um estudo de caso no qual será aplicado a abordagem de Gestão dos Postos de Trabalho dentro de uma Organização industrial. 
2. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Os estudos sobre a Gestão do Posto de Trabalho vêm sendo desenvolvidos desde o princípio da Administração da Produção e da Engenharia de Produção. No início do século XX, Gilbreith e Taylor já abordaram este tema, com o intuito de analisar os estudos de tempos e métodos das organizações para a melhoria dos seus postos de trabalho.
Segundo Antunes (1998) “A Abordagem GPT segue os seguintes passos: 1) identifica os recursos produtivos críticos na fábrica utilizando os conceitos da TOC; 2) faz a mensuração do Índice de Eficiência Global destes recursos críticos; 3) identifica as principais causas de ineficiência dos equipamentos e 4) utiliza as técnicas do STP para aumentar as eficiências globais dos equipamentos e, através da redução dos tempos de preparação, aumenta a flexibilidade da produção para atender as necessidades do mercado.”
Em Klippel (2003) lê-se que “A estrutura lógica de funcionamento da GPT é composta por:
Como Método de Trabalho para a implementação da abordagem GPT, conforme Klippel (2003) propõe-se: 
1) Definição de um grupo de trabalho responsável pela implementação da GPT; 
2) Definição dos Postos de Trabalho/Máquinas Críticas; 
3) Definição de uma metodologia para elaborar o cálculo do IROG; 
4) Cálculo do IROG dos Postos de Trabalho/Máquinas Críticas; 
5) Análise detalhada das causas de paradas explicitadas no cálculo do IROG; 
6) Elaboração de Planos de Melhorias para as principais causas de redução do IROG; 
7) Geração de um painel visual para a gestão do IROG dos Postos de Trabalho/Máquinas Críticas; 
8) Medição contínua do IROG nos Postos de Trabalho/Máquinas Críticas e volta ao passo 1, não deixando a inércia tomar conta do Sistema; 
9) Avaliação da GPT através da gestão do IROG.
3. ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso refere-se à implementação da Abordagem GPT na área de produção de uma indústria do setor de medicamentos e tem como objetivo aumentar sua eficiência operacional dos seus Postos de Trabalho, visando o aumento de produção gastando pouco.
Colaboradores de diversas áreas participaram de um Processo de Capacitação Tecnológica para compreenderem os Conceitos Básicos de Gestão de Sistemas Produtivos e da Metodologia GPT para a implantação prática da Abordagem e o monitoramento do IROG.
No projeto estavam sendo monitorados os seguintes equipamentos: encartuchadeiras (máquinas de embalagem) 01 e 02; compressoras 01 e 02; máquina envasadora de Sache e máquinas envasadoras de cápsulas.
Foi destacado a importância da correta coleta de dados e, a partir da análise das eficiências calculadas, a identificação dos pontos potenciais de melhorias no processo, para os quais foi proposto um Plano de Ação, utilizando as ferramentas do tipo 5W1H. Aos supervisores de produção coube a responsabilidade de gerenciar a implementação da Abordagem GPT. É importante assegurar que os conceitos, princípios e técnicas transmitidos sejam multiplicados para os demais colaboradores da Empresa, como forma de desenvolver uma cultura sistêmica na Organização.
A implementação da GPT foi concentrada no setor de Embalagem, mais especificamente nas máquinas Encartuchadeiras 01 e 02, através das quais são embaladas cerca de 70% da produção da Empresa.
Entre as melhorias realizadas durante a implementação da GPT, uma das mais significativas foi a priorização do processo de embalagem dos produtos na Encartuchadeira 01 a partir do mês de junho, minimizando-se a operação da Encartuchadeira 02 e disponibilizando o seu efetivo para a realização de atividades em outras linhas de produção.
Comparando-se os meses de abril e maio com os meses de junho e julho, obteve-se um acréscimo de 20,8% na produção média diária das Encartuchadeiras, passando a mesma de 39.532 para 47.751 unidades. Ainda observa-se que a Encartuchadeira 01 obteve um aumento superior a 100% ao comparar suas médias diárias de produção nos meses de junho e julho com os meses de abril e maio de 2003.
Dentre as ações de melhoria destacam-se:
- a instalação de um ventilador para a retirada de cartuchos vazios; 
- a definição de cores nas posições ocupadas pelas colaboradoras com a tarefa de dosar o produto nos cartuchos, uma vez que, sendo a Encartuchadeira uma máquina semiautomática, esta função é executada manualmente. Esta ação trouxe como consequência, além do aumento da produtividade, uma redução do stress dos operadores; 
o estabelecimento da padronização dos cartuchos para produtos de dimensões semelhantes. As duas primeiras estão relacionadas ao aumento de velocidade de máquina enquanto que, com a padronização de cartuchos, obteve-se uma sensível redução na quantidade de setups necessários.
Outros indicadores, além do IROG, devem ser utilizados para avaliar a evolução da eficiência operacional, tais como tempo médio de setup, quantidade de setup e tempo de atravessamento, por exemplo.
4. CONCLUSÃO
A Abordagem GPT constitui-se em um processo de melhorias contínuas, uma vez que a partir da análise dos Indicadores de Desempenho, novas melhorias podem ser propostas e implementadas.
Na indústria em questão foi demonstrada a disponibilidade da Encartuchadeira 02 a partir do efetivo gerenciamento do desempenho da Encartuchadeira 01, sem que fossem realizados investimentos significativos e proporcionando à indústria a possibilidade do desenvolvimento e lançamento de novos produtos que poderão ser embalados pela Encartuchadeira 02.
A Metodologia proposta neste trabalho, utilizando-se essencialmente dos conceitos da Teoria das Restrições e do Sistema Toyota de Produção, permite um gerenciamento dos Postos de Trabalho alinhado com o atingimento de resultados econômico-financeiros objetivos para as Empresas.
5. REFERÊNCIAS
ANTUNES, J. (1998) – Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração da Produção: Uma Discussão Sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção de Sistemas de Produção com Estoque Zero, Dissertação de Doutorado no PPGA/UFRGS, Porto Alegre.
SHINGO, Shigeo. (1996a) – O Sistema Toyota de Produção – Do Ponto de Vista da Engenharia de Produção.
ANTUNES, José Antônio Valle & KLIPPEL, Marcelo. (2001) – Uma Abordagem Metodológica para o Gerenciamento das Restrições dos Sistemas Produtivos: A Gestão Sistêmica, Unificada/Integrada e Voltada aos Resultados do Posto de Trabalho, Anais do XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP).
João Carlos Almendros de Oliveira, Altair FlamarionKlippel - Aumento da eficiência operacional através da abordagem de Gestão dos Postos de Trabalho (GPT).
1. OS BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DE CRONOANÁLISE – INTRODUÇÃO
De acordo com alguns estudiosos o estudo de tempos e movimentos determina a capacidade produtiva, obtendo comparação com a capacidade real, também auxiliando na organização dos processos, um instrumento que mensura a evolução e a cronoanálise é utilizada para saber o preço do minuto produtivo através da relação tempo padrão.
Nessa análise foi utilizado o método de cronometragem direta, identificando os principais processos de trabalho da empresa, tempo de realização do trabalho padrão e o estabelecimento de melhorias.
2. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Segundo o Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédia (PRONACI), para realização desse tipo de análise são necessários quatro pilares, os quais são: observação, registro de dados, destaque das criticidades e proposta de melhorias através de novos métodos. Para atender esses pilares é utilizado um procedimento que contém oito passo, que são: registro de informação sobre operação e operador; descrição do método; registro do tempo gasto pelo operador, ciclos a serem cronometrados; ritmo do operador; determinar tolerância e definir tempo padrão.
Após a tomada preliminar os dados devem ser colocados na Equação 1 para obtenção do número de ciclos (Peinado et al (2007) p. 98).
Equação (1): Formula para definir o número de ciclos a mensurar.
 
Onde:
N = Número de ciclos a serem cronometrados; 
Z = Coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada;
R = Amplitude da amostra;
Er = Erro relativo da medida;
d2 = Coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente;
 = Média dos valores das observações.
Na prática costuma-se utilizar o valor de (Z) Coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade entre 90% e 95% que deve ser estabelecido de acordo com a Tabela 2, e (Er) Erro relativo aceitável da medida variando entre 5% e 10%. Dos valores obtidos nas cronometragens preliminares obtém os valores de (R) Amplitude da amostra e de () Média dos valores das observações. Por fim estabelece o valor de (d2) Coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente que será obtido.
	Outro fator importante é avaliar o ritmo de trabalho, considerando que o operador possui instabilidades devido a alguns acontecimentos, por exemplo: inicio de expediente na segunda-feira; repreensão do superior; estar engajado em busca de um prêmio; bem treinado; desempenho consequente de melhor supervisão; cansaço; etc. Por isso, é importante validar o tempo através dessas variáveis, podendo ser elas maiores ou menores do que o indicado da cronometragem direta.
	Então, para isso, utilizamos o cálculo de tolerância indicada pela Equação (2) (Peinado et al (2007) p. 103).
Equação (2): Formula para cálculo do Fator de Tolerância.
 (2)
Onde:
FT = Fator de Tolerância;
P = Tempo de intervalo dado divido pelo tempo de trabalho.
Enfim, orienta-se que obtidos um número N de cronometragens válidas, três passos devem ser adotados:
a) Calcular a média das cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC);
b) Calcular o tempo (TN) conforme equação (3);
c) Calcular o tempo padrão (TP) conforme equação (4).
Equação (3): Formula para definir o número de ciclos a mensurar.
TN = TC x V (3)
Onde:
TN = Tempo Normal;
TC = Tempo Cronometrado.
V = Velocidade do Trabalhador.
Equação (4): Formula para definir o número de ciclos a mensurar.
TP = TN × FT (4)
Onde:
TP = Tempo Padrão;
TN = Tempo Normal;
FT = Fator de Tolerância.
3. ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso refere-se à implementação da Abordagem GPT na área de produção de uma indústria do setor de medicamentos e tem como objetivo aumentar sua eficiência operacional dos seus Postos de Trabalho, visando o aumento de produção gastando pouco.
Com base na análise acima foi feito o estudo de caso da fabricação de uma bolsa, muito importante destacar os pontos necessários para produção da bolsa, pois dessa forma é possível mitigar as perdas e obter melhorias em relação a tempo e demanda.
Ao aplicarmos cronometragem foi possível definir o tempo padrão para cada etapa do processo e estudo dos tempos. A partir das observações levantadas, é possível alocar operadores, realizar treinamentos, desenvolver o modelo padronizar as tarefas, definir a carga e aperfeiçoar indicadores de acordo com a necessidade para que seja obtida a melhora do processo. Portanto, é essencial utilizar engenharia de métodos para otimização e execução de todas e quaisquer atividades, independente de nicho.
Conversão do tempo em contagem sexagesimal
	1 minuto e 10 segundo
	1.17minutos
	1 + 10/60 = 1.17
	1 minuto e 20 segundo
	1.33 minutos
	1 + 20/60 = 1.33
	1 minuto e 30 segundo
	1.50 minutos
	1 + 30/60 = 1.50
	1 hora, 47 min e 15 seg
	1.83 horas
	1 + 47/60 + 15/360 = 1.83
Para efeitos deste estudo foram realizadas cinco tomadas de tempos preliminares a fim de definir a quantidade de ciclos a serem mensuradas. Foram obtidos os elementos da operação, os tempos para cada um, o tempo médio total, a amplitude, entre outros dados necessários para efetuar o cálculo que define a quantidade de ciclos que serão mensurados na tabela.
	Mensuração Preliminar de Tempos AMPLITUDE:1.43
	TEMPO MÉDIO:
22.46
	UNIDADES EXECUTADAS: 20
	UNIDADE DE MEDIDA:
Minuto
	ELEMENTOS
	VEL
	1
	2
	3
	4
	5
	M
	Cobrir Friso
	100%
	0,40
	0,03
	0,37
	0,40
	0,42
	0,32
	Cobrir Alça – Direita
	100%
	0,53
	0,58
	0,43
	0,58
	0,60
	0,55
	Cobrir Alça – Esquerda
	100%
	0,53
	0,50
	0,43
	0,58
	0,60
	0,53
	Colocar Friso na Boca
	100%
	0,47
	0,50
	0,63
	0,67
	0,82
	0,62
	Colocar Ziper na Boca
	100%
	1,02
	0,60
	1,05
	1,05
	0,98
	0,94
	Costurar a boca no fundo e unir alça
	100%
	2,43
	0,95
	2,40
	2,47
	2,43
	2,14
	Costurar a frente ao fundo da bolsa – Fazer anel
	100%
	2,43
	2,42
	2,42
	2,43
	2,42
	2,42
	Costurar zíper e friso ao bordado superior
	100%
	1,70
	2,37
	1,68
	1,70
	1,68
	1,83
	Colocar friso na tampa
	100%
	0,48
	1,60
	0,37
	0,47
	0,48
	0,68
	Unir bordado inferior ao superior
	100%
	2,70
	0,47
	2,75
	2,75
	2,73
	2,28
	Unir fundo ao bolso da frente e colocar etiqueta
	100%
	1,62
	2,77
	1,63
	1,62
	1,62
	1,85
	Unir bolsos laterais ao anel
	100%
	1,30
	1,67
	1,27
	1,30
	1,27
	1,36
	Acabamento
	100%
	2,58
	1,27
	2,55
	2,58
	2,53
	2,30
	Colocar friso e forro
	100%
	1,63
	1,60
	1,58
	1,58
	1,63
	1,61
	TEMPO TOTAL
	
	22,60
	21,57
	22,25
	22,88
	23,00
	22,46
Com base nas definições estudadas, buscando uma confiabilidade de 95% e um erro de apenas 5%, o valor obtido deve ser arredondado para 1, pois apenas uma medição é suficiente para determinação do tempo padrão.
Em seguida foi feita a cronometragem válida de cada elemento do ciclo, os valores dos índices de velocidade e de Tolerância aplicados aos elementos.
	ELEMENTOS
	VEL
	1
	M
	Cobrir Friso
	100%
	0,03
	0,03
	Cobrir Alça – Direita
	100%
	0,58
	0,58
	Cobrir Alça – Esquerda
	100%
	0,50
	0,50
	Colocar Friso na Boca
	100%
	0,50
	0,50
	Colocar Ziper na Boca
	100%
	0,60
	0,60
	Costurar a boca no fundo e unir alça
	100%
	0,95
	0,95
	Costurar a frente ao fundo da bolsa – Fazer anel
	100%
	2,42
	2,42
	Costurar zíper e friso ao bordado superior
	100%
	2,37
	2,37
	Colocar friso e forro no bolso
	100%
	1,72
	1,72
	Tempo Total
	
	11,39
	11,39
4. CONCLUSÃO
Concluímos portanto, que o índice de tolerância é de 1,09. Através dessa análise podemos calcular o tempo padrão para confecção da bolsa e onde estão os pontos críticos. Para eficiência do processo será necessário alocar pessoas para a parte de costura, pois é a etapa mais onerosa e será necessário a ministração de cursos para que as mão de obra seja mais qualificada nessa parte da demanda. 
5. REFERÊNCIAS
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgar 
Blücher, 1977.
COSTA. F. N. et al. Determinação e análiseda capacidade produtiva de uma empresa de cosméticos através do 
estudo de tempos e movimentos. In: Encontro Nacional de Engenhar de Produção – ENEGP, XXIII., 2008, Rio 
de Janeiro. Anais eletrônicos... Rio de Janeiro. ENEGEP, 2008. Disponível em: < 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_sto_069_496_10717.pdf >. Acesso em 11 de fev. 2015.
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